UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

AIM ORION(

GESTO DE EVENTOS
anlise. organizacional de urna entidade organizadora de eventos:

o caso do Instituto do Festival de Dana

FLORIANPOLIS 2007

AILIN ORIONI

GESTO DE EVENTOS anlise organizacional de uma entidade organizadora de eventos: o caso do Instituto do Festival de Daiwa

Trabalho de Concluso de Curso apresentado A disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina Professor Orientador: Luis Moretto Neto

FLORIANPOLIS

2007

AlLIN ORIONI

GESTO DE EVENTOS

Anlise organizacional de uma organizao de eventos: o caso do Instituto do Festival de Daiwa

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado, em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em fevereiro de 2007.

Rudimar An ir Coord do

da Rocha, Dr. e Estgios

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

Prof ss r Lu oretto Neto, D 0 ientador

Ana Claudia Donner Abreu, Dr. Membro

AGRADECIMENTOS Aproveito este espao no apenas para agradecer a todos os envolvidos neste trabalho mas, principalmente, a todos aqueles que de alguma maneira fizeram parte da minha jornada na Universidade Federal de Santa Catarina. Primeiramente agradeo a minha famlia, por estar sempre presente, pelas demonstraes de carinho e por sempre apoiarem e acreditarem nas minhas decises. Mami, Papi. 'lincho: ma:has gracias por el aguante, LOS AMO! Aos meus amigos Figuras, sem os quais no teria timas lembranas e saudades do meu tempo de faculdade; Ana, Bruno, Cintia, F8, Laris, Thd, Pati, Nico, Cizinho e Vanzin, agradeo por cada momento junto a vocs e por ajudarem a conquistar os meus objetivos. Choros, stress, musicas, conversas, viagens e muitas, muitas risadas, guardarei sempre no meu corao. Ao professor orientador Prof. Dr. Luis Moretto pela excelente orientao ao longo da monografia e pela dedicao, disposio e comprometimento com o meu trabalho. Tambm devo agradecer professora Liane C. Hermes Zanella pelo conhecimento passado sobre diagnsticos e trabalhos acadmicos e demais professores durante o curso de Administrao, que certamente contriburam para o meu desenvolvimento profissional. Sem essas duas pessoas,. Ao Instituto do Festival de Dana que abriu as portas desde o primeiro contato para a realizao deste estudo. Meus especiais agradecimentos Coordenadora Executiva, traci Seefeldt, e Coordenadora Administrativa, Giselle Lepeltier, que gentilmente disponibilizaram todos os dados necescdrios para a concluso do trabalho. Por fim, no posso deixar de agradecer ao meu "fi lho - Duque, que literalmente esteve ao meu lado durante todas as horas empenhadas no trabalho. e conseguiu me divertir nas horas mais criticas. Ao "presente" da minha vida, tua companhia sempre fez a diferena.

"Que es la vida sino un continuo sucederse de etapas." (Jorge Orioni).

RESUMO

ORION!. Ailin Orioni. Gesto de eventos. Anlise organizacional de uma organizao de eventos: o caso do Instituto do Festival de Daiwa. 126 fls. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis. 2007.

nste trabalho tem como objetivo analisar o ambiente interno do Instituto do Festival de Dana e descrever a sistemtica para a realizao do evento cultural: "Festival de Dana de Joinville", no segundo semestre de 2007. A justificativa para a realizao do estudo se deu principalmente pelo interesse da prpria autora em conciliar a paixo pela arte com a sua profisso de administradora. No que se refere A metodologia, o estudo se caracteriza como exploratrio e descritivo, no que tange aos fins, e como estudo de caso, documental e bibliogrfica no que tange aos meios de consulta a dados escritos, anlise documental, por entrevistas pessoas semi-estruturadas e atravs de contato eletrnico. A seqncia de estudos para a realizao do trabalho se deu pelo resgate bibliogrfico sobre turismo e suas tipologias, corn maior abrangncia no turismo cultural e na organizao de eventos, alm do embasamento terico sobre o diagnstico organizacional. Num segundo momento foi realizada a anlise interna do Instituto do Festival de Dana, abordando aspectos tais corm): estrutura organizacional, coordenao, planejamento e deciso. Num terceiro e ultimo momento foi descrita a sistemtica de realizao do evento cultural pelo Instituto. Desta 11.)rma. o Instituto do Festival de Dana apresenta uma combinao de estruturas organizacionais; estrutura simples e de rede orgnica, sua coordenao predominantemente por ajustamento mutuo e sua tomada de deciso tanto no planejamento estratgico, ttico e operacional ocorre de maneira participativa. Hoje, o Festival de Dana de Joinville um evento de grande porte, renomeado nacional e internacionalmente, fruto da sua tima organizao que se da ao longo do ano e envolve a dedicao de urna equipe com mais de 500 colaboradores diretos e indiretos.

Palavras-chave: gesto, eventos, anlise interna, sistemtica.

ABSTRACT

ORIONI, Ailin Orioni. Turism Management. An organizational analysis of an event's company: a case study of "Festival de Dana de Joinville". 126 p. Graduation in Administration. n I crsidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 2006.

This work has as objective of analyze the inside environment of the "Instituto do Festival de Dana" and its systematic to develop the cultural event "Festival de Dana de Joinville", in the second semester of 2007. The justification for the accomplishment of the study if gave mainly for the interest of the proper author in conciliating the passion for the art with its profession of administrator. As for the methodology the study is characterized as explorer and descriptive, about the ends, and as case study, documentary and bibliographical in what it refers to the ways of investigation. Related to the data collection, primary and secondary, were collected from Wri tt en data. documentary analysis, for half-structuralized personal interviews and through electronic contact. The sequence of studies for accomplishment of the work was a bibliographical rescue about the tourism and its typologies, with a larger rescue in the cultural tourism and the organization of events, beyond the theoretical basement on the organizational diagnosis. At a second moment the internal analysis of the Institute of the Festival of Dance was carried through, approaching aspects such as; organizational structure, coordination, planning and decision. At one third and last moment the systematic of accomplishment of the cultural event for the Institute was described. In such a way, the Institute of the Festival of Dance presents a combination of organizational structures; simple structure and of organic net, its coordination is predominantly for mutual adjustment and its taking of decision in such a way in the strategical planning, operational tactician and occurs in participative way. Today, the Festival of Dance of Joinville is a big W ell-known national and internationally event, fruit of its excellent organization that takes a place throughout the year and involves the devotion of a team with more than 500 collaborating.

e) -words; Management. events. inside analysis. systematic.

SUMARIO LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS 1 INTRODUO 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral 2.2 Objetivos Especficos 2.3 Justificativa 3 FUNDAMENTAO TERICA 3.1 Turismo 3.1.1 Tipos de turismo 3.1.1.1 Turismo cultural 3.1.1.2 lUrisma de eventos 3.1.2 FVCIltOS especiais 3.1.2.1 Tipos de eventos especiais 3. 1.2.2 Tipologia dos eventos 3.2 As entidades representantes do setor de organizao de eventos 3.3 A organizao de um evento 3.3.1 Concepo e planejamento 3.3.2 A instituio organizadora . 3.3.3 Fstrat6gias globais 3.14 A coordenaao e a equipe do evento 3.3.5 Tipo e nmero de participantes e espectadores 3.3.6 Local, data e horrio 3.3.7 Patrocinadores ou promotor 3.3.80 projeto 3.4 Diagnostic o organizacional e o ambiente interno 3.4.1 rstrutura organizacional 3.4.2 . 1 . ipos de estrutura 3.4.2.1 Organizacilo de linha 3. 4. 2.2 Organi=aceio Ancional OrganizacCio de linha e assessoria 3.4.2.4 Estrwura simples 3.4.3 Diviso do trabalho 3.4.4 Coordenao 3.4.5 Formalizao 3.4.6 Nveis hierrquicos 3.4.7 Amplitude de controle 3.4.8 Cadeia de comando 3.4.9 Centralizao e descentralizao 3.5 Planejamento e deciso 3.5.1 Planejamento 3.5.2 Deciso 4 METODOLOGIA 5 AN ALISE DOS DADOS
9

II 13 13 13 13 15 15 16 16 17 19 20 22 25 27 29 33 35 39 41 42 43 45 45 49 50 53 54 54 55 56 60 65 66 67 70 71 73 74 82 87 91

5.1 Festival de Dana de Joinville 5.1.1 Histrico 5.1.2 Caracterizao do evento 5.2 Instituto do Festival de Dana 5.2.1 Caracterizao geral 5.2.2 Anli Ilse interna 5.3 A organizac'ao pre-evento 5.4 Pontos fracos e fortes CONCLUSO REFERNCIAS

91 91 96 98 98 104 113 114 119 124

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Formas de organiza-o Quadro 2. Especializao do trabalho por parte da organizao Quadro 3. 0 planejamento para se adaptar ao ambiente Quadro 4. Principais tipos de deciso Quadro 5. Quatro fases do processo de tomar decises 52 59 80 85 85

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 0 processo de planejamento do evento F igura 2. As cinco partes bsicas da organizao Figura 3. Linhas e nveis hierrquicos Finura 4. Estrutura achatada Fieura 5. Estrutura aguda Figura 6. Opes de desenho estrutural para agrupar os empregados em departamentos Vigura 7. Planejamento Figura 8. A administrao pode tanto reagir como planejar para se adaptar ao ambiente Figura 9. Processo de planejamento

32 61 67 69 69 71 75 76 82

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I INTRODUO

O desenvolvimento da atividade turstica influencia em vrios aspectos da sociedade,

bem corno da economia e do ambiente no qual esta atividade se comporta. O intercmbio cultural pode ser visto como um dos principais pontos no relacionamento da sociedade receptora com a visitante. Por outro lado, no campo econmico, o turismo reflete suas atividades impulsionando diversas reas. Dentro deste contexto, de acordo com a matriz de produtos da Embratur ao IBGE (apud KUAZAQUI, 2000, p.9) tem-se que "o turismo tem impacto sobre mais de 52 itens da economia de um municipio". No que se refere s diferentes formas de especializao, os gestores das atividades relacionadas ao turismo, por sua vez, precisam conhecer seus clientes para satisfazer da melhor forma suas necessidades e expectativas. Algumas das maneiras pelas quais o turismo pode-se desenvolver, de acordo corn seu nvel de especializao, podem ser, turismo de negcios, de cruzeiros. ecoturismo, religioso, de eventos e cultural. Assim sendo, um segmento que vem apresentando crescimento exponencial nos ultimos anos o de turismo de eventos. Montaner (apud Funier, 2002) apresenta que o turismo de eventos o conjunto de atividades tursticas que visam congregar, em locais que ofeream a infra-esturtura necessria, reunies entre participantes com interesses acadmicos, cientficos , tcnicos, culturais, profissionais entre outros. Pode-se dizer tambm que o turismo de eventos culturais est diretamente relacionado As origens e as tradies dos atores sociais e espaos envolvidos na organizao e promoo, dos mais diversos carAteres. (FUNIBER, 2002) Estes eventos so de grande importncia tanto para as economia locais, por atrair recursos externos , bem como para a comunidade local e visitante, por proporcionar um intercmbio cultural, alm de estimular a preservao da cultura, evidenciando-a. Neste contexto, o estado de Santa Catarina destaque por apresentar diversos eventos culturais de destaque nacional e internacional, dentre eles, o Festival de Dana de Joinville. Este festival, que ocorre anualmente na cidade de Joinville, teve seu inicio hi 24 anos e , desde ento, responsvel por atrair pessoas de diversas regies do Brasil e do mundo, interessadas em apreciar espetculos de arte, especificamente de dana. Com o decorrer dos anos, o evento vem se mostrando cada vez mais profissional nas suas atividades e,

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consequncia disto, o aumento de atividades dentro do prprio festival, e do aumento da demanda e diversificao do seu pblico. Assim sendo, faz-se relevante o estudo do Instituto do Festival de Dana, responsvel pela gesto e coordenao de todo evento, para melhor conhecer as fontes do sucesso obtido pelo evento. Neste intuito, sabe-se que o conhecimento e anlise do ambiente interno da organizao urn fator decisivo para se estabelecer a estratgia da mesma, a qual possibilita minimizar riscos na tomada de deciso, identificar os fatores que limitam o seu desenvolvimento e aumentar a capacidade de mudana frente aos imprevistos do ambiente. nesse contexto que se torna imprescindvel a realizao de uma anlise organizacional, corn auxilio das ferramentas do diagnstico organizacional para o ambiente interno, possibilitando uma viso interna da gesto e dos processos da organizao que possui uma repercusso na economia e na sociedade joinvillense. Isto posto, o presente estudo consiste em responder o seguinte problema de pesquisa: como se constitui o ambiente interno da empresa organizadora do Festival de Dana de
Joinville e qua] a sistemtica utilizada para a realizao do mesmo?

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2 OBJETIVOS

2.1 objetivo Geral Analisar o ambiente interno do Instituto do Festival de Daiwa e descrever a
,

Istemtica para a realizao do evento cultural "Festival de Dana de Joinville", na cidade de oinville. considerando o segundo semestre de 2006.

2.2 Objetivos Especficos

a) caracterizar o evento "Festival de Dana de Joinville"; h) analisar os componentes do ambiente interno da organizao; el apontar pontos fortes e fracos da organizao; d) descrever o planejamento e a organizao do pre-evento.

2.3 Justificativa

Considera-se que este estudo justifica-se pela sua contribuio na gesto de organizaes de eventos, j que vasta as referncias tericas sobre as caractersticas essenciais da organizaes comum todo, apresentando uma lacuna porm na especificao de organizao voltadas a turismo e eventos. Veri fica-se tambm um beneficio para o academico do curso de Cincias da Administrao por ser uma oportunidade de unir a teoria prtica administrativa contribuindo para a criao de conhecimento, desenvolvendo habilidades e competncias que so exigidas de um administrador qualificado. Dentro dessas habilidades e competncias podemos destacar: tornar decises e resolver problemas, administrar pessoas, processar informaes e fazer bom

uso delas conduzindo a organizao a obter um planejamento adequado e melhor organizado e

controlado.

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Por fim. o presente estudo vem ao encontro do interesse pessoal da pesquisadora pelo desenvolvimento do assunto, vista a sua ligao com o tema sobre eventos culturais, principalmente ligado dana.
Dessa forma, o presente estudo ser composto primeiramente por uma sntese

coneeitual de organizaes de turismo eventos, diagnstico organizacional enfatizando o ambiente interno. A seguir. sera apresentada a metodologia utilizada, definindo e justificando a utilizao das tcnicas para o levantamento e anlise de informaes; e, posteriormente, a descrio e anlise do caso, caracterizando a organizao e analisando o ambiente interno e a sistemtica de organizao de eventos, apontando pontos fortes e fracos.

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3 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Tomanik (1994) a fundamentao consiste na etapa na qual os conhecimentos tericos sero aprofundados sobre o tema abordado, alm de ser a fase onde se ir levantar os pontos de concordncia e discordncia entre as diversas posies dos autores apresentados. Vergara (1997, p. 34) complementa afirmando que, "a fundamentao terica um importante referencial terico para a formulao de hipteses e suposies, necessrias na sinalizao da escolha de um mtodo mais adequado 6. soluo do problema e concluso do traballio". Desta maneira. sera abordado e discutido nesta etapa o referencial terico do tema turismo, e as suas respectivas ramificaes, alm das referencias tericas do diagnstico organizacional, com nfase no ambiente interno.

3.1 Turismo Corn o passar dos anos a definio de turismo vem sofrendo transformaes

in fluenciado tambm pelas diversas bases de concepes dos distintos autores. Num primeiro momento, o turismo foi definido como viagens para regies com distancias maiores de 50 milhas do local de origem, logo ampliando este conceito corn a regra de que o viajante deveria permanecer. no mnimo, 24 horas no destino. Por fim, alguns autores mais conservadores acreditavam que o turismo incluiria apenas viagens de frias e lazer, sem que o viajante exercesse qualquer atividade remunerada no local de origem (LAGE; MILONE, 1996). No entanto , estes conceitos apresentaram diversas limitaes, visto que a atividade de turismo hoje pode ser apreciada de diversas outras maneiras, como o caso do turismo de eventos ou ecoturismo, onde o turista faz parte da atividade e pode trabalhar nela, e sem restries de horas de permanencia no local de destino. Neste contexto, Pelegrini (1993) destaca alguns outros aspectos que motivaram o desenvolvimento do turismo, fundamentalmente baseados na busca de lazer e satisfao pessoas dos consumidores desta atividade, que procuram estes beneficios em locais diferentes

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do domicilio habitual. tambm com o intuito de relaxar as tenses provenientes das atividades rotineiras de trabalho. Por fim. simplicando o conceito do turismo, Wahab (1977) apenas coloca que o turismo um importante fator social de ligao entre povos de regies, lnguas e gostos di ferentes. E neste contexto que chega-se ao conceito mais desenvolvido, atualmente adotado pela Organizao Mundial do Turismo OMT (1995):
"0 turismo um fenmeno social que consiste no deslocamento voluntrio e temporrio de indivduos ou grupos de pessoas que, fundamentalmente por motivos de recreae5o, descanso, cultura ou sade, saem de seu local de residncia habitual para outro, no qual no exercem nenhuma atividade lucrativa nem remunerada, gerando mltiplas inter-relaes de importncia social, econmica e cultural."

A seguir, sero vistos alguns dos diversos tipos de turismos encontrados nos dias hoje, que Permitiro obter maior conhecimento deste mundo de negcios promissor.

3.1.1 Tipos de turismo Urna vez que as necessidades dos indivduos foram se modificando, e a busca por novas fontes de lazer foram se intesificando, o turismo tambm aumentou a sua gama de
opqbes, oferecendo hoje diversos tipos de turismos, para satisfazer as diversas motivaes

que levam as pessoas a se deslocarem do seu local de origem procura deste lazer. Desta maneira, Kuazaqui (2000) classifica os tipos de turismo em: agribussiness, de negcios. de sade. ecolgico e ambiental, social, recreativo e de entretenimento, global, urbano. de fins de semana e passeios rpidos esportivos e cultural. Por fim, o turismo de eventos tambm considerado urna das formas na qual o turismo se subdivide. No decorrer do trabalho ser detalhado o turismo cultural e o turismo de evento, base para embassamento do tema proposto no trabalho em questo.

?. 1 1 1 THI - Rmo

Kuazaqui (2000) caracteriza o turismo cultural como viagens voltadas para a experimentao ou a participao de estilos de vida que esto desaparecendo da memria do

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ser humano. Dentre essas atividades tursticas, as principais que compem o ramo, incluem-se as festas folkricas. apreciao de comidas e visitas a feiras ou artesanatos locais. Corn o intuito de especificar e aprofundar o assunto, Funiber (2002) caracteriza o turismo cultural corno atividade turstica, a qual envolve a realizao de viagens, visitas e estadias a lugares geogrficos, visando o conhecimento do passado histrico, artstico, cultural e antropolgico que fazem parte do patrimnio cultural da humanidade, atravs de diversos monumentos histricos. Vale ressaltar ainda que, o turismo cultural deve trazer benefcios tanto ao pblico consumidor, como comunidade anfitri, alm de propiciar importantes meios para conservar e manter o patrimnio e suas tradies para as geraes futuras. Desta forma tambm percebe-se a ligao dos princpios do turismo sustentvel aplicados as atividades tursticas culturais. (MACHADO, 2005) Este ponto extremamente importante uma vez que, no existindo uma real preocupao para uma gesto eficaz e consciente dos recursos utilizados nas atividades tursticas, e das suas partes envolvidas, h grandes chances de pr o patrimnio cultural e natural em risco, tanto na sua integridade ou das caractersticas prprias (FUNIBER, 2002). Por fim, Machado (2005) destaca outra ameaa potencial que a mercantilizao sem limites da cultura, a qual pode descaracterizar traos e elementos de referncia dos povos envolvidos. Assim sendo. o autor defende que urn evento de natureza cultural precisa refletir fatos e valores das comunidades envolvidas.

3.1.1.2 Turismo de eventos

Outra ramificao do turismo, o turismo de eventos. 0 mesmo engloba atividades tursticas que consistem em juntar participantes de reunies cientificas, acadmicas, culturais, profissionais, etc., em local que oferea a infra-estrutura apropriada para a realizao deste tipo de eventos, tais corno centro de convenes, hotis, transortes, etc. ( MONTANER apud FUNIBER, p.199). Complementando esta definio, Moeller apud Ansarah (1999, p.75)
coloca que "o turismo de eventos a parte do turismo que leva em considerao o critrio de

congresses, convenes, simpsios, ferias, encontros culturais, reunies internacionais, entre ()taros. e uma das atividades econmicas que mais crescem no mundo atual". Conforme Tenan (2002), a captao e a promoo de eventos no mundo tern como maior beneficio o equilbrio da oferta e demanda, pelo fato da realizao de eventos

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concentrar-se na baixa estao. Desta maneira, observa-se que em sua maioria, os eventos independem de fatores climticos, sempre limitados para iniciativas do turismo tradicional. Confirmando esta informao, Ribeiro (2005) expe que um dos destaques da realizao de eventos em relao ao turismo convencional, a sua capacidade de atrao constante, independente da poca. enquanto que no tradicional mais acentuado nos perodos de frias e feriados prolongados, incorporando aspectos de modismos e tendncias. Vale ressaltar portanto que um dos pontos cruciais para o sucesso evento proposto a infra-estrutura do local destino, visto que a partir desta base que pessoas relacionadas direta
ou indiretamente ao evento iro auferir lucros e beneficiarse com o mesmo.

Para Lemos (2000, p.30) apud Moraes (2001,p.8):

"0 evento no pode, apesar do nome, ser um fenmeno isolado dentro de um processo turstico necessrio uma politica de eventos inserida dentro do planejamento turstico das cidades. rgos governamentais e empresas de eventos precisam trabalhar juntos e integrados em um planejamento estratgico para que a sociedade participe e se beneficie dos resultados sociais, econmicos no sendo mera imagem ou vitrine artificial montada ou desmontada para a experimentao do fenmeno em si. Desta forma a poltica de eventos deve mobilizar os valores sociais autnticos da localidade a fim de que sejam sustentveis e pennanentes, no s o evento cm si, mas o processo turstico de agregao de valor".

