Practic As 2009

Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Organizacin y Mtodos Administrativos
Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Departamento de Ciencias de la Administracin
ORGANIZACIN Y MTODOS ADMINISTRATIVOS

Ao 2009
Montevideo, marzo de 2009
Oficina de Apuntes del CECEA
NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 3 PROGRAMA Y BIBLIOGRAFA DE LA MATERIA .................................................. 5 REGLAMENTO DE APROBACIN DE CURSO....................................................... 15 FICHA DEL ESTUDIANTE ......................................................................................... 17 FICHA DEL GRUPO DE TRABAJO ........................................................................... 18 TAREAS PROFESIONALES DEL LIC. EN ADMINISTRACIN - CONTADOR ... 19 CRONOGRAMA DE CLASES TERICAS AO 2009 ...................................... 21 DAS/TEMAS/DOCENTES ...................................................................................... 21 CRONOGRAMA DE CLASES PRCTICAS AO 2009 ................................... 23 CLASE PRCTICA N 1........................................................................................... 24 EL PROYECTO DE MARTINA. Caso de Estudio ............................................ 24 CLASE PRCTICA N 2........................................................................................... 26 SHOWTIME S.A. Caso de Estudio .................................................................... 26 CLASE PRCTICA N 3........................................................................................... 29 PASTAS MASTRNGELO. - Caso de Estudio .................................................... 29 CLASE PRCTICA N 4........................................................................................... 33 ARTE S. A. Caso de Estudio.................................................................................. 33 CLASE PRCTICA N 5........................................................................................... 36 LA VACA S.A - Caso de Estudio: ......................................................................... 36 CLASES PRCTICAS N 6 Y 7 ............................................................................... 39 JOTA S.A. - Caso de Estudio: ................................................................................ 39 CLASE PRCTICA N 8........................................................................................... 42 EFE - Caso de Estudio .......................................................................................... 42 CLASE PRCTICA N 9........................................................................................... 45 COLEGIO 19 DE JUNIO - Caso de estudio....................................................... 45 CLASE PRCTICA N 10......................................................................................... 48 AUXILIO AUTOMOVILISTA - Caso de Estudio ................................................ 48 CLASES PRCTICAS N 11 Y 12 ........................................................................... 55 MEDIAFINA S.R.L. Caso de Estudio: .................................................................. 55 CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES ....................................................................... 58 N 1: BOLSAS S.R.L. - 1 parte ............................................................................. 58 N 2: BOLSAS S.R.L - 2 parte ............................................................................. 60 N 3: PAPELITOS S.A. .......................................................................................... 62 N 4: POSEIDN S.A. ........................................................................................... 65 N 5: MDICA S.A. ............................................................................................... 69 N 6: LATUR S.A. ................................................................................................. 72 N 7: PILARES S.A................................................................................................ 75 N 8: FOLDER S.A. ............................................................................................... 79 N 9: BACO S.A. ................................................................................................. 82 N 10: MOLINO SAN JAVIER ............................................................................. 84 N 11: DIRECCION GENERAL IMPOSITIVA .................................................. 86 N 12: CAJA DE JUBILACIONES Y PENSIONES BANCARIAS ..................... 89 N 13: MADERAS SRL ......................................................................................... 91
INTRODUCCIN La presente publicacin tiene como objetivo facilitar a los estudiantes de 2 ao el material didctico que se utilizar en el curso prctico de Organizacin y Mtodos Administrativos 2009. Este documento contiene adems, el programa de estudios de la asignatura, el reglamento de aprobacin de la materia, as como tambin diversos casos de estudio utilizados en revisiones y exmenes de aos anteriores. De esta manera los estudiantes podrn disponer de material complementario para un mejor aprendizaje. En la pgina web de la Facultad, en el sitio correspondiente a la Ctedra http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym , se pueden consultar los cronogramas del curso terico y del curso prctico 2009. El enfoque del curso 2009 se inscribe en una concepcin educativa que considera al estudiante como el sujeto responsable de su propio aprendizaje. Desde esta concepcin la tarea del docente consiste en orientar el proceso de aprendizaje hacia el estudio autnomo, hacia el aprender a aprender, hacia el aprender a pensar, hacia el desarrollo del pensamiento crtico, del anlisis, de la sntesis y de la actitud investigadora. Un aprendizaje que posibilite al estudiante relacionar lo terico con lo prctico, el conocimiento acadmico con situaciones de la vida real, para el logro de los respectivos perfiles profesionales de las carreras de Contador Pblico, Licenciado en Administracin Contador y Licenciado en Estadstica. Es importante destacar que en este enfoque educativo se considera bsico que el estudiante tome conciencia de la importancia que tiene la asistencia a las clases, el compromiso y la dedicacin, junto con la conviccin que su aprendizaje no debe quedarse en un saber acadmico y menos en una memorizacin y repeticin de los apuntes o de resmenes de textos. Por el contrario el estudiante debe ir ms all y orientar el aprendizaje a su desarrollo personal, a la vez que va logrando el perfil profesional. Este enfoque didctico intenta promover en el estudiante el aprender por s mismo y superar la costumbre de faltar a clase y recurrir al estudio de fotocopias de apuntes de compaeros o de otras fuentes, propio de un aprendizaje memorstico y superficial. La reducida cantidad de clases prcticas exige un alto grado de compromiso de los docentes y de los estudiantes para lograr los mejores resultados de un proceso de enseanza-aprendizaje en el que todos estaremos involucrados. Resulta imprescindible entonces, que los estudiantes concurran a cada una de las clases prcticas habiendo estudiado previamente, la bibliografa indicada en el programa de estudios y habiendo realizado las tareas de anlisis y aplicacin propuestas por el docente en su respectivo grupo. De lo contrario, el escaso tiempo disponible impedir en forma significativa, asegurar el mnimo nivel de anlisis, comprensin y aplicacin de nuevos conocimientos as como la integracin de habilidades especficas, actitudes y valores. La ctedra dispone de una direccin de correo electrnico: oym@ccee.edu.uy, a travs de la cual nos comunicamos con los estudiantes.
Colaboraron en la preparacin de los materiales que se utilizarn en el curso prctico 2009 los Profesores Cr. Daniel Garbarino, Cra. Gabriela Pintos Tras, Cr. Javier Mari, Cr. Enrique Machado, Cra. Miriam Pereyra y Cra. Patricia Crosa.
Cr. Walter Prez Decarolis Profesor Titular
Marzo de 2009
PROGRAMA Y BIBLIOGRAFA DE LA MATERIA 1. FUNDAMENTACIN La materia Organizacin y Mtodos Administrativos plantea el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas administrativos de las organizaciones, con nfasis en los aspectos metodolgicos de los procesos de reorganizacin y en las tcnicas de anlisis y diseo organizacional, de modo de posibilitar el logro de los objetivos de las organizaciones en condiciones de eficiencia. Organizacin y Mtodos Administrativos es una asignatura de segundo ao de las carreras Licenciado en Administracin - Contador, Contador Pblico y Licenciado en Economa del Plan de Estudio 1990. El programa de la asignatura se armoniza por ello con la materia Introduccin a las Organizaciones, de primer ao, la cual proporciona a los estudiantes los conceptos bsicos vinculados al funcionamiento de las organizaciones. Constituye asimismo un aporte conceptual importante para la comprensin de los contenidos de las asignaturas Administracin General, Comportamiento Organizacional y Cambio Organizacional, que le suceden en los cursos correspondientes a la Licenciatura en Administracin. La necesidad de incorporar al anlisis organizacional, las variables del contexto, fundamentalmente el marco legal, cultural, social y econmico en que se insertan las organizaciones, los objetivos, los recursos humanos y materiales con que ellas cuentan para el desempeo de su gestin, el estilo de liderazgo aplicado, el estado de las tcnicas, especialmente las de carcter informtico; requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario de la asignatura, destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales y tcnicos de los estudios de diseo organizacional. Las veinte unidades temticas del programa de la materia se integran en cinco mdulos: El mdulo I plantea la importancia de la materia para el desempeo profesional, vinculndola con otras disciplinas afines en el Plan de Estudios 1990. Se introduce asimismo al estudiante en el anlisis de los aspectos tericos y prcticos que permiten comprender la importancia de la funcin de organizacin y mtodos, -con su evolucin hacia organizacin y sistemas-, en el marco de los procesos de cambio. Se plantean los antecedentes y la evolucin de la funcin, focalizando el estudio en los aspectos metodolgicos de los procesos de mejoramiento administrativo. El mdulo II concentra el estudio en las tcnicas e instrumentos de anlisis y diseo organizacional. A partir de la conceptualizacin de los diferentes significados del trmino organizacin, se aborda el estudio de los elementos componentes de la organizacin formal, se desarrolla el concepto de departamentalizacin y los criterios de aplicacin ms usados, se analiza la tipologa de la organizacin formal, destacando los conceptos de autoridad y mbito de control. Se introduce al estudiante en la aplicacin de una metodologa sistemtica de anlisis y diseo de la estructura organizativa y de los aspectos operativos de las organizaciones.
El mdulo III encara el estudio de los sistemas de informacin, sus elementos componentes e interrelaciones. Se pone nfasis en las reas funcionales de informacin en las organizaciones, destacando la metodologa a aplicar para el anlisis y diseo de un sistema de informacin. En forma coordinada se analizan las caractersticas de los sistemas de informacin computarizados, sealando la necesaria integracin de esfuerzos en las tareas de los analistas de Organizacin y Sistemas y los analistas de Sistemas de Computacin. El mdulo IV destaca, junto a la faz tcnica del cambio organizacional, la importancia de los aspectos comportamentales del mismo. Se aborda el estudio de las caractersticas ms representativas de las conductas individuales y grupales en la organizacin destacando las consecuencias de ignorar las mismas en un proceso de cambio planificado. Se integra de esta manera al estudio, el conocimiento proveniente de otras disciplinas, de carcter fundamentalmente social, que priorizan el anlisis de los elementos que inciden en la cultura de la organizacin y que determinan en forma importante el logro de los objetivos organizacionales. El estudio de estos aspectos, por su naturaleza compleja, se profundiza en asignaturas posteriores de la carrera. Por ltimo, en el mdulo V, se integran en modelos conceptuales, las relaciones entre los diversos temas estudiados durante el curso. En este marco referencial, la materia resulta particularmente importante: en el proceso de formacin de los estudiantes, en cuanto les posibilita conocer y evaluar los diversos enfoques sobre el diseo de las organizaciones, as como adquirir las habilidades tcnicas necesarias para analizar y formular propuestas referidas a aspectos estructurales y de funcionamiento de las organizaciones; en el desempeo profesional, en cuanto aporta elementos cuyo conocimiento permite profesionalizar la actividad de los administradores, posibilitando el mejoramiento administrativo de las instituciones donde actan, cumpliendo adems, el papel de agentes de innovacin y cambio. 2. OBJETIVOS GENERALES A partir del presente curso se espera que los estudiantes logren: Valorar la importancia de la funcin de Organizacin y Mtodos, -y su evolucin hacia Organizacin y Sistemas-, en los procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones que funcionan en contextos cambiantes. Conocer mtodos, tcnicas e instrumentos de anlisis y diseo organizacional. Adquirir las habilidades necesarias para disear y redisear estructuras organizativas y sistemas administrativos. Establecer relaciones con otros mbitos del conocimiento, particularmente los derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrnico de la informacin, en los procesos de anlisis y diseo organizacional.
Desarrollar actitudes y hbitos de estudio enfocados a aprender a aprender en el marco de una metodologa participativa de enseanza-aprendizaje.
3. OBJETIVOS BIBLIOGRAFIA
ESPECIFICOS,
CONTENIDOS
TEMATICOS
En las pginas siguientes se explicitan los objetivos especficos de cada uno de los cinco mdulos que integran el programa de la materia y los contenidos de las correspondientes unidades temticas. Para cada unidad temtica se indica asimismo la bibliografa bsica. Al final del programa se hace referencia a la bibliografa complementaria que se puede consultar, adems de la bibliografa bsica y de los apuntes de clase. MODULO I: ORGANIZACIN Y MTODOS ADMINISTRATIVOS Objetivos especficos: Al finalizar este mdulo, el estudiante debe ser capaz de: Comprender la importancia de la materia para el desempeo profesional. Vincular la materia con otras disciplinas afines. Describir y analizar los conceptos de Organizacin y Mtodos y Organizacin y Sistemas. Valorar la importancia de la evolucin de la funcin de Organizacin y Mtodos y Organizacin y Sistemas en el marco de los procesos de cambio organizacional. Analizar las diversas opciones para la asignacin de la funcin. Describir una metodologa para la aplicacin de la funcin de Organizacin y Sistemas en los procesos de mejoramiento administrativo. Unidad Temtica 1: INTRODUCCIN La materia, la carrera, la profesin. Ubicacin de la materia en el Plan de Estudios 1990 y en especial en el rea Administrativa. Perspectivas laborales del Licenciado en Administracin - Contador y del Analista Universitario en Administracin y Contabilidad. Bibliografa bsica: Plan de estudios 1990. Apuntes de clase. Unidad Temtica 2: LA FUNCION DE ORGANIZACION Y SISTEMAS Concepto. Antecedentes y evolucin de la funcin de Organizacin y Mtodos. La funcin de Organizacin y Sistemas. Los procesos de reingeniera y calidad total en las organizaciones. Actividades de Organizacin y Sistemas. Opciones para la asignacin de la funcin de Organizacin y Sistemas en las organizaciones. El Analista de Organizacin y Sistemas. Los aspectos tcnicos y comportamentales del cambio organizacional.
Bibliografa bsica: Penengo, Miguel: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007. Penengo, Miguel y Prez Bravo, Manuel: Aspectos comportamentales del cambio organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007. Pereira, Alejandra: Calidad Total. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007. Apuntes de clase. Unidad Temtica 3: METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO Razones ms frecuentes y factores desencadenantes de la necesidad de promover cambios en las organizaciones. La eficiencia y eficacia de las organizaciones. Metodologa de los estudios de mejoramiento administrativo. Bibliografa bsica: Penengo, Miguel: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007. Pereira, Alejandra: Calidad Total. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007. Apuntes de clase. MODULO II: TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZATIVO. Objetivos especficos: Al finalizar este mdulo, el estudiante debe ser capaz de: Conceptualizar los diferentes significados del trmino organizacin. Comprender la finalidad de la organizacin formal, describir sus elementos componentes y las respectivas relaciones conceptuales. Definir el concepto de departamentalizacin. Describir los diversos criterios de departamentalizacin y valorar su aplicabilidad. Conceptualizar los diferentes tipos de organizaciones formales. Analizar los diversos tipos de organizaciones formales. Describir el concepto de autoridad y responsabilidad. Explicar el concepto de mbito de control y evaluar su impacto sobre la estructura. Analizar las unidades de Staff, de Servicios y las Comisiones como instrumentos de anlisis y diseo organizacional. Aplicar una metodologa sistemtica de anlisis y diseo de las estructuras organizativas y de los aspectos operativos de la organizacin. Unidad Temtica 4: TEORA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Concepto de organizacin. La Teora de las Organizaciones y la Teora de la Organizacin Formal: contenido; diferencias; semejanzas. Principales enfoques de la Teora de la Organizacin Formal. Los componentes de la Organizacin Formal: estructura organizativa; rganos; funciones; niveles jerrquicos; relaciones formales; actividades; cargos; puestos; tareas; operaciones; mtodos; procedimientos y sistemas administrativos. El proceso de anlisis y diseo organizacional.
Bibliografa bsica: Pini, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. Apuntes de clase. Unidad Temtica ACTIVIDADES 5: DEPARTAMENTALIZACIN Y ASIGNACIN DE
Concepto de Departamentalizacin. Departamentalizacin primaria y secundaria. Criterios ms usuales. Ventajas y limitaciones. Criterios para la asignacin de actividades. Bibliografa bsica: Pini, Jos A.: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. Apuntes de clase. Unidad Temtica JERRQUICOS 6: RELACIONES ORGANIZATIVAS Y NIVELES
Diferentes tipos de relaciones formales. Niveles de autoridad y responsabilidad. Bibliografa bsica: Pini, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. Apuntes de clase. Unidad Temtica 7: TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Tipos de organizaciones basadas en relaciones formales. Organizacin Lineal, Organizacin Funcional, Organizacin Lneo-Funcional, Organizacin Lnea-Staff, Organizacin Comisional. Caractersticas. Ventajas y desventajas. Aplicacin al caso uruguayo. Bibliografa bsica: Gonzlez, Soraya: Tipologa de la organizacin formal. Oficina de Apuntes del CECEA. 2005 Apuntes de clase. Unidad Temtica 8: AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Concepto y tipos de autoridad. Las fuentes de la autoridad. Delegacin de autoridad y Descentralizacin. Principios de delegacin de autoridad. Dificultades para la delegacin. Bibliografa bsica: Gonzlez, Soraya y Rivas, Adriana: mbito de control, delegacin y descentralizacin. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002. Apuntes de clase. Unidad Temtica 9: MBITO DE CONTROL
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mbito de control o campo de influencia. Concepto. Antecedentes histricos. Factores determinantes del mbito de control; consecuencias previsibles; medidas que pueden adoptarse. Relaciones entre estructura y mbito de control. Bibliografa bsica: Gonzlez, Soraya y Rivas, Adriana: mbito de control, delegacin y descentralizacin. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002. Apuntes de clase. Unidad Temtica 10: UNIDADES DE STAFF Y DE SERVICIOS Concepto de lnea y staff. Diferentes enfoques. Relacionamiento entre lnea y staff. Su armonizacin. Las unidades de Staff y de Servicios: origen; funciones; lugar en la estructura organizativa. Ventajas y limitaciones. Bibliografa bsica: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: Administracin: Una perspectiva global. Cap 9. Editorial Mc Graw Hill, 11va Edicin, 1999 Apuntes de clase. Unidad Temtica 11: ORGANIZACIONAL LAS COMISIONES COMO INSTRUMENTOS
Las Comisiones o Comits como instrumento organizacional. Concepto. Clasificacin. Ventajas y limitaciones para su utilizacin. Elementos que inciden en su funcionamiento. Aplicacin al caso uruguayo. Bibliografa bsica: Xavier, Jorge: Las comisiones como instrumento organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1995. Apuntes de clase. Unidad Temtica 12: INSTRUMENTOS Y METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Organigrama. Manual de Organizacin y Funciones. Elaboracin y presentacin. Metodologa para el anlisis de las estructuras organizativas. Bibliografa bsica: Garbarino, Daniel; Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizacionales. Oficina de Apuntes del CECEA,2004. Pini, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. Pintos, Gabriela: Los manuales administrativos: Nuevos Enfoques. Oficina de Apuntes del CECEA, 2008. Apuntes de clase. Unidad Temtica 13: ANLISIS Y DISEO DE LA DISTRIBUCIN DEL TRABAJO
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Cuadro de Distribucin del Trabajo. Concepto y alcance de la tcnica. Vinculacin con otras tcnicas de racionalizacin administrativa. Niveles de anlisis de ejecucin de los trabajos administrativos. Aplicacin de la tcnica. Formularios utilizados. Metodologa de anlisis. Utilidad y limitaciones de la tcnica. Bibliografa bsica: Palamarchuk, Isabel A.: Cuadro de Distribucin de Tareas. Oficina de Apuntes del CECEA,1991. Apuntes de clase. Unidad Temtica 14: ANLISIS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Y DISEO DE PROCESOS Y
Concepto. Alcance de la tcnica. Ventajas de su utilizacin. Aplicacin de la tcnica. Sistemas de graficacin de cursogramas. Caractersticas. Ventajas y limitaciones de los sistemas de graficacin ms usuales. Tendencias modernas para la mejora de procesos. Metodologa de anlisis. Manual de procedimientos. Elaboracin y presentacin. Bibliografa bsica: Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. Oficina de Apuntes del CECEA, 1991. Pintos, Gabriela: Los manuales administrativos. Nuevos Enfoques. Oficina de Apuntes del CECEA, 2008. Mari, Javier: Los procesos y procedimientos en las organizaciones. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007. Apuntes de clase. Unidad Temtica INFORMACIN 15: ANLISIS Y DISEO DE PORTADORES DE
Concepto. Funcin de los portadores de informacin. Sistema de Administracin de Formularios: elementos; anlisis y diseo; implantacin y control. Metodologa de anlisis. La computacin y su impacto en el diseo y uso de formularios y otros portadores de informacin. Bibliografa bsica: Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrs: Soporte de informacin: los formularios hoy. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002. Apuntes de clase. Unidad Temtica 16: ANLISIS Y DISEO DE DISPOSICIN DE OFICINAS Concepto. Alcance de la tcnica. Aplicacin. Principios de Disposicin de Oficinas. Estudio del medio ambiente. Metodologa para el anlisis y diseo de la disposicin de oficinas. Impacto del avance tecnolgico en la oficina tradicional; las telecomunicaciones y la informtica. La automatizacin de las oficinas.
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Bibliografa bsica: Palamarchuk, Alicia: Disposicin de Oficinas. Oficina de Apuntes del CECEA,2da Edicin, 2007 Apuntes de clase. MODULO III: SISTEMAS DE INFORMACIN Objetivos especficos: Al finalizar este mdulo, el estudiante debe ser capaz de: Describir las caractersticas de los sistemas de informacin. Analizar metodologas para el anlisis y diseo de sistemas de informacin. Analizar el impacto de la computacin sobre los mismos. Unidad Temtica 17: LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Objetivo de los Sistemas de Informacin. Elementos componentes e interrelaciones. Requisitos de la informacin. reas funcionales de informacin en la empresa. Metodologa para el diseo de sistemas de informacin. El rol del Analista de Organizacin y Sistemas. Bibliografa bsica: Prez, Walter: Aspectos organizacionales del diseo de sistemas de informacin. Oficina de Apuntes del CECEA, 2004. Apuntes de clase. Unidad Temtica 18: LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS Ventajas que brinda un sistema de procesamiento electrnico de datos. La computacin y las telecomunicaciones. Roles del Analista de Organizacin y Sistemas y del Analista de Sistemas de Computacin. Bibliografa bsica: Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. Oficina de Apuntes del CECEA. 2005. Apuntes de clase. MODULO IV: ASPECTOS ORGANIZACIONAL COMPORTAMENTALES DEL CAMBIO
Objetivos especficos: Al finalizar este mdulo, el estudiante debe ser capaz de: Percibir el fenmeno del cambio organizacional como un fenmeno comportamental. Evaluar las consecuencias de ignorar la faz comportamental del cambio. Unidad Temtica 19: EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Interaccin entre las variables estructurales, procesales y comportamentales. Teora del campo de fuerzas de Kurt Lewin. Niveles de cambio y su complejidad. La resistencia al
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cambio. Estrategias para la induccin del cambio. Tipos de cambio. Errores ms comunes en los procesos de cambio. Bibliografa bsica: Penengo, Miguel y Prez Bravo, Manuel: Aspectos comportamentales del cambio organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA. Edicin revisada, 2007. Apuntes de clase. MODULO V: INTEGRACIN CONCEPTUAL Objetivos especficos: Al finalizar este mdulo, el estudiante debe ser capaz de: Conceptualizar en modelos las interrelaciones entre los diferentes factores estudiados en el curso. Unidad Temtica 20: INTEGRACIN DE LOS ELEMENTOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN Los modelos como instrumentos de conceptualizacin. Ventajas y limitaciones. Los diagramas y cursogramas como modelos. Los modelos de integracin de los elementos componentes de la organizacin formal y del proceso de diseo organizacional. Eficiencia y eficacia en el diseo organizacional. El rol del Analista de Organizacin y Sistemas. Las nuevas tendencias en el campo de la Administracin. Bibliografa bsica: Pini, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. Apuntes de clase. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA Sin perjuicio de las referencias bibliogrficas bsicas indicadas en cada unidad temtica y de los apuntes de clase, se puede consultar: BATEMAN, Thomas y SNELL, Scott: Administracin, una ventaja competitiva. 4edicin, McGraw-Hill, Mxico, 1999. BUENO, Eduardo: Organizacin de empresas. Estructura, procesos y modelos. Ediciones Pirmide, Madrid, 1996. CURY, Antonio: Organizacao e Metodos. Perspectiva comportamental e abordagem contingencial. Editorial Atlas S.A., Sao Paulo, 1991. FRESCO, Juan Carlos: Organizacin y estructura para la pequea y mediana empresa. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993. GHILIONE, Luis M. y otros: Estructura y procesos. 2 edicin. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993. HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John: Administracin. 7 edicin, Thomson Editores, Mxico, 1998. KLEIN, Miguel: Cursogramas. Tcnicas y casos. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993.
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LARDENT, Alberto y otros: Tcnicas de organizacin, sistemas y mtodos. Editorial Club de Estudio, 1984. LARDENT, Alberto: Sistemas de informacin para la gestin empresaria, planeamiento, tecnologa y calidad. Prentice Hall, Buenos Aires, 2001. MURDICK, Robert: Sistemas de informacin administrativa. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1988. STONER, FREEMAN y GILBERT: Administracin. Ed. Prentice Hall. 6ta. Edicin. 1996.
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REGLAMENTO DE APROBACIN DE CURSO 1. El curso de Organizacin y Mtodos Administrativos se organizar como curso semestral intensivo y por consiguiente, los alumnos podrn obtener la exoneracin total o parcial. Habr dos pruebas de revisin: se asignar 45 puntos a cada una de ellas. Cada prueba de revisin estar compuesta por dos partes: la primera consistir en analizar un caso de estudio o resolver un ejercicio prctico; la segunda parte estar compuesta bsicamente por un grupo de preguntas terico-conceptuales. En cada prueba se indicar los puntos asignados a las distintas partes de la misma. Se indicar las unidades temticas del programa a las que estarn referidas cada una de las dos pruebas, con un mnimo de tres semanas de anticipacin a la realizacin de las mismas. Las pruebas de revisin se realizarn para todos los estudiantes el mismo da y a la misma hora. 3. Se evaluar asimismo el grado de compromiso e inters demostrado por el estudiante durante el curso, al cual se le asignar hasta un mximo de 10 puntos. Este puntaje incluye la participacin -cuantitativa y cualitativa- en clase, la integracin en las actividades grupales, la realizacin de trabajos que representen aportes de inters para la asignatura, las relaciones personales dentro del grupo y la puntualidad en la asistencia a clase. Para aprobar totalmente el curso se requerir: a) asistir como mnimo al 80% de las clases prcticas, respetando los horarios de comienzo y finalizacin. obtener un mnimo del 50% de los puntos de cada una de las dos pruebas de revisin as como tambin un mnimo del 50% del puntaje total (50 puntos en el total de 100, lo que equivale a la calificacin R.R.R. (3)).
2.
4.
b)
5.
Para aprobar parcialmente el curso se requerir: a) asistir como mnimo al 70% de las clases prcticas, respetando los horarios de comienzo y finalizacin. obtener un mnimo del 40% de cada una de las dos pruebas de revisin as como tambin un mnimo del 40% del puntaje total (40 puntos en el total de 100).
b)
En este caso el estudiante deber rendir una prueba complementaria, consistente en la segunda parte del examen que se tome a los estudiantes no reglamentados o que hayan perdido la reglamentacin.
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Esta segunda parte del examen tendr un contenido predominantemente terico aunque podr incluir tambin preguntas referidas a aspectos prcticos de las unidades temticas del programa de estudios. 6. Los estudiantes que acumulen inasistencias o llegadas fuera de hora que impidan cumplir con la asistencia mnima perdern la calidad de estudiantes reglamentados.
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FICHA DEL ESTUDIANTE
Grupo
Da
Horario
NOMBRE Y APELLIDO: .............................................................................. DIRECCIN:.............................................................................. TELFONO:............... E- MAIL.................................................... NOMBRE DEL GRUPO DE TRABAJO: ................................................... Si trabaja, indique que tipo de tareas realiza: ............................. ............................................................................................................................................. ......................................................................................... Horario de trabajo: ............................. Cantidad de horas semanales que trabaja: ............................. OBSERVACIONES:..
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FICHA DEL GRUPO DE TRABAJO
Grupo
Da
Horario
Nombre de los integrantes:
Marque con una cruz el nombre del estudiante que actuar como coordinador del grupo
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TAREAS PROFESIONALES DEL LIC. EN ADMINISTRACIN - CONTADOR El ttulo permite el desempeo de dos actividades profesionales: la de Licenciado en Administracin y la de Contador Pblico. Ello posibilita asimismo una insercin laboral muy atractiva para el profesional que egresa ya que pudiendo cumplir las tareas ya tradicionales propias de un Contador, el ttulo de Licenciado en Administracin lo habilita para acceder a un mercado de oportunidades cada vez ms amplio y cada vez ms demandado. LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Las tareas profesionales de un Licenciado en Administracin (o ttulos similares como Licenciado en Direccin de Empresas y otros), no estn reglamentadas por la va legal, por lo cual su mbito es muy amplio. El Plan de Estudios da pautas generales al describir el perfil de egresado. Puede consultarse a las mismas como marco de referencia. CONTADOR Las dudas se haban presentado respecto al alcance del ttulo de Contador y si el mismo poda realizar -o no-, iguales actividades que un Contador Pblico, en particular aquellas que hacen referencia a la firma de balances y a la certificacin de estados contables, u otras constancias en que la legislacin exige la firma de un Contador Pblico. El Decreto del Poder Ejecutivo N 240 de fecha 25 de mayo de 1993, reglament la Ley 12,802 Art. 115 del 30/11/60 y posteriores modificaciones, que disponan la certificacin por Contador Pblico de los balances, rendiciones de cuentas y estados contables que se presenten ante los organismos pblicos. Si bien la norma legal databa de 1960, nunca haba sido reglamentada, cosa que sucedi ahora. El Art. 1 del Decreto establece que: "Los balances, rendiciones de cuentas y estados contables que se presenten ante los organismos pblicos requerirn la certificacin, en las condiciones que se expresan en la presente reglamentacin, por profesional que posea ttulo de Contador Pblico o equivalente, expedido, reconocido o revalidado por la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin de la Universidad de la Repblica, de acuerdo con los diferentes Planes de Estudio". Contina expresando que: "En caso de modificaciones futuras de Planes de Estudio de los cursos superiores de la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, quedarn habilitados a los efectos de este decreto, aquellos ttulos profesionales que renan un nivel tcnico equivalente a los mencionados precedentemente, de acuerdo con la resolucin que al respecto establezca la referida Facultad." En base a lo que antecede el Consejo Directivo de la Facultad, con el asesoramiento de una Comisin integrada con representantes de los tres rdenes (docentes, egresados y estudiantes), por resolucin N 40 de fecha 22/07/93 (Acta 402), resolvi:
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1) Los ttulos habilitantes para la certificacin fundamentada a que se refiere el Art. 115 de la Ley N 12.802 del 30 de noviembre de 1960, modificado por el Art. 706 de la Ley N 16.170 del 28/12/90, reglamentados por los decretos 103/991 del 27/02/91 y 240/993 del 25/05/93, son los siguientes: Plan 1932: Plan 1944: Plan 1954: Plan 1954: Plan 1966: Plan 1977: Plan 1980: Plan 1990: Plan 1990: Contador Pblico Contador Pblico Contador Pblico - Hacendista Contador Pblico - Economista Contador Pblico - Licenciado en Administracin Licenciado en Administracin -Contador Pblico Contador Pblico Contador Pblico Licenciado en Administracin -Contador
2) Comunquese a los Ministerios de Economa y Finanzas; Interior; Relaciones Exteriores; Defensa Nacional; Educacin y Cultura; Transporte y Obras Pblicas; Industria, Energa y Minera; Trabajo y Seguridad Social; Salud Pblica; Ganadera, Agricultura y Pesca; Turismo, Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente. 3) Publquese en el Diario Oficial y en dos diarios de circulacin nacional. De lo que antecede, surge claramente que el Licenciado en Administracin - Contador, Plan 1990, puede ocupar cargos y realizar tareas propias de un Contador Pblico, adems de las propias de un Licenciado en Administracin. Marzo 2009
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CRONOGRAMA DE CLASES TERICAS AO 2009

