TEMA 13: 13: EL EL DESARROLLO DESARROLLO DE DE TEMA ESTRATEGIAS. LA LA DIRECCIN DIRECCIN ESTRATEGIAS.

ESTRATGICA ESTRATGICA

Curso 2005/2006

BIBLIOGRAFA

ANSOFF, H.I. La estrategia de la empresa. Pamplona: EUNSA, 1976. BENAVIDES VELASCO, C.A. Estrategia empresarial. Cua-dernos de CC. Econmicas y Empresariales, n 20, ao 1989/90, pp. 257-272. BUENO CAMPOS, E. Direccin Estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos. Madrid: Pirmide, 1987. BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. La direccin eficiente. Madrid: Pirmide, 1990. BUENO CAMPOS, E. Curso bsico de Economa de la Empre-sa. Un enfoque de organizacin. Madrid: Pirmide, 1993. DIEZ DE CASTRO, E. y MARTIN JIMENEZ, F. En torno al concepto de estrategia. En: Tendencias actuales en Administracin de Empresas. Sevilla: Departamento de Administracin de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla, 1992. Captulo III. MENGUZZATO BOULARD, M. y RENAU PIQUERAS, J.J. La Direccin Estratgica de la empresa. Barcelona: Ariel, 1991. OHMAE, K. La mente del estratega. Madrid: McGraw-Hill, 1990. ORBEGOZO, J.I. Cmo mejorar los resultados de la empresa. Bilbao: APD, 1983. Captulo 6. ORBEGOZO, J.I. Dirigir estratgicamente. Valencia: CISS, 1994. ORTIGUEIRA BOUZADA, M. Administraciones Pblicas: Teora bsica de las auditoras de gestin. Huelva: Publicaciones del CUR, 1987. PETERS, T.J. y WATERMAN, R.H. En busca de la excelen-cia. Barcelona: Plaza & Jans, 1984. PETERS, T. Y AUSTIN, N. Pasin por la excelencia. Barcelona: Folio, 1986. PORTER, M.E. Ventaja competitiva. Mxico: CECSA, 1987. PORTER, M.E. Estrategia competitiva. Mxico: CECSA, 1985. Captulo 2. PMPIN, C. y GARCIA ECHEVARRIA, S. Estrategia empresarial. Madrid: Daz de Santos, 1993. Captulo 4. RENAU PIQUERAS, J.J. Administracin de empresas. Una visin actual. Madrid: Pirmide, 1985. STEINER, G.A. Planificacin de la alta direccin. Pamplona: EUNSA, 1979. VARGAS, A.; MARIN, P. y GRAVALOS, M.A. Algunas refle-xiones acerca de la excelencia cooperativa. En: La reconstruccin de la empresa en el nuevo orden econmico. VIII Congreso Nacional y IV Congreso Hispano-Francs de AEDEM. Cceres, 1994. Vol. 1, pp. 1053-1064.

OBJETIVOS

Una vez que la alta direccin de la empresa determina los resultados finales deseados, sus objetivos, el siguiente paso dentro de la funcin planificadora consiste en decidir cundo y cmo alcanzarlos, es decir, en establecer la estrategia a seguir, es por lo que nuestro objetivo en este tema va a ser definir la estrategia, como las estrategias ms habituales, as como ver en que consiste la Direccin Estratgica.

CONTENIDO

Introduccin. El concepto de estrategia. Elementos y contenido. La direccin estratgica. Concepto. La direccin estratgica. Proceso. La direccin estratgica. Ejemplo. Decisiones Estratgicas. La estrategia en sus distintos niveles. El planteamiento de Ansoff. El enfoque de Porter: estrategias competitivas. Un enfoque integrador

1. INTORUDUCCIN

Realidad Compleja Empresa

Enfoque sistmico

Subs. Direccin

Pensamiento Director que proporciona coherencia interna y externa a los elementos del sistema para la consecucin de los objetivos Funcin: MANAGEMENT O ADMN.

1. INTRODUCCIN

Funcin: MANAGEMENT O ADMN. Fijacin y logro de los objetivos empresariales

CRIT. OPERATIVOS + CRIT. ESTRATGICO

Quin desempea esa funcin? Qu se le pide hoy al empresario moderno? Qu aptitudes debe reunir para desempear esa funcin?