Corn o intuito de evidenciar estas peculiariades e caractersticas do turismo de negcios, no caso eventos, e para determinar a composio do produto e servio gerado pelo mesmo. Martin (2003) classificou este turismo ern trs agrupamentos quanto a freqncia, contedo e volume. As principais peculiaridades encontradas quanto freqncia so: rotatividade da sede de eventos referente a nomeao da comisso organizadora do prximo evento, alm de assuntos como data, local e cidade; periodicidade do evento de acordo com o perodo de intervalo de ocorrncia dos eventos, regular ou irregular; acontecem na baixa temporada do turismo de lazer para melhor aproveitamento de recursos e; durao dos eventos seja de poucas horas, at durao mdia trs a quatro dias. Por outro lado, as peculiaridades que merecem destaque quanto ao contedo so: necessidade de reciclagem profissional constante afim de atualizar e reciclar os conhecimentos tcnicos e especficos da sua profisso; nico setor de destino e obrigatrio todos os participantes estaro no mesmo local, em um mesmo perodo; datas e temas divulgados corn muita antecedncia afim de atrair participantes suficientes e gerar maiores vendas, alm de diminuir sensivelmente as chances de ter eventos similares ou que ocorram s til t ancamente; maior fidelidade e maior potencial de compra o autor coloca que o

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viajante a negcios e/ou eventos consome quase trs vezes mais do que a de lazer e, se bem atendido, ha grandes chances de se tornar cliente do evento. J as peculiaridades que podem se destacar quanto ao volume so: nmero mdio de participantes varia em funo da tipologia cada tipo de eventos tem suas diferenas e caractersticas quanto ao formato, operao, entre outros; volume gerado o autor expe que o turismo de eventos um dos melhores segmentos para se trabalhar, considerando o gasto mdio do turista de negcios, e; o fenmeno de eventos correlatos todo segmento econmico possui eventos similares ou cotTelados e pelo conhecimento dos mesmos que pode-se aproveitar e usufruir das infinitas oportunidades de maximizao de resultados. Por fim, vale destacar que os eventos possuem uma srie de impactos, tanto positivos quanto negativos, seja em suas comunidades locais e nos parceiros. Neste contexto Allen et al (2003) acreditam que dever do gerente de eventos identificar e prever tais impactos, para ento administr-los de forma a atingir o melhor resultado para todas as partes envolvidas, atim de quen no final, o impacto de evento como um todo seja positivo. Os autores colocam ainda que, para que isto acontea, faz-se necessrio identificar os impactos positivos para encoraj-los e maximiz-los ,e desta forma, contrabalancear com os impactos negativos. Estes impactos negativos, por sua vez, freqentemente podem ser tratados atravs da conscientiza0o e interveo, com o auxilio de um bom planejamento.

3.1.2 Eventos especiais Uma vez conhecidas as peculiaridades e caractersticas do segmento de eventos em

geral. recomendvel filtrar cada aspecto para determinar e classificar os diferentes tipos de
eventos existentes. neste contexto que Allen et al (2003) se utilizam do termo "eventos especiais'', para classificar um arranjo de eventos com caractersticas semelhantes e, posteriormente, apresentam

a subdiviso dos tipo de eventos especiais.

O termo "eventos especiais" foi desenvolvido para descrever rituais, apresentaes ou celebraes peculiares que tenham sido deliberadamente planejadas e criados para atingir metas ou objetivos espec fi cos de cunho social, cultural ou corporativo (ALLEN ET AL, 2003). Como exemplo destes eventos incluem-se os feriados e festividades nacionais, pertbrmaces culturais exclusivas, competies esportivas importantes, funes corporativas,
promoes comerciais e lanamentos de produtos.

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Pode-se dizer ento que o segmento de eventos especiais bastante amplo e, atualmente. tornou-se uma indstria em expanso ocasionando variedade infinita de tipos e nuana de eventos. Portanto, para melhor estabelecer esta tipologia, Gets apud Allen et al (2003) sugere que os eventos especiais so melhor definidos por seu contexto. Desta maneira,

o autor apresenta duas definies: uma do ponto de vista do organizador do evento e outra do
ponto de vista do consumidor ou visitante: 1. Evento especial todo evento excepcional ou infreqente que acontea fora dos programas ou atividades normais do grupo patrocinador ou organizador. 2. Para o consumidor ou visitante, o evento especial uma oportunidade para uma atividade social, cultural ou de lazer fora do mbito normal de escolhas ou alm da vivncia cotidiana. Aps realizada uma classificao abrangente dos eventos especiais, faz-se necessria uma melhor explanao sobre assunto, para melhor detalhamento destes tipos de eventos.

3.1.2.1 Tipos de eventos especiais

Os eventos especiais so dispostos de acordo com o seu porte e escala. As categorias comuns so megaeventos, eventos de marca e eventos de grande porte, embora as definies no sejam exatas e as diferenas sejam imprecisas. Os eventos tambm so classificados conforme seu propsito ou o setor especfico ao qual pertencem, como por exemplo, eventos pblicos, esportivos. tursticos ou corporativos (ALLEN ET AL, 2003). Segundo Allen et al (2003) os megaeventos so aqueles cuja magnitude influencia economias inteiras alm de repecurtir na mdia global. 0 volume de visitantes deveria

exceder de um milho e seu oramento de, pelo menos, US$500 milhes. Complementando, hall (1992) acredita que megaeventos, a exemplo das Feiras Mundias e Exposies, a Copa do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente voltados para o mercado de turismo internacional e podem ser descritos como "mega" em funo de sua grandiosidade cm termos de pblico, mercado-alvo, nvel de envolvimento financeiro e social da comunidade anfitri.
Por outro lado, os eventos de marca so os eventos que se tornaram to identificados
corn o espirito ou mentalidade de um povoado, cidade ou regido, que se tornam sinnimo do

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nome do local, alm de obterem amplo reconhecimento e percepo (ALLEN ET AL, 2003). Assim sendo. Ritchi (184, p.2) apud Allen et al (2003) define estes eventos como "eventos grandes de carter extraordinrio ou peridico de durao limitada, desenvolvidos primordialmente para ampliar a conscientizao, o apelo e a lucratividade de um destino
turstico a curto e/ou longo prazos". 0 mesmo autor coloca que, para alcanar o sucesso, esses eventos contam com a singularidade, o status ou o senso de oportunidade em gerar

interesse e atrair ateno. "Tais eventos, identificados com a prpria alma desses lugares e seus cidados, atraem grandes somas em dlares, provocam uma forte sensao de orgulho local e reconhecimento internacional" (ALLEN ET AL, 2003. p. 7). Com o tempo, o evento e o destino se tomam inseparveis. Cada vez mais as comunidades e destinos necessitam de um ou mais eventos de marca para proporcional altos nveis de exposio na midia e evocao positiva que ajudam a criar -vantagens competitivas. J segundo CasteIli (2001), os eventos classificados em fling -do do seu porte, ou tamanho, seriam apresentados em termos de nmeros de participantes da seguinte maneira: eventos pequenos. at 200 participantes; eventos mdios, de 200 a 500 participantes e eventos grandes. acima de 500 participantes. Alm desta classificao de acordo com o tamanho, o autor agrupa os eventos em: - eventos de carter familiar: casamentos, batizados, aniversrios, bodas; - eventos de carter profissionais: seminrios, reunies, ciclos de estudos, congressos; - eventos de carter social: concertos, bailes, desfiles; - eventos de carter politico: convenes; - eventos de carter religioso: assemblias; - entre outros. Castelli (2001) conclui a sua classificao de eventos, dividindo estes por setor ou rea. como por exemplo, alimentos/bebidas, brinquedos, educao. meio ambiente, transportes, sade, etc. Ainda sobre a classificao dos eventos, o Senac (2000) apud Moraes (2001) apresentam outra maneira de agrupamento dos eventos, de acordo com algums critrios como: data. per fi l dos participantes e objetivo. Vale lembrar que o autor tambm agrupa os eventos por dimenso, isto porte do evento, utilizando a mesma classificao anteriormente citada por Allen et al (2003). A data de realizao de um evento pode ser fixa, mvel ou espordica. Os eventos
com data fixa, isto , com data de realizao invarivel, tais como as comemoraes cvicas

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ou religiosas, as quais so relaizadas todos os anos, no mesmo dia ou com periodicidade determinada. J os eventos corn data mvel caracterizam-se corn data varivel, porm acontecem regularmente. Variam conforme o calendrio ou interesse da organizao promotora. Por fim, os eventos com data espordica acontecem em funo de fatos extraordinrios, porm previsto e programados. Em se tratando do perfil dos participantes, estes podem ser geral, quando o evento organizado para uni pblico no definido, ou dirigido para um pblico especifico que possui afinidades com o tema proposto. Desta forma, o evento especifico realizado para um pblico claramente definido em funo do ser interesse, envolvimento ou da identificao corn a area de atividade em questo. Por ultimo, ou agrupamento de acordo com o objetivos, ocorrem por objetivos cientficos ou culturais , que tem como objetivo a apresentao ou discusso de um ou mais temas. ou comercial, que tern como principal objetivo a comercializao de um ou mais produtos.
3.1.2.2 Tipologia dos eventos

Alm da classificao referente ao porte do eventos especiais, todo evento pode-se dispor tambm por categoria, por area de interesse e por tipo. Desta maneira, sero apresentadas a seguir, algumas das subdivises mais utilizadas em eventos, com base na proposta de classificao de Nakane (2000). Por categoria

- Institucional: evento o qual visa criar e firmar o conceito e/ ou a imagem da empresa, entidade, governo ou a personalidade; - Promocional: evento que visa a promoo de um produto ou servio de uma empresa. governo, personalidade ou entidade, com fins mercadolgicos explcitos. Por Area de interesse

- Artstica: refere-se aos eventos relacionados a qualquer espcie de arte, seja esta musica, dana. pintura, poesia, literatura, entre outros; - Cientifica: quando engloba assuntos cientficos nas areas de medicina, fisica, qumica, biologia, entre outros;

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- Cultural: eventos que tem por meta ressaltar os aspectos da cultura, para conhecimento geral ou promocional; - Educativa: quando o objetivo principal a educao; - Cvica: quando aborda temas ligados Ptria; - Empresarial: ligado as realizaes das organizaes; - Turstica: visa a explorao dos recursos atrativos de um destino, durante uma viagem.
Por tipo

- Congressos: se caracterizam como reunies promovidas por entidades associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional, seja de mbito municipal, estadual, regional, nacional ou internacional. Paralelamente estes congressos podem oferecer vrios outros tipos de eventos como; workshops, painis, feira, etc. Vale lembrar que estes eventos podem ser de carter cientifico, promovidos por entidades ligadas as cincias naturais , ou de carter tcnico, promovidos por entidades ligadas s cincias exatas e sociais. Meirelles (1999) explica ainda que o objetivo fim de estudar , debater e chegar a concluses sobre o tema geral, que exposto em subitens: - Seminrio: consiste na apresentao verbal de um tema proposto para um pblico conhecedor ou interessado naquele assunto, com uma certa linearidade de formao profissional. Segundo Meirelles (1999) so estudados todos os aspectos do tema em questo, pesquisado por grupos e apresentados por representantes sem necessidades se ocorrer tomada de decises. Geralmente o evento dividido primeiramente na exposio do tema e, logo, a discusso onde faz-se a abertura para perguntas e respostas; - Frum: tipo de reunido, com caractersticas menos tcnicas, cujo objetivo central estimular a efetiva participao de um pblico expressivo, como o intuito de formar opinio; - Feira: um evento aberto a um grande pblico, com o intuito de comercializao imediata de produtos e/ ou servios. Geralmente associadas a congressos paralelamente, utilizam-se da estrutura de stands. Estas feiras podem ser encontradas em duas vertentes; setorial, onde os produtos e/ ou servios expostos pertencem a uma

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determinada categoria e iro atingir desde o produtor at o consumidor final; e horizontal, que rene diversos produtos e servios das mais variadas indstrias. Meirelles (1999) acrescenta ainda que estes eventos permitem que os expositores sigam a filosofia das suas empresas para atingir os objetivos institucionais e mereadolgicos; - Exposio: possui como objetivo a divulgao e informao, porm, pode tambm despertar o interesse de compra posterior; - Mostra: similar ao conceito da exposio, de menor porte e com a caracterstica de ser itinerante. otimizando sua fora de divulgao; - Show: caracteriza-se como show, todo encontro baseado principalmente na demonstrao artstica em suas diversas facetas, principalmente a msica; - Brainstorming: este evento consiste numa reunio que visa estimular a comunicao de idias por pane de um grupo, organizado para este fim. Primeiramente todas as idias so aproveitadas, sem nenhum tipo de censura, logo, sea() analisadas e filtradas conforme suas potencialidades de aplicao; - Festival: caracterizado como uma festa de variedades, demonstra ao pblico uma gama de estilos ou apresentaes variadas, conforme o interesse deste grupo. As possibilidades de realizao de um festival so inmeras como os ligados A Area gastronmica festival italiano , portugus, etc -, area musical festival de jazz, de MPB, etc - , area artstica festival de dana, de teatro etc ; - Concurso: caracterizado pelo vinculo de competio entre os participantes, de acordo com um regulamento especifico elaborado para a ocasio. Este regulamento deve ser conduzido e formatado por urna comisso tcnica e especializada no assunto do concurso, tambm requer a participao de um ou mais jris para acompanhar o cumprimento das regras e avaliao dos melhores desempenhos; - Curso: -evento de intuito educacional, informtico, que capacita o pblico participante em determinado assunto. Pode ser utilizado como mecanismo de formao ou de reciclagem profissional" (NAKANE, 2000).

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3.2 As entidades representantes do setor de organizao de eventos

Este tpico visa apresentar quais as principais entidades representantes do setor de organizao de eventos. tanto nacionais como internacionais, que esto h disposio de todas as organizaes de eventos, indiferentemente do seu ramo de atuao dentro do turismo, para auxiliar nas tarefas e atividades desenvolvidas por elas. ABEOC A associao Brasileira de Empresas Organizadoras de Eventos uma entidade civil, sem fins lucrativos nem carter partidrios. Fundada o dia 15 de janeiro de 1977, com jurisdio em todo o territrio nacional, e tem como principal objetivo coordenar, orientar e defender os interesses de seus associados, representados por empresas organizadoras, promotoras e prestadoras de servio. "Alm disso, promove reunies peridicas como os seus associados, debates e palestras sobre assuntos de interesse do segmento de turismo e eventos, realiza intercmbios corn ampresdrios e associaes de classe, divulga a atividade e orienta terceiros na contratao de pro fissionais de eventos" (NAKANE, 2000, p.8). Em seu quadro de associados encontram-se quatro categorias distintas; os titulares, os colaboradores. os contribuintes e os honorrios.

ABRACCEF A Associao Brasileira dos Centros de Convenes e Feiras uma sociedade civil, sem tins lucrativos. fundada em 1985. Reunindo e associando os diversos centros de convenes e feiras do Brasil. sua principal funo promover a integrao e a troca de informaes relativas aos sistemas de tecnologias, marketing, planejamento, comunicao social e gerenciamento de eventos nacionais e internacionais (NAKANE, 2000). A ABRACCEF, localizada em Curitiba, tambm presta assessoria tcnica em estudos
e projetos de viabilidade, implantao, construo e reformas de centros de convenes e

divulga, anualmente, um calendrios de eventos que sero realizados nos centros de convenes e feiras de seus associados, totalizando mais de vinte empreendimentos em todo o territrio nacional (NAKANE, 2000).

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UBRAFE A Unio Brasileira de Promotores de Feiras uma entidade que rene os principais promotores de feiras do pais. Fundada em 12 de maro de 1986, conta com 32 associados ern cinco estados, sendo a sua sede em Sao Paulo. Sua misso manter em destaque o importante segmento do mercado do turismo de negcios. preservando seus direitos e ampliando sua base de atuao. A UBRAFE colabora ainda com a divulgao das feiras no Brasil e no exterior (NAKANE, 2000).

COCAL A Confederao das entidades Organizadoras de Congressos e Afins da Amrica Latina foi fundada em 1985, na Argentina, com a responsabilidade de destacar as empresas latino-americanas que se dedicam ao setor de eventos no cenrio empresarial mundial. Hoje, a COCAL conta com os seguintes pases filiados: Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colmbia, Uruguai, Paraguai, Costa Rica, Cuba, Equador, Panam e Venezuela.
Alguns dos principais objetivos so; ampliao da atuao da entidade em pases latino-americanos que ainda no so afiliados, criao e consolidao de uma forte campanha

prornocional par atrair mais eventos internacionais para a regio, alm de manter um

calendrio oficial de eventos de toda a Amrica Latina (NAKENE, 2000).

1CCA "A Internacional Congress and Convention Association

uma associao

internacional sem fins lucrativos que representa vrias categorias como agncias de viagens, companhia de transportes hotis, centros de convenes e exposies, entre outros" (NAKANE. 2000. p.11).
Sua principal finalidade oferecer orientao e servios relacionados com a

preparao e organizao de eventos, desde o momento de sua concepo at o seu trmino.

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Convention & Visitors Bureau uma organizao cooperativa privada, que refine associados e empresas do trade turstico, entidades de setores produtivos da indstria e do comrcio, grupo de lojistas, rgdos governamentais, clubes de servio, alm de outros segmentos. Tal instituio pode representar um municpio ou alguma regio cooperada. Tem coma a sua meta principal a de captao de eventos e visitantes para a rea geogrfica de sua representatividade, visando o desenvolvimento da atividade turstica em geral e do turismo de negcios em particular (NAKANE, 2000).

3.3 A organizao de um evento

Aps serem vistas as categorias e tipologias de eventos existentes no ramo do turismo de negcios. alm das entidades que contribuem na formao das organizaes de eventos, faz-se necessria a fundamentao das etapas necessrias para a realizao do evento em si. Isto 6. conhecer as aes que deveriam ser tomadas pelas partes integrantes do evento visando garantir o sucesso do evento. Vale lembrar que cada evento possui as suas particularidades que muito iro depender do tipo de evento, do objetivo do mesmo e do perfil dos organizadores, porm. existem linhas gerais de execuo, descritas a seguir, que podem ser adaptadas a qualquer um dos eventos. neste contexto que Nakane (2000) afirma que em eventos, o profissionalismo aliado a urn excelente planejamento so o segredo do sucesso e, por meio de tcnicas, criatividade, bom senso, dedicao e um continuo acompanhamento de todas as etapas existentes na realizao de um evento, o sucesso o resultado certo. Assim sendo, a autora ainda coloca que imprevistos acontecem de fato, porm, a elaborao de um planejamento e urn plano de ao adequados A realidade poder auxiliar a eliminar o desvio e novamente encontrar o caminho do sucesso. Por outro lado, Richer() (1999) coloca que o xito de qualquer atividade depende fundamentalmente das pessoas e das circunstncias, porm, pode -se afirmar que este apenas logrado uma vez que se determina, antes de comear, aonde se quer chegar e o porqu. Desta maneira, a autora diz que planificar implica realizar aes estabelecendo previamente aonde se est, e aonde se que chegar e justificar o porqu desta deciso. Neste contexto devese. primeiramente, selecionar uma "meta til" identificando os resultados

especficos

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desejados, para posteriormente identificar as ferramentas, mtodos e atividades necessrias para alcanar esta meta. Neste percurso, sero observadas tambm aquelas atividades que fugirem do objetivo central e podero ser eliminadas, assim como aqueles mtodos que no se ni ostrarem e fi cientes nem eficazes para com a meta. Verifica-se ento que o planejamento parte fundamental para a consecuo de um evento , no entanto, as etapas de organizao de um evento abrangem tambm a fase de execuo do evento e ps-evento, onde iro se avaliar os resultados positivos e negativos do mesmo. Assim, Nakane (2000) divide as etapas de organizao de um evento em: fase de
concepo, fase do pr-evento, fase do evento e fase do ps-evento.

Na fase inicial, nomeada pelo autor como "concepo do evento", os organizadores comeam a das forma a ideia, desempenhando atividades de reconhecimento das necessidades, elaborao de alternativas para satisfaz-las, identificando objetivos gerais e especficos, alm de coletar informaes sobre: participantes, promotores, entidades e outras organizaes potenciais. Realiza-se tambm a listagem dos resultados desejados, estimativa econmica e tcnica. alm da estimativa de tempo e recursos necessrios para execuo das tarefas. estabelecimento de diretrizes, elaborao de contratos do projetos e outros servios a serem terceirizados, entre outras atividades (NAKANE, 2000). De forma cronolgica, a fase do pr-evento consiste fundamentalmente na execuo de atividades de planejamento, por parte dos profissionais envolvidos de diferentes formaes. Assim, sero identificadas as entidades fsicas e jurdicas com interesses voltados para a implementao do evento, e sera realizado o detalhamento do projeto em termos administrativos, tcnicos e econmicos. Tambm abranger a definio dos servios a serem contratados, o detalhamento dos resultados desejados e do oramento bsico, alm da elaborao do cronograma de aes, organizao do fluxo de informaes e sua circulao. JA na fase do evento propriamente dito, procura-se ajustar os resultados desejados aos desempenhos possveis. Desta forma, Nakane (2000, p.32) acredita que ``o esforo de diversos profissionais comea a se concretizar com a execuo de todo o planejamento previamente est p u lado Por ltimo, porm no menos importante, a fase do ps-evento consiste na anlise dos resultados finais obtidos por parte dos organizadores, isto 6, realizar o confronto dos resultados obtidos com os esperados e desejados. nesta etapa que deve ser reunida a documentao final, reunindo os vrios modelos de relatrios, anais, agradecimento e clipagem. Vale lembrar que este o momento para se fazer anlise dos acertos e equvocos cometidos durante a realizao do evento, portanto, desejvel que esta avaliao seja feita

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em reunio corn a equipe organizadora, ouvindo a opinio do cliente e utilizando pesquisa de opinio dos participantes (NAKANE, 2000).