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS (O. y M.A.) CLASES TEORICAS AO 2009 (perodo 17 de marzo 9 de julio de 2009)
DAS/TEMAS/DOCENTES
Clase N 1 Da 17.3 Temas (Unidades Temticas) Introduccin al curso terico 2009. La asignatura en el Plan de estudios 1990. El Contador Pblico y el Lic. en Administracin-Contador (U.T. 1) Perfil y tareas profesionales del Lic. en Administracin-Contador. El Analista de O.yS. en las organizaciones. (U.T. 1) La funcin de Organizacin y Sistemas. Calidad Total (U.T. 2) Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. (U.T. 3) Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. (U.T. 3) Teora de la Organizacin Formal.(UT 4) Departamentalizacin y asignacin de actividades. (U.T. 5) Autoridad y responsabilidad (U.T. 8) Ambito de control. (U.T. 9) Unidades de Staff y de Servicios(UT 10) Las comisiones como instrumento organizacional. (U.T. 11) Relaciones organizativas y niveles jerrquicos. (U.T. 6) Tipologa de la organizacin formal. (U.T. 7) Tipologa de la organizacin formal y las organizaciones en el Uruguay Instrumentos y metodologa para el anlisis y diseo de las estructuras organizativas. (U.T. 12) Instrumentos y metodologa para el anlisis y diseo de las estructuras organizativas. (U.T. 12) Instrumentos y metodologa para el anlisis y diseo de las estructuras organizativas. (U.T. 12) Nuevos enfoques en el diseo de estructuras organizativas. (complemento de Us. Ts. 7 a 12) Repaso de aspectos tericos y prcticos Docentes
Cr. Walter Prez
19.3
Cr. Walter Prez
24.3
Cra. Gabriela Pintos
26.3
31.3
2.4
Cra. Soraya Gonzlez
14.4
Cra. Soraya Gonzlez
16.4
Cra. Soraya Gonzlez
21.4
Cra. Soraya Gonzlez
10
23.4
Cr. Daniel Garbarino
11
28.4
12
30.4
13
5.5
Cra. Soraya Gonzlez
14
7.5
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de las Unidades temticas 1 a 12
_ 15
11 al 23 de mayo de 2009 26.5
Periodo intermedio de Evaluaciones. En este periodo se realizar la 1. prueba de revisin del curso reglamentado. Anlisis y diseo de la distribucin del trabajo. (U.T. 13) Anlisis y diseo de procesos procedimientos de trabajo. (U.T. 14) Anlisis y diseo de procesos procedimientos de trabajo. (U.T. 14) y Lic. Cr. Javier Mari y Lic. Cr. Javier Mari
16
28.5
17
2.6
18
4.6
Anlisis y diseo de portadores de informacin (U.T. 15) Anlisis y diseo de disposicin de oficinas. (U.T. 16) Los sistemas de informacin. (U.T. 17) Los sistemas de informacin. (U.T. 17) Los sistemas de informacin computarizados. (U.T. 18) Integracin de las tcnicas de O. y S. en las tareas de mejoramiento administrativo. (Mdulo II) El proceso de cambio organizacional (U.T. 19) El proceso del cambio organizacional: experiencias en la realidad uruguaya (U.T. 19) Integracin de los elementos componentes de la organizacin formal. (U.T. 20) Los elementos componentes de la organizacin formal en el diseo organizacional. (U.T. 20) Las unidades de O. y S. (o similares) y la funcin de O. y S. (o similar) en las organizaciones en el Uruguay.(U.T. 20) Los Analistas de O. y S. (o cargos similares) y los procesos de mejora de la gestin en las organizaciones en el Uruguay. (U.T. 20)
Lic. Cr. Javier Mari
19
9.6
Lic. Cr. Javier Mari Lic. Cr. Javier Mari
20 21
11.6 16.6
Lic. Cr. Javier Mari
22
18.6
23
23.6
Cra. Gabriela Pintos Cra. Gabriela Pintos y equipo invitado
24
25.6
25
30.6
Cr. Walter Prez
26
2.7
Cr. Walter Prez
27
7.7
Cr. Walter Prez
28
9.7
Cr. Walter Prez
Las clases tericas del curso O. y M. A. 2009 se desarrollarn los das martes y jueves de 9:10 a 10:40 horas en el saln AO1 del Aulario FARO, Julio Herrera y Reissig 631 (al lado de la Facultad de Ingeniera).
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CRONOGRAMA DE CLASES PRCTICAS AO 2009 Clase N 1 2 3 4 5 Fecha 30.3 al 3.4 13.4 al 17.4 20.4 al 24.4 27.4 al 1.5 4.5 al 8.5 Actividades Previstas El Proyecto de Martina - Caso de Estudio Showtime- Caso de Estudio Pastas Mastrngelo Caso de Estudio Arte S.A. Caso de Estudio La Vaca S.A. Caso de Estudio
Del 11 al 23 de mayo de Periodo intermedio de Evaluaciones; en este periodo se 2009 realizar la 1. Revisin del curso reglamentado y el examen del periodo extraordinario de mayo. 6 25.5 al 29.5 JOTA S.A. Caso de Estudio 7 8 9 10 11 12 1.6 al 5.6 8.6 al 12.6 15.6 al 19.6 22.6 al 26.6 29.6 al 3 .7 6.7 al 10.7 JOTA S.A. Caso de Estudio Reunin de Coordinacin Docente- Estudiantil EFE Caso de Estudio Colegio 19 de Junio. Caso de Estudio Auxilio Automovilista S.A. Caso de Estudio Mediafina S.R.L Caso de Estudio Mediafina S.R.L Caso de Estudio Evaluacin del Curso y del docente
Del 13 de julio al 8 de En este perodo se realizar la 2 Revisin del curso agosto de 2009 reglamentado y el examen del perodo extraordinario de julio 2009.
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CLASE PRCTICA N 1 Proceso de Diseo Organizacional. Elementos de la organizacin formal. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Conocer y aplicar el proceso de diseo organizacional. Conocer y aplicar el concepto de los diferentes elementos de la organizacin formal. Vincular los diversos elementos de la organizacin formal al proceso de diseo organizacional. EL PROYECTO DE MARTINA. Caso de Estudio Martina tiene 20 aos y acaba de terminar sus estudios de Gastronoma Profesional con muy buenas calificaciones. Cocinar fue su hobby desde nia y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vacil. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres aos es ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansa iniciar su propia empresa. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestndole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableci varias empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el prstamo como los consejos que le dar. Lo primero es definir qu quieres hacer le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a la vez, exacta. Mir, hace muchos aos con tu to Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzera cerca de Atlntida no funcion, pero rpidamente logramos reconvertir la pizzera en rotisera. Si no hubiramos sido flexibles, la empresa habra terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. Te acords de Roberto y su chacra? En una poca plant tomates, en otro momento quera criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro momento una chacra turstica Otra vez quera poner un saln de fiestas, en otro momento fabric quesospero pobre Roberto siempre le iba mal. Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricacin de quesos, o han instalado salones de fiestas, o cran animales, le explic su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas habilidades, ni la misma forma de organizarse. Me imagino que habr perdido fortunas! Para cambiar as se necesita mucho dinero No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organizacin interna, la tecnologa, son tan valiosos como los equipos o el local. Y muchas veces es ms fcil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. Mir el trabajo que nos est dando obtener la certificacin de calidad en la rotisera y el trabajo que nos va a dar
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mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en da. As que arm una buena idea y te ayudo en todo. Martina apreci mucho los consejos de su abuelo y comenz a pensar en su idea de negocio. Al fin, decidi instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identific un local apropiado, en una zona de concentracin de negocios gastronmicos. La comida japonesa tiene una aceptacin creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tom en su carrera, adems realiz otros cursos adicionales sobre la preparacin de sushi. Muy entusiasmada, sac cuentas de la inversin: calcul el monto del alquiler, la compra de equipamiento de cocina, de las instalaciones. El clculo del costo mensual, no obstante, se le hizo ms difcil. Un primer problema que enfrent fue cmo calcular las ventas. Por consejo de su abuelo, contrat a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base en el cual se calcularon las ventas. Luego, se le haca muy difcil estimar la cantidad de empleados que deba contratar y los horarios que deban cumplir. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cules sern los procedimientos. En definitiva, debes disear la organizacin de tu empresa. El diseo que le des es tan importante para el xito como elegir un buen local o promocionar tus productos. SE SOLICITA: 1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseo de la organizacin formal de una empresa. 2. EXPRESAR el concepto de: RGANO, CARGO, PUESTO, TAREA, PROCEDIMIENTO, PROCESO, SISTEMA ADMINISTRATIVO, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, NIVEL JERRQUICO, FUNCIN, ACTIVIDAD, OPERACIN. 3. EXPLICAR como desarrollara Ud el proceso de diseo de la organizacin formal de la empresa a instalar por Martina. 4. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la organizacin formal. 5. ANALIZAR la ltima frase de Eduardo (No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cules sern los procedimientos. En definitiva, debes disear la organizacin de tu empresa. El diseo que le des es tan importante para el xito como elegir un buen local o promocionar tus productos.) y EXPRESAR si est Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta. BIBLIOGRAFA - Pini, Jos, Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990. - Apuntes de clase
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CLASE PRCTICA N 2 Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de calidad total Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Conocer y aplicar aspectos de la metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolucin de dicho concepto. Relacionar dicho conceptos con OYS SHOWTIME S.A. Caso de Estudio La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricacin y venta de artculos de cotilln y accesorios para fiestas en general. Comenz como una empresa familiar y en los ltimos tres aos tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad, incrementando tanto su produccin y sus ventas que se realizan en el saln de la empresa o mediante envos de encomiendas, como la dotacin de personal, que pas de 8 a 25 personas en el mismo lapso. Actualmente, el Directorio de la empresa est integrado por Adriana Festi como Presidenta y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial est a cargo del Sr. Jos Zito. Existe desde hace un ao una Gerencia de Administracin a cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de Produccin est a cargo del Sr. Luis Viera. ltimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por fallas en la fabricacin. Tambin han aumentado las quejas de los clientes por incumplimiento de las fechas de entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es atribuida por Adriana al crecimiento demasiado rpido de la empresa en los ltimos aos, que no ha dado posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa: es necesario aumentar el control de los artculos terminados. Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen. Por ello propuso a su hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura organizativa y las funciones de los distintos rganos de la empresa. Atilio estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinin:el problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. Tambin sera importante acercarse al cliente y ver cules son los motivos de queja y lo que realmente aprecia. Adriana y Atilio, solicitaron la presentacin de una propuesta a tres firmas consultoras y al T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recin egresado de la EDA, realiz cursos de Administracin y Computacin en UTU. No posea experiencia previa en trabajos similares. Present su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los Directores.
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En su propuesta estableca que el objetivo del trabajo sera estudiar la estructura organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa Estableca un plazo de tres meses para la ejecucin del trabajo y fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de tcnico en administracin en un Ministerio. El Directorio analiz las propuestas y opt por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era ms conveniente desde el punto de vista econmico. Pedro Pomi comenz de inmediato su tarea, para lo cual elabor un cuestionario escrito que distribuy entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande, ya que se trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente: CUESTIONARIO Conteste por favor en hoja aparte -Nombre: -Cargo: -Nombre de su jefe directo: -Nombre de sus subordinados directos: -Detalle las tareas que realiza -Cules son las principales decisiones que toma solo? -Integra algn comit de coordinacin? -A quin o quienes brinda asesoramiento? -Cules son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo
-Edad:
Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi entrevist a dos de los Gerentes de la empresa. El Gerente de Produccin, Sr. Luis Viera, manifest: Tengo problemas con las importaciones de materia prima y tambin con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricacin y no me compra otras que s necesito. ... el mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos. En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencion lo siguiente: Estamos fabricando artculos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera problemas importantes en plaza... Estamos teniendo una creciente demanda del exterior pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en todo el pas me resulta bastante complicado. Frente a esta ltima entrevista, el T.A Pomi resolvi analizar la distribucin del trabajo en el Departamento Saln de Exhibicin y Ventas. Para ello solicit al Sr. Zito que elaborara una lista de actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de los empleados. Con la informacin recabada en los cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado, present su informe a la direccin de la empresa. SE SOLICITA: 1. EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolucin en el mbito de la teora de la administracin. a) Qu opina de la posicin de Adriana con relacin a este concepto? Fundamente su respuesta
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2. 3.
4. 5. 6.
b) Qu opina de la posicin de Atilio con relacin a este concepto?. Fundamente su respuesta EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad Total Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura organizativa de Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodolgicas que seguira para realizar dicho trabajo. ANALIZAR las etapas metodolgicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar su trabajo, explicando los aciertos y errores que cometi en cada etapa. EXPLICAR qu requisitos valorara Ud. para seleccionar a un Analista en Organizacin y Sistemas EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para la realizacin del trabajo.
BIBLIOGRAFA - Penengo, Miguel Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007 . - Pereira, Alejandra: Calidad Total. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007 - Apuntes de clase
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CLASE PRCTICA N 3 Anlisis y diseo de las estructuras organizativas Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Diagramar organigramas Analizar estructuras organizativas Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura
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PASTAS MASTRNGELO . - Caso de Estudio Giovanni Mastrangelo y su esposa llegaron a Uruguay en 1937, con un pequeo capital que les permiti establecer una fbrica de pastas artesanales en un barrio obrero de Montevideo. La fbrica se convirti en la fuente de trabajo e ingresos de ambos esposos y de sus dos hijos, Alberto y Giancarlo. Posteriormente, se integraron a la empresa familiar la esposa de Alberto y sus dos hijos, Lucas y Rossana. A fines de la dcada del 80 se incorpor tambin a la empresa Ana, esposa de Lucas. La pasta se fabricaba en forma artesanal y se venda al pblico directamente en un pequeo saln. El ingreso de la tercera generacin trajo consigo cambios, nuevas ideas y negocios que permitieron que los abuelos se jubilaran y toda la familia obtuviera su ingreso de la empresa. En particular, adquirieron nuevas maquinarias y tecnologa que permitieron incorporar una nueva lnea de negocios pasta envasada que se comenz a vender en supermercados. Ampliaron el local de la fbrica, especialmente las reas destinadas a fabricacin y a ventas, construyendo un saln de ventas que, desde ese momento, abre todos los das en un amplio horario. Asimismo, procuraron ordenar la empresa, transformndola en una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Pastas Mastrangelo S.R.L) con un Directorio integrado por Alberto, Giancarlo, Lucas, Rossana y Ana. Alberto, como socio administrador, tena potestades especficas para administrar y representar a la empresa. Hacia 1993, coincidiendo con la compra de la nueva maquinaria, se contrat una consultora en organizacin de empresas, que asesor respecto a aspectos estratgicos y sugiri, en el informe que presentaron, una estructura organizacional simple y sencilla, que fue adoptada rpidamente y a la cual se le fueron introduciendo paulatinamente modificaciones en la medida que creca la empresa. Actualmente la empresa fabrica y vende al pblico pasta fresca y fabrica y distribuye pasta envasada en supermercados. Alberto contina siendo el socio administrador y representa a la empresa ante los organismos pblicos, pero todas las decisiones de importancia son tomadas por el Directorio en su conjunto. Los Directores tienen asignadas cada uno tareas especficas y se renen en forma semanal. Su relacionamiento es bueno, respetan en forma estricta las tareas asignadas a cada uno y su grado de coordinacin es alto.
1
Primera Revisin 2007
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Alberto acta como Cajero en el local de ventas de la empresa y se ocupa del relacionamiento con los Bancos y de las finanzas de la empresa. En sus pocos ratos de descanso, asigna la tarea de cajero a uno de los vendedores, que vende y cobra al mismo tiempo. Del Directorio dependen: Gerencia de Administracin, con la funcin de brindar apoyo a la organizacin en aspectos contables y administrativos, a cargo de Ana e integrada actualmente por: Dos auxiliares que realizan tareas de carcter contable, Dos auxiliares que realizan las liquidaciones y pago de sueldos y diversos trmites vinculados al personal. Dos auxiliares que se ocupan de la facturacin y cobro a los supermercados. Dos reponedores, que se encargan de visitar los supermercados y realizar la reposicin de los productos en las gndolas. Tres choferes que tienen a su cargo la distribucin de los productos envasados Tres auxiliares que trabajan en el depsito de productos de la empresa, en el cual se almacena, en grandes heladeras, la pasta envasada a ser entregada. Las materias primas y la pasta fresca no se almacenan: gran parte del xito de la empresa se deriva de la frescura de sus productos e insumos. Los balances y liquidaciones fiscales las realiza un estudio contable contratado a estos fines. Gerencia de Produccin, con la funcin de elaborar los productos, a cargo de Lucas, de la cual dependen dos Departamentos: Pasta Fresca y Pasta Envasada. En el Departamento de Pasta Fresca trabajan ocho personas, incluido su Jefe, contratndose para fines de semana y pocas de mayor demanda hasta tres operarios ms. En el Departamento de Pasta Envasada trabajan 10 operarios, adems de su Jefe. Adems, dependen de Lucas directamente tres funcionarios de limpieza, el telefonista de la empresa, un empleado para mantenimiento general y dos empleados que tienen a su cargo la realizacin de las compras y los pagos a proveedores. Hace dos aos se incorpor un servicio de entrega a domicilio de pasta fresca, que se ejecuta a travs de la empresa El Rpido. Esto provoc un gran incremento en las llamadas telefnicas que recibe el telefonista de la empresa, las cuales corresponden ahora en un 70% a pedidos de clientes para entrega a domicilio. Ocho vendedores que atienden pblico en el local de ventas de la empresa. El Directorio es asesorado por una Asesora en Marketing, integrada por Rossana y dos ayudantes. Rossana tiene formacin tcnica en marketing y publicidad y alterna su trabajo part- time en una conocida agencia publicitaria con el diseo de las campaas promocionales de la empresa de su familia. Giancarlo por su parte se hace cargo de las ventas de la pasta envasada a supermercados. Hace unos meses, Giancarlo y Alberto manifestaron en varias ocasiones su deseo de retirarse de la empresa. Ambos estn ya en edad de jubilarse y esperan que su lugar sea
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ocupado por los hijos de Rossana y de Lucas. En la ltima reunin del Directorio plantearon formalmente el tema: Rossana, tu hija Laura tiene un perfil comercial excelente. Creo que se ocupar de las ventas mucho mejor que yo y con tu asesoramiento podr desarrollar nuevas lneas, vendiendo por ejemplo a los almacenes, en los cuales an no vendemos simplemente por falta de tiempo para visitarlos- dijo Giancarlo. Por otra parte, Lucas podra ocupar mi lugar y seguramente su hijo Mauricio se hace cargo con gusto de la produccin, por algo est estudiando gastronoma- dijo Alberto.- Les dejamos una empresa armada y en crecimiento.
Los restantes directores estuvieron en principio de acuerdo: ambos hermanos tenan ya edad para jubilarse y estaban visiblemente cansados. Ana hizo notar que era una buena oportunidad para revisar la estructura y estrategia empresarial. Cuando se arm la estructura actual, ramos veinte en toda la empresa. Ahora somos ms de cuarenta y cinco! En Navidad hemos llegado a ser cincuenta con el personal zafralEn Administracin trabajbamos tres personas, ahora somos quince. Vendamos solamente en una cadena de supermercados, ahora vendemos en cuatro cadenas y, tal como hace notar Giancarlo, no tenemos tiempo para atender a las almacenes. dijo Ana
Decidieron entonces contratar una nueva consultora para analizar la estructura organizativa de Pastas Mastrangelo S.R.L y realizar las recomendaciones necesarias para lograr una mayor eficacia organizacional. SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Pastas Mastrangelo S.R.L. 2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de Pastas Mastrangelo. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. Se valorar el anlisis ordenado partiendo de una visin global de la empresa se sugiere utilizar el organigrama- a uno ms detallado (funciones, rganos, actividades). 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones con el fin de superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto anterior. La propuesta debe contemplar una correcta asignacin de actividades, una departamentalizacin que tenga en cuenta las dimensiones de Pasta Mastrangelo inserta en la realidad uruguaya. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa. 4. Ud. ha sido contratado como Analista de Organizacin y Sistemas para analizar la estructura organizativa actual de Pastas Mastrangelo SRL. a) EXPRESAR qu informacin relevara. b) EXPLICAR qu mtodo o mtodos de relevamiento de informacin utilizara y FUNDAMENTAR su eleccin. 5. Disear las hojas del Manual de Cargos de la Gerencia de Administracin, expresando las tareas de los diferentes cargos contemplados en su propuesta.
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TAREA DOMICILIARIA 6. Los Directores de Pastas Mastrangelo S.R.L. han planteado incorporar una nueva lnea de negocios: la importacin y comercializacin de una lnea de conservas y salsas preparadas en Italia, para ser distribuidas a travs de mayoristas en todo el pas. Para este nuevo negocio estn pensando en crear una nueva empresa y en el proceso de diseo organizacional que deben realizar. EXPRESAR mediante la confeccin de un cuadro-esquema, cules son las etapas del referido proceso y EXPLICAR como desarrollara Ud. el proceso de diseo de la empresa a instalar para la importacin y comercializacin de las conservas y salsas. BIBLIOGRAFA: - Pini, Jos: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Gonzlez, Soraya: Tipologa de la organizacin formal. Oficina de Apuntes CECEA, 2005. - Pintos, Gabriela: Los Manuales Administrativos: Nuevos Enfoques. Oficina de Apuntes CECEA, 2008. - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizacionales . Oficina de Apuntes CECEA, 2004. - Apuntes de clase.
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CLASE PRCTICA N 4 Anlisis y diseo de estructuras organizativas. Tcnicas de diagramacin Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Graficar, a travs de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa. Analizar estructuras con espritu crtico. Disear estructuras organizativas. ARTE S. A. Caso de Estudio2 Hace unos ocho aos, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseo Grfico y estaba sin trabajo, por lo cual recibi con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tos, referida a representar en el pas una conocida marca de artculos para dibujo y artes plsticas. Su to era representante de dicha marca en Chile y advirti que la misma no tena representacin oficial en Uruguay. Javier se inscribi como empresa unipersonal en la Direccin General Impositiva y comenz a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Adems, a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plsticos y docentes de artes grficas a quienes comenz a vender productos en forma directa. Dise asimismo una pgina web muy atractiva a travs de la cual se podan recibir pedidos. En ese momento, Javier importaba a su propio nombre, con la tarjeta de crdito de su padre como respaldo, transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depsito de los productos el altillo de la casa de su abuela.. Un ao despus de haber comenzado el negocio, decidi transformar la empresa en una sociedad annima y as naci ARTE S.A, de la cual es el nico accionista, director y Presidente. Al crecer el volumen de operaciones, se hizo necesario alquilar un local para depsito. El local que alquil dispona de un rea apropiada para la venta directa al pblico, que Javier decidi aprovechar. Adquiri tambin un vehculo utilitario de segunda mano. Muy pronto se dio cuenta que l solo no poda continuar con el negocio: no poda a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trmites de importacin y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes. Asimismo, los costos eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota de compra del vehculo y su combustible estaban ahora a su cargo. Frente a esta situacin, tom dos decisiones: ampliar la lnea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas. Con el fin de ampliar la lnea, comenz a importar productos de otras marcas. En particular, incorpor una lnea de productos alemanes de alta calidad y, en paralelo, una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. Adems comenz a encargar a fabricantes locales la elaboracin de accesorios, como caballetes y valijas para las
Caso utilizado en la Primer Revisin 2005