1. INTRODUCCIN

CONCEPCIN CLSICA

EL EMPRESARIO COMO CAPITALISTA O PROPIETARIO

CONCEPCIN MODERNA

EL EMPRESARIO COMO LIDER Y ESTRATEGA

PRINCIPALES FUNCIONES

INNOVACIN

LIDERAZGO

ESTRATEGIA

1. INTRODUCCIN

CLARA APTITUD DE LIDERAZGO Y CAPACIDAD EMPRESARIAL

CAPACIDAD NEGOCIADORA Y DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

EXPERTO ESTRATEGA DOTES DE ORGANIZACIN

APTITUDES DEL DIRECTIVO

ESPECIAL ORIENTACIN AL MERCADO Y HACIA EL CLIENTE FACILIDAD Y HABILIDAD EN LA COMUNICACIN

1. INTRODUCCIN

PLANIFICAR: Determinar un plan de Accin ORGANIZAR: Estructurar y coordinar las actividades para cumplir los objetivos INTEGRAR LOS RR.HH.: elegir a los individuos competentes para los puestos de la organizacin DIRIGIR LOS RR.HH.: guiar las acciones hacia los objetivos CONTROLAR: asegurar una progresin hacia los objetivos con arreglo al plan

1. INTRODUCCIN

1. Carcter SECUENCIAL y REPETITIVO 2. La secuencia no tiene que seguirse estrictamente - Anlisis de problemas 3. FUNCIONES CONTNUAS - Toma de decisiones - Comunicacin

La ESTRATEGIA es una de las claves de la moderna administracin empresarial. La aptitud de ESTRATEGA es una cualidad del directivo moderno. La estrategia tiene una componente tcnica y otra humana. El desarrollo de estrategias forma parte de la planificacin empresarial.

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO

La estrategia como proceso interactivo entre la empresa y su entorno. Planteamiento de objetivos a largo plazo -> compromete recursos actuales y futuros Conlleva el establecimiento de polticas y objetivos a corto plazo. Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO

Campo de Management mixto arteciencia

La estrategia se hace en la cpula de la organizacin

La estrategia requiere requiere asignacin de recursos

La estrategia se concibe como un intento delimitado a priori

Diz de Castro y Martn Jimnez (1992) La E ha de tener en cuenta las relaciones /capacidades entorno-empresa

La E determina cursos de accin alcanzar objetivos

La estrategia se construye para alcanzar unos objetivos bsicos

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO

Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa. Carcter aprioristico. Se hace en la cpula de la direccin. Carcter formalizado y explcito. Proceso interactivo entre la empresa y su entorno. Implica un planteamiento de objetivos a largo plazo. Conlleva el establecimiento de polticas y objetivos a corto plazo. Compromete los recursos actuales de la empresa y los que vaya a generar en el futuro. Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa. Es un campo entre la ciencia y el arte.

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO

Estrategia DELIBERADA

Estrategia INTENTADA

Estrategia REALIZADA

Estrategia NO REALIZADA

Estrategia EMERGENTE

Estrategia Intentada: aquella intencional, pensada con anticipacin. Estrategia Realizada: secuencia de decisiones que muestra consistencia en el tiempo, sea intencionada o no. Estrategia Emergente: parte de la estrategia realizada que nunca fue intentada. Estrategia Deliberada: parte de la estrategia intentada que se realiza. Estrategia no Realizada: parte de la estrategia intentada que nunca llega a ponerse en marcha

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO

LOS QUE PIENSA PARTICIPAR LA EMPRESA

CAMPO DE ACTIVIDAD: CONJUNTO DE NEGOCIOS EN

- PRODUCTO - MERCADO - Necesidad que cubre - Tecnologa que utiliza

NEGOCIO

HABILIDADES, ACTUALES Y POTENCIALES, QUE POSEE Y DOMINA LA EMPRESA

CAPACIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y

EMPRESA QUE PUEDEN PROPORCIONARLE UNA POSICIN DEFENDIBLE FRENTE A SUS COMPETIDORES

VENTAJAS COMPETITIVAS: CARACTERSTICAS DE LA SINERGIA: EFECTO MULTIPLICADOR, EFECTO DEL

EQUILIBRIO ENTRE LOS ELEMENTOS ANTERIORES

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA. CONCEPTO

ESTRATEGIA Cambio deseado EMPRESA HOY EMPRESA MAANA 1. Informacin limitada e incierta sobre la evolucin del entorno y las intenciones de la competencia. 2. Recursos limitados 3. Necesidad de coordinar las acciones en el tiempo y en el espacio