3.3.1 Concepo e planejamento

O planejamento a mola mestra de todas as etapas da organizao de um evento. So

muitas as previdncias quanto a estudos preliminares para tornar o projeto vivel e executvel, na busca de atingir os objetivos propostos inicialmente" (NAKANE, 2000, p.32). Visto a importncia desta fase inicial de planejamento, o presente estudo visar se aprofundar no seu embasamento terico para, posteriormente, realizar a anlise de um evento dentro destes parmetros estabelecidos. Portanto, faz-se necessrio estabelecer que todo planejamento estratgico parte do principio de oferecer solues atingveis que permitam minimizar os esforos para obteno dos resultados. Isto ocorre em funo da necessidade de ao, gerando uma deciso antecipada da ao que ser, futuramente, implementada (NAKANE, 2000). Na mesma linha de raciocnio, Allen et al (2003) colocam que o processo de planejamento consiste em estabelecer ern que ponto uma organizao se encontra no presente,
e para qual ponto seria mais aconselhvel se dirigir no futuro, com as estratgias ou tticas

necessrias para atingir tal ponto. Desta maneira, o processo de planejamento se interessa pelo fins e pelos meio para atingir tais fins. Isto posto, percebe-se claramente a necessidade de uma organizao, ou um comit organizador, estabelecer objetivos especficos e criar caminhos atravs dos quais estes objetivos possam ser atingidos. Allen et al (2003, p. 50) colocam que "para a definio desses caminhos, fundamental compreender os fatores internos (por exemplo, recursos disponveis)
e externos (por exemplo, condies econmicas atuais) que iro condicionar quaisquer

decises a serem tomadas. A fim de se engajar produtivamente no processo de planejamento, o gerente de eventos precisa ter em mente uma srie de questes. Dentre elas, fundamental a necessidade de monitorar e avaliar o progresso; coordenar decises em toda as reas de forma que os objetivos do evento avancem; e despertar o interesse, inspirar e motivar os responsveis pela execuo dos vrios elementos do plano (ALLEN ET AL, 2003). Neste contexto, reconhecendo o planejamento como ferramenta de gerenciamento, deve-se notar que o engajamento efetivo nessa atividade implica uma certa disciplina da parte

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do gerente de eventos. Segundo 1-lannagan (1998) e Thompson (1997) apud Allen et al (2003), os gerentes de eventos tambm precisam saber que os planos devem ser adaptados dinmica das circunstncias, como tambem precisam estar atentos para no entrarem em conflito com "arinadilhas" em seus planos. Dentre elas; o excesso de planejamento e a preocupao com detalhes, ao invs de atentar ao conjunto de consideraes estratgicas; a viso dos planos como imutveis quando, na verdade, eles so documentos que devem ser consultados e adaptados com freqncia; a considerao dos planos como conclusivos, desconsiderando seu carter eminentemente direcional (Johnson & Scholes, 1999 apud Allen et al, 2000). Para que estas aes tenham sucesso, faz-se necessrio investir em levantamento de dados e anlises que iro auxiliar na concepo deu um plano de ao, o qual no deve ser confundido com o piano de planejamento em si. Vale lembrar que uma das ferramentas mais utilizadas para a obteno das informaes e dados vitais para o inicio do trabalho so a pesquisa de opinio e a pesquisa de mercado. Por firn. Nakane (2000) explica que o plano de ao o conjunto de atividades a serem concretizadas, cada qual com prazos, responsveis e recursos disponiveis, j o planejamento em eventos ir apresentar o quadro do evento como um todo, desde sua fase inicial at o ps-evento, englobando um cronograma de aplicao do plano de ao. A autora coloca ainda que um dos maiores bloqueadores de um profissional organizador de eventos o tempo, j que ele irrecupervel, o nico tpico que jamais poder ser reciclado e por isso que um cronograma adequado e bem estruturado deve fazer parte das ferramentas de trabalho de toda a equipe organizadora. Nakane (2000) coloca que os pontos chaves e as bases do planejamento de um evento so: os objetivos, o pblico-alvo e as estratgias. Assim, os objetivos so compreendidos como as metas que se desejam atingir com a realizao do evento, as quais podero ser explicitas, quando o cliente ou promotor j as tiver definido, ou implcitas, quando a entidade proinota ainda ir defini-ias. O pblico-alvo so as pessoas que iro participar do evento, as quais sero agrupadas em Funo do interesse de um determinado perfil pr-estabelecido. Por fim, as estratgias so as atividades e atitudes que iro compor o plano de ao, direcionado a alcanar as metas propostas e, conseqiientemente, a atingir os resultados esperados (NAKANE, 2000). Estas estratgias abrangem aspectos como o local, data e horrio do evento, ternrio, estratgias de comunicao, levantamento de recursos humanos, entre outros. Neste contexto, Richero (1999) acredita que no planejamento de um evento existem pilares que devem ser

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considerados desde o inicio que so: as instituies organizadoras ou patrocinadoras, o tema, os objetivos, os participantes, o lugar e a durao do evento, entre outros aspectos. Esta gama de aspectos a serem considerados se deve necessidade dos eventos atenderem urna agenda mltipla, seja no setor corporativo, governamental ou comunitrios. Estes eventos devem tambm incorporar uma gama de outros requisitos, dentre os quais; objetivos e regulamentaes do governo, exigncias da mdia, necessidades dos e gerenciar suas patrocinadores e expectativas da comunidade. Portanto, o gerente de eventos bem-sucedido tern que ser capaz de identificar a srie de parceiros em um evento necessidades individuais, que algumas vezes podero ser coincidentes ou conflitantes. Isto porque. no caso dos impactos dos eventos. o evento ser julgado por seu sucesso em equilibrar as necessidades, expectativas e interesses conflitantes de uma diversidade de parceiros (ALLEN ET AL, 2000). Em sum, Allen et al (2000) prope urn modelo de planejamento bsico a ser seguido para qualquer evento que se deseja ser opeacionalizado. Os autores acreditam que no caso de um evento novo, o gerente pode ser obrigado a comear pelo conceito mais amplo do evento como os principais parceiros para, ento realizar um estudo de viabilidade. Desta forma, se o
estudo garantir que o evento possui caractersticas para atender certos critrios decisivos, tais

como lucratividade, ele passar para a fase de desenvolvimento dos planos para sua criao e aplicao. Por outro lado, os autores colocam o case de um evento preexistente e aberto ao processo do oferta, onde deve-se inicialmente decidir se ele dever ser ou no realizado atravs da preparao de urn documento de oferta. Caso esta resposta seja afirmativa, deve-se conduzir um estudo de viabilidade mais detalhado, com o intuito de identificar aspectos como pregos e benefcios do local sede antes de se preparar uma oferta formal. Caso esta oferta j seja preparada. e sendo vitoriosa, comea ento o planejamento detalhado do evento. Assim, a Figura 1 , apresentada por Getz (1997, p.76), ilustra o processo associado ao planejamento de eventos no contexto de novos eventos bem como aqueles atraidos pelo
sistema de oferta.

I . Conceito ou inteno do departamento de evento de fazer a oferta Reina mento

2. Estudo de viabilidade:
* relao custo-beneficio do evento * recursos requeridos pelo evento

3a. Deciso de prossegttirou parar

4. Planejamento e implementao: * anlise situacional * fixao de objetivo avaliao e escolha de estratgia * desenvolvimento de planos operacionais em reas como: financiamento. organizao, marketing e recursos humanos

kr_

3b. Aprovao (se necessrio) da oferta

5. 0 evento * re finamentos * resoluo de problemas

6. Finalizao

7 1% al iiie5o e feedback

Figura 1 : O processo de planejamento do evento Fonte: Getz (97, p.76)

Por fim, a etapa onde preciso se assegurar da capacidade da organizao em conduzir o evento, juntamente com seus custos e beneficios, antes da deciso de prosseguir, merece total ate/10o, j que dela depender a operacionalizao ou no do evento. Inmeras consideraes podem ser levadas em conta ao se efetuar um estudo de viabilidade, dentre elas: os requisitos provveis de oramento; necessidades de tcnica gerencial; recursos do local; impactos na comunidade local e na area de destino; disponibilidade de voluntrios, patrocinadores e servios de suporte pblicos/participao projetada; requisitos de infraestrutura: disponibilidade de suporte financeiro do setor pblico/privado; nvel de apoio politico para o evento; e o registro de desempenho do evento em questes tais como o lucro. Portanto, deve-se notar que o grau de complexidade desses estudos ir variar conforme o porte e perfil de cada evento.

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3.3.2 A instituio organizadora

Um dos fatores chaves no planejamento de um evento, a definio da instituio que tornar possivel a realizao do evento. Vlido ressaltar que. nos dias atuais, os eventos se tornaram parte to grande de nosso meio cultural que podem ser gerados por quase todos os setores governamentais, corporativos e comunitrios. De acordo corn Allen et al (2000), os governos desenvolvem eventos por uma srie de razes, incluindo os benefcios sociais, culturais, tursticos e econmicos por eles gerados. Alguns setores do governo tam uma sinopse de eventos como parte de sua apresentao de servios que atendam um bem comum da comunidade, geralmente culturais e sociais. Porm, outros departamentos geram eventos como uma forma de alcanar objetivos afins o Ministrio do Turismo para aumentar e expandir o fluxo de turistas, o de Questes tnicas para preservar culturas e encorajar a tolerncia e a diversidade , o de Desenvolvimento Econmico para auxiliar a indstria e gerar empregos, entre outras questes. Portanto, a instituio patrocinadora a responsvel por oferecer o evento, e podem atuar de duas fonnas: corno pessoa jurdica ou como pessoa fsica. A forma de pessoa jurdica ocorre quando possui uma empresa organizada, registrada na forma de lei. Normalmente, as empresas organizadoras de eventos dispe de trs alternativas para pagamento de seus servios (NAKANE, 2000): - Contrato Fixo: a empresa recebe uma importncia previamente estipulada, somente podedendo haver alteraes mediante consentimento mutuo, sendo que parte deste valor (em torno de 20%) adiantada na fase do pr-evento; - Contrato de Risco: a empresa recebe uma percentagem do lucro auferido na realizao do evento , neste caso, tambm utilizado o adiantamento de 20% com base no planejamento financeiro para as despesas iniciais; - Parceria Consignativa: quando a empresa organizadora se associa ao promotor na copromoo do evento, assim, na fase ps-evento, o resultado final distribudo igualmente. J corno pessoa fsica, o organizador trabalha corno prestador de servios autnomo e fornece, a quem o contratou, RPA Recibo de Pagamento de Autnomo, para receber o pagamento pelos seus servios (NAKANE, 2000). Neste contexto, Allen et al (2000) concordam que existem empresrios cuja funo produzir ou vender eventos. Dentre eles existem os promotores de esportes ou concertos que apresentam eventos pagos visando o lucro e organizadores de conferncias ou de setores industriais que montar conferncias ou exibies para o ramo ou para o pblico; por exemplo, eventos de degustao de vinho, o

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exposies de equipamentos ou conferencias mdicas. Organizaes de midia geralmente se associam em eventos organizados por outros grupos, mas tambm produzem eventos para suas prprias finalidades promocionais ou para criar contedo para seus programas. O setor corporativo esta envolvido em eventos nos mais variados nveis. As companhias e corporaes podem patrocinar eventos a fim de promover seus produtos e servios no mercado. Elas tambm podem se associar a departamentos de governo na apresentao de eventos que atendam a agendas comuns ou mltiplas (ALLEN ET AL, 2000). Richero (1999) coloca que existem ainda instituies que realizam evento para os seus prprios colaboradores, em geral. com a finalidade de capacitao, como tambm instituies que atuam como empresas comerciais, dedicadas . preparao e administrao de reunies, e eventos de todo tipo. JA Allen et al (2000) acrescentam que as empresas que criam seus prprios eventos podem ter a finalidade de lanar novos produtos, aumentar as vendas ou aprimorar a imagem corporativa. Esses eventos, embora possam ainda oferecer entrada franca, podem ser direcionados a segmentos especficos do mercado em vez de ao pblico em

geral.
Vale lembrar a existncia das organizaes sem fins lucrativo, as quais o evento fundamentalmente uma atividade da sua prpria programao, servindo a uma variedade de necessidades e interesses. Para exemplificar, Allen et al (2000) apresentam os clubes beneficentes que levantam fundos, reunies de clube de proprietrios de carros, artesanato local, etc. Portanto, o fato de os eventos se originarem dos setores corporativos, governamentais
ou comunitrios que ir determinar a natureza da organizao anfitri. Desta maneira, caso

o anfitrio seja do setor corporativo, provvel que o seu papel seja preenchido por uma empresa. corporao ou associao de setores da economia, e o gerente de eventos poder ser um funcionrios da prpria organizao anfitri ou um prestador de servios, tendo a organizao como cliente. Caso o anfitrio seja do setor governamental, a organizao anfitri provavelmente sera um departamento do governo ou conselho e uma vez mais o gerente de eventos poder ser um empregado direto ou um prestador de servios, caso o evento seja de origem externa. J se o anfitrio do setor comunitrio, a organizao anfitri sera mais provavelmente urn clube, sociedade ou comit com maior componente de voluntrios (ALLEN et al, 2000). Qualquer que seja a organizao anfitri, ou seja, organizadora do evento, ela o parceiro decisivo no evento, e papel do gerente de eventos deixar suas metas bem claras ao

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produzir o evento. Estas metas so geralmente apresentadas atravs de um relatrio por escrito como parte do contrato ou descrio de funo do gerente de eventos. Caso esse relatrio ainda no tenha sido feito, til dedicar algum tempo para aclarar as metas e coloclas por escrito corno um ponto de referncia par aa organizao do evento, e como uma diretriz para a avaliao de seu possvel sucesso (ALLEN et al, 2000).

3.3.3 Estratgias globais Uma vez definida a organizao que ir conceber o evento, deve-se ento partir para os objetivos gerais e especficos do evento em questo, onde sero desevolvidas e aprimoradas as atividades e atitudes que iro compor o plano de ao, isto 6, as estratgias. Dentre elas, as que merecem destaque so: o ternrio, os objetivos gerais e especficos, a c , colha do local, a data e horrio, a estratgia de comunicao, levantamento de recursos do promotor ou patrocinadores, captao de recursos, planejamentos dos recursos materiais e equipamentos, planejamento dos recursos humanos, entre outros. Vale lembrar que estes aspectos devem ser tratados de maneira especifica e detalhada, focada para cada situao, ambiente e pblico alvo que se quer atingir, visando caracterizar a personalidade que o evento ir apresentar. Neste contexto, Allen et al (2003, p.23) colocam que:
"Um elemento crucial na criao de um evento a compreenso do ambiente do evento. 0 contexto no qual o evento ocorrer sera a principal determinante para o seu sucesso. A fim de compreender esse ambiente, o gerente de evento primeiramente precisa identificar os principais participantes - os parceiros, as pessoas e as organizaes provavelmente afetadas por ele. O gerente de eventos precisa, ento, analisar os objetivos desses principais participantes - o que cada um deles espera ganhar como evento, e que forcas atuando sobre eles possivelmente afetaro suas respostas ao evento. Uma vez compreendido esse ambiente, o gerente de eventos estar, ento, em melhores condies de combinar os elementos criativos do evento e de lhes conferir um formato e um tratamento no sentido de obter melhores resultados para o evento."

Complementando esta explanao, Goldblatt (1997) apud Allen et al (2003) prope os "Cinco Ws", palavras advindas do idioma ingls; why, who, when, where, what, como
questes importantes para o processo de desenvolvimento do conceito do evento. A sua

traduo em portugus e a sua interpretao seriam:

Por que o evento est sendo feito? - devem existir razes muito fortes que confirmem a importncia e viabilidade de se produzir o evento;

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Quais sero os parceiros do evento? - dentre eles incluem-se os parceiros internos, como o conselho diretivo, o comit, equipe e platia ou convidados, e parceiros externos, como a mdia e os politicos; Quando o evento sera realizado? H tempo hbil para se pesquisar e planejar o evento ? - o tempo atende As necessidades da platia, caso o evento seja ao ar livre, as condies climticas esto sendo levadas em conta? Onde o evento ser montado? a escolha do local precisa representar a melhor equao entre as necessidades organziacionais do evento, a platia, o conforto, a acessibilidade e o custo. Qual o contedo ou produto do evento? - esse contedo deve corresponder As necessidades, desejos e expectativas da platia, e precisa estar em sinergia com as quatro questes anteriores referente ao evento. Por fim, o autor acredita que urna parte importante do desenvolvimento de um evento ser identifcar os elementos e recursos singulares que podem tornar esse evento especial alm de contribuir para a formao de sua imagem e marca. Desta forma, o escolha do tema parece ser um bom comeo para desencadear as demais estratgias. 0 terna do evento pode ser fixado com antecedncia ou surgir espontaneamente pelo avano de novos descobrimentos e tecnologias, ou pela necessidade de resolver problemas imediatos ou planejar programaes futuras (R1CHERO, 1999). importante ressaltar que o tema escolhido que definir o pblico, devido A sua importncia e de acordo com a profundidade dada ao assunto. Portanto, buscar um nome, ou titulo, atrativo para a ocasio fundamental, j que este simboliza ou resume os objetivos centrais de determinado evento e auxiliar principalmente nas estratgias de comunicao para aumentar a demanda. Porm. o mais importante ainda na escolha do tema central, o fato dele ser objetivo e conciso, onde os sub-temas comportem assuntos que sejam relacionados como o tema central. mantendo a integridade em todos os nveis e atendendo a demanda existente em funo do interesse do pblico (NAKANE, 2000). Um dos mtodos mais utilizados para a escolha do tema o "brainstorming", que na sua traduo literal seria uma tempestade de idias, deixando a imaginao correr solta e consultando o maior nmero possvel de parceiros. Urna boa forma de se conseguir isso marcar reunies corn eles, a principio individualmente, estabelecendo contatos e permitindo que cada parceiro se sinta confortvel corn sua funo no evento. Nessas consultas, as idias

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iro surgir. mas o processo deve ser encarado com exploratrio, sem se preoucpar em chegar de imediato a concluses determinadas (ALLEN ET AL, 2003). Uma vez iniciada a reunio com os diversos parceiros, as idias comearo a fluir, o importante nesta etapa inicial ignorar restries quanto parte pratica custos, escala, viabilidade, j que a tarefa principal neste momento criar e imaginar, e nenhuma idia dever ser descartada como por demais incoerente para se levar a serio. De acordo com Allen et al (2003) o objetivo descobrir a idia certa, aquela que repercuta de forma tal que todos consigam perceber e apreciar, sendo inspirada pelo desafio e pelo potencial que oferece. neste ponto tambm que a influncia do diretor para conduzir a reunio e impulsionar a gerao de idias torna-se fundamental, para logo sintetizar todo o contedo e escolher a idia que estaja aliada aos objetivos do evento e seja factvel considerando os recursos disponveis Em geral, esse processo poder requeerer algumas reunies e semanas ou meses de pacincia, e muito trabalho, mas os resultados valero a pena se for alcanada unia viso compartilhada e apoiadas por todos os parceiros do evento capaz de inspirar confiana e compromisso (ALLEN ET AL, 2003). Junto com a definio do tema e o conceito do evento, normalmente escolhido o slogan e a programao visual. Nakane (2000, p.35) explica que "diferente do ternrios, o slogan de um evento o resumo. em duas ou trs palavras de impacto, que ir compor toda a campanha de divulgao, o nome do evento". Por outro lado, a programao visual consiste na escolha de uma logomarca ou logotipo que sera utilizada tambm na campanha de divulgao e na identificao visual do evento no dia de sua realizao. Junto definio destes ltimos aspectos, baseados no tema escolhido e no pblicoalvo que se quer atingir, deve-se escolher a estratgia de comunicao, definindo os veculos e ferramentas de comunicao que sero utilizados. Vale lembrar que esta fase deve ser conciliada orientao financeira, j que normalmente o investimento bastante elevado. Nakane (2000) apresenta alguns dos meios mais tradicionais de comunicao: - Mala direta: ferramenta de marketing utilizada para atingir o pblico por meio de correspondncia, via correios ou empresa partivular; - Cartazes: folhas de papel de medida varivel (48X32 ou 54X36) que contm algumas informaes bsicas sobre evento e so fixados em pontos estratgicos onde o pblico-alvo tende a frequentar (universidades, pontos comerciais, academias, clubes, etc); - Press Release: instrumento de comunicao dirigido exclusivarnente para a imprensa escrita e eletrnica, no intuito de despertar o interesse dos jornalistas em realizar matrias que noticiem o aconteeiemento;

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- Outdoors/Backlights: veculos de grande porte que atingem um numeroso pblico, nornialmente contratados para um srie de exibies sobre o evento contendo informaes bsicas; - Publicidade: se houver recursos financeiros, dever ser criado um plano de mdia, apresentando diversos meios de comunicao que sero utilizados para a divulgao do evento em espaos publicitrios comprados. Complementando ainda os veculos de comunicao, Magnevita (2000) apresenta tambm o convite, forma mais especifica e direcionada de divulgar um evento, sendo este enviado para autoridades, palestrantes ou parceiros; a ficha de inscrio, contendo informaes necessrias corno nome, endereo, telefone, formas de pagamento, etc; e ainda ficha de avaliao. corn o intuito de receber um feedback de corno o evento foi visto por seus part icipantes em aspectos como horrio. pontualidade, alimentao, som, tema, entre outros. Neste contexto, Allen et al (2003) apresentam que qualquer que seja o papel da !India, importante que o gerente de eventos considere as necessidades dos diferentes grupos de midia. e que os consulte, como parceiros valiosos no evento. Portanto os autores acreditam que o bom representante da mdia, tal como o gerente de eventos, est em busca da boa idia ou do Angulo oriizinal, e juntos eles seriam capazes de imaginar um enfoque original, aumentando assim o perfil do evento e, conseqentemente, gerar valor par aa organizao de mdia. A exempto disto; a impresa poderia concordar em publicar o programa do evento na forma de uni edital ou de um caderno especial, ou poderia divulgar uma srie de matris de abertura, competies ou promoes especiais em associao com os patrocinadores. As estaes de rdio ou televiso, poderiam oferecer uma transmisso externa ou poderiam envolver seus apresentadores ao vivo como participantes especiais nos eventos. "Essa integrao do evento com a midia assegura um maior alcance e exposio ao evento, e , por sua vez, confere organizao de mdia uma associao nominal ao evento" (ALLEN ET AL. 2003, p. 31). Portanto, estas so os principais aspectos que a concepo dc um evento deve considerar e guiar os seus esforos a partir dos objetivos e metas traados. A seguir, ser aprofundado o embassamento terico em alguns dos aspectos considerados mais relevantes.