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pinturas. Se plante como objetivo el brindar la lnea ms completa del pas de productos de dibujo, pintura y artesanas. La empresa continu creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al pblico en Montevideo y tres en ciudades del interior del pas. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo, por lo cual sus productos estn presentes en todo el pas. Importa diversas marcas, adquiere tambin artculos a proveedores locales e incorpor otras lneas de productos para artesanos. Ocupa ahora a 50 empleados, su facturacin es excelente y deja un amplio margen de ganancia. Est organizada de la siguiente forma: El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal, tiene a su cargo la definicin de la estrategia empresarial. Asimismo, realiza las compras de mercaderas, tanto en plaza como en el exterior y de establecer las polticas de comercializacin: fijacin de precios, diseo de campaas promocionales, gestiones con distribuidores, diseo de nuevos productos. Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. Anglica Dutra, integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administracin, Abastecimientos y Sucursales. El Cr. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administracin. Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, realizar diversos trmites y gestiones administrativas, controlar los saldos de caja de los locales, liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. Integran adems el Departamento Mariela, auxiliar contable y Jos, cadete. El Cr. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestin de las Cajas. Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks, Depsito y Ventas Mayoristas. La Seccin Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. Su funcin consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderas para la venta, con base en los pedidos que formula cada encargado de local. La mercadera se transporta desde el depsito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa. La Seccin Depsito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su funcin es custodiar la mercadera de la empresa. La Seccin Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el pas y distribuir las mercaderas, utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes. Asimismo, facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas. Dependen directamente de Marcelo Reyes, Jefe del Departamento de Abastecimiento, un auxiliar de limpieza, un telefonista y un vidrierista, que disea las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderas.
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Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisin de los siete locales de la empresa. De ella dependen directamente cada uno de los Jefe de Local, que tienen un nivel jerrquico asimilable a Seccin. Susana es asistida por una secretaria, la Sra. Eugenia y por dos auxiliares. Susana supervisa la gestin de los locales, contrata el personal para los mismos, verifica el cumplimiento de las normas de la empresa. Los Jefes de Local son responsables por toda la gestin del local a su cargo, controlan la actuacin de los vendedores, supervisan la caja de los locales, realizan los pedidos de mercaderas. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores, segn la dimensin del mismo. SE SOLICITA 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S.A 2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formul. 5. Ud. ha sido contratado como Analista de Organizacin y Mtodos para analizar la estructura organizativa actual y las funciones de Arte S.A . Srvase: a)EXPRESAR que informacin debera obtener para un correcto diagnstico de la situacin b)EXPLICAR que mtodo o mtodos de relevamiento de informacin utilizara y FUNDAMENTE su eleccin 6. EXPRESAR el concepto de descentralizacin y los elementos que la caracterizan. 7. IDENTIFICAR, con base a las relaciones formales que predominan el ARTE S.A, la tipologa de dicha organizacin. EXPRESAR cules son sus ventajas y limitaciones 8. IDENTIFICAR las causas para el rediseo organizacional. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado. 9. EXPRESAR el concepto de departamentalizacin matricial y EXPLICAR las ventajas y desventajas de este criterio. BIBLIOGRAFA: - Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA, 2004. - Gonzlez, Soraya: Tipologa de la organizacin formal. Oficina de Apuntes del CECEA. 2005 - Gonzlez, Soraya y Rivas, Adriana: mbito de control, delegacin y descentralizacin. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002. - Apuntes de clase
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CLASE PRCTICA N 5 Anlisis y diseo de las estructuras organizativas Objetivos de aprendizaje Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Graficar, a travs de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa. Analizar estructuras organizativas con rigor metodolgico. Realizar propuestas de estructuras organizativas en forma creativa. Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura.
LA VACA S.A3 - Caso de Estudio: El Frigorfico La Vaca S.A. es propiedad de un grupo inversor nacional y es considerado una de las empresas ms importantes del pas. Comercializa sus productos tanto en plaza como en el exterior. En plaza, vende a carniceras y supermercados la media res, en tanto que al exterior vende cortes preparados y envasados al vaco. Asimismo, vende a otras empresas industriales los subproductos generados, como ser cueros, menudencias y tripera. Sus oficinas administrativas se encuentran en Montevideo, en tanto que la planta industrial est situada a unos 100 km. Dependiendo del nivel de actividad, ocupa entre 1000 y 1100 personas. Su Directorio est integrado por cinco miembros, electos por los accionistas, que se renen quincenalmente para fijar las estrategias empresariales y recibir los informes de la Gerencia General. El Sr. Vzquez, Gerente General, tiene las mayores potestades para la gestin de la empresa. Cuenta con tres asistentes, que adems de realizar las tareas tpicas de secretara, como por ejemplo el mantenimiento de la agenda del Gerente tienen asignadas otras tareas especficas: El control de la facturacin y desempeo de las empresas tercerizadas: la sanitaria, la limpieza de las oficinas, los fleteros, el despachante de aduanas y el service informtico. La gestin del comedor de los funcionarios en la planta industrial, que cuenta con dos cocineras. La compra de los uniformes y ropa de trabajo de los empleados, papelera y tiles de escritorio para toda la empresa. De la Gerencia General dependen cuatro Gerencias: La Gerencia de Operaciones tiene a su cargo el desarrollo de todo el proceso productivo. El Sr Gonzlez ocupa el cargo de gerente y de l dependen: Departamento Playa de Faena, que corresponde al matadero, donde se cuerea el animal, se sacan las vsceras y se lo corta en media o cuarta res, del cual dependen tres sectores de acuerdo a los turnos que se cumplen en la misma: Matutino, Vespertino y Nocturno
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Departamento Desosado, del cual dependen dos Sectores, tambin de acuerdo a los turnos que se cumplen: Matutino y Vespertino. Siete Secciones: Tripera, Menudencias, Cueros, Carnes Preparadas, Envasado, Cmaras Frigorficas y Depsito de Insumos. Las tres primeras Secciones se corresponden con el procesamiento de subproductos, que se venden directamente en la planta a tres empresas industriales. Las Secciones Carnes Preparadas y Envasado se corresponden el proceso productivo necesario para la exportacin, la Seccin Cmara Frigorfica tiene por funcin el almacenamiento de los productos para la venta, tanto de exportacin como para venta en plaza, en tanto que la Seccin Depsito de Insumos tiene por funcin el almacenamiento de insumos menores utilizados en el proceso productivo. Dos auxiliares de limpieza, que cumplen tareas en el comedor de los funcionarios. Cuatro operarios de mantenimiento, que realizan tareas menores de pintura, mantenimiento de espacios verdes, electricidad y carpintera en la planta. Tres auxiliares administrativos que realizan compras menores y de papelera, colaboran en el control de algunos servicios tercerizados: la limpieza de la planta de faena, el mantenimiento de maquinarias y cmaras de fro, reparaciones al local, y preparan la documentacin contable para su envo a Montevideo. En la Gerencia de Operaciones trabajan 120 empleados mensuales y aproximadamente 780 jornaleros, dependiendo del nivel de actividad. La mayor parte de ellos (aproximadamente un 40%) trabaja en la Playa de Faena, el 30% en el Desosado y el restante 30% se divide entre las siete Secciones. La tecnologa utilizada es adecuada, los empleados estn calificados y la estructura es acorde al proceso productivo. La Gerencia valora en forma positiva la relacin existente entre los empleados mensuales y los jornaleros, que brinda flexibilidad ante cambios en el nivel de actividad. La Gerencia de Administracin se integra por la Gerenta, Sra. Luna y 11 empleados: Tres Auxiliares tienen a su cargo la facturacin, el registro contable, el control de las cuentas corrientes y la cobranza a los clientes tanto de Montevideo como del Interior. A los efectos de organizar mejor su trabajo, uno de ellos se ocupa de todo lo referente a los clientes de Montevideo, otro de lo referido a clientes del Norte del pas y el restante, a los clientes del Sur. Dos Auxiliares realizan trmites de exportacin. Dos Auxiliares tienen a su cargo el registro, control de cuentas corrientes y pago de acreedores tanto locales como del exterior. Un Contador tiene por tareas la realizacin de trmites bancarios, la realizacin de las conciliaciones bancarias, la realizacin de los registros, los pagos de la empresa, balances e informes contables. Un empleado se ocupa de la contratacin de personal en la planta de faena, el control de asistencia y la preparacin de informacin para la liquidacin de sueldos. Dos funcionarios tienen a su cargo la liquidacin de sueldos y jornales. La Gerencia de Exportaciones tiene a su cargo la bsqueda de mercados y la coordinacin de los negocios en el exterior y se integra por el Gerente, Sr. Lema, tres vendedores internacionales y una secretaria. La Gerencia de Ventas tiene a su cargo la realizacin de las ventas en el mercado local y se integra por el Gerente, dos auxiliares administrativos, veinte vendedores para Montevideo y treinta vendedores para el interior del pas, que visitan a los
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supermercados y carniceras de cada localidad. Para la distribucin de los productos la empresa contrata con siete empresas de transporte de carnes diferentes. El control de la actuacin de estas empresas es tarea del Gerente de Ventas. La Gerencia General es asesorada en los aspectos comerciales por una Asesora en Marketing, integrada por un Asesor principal y dos expertos y por el Estudio Tributos S.A en los aspectos fiscales. Asimismo dependen directamente de la Gerencia General los doce compradores de ganado, tarea que es considerada clave para el xito de la empresa. El auge actual del mercado ha derivado en que la empresa tenga muy buen nivel de actividad, no obstante, este nivel de actividad pone cada vez ms de manifiesto problemas de organizacin que afectan el funcionamiento de la empresa. Los gerentes manifiestan estar sobrecargados de trabajo, surgen dificultades para cumplir con los pedidos en fecha y hace meses que no se renen, por lo que la Gerencia General planifica la posible incorporacin de nuevos empleados que tengan un nivel de capacitacin adecuado para la dimensin de la empresa. Asimismo, existen posibilidades ciertas de ingresar a algunos mercados europeos sumamente exigentes, que requieren que la empresa certifique sus procesos bajo normas de calidad ISO. Ante esta situacin, el Directorio estableci como estrategia empresarial la obtencin de la mencionada certificacin. SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de La Vaca S.A. 2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formul. 5. EXPRESAR los aspectos ms importantes que debe contemplar un proyecto de implantacin de un sistema de calidad. BIBLIOGRAFA: - Pini, Jos: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizacionales. Oficina de Apuntes CECEA, 2004. - Pereira, Alejandra: Calidad Total. Oficina de Apuntes CECEA, 2007. - Apuntes de clase.
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CLASES PRCTICAS N 6 Y 7 Anlisis y diseo de procedimientos de trabajo Objetivos de aprendizaje Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Fortalecer el anlisis de los procedimientos administrativos Conocer el proceso de anlisis y diseo de sistemas de informacin Disear portadores de informacin. JOTA S.A.4 - Caso de Estudio: Jota S.A. es una empresa que produce, vende y distribuye en plaza conservas y salsas con la marca Rica. Est ubicada en las afueras de Canelones y cuenta adems con oficinas en Montevideo. Ocupa, dependiendo de la zafra, entre 120 y 150 empleados. Recientemente, el Gerente Comercial realiz un acuerdo con la cadena de supermercados Labarata, segn el cual Jota elaborara salsa de tomate que sera comercializada exclusivamente por la cadena con su marca exclusiva Delicia. Las cantidades solicitadas inicialmente por los supermercados implicaban duplicar el volumen habitual de produccin de Jota. El acuerdo especificaba que Jota etiquetara los frascos de salsa con etiquetas autoadhesivas que brindara Labarata. Jota se hara cargo de adquirir los frascos adecuados. La primera partida de salsa fue entregada a tiempo en cada uno de los locales de la cadena, pero fue rechazada en todos ellos. Los frascos grandes, etiquetados como de 200 gr, tenan realmente una capacidad de 220 gramos. Y los frascos pequeos, que deban llevar una etiqueta larga diseada para frascos cilndricos, eran de forma prismtica. S bien el Gerente Comercial logr negociar una nueva fecha de entrega, el relacionamiento con la cadena de supermercados se vio seriamente afectado y la empresa debi asumir fuertes prdidas por los envases inadecuados y las etiquetas utilizadas. Comenz a investigar las causas del grave error, ms an luego de recordar que no era la primera vez que ocurran errores serios en el desarrollo de productos solicitados especficamente por clientes. El proceso de desarrollo de productos solicitados por clientes parta de la aprobacin, por parte del Directorio, del acuerdo con el cliente y las especificaciones tcnicas correspondientes. Una vez aprobado, el Gerente Comercial enviaba, por correo electrnico: una orden de produccin a la Gerencia de Produccin, a partir de la cual se produca las cantidades correspondientes, una orden de compra a la Gerencia de Compras, a partir de la cual se adquiran los materiales necesarios, por ejemplo envases o etiquetas. una solicitud a la Seccin Envasado, en la cual se detallaba la fecha en la cual se deba proceder a envasar las salsas,
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una solicitud a la Seccin Transporte en la cual se indicaba la fecha de envo, las cantidades a enviar y la direccin de envo. El anlisis de los procedimientos de elaboracin de salsas indic que los mismos se haban cumplido en forma eficaz y eficiente. El Gerente se concentr, entonces, en el procedimiento de Adquisicin y Recepcin de Materiales, cuya descripcin literal se presenta a continuacin: Paso Descripcin 1 El Gerente de Compras recibe del Gerente Comercial por correo electrnico la orden de compra de materiales 2 El Gerente de Compras analiza la orden recibida, verificando que en la misma conste claramente la fecha, las cantidades a solicitar, la descripcin de los materiales solicitados y la fecha de entrega solicitada al proveedor. 3 El Gerente de Compras, si falta alguno de los datos, solicita al Gerente Comercial que los complete. 4 El Gerente de Compras, una vez completa la informacin, reenva el correo electrnico a tres o cuatro proveedores del ramo, solicitando el envo de una cotizacin lo antes posible. 5 El Gerente de Compras elige, una semana despus, la cotizacin ms econmica de entre las recibidas. 6 El Gerente de Compras informa al proveedor por telfono que le ha sido adjudicada la compra y confirma con el proveedor la fecha de entrega de la misma. 7 El Gerente de Compras llama por telfono al Jefe de la Seccin Depsito y le informa la fecha y el nombre del proveedor que entregar los materiales solicitados. 8 El Jefe de la Seccin Depsito anota en un pizarrn, en un lugar visible claramente por todos los operarios, la fecha en la cual se recibir los materiales y el nombre del proveedor que los entregar. 9 Un Operario de Depsito recibe los materiales y la factura del proveedor. 10 El Operario de Depsito controla que coincida la cantidad y descripcin de los materiales entregados con la cantidad y descripcin de materiales facturada. 11 El Operario de Depsito controla que la factura entregada por el proveedor contenga todos los requisitos legales y que los clculos realizados sean correctos. 12 Luego, el Operario de Depsito, consulta por telfono con el Gerente de Produccin la Seccin destinataria de los materiales y los enva de inmediato. 13 El Operario de Depsito sella la factura en seal de recepcin y la enva al Departamento de Contadura 14 El Operario de Depsito borra del pizarrn la fecha prevista de recepcin de los materiales y el nombre del proveedor. SE SOLICITA: Obligatorias: 1- EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el procedimiento de Adquisicin y Recepcin de Materiales.
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2 - FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento. 3- DISEAR un formulario activo o tradicional- que permita mejorar alguno o algunos de los pasos del procedimiento en el marco de las recomendaciones por Ud. formuladas. 4- EXPLICAR los requisitos que deben cumplir los procesos de negocio. 5- EXPRESAR el concepto de cultura reactiva y las ventajas y limitaciones que pueden tener en las organizaciones. 6- EXPLICAR la utilidad y las limitaciones del Cuadro de Distribucin del Trabajo como herramienta de mejora administrativa. 7- Ud. ha sido contratado como Jefe de Analistas de O y S para analizar los procedimientos administrativos de una empresa comercial, y proponer recomendaciones que redunden en un mejor funcionamiento de la misma. EXPLICAR qu informacin buscara obtener para llegar a un correcto diagnstico de la situacin. 8- A) EXPRESAR el concepto de Manual de Procedimientos. B)EXPLICAR en detalle las limitaciones que puede tener un Manual de Procedimientos en una empresa comercial que vende ropa de nios y que ocupa a 5 personas. 9- EXPLICAR en forma breve las caractersticas o requisitos que debe reunir la informacin para que sea un verdadero apoyo a la labor gerencial y agregue valor a los procesos organizacionales. 10- EXPLICAR al menos 3 criterios para clasificar a los formularios. EXPRESAR un ejemplo de cada criterio. BIBLIOGRAFA: Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. CECEA, 1991. Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy. CECEA, 2002. Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. CECEA.2005. Prez, Walter: Aspectos organizacionales del diseo de sistemas de informacin.. CECEA, 2004 Mari, Javier: Los procesos y procedimientos en las organizaciones, CECEA, 2007. Apuntes de clase.
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CLASE PRCTICA N 8 Anlisis y diseo de procedimientos de trabajo. Sistemas de Informacin. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Fortalecer el anlisis de los procedimientos administrativos Conocer el proceso de anlisis y diseo de sistemas de informacin EFE5 - Caso de Estudio Efe es una empresa que vende en plaza medias, guantes, bufandas y ropa interior en un local ubicado en Pocitos. Vende unos 500 productos diferentes que compra a cinco proveedores de plaza: dos fabricantes y tres importadores. Cada producto tiene un cdigo que lo identifica determinado por el proveedor y tiene asociadas condiciones de talle (generalmente tres: pequeo, mediano y grande) y color (de dos a ocho colores diferentes, segn el producto). El programa informtico con el que cuenta la empresa para la gestin de sus stocks es antiguo: fue realizado hace unos 12 aos. En este programa se ingresan las facturas de compra de mercadera y los precios de venta de cada artculo, que son determinados por la duea de la empresa. En ocasin de cada venta, el vendedor ingresa el cdigo de producto, establecido por el proveedor y la cantidad vendida y el sistema emite la boleta de contado, que se imprime en dos vas: la original se entrega al cliente y la copia se archiva por orden cronolgico. El sistema brinda informacin respecto a las existencias de mercadera y las ventas realizadas. La duea de Efe trabaja en la empresa todas las maanas. Es quien realiza una vez por semana los pedidos de mercaderas, determina las polticas de comercializacin, se comunica con los proveedores y realiza los pagos. Trabajan adems de ella cuatro vendedoras, dos en cada turno, quienes adems de atender a los clientes tienen asignadas las tareas de recibir los pedidos de los proveedores y ordenar la mercadera, as como algunas tareas de carcter administrativo. Los registros contables, la liquidacin de sueldos e impuestos y en general, todos los trmites de carcter administrativo y fiscal son realizados por un contador externo a la empresa. El ltimo inventario realizado mostr diferencias entre el recuento fsico y lo indicado por el sistema. Adems, se detect que de varios artculos muy solicitados por los clientes solamente quedaban talles y colores de baja venta. La duea manifest asimismo que el programa informtico no le brindaba la informacin adecuada para tomar decisiones en forma oportuna. El contador decidi relevar y analizar el procedimiento de compra de mercaderas, con miras a mejorar el mismo y a disear un nuevo sistema de informacin. La informacin relevada es la siguiente: Descripcin La duea del local, con base a su experiencia, establece las mercaderas a adquirir de
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Descripcin 2 3 4 5 6 7 8 9 cada proveedor. Para cada uno de los proveedores, anota en una hoja de cuaderno el cdigo de cada artculo y la cantidad a pedir especificando color y talle. Llama por telfono al proveedor y solicita los artculos anotados en la hoja Archiva transitoriamente la hoja en una carpeta llamada Varios, en la que tambin se archivan listas de precios y diversos folletos de los proveedores. En la tarde, los proveedores traen la mercadera en cajas, acompaada de una factura en dos vas. Una de las vendedoras firma la copia de la factura en seal de recepcin y la devuelve al proveedor. Entrega a su compaera la factura original. Lleva las cajas de mercadera al depsito de la empresa, situado junto al saln de ventas. Durante la tarde, a medida que tiene tiempo, la vendedora abre las cajas y ordena la mercadera en las estanteras del depsito y los exhibidores del local de ventas. La otra vendedora ingresa la factura al sistema. Ingresa la fecha de factura, cdigo de proveedor, cdigo de cada artculo, cantidad y precio unitario. El sistema informtico no permite el ingreso de talles o colores. Si existen productos nuevos, los ingresa marcando provisoriamente el precio de venta con un margen de utilidad del 50%. Archiva la factura en una carpeta Facturas Pendientes Al da siguiente, la duea toma las facturas recibidas y las controla con el pedido realizado. Si verifica que no recibi alguna mercadera solicitada, llama por telfono al proveedor para conocer la fecha en la cual entregar la mercadera faltante. Marca en la hoja la mercadera solicitada pendiente de entrega, subrayndola e indicando en forma visible Pendiente y guarda la hoja nuevamente en la carpeta Varios Si se factur mercadera no incluida en el pedido, analiza los pedidos de semanas anteriores para verificar que corresponda a mercadera solicitada marcada como Pendiente. En caso afirmativo, tacha la indicacin de Pendiente realizada. En caso que la mercadera recibida no incluida en el pedido no figure como pendiente, la revisa para evaluar su posibilidad de venta. Si no le parece adecuada para la venta, la aparta indicando en forma verbal a las vendedoras que la devuelvan al proveedor en ocasin de la recepcin del siguiente pedido. Cuando no quedan artculos pendientes de entrega, destruye la hoja. Anota las devoluciones al proveedor en la factura, para descontar el monto correspondiente del pago. Una vez pagas las facturas, las enva al contador para su registracin en el sistema contable. En el caso de recibir notas de crdito de los proveedores, las enva directamente al contador.
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SE SOLICITA: Obligatorias: 1. EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el procedimiento de Compra de Mercaderas (10 puntos) 2. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento (9 puntos) 3. De acuerdo a lo expresado por su duea, el sistema de informacin de Efe respecto a las existencias no resulta adecuado para tomar decisiones, por lo cual es necesario disear un nuevo sistema de informacin de las existencias de
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mercaderas. (6 puntos) a) IDENTIFICAR los centros usuarios de informacin b) DETERMINAR las necesidades y carencias de informacin c) LOCALIZAR las fuentes de datos y de informacin Para responder esta pregunta, tome en cuenta las recomendaciones realizadas por Ud. en el punto anterior. 4. a) EXPLICAR la diferencia entre el concepto de proceso de negocio y el concepto de procedimiento. b) EXPRESAR el concepto de mapa de procesos y EXPLICAR la utilidad que brindan los mapas de procesos. c) EXPLICAR el significado de la siguiente afirmacin: los procesos de negocio deben generar valor. (8 puntos) 5. INDICAR si las afirmaciones que se presentan a continuacin son verdaderas (V) o falsas (F) y FUNDAMENTAR su respuesta. Si indica que es verdadera, srvase fundamentarla a travs de un ejemplo. Si indica que es falsa, srvase expresar cul debe ser la afirmacin correcta. Al analizar cada una de las afirmaciones, se debe tomar en cuenta la totalidad de lo expresado. (6 puntos) a. El expediente electrnico no permite identificar en que unidades de la organizacin se generan las mayores demoras del proceso. b. La implantacin de un sistema de expediente electrnico en una organizacin reduce la necesidad de efectuar un trabajo previo de racionalizacin de los procesos y procedimientos. c. Al momento de disear un formulario el analista debe priorizar los atributos funcionales sobre los atributos formales o estticos. Opcionales: 6. EXPLICAR la diferencia entre el concepto de dato y el concepto de informacin. BRINDAR un ejemplo de cada uno de los conceptos. (3 puntos) 7. EXPLICAR el concepto de cultura miope (3 puntos) 8. EXPLICAR la vinculacin entre la tcnica de anlisis y diseo de sistemas de informacin y la tcnica de anlisis y diseo de portadores de informacin. (3 puntos) 9. REPRESENTAR y EXPLICAR los smbolos bsicos del cdigo ASA de diagramacin de procedimientos.(3 puntos) BIBLIOGRAFA: Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. CECEA, 1991. Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy. CECEA, 2002. Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. CECEA.2005. Prez, Walter: Aspectos organizacionales del diseo de sistemas de informacin.. CECEA, 2004 Mari, Javier: Los procesos y procedimientos en las organizaciones, CECEA, 2007. Apuntes de clase.
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CLASE PRCTICA N 9 Objetivos del caso de estudio Relacionar los conceptos de procesos, subprocesos, actividades, tareas y procedimientos administrativos a travs de un caso real. Transmitir el concepto que un procedimiento (al igual que un proceso) puede ser mejorado: o mejorando alguna o algunas de sus etapas o, como se propone en este caso de estudio, o creando un procedimiento totalmente nuevo a partir de una nueva manera de hacer las cosas. Estimular que los estudiantes desarrollen una solucin nueva, creativa para un problema existente. COLEGIO 19 DE JUNIO - Caso de estudio El Colegio 19 de Junio es uno de los colegios ms antiguos de nuestra capital. Posee en la actualidad cerca de 2000 alumnos, considerando Primaria, Ciclo Bsico y Bachillerato. Se caracteriza no solo por su muy buen nivel acadmico sino tambin por la formacin integral del estudiante a travs de diversas actividades extracurriculares, como ser campamentos, paseos, actividades deportivas inter-colegios y diversas actividades de integracin. Los procesos sustantivos del Colegio son el acadmico-educativo, el de relacionamiento con la comunidad y el de formacin. Algunos procesos de apoyo a los anteriores son las compras, gestin de los recursos (edilicios y humanos) e ingreso de fondos. El proceso de ingreso de fondos tiene el siguiente objetivo y alcance: Objetivo: Asegurar que todas las actividades curriculares y extracurriculares (campamentos, paseos) realizadas por el Colegio se cobren a los alumnos participantes y dichos fondos ingresen a las cuentas bancarias del Colegio. Alcance: Desde el ingreso en el sistema informtico del Colegio de todos los conceptos facturables a los alumnos (anualidades, mensualidades, materiales y actividades extracurriculares) hasta la verificacin del crdito bancario en la cuenta bancaria del Colegio. Este proceso se puede descomponer en los siguientes subprocesos:
Registro: incluye las actividades realizadas desde que en Administracin se recibe un listado con los conceptos facturables a los alumnos hasta que se verifica su ingreso correcto en el sistema; Cobranza: incluye las actividades desde que la familia del alumno paga el concepto facturable hasta que el Cajero se hace de dichos fondos; Manejo de fondos: incluye las actividades desde que el Cajero prepara los depsitos bancarios a realizar en las cuentas del Colegio hasta que se verifica el crdito bancario en las mismas.
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Registro
Cobranza
Manejo de fondos
Proceso de Ingreso de fondos
El subproceso de Registro se compone de las siguientes actividades: 1. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema el correcto ingreso de los valores de las anualidades, matrculas e importes actualizados de las cuotas (a realizarse en forma anual); 2. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema el correcto ingreso del listado de planes y descuentos especiales, y becas otorgadas a los alumnos (a realizarse en forma anual); 3. Registrar en el sistema el correcto ingreso de conceptos facturables por actividades extracurriculares (a realizarse en forma mensual). Para la ejecucin de la actividad n 3 se realiza el siguiente procedimiento administrativo: PASO Una vez que la actividad extracurricular finaliza, completa una planilla Coordinador de la conteniendo: nombre de la actividad, fecha en que fue realizada, actividad nombres y apellidos de los alumnos que participaron y costo total de la extracurricular misma (detallando los gastos incurridos). Coordinador de la Remite dicha planilla por e-mail al Auxiliar Administrativo de la unidad actividad Administracin. extracurricular Recepciona y controla los conceptos incluidos en la planilla, verifica las Auxiliar sumas y la razonabilidad de los gastos incurridos en la actividad. administrativo Determina el costo por alumno de la actividad (importe que se debe reintegrar al Colegio). Ingresa en el sistema informtico de facturacin, para cada uno de los Auxiliar alumnos que particip de la actividad, el importe que debe ste administrativo reintegrar al Colegio. Este importe se factura junto con la mensualidad. Atiende las consultas y reclamos de los padres que, al momento de pasar por Caja para pagar, no entienden el concepto que se les est facturando. Auxiliar Nota: en algunos casos, es posible que los padres del alumno no administrativo recuerden, o no estn al tanto, de las actividades extracurriculares de las que participan sus hijos. Se comunica con el Coordinador de la actividad para aclarar la consulta Auxiliar del padre. Procede luego a dar respuesta a las consultas o reclamos administrativo recibidos de los padres. Responsable
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Auxiliar administrativo
Archiva en un bibliorato la planilla recibida del Coordinador por fecha.
El Director de Administracin del Colegio ha constatado que este procedimiento presenta las siguientes debilidades. Si bien el procedimiento es sencillo, insume el 80% del tiempo de trabajo del Auxiliar administrativo, debido a que el nmero de actividades extracurriculares y de estudiantes que tiene el Colegio es muy elevado y cada vez, es ms frecuente la atencin de reclamos y consultas de los padres. Para aquellos padres que mantienen atrasos en el pago de sus cuotas con el Colegio, existe un riesgo de incobrabilidad de la actividad extracurricular y de incurrir en un mayor costo de cobro a travs de un proceso de gestin de cobro de morosos. Para aquellos padres que pagan la anualidad, este procedimiento genera la necesidad de informarse mensualmente en Caja sobre posibles cargos por actividades extracurriculares, para evitar cargos por mora. El Director de Administracin ha decidido eliminar este procedimiento y le propone a Ud. disear uno totalmente nuevo y diferente, que permita atenuar las debilidades anteriores:
SE SOLICITA: 1) Qu nuevo procedimiento usted le propondra al Director de Administracin del Colegio para el cobro de las actividades extracurriculares del Colegio? BIBLIOGRAFA: - Mari, Javier: Los procesos y procedimientos en las organizaciones, CECEA, 2007.
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CLASE PRCTICA N 10 Anlisis y diseo de procesos y procedimientos de trabajo. Objetivos de aprendizaje Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Fortalecer el anlisis de los procesos y procedimientos administrativos AUXILIO AUTOMOVILISTA - Caso de Estudio PARTE I La empresa Auxilio Automovilista SA naci en Uruguay hace ya 75 aos con la misin de brindar a sus asociados un servicio de auxilio en mecnica ligera a automviles y camionetas tanto en Montevideo como en el Interior de nuestro pas. Durante sus primeros 65 aos de vida Auxilio Automovilista SA disfrut ser la nica empresa en el Uruguay en brindar este servicio. Lamentablemente, en los ltimos 10 aos las cosas comenzaron a cambiar. En 1994 arriba al Uruguay "La Tuerca Auxilios, empresa argentina que comienza a competir directamente con Auxilio Automovilista SA y un ao despus se instala en nuestro pas otro competidor gigante pero en este caso brasileo Auxilios Garoto SA. El pasar de una situacin de monopolio a una nueva situacin en la que se deba competir con dos modernas empresas de la regin, origin una reduccin significativa en el nmero de socios de Auxilio Automovilista SA. Los nmeros de Auxilio Automovilista SA comienzan a estar en rojo ya que decide no ajustar su estructura y mantener los mismos 300 empleados, de hace 30 aos. Esta situacin de emergencia despierta de la siesta a su Gerente General, Nelson Piquet Rodrguez quien, sin ninguna clase de preparacin para el cargo pero con una gran pasin por las mquinas se haba iniciado en la empresa como Auxiliador Mecnico hace ms de 20 aos. A continuacin se presenta el organigrama de la organizacin en 1996:
Auxilio Automovilista SA Organigrama actual Setiembre, 2007 Hecho por: BB
Gerencia General Gerencia General Asesora jurdica
Operaciones Departamento
Comercial
Administracin y Finanzas
Mantenimiento
Ventas
Contabilidad
Compras
Comunicaciones y Auxilio
Marketing
Personal
Calidad
Atencin al cliente
Tesorera
Almacn de repuestos
Informtica
Seccin
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Luego de muchas idas y vueltas, Nelson Piquet Rodrguez decide contratar, en enero de 1996, a Pedro Drucker, Analista de organizacin y sistemas, y le pide que comience su trabajo mejorando el procedimiento de mantenimiento de flota, ya que el mismo es ineficiente y costoso. Pedro Drucker acuerda con Nelson comenzar su trabajo inmediatamente y le indica a Nelson que dado el gran tamao de esta organizacin, mantenimiento de flota ms que un procedimiento es un proceso central de la misma y en consecuencia, Pedro propone como metodologa de trabajo, comenzar por elaborar un informe conteniendo la descripcin del proceso actual de mantenimiento de flota, de modo de saber cuales son los problemas reales. Para la elaboracin del informe conteniendo la descripcin del proceso actual de mantenimiento de flota, Pedro entrega a los Mecnicos del taller un cuestionario que le devuelven completo a la semana de haberlo entregado. Pedro analiza detenidamente los cuestionarios, aclara sus dudas manteniendo entrevistas telefnicas con los dos mecnicos de mayor antigedad en la organizacin y a continuacin prepara y presenta el informe a Nelson. A continuacin, se presenta el informe final que el Analista en OyS Pedro Drucker presenta a la organizacin:
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AUXILIO AUTOMOVILISTA SA INFORME DE DESCRIPCIN DEL PROCESO ACTUAL DE MANTENIMIENTO DE FLOTA Elaborado por Analista en OyS Pedro Drucker Marzo, 1996
A)
Introduccin
La estrategia de una organizacin debe tener un adecuado soporte a nivel de procesos de negocio y estructura organizacional. Los procesos son un conjunto de procedimientos relacionados que proporcionan valor a uno o ms rganos de la organizacin y permiten alcanzar una visin vertical de la misma. Los procesos no solo deben estar alineados a la estrategia sino que dentro de un adecuado ambiente de control tambin deben ser eficientes, eficaces y flexibles, optimizando los recursos de la organizacin. El presente informe contiene la descripcin del proceso actual de mantenimiento de flota, integrado por 2 procedimientos:
Mantenimiento correctivo
Compra de Repuestos
Proceso de Mantenimiento de flota y sus 2 procedimientos que lo componen.
1.Mantenimiento correctivo Objetivo: Reparacin por parte del Taller de Auxilio Automovilista SA de las unidades de auxilio que presentan desperfectos mecnicos. Alcance: Secciones de Mantenimiento y Almacn de Repuestos. Clientes del proceso: Capataces y mecnicos de la seccin Mantenimiento. 2.Compra de Repuestos Objetivo: Compra de repuestos para las unidades de auxilio que requieren ser reparadas. Alcance: Secciones de Mantenimiento, Almacn de Repuestos y Compras. Gerencia General. Clientes del proceso: Chferes de Auxilio mecnico
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A continuacin se presenta la identificacin de los procesos de Auxilio Automovilista S.A. en el siguiente mapa:
Auxilio Automovilista SA Mapa de procesos t l 1996 Marzo, Hecho por: Pedro D k
PROCESOS CENTRALES
PROCESOS DE APOYO
Presupuestar compra de repuestos