FACTORES CONDICIONANTES Y LIMITANTES

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA. CONCEPTO

Ineficacia de las tcnicas de gestin aplicadas hasta el momento. Tendencia a perseguir soluciones parciales y a c/p. Crisis interna y tensin en el grupo directivo.

ESTRATEGIA SOLUCIN

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA. CONCEPTO

DIRECCIN POR CONTROL

- Presupuestos - Control Financiero

DIRECCIN POR EXTRAPOLACIN

- Planificacin a largo plazo

PLANIFICACIN ESTRATGICA

DIRECCIN ESTRATGICA

- Direccin por anticipacin al cambio

- Problema Estratgico
PENSAMIENTO ESTRATGICO

- Seales dbiles

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA. CONCEPTO

La DIRECCIN ESTRATGICA es el instrumento que hace posible la adecuacin de la empresa a los cambios del medio en que se desenvuelve. Pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible. ACTITUD ESTRATGICA POSTURA ESTRATGICA PROBLEMA ESTRATGICO PENSAMIENTO ESTRATGICO

4. LA DIRECCIN ESTRATGICA. PROCESO

ANALISIS ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA

CONTROL ESTRATGICO

DIRECCIN ESTRATGICA. PROCESO

DIRECCION ESTRATEGICA Organizacin del proceso Fines y Misiones (Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio) ANALISIS ESTRATEGICO F Anlisis Anlisis O Externo Interno R M Atractivo Posicin Comp. U Oportunidades Puntos fuertes y y L Amenazas Puntos dbiles Problema Estratgico A C Retos e Impactos I O Generacin de escenarios

DIRECCIN ESTRATGICA. PROCESO

PLANIFICACION ESTRATEGICA Objetivos Formulacin y evaluacin de alternativas estratgicas Seleccin de la estrategia I M Planificacin P (Elaboracin del plan estratgico L y planes contingenciales) A N T A Organizacin C I O N Direccin C CONTROL ESTRATEGICO O N T Control R O L

5. LA DIRECCIN ESTRATGICA. EJEMPLO

Esquema general de planificacin en IBERIA

6. DECISIONES ESTRATGICAS

Al adoptarla cambia algn aspecto esencial de la naturaleza de la empresa, como su producto, su mercado, su tecnologa y/o su estructura organizacional Da lugar a que la empresa sea distinta en el futuro Toma como base los fines y misiones de la empresa

DECISIN INFORMACIN CONTROL ACCIN

6. DECISIONES ESTRATGICAS

FASE

DECISIONES OPERATIVAS

DECISIONES ESTRATGICAS

Informacin

Poco concreta y de procedencia Concreta y en poder de la informal (experiencia, intuicin, empresa (procedencia formal) contactos personales, informacin de medios especializados, etc.) Los recursos a tener en cuenta Compromete los recursos actuales son los disponibles en el y futuros de la empresa momento de tomar la decisin Son difciles de evaluar, ya que ha Los resultados son fcilmente de pasar cierto tiempo y el evaluables. El control es cierto resultado que se pretende puede y en poco tiempo no ser preciso.

Accin

Control

6. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES

Estrategia Corporativa

Estrategia Negocio A

Estrategia Negocio B

Estrategia Negocio C

Polticas Compras
Produccin

Ventas Finanzas Personal

Anlisis Interno Anlisis del Entorno Objetivos Generales

MERCADOS ACTUALES PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS

MERCADOS NUEVOS

Penetracin en Desarrollo del el mercado mercado Desarrollo del Diversificacin producto

MERCADOS ACTUALES PRODUCTOS ACTUALES

Penetracin en el mercado

A. Atraer nuevos clientes que an no usan el producto B. Arrebatar clientes a la competencia C. Aumentar el uso de los productos por parte de los clientes actuales