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3.3.4 A coordenao e a equipe do evento Posterior definio da organizao que ir conceber o evento e o tema central do mesmo e as suas estratgias globais, deve-se fazer a relao dos coordenadores e pessoas que operacionalizaro o evento. A direo ou coordenao de eventos e reunies vem sendo considerada uma pro fi sso cujo principal tarefa se concentra em planejar, administrar, orientar os procesos de equipe, interpretar e preparar originais e controlar a publicao e di fuso (RICHERO, 1999). Assim sendo. tambm so requeridos, por parte da direo, conhecimentos especializados sobre comunicao e uma variedade de tcnicas e processos que quando combinados possam o sucesso do evento. Richero (1999) acredita que a figura do coordenador deve possuir uma cultura ampla que lhe permita relacionar-se positivamente corn pessoas de diferentes nacionalidades, nveis sociais. etc; dever ter conhecimentos de psicologia de grupos, rapidez na resoluo de imprevistos e tomada de decises, facilidade de expresso alm de qualidade de organizao
e discrio.

Complementando as habilidades e aptides que um profissional, coordenador de um

evento, deve demostrar quando se decidir atuar no ramo, Nakane (2000) apresenta uma

listagem das mesmas, dentre elas: - Permanente curiosidade intelectual: o profissional convocado para integrar uma comisso organizadora no deve, necessariamente, possuir conhecimentos especficos sobre o terna em questo, porm, dever ter predisposio para aprender sobre assunto
e melhor orientar seu trabalho;

- Capacidade administrativa, saber planejar: o profissional de eventos deve saber administrar o dinheiro, pessoas, contrataes, estudos, etc, ou seja, cabe a ele a responsabildiade de assegurar que todos os esforos sejam direcionados para o sucesso do evento: - Dominar tcnicas de redao: a idia abastrata deve se transformar, a principio, em palabrar, para poder atingir urn maior nmero de pessoas, desta forma, objetividade e conhecimento de lnguas so elementos essenciais; - Ser prestativo mas no servil; - Ter capacidade de liderana; - Desenvolver gosto esttico: do coletivo e no do individual; - Saber ouvir e ser persuasivo.

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Desta forma, as organizaes de eventos devem procurar ao mximo, pessoas com este perfil de maneira a qualificar o seu servio, j que estes sero responsveis pelas diferentes etapas do evento, desde a sua concepo, at da execuo e acompanhamento da mesma. Alm da existncia de urna direo central, aconselhvel a existencia de um comit organizador, ou mesmo um gerente ou secretrio executivo do alto nvel. De acordo corn Richero (1999) neste patamar, que sero definidas a razo de ser do evento, assim como as pautas e lineas gerais de trabalho esperado pela coordenao. Uma vez definidos estes aspectos, o coordenador dever formar a equipe de personal que o auxiliar nas suas tarefas, e a quantidade e perfil desta equipe ser determinado principalemente pelo porte de evento e pelas suas caracteristicas. Sobre este aspecto, Allen et al (2003, p.31) explicam que:
equipe formada para implementar o evento e representa mais um dos parceiros decisivos, Para que qualquer evento seja bem-sucedido, a viso e a filosofia do evento devem ser compartilhadas por todos os componentes da equipe, dos gerentes mais importantesm de criao e publicidade, at o gerente de palco, os funcionrios, porteiros e faxineiros. Grande ou pequenam a equipe do evento a expresso do evento, e cada qual contribui para o seu sucesso ou o seu fracasso".

Segundo o mesmo autor, nesta fase que a habilidade de delegao de tarefas torna-se crucial. j que se o coordenador for capaz de repassar tarefas a algum mais gil e eficaz em determinada situao, ele poder focar os seus esforos em tarefas que demandem mais responsabilidade e superviso. Entende-se ento que a funo do coordenador fundamental para o sucesso de um evento, j que nele que recaem todas as responsabilidades de ordem geral e, principalmente, de ordem estratgias. por isso que a pessoa nesta funo no deve medir esforos e usufruir ao mximo das suas competncias junto com a sua equipe. Por fim, Nakane (2000) coloca que importante a definio de um cronograma afim de aglutinar em fases distintas as atividades e os prazos para sua realizao. Precisa-se realizar urna reviso peridica e o acompanhamento de cada item para evitar surpresas desagradveis e revisar a cronologia estipulada, caso seja necessrio. 0 autor afirma tambm que toda estrutura administrativa deve ser visualizada em um organograma, servindo como instrumento de controle na tomada
de

decises e na definio de responsabilidade pelas coordenadorias e as suas equipes. Neste contexto, as cordenadorias auxiliariam num melhor rendimento no processo

como um todo e poderiam ser divididas, segundo Nakane (2000) pelas reas de administrao, logstica, financeira, comercializao e comunicao.

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A Area de administrao tem como principais objetivos; orientar, supervisionar e acompanhar as reais necessidades do projeto, alm de traar a poltica de recursos humanos,
bem corno controlar estoques de materias, requisies, arquivamento de documentos e

realizar as atas de reunies. J a coordenao de logstica responsvel por mapear todo o local do evento, definindo instalaes, montagem, posicionamento dos equipamentos, e afins. No dia do evento , esta coordenao que se responsabilida pela programao visual e pelos espas
destinados as salas de apoio, coma por exempla: sala vip, sala de imprensa, sala de segurana, sala de emergncia de ambulatrio, de armazenamentos de equipamentos e sala de comisses tcnicas. Por outro lado, a coordenao financeira cuidar de todo o controle financeiro do evento , e fica responsvel tambm pela abertura da conta do evento em uma instituio financeira. Durante o evento, devem ser realizados oramentos peridicos para fins de controle. alm de manter organizados todos os recibos, notas fiscais e documentos financeiros

para futura elaborao do relatrio final no ps evento. A coordenao de comunicao, segundo o autor, sera encarregada de definiar as mensagens e os meios de comunicao pelos quais o publico-alvo almejado tomar
conhecimento do evento. Esta coordenadoria pode usufruir de varias ferramentas como: publicidade, midia espontnea, out-doors, painel eletrnico, bus-door, cartas, folder, Internet ou inidias alternativas. Por ultimo, a coordenao comercial fica responsvel pela captao de recursos e contatos de negocias. Nakane (2000) coloca que os profissionais envolvidos nesta coordenao devem ter; habilidade de negociao para conseguir vantagens com os patrocinadores; uma boa rede de contatos de empresas que destinam verbas do seu oramento

de marketing para este tipo de finalidade e manter contato tambm com empresas que possam oferecer algum tipo de servio de apoio ao evetno.

3.3.5 Tipo e nmero de participantes e espectadores

Uni aspecto fundamental num evento so os seus participantes, ou seja, o interesse

deles pelo tema do evento que realmente alavanca o prprio evento, e por isso ento que a seleo dos mesmos deve receber uma ateno muito especial.

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Neste contexto, a definio do perfil dos participantes, isto o tipo de participantes da mesma e a quantidade, dependero fundamentalmente do objetivo do evento, da poltica
,

institucional, dos recursos financeiros disponveis e da especificidade do tema (RICHERO, 1999). Junto a esta tomada de deciso, dever se decidir o mtodo de seleo dos participantes, a qual deve responder as polticas institucionais da empresa organizadora do evento e ser bastante rigorosa ao ponto de manter um certo nvel de qualificao dos mesmos
e ado comprometer a imagem do evento. Isto porque, segundo Richero (1999) a qualidade de

um evento node ser medida tanto pelo prestgio da empresa organizadora, bem como pelo
nvel de qualificao dos seus participantes. 0 mesmo autor coloca que um fato freqente ern

representaes nacionais de eventos internacionais, a desigano de um participante no relacionado com o tema, salvo a sua nacionalidade, ou seja, apenas cumpre a quota nacional do pais representando , o que reflete um gasto intil de oportunidade e beneficio para ambos os lados, participantes e organizadores do evento. Concordando com Richero, Allen et al (2003) acreditam que os participantes
e

espectadores so de fato as pessoas para as quais o evento destinado e que, em ltima andlise , determinam , com suas preferncias, o sucesso ou o fracasso do evento. Neste contexto, os autores afirmam que responsabilidade do gerente de eventos estar ciente das necessidades da platia, sejam elas necessidades fsicas, bem como suas necessidades de conform, segurana e integridade fsica. Alm desses requisitos bsicos, h a necessidade de tornar o evento especial, isto , de tocar as emoes, portanto o gerente de eventos experiente dever fazer o possvel para tomar os eventos significativos, mgicos e memorveis.

3.3.6

Local, data e horrio 0 lugar onde acontece um evento proporciona o entorno fsico que pode facilitar ou

inibir as atividade programadas pela organizao. Neste contexto, Nakane (2000) acredita que urna parcela considervel do sucesso de um evento especial deve-se tambm escolha do local. Portanto faz-se necessrio investigar as condies e facilidade de acesso, incluindo gama de transportes adequados ao pblico (transporte coletivo nibus, txi, metr, trens urbanos, vans e transporte individual estacionamento), assim como verificar se as

instalaes internas so compatveis com o evento em termos de capacidade, conforto, recursos tecnolgicos e visibilidade.

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Portanto. Richero (1999) explica que os lugares mais comuns para realizao de eventos so lugares especiais como centro de conferencias e eventos, j equipados para brindar maior conforto e facilidades tanto para os participantes, bem como para aqueles que organizam o evento. Acrescentando os aspectos que devem ser considerados para esta escolha, o autor coloca ainda o lugar geogrfico, os servios e os costos. Outro fator, que aliado a escolha do local, tem grande apelo junto ao pblico alvo a definio da data. do horrio e da durao do evento. Este fator dependera, primeiramente das condies institucionais, isto , se a coordenao dispe de outras atividades paralelas no mesma data que influenciaro, normalmente, negativamente na eficincia do evento pretendido. Em relao a este fator, Magnavita (2000) considera essencial observar fatores como: proximidade de feriados prolongados e festa populares; realizao de eventos do setor em outros locais; realizao de evento de grande porte, assim evitando disperso de pblico. A durao, por sua vez, depende dos temas selecionados, sua especificidade, complexidade e. na maioria das vezes, dos recursos financeiros disponveis (RICHER, 1999). Assim sendo, vale lembrar que quanto maior a durao do evento, maior a oportunidade de estabelecer relaes mais estreitas e profundas entre os participantes, maior o intereambio de idias e o aprofundamento no tema em questo. Entretanto, deve-se considerar tambm que uma durao muito prologada poder acarretar tambm problemas interpessoais e financeiros. Aps serem vistas estas questes, poder se fazer um levantamento aproximado dos gastos, custos e investimentos necessrios para a realizao do evento, e assim, iniciar a captao dos recursos que iro viabiliz-lo.

3.3.7 Patrocinadores ou promotor Todo projeto. neste caso os eventos, mesmo que beneficientes implicam em custos e recursos para viabilizao das suas atividades. Assim sendo, muitas vezes os recursos so
provenientes de um promotor, ou ainda de apoios e patrocnios. Para melhor entender a

di ferenciao entre estes profissionais, Nakane (2000) descreve as suas principais caractersticas. Desta forma, o autor defende que apoio uma forma de participao pela qual uma pessoa fsica ou jurdica, em troca de servios, tem um espao publicitrios previamente combinado na campanha de divulgao do evento. Por outro lado, o patrocnio um in% estimento que uma empresa faz, utilizando parte da sua verba de marketing, para
cohrir custos do evento em troca de retorno de imagem.

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Assim, faz-se importante a identi fi cao, por parte dos gerentes, do que exatamente os patrocinadores esperam de urn evento, e o que o evento pode fazer por eles ja que, muitas vezes, suas necessidades podem no concidir com as da organizao an fi tri ou com as do gerente do evento. Allen et al (2003) explicam que o nmero de freqentadores no evento
pode no ser to importante para eles quanto a cobertura da mdia por ele gerada, talvez seja

importante ao seu principal executivo atuar oficialmente ou ganhar acesso junto As autoridades pblicas ern uma atmosfera descontraida. Eles tambm podem estar em busca de mecanismos para impulsionar as vendas ou simplesmente desejam fortalecer os relacionamentos corn clientes atravs de atividades sociais. Portanto,
o gerente de eventos

deve aproveitar a oportunidade para ir alm do acordo de patrocnio formal, tratando os patrocinadores corno scios do evento, j que algumas das melhores idias para eventos podem surgir dessas parcerias. Nexte contexto, vale ressaltar a ligao existente entre os patrocinadores e a mdia .
Allen et al (2003) destacam que a expanso da midia e a proliferao de sistemas de

tecnologia tais como a televiso a cabo e a Internet, ocasionaram uma busca indita pelos
,

produtos de midia, e dessa maneira, acobertura global das organizaes de mdia transformou a vila global numa realiadade de midia.A revoluo na midia, por sua vez, ocasionou uma re N oluo nos eventos. Portanto , os autores defendem ainda que o eventos tm muito a ganhar com essa evoluo, principalmente os patrocinadores da mdia e o pagamento dos direitos de transmisso, uma vez que seu valor para estes patrocinadores comerciais grandemente aumentado pela cobertura e perfil da mdia. No entando, vale ressaltar que o interesse da midia por eventos provavelmente continuar a crescer na medida em que consiga proporcionar credibilidade comunitria e atrair patrocinadores comerciais. Assim sendo, o papel dos meios de comunicao pode variar do patrocnio participao efetiva no papel de scios ou produtores do evento. Uma vez que o patrocnio de um evento implica na colaborao de duas ou mais instituies para efetivar o mesmo, faz-se necessria a obteno de interesses comuns entre estas instituies para o tema tratado que, muitas vezes, pode ser o prprio governo. Richero (1999) coloca que o patrocnio deve ser fixado previamente e os compromissos de cada parte

devem estar claramnente estabelecidos, com minuciosos detalhes das responsabilidades de

cada urn. 0 autor recomenda portanto, a nomeao de um representante de cada instituio, o qual ir trabalhar coordinadamente com as demais partes integrantes do evento e realizar um planejamento efetivo do mesmo.

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3.3.8

0 projeto

Por fini , um dos passos mais importantes na realizao do evento, e a elaborao do projeto. j que este servir como documento base de consulta e visualizao do evento, no apenas para a equipe de trabalho mas sim para futuros patrocinadores, apoiadores, ou qualquer espcie de captao de recursos. vlido ressaltar a importncia do documento possuir um contedo objetivo e sinttico para facilitar a dinmica de familiarizao com o evento e agilizar na tomada de deciso. Portanto. Nakane (2000) sugere a diviso do contedo em: objetivos, justificativa, publico-alvo, apresentao , programao, planilha de custos e outras informaes pertinentes. Para os patrocinadores e apoiadores vale destacar, no item de justifcativa, qual o retorno que eles tero de comunicao visual de acordo com a sua contribuio. Outras dicas que o autor coloca para potencializar o projeto so: adequar o projeto empresa, sendo fi el e transparente; quando possvel, apresentar o projeto pessoalmente para poder utilizar o poder de persuaso; personalizar a entrega do projeto, indicando o departamento responsvel e a grafia do nome do seu titular; verificar a possibilidade de inserir o projeto em leis de incentivo fiscais nas trs esferas governamentais. Neste contexto, Nakane (2000) afirma que o marketing cultural esta em alta no pais, e
os incentivos oferecidos pelo governo s tendem a crescer. 0 vinculo das empresas com esta

finalidade podem usufruir de excelentes resultados em termos de promoo e consolidao de

imagem corporativa.

3.4 Diagnostico organizacional e o ambiente interno

Atualmente, a grande competitividade do mercado e as vrias exigncias dos clientes fazem com que as organizaes, sejam estas de qualquer ramo de atividade, procurem aprimorar a qualidade em todos os processos e atividades que executam, buscando obter a
aceitao dos seus produtos e/ou servios, alcanando assim os objetivos desejados. Portanto,

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faz-se necessrio que a organizao procure estar em constante mudana para se adaptar a este meio imposto. Dessa maneira, ter um horn conhecimento a respeito da organizao e de suas atividades. processos e caractersticas. alm de manter - se informada sobre o ambiente no qual
est inserida, torna-se imprescindvel para um processo de mudana mais seguro e eficaz.

Para se fazer a anlise de tais aspectos, o diagnstico organizacional um instrumento bastante eficaz. Conforme Coopers e Lybrand (1996, p. 119):
"0 diagnstico de uma empresa a atividade que, usando a experincia de um analista e uma metodologia conveniente, melhora o conhecimento sobre a empresa para. a partir dai, indicar solues adequadas para as questes levantadas".

Concordando com os autores anteriormente citados, Pina et al (1980) acrescentam que este mtodo de levantamento e anlise feito atravs de questionrios e dados quantitativos, em um dado momento, identificando as deficincias e os desequilbrios visando reorganizar e facilitar a tomada de decises. Oliveira (1989) define ainda o diagnstico organizacional estratgico como sendo a primeira etapa do processo de planejamento estratgico, verificando a real situao da organizao em relao aos seus aspectos internos e externos. 0 autor tambm diz que num ambiente em constante mudana, nenhuma empresa pode acreditar estar livre de ameaas do ambiente , e por isso elas devem revisar constantemente suas estratgias identificando ameaas e oportunidades. Essa definio de diagnstico organizacional estratgico convm a Oliveira (1989), sendo que os outros autores no trabalham corn essa definio e sim, apenas com diagnstico organizacional. Assim. entende-se por diagnstico organizacional a anlise das caractersticas do ambiente externo e do ambiente interno da organizao atravs da coleta de dados, identificando ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. Segundo Pina et al (1980), a importncia do diagnstico organizacional est em possibilitar a identificao de problemas mais relevantes e priorizao dos mesmos para solucion-los; permitir uma preparao psicolgica s mudanas necessrias; estimular a criatividade de todos os membros da organizao aumentando assim a participao e o interesse; permitir a comparao da situao atual da empresa com as situaes anteriores, atravs de diagnsticos feitos em diversos perodos, verificando a evoluo da organizao; aumentar a viso organizacional resultando em aes mais dinmicas.

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Assim. Coopers e Lybrand (1996, p. 119) dizem que; "qualquer viso da organizao sera necessariamente parcial e que preciso usar uma metodologia estruturada e somar diferentes vises para retratar convenientemente o objeto de anlise". O diagnstico organizacional um processo de anlise externa e interna que dever ser integrado, continuo e sistmico. Sendo assim, deve-se analisar o ambiente no qual a organizao esta inserida e suas variveis, identificando ameaas e oportunidades, alem de ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para enfrentar a situao ambiental. Coopers e Lybrand (1996, p. 121) propem que o diagnstico seja baseado em tees elementos:
a) Estratgia, que mostra a relao da organizao com meio ambiente, incluindo concorrentes, fornecedores, clientes e comunidade. b)Estilo Gerencial, que envolve os aspectos culturais mais voltados para a relao lder-liderado, configurao de poder e processo decisrio. c) Estrutura, que descreve a organizao em termos de diviso de tarefas, relaes interfuncionais e processos de trabalho.

Dessa forma, o diagnstico pode ser fragmentado em trs elementos principais comandados pela relao de organizao e o meio ambiente, tendo maior conhecimento dos fatores externos que a intervem; estilo de liderana, que representa os vrios padres de comportamento preferidos pelos lideres durante o processo de dirigir e influenciar os membros; e estrutura organizacional, referindo-se maneira como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Entretanto, tal fragmentao limita a anlise do diagnstico em si, pois restringe apenas aos trs elementos citados, enquanto que uma anlise do ambiente como um todo (sem finmentao), permite maiores consideraes na tornada de deciso dos dirigentes. Dentro do contexto do diagnstico organizacioanal, encontra-se ento o ambiente interno. 0 ambiente interno trata das foras originadas dentro da organizao que podem ser identificadas como estrutura organizacional e recursos humanos, tecnolgicos, materiais alm de planejamento e deciso. Para Tavares (2000) o confronto entre o ambiente externo e interno juntamente com o atributo das competncias e habilidades atuais e potenciais da organizao que dar significado e direo s aes em busca da viso e cumprimento de metas. O autor ainda afirma que a anlise do ambiente interno um instrumento que
proporciona o conhecimento dessas habilidades e competncias. Ela deve ser conduzida

segundo as exigncias de atuao visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organizao, atravs de sua viso e misso.

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Dessa forma fica claro que a diviso do ambiente em externo e interno feita somente para tins didticos, pois os dois se autocompletam. Os relacionamentos que a organizao estabelece com o meio no qual est inserida pode refletir no modo em que ela organiza seus processos e recursos, ou seja, como ela estruturada internamente. Para facilitar o estudo, a estrutura das organizaes pode ser dividida nas seguintes variveis: diviso do trabalho e especializao, coordenao, nveis hierrquicos, formalizao, amplitude de controle, cadeia de comando, centralizao e descentralizao, alm dos diferentes tipos de estrutura. O ambiente interno pode tambm ser considerado como a interao dos fatores internos A organizao como recursos materiais e pessoais, processos, estruturas formal e informal
entre outros que em conjunto provocam reflexos no ambiente externo.

Tavares (2000) explica que a compreenso do papel da organizao, na interao corn fatores internos e fatores externos pode ser facilitada pela decomposio de seu ambiente interno em trs subsistemas: o diretivo, o tcnico e o social. 0 nvel diretivo .6 o maior responsvel pela busca e adoo de inovaes que criam o futuro da organizao. Procura estabelecer uma maneira de identificar e visualizar ameaas e oportunidades bem como tornar oportuna a implementao de estratgias adequadas.
O nvel tcnico responsvel pela execuo e interpretao da viso inovadora,

trazendo-a para os negcios de hoje, e estruturado em dois nveis: o operacional (otimizar a produtividade e rentabilidade) e o administrativo (controlar, coordenar, promover e motivar). Por sua vez o nvel social responsvel pela produtividade do capital intelectual orientada para o atingimento da viso e cumprimento da misso. Cuida dos relacionamentos interpessoais, visando transformar o potencial em habilidades de casa um em aes sinrgicas destinadas a orientar e facilitar o cumprimento de objetivos organizacionais e pessoais. Para se fazer a anlise do ambiente interno deve-se confrontar os processos que vm sendo realizados ao longo do tempo com os que a organizao desenvolve no dias de hoje. Isso proporciona urna noo da evoluo, ou retrocesso dos processos adotados. Dando uma melhor compreenso dos mtodos utilizados, podendo assim melhor-los, corrigi-los ou descart-los. Assim sendo, o diagnstico do ambiente interno visa analisar a real situao da organizao e ser um instrumento para tornar a tomada de deciso slida e confidvel. Atravs dele torna-se possvel detectar os pontos fortes da organizao, que so representados por seus potenciais que podem levar ao sucesso da mesma; e os pontos fracos da organizao, que

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relao so as deficincias que provocam uma situao desfavorvel para a organizao em ao seu ambiente. Visto a importncia do estudo do ambiente interno de uma organizao, para se obter o conhecimento das habilidades e competncias que tero possibilidade de alavancar a organizao, frente ao ambiente externo, o presente estudo visa aprofundar o conhecimento terico nesta linha para, posteriormente, aplicar os mtodos de anlise do ambiente interno em urna organizao. Dessa forma, para melhor anlise do ambiente interno segue-se os conceitos e a importncia de cada varivel que compe a estrutura organizacional: diviso do trabalho e especializao, coordenao, formalizao, nveis hierrquicos, amplitude de controle, cadeia de comando, centralizao e descentralizao, superviso direta, alm dos tipos de estrutura que podem ser caracterizados como linear, funcional, de linha e assessoria ou de estrutura simples. Cabe ressaltar que todas as variveis mencionadas devem ser vistas em conjunto, visto que esto totalmente interligadas umas as outras, formando todo o contexto de estrutura organizacional.