Procesos de planeamiento
Disear sistema de relacionamiento con clientes
Disear planes estratgicos
Presupuestar ventas de servicios Brindar servicio de auxilio mecnico
Facturar y cobrar cuotas mensuales
Ejecutar el mantenimiento correctivo de la flota Analizar competencia
Comprar repuestos e insumos
Pagar a proveedores
Procesos de ejecucin
Estudiar el mercado objetivo
Disear nuevos productos
Atender consultas y reclamos de clientes Seleccionar y brindar capacitacin a nuevos empleados
Liquidar y pagar remuneraciones IIdentificar y evaluar Ejecutar procedimientos los riesgos del mercado de auditoria i t
Procesos de control
Ejecutar el control presupuestario de la venta de servicios
Controlar estado de vehculos de auxilio
SE SOLICITA: 1. ANALIZAR crticamente la siguiente afirmacin de Pedro Drucker: dado el gran tamao de esta organizacin, mantenimiento de flota ms que un procedimiento es un proceso central de la misma. 2. ANALIZAR crticamente la metodologa seguida por Pedro Drucker para la realizacin del trabajo. 3. ANALIZAR crticamente el mapa de procesos elaborado por Pedro Drucker (con especial nfasis en la asignacin de los procesos en la clasificacin de procesos centrales y de apoyo). 4. ANALIZAR crticamente el contenido del captulo A) Introduccin correspondiente al informe de descripcin del proceso actual de mantenimiento de flota elaborado por Pedro Drucker.
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PARTE II Un mes despus que el Analista en OyS Pedro Drucker presenta su informe a la organizacin, Jorge Sena, accionista de Auxilio Automovilista SA, regresa al pas luego de un largo viaje de negocios. Al leer el informe, Jorge Sena se mostr muy enojado ya que consideraba que Pedro Drucker no haba hecho un buen diagnstico de la situacin. Si debo resumir brevemente los problemas de esta empresa, un solo tema me preocupa: los clientes no reciben el servicio en tiempo y forma. Eso es muy grave! Vamos a terminar perdiendo todo el mercado, antes podamos ser ineficientes pero ahora no podemos, tenemos competencia indic Sena a Piquet. Piquet le respondi dicindole: Nunca tuvimos quejas! Seguimos trabajando igual que siempre y siempre fuimos considerados una empresa lder del mercado. Lo que pasa es que ahora la gente ha perdido los valores y cada vez est ms impertinente. No toleran esperar, ni una hora de demora toleran. Sena le responde: Como van a tolerar una hora de demora si Garoto se promociona diciendo que la demora mxima es de media hora o te devuelven la plata de la cuota! Hasta mi hijo se quiere cambiar! El proceso de solicitud de servicio de auxilio, el cual Sena criticaba es el siguiente: En la seccin Comunicaciones se recibe el llamado del cliente. Comunicaciones utiliza una central analgica, cuya tecnologa es considerada obsoleta. Cuenta con 5 nmeros telefnicos diferentes, que representan cinco lneas diferentes y son utilizados por los clientes para solicitar servicios (tres de ellos), uno por los vendedores y otro por Administracin. No obstante, es frecuente que los vendedores o que algunos proveedores recurran a los nmeros de los clientes en caso de encontrar la lnea ocupada. El telefonista atiende la llamada y la pasa a un formulario para llevar el registro de la misma. Luego, por un comunicador interno, informa a un auxiliar de Comunicaciones la llamada recibida. Comunicaciones utiliza un equipo de radio para comunicarse con los mviles. Todos los vehculos son radiocontrolados. Existen dos tipos de mviles: los remolques y los que prestan auxilio mecnico. Un operador de Comunicaciones pasa el llamado recibido a un mvil de acuerdo a un criterio de asignacin secuencial. Esto es, transfiere la llamada de acuerdo al nmero correlativo de mvil: el primer llamado lo asigna al mvil 1, el segundo al mvil 2 y as sucesivamente hasta comenzar nuevamente el orden. El mvil al que se le asigna el llamado confirma la recepcin del mismo. El mvil concurre a atender el llamado del cliente y, de ser necesario, solicita un remolque o la asistencia de un mecnico de mayor experiencia a travs de la radio.
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Una vez terminado el servicio, comunica a travs de la radio a Comunicaciones el trabajo realizado. Sena decide contratar a otro Analista ya que insiste en que el trabajo realizado por Drucker era muy pobre. As es que a la semana siguiente, comienza su trabajo el Analista en OyS Cr. Garca quien, luego de finalizar su trabajo (noviembre de 1996), presenta a Auxilio Automovilista S.A. las siguientes recomendaciones: 1. Adquirir una nueva central telefnica, que mediante un nico nmero telefnico centralice 10 lneas. Con esta medida, se espera disminuir la demora media en atender al cliente de 10 minutos a 30 segundos. Asimismo, no se transferirn llamadas de vendedores, proveedores u otros que no sean clientes que soliciten servicio. 2. Redisear la estructura organizativa de la empresa, creando una seccin de Servicios al Cliente dependiendo del Departamento Comercial, con las siguientes funciones principales: i. ii. recepcionar llamados de clientes, procesar las solicitudes de auxilio y derivar las mismas a las unidades de auxilio mecnico
3. Centralizar las llamadas recibidas que no sean por motivo de auxilio en la telefonista de la empresa. 4. Asignar a la unidad de Comunicaciones, personal con conocimiento bsico de mecnica o experiencia en el tema. 5. Crear en la unidad de Comunicaciones el cargo de Ejecutivo de servicios, quien ser el punto nico de contacto del cliente y como tal, responsable que el cliente reciba la atencin adecuada en forma oportuna. Asimismo, debe realizar el seguimiento posterior del servicio. Al momento de recibir el llamado el Ejecutivo de servicio indaga la razn del mismo y asigna un mvil de acuerdo a los siguientes criterios: si necesita remolque, asigna directamente uno de los camiones remolcadores; si se trata de una pinchadura o de batera descargada, asigna a un mvil con un auxiliador de menor experiencia; si se trata de trabajos de mecnica ligera asigna a los auxiliadores de mayor experiencia. Los estudios realizados muestran que el 70% de los llamados corresponden a pinchaduras o a falta de batera, un 10% corresponde a casos que resultan complejos cuya causa no es fcilmente identificable o cuya resolucin no es posible en la va pblica, por lo cual requieren remolque. El 20% restante corresponde a trabajos de mecnica ligera. El Cr. Garca explic que se parta de la base de distinguir distintas necesidades de los clientes y, en base a ellas, disear distintos servicios de forma de optimizar el servicio al cliente y a la vez, lograr una mayor rentabilidad para la empresa. De esta forma, no
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tiene sentido destinar un mecnico altamente especializado a la resolucin de los casos ms simples, o demorar la llegada del remolque en los casos en que se conoce previamente que ste es imprescindible. Gracias a estas recomendaciones y a otras medidas tomadas desde 1996 a la fecha, la empresa logr recuperar su posicin en el mercado y su rentabilidad. Anualmente, el Cr. Garca evala la situacin de la empresa y las ltimas mejoras implantadas. En su ltima visita (marzo de 2007), surgieron las siguientes recomendaciones: Adquirir una nueva central telefnica, enteramente digital, que permita el direccionamiento de las llamadas a travs de tecnologa mvil a los distintos especialistas y al propio chofer del mvil. La vieja tecnologa de radiocomunicaciones fue sustituida por telfonos celulares hace ya unos 7 aos, pero la central comprada en ese momento ya haba sido superada tecnolgicamente. Adquirir un software de inteligencia de negocios (BI) que permita a los responsables de cada departamento generar sus propios indicadores de gestin y poder monitorear los procesos. Dotar a cada mvil de una computadora porttil, en la cual se carguen semanalmente los datos de la base de clientes: nombre del cliente, tipo de vehculo, llamados realizados y problemas encontrados. Dicha computadora tambin permite la carga de los programas de diagnstico automotriz de uso ms frecuente para los modelos ms comunes en plaza. Dotar a cada unidad de auxilio de un tacgrafo digital de forma de permitir optimizar el diseo de rutas y de un sistema de seguimiento vehicular (GPS) con el fin de optimizar la asignacin de mviles. SE SOLICITA: 1. ANALIZAR la propuesta efectuada por el Cr. Garca en noviembre de 1996 expresando las mejoras que se introducen a partir de la misma. 2. ANALIZAR la propuesta efectuada por el Cr. Garca en su ltima visita a la empresa en marzo de 2007 expresando las mejoras que se introducen a partir de la misma. 3. INDICAR los beneficios que puede obtener la organizacin con la implementacin de un enfoque basado en procesos. BIBLIOGRAFA: - Mari, Javier: Los procesos y procedimientos en las organizaciones, CECEA, 2007.
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CLASES PRCTICAS N 11 Y 12 Objetivos de aprendizaje Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: Analizar crticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora. Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las organizaciones Analizar crticamente la metodologa para el diseo e implantacin de un procedimiento Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio Disear portadores de informacin Conocer el proceso de anlisis de sistemas de informacin MEDIAFINA S.R.L. Caso de Estudio6: MEDIAFINA S.R.L. es una empresa que vende al pblico medias y ropa interior. Fue fundada por Miguel Soria y su esposa Susana en 1983 con la instalacin de un local en Pocitos que ellos mismos atendan y, gracias a una buena gestin, tanto en lo comercial como en lo financiero, crecieron hasta contar actualmente con 8 locales de venta, 6 de ellos ubicados en Montevideo y 2 en Canelones (Atlntida y Las Piedras). Asimismo, hace dos aos, para aprovechar las ventajas que otorgan los proveedores en materia de precio y plazo por compras de gran volumen, la empresa centraliz las compras de las mercaderas que vende. Para ello alquil un local donde instal las oficinas y el depsito y compr dos camionetas para entregar la mercadera a los 8 locales. El mercado de medias y ropa interior es muy cambiante, por lo cual los Soria estn siempre atentos a los cambios de la moda y, en muchas ocasiones, importan directamente marcas internacionales. La estructura organizativa de MEDIAFINA S.R.L. est encabezada por un Directorio, formado por Miguel y Susana, del que dependen 3 Departamentos: Ventas, Compras y Administracin. Del Departamento de Ventas dependen los ocho locales, integrados cada uno de ellos por un Jefe y 4 vendedores y la Seccin Depsito, integrada por un Jefe, dos auxiliares de depsito y 2 choferes. El Departamento de Compras se integra por su Jefe y dos auxiliares y el Departamento de Administracin est integrado por un Jefe, 2 auxiliares de contabilidad, 2 auxiliares financieros y un cadete. La empresa ocupa aproximadamente 60 personas. A principios del 2005, el Directorio resolvi contratar al equipo formado por el Ing. de Sistemas Martn Ponce y al Licenciado en Administracin-Contador Juan Silva para que desarrollaran un sistema de informacin computarizado que permitiera disponer de informacin en tiempo real generada por los usuarios en los locales, el depsito y las oficinas. Dicho sistema se termin de disear en junio 2005. La implantacin realizada en el trimestre julio-setiembre mediante el trabajo conjunto entre los tcnicos y los distintos operadores del sistema fue considerada exitosa. No obstante, en los siguientes meses se encontraron diferencias entre el stock real de los locales y el indicado por las fichas de stock del sistema y algunos problemas de gestin: stock excesivo de productos de baja rotacin y faltantes en fechas clave como, por ejemplo, el Da de la Madre.