Intensificacin Relanzamiento Imitacin Reduccin de costes y precio

MERCADOS NUEVOS PRODUCTOS ACTUALES

Desarrollo del mercado

A. Segmentacin del mercado B. Introduccin de nuevos mercados geogrficos

Ampliacin del mercado

Nuevos canales de distribucin

Nuevos sectores de compradores Nuevas posibilidades de utilizacin

MERCADOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS

Desarrollo del producto

A. Cambiar algunas caractersticas del producto (tamao, presentacin, precio,...) B. Producto nuevo

Nuevos productos Nuevas lneas de productos

MERCADOS NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS

Diversificacin

MERCADOS ACTUALES PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS

MERCADOS NUEVOS

Expansin Diversificacin

ESTRATEGIA Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin que permita enfrentarse con xito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversin
COMPETIDORES ACTUALES PRODUCTOS SUSTITUTOS COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

CLIENTES

Exclusividad percibida por el cliente

Posicin de bajos costes

Amplio (todo el LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN sector) COSTES Reducido (slo ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN un segmento)

LIDERAZGO LIDERAZGO EN EN COSTES COSTES

REQUISITOS

MENORES MENORES COSTES COSTES

MENORES MENORE PRECIOS PRECIOS

Instalaciones capaces de producir grandes cantidades de forma eficiente Reducciones de costes basadas en la experiencia Acceso favorable a materias primas Rgidos controles de costes Optimizacin de costes en reas como I+D, fuerza de ventas, publicidad, distribucin,...

LIDERAZGO LIDERAZGO EN ENCOSTES COSTES ELEVADA CUOTA DE MERCADO ALTA PRODUCTIVIDAD FUERTE CONTROL DE COSTES TECNOLOGA PUNTA

CENTRARSE EN POCOS PRODUCTOS

COMPETIDORES ACTUALES: obtencin de rendimientos superiores al promedio

LIDERAZGO LIDERAZGO EN ENCOSTES COSTES

PRODUCTOS SUTITUTOS: posicin favorable

NOS DEFIENDE DE...

NUEVOS COMPETIDORES barrera al ingreso

COMPRADORES PODEROSOS: menor ser el impacto de una cada de los precios

PROVEEDORES PODEROSOS menor ser el impacto de un

LIDERAZGO LIDERAZGO EN ENCOSTES COSTES

MERCADOS CRECIENTES

COMPRADORES POCO SOFISTICADOS QUE DECIDEN POR PRECIO

LIDERAZGO EN COSTES RECURSOS Y APTITUDES - Inversi n de capital sostenida y acceso favorable a los mercados financieros. - Aptitudes especiales de ingeniera de procesos. - Intensa supervis i n del trabajo y las operaciones. -Productos diseados para ser fabricados fcilmente. - Bajo coste de distribuci n. REQUISITOS ORGANIZATIVOS - Control de costes estricto. - Informes de control detallados y frecuentes. - Organizacin y responsabilidades claramente definidas. - Incent ivos basados en el cumplimiento de objet ivos cuant itativos. RIESGOS O LIMITACIONES - Cambio tecnolgico que elimine la experiencia o inversi n efectuada. - aprendizaje fcil y rpido de los co mpet idores. - Anquilosamiento del producto o del market ing. - Inflaci n de costes que anule los diferenciales de precios.

DIFERENCIACIN
Ofreciendo un producto que sea percibido en el mercado como nico, distinto de los de la competencia

MARKETING

INNOVACIN

DIFERENCIACIN
Imagen de marca Tecnologa SE SE BASA BASA EN EN Diseo Servicio al cliente Distribucin

DIFERENCIACIN

DIFERENCIAL DE PRECIO

DIFERENCIACIN

la lea COM S E s l ta AL de lo o d y PET U i nic la IDO CT ltad prec A os nec a l S e a l de esi RES E la d R s a ali dad PO DO ido a bilid en I i T ta de l TEN s b E n e nu an MP nto d or se evo za CIA O n C mie s in r pr LE e m gre odu S la s y s i a nte sos cto e s i cl

les b a r TES compa io N c IE CL ativas al pre tern nsibles l a de o s s e n e c re n men y so