14.1 Estrutura organizacional Toda organizao possui uma estrutura, onde suas atividades so divididas, organizadas e coordenadas. Essa diviso de tarefas dinamiza o funcionamento da organizao de modo que cada indivduo seja especialista em uma nica funo ao invs de realizar vrias tarefas sendo nenhuma delas bem executadas. A estrutura de urna organizao na viso de Jucius e Schlender (1978), consiste na anatomia na qual a empresa opera a fim de dar uma disposio sistemtica ao trabalho a ser tscito, englobando desde as tarefas mais simples h diviso mais importante. Os autores afirmani ainda que a estrutura organizacional o arcabouo de responsabilidades, autoridades e comunicaes de indivduos em cada unidade organizacional. De acordo com Daft (1999), os trs principais componentes que definem a estrutura organizacional so: a) a estrutura organizacional mostra as subordinaes, o nmero de nveis hierrquicos e a abrangncia de controle dos supervisores e gerentes.

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b) a estrutura organizacional indica o agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao. c) a estrutura organizacional composta pelo projeto de sistemas garantindo comunicaes eficazes, coordenao e integrao do esforo entre os departamentos. Concordando com Daft, Mintzberg (2003, p. 12) define estrutura organizacional como sendo "a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas". O mesmo autor ainda diz que os elementos da estrutura devem ser selecionados para obter uma harmonia ou consistncia interna, alm de uma consistncia bsica com a situao da organizao. Coelho e Dellagnelo (2003) conceituam que a estrutura organizacional uma rede de
interdependncias entre pessoas e as tarefas exercidas por elas. Assim, Hall (1984)

complementa dizendo que a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas: a) elas planejam realizar produtos e atingir metas organizacionais; b) elas tendem a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao; c) elas so os contextos em que o poder exercido, onde as decises so tomadas e onde as atividades das organizaes so executadas. Concluindo, entende-se por estrutura organizacional como sendo a maneira como as pessoas e suas respectivas funes so posicionadas na hierarquia da organizao, como elas se interagem e se comunicam e de que forma elas so controladas. Definindo-se a estrutura da organizao, caracterizam-se alguns dos principais tipo de estrutura e, posteriormente apresentam-se os demais aspectos do ambiente interno interligados estrutura organizacional.

3.4.2 Tipos de estrutura Existem diversos tipos de estrutura organizacional, definidos por vrios autores. Porm a maioria das organizaes composta no por apenas um tipo de estrutura, mas por uma combinao de tipos, que se adaptam realidade da organizao. A caracterizao do tipo de estrutura de uma empresa pode se dar atravs da estrutura formal ou informal. De acordo coin Stoner e Freeman (1995), a estrutura informal consiste

nos relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros

da organizao.

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A estrutura formal muitas vezes interpretada como sendo o organograma convencional. Na melhor das hipteses, o diagrama incompleto, j que nem mesmo todas as relaes formais existentes em uma organizao podem ser demonstradas atravs de linhas indicando autoridade, responsabilidade e deveres. As formas de relaes das organizao podem variar das mais rgidas, j ditadas pelos modelos hierarquizados de Taylor, at as organizaes mais flexveis e inovadoras como as atuais organizaes em rede. Importante destacar que indiferentemente da sua forma, todas elas buscam urn equilibrio ideal para que a organizao possa interagir positivamente com o ambiente na qual se insere. Para melhor entender a forma pela qual as organizaes podem ser encontradas, desde as mais burocrticas, at as mais flexveis, Coopers e Lybrand (1996) apresentam alguns modelos de organizao e as suas respectivas caractersticas, apresentados no Quadro 1.

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MODELO Burocracia rigida

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lliirocracia cooduzida poi. comit

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Organizao Matricial

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CARACTERSTICAS Pressupe estabilidade ambiental Poder de deciso individualizao e centralizao Operaes e tarefas so bem identificadas Pressupe ambiente estvel com eventuais imprevistos Poder decisrio exercido por corn it Existe variedade na conduo das divises ou reas Pressupes necessidade de perspectiva interdepartamental Nvel de comunicao superior aos anteriores Lealdade aos grupos 6 condicionada aos interesses dos departamentos Pressupe balanceamento de poder entre funes/departamentos e processos Busca maximizar a utilizao de recursos e orientao de esforos Exige maturidade dos lideres e liderados para contornar os conflitos de interesses

Organizao baseada em projetos ....-........ .. ..,

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Pressupe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovao Todas as tarefas mais importantes so administradas ou realizadas por grupos Coordenao informal e fundamentalmente ditada por vises e significados compartilhados. Pressupe existncia de um grupo estratgico central Utiliza terceirizao em larga escala No possui identidade clara c duradoura.

Organizao tipo rede orgfinica on empresa virtual '

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Quadro 1: Formas de organizae5:6 ............ Fonte: Morgan apud Coopers e Lybrand (1996, p.66).

.......... .

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Por outro lado . Jucius e Schlender (1978) apresentam algum dos tipos de organizao formal encontrados:organizao de linha, funcional e de linha e assessoria.

aganizacila de linha

Para os autores a forma natural de organizao para uma pequena firma em seus esteios primitivos tenderia a ser do tipo de linha. Aqui so criadas as funes bsicas da omanizao , essas funes se tornam o eixo da organizao inteira. A autoridade desce numa linha direta do superior ao subordinado, at o nvel operativo, com cada executivo tendo jurisdio e responsabilidade pelo desempenho de todas as atividades necessrias a esta funo principal. Nesse tipo de organizao h pouca especializao; a prestao de contas (mica. ou seja, o subordinado presta contas somente ao patro. 0 controle centralizado j que no h assessoria auxiliar para dar assistncia ao executivo de linha ern tomar decises ou exercer controle. Ainda segundo os autores dessa diviso, a grande vantagem desse tipo de organizao a simplicidade de entende-las. As linhas de autoridade so diretas, no existe a questo de quem um individuo tem de prestar contas, as decises so tomadas com um mnimo de delongas. Esse tipo de autoridade proporciona flexibilidade, pois o executivo pode tomar decises sem aviso prvio. Essa flexibilidade realada porque lid menor especializao do pessoal. Na opinio dos autores que algumas desvantagens desse tipo de organizao apresentam sobrepujam as vantagens assim que a organizao cresce alm do ponto de firma muito pequena. Caso as responsabilidades se sobrecarregarem em um s o executivo de linha, logo que a firma comea a crescer suas funes com diversos sub-administradores, cada um com autoridade de linha. Esse tipo de organizao pode ter eficcia caso a empresa seja realmente pequena onde as tarefas no se encontram altamente especializadas, que os problemas no sejam complexos e de preferencia que o empreendimento seja de curta durao e a proficincia deve, em certo grau. ser sacrificada em beneficio da pressa na execuo.

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Organizao funcional Foi Frederick Taylor que determinou que a organizao funcional devia aplicar o principio da especializao de funo para cada tarefa. Quanto mais especializada uma tarefa mais eliciente seria a organizao, permitindo que cada indivduo tivesse autoridade para tomar decises e exercer comando em sua funo particular. Cada indivduo tambm poderia
ter que prestar contas a vrios superiores, cada qual exercendo sua autoridade especializada

na tarefa. O autor determina que a grande vantagem desse tipo de estrutura que os indivduos tornam-se peritos numa determinada funo. As desvantagens esto no fato de que pode haver confuso quanto a quem um subordinado deve prestar contas, um enfraquecimento de autoridade dos executivos de linha. A principal Area de uso dessa estrutura seu alto valor terico, sendo que sua aplicao prtica em forma pura de fato no ocorre.

3.4.2.3 Organizao de linha e assessoria A organizao de linha e assessoria uma combinao favorvel entre os tipos de organizao linear e formal. A prestao de contas a uma nica pessoa, to bsica nas relaes verticais slidas, 6 preservada, j que existe apenas um chefe perante o qual qualquer indivduo tern de responder. Os conselhos especializados e assistncia da assessoria se acham disponvel para qualquer unidade que necessite. As vantagens desse tipo de organizao que o servio do especialista formal pode ser bastante aperfeioado. outra vantagem 6 a responsabilidade diante de uma s pessoa. A mxima efetividade de esforo tornada possvel, porque cada indivduo recebe ordens e presta contas a um s chefe, assim a amplitude de responsabilidade de uma pessoa pode tornar-se mais clara. Os executivos de linha passam a ter mais possibilidade de dedicar mais o tempo a sua prpria especialidade.
Esse tipo de organizao consegue manter o nvel desejvel de flexibilidade e

proporciona urn born campo de treinamento para o aperfeioamento executivo. Algumas desvantagens se assemelham aos das estruturas de linha e funcional. 0 autor refere-se que alguns defeitos so devidos mais As personalidades envolvidas do que ao traado tcnico da organizao.

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Sua area de uso pode ser praticamente generalizada para quase todos os tipos de organizaes, excluindo as organizaes muito pequenas, pois torna-se invivel economicamente. Vem sendo no somente utilizada nas reas de negcios mas tambm nas
reas governamentais, militares e outras espcies de empreendimento.

3.4.2.4 Estrutura Simples

A estrutura simples para Mintzberg (2003) tipicamente uma organizao que tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao minima entre as unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento e treinamento. Pode-se dizer que muitas vezes esse tipo de organizao com estrutura simples formada quase pela falta de estrutura no se utilizando ferramentas que a torne formal. Outra caracterstica encontrada nesse tipo de estrutura a flexibilidade, pois o poder 6 centralizado e a comunicao flui informalmente, permitindo uma tomada de deciso rpida. A formulao de estratgia na maioria dos casos 6 tomada pelo executivo principal, no qual utiliza a intuio para tal propiciando um ambiente de incertezas onde a busca por oportunidades bem agressiva. Embora a estrutura simples seja de fato simplificada ela pode ser dita dinmica tambm. Mintzberg (2003) define dinmica como uma estrutura orgnica, porque uma situao futura no pode ser prevista e a organizao no pode efetuar a coordenao por
padronizao.

Pode-se dizer que toda organizao na sua concepo constitui-se de uma estrutura simples. pois suas polticas de atuao ainda no esto definidas. Cabe nesse momento confiar na presena da liderana para nortear os primeiros passa da nova organizao. Mintzberg (2003) acrescenta que a maioria das organizaes passa pela estrutura simples em seus anos de formao. Entretanto, muitas pequenas organizaes permanecem com a estrutura simples alm desse perodo. Nesse tipo de organizao torna-se evidente que a padronizao menor, pois as atividades desenvolvidas so bem diferenciadas, ou seja, pouco repetitivas. Mintzberg (2003) coloca que algumas organizaes so to pequenas que podem confiar no ajustamento mtuo para a coordenao, quase sem qualquer superviso direta de lideres.

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Alguns problemas enfrentados pelas organizao de estrutura simples so referentes a centralizao, sendo que a:
"centralizao pode tambm causar confuso entre questes estratgicas e operacionais. 0 executivo principal pode ficar to envolvido nos problemas operacionais, que perde a viso das consideraes estratgicas. Alternativamente, pode ficar to entusiasmado com as oportunidades estratgicas, que as operaes mais rotineiras ficam prejudicadas por falta de ateno e, eventualmente, toda a organizao sacrificada" (MINTZBERG, 2003, p. 182).

Outra complicao das estruturas simples esta no fato na relao arriscada que se configura, uma vez que depende da sade e dos caprichos de um individuo. Um acidente com o executivo principal pode desestruturar toda a coordenao da organizao. Entretanto a estrutura simples tem alguns pontos favorveis como a identificao dos colaboradores com a organizao, a flexibilidade e a rpida tomada de deciso. Algumas organizaes preferem permanecer pequenas e informais, porm na sociedade de hoje isso pode significar um atraso no processo democrtico, porm elas continuam a existir e fazem parte do desenvolvimento de muitas organizaes com perspectiva de crescimento ascenso.
e

3.4.3 Diviso do trabalho e especializao Atualmente, utilizado o termo diviso do trabalho ao invs de diviso da mo-deobra para ressaltar que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricao at a administrao, podem ser especializadas. nenhum indivduo flsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as operaes que compem a maioria das tarefas complexas - mesmo presumindo que urna pessoa pudesse adquirir todas as capacidades especializadas necessrias para isso" (STONER; FREEMAN, 1995, p. 230). Assim. conforme Stoner e Freeman (1995), a diviso do trabalho possibilita tarefas simplificadas que podem ser desenvolvidas e realizadas de forma relativamente rpida criando urna diversificao de empregos, possibilitando que as pessoas escolham ou sejam remanejadas para posies que sejam mais apropriadas aos seus talentos e interesses.
-

0 alicerce da organizao a diviso do trabalho - o principio que esta estabelece

o trabalho todo"

que dividir o trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p.225). Assim, para ter sucesso, a diviso do

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trabalho exige a especializao , onde os indivduos executam as atividades em que tem mais afinidades e que so mais qualificados e competentes. Para Gibson (1981) a determinao sabre o grau de diviso do trabalho uma deciso importante no desenvolvimento da estrutura. A diviso do trabalho ern pequeno nmero de atividades gera muitas vantagens da especializao, dentre as quais pode-se destacar duas:
a) Se a tarefa contm poucas atividades, possvel treinar os substitutos para o pessoal que saiu, foi transferido ou se ausentou. 0 esforo mnimo de treinatnento gera custos de treinamento mais baixos. b) Quando a tarefa envolve apenas um ninnero limitado de atividades, o empregado pode tornar-se excelente nessa tarefa. Esse alto nvel de eficincia reflete-se na melhor qualidade do produto. (GIBSON, 1981, p. 239)

0 mesmo autor ainda comenta que a definio da tarefa envolve dois conceitos: a amplitude, que a determinao do que deve ser feito, e a profundidade, que como deve ser feito o trabalho. A amplitude diz respeito ao nmero de atividades que o empregado realiza. J a profundidade relaciona-se aos fatores individuais, quantificando os poderes que o indivduo tem para alterar ou in fl uenciar a tarefa. Assim, urna tarefa altamente especializada aquela que tem poucas atividades a serem realizadas por meios ordenados, sendo bastante rotineira e controlada geralmente por normas especificas. Pesquisadores e chefes de cirurgia por exemplo, tm geralmente, maior amplitude de trabalho e grande profundidade, j que no so supervisionados estreitamente por administradores e o ltimo ter influncia na poltica e mtodo do hospital de forma formal. Com a mesma viso, Mintzberg (2003) tambm trata da especializao do trabalho em duas dimenses: em extenso, denominando de especializao horizontal do trabalho; e, em profundidade, chamando de especializao vertical do trabalho. A especializao do trabalho a prpria dimenso horizontal, onde o principal fator que vincula a especializao produtividade a repetio da tarefa. Essa dimenso, segundo o autor, limita a perspectiva do trabalhador, dificultando relacionar seus trabalhos com os dos outros. Dessa forma, os trabalhos devem, com freqncia, ser verticalmente especializados, ou seja, possibilitar ao trabalhador o controle de cada aspecto do seu trabalho. Ainda assim, a especializao do trabalho cria vrios problemas como de comunicao e coordenao, alm de causar impactos para o trabalhador em relao ao seu sentimento sobre o trabalho e em sua motivao para bem execut-lo. Stoner e Freeman (1995) tambm afirmam que a especializao de tarefas tem algumas desvantagens, se estas so dividas em pores pequenas e separadas e cada

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funcionrio responsvel por apenas uma poro, pode ocorrer alienao, a pessoa passa a sentir ausncia de controle sobre o prprio trabalho. Uma forma de amenizar essas desvantagens da especializao fazer corn que o trabalhador engaje-se em ampla variedade de tarefas associadas 6. fabricao de produtos e prestao de servios, podendo realizar mais tarefas em seqncia ou execut-las uma a urna, porem trocando com seus colegas para que seu trabalho torne mais variado. A esse processo da Sc o nome de ampliao do trabalho. (MINTZBERG, 2003). A ampliao do trabalho tem grandes vantagens quando as tarefas so mais limitadas, mais montonas e mais especializadas, como no caso de uma secretria que deve digitar a mesma carta todos os dias, diferentemente de um clinico geral, por exemplo. A ampliao do trabalho tambm compensa quando o fator humano colocado em evidncia, ou seja, quando os ganhos da motivao dos trabalhadores superam as perdas de especializao tcnica menos otimizada. Dessa forma. Mintzberg (2003) acredita que o trabalhador deve ser levado em considerao do que estar motivado, relacionando a motivao com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow. As necessidades humanas esto hierarquizadas em cinco grupos psicolgicas. segurana ou proteo, amor e participao, estima e status e autorealizao , e diz que urn desses grupos torna-se operativo apenas quando o grupo mais abaixo dele estiver totalmente satisfeito. Esta teoria pode ajudar a explicar o porqu da mesma rotina do trabalho motivar uma pessoa e alienar outra, segundo o autor. J a especializao do trabalho por parte da organizao, Mintzberg (2003) classifica os trabalhos em alta ou baixa especializao, tanto horizontal quanto vertical, conforme Quadro 2. Veri fi ca-se que os trabalhos mais repetitivos so mais limitados, como no caso de operadores que trabalham em linhas de montagem, caracterizando uma alta especializao horizontal. Entretanto, no mesmo setor operacional, existem trabalhadores corn maior controle de suas tarefas em razo da sua maior complexidade, caracterizando tambm como alta especializao vertical. Os trabalhos complexos, como realizar cirurgias cardacas por exemplo, so considerados como profissionais e so horizontalmente especializados mas no verticalmente, pois requerem anos de treinamento excluindo o rgido controle gerencial. As assessorias de apoio tambm tem uma funo especializada a desempenhar, porm com um grau de especializao vertical que varia conforme a complexidade de suas tarefas. Em geral, assessores de apoio dos escales mais inferiores esto sujeitos a controle rgido e trabalhos

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mais restritos, enquanto que os de escales superiores tenham tarefas profissionais e verticalmente especializadas. J os gerentes de todos os nveis desempenham papis to variados e tanta mudana exigida deles no dia-a-dia que as tarefas gerenciais so tipicamente as menos especializadas na organizao. A diferena que pode se encontrar na especializao vertical, pelo nvel hierrquico. onde gerentes da alta administrao tem grande autoridade e autonomia no seu trabalho. diferentemente dos supervisores e gerentes de nveis mais baixos que tm tarefas altamente restringidas por urna linha.
ESPECIALIZAO HORIZONTAL Baixa Alta ESPECIALIZAO

Alta

VERTICAL
Baixa

Trabalhos no especializados (ncleo operacional e unidades de apoio) Trabalhos profissionais (ncleo operacional e unidades de apoio)

Certos trabalhos gerenciais de nvel mais baixo Todos os outros trabalhos gerenciais

Quadro 2: Especializao do trabalho por parte da organizao

Fonte: Mintzberg (2003, p. 45)

Assim, conclui-se que 6 de extrema importncia a diviso de trabalho para atingir maiores nveis de produtividade na relao tempo-produo. A especializao de um cargo rellete-se na quantidade das tarefas que nele esto contidas a extenso da responsabilidade do ocupante. Quanto menor o nmero de tarefas que o ocupante tem que desempenhar e quanto mais semelhantes entre si as tarefas mais especializado o ocupante. Porem esta mesma diviso pode ser uma forma de alienao ao passo que a atividade toma-se repetitiva e assim exaustiva, podendo acarretar em danos tanto fisicos como psicolgicos ao funcionrio. 0 elevado grau de flexibilidade resultante dessa estrutura torna-se um fator positivo de sua gesto. Segundo Tenrio (2002), quando formalizadas, as unidades se estruturam pelo critrio de departamentalizao funcional, cujas principais desvantagens so a especializao excessiva e a perda de viso do todo organizacional. Contudo, a especializao ajuda na conduo de um trabalho mais qualificado e coordenado com metas definidas para cada indivduo na organizao. Deve-se buscar sempre o equilbrio entre formalidade e informalidade de modo a garantir, simultaneamente, flexibilidade com maior eficincia e eficcia, e um alto grau de cooperao, participao e integrao.

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3.4.4 Coordenao
Aps vista a estrutura e a especializao da organizao, que ir definir os responsveis pelas tarefas e atividades da organizao, faz-se necessrio determinar os mecanismos de coordenao destas tarefas, a qual possibilite atingir os objetivos propostos de

maneira eficiente e eficaz. A coordenao envolve vrios meios denominados mecanismos de coordenao e por este motivo torna-se mais complicado de ser trabalhado. Para Mintzberg (2003) os mecanismos de coordenao so os elementos bsicos da estrutura e podem explicar o modo como as organizaes coordenam seu trabalho mantendo-as unidas. Esses mecanismos podem ser classificados como ajuste mantel, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho. padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades. Uma pessoa que trabalha sozinha no tem muita necessidade desses mecanismos, j que ela mesma pode coordenar e realizar seu trabalho. Contudo, ao entrar em contato com outras pessoas, a coordenao toma-se essencial para uma boa comunicao e realizao das tarefas. Quando as pessoas trabalham lado a lado, ou seja, em pequenos grupos, o ajuste mtuo torna-se o meio favorecido de coordenao, j que a comunicao geralmente informal. A medida que o grupo cresce, fica mais dificil essa coordenao informal, passando o controle do trabalho a um nico indivduo liderando e dirigindo o grupo. Essa situao pode ser caracterizada como superviso direta, em que um crebro coordena vrias mos. Mintzberg (2003, p.15) conceitua: "A superviseio direta assume a coordenao quando ama pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes". A partir do momento que o trabalho torna - se mais envolvente, outra grande transio tende a ocorrer, a padronizao. A padronizao dos processos de trabalho pode ser vista quando as tarefas so simples e rotineiras, no havendo dificuldade na execuo das mesmas.
Entretanto, com um trabalho mais complexo, a padronizao s pode ser feita atravs dos

resultados do trabalho, deixando ao trabalhador a escolha do processo. Caso no possa haver padronizao deste tipo numa organizao devido sua tamanha complexidade, a tendncia padronizar as habilidades do trabalhador. Geralmente, o treinamento das pessoas que ingressam na organizao um modo de padronizao de habilidades e conhecimentos que a prpria organizao almeja. Dessa forma, o controle e a coordenao do trabalho se faz de
forma indireta.