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Frente a esta situacin el Directorio contrat al Lic. Silva para que estudiara el sistema de abastecimientos. Luego de relevar los procedimientos que integran este sistema (compra de mercadera, recepcin y control y reposicin a los locales), se enfoc en el Procedimiento de Reposicin de Mercaderas a los Locales y Ventas al pblico. Procedimiento de Reposicin de Mercaderas a los Locales y Ventas al pblico. 1. Cada lunes un auxiliar de Depsito prepara la mercadera para enviar a los locales de acuerdo al stock disponible en el depsito. El stock disponible de cada artculo a enviar lo calcula como la diferencia entre el stock total de dicho artculo y un stock mnimo establecido para el mismo en el ao 2004, cuando se centralizaron las compras. 2. Una vez embalada la mercadera, emite la Boleta de Envo (BE), prenumerada en original y copia en la que anota manualmente fecha, local, direccin del local, cdigo y cantidad de cada artculo. 3. Ingresa al computador nmero de BE, cdigo de artculo y cantidad. Con esos datos, el sistema informtico actualiza las fichas de stock del Depsito. 4. Adjunta la primera va de la BE a cada uno de los paquetes y enva la segunda va al auxiliar de contabilidad. 5. El auxiliar de contabilidad, con la segunda va de la BE ingresa en el programa informtico el cdigo de local al que se enva la mercadera. Con ese dato, el sistema asigna la mercadera enviada a cada local y actualiza la ficha de stock de cada local. 6. El chofer recoge en el Depsito la mercadera embalada y la BE/0 y la entrega en cada local. 7. Un vendedor del local recibe la mercadera y la BE/0. Ordena rpidamente la mercadera recibida en los correspondientes exhibidores y archiva la BE/0 en un bibliorato por orden numrico. 8. En ocasin de cada venta, el vendedor ingresa al sistema el cdigo y la cantidad de cada artculo vendido. El sistema emite la boleta de contado en dos vas. Es poltica de la empresa no otorgar crdito en forma directa al cliente. 9. El vendedor entrega el original de la boleta de contado al cliente y archiva la copia por orden numrico. Al facturar la venta el programa actualiza las fichas de stock del local. 10. Semanalmente el Jefe del local remite los duplicados de las boletas de contado al auxiliar de contabilidad, quien controla que todas las boletas de contado estn ingresadas en el sistema y las archiva por orden numrico y por local. SE SOLICITA: 1. a) EXPRESAR qu informacin relevara Ud. para estudiar el sistema de abastecimientos de MEDIAFINA S.R.L.b) EXPRESAR que mtodo o mtodos de relevamiento utilizara. FUNDAMENTAR su eleccin. 2. EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el procedimiento de Reposicin de Mercaderas y Venta al Pblico. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento 4. El Directorio de MEDIAFINA S.R.L desea comenzar algunas acciones de marketing directo, para lo cual necesita identificar claramente a sus clientes. El diseo actual de la boleta de contado no se lo permite. DISEAR una nueva boleta de contado que permita identificar a los clientes frecuentes y resulte til como base para realizar acciones de promocin directa a los clientes frecuentes.
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5. a) EXPLICAR brevemente la metodologa para el desarrollo e implementacin de sistemas de informacin computarizados. b)EXPLICAR cules seran para MEDIAFINA S.R.L.. las ventajas de contar con un sistema de informacin computarizado en el rea de Reposicin de Mercaderas y Ventas al Pblico c) EXPRESAR que elementos tomara en cuenta y que pasos dara para disear un sistema de informacin computarizado para el rea anteriormente mencionada. 6. EXPRESAR el concepto de cultura reactiva. 7. EXPLICAR que se entiende por Institucionalizacin del cambio y EXPRESAR si el cambio derivado de la instalacin del nuevo sistema de informacin computarizado en MEDIAFINA S.R.L. se institucionaliz. FUNDAMENTAR su respuesta. BIBLIOGRAFA: - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA. 2004 - Penengo, Miguel: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes. CECEA. Edicin revisada 2007 - Pini, Jos: Teora y diseo organizacional... Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes CECEA, 1990. - Penengo, Miguel y Prez Bravo, M: Aspectos Comportamentales del Cambio Organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA. Edicin revisada 2007 . - Penengo, Miguel: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007. - Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrs: Soporte de informacin: los formularios hoy. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002. - Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. Oficina de Apuntes del CECEA. 2005. - Apuntes de clase
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CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES N 1: BOLSAS S.R.L.7 - 1 parte Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la produccin y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricacin de la bolsa y la impresin del logo del cliente o lo que ste desee. La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas. La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martn Rivero para la liquidacin y el pago de impuestos y aportes sociales. Su Directorio est formado por Jorge Bravo y Ral Valiente. Del Directorio dependen: El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depsito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares. Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa. La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderas a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportes sociales. Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Los auxiliares no toman
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Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2005
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ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios - plante. Tambin coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas. Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron: - Lo que pasa dijo Ral- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quin iba a decir a donde llegaramos....Estbamos sin trabajo, no tenamos idea qu hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. - Si- contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas tareas que no podamos cumplir contratbamos ms gente. - En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. - Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero tengo la sensacin que antes no trabajaba tanto y ganaba ms. - Es as... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores.. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso: hace muchos trabajos de organizacin de empresas... SE SOLICITA: 6. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L. 7. EXPLICAR las causas ms frecuentes para el rediseo de la estructura organizacional. 8. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 9. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 10. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 11. ANALIZAR crticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseo de la organizacin formal en el momento de creacin de la empresa Bolsas S.R.L. segn surge del dilogo entre los dos Directores BIBLIOGRAFA: - Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990 - Garbarino, D y Pintos, G: Anlisis de estructuras organizativas. CECEA, 2004. - Apuntes de clase
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N 2: BOLSAS S.R.L8 - 2 parte Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la produccin y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el pas. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Ral Valiente aprob las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente: Del Directorio dependen: El Departamento de Produccin del que dependen tres Secciones: Fabricacin, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depsito y Expedicin. Departamento de Comercializacin, del que dependen dos Secciones: Ventas Montevideo y Ventas Interior. Departamento de Administracin y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal. A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar y de los vendedores que afirman que lo que enva la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa. Ante este tipo de problemas, se relev el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el siguiente: 1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su direccin, la descripcin de la mercadera solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios. 2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de Comercializacin, quien elabora las respectivas facturas en 3 vas. La primera la enva al Sector Depsito y Expedicin, la segunda a la Seccin Contabilidad y la tercera la archiva por orden numrico. Luego de realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores. 3. El auxiliar del Sector Depsito y Expedicin, con la primer va de la factura, actualiza la ficha de stock de cada artculo a medida que los va incluyendo en el pedido que est preparando. Las fichas de stock son de cartulina, por lo cual la actualizacin se hace manualmente 4. Si el stock de algn artculo es insuficiente, lo solicita telefnicamente a la Seccin Fbrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantera dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta. 5. Si el pedido est completo, lo coloca, junto a la primer va de la factura, en la estantera de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo y entregarlo al cliente. 6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto con la primer va de la factura en el domicilio del cliente. 7. El auxiliar de la Seccin Contabilidad, con la segunda va de la factura, que recibe del auxiliar del Departamento de Comercializacin (paso 2), la ingresa en el sistema
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Caso utilizado en la Segunda Revisin del curso 2005

