CASO INTERNACIONAL 8.

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GM (General Motors): Motores Generales, Motores Generosos o Motores del Gobierno 1. Qu debi hacer GM despus de la Banca-rota? Actuar como los fabricantes japoneses en Estados Unidos, es decir, no estar agobiados por los costos del pago generoso. Al ceder a los pagos debi actuar rpidamente, al crear autos que no gastaran demasiado combustible, bajar precios; de este modo obtendra clientes y crecimiento en el mercado. 2. Cules son las demandas gubernamentales de la administracin Obama? El fabricante automotriz ms grande del mundo solicit proteccin como parte de un plan del gobierno de Barack Obama para reducirla a un tamao sostenible y darle al gobierno estadounidense una participacin mayoritaria de propiedad. El gobierno tendr una participacin de 60% en la empresa y un papel sin precedentes en su reorganizacin. Funcionarios de la Casa Blanca informaron que el gobierno federal inyectar 30 mil millones de dlares a GM, que ya recibi 20 mil millones del dinero de los contribuyentes, para ayudar a su re-estructuracin mientras est en el tribunal de bancarrotas. 3. Si GM produjera un auto competitivo en precio(a un menor precio que los competidores de su rango), comprara usted uno?, por qu? Si, en primer lugar porque sera un auto competitivo, es decir, cumplira con mis necesidades y gustos, en segundo lugar sera a un menor precio que los dems, sera econmico y as ayudara mucho a nuestra economa. INVESTIGACIN EN INTERNET

Organizacin Matricial
Una organizacin matricial se basa en el concepto de que las relaciones horizontales y transversales a travs de la organizacin son tan importantes como las relaciones verticales tradicionales dentro de una organizacin funcional. La estructura matricial se ve como una intrincada cuadrcula donde personas y roles se entretejen, a la hora de tener que prestar servicios, con las funciones, los proyectos y los procesos laterales a lo largo del negocio. Trabajar en estructuras dinmicas y flexibles en entornos complejos requiere de excelentes habilidades de direccin matricial de lo que denominamos "Saber Influenciar sin tener Autoridad, especficas y prcticas que permitan a directivos, ejecutivos y a los miembros de sus equipos trabajar en una estrecha colaboracin a travs de los distintos niveles y lneas organizativas, geogrficas y culturales, con el fin de satisfacer las necesidades, en la mayora de los casos diversas y complejas, de sus clientes.

Las creencias, los comportamientos, las conductas, los conocimientos y las habilidades tradicionales de trabajo en estructuras jerrquicas de tipo funcional son muy diferentes a las necesarias para el trabajo Se piensa con frecuencia que las herramientas de diagnosis y los modelos de liderazgo y de trabajo en equipo tradicionales se pueden readaptar y extrapolar para realizar el trabajo con las exigencias que precisan las empresas y organizaciones actuales, lo cual supone no entender la diferencia entre las prcticas de la direccin matricial "multidisciplinares y la jerrquica o funcional. Desde una perspectiva de liderazgo, las principales diferencias entre los dos tipos de estructuras operativas se pueden resumir as:

Unidad Estratgica de Negocio Una unidad estratgica de negocio es un conjunto de actividades o negocios homogneo desde un punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entonces considerar la empresa como un conjunto de varias unidades estratgicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. El concepto de unidades estratgicas de negocio surge en los aos setenta cuando la empresa General Electric, dada su diversificacin -10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como centros de beneficios- define unidades de anlisis diferentes de las existentes hasta ese momento para facilitar el Dos son los enfoques o propsitos de las unidades estratgicas de negocio: 1.- En un caso se las puede considerar como unidades de anlisis, surgidas para facilitar la reflexin, las cuales se espera que permitan delimitar mejor la estrategia competitiva que pueda tener ms xito en cada tipo de actividad

o negocio. A este enfoque de definicin de las UEN lo podemos denominar de formulacin de estrategias, al predominar este aspecto en el establecimiento de las mismas. 2.- Segn el otro enfoque, las UEN se consideran como unidades organizativas, con actividades y funciones propias relativas a un conjunto de negocios que presentan una suficiente homogeneidad estratgica. A este modo de entender las UEN lo denominaremos de implantacin de estrategias, pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia lo que importa. PERFIL ESTRATEGICO El perfil estratgico de la empresa es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la empresa EMPRESA A COMPETIDORA B COMPETIDORA C