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Cabe ressaltar entretanto, que as tarefas separadas so impossveis de serem padronizadas, forando a organizao a retornar ao ciclo completo para favorecer o mecanismo de coordenao mais simples, que d o ajustamento mtuo. Assim, mesmo que uma organizao favorea urn mecanismo de coordenao sobre outros, este pode ser substituido por outro, evidenciando que uma organizao no deve confiar apenas em um mecanismo, mas num misto deles. De acordo com Mintzberg (2003), as organizaes so estruturadas para captar e dirigir os sistemas de fluxos e para determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes. 0 mesmo autor desenvolve um diagrama bsico para representar a organizao, considerando as diferentes partes que a compem e as pessoas que pertencem a cada uma dessas partes. A Figura 2 mostra as cinco partes de uma organizao, onde uma pequena cpula estratgica conectada por uma linha intermediria a um ncleo operacional largo e achatado, firmando uma seqncia ininterrupta para indicar que esto conectadas por uma simples linha de autoridade formal. J a tecnoestrutura e a assessoria de apoio so mostradas de ambos os lados de fora para indicar que esto separadas dessa linha de autoridade e influenciam o ncleo operacional de forma indireta.

C km a
Estratgica

recnoestrutura

Assessor' de Apoio

ntermediria\;N

Linha

Ncleo Operacional

Figura 2: As cinco partes bsicas da organizao Fonte: Mintzberg (2003, p. 22)

Segue-se assim, as caractersticas das cinco partes bsicas da organizao definidas

por Mintzberg (2003):

a) o ncleo operacional: envolve os membros que exercem o trabalho bsico diretamente ligado fabricao dos produtos e prestao dos servios. Esses membros - chamados de operadores garantem os inputs para a produo,

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transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, e fornecem apoio direto as funes de input, de transformao e de output. Normalmente, a padronizao ocorre corn maior freqncia no ncleo operacional para proteger as operaes de distrbios externos, j que este ncleo a parte responsvel pela produo dos outputs necessrios para a vida da organizao. b) a cpula estratgica: formada pelas pessoas com responsabilidade global pela organizao. Essa cpula tem a funo de garantir o cumprimento da misso da organizao de maneira eficaz, e tambm suprir as necessidades dos controladores ou dos que detm poder sobre a mesma. As obrigaes da cpula resumem-se na superviso direta, na administrao das relaes da organizao com o meio ambiente, e no desenvolvimento estratgico da organizao. 0 trabalho nesse nvel possui o mnimo de repetio e padronizao, discrio considervel e ciclos de tomada de deciso relativamente longos. c) a linha intermediria: composta pelos gerentes intermedirios que possuem autoridade formal e so eles que fazem a conexo entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. A organizao adota essa cadeia completa de gerentes intermedirios de acordo corn a sua extenso e necessidade de superviso direta para a coordenao. Existem organizaes que operam com apenas um gerente (na cpula estratgica), que o caso das pequenas organizaes; j no caso das grandes organizaes h a necessidade de um maior nmero de gerentes. Dessa maneira, forma-se a hierarquia da organizao, onde o gerente da linha intermediria realiza vrias tarefas no fluxo de superviso direta e abaixo dele. d) a tecnoestrutura: formada pelos analistas (e seus assessores de apoio) que trabalham a servio da organizao para afetar o trabalho de outras pessoas. A tecnoestrutura eficaz apenas quando utiliza suas tcnicas para a melhoria do trabalho de outras pessoas. Os analistas de teenoestrutura implantam certas formas de padronizao na organizao, portanto, quanto mais padronizao uma organizao usa, maior a confiana em sua tecnoestrutura e menor a necessidade de superviso direta. e) a assessoria de apoio: so unidades especializadas que do apoio 6. organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Elas no so consideradas unidades de aconselhamento e no esto preocupadas com a padronizao se diferenciando, assim, da tecnoestrutura. Essas unidades de apoio muitas vezes so miniorganizaes autosuficientes que recebem recursos da organizao maior e, em troca, fornecem servios

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especficos para ela, mas funcionam independentemente do ncleo operacional principal. Para urna coordenao organizacional de grande eficcia e eficincia, um fator
imprescindvel a ser estudado o fluxo de informaes entre os vrios nveis e departamentos

da organizao. Conforme Daft (1999) a organizao deve ser voltada para incentivar o fluxo de informaes nos sentidos vertical e horizontal, para que seja realizada a atividade bsica da organizao. As ligaes de sentido vertical so usadas para coordenar atividades entre os nveis mais elevados e mais baixos de uma organizao, j as ligaes no sentido horizontal relacionam-se ao volume de comunicaes e coordenao horizontais atravs dos departamentos da organizao. As informaes dentro das organizaes devem fluir de forma equivalente, tanto do
nvel superior enviando informaes para o nvel operacional desenvolver as atividades de

acordo com as metas propostas, quanto o nvel operacional informar suas atividades aos
nveis superiores.

Segundo Daft (1999) as organizaes devem dispor de alguns dispositivos estruturais para obter a ligao vertical, assim como referencia hierrquica, normas e planos, acrescentar posies hierarquia e sistemas de informaes verticais. No quesito referncia hierrquica, ao surgir um problema em que um funcionrio no consiga resolver poder passar para o nvel seguinte da hierarquia. No momento que o problema 6 resolvido a resposta repassada aos nveis inferiores, sendo assim as linhas do organograma funcionam corno canais de comunicao. As normas e planos especificam uma fonte padronizada de informaes que possibilitam que os funcionrios se coordenem sem precisar se comunicar sobre cada tarefa. Quanto ao dispositivo acrescentar posies a hierarquia requerido quando ocorre muitos problemas sobrecarregando o gerente e o planejamento e a referncia hierarquia no so suficientes para resolv-los, neste caso seria indicado um acrscimo hierarquia vertical atravs de um assistente para auxiliar o gerente. Os sistemas de informaes verticais constituem uma estratgia para aumentar a capacidade de informaes verticais que incluem relatrios peridicos, informaes escritas e comunicaes elaboradas por computador e distribudas aos gerentes. Daft (1999) ressalta que a necessidade de coordenao horizontal aumenta na medida em que aumenta a incerteza, como no caso em que o ambiente esta se modificando ou a tecnologia no rotineira e interdependente e as metas fixam a inovao e a flexibilidade.
dc posio a

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Muitas vezes, os mecanismos de ligaes horizontais no esto especificados no organograma, porm fazem parte da estrutura, assim como o sistema de informao, o contato direto, as foras-tarefa e o integrador de tempo integral. No que diz respeito aos sistemas de informao, estes capacitam os gerentes ou os funcionrios de primeira linha da organizao a trocarem rotineiramente informaes sobre problemas. oportunidades, atividades e decises. O contato direto uma forma de minimizar os freqentes rudos que ocorrem no processo de comunicao, ou seja, o funcionrio comunica o problema diretamente ao gerente. Quando urn problema maior surge pode-se criar equipes em funo de se resolver este. Esta equine denominada fora-tarefa formada por representantes de cada departamento. com a responsabilidade de transmitir para o restante da sua area de atuao as diretrizes e posies definidas na reunio das foras-tarefas, diminuindo assim a carga de

in rormaes da hierarquia vertical. Um dispositivo muito poderoso de ligao horizontal a criao de um cargo ou um departamento com o nico objetivo de coordenao. O integrador geralmente tern urn titulo, como gerente de produto ou produo, mas este no se subordina a um dos departamentos funcionais que est coordenando. Ele fica posicionado fora dos departamentos e tem a
responsabilidade de coordenar diversos departamentos.

Para Tenrio (2002), atravs da coordenao que se torna possvel maximizar a utilizao dos recursos existentes, promovendo a integrao das diferentes atividades da organizao de forma a evitar a duplicao de esforos. Ele ainda afirma que o esforo de
coordenao varia de acordo com o grau de conexo entre os trabalhos a serem executados. Quanto menor for essa ligao menos coordenao sera necessria, caracterizando assim, fluxos de trabalho independentes. Ao contrario, quanto maior a interligao, portanto com fluxos de trabalho dependentes, mais coordenao sera requerida.

A comunicao. de acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 320), "d o processo de transferir signi 'lead de uma pessoa para outra na forma de idias ou informao-. Para Lacombe e Heilborn (2003) a comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos emocionais ou intelectuais em um fluxo de mo dupla, com um
emissor e um receptor. em que o que recebe informao responde ela de alguma forma, de imediato ou aps certo tempo. Megginson. Mosley e Pietri (1998) afirmam que a comunicao interliga os membros

de vrias unidades de uma organizao em nveis e areas diferentes atravs de uma cadeia de

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compreenso. Dessa forma, percebe-se que somente atravs de uma comunicao clara, e fi ciente , que a organizao pode ser bem coordenada, tornando-se possvel maximizar a

utilizao dos recursos existentes promovendo a integrao das diferentes atividades da organizao de forma a evitar a duplicao de esforos. E isto vale para todos os tipos de organizaes independentemente de sua atividade fim.

3.4.5 Formalizao J6 citada anteriormente, a formalizao considerada a principal varivel estrutural para o indivduo, j que afeta diretamente no comportamento dos membros das organizaes. Ela esta relacionada extenso das normas e procedimentos organizacionais.

De acordo corn Hall (1984), quando os indivduos so capacitados a exercerem um

julgamento e autocontrole excelentes, a formalizao baixa, porm, quando os indivduos so considerados incapazes de tomarem suas prprias decises, exigindo uma maior normalizao para orientar seus comportamentos, a formalizao alta. "Nas situaes altamente formalizadas, padronizadas
e

especializadas,

comportamento dos ocupantes do papel altamente especificado, deixando-lhes poucas opes a tomar ao executarem suas tarefas" (HALL, 1984, p. 70). Assim. observa-se que a formalizao uma maneira de controlar o comportamento dos indivduos atravs da padronizao de suas tarefas e procedimentos de trabalho,
proporcionando uma maior segurana e previsibilidade para a organizao.

Mintzberg (2003) diz que o comportamento pode ser formalizado de trs formas: a) pela posio, onde as especificaes associadas prpria atividade, como em uma descrio de tarefas; b) pelo fluxo do trabalho, onde as especificaes esto associadas ao trabalho, como em uma listagem de ordens de impresso; c) por regras, onde as especificaes so emitidas para regulamentos. Observa-se que no importa quais so os meios de formalizao pela posio, pelo fluxo do trabalho ou por regras - o efeito sobre o indivduo que executa o trabalho o mesmo: seu comportamento regulamentado. Apesar de proporcionar uma maior facilidade
e segurana no controle do o geral, como os

comportamento dos indivduos, um alto grau de formalizao pode vir a acarretar grandes

66

problemas tanto lisiolgicos, como psicolgicos a esses indivduos. Mintzberg (2003) define coma conseqncias desses problemas a cristalizao do comportamento, com a rejeio automtica de todas as idias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteismo, greves, turnover elevado e, s vezes, subverso das operaes da organizao. Para Hall (1984) o alto grau de formalizao tambm trs desvantagens, pois este, acrescido de outras caractersticas das organizaes, cria um "circulo vicioso" onde os trabalhadores seguem regras por elas prprias, por serem o critrio de avaliao. 0 mesmo autor ainda diz que as regras acabam se tornando mais importantes do que os objetivos para cuja consecuo elas devem contribuir. Muitos empregados sentem-se seguros com uma maior regulamentao, pois assim h menos responsabilidades e risco de erros, porm outros podem se sentir "presos" e desmotivados por no terem liberdade para tomar iniciativas e implantar novas idias. De acordo com Hall (1984, p. 75) "para quem valoriza a liberdade individual, isso uma
tragdia".

Dessa maneira, conclui-se que a formalizao necessria para toda organizao, pois um minima de regras e regulamentos imprescindvel, porm o que deve ser considerado o grau de formalizao. Um alto grau de formalizao pode trazer grandes problemas para a organizao, tanto internamente - como os seus funcionrios, quanta externamente como seus clientes.

3.4.6 Nveis hierrquicos Conjuntamente com a estrutura, os mecanismos de coordenao

e o grau de

formalizao de uma organizao, fundamental a definio da hierarquia dentro da organizao, que auxiliar a compreender melhor o fluxo de informaes e delegao das tarefas. Hierarquia a diviso de responsabilidades e funes entre integrantes da organizao em movimento decrescente de subordinao do topo ao p da pirmide hierrquica.
necessria formalmente a partir do momento ern que se aceita uma figura ou equipe

comandando os processos e futuro da empresa (JUC1US; SCHLENDER, 1978). Assim, a autoridade hierrquica do chefe da empresa se exerce diretamente sobre seus subordinados

atravs de delegaes sucessivas sobre o conjunto dos empregados.

67

Para Simeray (1978) o sistema de sucessivas delegaes de autoridade atravs do qual um rgo se subordina a outros rgos, estabelece entre eles uma continuidade de ligaes hierrquicas que constitui urna linha hierrquica. Os rgo situados nessa mesma linha

hierrquica formam os chamados escales hierrquicos.

Conforme a Figura 3, pode-se observar que dois rgos situados em duas linhas hierrquicas distintas, porm submetidos a uma autoridade comum (como no caso de A e B

que dependem da Diretoria de Produo) esto situados no mesmo nvel hierrquico.

PRESIDENT E

(C 0 NSE1,110}.1

0-.-11-

DIRE FORIA PRODUO

I
DIRETORIA 1/4 El NACE IR A

I
DIRETORIA NI A R KrrINIO

I
DI R[TOR I.\ R II

(. I

II

Figura 3: Linhas e nveis hierrquicos

Fonte: Dados primrios

O nvel hierrquico de um rgo no suficiente para definir sua importncia

hierrquica, segundo Simeray (1978). Um departamento, diviso ou seo podem estar situados no mesmo nvel, embora suas responsabilidades tenham um peso bem diferente para a vida da organizao. A denominao hierrquica que vai determinar com preciso sua importncia na empresa.

3.4.7 Amplitude de controle Uma vez definida a hierarquia dentro da organizao, conveniente a definio,
implcita ou explicita. da amplitude de controle dc cada indivduo. A amplitude de controle

refere-se ao nmero de funcionrios que um gerente pode supervisionar pessoalmente; em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. nmero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente" (MAXIMIANO, 2000, p.276). A amplitude de

68

controle no padronizada para todas organizaes, geralmente o nmero de pessoas que trabalham para cada pessoa muito variado.

Uma deciso muito importante para se ter um bom controle dentro da organizao definir a amplitude ideal de controle, ou seja, a quantidade ideal de pessoas que um gerente
pode gerir de forma eficaz. Jucius e Schlender (1978) diferenciam amplitude de controle sobre os empregados operacionais daquela exercida sobre os empregados assessores subordinados, devido natureza do trabalho envolvido. Nos cargos operacionais, os funcionrios so treinados para exercerem suas funes de uma determinada maneira, uma vez que eles adquiram prtica, o

seu trabalho requer um controle mais ou menos rotineiro. Os contatos necessrios para o desempenho de suas atividades so simples e breves diretamente com seus supervisores, j
que geralmente os seus trabalhos so feitos de acordo com normas da organizao.

id as atividades administrativas dos gerentes acima do primeiro nvel de superviso so mais complexas, a amplitude para ser eficaz deve-se limitar a um nmero menor de
subordinados. As funes administrativas so menos padronizadas que as funes operacionais. sendo que o ingrediente principal do cargo a tomada de deciso. Um superior
precisa doar mais do seu tempo a cada um de seus subordinados executivos do que no caso de

um supervisor de primeira linha em relao a cada um de seus operrios subordinados.

J uc i us e Schlender (1978) ressaltam que podem

ocorrer problemas se a organizao

possuir uma amplitude estreita de controle, pois o executivo acaba delegando parte de sua

autoridade aos seus subordinados e despende uma parte de seu tempo na superviso e coordenao das tarefas destes, esta delegao feita em uma amplitude estreita acarreta a formao de camadas (condio que se d quando muitos nveis organizacionais so acrescentados), dificuldade de comunicao precisa (devido ao aumento no nmero de nveis

alongando o canal de comunicao), despesas em superviso e efeito desfavorvel sobre o moral.

unia grande amplitude de controle permite diminuir os nveis na organizao,
minimizando dessa forma os problemas que resultam dos nveis em grande nmero"

(JUClUS; SCHLENDER, 1978 p. 234). Para definir a estrutura de amplitude de controle

ideal deve se ter uma viso sistmica da organizao, para ento estruturar a amplitude de
-

controle ideal. Maximiano (2000) diz que h duas alternativas de amplitude de controle:

a) estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um pequeno

nmero de chefes; a amplitude de controle grande e o nmero de nveis

hierrquicos pequeno (Figura 4).

69

1 88888o88888
Figura 4: Estrutura achatada Fonte: Maximiano (2000, p. 277)

o b ,8

888

,888,3881,88

b) estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de subordinados por chefe; a amplitude de controle pequena e o nmero de nveis hierrquicos grande (Figura 5).

Figura 5: Estrutura aguda Fonte: Maximiano (2000. p. 277)

Maxirniano (2000) explica que para identificar a amplitude de controle de uma organizao, conta-se o nmero de gerentes que se subordinam a outros gerentes e se calcula a mdia, por gerente e nvel hierrquico.

70

3.4.8 Cadeia de comando Os relacionamentos de subordinao muitas vezes so chamados de cadeias de comando, que so representados pelas linhas verticais no organograma, complementando assim a estrutura de responsabilidades e delegao de tarefas dentro de uma organizao. " -A cadeia de comando deve ser uma linha continua de autoridade interligando todas as pessoas de urna organizao e mostra quem subordinado de quem" (DAFT, 1999, p.140). a base de urn organograma de uma organizao verticalizada identificar quem est coordenando quem, facilitando assim a comunicao entre as pessoas envolvidas no processo.
E a partir dessas identificaes de subordinao, fica mais claro a definir os

agrupamentos dos funcionrios em cada departamento. Os funcionrios podem ser divididos de diferentes formas, de acordo com Daft (1999), as opes de agrupamento so o agrupamento funcional, o divisional, o geogrfico e o multifocalizado. Daft (1999) ressalta que os agrupamentos ou estruturas funcionais e divisionais so as divises mais comuns de estruturas nas organizaes. O agrupamento funcional deixa os funcionrios que exercem os mesmos trabalhos juntos, para que tragam conhecimentos e habilidades parecidos para compartilhar entre eles. Todas as pessoas associadas a um mesmo processo possuem um mesmo supervisor. J no agrupamento divisional as pessoas so organizadas de acordo com o que a organizao fabrica, por exemplo, uma organizao que produz vrios produtos ou servios dividida conforme a fabricao de cada produto ou servio. 0 agrupamento geogrfico significa que os recursos so organizados para atender os clientes em uma determinada rea geogrfica. Este agrupamento faz com que os funcionrios se concentrem no atendimento exclusivo dos seus clientes de um determinado pais ou regio. Um ponto negativo seria que a organizao pode adaptar-se s necessidades de sua prpria regido e os funcionrios podem se identificar com metas regionais em vez de o fazerem em relao a metas nacionais. Utiliza-se o agrupamento multifocalizado, dividido em estruturas hbridas e matriciais de acordo com Daft (1999). Quando uma organizao cresce e possui diversos produtos e mercados sendo necessrio a utilizao de dois tipos de agrupamentos simultaneamente, pode ocorrer, por exemplo, de a organizao ter que dividir por funo e por produto ao mesmo tempo. Segue abaixo a Figura 6 demonstrando os quatro tipos de agrupamentos conforme Daft (1999).

71

Engenharia

Marketing

Fabricao

CEO

Agrupamento
divisional

Diviso de produto 1

Diviso produto 2

de

Diviso de produto 3

CEO

Leste dos EVA

Oeste El IA

Canad

CEO Agrupamento Multi focalizado I )i iso de produto 1 Oeste EUA

1
Canada

Divi so de produto 2

1
Figura 6: Opes de desenho estrutural para agrupar os empregados em departamentos Fonte: Daft (1999, p. 141)

Nas organizaes, tanto do primeiro, do segundo, quanto do terceiro setor, independentemente da sua estrutura organizacional, pode ser verificada uma subordinao entre os membros, mesmo que no se evidencie um tipo de agrupamento especifico.