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contable informatizado, que automticamente actualiza la cuenta corriente del cliente. 8. Archiva la factura por orden numrico. 9. A fin de mes el Jefe de la Seccin Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a cobrar y lo enva a la Seccin Finanzas. 10. El auxiliar de la Seccin Finanzas confecciona los recibos en original y copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la Seccin Finanzas. Archiva el listado por fecha. 11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vas, donde detallan nmero de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques). 12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Seccin Finanzas la segunda va de los recibos cobrados, los medios de pago efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza. 13. El auxiliar de la Seccin Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y enva los recibos a la Seccin Contadura. 14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR el procedimiento de Ventas y Cobranzas y EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo. 2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento 3) DISEAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los clientes. EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar. 4) DISEAR un formulario activo, a incluir en la pgina web de la empresa, con dos finalidades: a) que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrnica y b) capturar nuevos clientes. BIBLIOGRAFA: - Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991. - Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002. - Apuntes de clase.
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N 3: PAPELITOS S.A. 9 Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la ciudad de Pando. Fabrica paales de 3 categoras (amarillos, rojos y azules) cada uno tiene un agregado que los hace de mejor calidad y con mayor absorcin y por lo tanto duracin; a su vez cada categora se fabrica en 4 tamaos. Juan Antonio es el principal accionista y Gerente General. Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Produccin est ubicada en Pando. Del Gerente Comercial depende un Jefe de Ventas y de ste un grupo de 12 vendedores. La recesin del ao 2002, golpe fuertemente a la empresa. Juan Antonio recuerda con nostalgia el perodo anterior a la crisis en donde la estrategia comercial de Papelitos S.A. estaba orientada bsicamente a farmacias y a supermercados y tena unos 40 clientes. A comienzos de la recesin, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia para continuar sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidi que ningn posible cliente, por ms chico que pareciera, poda dejar de ser visitado. Se implement con celeridad esta estrategia y, si bien no logr que las ventas ascendieran a niveles del pasado, permiti que esta etapa difcil pudiera sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de clientes pas de 40 a ms de 150, el 80% de los cuales son pequeos almacenes de barrio y estaciones de servicios. En consecuencia, el nmero de operaciones de venta a procesar se increment exponencialmente. A su vez, la mayor parte de estos pequeos clientes estn radicados en Montevideo. Este cambio fundamental de estrategia no fue acompaado por una adecuacin en los procesos administrativos. La Encargada de Facturacin, la Sra. Marta se ve con un volumen de trabajo casi imposible de llevar adelante y con permanentes ataques de stress. Suele quejarse diciendo Antes emita solo 6 facturas por da y ahora son ms de 30 y el tiempo no da!. Comenzaron a aparecer cada vez ms errores en las facturas emitidas, lo cual generaba quejas en los clientes y un mayor nmero de notas de crdito a generar. El jefe de Ventas solicit la contratacin de otro auxiliar que ayudara a Marta, lo cual recibi la negativa del Gerente General, quien le dijo No ms gastos!. Martn, auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin y acaba de aprobar Organizacin y Mtodos, propuso redisear el actual procedimiento de Facturacin. Para ello relev el procedimiento actual de facturacin y entrega a clientes de Montevideo y realiz las siguientes anotaciones: 1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario Pedido de Cliente en triplicado con los siguientes datos: fecha, hora, nmero de cliente, nombre de cliente, cdigo de producto, descripcin del producto, cantidad solicitada,
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2 Revisin OyS II del 2006.

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precio, fecha de entrega, firma del vendedor, firma del cliente, plazo de pago y descuento otorgado. El descuento se otorga a criterio del vendedor. 2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la va original del formulario a Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La segunda va la entrega al Auxiliar de Cobranzas quien la utiliza para llamar al cliente y reclamar el pago en el da de cobro previsto. La tercera va la entrega en Contadura para su registracin. De acuerdo a las estimaciones de Marta, el archivo le insume unos 35 minutos al da. 3. Todos los das, por la maana, Marta revisa una a una las carpetas de los clientes y retira los formularios que corresponden a ventas a facturar y entregar al da siguiente. Esta tarea le insume aproximadamente toda la maana pues debe revisar una a una las carpetas y con mucho cuidado de forma de evitar lo que a menudo le ocurre: que un formulario Pedido del cliente quede traspapelado en la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadera. Esta tarea estima le lleva dos horas. 4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de Pedido del cliente en su poder, completa una planilla electrnica con todos los datos incluidos en los mismos, la imprime y a las 13hs. comienza a imputar los datos en el sistema informtico de facturacin que el Ing. Alejandro Domnguez ha elaborado a medida para la empresa. Demora aproximadamente unos 3 minutos por cada formulario para efectuar la imputacin en el sistema. De acuerdo al volumen promedio de trabajo, esta tarea le lleva unas dos horas. 5. En el Sistema de Facturacin, para efectuar la imputacin, ingresa el cdigo de cliente, el cdigo de mercadera, la cantidad de cada artculo, el precio y el plazo. Dedica a esta tarea dos horas diarias. 6. Una vez finalizado el ingreso, enva un e-mail al Depsito situado en la ciudad de Pando, detallando todos los pedidos a entregar a los clientes al da siguiente. Le insume unos cinco minutos. 7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y archiva el duplicado cronolgicamente en un bibliorato. Esta tarea es muy trabajosa e insume unas tres horas al da. 8. El cadete enva los sobres por correo a los clientes al da siguiente. 9. En el Depsito de la ciudad de Pando, cada da los auxiliares estn ms furiosos porque reciben el e-mail cada vez ms avanzada la tarde y ello implica que estn hasta altas horas de la madrugada armando los pedidos a los clientes, con los consecuentes errores en el armado de los mismos que dicha situacin genera. 10. En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de mercadera solicitado por Montevideo. En esos casos, se anota en un cuaderno de Entregas pendientes el faltante. 11. Semanalmente, el Jefe del Depsito revisa el cuaderno de Entregas Pendientes y prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el pedido, tacha la anotacin realizada en el cuaderno. 12. Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo para controlar los mismos. 13. Al da siguiente, por la maana sale el camin de Pando cargado con la mercadera para entregar a los clientes. Adems de su participacin en el proceso de facturacin, Marta atiende el telfono, redacta notas y comunicados, revisa el correo electrnico de la empresa y realiza otras tareas menores que le insumen en promedio una hora por da.
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Asimismo, Martn elabor a pedido del Gerente Comercial el plano de distribucin espacial para las oficinas de Montevideo, debido a las constantes quejas que han presentado los vendedores sobre la dificultad de llegar a la oficina de facturacin. (Ver Anexo II)
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR crticamente el procedimiento actual de facturacin y entrega a clientes de Montevideo y EXPLICAR las fallas que detecte en el mismo. 2. DISEAR el formulario Lista de Tareas. COMPLETAR el mismo para la Encargada de Facturacin utilizando los datos de la letra. En funcin del mismo: EXPRESAR cul sera la tcnica principal que estara empleando en este caso. FORMULAR observaciones sobre el mismo. ANALIZAR el vnculo con el anlisis de procedimientos. 3. ANALIZAR el plano de distribucin espacial presentado por Martn (Anexo II), la asignacin de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos crticos del itinerario, en caso que existan. 4. DISEAR un nuevo plano de distribucin espacial que permita sortear los puntos crticos hallados anteriormente en el plano que se adjunta. 5. EXPLICAR cules seran para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el sistema de informacin computarizado en el rea de facturacin y entrega a clientes. 6. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de facturacin y entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita sortear las principales fallas detectadas en 1 y 2.
BIBLIOGRAFA:
- Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de los procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991. - Gerpe, Sara y Gamboggil, Andrs: Soportes de informacin: los formularios hoy. Oficina de Apuntes CECEA, 2002. - Palarmachuk, Alicia: Cuadro de distribucin del trabajo. Oficina de Apuntes CECEA,1991. - Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. Oficina de Apuntes CECEA, 2005. - Palarmachuk, Alicia: Disposicin de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA. Segunda Edicin, 2007 - Apuntes de clase.
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N 4: POSEIDN S.A.10 POSEIDN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricacin y venta de artculos de plstico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus clientes principales son fbricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosmticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos Tambin fabrica otros productos de plstico: tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales. El proceso productivo implica la colocacin de la matriz (o sea, el molde) en una mquina y la inyeccin de la materia prima (distintos tipos de plstico), con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depsito ubicado junto a la planta de produccin. La empresa dispone de cuatro mquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas. El Directorio de Poseidn S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Produccin y Ventas. De la Gerencia de Produccin, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen: Departamento Envases, a cargo de la fabricacin de envases, integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios, Departamento Plsticos, a cargo de la fabricacin de los dems productos plsticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios, Seccin Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya funcin es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y Dos auxiliares de depsito. De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen: Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que stos formulan. Los vendedores estn altamente capacitados y conocen bien su tarea. Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camin de la empresa y repartir las mercaderas producidas. Seccin Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya funcin es realizar todas las compras de la empresa. Del Directorio depende tambin la Seccin Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realizacin de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidacin de sueldos, los pagos, los trmites bancarios, el mantenimiento de las cuatro mquinas, pequeas reparaciones en el camin de la empresa y reparaciones menores en el local. La liquidacin de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a travs de un contador externo, el Cr. Hefesto.
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Caso utilizado en la Primera Revisin de 2004