DEFENSA

men PR o s sen OVEE s i b les a DORE d e l os i l incre S n p u ts mento

FRENTE A...
PRODUCTOS SUSTITUTOS

D IF E R E N C IA C I N R EC U RSO S Y A PTI TU D ES - Impo rt ant es apt it u des e n market ing y e n inge nier a d e pro du cto s. Fuert e in ver s i n en I+D . - P rest ig io e n ca lidad y t ecno lo g a. - A mp lia co o peraci n de lo s cana les d e d ist ribuc i n. - Larg a t radic i n e n e l sect o r, o co mbinac i n d e ap t it u des n ica o bt en ida e n ot ras act iv idade s e mpre sar ia les. R E Q U IS IT O S O R G A N I ZA T I V O S - Coo rdinac i n e nt re la s fu nc io nes d e I+D , desarro llo de pro du cto s y market ing. - M ed ic io nes e ince nt ivo s sub jet ivo s. - C apac idad p ara perc ibir e l mercado y sus ca mb io s. - E st ru ct ura o rganizat iva adecu ad a p ara est imu lar y pre miar la creat ivid ad. R IE S G O S O L IM I T A C IO N E S - Co mp et enc ia e n p rec io s de p ro d ucto s q ue s igu e n una est rat egia d e co st e g lo ba l m n imo . - Lo s co mprado res deja n d e ap rec iar lo s fact o res de d ifere nc iac i n. - A med id a q ue la indu st ria madura, la im it ac i n redu ce la d ifere nc ia c i n p erc ib ida.

Consiste Consiste en en enfocarse enfocarse sobre sobre un un grupo grupo de de compradores compradores especfico especfico o o un un mercado mercado geogrfico geogrfico concreto concreto

SE BUSCA Alcanzar una estrategia de diferenciacin o de liderazgo en costes en un mercado limitado

Nos defiende frente a las fuerzas competitivas en la forma expuesta para la diferenciacin o el liderazgo en costes

ESPECIALIZACIN RECURSOS Y APTITUDES - Recursos y aptitudes de especial aplicacin e inters en el rea de actuacin de la empresa. - dominio de la tecnologa relevante y de la ingeniera del producto. - cApacidad de marketing. - Habilidad en el uso de recursos limitados. REQUISITOS ORGANIZATIVOS - Estructura organizativa flexible y eficiente. - cultura empresarial muy atenta a sus reas de especiaclizacin (productos y mercados). - Elevada coordinacin entre fundciones. - Rpida respuesta en el entorno. RIESGOS O LIMITACIONES - Las diferencias en costes con empresas no especializadas son tan amplias que eliminan las ventajas de la especializacin. - El mercado en el que la empresa se especializa reduce sus diferencias con el mercado global. - Otros competidores se especializan en parte del mercado de la empresa ya especializada.

DIFERENCIAS EN LAS CINCO FUERZAS ENTRE SEGMENTOS

COMPRADORES

VARIEDADES DE PRODUCTOS

Amenaza de movilidad

Poder de proveedor

Rivalidad de segmento

Poder de comprador

Amenaza de sustitutos

BASES PARA LA SEGMENTACIN DE UN SECTOR INDUSTRIAL

VARIEDAD DE PRODUCTOS TIPO DE COMPRADOR CANAL DE DISTRIBUCIN UBICACIN GEOGRFICA DEL COMPRADOR

PRODUCTO - Tamao - Precio - Caractersticas - Tecnologa - Diseo - Insumos - Envase - Desempeo - Nuevo/Reemplazo - Producto/Servicio Equipos Auxiliar - Paquete/No Paquete

COMPRADOR INDUSTRIALES - Sector Industrial - Estrategia - Sofisticacin tecnolgica - FEO/Usuario - Integracin - Unidad de toma de decisiones - Tamao - Propiedad - Fortaleza financiera - Patrn de pedidos CONSUMIDORES - Demografa - Estilo de vida - Idioma - Decisor - Ocasin de compra

DISTRIBUCIN - Directa/Distribuidores - Envo - Directo/Minoristas - Distribuidores/Estantes - Tipos de Distribuidores - Exclusivos/No Exclusivos

UBICACIN - Localidades, Regiones Pases - Clima - Etapa de Desarrollo - Uniones Aduaneras