3.4.9 Centralizao e descentralizao As noes de centralizao e descentralizao referem-se ao grau de delegao de tarefas, poder e autoridade nos nveis mais baixos da organizao e correspondem a dois tipos possveis de distribuio dos centros de deciso da empresa. Segundo Simeray (1978), a centralizao consiste em reduzir os centros de deciso a um nmero mnimo e localiz-los perto a alta cpula administrativa, sendo as decises transmitidas atravs de ordens expressas que partem de um nico centro. Megginson. Molley
e Pietri (1998, p. 267) simplificam o conceito de centralizao dizendo que "6 a concentrao

de poder e autoridade na chefia da organizao". Ja. Hall (2004) enfatiza que a centralizao

7')

no somente uma questo de quem toma decises, exemplificando que se as pessoas em nveis inferiores da organizao es-tiverem tomando muitas decises, mas estas forem baseadas em polticas organizacionais, permanecer um alto grau de centralizao. Outro elemento a ser considerado a avaliao das atividades. Se a avaliao efetuada por pessoas do alto escalo da organizao, existe centralizao, independentemente do nvel em que as decises so tomadas. Assim, uma situao na qual existe uma avaliao centralizada, provavelmente seria tambm uma em que as polticas so centralizadas. A descentralizao, por sua vez, refere-se ao grau de concentrao ou distribuio de autoridade. Pode ser entendida como a disperso da autoridade na organizao, permitindo que algumas decises sejam tomadas por quem est mais prximo da execuo. Simeray (1978, p. 46) conceitua a descentralizao como "colocar os centros de deciso prximos aos rgos de execuo, multiplicando-os tanto quanto for necessrio para dar A empresa uma eficincia maxima". Portanto, a descentralizao est voltada a distribuio do poder e conseqentemente organizacional. Tenrio (2002) simplifica os conceitos de centralizao e descentralizao com os pressupostos de que na centralizao, s alguns indivduos sabem decidir e tomar as melhores decises; deve-se manter a unidade da organizao, evitando que departamentos assumam caractersticas particulares que no permitam mais ao pblico vincul-los na organizao; e deve-se exercer um controle rgido sobre cada unidade e subordinado, com relao tanto aos objetivos e aos resultados alcanados, quanto forma de realizar trabalho. J na descentralizao, todos os indivduos podem decidir, desde que orientados e capacitados para tal; mais importante que a unidade de organizao o atendimento As demandas do pblico; e o controle deve se dar com base nas estratgias e nos resultados alcanados. Dessa forma, tanto a descentralizao quanta a centralizao possuem suas vantagens e desvantagens. Uma e outra forma de usar a autoridade podem ser adequadas a diferentes situaes. Para Maximiano (2000), as vantagens que podem ser encontradas pela descentralizao so: b) permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aumentando a satisfao dos gerentes com o sistema de controle de resultados; c) d) produz um clima de competitividade positiva dentro da organizao, j que so avaliadas conforme os resultados; produz criatividade na busca de solues para os problemas da organizao. da tomada de deciso para nveis mais baixos da hierarquia

73

J as vantagens da centralizao podem ser caracterizadas por: a) produz uniformidade e facilita o controle, tendo acesso rpido A informao e podendo cuidar dos problemas A medida que ocorrem; reduz a duplicao de esforos. No que se refere ao binmio centralizao/descentralizao, "nenhuma organizao completamente centralizada ou descentralizada; o espectro varia desde a maior centralizao at a mais alta descentralizao" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 267). 0 que geralmente se v que apesar das suas desvantagens, a descentralizao urna tendncia importante nas organizaes. Com a globalizao da economia, as grandes empresas passaram a atuar em muitos mercados, bem diferenciados uns dos outros. Para Maximiniano (2000), mesmo com as facilidades oferecidas pela tecnologia, a distncia tambm favorece a delegao da autoridade para os administradores locais e a sociedade moderna, com o acesso informao e A educao, incentiva a democratizao do processo de administrar. Assim, a questo que se coloca para os dirigentes de uma organizao o grau de descentralizao ideal a ser adotado. Isto depender do tamanho da organizao, da disperso geogratica, da confiana depositada nas pessoas, do grau de comprometimento das mesmas com os objetivos da organizao, da diversificao dos clientes e do estilo de liderana predominante na organizao. (TENORIO, 2002). Com esta explanao sobre a centralizao e descentralio adequada para os diversos tipos de organizao, concluido o embassarnento dos principais aspectos do ambiente interno de um diagnstico organizacional. Portanto, entende-se que somente aps de feito a
anlise de tais elementos, torna-se possvel o esclarecimento e compreenso da realidade da

organizao analisada e trazer a tona os pontos fracos e fortes que devero ser aprimorados ou alavancados, respectivamente, para garantir o sucesso das atividades propostas pela organizao frente ao seu ambiente global.

3.5 Planejamento e deciso Aps a realizao do diagnstico organizacional, pode-se ento planejar e tomar

decises referentes situao atual da organizao. Antes de comear a organizar urna empresa, a liderar, a controlar e tomar decises, devem ser elaborados planos que

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estabeleam propsitos e direes a essas atividades , demonstrando assim, a importncia de um planejamento eficiente para que, posteriormente, haja uma base slida para uma tomada de deciso mais confivel. Dessa forma, sero apresentados a seguir os conceitos de planejamento e deciso. bem como sua importncia para o bom desempenho das organizaes.

3.5.1 Planejamento O planejamento considerado muitas vezes como sendo a funo principal do processo produtivo, pois, alm de atender os objetivos organizacionais, tambm determina os mtodos, os tipos de controle necessrios, bem como o tipo de administrao que a organizao dever adotar. Segundo Jucius e Schlender (1978), o planejamento a funo administrativa de determinar antecipadamente o que o grupo deve fazer e quais as metas a serem atingidas. J Kwasnicka (1995), considera o planejamento tanto como uma necessidade organizacional, quanto como uma responsabilidade administrativa.
Atravs do planejamento a organizao escolhe metas baseadas em estimativas e revises futuras, dando forma e direao aos esforos de administradores e trabalhadores dos demais nveis organizacionais. Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos adequados e preparar para mudanas adaptadas e inovativas (KWASNICKA, 1995, p.169).

Para Lacombe e Heilborn (2003), planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. A Figura 7 a seguir representa essa definio.

75

PLANEJAMENTO Planejar e decidir antecipadamente

0 citte.

De

clue:

mariei (,),.uxindo
de's?

O planejamento deve iden

car antecipadamente

DO Qt.E VAI SER FEIT

Figura 7: Planejamento Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)

Assim, o planejamento pode ser considerado como uma atividade de estabelecer objetivos e determinar a melhor maneira de atingi-los, pela qual os administradores analisam os custos, os benefcios e os recursos necessrios para alcanar um futuro desejado. Demonstra portanto, que o planejamento de vital importncia para o sucesso organizacional frente a competitividade do mercado vigente. Montana e Charnov (1999) comentam que uma tomada de deciso sem planejamento pode acarretar em um alto custo para a organizao, j que no h uma reflexo sobre os problemas e alternativas para chegar em uma soluo cabvel e/ou no alcance de um objetivo. De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.130), -para ajudar uma organizao e seus administradores a antever o futuro afim de permanecer funcionando e prosperar em uni mundo mutvel, deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, rigoroso, continuo e criativo, isto 6, um planejamento proativo". Dessa forma, a administrao que no faz um planejamento proativo somente reage ao ambiente atual, no sendo uma participante ativa no mundo competitivo (Figura 8).

76

alkterite

ambiente

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Adrintistragio
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COMO VII

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Figura 8: A administraao pode tanto reagir como planejar para se adaptar ao ambiente Fonte: Megginson, Mosley e Pietry Jr. (1998, p.131)

Existem diversos tipos de planejamento classificados segundo diferentes critrios, dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao. De acordo com Maximiano (2000), eles podem ser classificados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais (tambm chamados de tticos, administrativos ou departamentais) e operacionais. Segundo o autor, o planejamento estratgico consiste em elaborar urna estratgia com base na anlise do ambiente externo e nos sistemas internos da organizao. Este processo afeta a organizao a longo prazo, porque compe as decises sobre os produtos e servios que a empresa deseja oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. Chiavenato (1987) complementa que o planejamento estratgico, alm de ser a longo prazo, 6 mais abrangente e desenvolvido pelos executivos de nveis hierrquicos mais elevados, isto 6, no nvel institucional. Lacombe e Heilborn (2003) referem-se ao planejamento estratgico como sendo uma forma sistmica de atingir as metas, e considera, no s os aspectos internos da organizao, como tambm o ambiente externo na qual est inserida, afim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da organizao de acordo com um cenrio aprovado. 0 cenrio. segundo os autores, "... 6 a previso da situao geral do ambiente externo e interno de unia empresa para determinada poca futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratgico" (LACOMBE; 1-1EILBORN, 2003, p.163). Aprovado o cenrio. monta-se o planejamento estratgico definindo as aes corretas para se chegar aonde se

77

deseja. inclusive, se necessrio, as aes sobre o ambiente externo com a finalidade de modific-lo. Assim, entende-se que toda organizao deve ser envolvida no planejamento estratgico: todos os seus nveis, seus recursos, suas potencialidades e habilidades, para se obter uma sinergia de todos estes aspectos. Como o planejamento estratgico genrico e abrangente, ele precisa ser implementado com os pianos tticos desenvolvidos ao nvel intermedirio da empresa, cada qual voltado para sua Area e seus recursos especficos. 0 planejamento ttico, conforme Maximiano (2000), define as linhas de ao que coloca em prtica os objetivos estratgicos da organizao, abrangendo as principais areas funcionais: marketing, produo, desenvolvimento de produtos, finanas e recursos humanos. Para Chiavenato (1987) o planejamento ttico est relacionado tanto com as atividades presentes da organizao, quanto com as situadas em futuro prximo (um ano ou menos). Alm disso, est vinculado com o controle e integrao das suas operaes atuais e focaliza a alocao atual de recursos, especialmente atravs do seu processo oramentrio. Montana e Charnov (1999) dizem que o planejamento ttico tern urn perodo de tempo mais curto do que o planejamento estratgico e examina mais especificamente variveis condies de mercado, objetivos financeiros e recursos necessrios para realizar a misso. Assim, verifica-se que o planejamento ttico projetado para um futuro prximo (mdio prazo) ou atividades atuais da organizao ao nvel de departamentos, relacionado com o grau de integrao das operaes atuais da organizao, focalizando a alocao de recursos. Alm disso, aborda uma rea especifica e procura limitar as variveis envolvidas para reduzir as incertezas provindas do ambiente externo atravs do planejamento estratgico. Portanto, enquanto o planejamento estratgico urn sistema de adaptao da organizao ao ambiente e se fundamenta num processo de tomada de decises inovativo, o planejamento
ttico um sistema de manuteno das atividades empresariais e enfatiza uni processo

programado de tomada de decises dentro da organizao. Conforme Chiavenato (1987), o planejamento estratgico deve ser desdobrado em planejamentos tticos que, por sua vez, devem ser desdobrados e detalhados em planejamentos operacionais.
O planejamento operacional, de acordo com Maximiano (2000, p.197) "6 o processo de definir atividades e recursos". Os pianos operacionais definem as atividades e recursos

necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivo. Para Lacombe e Heilborn o planejamento operacional uma funo gerencial que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e fornece os cronogramas.

78

J Montana e Charnov (1999) conceituam planejamento organizacional corno sendo um planejamento de curto prazo, onde as aes esto voltadas para atividades rotineiras, sendo responsvel por cronogramas, tarefas especificas e alvos mensurveis. Chiavenato (1987) complementa dizendo que este tipo de planejamento possui carter imediatista e abrange apenas uma tarefa ou urna operao (abrangncia local).
"0 planejamento operacional pode ser visualizado como uni sistema: comea com os objetivos estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies para otimizar e maximizar os resultados" (CHIAVENATO, 1987, p.254).

Portanto, o planejamento operacional indispensvel para o funcionamento da organizao, j que proporciona um bom desempenho das atividades cotidianas, atravs da utilizao de ferramentas eficientes de controle a fim de maximizar e otimizar os resultados da organizao. 0 planejamento operacional constitudo por vrios planos operacionais distribudos entre as vrias areas organizacionais, de forma a implantar uma administrao pela rotina, assegurando uma boa execuo das tarefas e operaes. Chiavenato (1987) classifica os pianos operacionais em quatro tipos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e regulamentos. Os procedimentos, para Chiavenato (1987), referem-se seqncia das etapas que devem ser seguidas para a execuo dos planos, proporcionando direo, coordenao e articulao das operaes de uma organizao. Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.139) os procedimentos so "Planos detalhados que estabelecem um mtodo ou tcnicapadro, ou de rotina, para lidar com atividades repetitivas". Assim, os procedimentos

facilitam o fluxo de informaes sobre o modo como realizar atividades rotineiras, alm de proporcionar uma padronizao da execuo de tarefas, minimizando erros. Os procedimentos, geralmente, so representados por fluxogramas que, conforme Chiavenato (1987), so representaes grficas dos fluxos ou das seqncias de procedimentos ou de rotinas.
Os oramentos so relacionados rea financeira da organizao. De acordo com

Chiavenato (1987, p.260), "so planos operacionais relacionados com dinheiro, dentro de um determinado perodo de tempo". Alm disso, os oramentos costumam ter durao de um ano, de acordo corn o exerccio fiscal.

79

JA os programas esto relacionados com o "tempo".Chiavenato (1987) diz que esses tipos de pianos operacionais correlacionam as variveis tempo e atividade a ser executada, podendo variar em seu mtodo de variao, indo desde programas simples at programas mais complexos. 0 programa mais simples o cronograma que, para Maximiano (2000) uma tcnica de representao grfica de decises de planejamento que estabelecem momentos futuros nos quais certas atividades devero ser realizadas. De um modo mais especifico Chiavenato conceitua que o cronograma S..] um grfico de dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades, e as colunas definem os perodos de tempo, geralmente dias ou meses" (CHLAVENATO, 1987, p.261). Um exemplo de programa complexo o PERT (Program Evaluation Review Technique) ou Tcnica de Avaliao e Reviso dos Programas que, conforme Chiavenato (1987) urn modelo de planejamento operacional que, alm de correlacionar as variveis tempo e atividade, ainda proporciona um esquema de controle e avaliao dos programas e projetos a implantao, auxiliando o administrador a localizar onde e quando dever ser aplicada uma ao corretiva. Por fim, as regras e regulamentos, de acordo com Chiavenato (1987), consistem em planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado aos membros da organizao. Geralmente salientam o que as pessoas devem ou no fazer e o que elas podem fazer. Assim, os planos operacionais atuam em diversas reas da organizao, tendo como objetivo facilitar seu desempenho a nvel operacional, podendo estar relacionados corn mtodos, dinheiro, tempo ou comportamento. Em relao aos tipos de planejamento (Quadro 3), observa-se que o planejamento estratgico possui caractersticas mais genricas e direcionadas para o longo prazo. Este se desdobra em planejamentos tticos que so menos genricos e voltados para o mdio prazo. Os planejamentos tticos, por sua vez, se fragmentam em planejamento operacionais que so mais detalhados e direcionados ao curto prazo.

80

Nveis Institucional

Tipos de Pianos Planejamento

Estratgico

Contedo

Tempo Direcionado para longo prazo Direcionado para mdio prazo

Amplitude a Aborda Macroorientado. empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa ou de recursos cada conjunto separadamente. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao isoladamente.

Genrico e Sinttico
Menos genrico e

Intermedirio Planejamento

Ttico Operacional

mais detalhado

Direcionado para Detalhado e Planejamento curto prazo Analtico Operacional empresa cia niveis trs planejamento nos 3: 0 Quadro Fonte: Chiavenato (1987, p.205)

O planejamento pode ser considerado como um processo continuo, envolvendo noes de percepo, anlise, pensamento conceitual, comunicao e ao do administrador

de uma organizao. No processo de planejamento esto envolvidas as atividades de antecipar, influenciar e controlar a natureza e direo de mudanas. De acordo com Maximiano (2000), o processo de planejamento implica em definir planos, ou seja, definir os objetivos e os meios para realiz-los. Ainda o mesmo autor a fi rma que planejar um processo, enquanto que os resultados so os planos. Lacombe e Heilborn (2003, p. 172) contrariam esta afirmao dizendo que "0 planejamento deve ser um processo continuo, portanto, o plano no o produto final do processo do planejamento, mas o instrumento que o expressa num determinado momento". o plano que possibilita a programao das aes e atividades necessrias para sua realizao.
O processo de planejamento, segundo Kwasnicka (1995), requer cinco atividades

fundamentais bsicas: a) avaliao das condies atuais, reconhecendo as inadequaes e insatisfaes com os objetivos e programas atuais com o intuito de melhorarias; b) fator tempo, onde h o planejamento a curto e a longo prazo. mas considerando que
o plano significante aquele que esta sendo seguido no momento;

c) os problemas de previso, que podem ser realizados procedimentos e tcnicas mesmo que subjetivas para predizer condies e eventos possveis de ocorrer no futuro; d) a coleta e a anlise dos dados, onde um planejamento eficaz depende da qualidade e da quantidade dos dados disponveis ao administrador;

81

e) a coordenao dos pianos, que podem gerar problemas de coordenao por obedecerem a uma hierarquia e estarem inter-relacionadas tanto vertical quanto horizontalmente. Assim, para que se possa entender o processo de planejar e o papel da administrao nesse processo, deve-se observar uma seqncia lgica de atividades que o envolvem. Apesar dessas atividades no necessariamente ocorrerem em uma seqncia linear, todas devem ser includas no processo. Ainda no contexto do processo de planejamento, Maximiano (2000) divide este processo em trs etapas principais: definio de objetivos, definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle. Na de fi nio de objetivos, a organizao deve ser orientada em torno da realizao de objetivos estratgicos por ela definidos, tambm chamado de objetivos principais. a partir destes que so definidos os meios de execuo desdobrando-os em objetivos de segundo e de terceiro nvel. No processo de definio dos meios de execuo, devem ser considerados quatro meios principais: as polticas, que so decises prvias e padronizadas com a finalidade de orientar indivduos e grupos a longo prazo; os procedimentos, que estabelecem de forma precisa o que deve ser feito em determinadas situaes; as atividades, que envolvem dispndio de energia e recursos; e os recursos, que so necessrios para a realizao de todo o processo. Por ltimo, a definio dos meios de controle importante para verificar se os objetivos esto sendo realizados, ou seja, acompanhar a execuo das atividades e o grau de realizao dos objetivos. Estes meios podem ser: sistemas de produo de informao sobre o andamento das atividades; forma de processamento. apresentao e destinao das informaes; e definio das decises a serem tomadas com base nas informaes. Para melhor compreenso de todo esse processo, segue abaixo uma ilustrao de todo o caminho a ser percorrido durante o processo de planejamento (Figura 9).

82

roros internes e extenves

00etroos

principals

Pioaqs zo

MenmaTie Processamanta de

Sistemas
tode

mrozmao,:io
Deci-Ott
1"1

controte

controle

de

Figura 9: Processo de planejamento Fonte: Maxirniano (2000, p. 191)

Aps ter sido implementado todo o processo de planejamento analisando cada

varivel das etapas descritas, deve-se avaliar os resultados conquistados. "A avaliao dos resultados depende do relacionamento entre as alternativas e os resultados - (KWASNICKA, 1995, p. 181). Dessa forma, o tomador de deciso deve avaliar os resultados de cada alternativa que melhor contribui para o objetivo da organizao. 0 processo de tomada de deciso passa assim, a ser um elemento fundamental para implementar mudanas organizacionais significativas, de forma a decidir o futuro da empresa.

3.5.2 Deciso

O processo de deciso uma realidade constante para todas as pessoas tanto em sua vida pessoal quanto na profissional. Nas organizaes no poderia ser diferente, a deciso
esta em todos os processos desde os mais simples, como deciso de compra de materiais de expediente at grandes decises com impacto estratgico. Todos tipos de organizaes devem

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dar ateno especial para o processo de deciso, mesmo essa sendo uma estrutura simples ou de estrutura complexa. Maximiano (2000) trata as decises como escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, sendo os problemas uma situao que provoca frustrao, irritao, interesse ou desafio; e uma oportunidade pode ser vista da mesma forma, uma situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa. Sendo assim, prosseguindo cam a idia do autor, o processo decisrio a seqncia de etapas que vai desde a identificao da situao at a escolha e colocao em pratica da ao da soluo. Uma deciso que se coloca em pratica cria uma nova situao, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas. Na verdade as decises sero sempre avaliadas em funo do seu custo e seu beneficio segundo Lacombe, Heilborn (2003). Nada acontece numa organizao at que as pessoas tomem decises, os autores afirmam que at decidir no tomar nenhuma atitude perante urn problema que surge uma deciso de escolher entre alternativas, ou seja, tambm considerada como uma deciso. 0 processo de deciso deve ser considerado muito mais do que uma simples escolha de alternativas, as escolhas, para Jucius, Schlender (1978), devem ser feitas entre muitos objetivos que freqentemente so concorrentes entre si, portanto, as escolhas relativamente aos meios de atingir os fins desejados devem ser precedidas por decises com relao aos fins. Os autores, acima citados, ainda destacam que no se pode tomar uma deciso e por isso sentir alivio da obrigao de tomar deciso. Assim a tomada de deciso como camada sobre camada de decises tornadas numa determinada poca e sobre indefinidos perodos de tempo, no passado e no presente. Com isso os autores querem dizer que uma deciso tomada hoje pode influenciar as futuras tomadas de deciso, nesse fato que se consolida a importncia de tornar o processo de deciso algo a ser planejado e encarado com a devida signific'ncia. A tomada de deciso pode ser direcionada por diversos aspectos, como intuio, adivinhao, experincia, lgica, estatstica, modelos matemticos entre outros. Para Gibson, 1vancevich, Donnelly (1981) a anlise sistemtica da tomada de deciso tornou-se, a partir dos anos cinqenta, conhecida como "teoria da deciso". A teoria da deciso est firmemente enraizada nos campos da estatstica e das cincias do comportamento e tem como objetivo fazer com que a tomada da deciso seja menos uma arte e mais uma cincia.

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As decises nas organizaes devem ser encaradas como meios e no como fins. Elas no so isoladas entre si e no tem significncia se analisadas separadamente. So como respostas a problemas que surgem, devem ser planejadas e programadas, para que ento atinja os objetivos, com os quais elas devem estar em sintonia. Megginson, Mosley, Pietri (1998) determinam conceitos importantes relativos tomada deciso, em primeiro lugar seria a influncia dos valores subjetivos dos tomadores de deciso; segundo, o exame do efeito em longo prazo das decises; e em terceiro a forma pela qual as pessoas com personalidades diferentes podem usar trabalho em grupo para tomar decises e chegar a resultados eficazes, que no poderiam ser conseguidos separadamente. Torna-se evidente que o processo decisrio depende das pessoas que esto envolvidas no tal, por isso que dependendo de como os membros abordam e constituem o processo de deciso dentro das organizaes, reflete muitas vezes a estrutura e cultura interna da organizao. Nas organizaes encontram-se alguns tipos de decises que envolvem o grau de freqncia em que elas ocorrem e relativamente o grau de importncia atribudo para cada situao. Lacombe, Heilborn (2003) destacam dois tipos de decises principais: decises programadas e decises no-programadas, para designar as decises que ocorrem com certa freqncia e as que so novas, no tm precedentes e, pela sua importncia, requerem tratamento especial.
''Na realidade, elas, no devem ser consideradas dois tipos totalmente distintos c sim como dois plos entre as quais existe um continuum, algumas decises aproximam-se mais de um plo. Algumas decises no programadas envolvem tantas incertezas que se torna difcil estruturar etapas para um processo decisrio" (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 441).