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Hasta el ao 2002, la empresa daba ganancia. La crisis econmica de ese ao puso de manifiesto algunos problemas: no se dispona de informacin respecto a los costos de produccin, se otorgaba crdito a clientes sin analizar su capacidad de pago. Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo ao un importante contrato de suministro de envases con una fbrica de dulce de leche, que comenz a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logr enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que adquiri la fabricacin de envases de plstico, se decidi, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Produccin, para garantizar una adecuada atencin al cliente. Hera S.A, la fbrica exportadora de dulce de leche, contina siendo el principal cliente de la empresa. En febrero de este ao, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la prdida del cliente, a pesar que la demora en la entrega de envases motiv una demora en su exportacin. En una agitada reunin de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se haba demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plsticos, haba ocupado la maquinaria en la fabricacin de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsin de los pedidos que esperaban hiciera una fbrica de garrafas en marzo. Sergio indic que no era razonable utilizar las 4 mquinas para la elaboracin de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada mquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola mquina. Si no, en el proceso de inyeccin de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las mquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan. Silvia manifest que no conoca los costos. Nosotros tenemos idea de cunta materia prima lleva, de cuntas horas debe estar encendida la mquina. Pero ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administracin. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 aos, cuando solamente ramos 10 personas en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplic por diez. A su vez, Daniel expresaba No entiendo como Luis dispuso de las mquinas justo cuando se deba cumplir un pedido tan importante. Sergio agreg que habitualmente cada uno de los Jefes haca su pedido de materias primas a la Seccin Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones segn los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos das seguidos, con la consiguiente prdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadera dos veces. Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con el camin a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.
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Yo tendra que estar siempre enterado de las rdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido! Todos recordaron que el Cr. Hefesto le sealaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de capacitacin tcnica de Juana y las dificultades con el sistema de computacin, cuya tecnologa era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que deban iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. Los procedimientos son inadecuados y el sistema de informacin, muy malo, pero lo ms grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. El Cr. les inform que efectuara un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a travs de un cuestionario que distribuira a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la informacin present un informe con el diagnstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribucin del trabajo e inici la implementacin de sus recomendaciones. El cuestionario que elabor es el siguiente: CUESTIONARIO CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA CULES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? INTEGRA ALGN COMIT DE COORDINACIN? A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidn S.A. 2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 5. ANALIZAR la metodologa utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 6. EXPRESAR cules son las causas para el rediseo organizacional y EXPLICAR cual o cules son las que influyen en la situacin que atraviesa actualmente la empresa Poseidn S. A.
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Opcionales 7. EXPLICAR las caractersticas de la empresa recreada 8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la distribucin del trabajo. 9. EXPRESAR el concepto de mbito de control y ANALIZAR los factores que inciden en la determinacin de un adecuado mbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidn S.A. 10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad Total y un proceso de Reingeniera
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N 5: MDICA S.A.11 Antecedentes. La empresa MDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975 con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor consumo en el medio, a travs de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo. La produccin est compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y suspensiones de uso oral. -Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los ingredientes de la produccin y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y material de empaque -Debido al xito en el mercado local se decidi, en el ao 1986, intentar la exportacin a los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la produccin, siendo la meta futura mejorar la productividad. -Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, tcnico y operarios, pudindose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la lnea de envasado. -La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damin, de la cual dependen las Gerencias de Produccin, Comercializacin y Administracin. De la Gerencia de Produccin, a cargo de Martn, dependen los departamentos de Fabricacin y Envasado; de la Gerencia de Comercializacin, a cargo de Mara, dependen los departamentos de Ventas, Distribucin y Compras; de la Gerencia de Administracin, a cargo de Javier, dependen los departamentos de Finanzas, Contadura, Recursos Humanos e Informtica. Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras y 3 Auxiliares de Depsito. -Desde su ingreso a la empresa, Damin ha estado ocupado por conocer los procesos y racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar as los tiempos, mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damin realiza reuniones semanales con sus gerentes -el orden del da es entregado con anticipacin- dejando constancia de lo tratado en Actas de Reunin. stas recogen los temas considerados, los asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberacin, con identificacin del responsable de stos ltimos y el plazo de resolucin. Ricardo, su sobrino, egresado de la Licenciatura en Administracin, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el tema se vena afianzando, se dieron algunos problemas en la ltima reunin. Apuntes de la reunin de Damin con Mara, Javier, Martn y Ricardo. Martn: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damin, pero no he podido coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo. Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar. Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propsito de exigir, en el futuro inmediato, la certificacin por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no se lo que pasa con ellos. Mara: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene slo las compras en plaza,
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tambin se encarga del depsito y la recepcin de los materiales... y tiene muy poco apoyo informtico. Yo creo que deberamos darle ayuda. Damin: Est bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de ver los problemas para as poder solucionarlos. Con estas pautas, Ricardo elabor un cuestionario que envi a los Auxiliares de Depsito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la informacin recibida, desarroll el siguiente procedimiento de compras locales. Procedimiento de compras locales 1.- Auxiliar de Depsito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefnicamente al Auxiliar de Compras el material y la cantidad a comprar. 2.- Auxiliar de Compras. Con la informacin recibida del Auxiliar de Depsito, confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la cantidad a comprar, los ltimos tres proveedores por cada material con el detalle del nombre, direccin, telfono y fecha de la ltima compra. Para ello accede a la informacin de la Base de Datos de proveedores de la empresa. 3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotizacin de precio (SC) para cada proveedor , prenumerada, en original y copia. Enva SC/0 a los proveedores anotados en PCM y archiva SC/1 por nmero, a la espera de la respuesta. 4.- Auxiliar de Compras: Da a da, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores, las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados, localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotizacin recibida y las archiva por proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, enva PCM al Jefe de Compras. 5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con lpiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras. 6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva PCM por fecha. 7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC), en original y 3 copias. Enva: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depsito para la actualizacin de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administracin y OC/3 la archiva por orden numrico junto con la SC/1 correspondiente. 8.- Auxiliar de Depsito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del proveedor. Consulta telefnicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material recibido. Firma RM/0 y lo enva a Administracin. 9.- Auxiliar de Administracin: Archiva RM/0 por nmero a la espera de la Factura del proveedor. SE SOLICITA: 1. 1.1. IDENTIFICAR la tcnica y los instrumentos a utilizar para analizar y disear los procedimientos de trabajo de MDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodologa
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de anlisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los procedimientos administrativos de MDICA S.A. 2. ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR las fallas que detecte. (Numerar cada falla asocindola a los numerales del procedimiento). FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son ms significativas para la racionalizacin del procedimiento mencionado. DISEAR un formulario de actas de reunin que contemple los atributos funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en las reuniones semanales EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseo de la organizacin formal de una empresa o institucin. Para una correcta explicacin deben tenerse en cuenta todos los elementos de la organizacin formal estudiados en el curso. 6.1 IDENTIFICAR las etapas del mtodo de anlisis y diseo de los sistemas de informacin. 6.2. ANALIZAR los requisitos que debe reunir la informacin como un recurso clave en la actuacin gerencial. 7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental segn Kurt Lewin. 7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase. 8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicacin de un sistema de informacin (SI) que contemple la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin (NTI). 8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodologa y tcnicas de OYS en el diseo de un SI.
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9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el anlisis de la disposicin de oficinas. 9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.
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N 6: LATUR S.A.12 OPCIN N 1 1. EXPRESAR qu datos relevara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. 2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique claramente en cada caso, porqu es un aspecto positivo o negativo de la estructura organizativa de la empresa. 4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura organizativa de Latur S.A. OPCIN N 2 1. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena el Gerente de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio. 2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la unidad de Organizacin y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribucin del Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin incluir los porcentajes de tiempo. OPCIN N 3 1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 2. EXPLICAR los criterios de Departamentalizacin utilizados a nivel primario y secundario. 3. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena el Gerente de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio. 4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qu mtodo o mtodos de relevamiento de informacin Ud. utilizara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. EXPRESAR qu datos relevara para realizar dicho anlisis. Caso de Estudio: Latur S.A. Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la produccin y comercializacin de productos farmacuticos y cosmticos. Trabajan en l 100 personas: 30 en actividades de produccin, 45 en actividades de ventas y distribucin y 25 en las dems actividades de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su produccin en Montevideo e Interior del pas y el 30% restante lo exporta.
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Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003

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El Directorio est compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y polticas para la conduccin de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesora Jurdica y por una unidad de Secretara, integrada por un Jefe y dos Asistentes. Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Comercializacin y la Gerencia de Administracin. De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Productos Farmacuticos; y Productos Cosmticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depsito de Materias Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Tcnico. La Gerencia de Produccin cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de caractersticas farmacolgicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos. El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del Departamento Productos Farmacuticos. De la Gerencia de Administracin dependen 2 Departamentos: Contadura; y Compras, y la Seccin Servicios Generales; esta Seccin tiene a su cargo la limpieza, la seguridad y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehculos que distribuyen los productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones: Importaciones; y Compras Locales. La Seccin Importaciones compra las materias primas para la Gerencia de Produccin. Del Departamento de Contadura depende la Seccin Caja. La Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organizacin y Sistemas. De la Gerencia de Comercializacin dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y Ventas Interior. La Seccin Ventas Montevideo est integrada por un Jefe y 22 vendedores; la Seccin Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores. Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran desde hace mas de un ao, un grupo de trabajo que se rene quincenalmente para coordinar aspectos de sus respectivas reas y asesorar al Directorio. En la ltima reunin que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el nico tema de la agenda fue el resultado econmico y financiero del periodo 2001-2002. La disminucin en las utilidades sigue preocupando a todos. En esa reunin, el Gerente de Comercializacin expres las utilidades siguen cayendo a causa de la disminucin en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Seccin Exportaciones el ao anterior, suprimieron la Seccin y el personal fue absorbido por la Seccin Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que pueden. Para el Gerente de Produccin las utilidades dependen de las ventas y stas han bajado, bsicamente por la atencin que le brindamos a los clientes del interior; les vendemos y no les entegamos las mercaderas a tiempo; los vehculos que tenemos no llegan nunca, hay que renovar la flota!...adems, estamos comprometiendo la marca y la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las materias primas, slo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos tcnicos de la Seccin Laboratorio de Ensayos.
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El Gerente de Administracin apenas intervino. Slo manifest me preocupa la falta de efectividad de la Unidad de Organizacin y Sistemas, no estn cumpliendo adecuadamente con su funcin. Aqu tengo las actividades de la Unidad y las tareas del Coordinador y de los analistas . De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones de Latur S.A., la funcin de la Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalizacin de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el diseo de la estructura organizativa y mantener actualizados los manuales administrativos. Las actividades de la Unidad de Organizacin y Sistemas de acuerdo a lo que prepar el Coordinador son: a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de trabajo b. Realizar e implementar propuestas para la racionalizacin de la estructura organizativa de la empresa c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Estudiar los niveles salariales e. Varias Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Coordinador (Juan Palo) a. Releva procedimientos (20%) b. Analiza procedimientos (10%) c. Redacta informes diversos (20%) d. Evacua consultas telefnicas (20%) e. Realiza tareas administrativas (15%) Analista (Nicols Caro) a. Disea nuevos procedimientos (10%) b. Releva procedimientos del rea administrativa (10%) c. Participa en reuniones diversas (20%) d. Solicita cotizacin de computadoras y programas (15%) e. Disea e implementa cambios en la estructura organizativa (15%) f. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Coordina las actividades entre el rea de Produccin y Comercializacin (10%) Analista (Mara Jimnez) a. Controla el diseo de nuevos procedimientos (10%) b. Actualiza el Manual de Organizacin y Funciones (10%) c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%) d. Realiza tareas administrativas (15%) e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)
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N 7: PILARES S.A.13 La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercializacin de diversos artculos para la construccin. Ocupa un gran galpn en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el uso de mamparas mviles, ha instalado sus oficinas y el depsito. El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Pea, quien ocupa el cargo de Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen: el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de Facturacin; el Departamento de Crditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares; la Seccin Contadura, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un Auxiliar; el Departamento de Depsito, integrado por un Jefe y ocho Operarios. La importante expansin en que se encuentra la empresa desde hace un ao, ha determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderas y los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depsito deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque se pasan todo el da caminando entre camiones y autoelevadores en marcha. Pero lo que ms preocupa al Sr. Pea son las continuas quejas de los clientes por las demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderas solicitadas. Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo, estudiante de Administracin, que lo ayudara a resolver la situacin. Pablo relev el procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas, diagram el cursograma que se adjunta y resumi sus pasos de la siguiente forma: Paso 1 Unidad Ventas Descripcin Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes, completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vas, registrando: nombre del cliente, descripcin de la mercadera solicitada, cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de Precios. Una vez por da, los Vendedores entregan la BP/0/1 en forma personal al Jefe de Crditos. El Jefe de Crditos recibe las dos vas de la BP y controla -consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientessi ste tiene crdito disponible. Si el cliente tiene crdito disponible, autoriza el pedido firmando la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1 autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depsito. Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de Pedidos Autorizados por orden cronolgico.
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Crditos
Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisin de 1999

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3 4
Gerencia General Depsito
Si el cliente no tiene crdito disponible, enva la BP/0/1 a la Gerencia General. El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por telfono a los clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado. El Jefe de Depsito va retirando indistintamente de su bandeja las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe stock de los productos solicitados. Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del Depsito para que preparen los pedidos y, una vez prontos, avisen telefnicamente a los clientes que pueden pasar a retirarlos.
Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depsito avisan telefnicamente a los clientes que el pedido est demorado. Depsito Cuando llega el cliente a retirar la mercadera, ingresa al Depsito donde los Operarios cargan su camin con la mercadera pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para que el Auxiliar de Facturacin le emita la Factura correspondiente. Facturacin El Auxiliar de Facturacin emite la Factura en forma manual, en tres vas. Entrega el original al cliente, archiva la va 1 en carpeta de Facturas Emitidas, en orden correlativo y enva la va 2 a Contadura. Depsito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depsito y se va con su camin y la mercadera.
Asimismo, Pablo relev la disposicin fsica del local y elabor el Plano de Planta que se adjunta. Con relacin al mismo cabe destacar que tanto las estanteras que se utilizan para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR la distribucin de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno de los principios de Disposicin de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las fallas detectadas. 2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribucin del espacio fsico, de acuerdo al procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas vigente y FUNDAMENTAR la misma.
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PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS PROCEDIMIENTO ACTUAL
VENTAS
CREDITOS
DEPOSITO
BP/1
GERENCIA GENERAL
BP/0/1 (A)
FACTURACION
BP/0/1 PRECIOS CTAS. CTES.
(B)
BP/1
FICHA SOTCK
3 6
EMITE FACTURA 1 2 EN BP/0/1 TODO NO Crd. disp.? comunica a cliente pedido no autorizado SI 4 FACTURA
SI BOLETA PEDIDO BP/0/1 NO Existe stock?
(A) EN BP/0/1 FIRMA Operario avisa a cliente pedido demorado Operario avisa a cliente pedido pronto F/1
F/0 a cliente
Fact. emit.
BP/0/1 BP/0
BP/1
F/2 a Contadura
correlativo
Ped. Autor.
5 Cargado el camin, operario sella BP/1
cron.
BP/1
(B)
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PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL

Ventana ESTANTERIAS Bao
Gte. Gral.
Jefe Creed. A r m a r i o
Entrada y salida a la oficina
Jefe Vtas.
B a l a n z a
Contador Secretaria
E S T A N T E R I A S
Aux. Crd.
Aux. Cont.
Aux. Crd.
Jefe Deps.
Aux. Fact.
Vendedor
Vendedor E S T A N T E R I A S
Autoeevador
ESTANTERIAS
Autoelevador
Entrada y salida de camiones
ZONA DE CARGA DE CAMIONES
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N 8: FOLDER S.A.14 La empresa FOLDER SA produce diversos artculos que comercializa en el pas y en el exterior. Su Directorio est integrado por el Sr. Fabin Castro, la Sra Amelia Gmez y el Ing. Martn Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del Directorio, tiene amplios poderes de administracin y representa a FOLDER SA. De la Presidencia dependen la Gerencia de Administracin y la Gerencia de Ventas. Tambin dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo: Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos comerciales e investigacin de mercados por una unidad especializada en Marketing que est integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo. De la Gerencia de Administracin dependen dos Departamentos: Personal y Contadura y la Seccin Depsito y Expedicin. El Departamento de Personal tienen a su cargo la seleccin de personal, el control de horarios y la liquidacin y pago de salarios; tambin coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas contratadas. El Departamento de Contadura tiene a su cargo los registros contables, la facturacin, la cobranza, los pagos a proveedores y los trmites ante los bancos y organizaciones pblicas. La Gerente de Administracin da instrucciones directas al Jefe del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestin. De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informtica. El Departamento de Ventas est integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares Administrativos. Su funcin es comercializar la produccin de la empresa en plaza (Montevideo y Litoral del pas) y en el exterior. Del Departamento de Informtica dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Seccin Desarrollo tiene a su cargo la programacin y desarrollo de nuevas aplicaciones informticas y el mantenimiento de la pgina web de la empresa. La Seccin Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolucin de problemas informticos que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad informtica y el respaldo de la informacin. La Seccin Costos se ocupa del clculo de los costos de produccin que se efecta mediante un programa especialmente diseado a esos efectos. Los Gerentes de Administracin y de Ventas junto con el Presidente del directorio se renen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestin de la empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente de Administracin, ha solicitado que se contrate ms personal para su rea. El Presidente entiende que no es necesario. -No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. Ac hay que poner ms voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos aos estabas agobiada de trabajo y decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de m; luego fue el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo la gente de informtica. Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres ms gente!
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Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2003