Identificar las variables de segmentacin relevantes Reducir el nmero de variables Determinar las categoras discretas para cada variable Unir las variables correlacionadas Graficar matrices de segmentacin con pares de variables Eliminar los segmentos nulos Crear matrices de segmentacin combinadas Probar las matrices colocando competidores en ellas

ATRACTIVO DE LOS SEGMENTOS

INTERRELACIN ENTRE SEGMENTOS

SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Fuerza de ventas Publicidad Logstica externa Pruebas Ensamble Fabricacin de componentes Fabricacin de componentes Logstica interna I+D especfica del segmento I+D en la familia de productos

Fuerza de ventas Publicidad

Pruebas

Fabricacin de componentes

I+D especfica del segmento

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
EN RG MA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

FABRICACIN DE COMPONENTES
ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA

MA R G EN

LOGISTICA INTERNA

ENSAMBLE

LOGISTICA EXTERNA

PUBLICIDAD

SERVICIO

PRUEBAS

FUERZA DE VENTAS

ACTIVIDADES DE VALOR COMPARTIDAS ACTIVIDADES DE VALOR ESPECFICAS DEL SEGMENTO ACTIVIDADES DE VALOR PARCIALMENTE COMPARTIDAS

INTERRELACIONES ENTRE SEGMENTOS

BENEFICIOS En costes En diferenciacin

COSTES De coordinacin De compromiso De inflexibilidad

FACTIBILIDAD DE ENFOCARSE EN NUEVOS SEGMENTOS

Cuando el ajuste se hace menos costoso

El segmento crece lo suficiente como para superar los coste fijos de servirlo Busca economas de escala geogrficas

La empresa aprovecha interrelaciones con otros segmentos

Frente a competidores

Contra imitadores

SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Frente a la sustitucin

SOSTENIBILIDAD FRENTE A COMPETIDORES

Las diferencias caen con el tiempo

Si la cadena de valor se vuelve demasiado cara frente a la estandarizada

SE EROSIONA CUANDO

El avance tecnolgico reduce los costes de compromiso

Aumenta la capacidad de madurar interrelaciones

Frente a competidores

Contra imitadores

SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Frente a la sustitucin

TRAMPAS TRAMPAS Y Y OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES PARA PARA ENFOCADORES ENFOCADORES Y COMPETIDORES COMPETIDORES DE DE OBJETIVOS OBJETIVOS AMPLIOS AMPLIOS
Las estrategias de enfoque deben implicar costes de transaccin para los competidores Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial puede ser una oportunidad Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva

Las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a demasiados segmentos

Los segmentos relevantes y la amplitud de objetivo deben ser examinados continuamente

Las nuevas tecnologas estn cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin

TRAMPAS TRAMPAS Y Y OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES PARA PARA ENFOCADORES ENFOCADORES Y COMPETIDORES COMPETIDORES DE DE OBJETIVOS OBJETIVOS AMPLIOS AMPLIOS
Logre pocas ventajas de las interrelaciones LAS EMPRESAS DE OBJETIVOS AMPLIOS CON FRECUENCIA SIRVEN A DEMASIADOS SEGMENTOS

Obligada a modificar su estrategia

Segmento poco atractivo

Potencial de ventas y crecimiento limitado

No es necesario para bloquear

TRAMPAS TRAMPAS Y Y OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES PARA PARA ENFOCADORES ENFOCADORES Y COMPETIDORES COMPETIDORES DE DE OBJETIVOS OBJETIVOS AMPLIOS AMPLIOS
Las estrategias de enfoque deben implicar costes de transaccin para los competidores Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial puede ser una oportunidad Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva

Las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a demasiados segmentos

Los segmentos relevantes y la amplitud de objetivo deben ser examinados continuamente

Las nuevas tecnologas estn cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin

Liderazgo en costes

Diferenciaci n

Mantenimiento

Crecimiento

Reestructuracin

Interno

Externo

Expansi n

Diversificaci n

De Productos

De Mercados

Concntrica

Conglo merada

Integracin Vertical

Integracin Horizontal

ESTRATEGIAS DE CRECIMENTO De Productos De Mercados Concntrica Conglomerada De Productos De Mercados Concntrica Conglomerada

Ventaja Competitiva Liderazgo en costes Diferenciacin

Expansin Interno Diversificacin

Expansin Externo Diversificacin