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En la ltima reunin, la Gerente de Ventas inform que un Vendedor detect irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investig y encontr errores y omisiones en la facturacin y registracin efectuadas por el Departamento de Contadura. Luego de la reunin, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el Presidente coment a Pilar Sierra, Gerente de Ventas: -Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la produccin, t tienes las ventas y toda la informtica y hacemos las cosas bien. Aurora lo nico que sabe es pedir ms personal!. Si renuncia, contratamos un Contador. -No voy a defenderla, a m tambin me molesta que pase todo el tiempo protestando, expres Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a otros departamentos del interior del pas. Pero junto con las ventas aumentaron los problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explic que no tiene tiempo para atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas ya que los problemas que le plantean son muy distintos. Tambin el Jefe del Departamento de Informtica me inform que le ha perdido la pista al nuevo programa de compras y se estn alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Seccin Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los programadores que dependen de l sin consultarlo. -Yo tambin veo que hay problemas, agreg el Presidente. Hace das que apenas voy a la Fbrica. Sin embargo, la produccin sigue saliendo bien. He hablado mucho con los cuatro Jefes de Seccin, en especial de las tareas de supervisin que tienen a su cargo y de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para que tomen decisiones y as la gente responde. -ltimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar Sierra. Pasamos los pedidos a depsito y Expedicin y son ellos los que demoran las entregas. -Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se rene con la gente de Produccin, permite que la gente de Depsito y Expedicin reciba los pedidos sin verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qu, demora la distribucin al cliente. SE SOLICITA: 1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER SA. 2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA. 3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa. BIBLIOGRAFA: - Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA
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- Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA - Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA. - Apuntes de clase
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N 9: BACO S.A15. La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y extranjeros. Se trata de una empresa que en los ltimos 3 aos experiment un sensible incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo como en el Interior- y cada vez resulta ms dificultoso responder a una exigente demanda de los clientes. Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO S.A. se renen a estudiar la situacin. El Director Julio Miranda indica que, a su criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitacin del personal de Administracin, rea en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodrguez, entiende que debera revisarse toda la organizacin ya que los problemas operativos son permanentes y de no corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela. En particular, se muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los informes que elabora la Seccin Registracin del Departamento de Contadura. En base a lo conversado en la reunin y a las inquietudes planteadas, los Directores deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organizacin y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin. Para estudiar la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin del Departamento de Contadura, la Consultora efectu el relevamiento de las actividades de dicha Seccin, as como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logr conocer que: Las actividades que la Seccin Registracin tiene a su cargo son: Registrar los comprobantes de ingresos y egresos. Realizar cierres contables mensuales. Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsin Social. Facturar las ventas realizadas. Cobrar las facturas. Realizar arqueos de caja. Efectuar clculos de costos. Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores. Los cargos, las tareas de los empleados de la Seccin y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefa (Sylvia) Supervisa el personal (30%). Cobra facturas (20%). Calcula costos (25%). Realiza arqueos de caja (25%). El tema Anlisis y Diseo de la Distribucin del Trabajo, Unidad Temtica 13, ser estudiado en sus aspectos tericos y prcticos en el curso terico los das 13 y 15 de junio de 2007
82 15
Auxiliar (Carlos) Registra los comprobantes de ingresos (50%). Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsin Social (20%). Cobra facturas (30%). Auxiliar (Mabel) Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%). Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%). Confecciona facturas (20%). Cobra facturas (25%). Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%). Auxiliar (Susana) Cobra facturas (100%). Auxiliar (Pedro) Supervisa la facturacin (50%). Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%). Cobra facturas (20%). SE SOLICITA: 1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Seccin Registracin del Departamento de Contadura de BACO S.A. 2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa estudiada en el curso, el Cuadro de Distribucin del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a su opinin, podran ser tiles para eliminar las fallas que describi y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Seccin Registracin. BIBLIOGRAFA: - Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribucin de Tareas. Oficina de Apuntes CECEA, 2da Edicin, 2007 . - Apuntes de clase.
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N 10: MOLINO SAN JAVIER El Molino San Javier se encuentra situado en Dolores, Departamento de Soriano, prximo a la zona triguea ms importante del pas. Fue fundado por Don Jos Rodrguez hace ya ms de un siglo y hoy se encuentra dirigido por Walter Rodrguez, nieto de Don Jos Rodrguez, siendo el principal accionista y Gerente General. El Molino elabora distintos tipos de harinas (pasteras, pizzeras, 0, 00, 000) y subproductos como afrechillo y semitn. El Molino cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Produccin est ubicada en Dolores. La recesin que ha sufrido nuestro pas en los ltimos aos ha golpeado fuertemente al Molino y en consecuencia, los problemas financieros se han agudizado. Walter Rodrguez siente que ya es hora de establecer un estricto programa de control de gastos y ordenar el manejo y control sobre los fondos. Para ello, ha contratado a una firma de Consultora para que la misma efecte una revisin del proceso de manejo de fondos. De este proceso, hasta el momento la firma de Consultora ha relevado la siguiente informacin sobre el procedimiento de Pagos a travs del Fondo Fijo del Molino: Aspectos particulares del procedimiento El fondo fijo se custodia en el cajn del escritorio del Auxiliar Administrativo. El Auxiliar Administrativo es el responsable del fondo fijo, pero en caso que este se encuentre muy atareado, es el Auxiliar Contable quien lo maneja. El monto del fondo fijo siempre fue de $ 10.000. Sin embargo, el mes pasado, el Auxiliar Administrativo decidi incrementarlo a $ 30.000. Nota: de acuerdo a lo comentado por el Auxiliar Contable durante su entrevista de relevamiento el monto del fondo fijo es de $ 20.000 A travs del mismo, se realizan pagos tanto en $ Uruguayos, como en dlares o euros. En algunas oportunidades se pagan comisiones de los vendedores (el monto es informado por el propio vendedor) a travs del fondo fijo, lo que ocasiona que el mismo quede sin fondos rpidamente. El Auxiliar Administrativo no siempre tiene tiempo para controlar al final del da que la suma del dinero existente en el fondo fijo ms el importe de todos los comprobantes sea igual al monto del fondo fijo. Sin embargo, nos asegur que se realiza arqueos semanales en forma estricta. Realizacin de pagos por Fondo Fijo En relacin a este punto, el Auxiliar Administrativo nos coment que no todos los proveedores emiten comprobantes de gastos al efectuar el pago (Ni al diariero ni al jardinero les pedimos boletas, coment).
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Solicitud de dinero por parte del personal Las solicitudes de este tipo, por lo general corresponden a gastos menores e imprevistos que tienen los empleados del molino. El Auxiliar Administrativo deja constancia en un cuaderno de dichas solicitudes. Al mes siguiente, el empleado solicitante del dinero rinde el gasto, entregando, en caso de tenerlo, el comprobante del gasto al Jefe de Personal.
Reposicin del Fondo Fijo Se solicita la reposicin del fondo fijo al Jefe de Personal, cuando ya no queda dinero en el cajn del escritorio. El Auxiliar Administrativo completa una planilla de rendicin adjuntando a la misma la documentacin respaldatoria de los gastos incurridos que tenga en su poder. Remite la planilla de rendicin al jefe de Personal quien la firma y la remite al Auxiliar Contable, quien contabiliza los comprobantes. SE SOLICITA: 1. IDENTIFICAR las debilidades en el procedimiento. 2. PROPONER recomendaciones para superar las fallas identificadas en el punto anterior.
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N 11: DIRECCION GENERAL IMPOSITIVA 16 Inserta en la Administracin Central y dependiente del Ministerio de Economa y Finanzas, la Direccin General Impositiva es la Unidad Ejecutora responsable de la administracin de los impuestos internos del pas. La Direccin General de Impositiva inici en forma reciente un proyecto de modernizacin cuyo Resumen Ejecutivo se adjunta a continuacin: RESUMEN EJECUTIVO El 10 de diciembre de 2003 el Ministerio de Economa y Finanzas y la Direccin General Impositiva (DGI) suscribieron el Convenio de Financiacin con la Comunidad Europea para el financiamiento del Proyecto de Modernizacin de la DGI por el que se encaran cambios estructurales, organizativos y en procedimientos y mtodos de trabajo para posibilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin de la Institucin. El beneficiario directo del proyecto es el gobierno de la Repblica Oriental del Uruguay representado por la Direccin General Impositiva. Se identifican, adems, como beneficiarios indirectos al Estado, a los contribuyentes, al personal de la organizacin y a la sociedad en su conjunto. El proyecto tiene un presupuesto total de 7.501.800 que se financia con un aporte no reembolsable de 5.500.000 por parte de la Comunidad Europea y de 2.001.800 por parte de la Repblica Oriental del Uruguay. El objetivo general del proyecto es fortalecer la capacidad institucional del pas y fomentar la modernizacin del Estado gracias a una mayor eficacia y eficiencia del principal organismo recaudador de tributos, la Direccin General Impositiva, que al mismo tiempo determinar una mayor solvencia financiera de la Repblica Oriental del Uruguay. Este proyecto define como prioritarios los siguientes objetivos especficos: Fortalecimiento institucional de la organizacin a efectos de dotar a la D.G.I. de un adecuado rgimen de administracin de sus recursos humanos, fsicos y financieros y promover en la sociedad la percepcin y comprensin del rol de la administracin tributaria. II. Introduccin de un cambio organizacional a travs de un nuevo modelo de gestin que implante procesos de calidad que le permitan el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin institucional. III. Establecimiento de una relacin de confianza y transparencia entre la D.G.I. y los contribuyentes reforzando la lucha contra el fraude fiscal y facilitando al mximo el cumplimiento voluntario. Resultados esperados A travs de la gradual implementacin de las medidas comprendidas en el proyecto se espera mejorar la eficiencia de la D.G.I. que aportar un incremento de la recaudacin en el corto plazo y sentar las bases para su consolidacin en los perodos sucesivos. Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio: I.
16
Fuente: www.dgi.gub.uy, Febrero 2005

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i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
La propuesta de un nuevo rgimen presupuestario y financiero que le otorgue a la D.G.I. mayores recursos, flexibilidad en su gestin y crecientes fondos destinados a inversiones para enfrentar en forma adecuada las permanentes demandas de nuevas tecnologas. La propuesta de un nuevo rgimen de administracin de los recursos humanos que, en forma progresiva, permita establecer una nueva poltica de personal basada en: un sistema de acceso, promocin e incentivos transparente que implique una adecuada carrera administrativa; un nivel retributivo acorde a las exigencias de dedicacin plena y rgimen riguroso de incompatibilidades y amplios y permanentes planes de capacitacin y actualizacin del personal. La mejora en la situacin edilicia y de equipamiento en Montevideo que asigne a la administracin tributaria uruguaya una infraestructura acorde con sus requerimientos de funcionalidad y seguridad que favorezca una mejor imagen de la institucin en la sociedad y promueva el desarrollo de un buen clima laboral. La mejora de la imagen institucional que, en todos los niveles, refleje una institucin de reconocimiento social, con alto nivel tcnico y prestadora de servicios de calidad. Un sistema de planificacin estratgica implantado a travs de objetivos ampliamente difundidos en planes plurianuales, con control de gestin y evaluacin de desempeo que considere los resultados obtenidos. Un cambio en los mtodos y en los procedimientos de trabajo , producto de una reingeniera de procesos y de su informatizacin con la incorporacin de un sistema integral de gestin. La mejora sustancial del parque de equipos informticos que en forma inmediata resolver las carencias de estaciones de trabajo y dar el soporte de comunicaciones y servidores necesario para atender las aplicaciones existentes y las que se desarrollen. Dicha mejora permitir la extensin del uso de herramientas informticas a todos los funcionarios del organismo, no solo los de la sede central sino tambin las dependencias del interior del pas, as como fortalecer el intercambio de informacin con otros organismos, especialmente seguridad social y aduanas. Los recursos humanos calificados y capacitados en base a un adecuado Plan de Capacitacin que procure siempre promover el desarrollo del personal y dotarlo de las habilidades y aptitudes necesarias para un desempeo adecuado en las tareas. El incremento de la eficiencia y eficacia de las actuaciones en la lucha contra el fraude fiscal, equilibrando los controles extensivos e intensivos a los contribuyentes, con el apoyo informtico de los sistemas y la explotacin de la informacin proveniente de un modelo completo de datos de relevancia tributaria y la coordinacin de su utilizacin con otros organismos de administracin tributaria (seguridad social y aduanas). La mejora continua de la asistencia a los contribuyentes utilizando progresivamente las nuevas tecnologas de Internet para responder sus inquietudes, facilitar la confeccin y presentacin de declaraciones juradas as como permitir racionalizar y modernizar los sistemas de pago y cancelacin de obligaciones.
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En el marco de este Proyecto, la DGI lanz una convocatoria a integrar el registro de funcionarios interesados en participar en la ejecucin del proyecto, que se detalla a continuacin: El Director General de Rentas y el Director del Proyecto invitan a los funcionarios a manifestar su inters en participar en la ejecucin del Proyecto de Modernizacin para el fortalecimiento institucional de la organizacin y la incorporacin de un nuevo modelo de gestin. El proyecto se financia con fondos de la Unin Europea, cuenta con la cooperacin tcnica de la Agencia Estatal de Administracin Tributaria de Espaa (AEAT), la asistencia de expertos internacionales en gestin e informatizacin de las Administraciones Tributarias y requiere de la participacin pro-activa de los recursos humanos de la DGI. Esta participacin supone un fuerte compromiso con la gestin del cambio organizacional y una excelente oportunidad de desarrollo personal y profesional al integrar equipos de trabajo multidisciplinarios orientados a la concrecin de la reingeniera de la D.G.I.. El proyecto se efectuar en fases de acuerdo al cronograma de actividades preestablecido. Estas actividades tendrn una duracin variable y requieren de la participacin de funcionarios con experiencia en la organizacin, con conocimientos de los procesos y procedimientos de las distintas reas de la organizacin, de un rea en particular de las herramientas para el diseo y desarrollo de sistemas informticos. Asimismo las funciones de administracin, finanzas y logstica del proyecto requerirn de la participacin de funcionarios tcnicos y administrativos. La incorporacin de funcionarios al proyecto se realizar en cada fase a partir de los inscriptos en el Registro que se crea, en funcin del perfil de los aspirantes y de acuerdo con los requerimientos de cada una de las actividades previstas. En estas condiciones, el perodo de participacin de un funcionario en el proyecto puede variar de acuerdo a las necesidades del proyecto. Los funcionarios que se incorporen al proyecto debern trabajar en rgimen de dedicacin exclusiva en las actividades del proyecto, siendo relevados de las funciones que se encuentren desempeando por el perodo en que sean afectados al mismo. SE SOLICITA: 1. EXPLICAR si el proyecto propuesto es compatible con un proceso de mejoramiento administrativo. 2. EXPRESAR que elementos deben considerarse para lograr un cambio organizacional rpido y sustentable.
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N 12: CAJA DE JUBILACIONES Y PENSIONES BANCARIAS
ANTECEDENTES
En 1999, 2l Directorio de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias impuls la realizacin de una consultora con la Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin. con la finalidad de realizar una revisin y presentar propuesta de adecuacin de la estructura organizacional de la empresa, la distribucin de funciones, evaluacin del sistema de informacin gerencial y la evaluacin y redefinicin de los procesos administrativos principales de la misma.
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Los objetivos del trabajo fueron establecidos como: Elaborar un diagnstico sobre el funcionamiento y organizacin de la Caja, en todos sus niveles (Consejo Honorario, Gerencias y as sucesivamente, hasta alcanzar los niveles operativos), analizando en particular las decisiones, el sistema de informacin gerencial y del Consejo Honorario, la estructura organizativa y los procesos administrativos. Elaborar una propuesta de mejoramiento de la gestin y organizacin de la Caja, en funcin de sus objetivos y del resultado del diagnstico precedente.
ACTIVIDADES PREVISTAS
El equipo de trabajo estableci las siguientes actividades: El anlisis y rediseo de la estructura organizacional de la Caja para evaluar su alineamiento con la estrategia de la organizacin, corregir posibles duplicaciones y fragmentacin de tareas, distribucin del personal entre reas, etc. El anlisis y revisin del sistema de informacin de la organizacin detectando necesidades de informacin no satisfechas y una evaluacin de la informacin generada. El estudio de 5 procesos-clave vinculados con la misin de la Caja, entre los cuales se encuentran: Administracin documental (documentos, recorridos, archivo, soportes), compras, supervisin del sistema financiero, atencin al pblico y recaudacin.
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RESULTADOS ESPERADOS
A travs de la gradual implementacin de las medidas comprendidas en el proyecto se espera mejorar la eficiencia de la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias as como tambin una reduccin de sus costos operativos. Asimismo se esperan los siguientes resultados derivados de este proceso de cambio: Un cambio en los mtodos y en los procedimientos de trabajo, producto de una revisin de procesos y de su informatizacin en el mediano plazo con la incorporacin de un sistema integral de gestin. El incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos, equilibrando el mantener un adecuado control interno con el apoyo informtico de los sistemas y la explotacin de la informacin proveniente de un modelo completo de datos. La mejora continua de los procesos a travs del monitoreo peridico de las mejoras implementadas en los procesos del negocio utilizando progresivamente nuevas tecnologas de informacin. SE SOLICITA: A partir de los antecedentes del llamado a licitacin as como tambin de los objetivos del trabajo, actividades previstas y resultados esperados describir la METODOLOGA que empleara usted para ejecutar con xito este proyecto.
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N 13: MADERAS SRL La empresa Maderas SRL., fundada en 1970, se dedica a la fabricacin y comercializacin de una gran variedad de artculos de madera, desde insumos para la industria de la construccin hasta artesanas y adornos. Desde sus orgenes, su estructura organizativa ha sido la siguiente: De la Gerencia General, rgano de mayor nivel jerrquico dependen 3 Departamentos: Produccin, Comercializacin, y Administracin. El Departamento de Produccin supervisa las Secciones: Compras, Fbrica, y Mantenimiento. Del Departamento Comercializacin dependen las Secciones: Ventas, Publicidad, y Distribucin. El Departamento Administracin tiene a su cargo las Secciones: Contabilidad, Finanzas, y Recursos Humanos. A mediados del ao 2002, como consecuencia de la crisis financiera que afect al pas, se presentaron una serie de problemas en varias reas de la organizacin simultneamente, por lo que para su resolucin fue necesario convocar a numerosas reuniones de la Gerencia General y los Directores de Departamento. Pasados esos tiempos de tensin y luego de sobrevivir a la crisis, el Gerente General y los Directores Departamentales valoraron como muy positiva la experiencia de intercambio de informacin y opiniones lograda. Como consecuencia de ello, advirtieron la importancia de integrar todas las reas de la empresa y se resolvi contratar los servicios de una empresa consultora especialista en racionalizacin administrativa, a los efectos de recibir asesoramiento en los cambios estructurales necesarios para lograr una mejor coordinacin entre las distintas reas funcionales. Al concluir su trabajo, la empresa consultora aconsej, entre otras cosas, lo siguiente: la creacin de una Seccin Calidad dependiente del Departamento Produccin; la creacin del Departamento Investigacin y Desarrollo, dependiente de la Gerencia General; la comunicacin fluida y permanente de la Seccin Compras con la Seccin Finanzas; en general, que las actividades que necesitan conectarse entre s, ms all de que dependan de una misma unidad administrativa, puedan comunicarse libremente.; implementar el comercio electrnico en la modalidad business to consumer. SE SOLICITA: 1. Graficar la estructura organizativa que Maderas SRL tuvo desde sus orgenes, e indicar su tipologa. 2. Analizar crticamente los consejos formulados por la empresa consultora. Para cada uno de ellos expresar si se comparte o no, fundamentando la respuesta. 3. Graficar la estructura de red que Maderas SRL adoptara si aplicara los consejos formulados. 4. Mencionar los beneficios resultantes de la implementacin del comercio electrnico, tanto para Maderas SRL, como para los clientes.
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Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Departamento de Ciencias de la Administracin

ORGANIZACIN Y MTODOS ADMINISTRATIVOS

Montevideo, marzo de 2009

Oficina de Apuntes del CECEA

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Cr. Walter Prez Decarolis Profesor Titular

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FICHA DEL ESTUDIANTE

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FICHA DEL GRUPO DE TRABAJO

Nombre de los integrantes:

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CRONOGRAMA DE CLASES TERICAS AO 2009

Cr. Walter Prez

Cr. Walter Prez

Cra. Gabriela Pintos

Cra. Gabriela Pintos

Cra. Gabriela Pintos

Cra. Soraya Gonzlez

Cra. Soraya Gonzlez

Cra. Soraya Gonzlez

Cra. Soraya Gonzlez

Cr. Daniel Garbarino

Cr. Daniel Garbarino

Cr. Daniel Garbarino

Cra. Soraya Gonzlez

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de las Unidades temticas 1 a 12

Cr. Daniel Garbarino

11 al 23 de mayo de 2009 26.5

Cr. Daniel Garbarino

Lic. Cr. Javier Mari

Lic. Cr. Javier Mari Lic. Cr. Javier Mari

Lic. Cr. Javier Mari

Cra. Gabriela Pintos

Cra. Gabriela Pintos Cra. Gabriela Pintos y equipo invitado

Cr. Walter Prez

Cr. Walter Prez

Cr. Walter Prez

Cr. Walter Prez

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