Maximiano (2000) tambm divide as decises em programada e no-programada, acrescentando os demais tipos de deciso: estratgicas, administrativas, operacionais. individuais, coletivas, satisfatrias, maximizadas e otimizadas. Estas decises esto explicadas no Quadro 4 que se segue:

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Programadas No programadas Estratgicas Administrativas Operacionais Individuais Coletivas Satisfatrias Maximizadas Otimizadas

Aplicam-se a problemas repetitivos. Aplicam-se a problemas que no so familiares. Escolhem objetivos para a organizao. Colocam decises estratgicas em prtica. Definem meios e recursos. So tomadas unilateralmente. So tomadas em grupo. Qualquer alternativa serve. Procuram o melhor resultado possvel. Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.

Quadro 4: Principais tipos de deciso Fonte: Maximiano (2000, p.142)

Uma vez entendidos quais os principais tipos de deciso, outra questo pode parecer relevante para o estudo que as etapas da deciso. Verifica-se que Maximiano (2000) decompe esse processo em quatro fases principais: identificao do problema ou da oportunidade, diagnstico, gerao de alternativas e escolha de uma alternativa: exemplificado atravs do quadro 5: Avaliao, julgamento, comparao e escolha de alternativas.
Deciso

Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar

Gerao de alternativas

a oportunidade. Anlise
do

problema ou oportunidade; tentativa de

Diagnstico

compreender a situao. Situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao.

Identificao do problema ou oportunidade

Quadro 5: Quatro fases do processo de tomar decisiies

Fonte: Maximiano (2000, p. 148)

A condio necessria para a deciso o problema ou oportunidade, isto 6, se no existirem esses dois fatores, as decises no sero necessrias. Sendo que antes de se tornar

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essa deciso deve se avaliar muito bem as alternativas viveis e as possiveis, isto realizar um diagnstico tanto do ambiente interno quanto externo. Uma vez definida as alternativas escolhe-se a melhor atravs de uma anlise de custo/beneficio, sendo que o comportamento de escolher consiste em avaliar e julgar idias. A prxima etapa a tomada de deciso, e o processo se completa quando a deciso implementada. Vale ressaltar que tanto o processo de planejamento como o de tomada de deciso so atividades rotineiras de todo e qualquer indivduo, porm, o grau de importncia dado a estes aspectos dentro das organizaes, ir definir e caracterizar o quo preparada esta organizao se encontra frente as situaes enfrentadas diariamente. Portanto, indiferentemente do ramo de atuao das organizaes, elas devem procurar usufruir ao mximo do seu planejamento, seja operacional ou estratgico, para que as suas tomadas de deciso possam ser mais rpidas, confiveis e certeiras. Por fim, vale lembrar que, pelo fato do presente estudo visar a aplicao dos conceitos de ambiente interno, alm do planejamento e coordenao das atividades, em uma organizao de eventos, faz-se necessrio o detalhamento do embassamento terico dentro do contexto do turismo, para melhor compreender o ambiente externo da organizao, alm das peculiaridades que comportam a realizao de um evento, tema proposto pelo autor do presente trabalho.

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4 METODOLOGIA

o Metodologia a etapa que se esclarece como, onde e quando estar sendo realizado estudo proposto pelo autor do trabalho, neste caso de diagnstico do ambiente interno, incluindo os instrumentos de coleta de dados que sero usados, sendo estes, inseridos nos

anexos. "A metodologia inclui as concepes tericas de abordagem, o conjunto de tcnicas que possibilitam a apreenso da realidade e tambm o potencial criativo do pesquisador (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 22). Richardson (1985) ao definir que mtodo em pesquisa corresponde escolha de certos procedimentos sistemticos para descrio e explicao de fenmenos, enfatiza que tais mtodos podem ser classificados em dois grandes grupos: o mtodo quantitativo e o mtodo
qualitativo. Abordagem qualitativa para Godoy (1995), permite que um fenmeno possa ser

melhor compreendido no contexto em que acontece e do qual faz parte. Sendo analisada de forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao pesquisador a capacidade de "captar" o fenmeno a ser estudado a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas , ao mesmo tempo em que pondera os pontos de vista relevantes. Segundo Minayo e Sanches (1993) importante ressaltar que tais mtodos so instrumentos utilizados pelos mais diversos pesquisadores para tentarem, se aproximar da realidade observada. No entanto, nenhum dos dois pode ser considerado perfeito, no sentido de ser suficiente para a compreenso completa dessa realidade. Dessa maneira, uni bom mtodo sera sempre aquele capaz de permitir uma construo correta dos dados, de modo que consiga auxiliar a refletir sobre a dinmica da teoria. Complementando a teoria dos autores, Roesch (2005) acrescenta que a principio, qualquer tipo de projeto pode ser abordado da perspectiva quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a tendncia seria utilizar um enforque mais quantitativo na Avaliao de Resultados e uma enfoque mais qualitativo na Avaliao Formativa, enquanto na Pesquisa-diagnstico e na Pesquisa Aplicada uma combinao de ambos largamente
utilizada.

Segundo a mesma autora, na pesquisa-diagnstico o propsito bsico de levantar e definir problemas e explorar o ambiente, normalmente reportando uma situao , em um

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momento definido. Como decorrncia do diagnostico efetuado, espera-se que no projeto sejam apresentadas sugestes empresa para resolver os problemas levantados. Pode-se dizer que h muitas possibilidades de projeto de pesquisa que visam ao diagnostico interno ou do ambiente organizacional, em todas as Areas. Isto porque, pesquisas que visam ao diagnstico de uma situao organizacional normalmente no acarretam um custo muito alto, mas so dificultadas dado o problema de confidencialidade dos dados tut desconfiana do empresrio em abrir informaes (ROESCH, 2005). Assim sendo, visto que o propsito bsico do presente trabalho estudar questes especificas sobre o Instituto do Festival de Daiwa, o estudo foi caracterizado corno pesquisadiagnstico. Desta forma, o carter da pesquisa foi predominantemente qualitativo, cam a obteno de alguns dados quantitativos que auxiliaram na compreenso do contexto. 0 seu trajeto de investigao iniciou por meio da pesquisa bibliogrfica, para obteno de maiores informaes e aprofundamento sobre o mesmo. Em suma, quanto aos fins, o estudo caracterizou-se como exploratrio e descritivo. Num segundo momenta, o estudo comportou a pesquisa de campo, pela necessidade de coletar dados primrios da empresa de estudo. A estratgia de pesquisa utilizada nesta instancia foi ento o estudo de caso. 0 estudo de caso, de acordo com Yin (1981 apud Roesch 2005) uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto e que
difere dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenmeno em estudo de seu contexto. Da mesma forma, o estudo de caso difere do mtodo

histrico, por se referirem ao presente e no ao passado. Vale lembrar que o autor discorda da posio de confundir o mtodo qualitativo do estudo de caso, esclarecendo que o estudo de caso tanto pode trabalhar com evidncia quantitativa como qualitativa. Alm disso, continua o mesmo autor, o estudo de caso no

requer necessariamente de um modo nico de coleta de dados.

Por fim, apesar da posio de Yin, "acredita-se que mais apropriado classificar o estudo de caso como uma abordagem qualitativa, justamente porque com freqncia os estudos de caso iniciam com um esquema conceitual fraco". (ROESCH, 2005, p.155) Um das formas de operacionalizao do estudo de caso o estudo explanatrio. Neste contexto, Roesch (2005) apresenta que um estudo de caso explanatrio consiste em uma traduo precisa dos fatos do caso, a considerao de explicaes alternativas destes fatos, e uma concluso baseada naquela explicao que parece ser a mais congruente com os fatos.

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Desta forma, uma vez que a utilizao do estudo de caso visa conhecer profundamente um, ou poucos elementos da populao sobre um grande nmeros de aspectos e suas interrelaes, foi estudada a sistemtica de organizao do evento "Festival de Dana de Joinville", o Instituto do Festival de Dana. Conforme Coopers e Lybrand (1996), as ferramentas de coleta de dados que proporcionam a realizao do diagnstico so: a) observao: atravs dela pode-se conhecer a identidade e cultura da organizao, sendo realizada por meio de visitas As instalaes da empresa; b) entrevistas: atravs delas torna-se possvel colher informaes que levem a um retrato esclarecedor da situao atual da empresa; c) questionrios: conjunto de perguntas abertas e/ou fechadas com o intuito de gerar maior riqueza de informaes; d) analise de documentos: utilizado para a obteno de dados quantitativos (indices financeiros, produtividade, etc.) e qualitativos (misso, metas, etc.) da empresa; c) ficha de descrio: descrio da empresa baseada na anlise dos documentos. A autora Roesch (2005) especifica melhor as tcnicas de coleta de dados, explicando que para pesquisas fundamentalmente qualitativas, a melhor opo so as entrevistas de profundidade, junto A observao participante e a anlise de documentos. Segundo EasterbySmith et al (1991 apud ROESCH, 2005) entrevistas de profundidade semi ou no estruturadas so apropriadas quando: a) necessrio entender os constructos que os entrevistados usam como base para suas opinies e crenas sobre uma questo ou situao especifica; b) a lgica passo a passo da situao no est clara; c) o assunto em questo altamente confidencial e o entrevistado poderia relutar em dizer a verdade sobre a questo se no fosse de forma confidencial, de pessoa a pessoa. Visto que tais consideraes so adequadas para o presente estudo, foram realizadas entrevistas com duas coordenadoras do Instituto; a coordenadora executiva e a coordenadora administrativo-financeira. Na entrevista foram utilizadas de perguntas abertas, com o auxilio de uma lista de tpicos de assuntos pertinentes, que permitiram ao entrevistador entender e

captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.

Juntamente As entrevistas, foram realizados contatos por meios eletrnicos, afim de captar informaes que possam complementar o estudo, tais como documentos da empresa,

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declaraes de outros componentes da equipe, fontes histricas do evento "Festival de Dana de Joinville", ou pontos que no foram bem esclarecidos na entrevista. Por fim, o instrumento de observao tambm foi utilizado ern pequena escala, auxiliando no desenvolvimento de uma melhor compreenso dos processos e atividades e uma viso mais global e sistmica. Num ltimo momento foi realizada a anlise dos dados coletados. Desta maneira, sero apresentados e sistematizados a seguir todos os dados coletados, buscando responder as os objetivos especficos questes bsicas propostas pelo autor, definidas pelo objetivo geral e deste trabalho. Neste contexto, o autor ir configurar com clareza a situao atual da organizao e identificar de uma possvel problemtica existente, para logo aps estabelecer alguns pontos criticas ou potenciais da organizao.

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5 ANALISE DOS DADOS e na sua A anlise deste estudo consistem na apresentao do histrico do evento caracterizao, alm da caracterizao geral da organizao, a anlise interna com base na teoria apresentada, apontando em seguida seus pontos fortes e fracas.

5.1 Festival de Daiwa de Joinville

5.1.1 Histrico O histrico aqui apresentado teve como base de consulta o Boletim do Arquivo Histrico de Joinville, publicado em 1990 como Edio Espcial. Sonhando ern realizar um evento que valorizasse a dana, o professor Carlos Tafur, da Escola Municipal de Ballet da Casa da Cultura de Joinville, idealizava um festival capaz de reunir grupos de dana com o intuito de fazer um intercmbio de ideias e propostas de dana. A principio, este evento seria uma ponte para a divulgao do trabalho que a Casa da Cultura vinha desenvolvendo, e do evento que ela projetava para anos futuros. Foi ento em 1983 que a idia de Carlos Tafur foi acolhida e concretizada, graas a contribuio da diretora da Casa da Cultura, Albertina Ferraz Tuma e ao respalto do diretor da Fundao Cultural de Joinville, Miraci Dereti. No inicio, houve uma concentrao de esforos para realizar um festival fundamentalmente regional, porm bem estruturado durante o dia 10 a 15 de julho. Porm , esta ideia ficou somente no papel, j que a previso de intercmbio cultural com cento e cinquenta participantes oriundos de algumas poucas escolas de cidades prxima a Joinville, foi absolvida pela participao de aproximadamente seiscentos bailarinos, de quarenta escolas de dana no primeiro Festival de Dario de Joinville. Vale lembrar que em 1983, paralelamente ao Festival, tanto a cidade de Joinville, bem como em toda Santa Catarina vinham enfrentando um dificil momento causado pelas grandes enchentes ocorridas no estado onde algumas cidades tiveram decretado "estado de calamidade pblica". Este fato impossibilitou um grande nmero de bailarinos de outros estados, de se deslocarem para a cidade de Joinville, fato que demonstra que desde sua primeira edio o evento caracterizou-se muito alm do mero carter regional previsto. Um fato interessante foi a integrao da comunidade joinvillense com a realizao do evento, a qual contribui disponibilizando alojamento aos bailarinos e a sua participao

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efetiva. Neste ano foram realizados tambm espectculos extras, tarde, cuja renda foi destinada aos habitantes que tiveram suas casas atingidas pelas enchentes, o que consequentemente repercutiu em nvel de mdia, causando interesse por parte dos meios de pouco valorizado por comunicao e assim, contribuindo para divulgar o Festival, at ento este canal. A primeira edio do festival teve apresentaes nas modalidades Bal Classico, Jazz e Dana Folclrica, que aconteceram no centenrio palco da Sociedade Harmonia Lyra, caracterizado por prescindir de uma boa localizao central na cidade, porm, corn alguns pontos fracos em relao ao desconforto do pblico que assistia o espectculo. Desdo o segundo ano de execuo do Festival, houve preocupao pela sua organizao eficiente, com a tentativa de evitar alguns erros cometidos no ano anterior. Foi nesse intuito que o evento foi ampliado, tanto em nmero de dias, passando para sete dias. como em nmero debailarinos e modalidades de dana. Tambm foi modificado o lugar das competies por causa do espao requerido, transferido ento para o Ginsio de Esportes Ivan
Rodrigues.

Foi no segundo ano que o festival trouxe uma inovao, que viria a se tomar constante, a vinda de um grupo convidado, no participante, que ficaria responsvel por urn espetculo especial para o pblico, como solenidade de abertura. Outro destaque foi a relizao de cursos de dana paralelos ao evento, oferecidos para os bailarinos e pblico em geral.
No ano de 1985, o Festival de Dana de Joinville alcana reconhecimento nacional. e foi onde o evento comea adquirir maturidade e consistncia. Um fato interessante deste ano.

foi a pouca receptivadade da comunidade joinvillense, diferentemente dos anos anteriores. causado pelas exigncias realizadas pelos bailarinos em edies anteriores e por 1985 ser o ano em que a AIDS assumiu o estatos de epidemia. Os eventos paralelos como cursos, palestras, seminrios, continuaram a se desenvolver junto ao evento principal, demonstrando o grande crescimento do festival que passou a ser consagrado no apenas como um evento de grande porte, mas tembm como evento cotidiano da cidade, a qual passou a ser conheida como "Capital Nacional da Dana". O oramento, neste ano, ficou estimado ern aproximadamente Cr$500 milhes (algo
em torno de oitenta mil dlares) que, apesar de ser uma considervel quantia, o investimento

obteve grandes retornos; o pblico foi estumado em cerca de quarente e cindo mil pessoas, o que gerou uma rende de aproximadamente Cr$ 100 milhes, valor equivalente a 1/4 do

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e Conexes Tigre oramento que teve a contribiuio de alguns patrocinadores como Tubos Embraco ,m Consul e Tupy. Em 1986, junto ao crescimento acentuado do evento, cresceram tambm o nmero de reclamaes e problemas enfrentados pela comisso organizadora, a destacar: desrespeito ao horrio, causando atrasos homricos; precariedade do Ginsio de Esportes Ivan Rodrigues; falta de receptividade do povo joinvillense; escolas burlando o regulamento do Festival; qualidade comprometedora das apresnetaes nmero elevado de participantes; falta de informao interna; Estes transtornos foram considerados na edio posterior onde, primeiramente a comisso teve o seu preparo durante seis meses com cerca de 450 pessoas. Houve neste edio algumas modificaes: limitao no nmero de participantes, 113 grupos; foi realizada um triagem anterior na qual grupos com mdia inferior a seis nos Festivais anteriores perderam a vaga; os grupos que no haviam participados foram avaliados e selecionados a partir de currculo, fotos e histrico; o oramento dicou em tomo de CZ$ 7 milhes (cerca de cinquenta mil dlares) dos quais CZ$ 1,5 advindos da iniciativa privada; foi lanado o selo do Festival de Dana de Joinville; houve descentralizao nos dias de competio, estas divididas eentre os Ginsiois Ivan Rodrigues e Abel Schultz; a hospedagem dos bailarinos foi dividida entre casas particulares , escolas municipais e estaduais, clubes e sociedades; definio de um local para que os fotgrafos se possieionassem bem como um Mine fotogrfico mais sensvel; nova diviso com relao as categorias competitivas em Jnior I. Junior II, Amador I e Amador II; a programao parelela comportou exposies, semindriosm, cursos. e "concurso de vitrine" para impulsionar o comercio varejista; o Jornal A Noticia passou a dedicar uma pgina exclusiva ao Festival.

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e o evento j era J ern 1988 o Jornal lana um suplemento especial (ANFestival), quarto no mundo. O oramento considerado o maior do pas e da Amrica Latina, sendo o girou em torno dos CZ$ 40 milhes (oitenta mil dlares), onde 1/3 aproximadamente foi utilizado na sua divulgao. Neste ano, foi utilizada a Lei Sarney, que possibilitava que valor empresas patrocinassem eventos culturais e deduzissem do Imposto de Renda o utilizado para este fim. Uma reclamao destoante neste ano foi a explorao comercial, onde vrios bailarinos reclamaram dos pregos cobrados nas boates, restaurantes e lanchonetes. Em 1989 o Festival ganhou o status de megaevento e a cidade comeou se adaptar As necessidades impostas pelo mesmo, como por exemplo, cirando um esquema especial de transporte coletivo. Neste ano foi criado tambm o Prmio Matriz de Fotografia pela empresa Matriz de comunicao e Relaes Pblico, responsvel h vrios anos pela midia e divulgao do Festival de Dana de Joinville. A "Era Collor" influenciou tambm de maneira negativa o Festival, onde o oramento estimado de Cr$10 milhes (em tomo de cinquenta mil dlares) s foi viabilizado graas ao patrocnio. 0 evento enfrenteou um graude dificuldade financeira encontrado pela organizao e pelos grupos paricipantes, ao constatar que houve uma reduo no tamanho do evento. No ano de 1991, as dificuldades financeiras continuaram e o oramento previsto de Cr$165 milhes (quinentos mil dlares), foi reduzido em torno de 40%, equivalente a trezentos mil dolares. Foram no total doze dias de Festival, nos quais as apresentaes foram centralizadas no Ginsio de Esportes Ivan Rodrigues, o qual sofreu urna refornma e teve ampliada a sua capacidade em dois mil lugares. Neste ano, a pr-seleo dos grupos concorrentes foi mais rigorosa, contendo uma seleo inicial a partir de fitas de video. Foi em 1993 que o evento teve repercusso internacional, quando Jan Wilkens realizou uma reportagem publicada na revista norte-americana Dance Teacher Now. Nesta reportagem tambm foram citadas as festas tradicionais da cidade: Fenachopp, a Festa das F lores e o Fenatiro. J no ano de 1995, a crise financeira vinha diminuindo, o oramento neste Festival ficou em torno de quatrocnentos mil dleres, e foram envolvidas na organizaao do festival cerca de seiscentas pessoas, divididas em quarto coordenadorias, onde assessorias e vinte e duas comisses. A iniciativa privada tambm passava a investir mais, com patrocnios.
ampliao do parque hoteleiro e mesmo com uma preparao maior do comrcio para atender

aos participantes e as centenas de turistas atraidos para a cidade no perodo do evento. Em 1996. o evento recebeu cerca de seis mil bailarinos, e o Ginsio contou com uma ampla

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do pblico. reforma melhorando as condies de acesso e segurana dos participantes e e preo dos ingressos foi de R$50, 00 a cadeira e R$15,00 a arquibancada para a estria
encerramento, e R$25,00 e R$ 15,00 respectivamente para os demais dias. Algumas modicaes, visando uma melhora na qualidade do evento, foram feitas, tais como; reduo

do tempo das apresentaes, reduo da indade minima dos participantes para 10 anos de idade, aumento de 5 para 7 jurados. Para a realizao do 15 Festival de Dana de Joinville o Ginsio Ivan Rodrigues foi novamente adaptado para esta finalidade. CP oramento previsto doi de US$ 1 milho, cerca de R$ 1,1 milho, e o custo dos ingressos nos dias normais de competio ficaram em R$50 cadeira, R$10,00 arquibancada e R$ 5,00 para estudantes. Em 1998 o Festival de Dana de Joinville ganha um palco altura das suas produes. Trata-se do Centreventos Cau Hansen, arena multiuso, que passa a abrigar toda a area administrativa do evento, bem como um grande palco dimensionado e preparado tecnicamente para qualquer tipo de montagem artstica. Com camarotes, arquibancada e platia, o novo espao abriga certa de 4 mil espectadores por apresentao.Naquele ano tambm foi criada a Feira da Sapatilha, hoje considerada a maior feira do setor no pais, com a participao dos principais fabricantes nacionais de artigos de bal. A participao de alguns expositores remonta aos primeiros anos do Festival, quando instalavam quiosques nas Areas de circulao da Casa da Cultura e do Ginsio Ivan Rodrigues. 0 ano de 1999 marca o inicio de uma nova fase com a criao do Instituto Festival de Dana de Joinville, entidade sem fins lucrativos que tem por objetivo o gerenciamento completo do evento. Por sua formatao jurdica, o Instituto capta recursos da iniciativa privada atravs de leis de incentivos, via Lei de Mecenato Federal e Estadual, sem dispor, desde ento, de verbas pblicas do municpio, o que aumenta o interesse de patrocinadores. Somam-se a estes valores aqueles obtidos com inscries dos grupos nos cursos e oficinas e a venda de estandes e ingressos, o que torna o evento auto-sustentvel, do ponto de vista financeiro. Com o intuito de valorizar o jovens adeptos a. dana desde pequenos, criado o Festival Meia Ponta, atualmente denominado apenas Meia Ponta. 0 evento destinado a crianas com idade em torno de 10 a 12 anos, que durante trs dias se apresentam no Teatro Juarez Machado, espao para 500 espectadores, localizado dentro do Centreventos Cau Hansen.

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No ano de 2001., inaugurada a Mostra de Dana Contempornea, evento nocompetitivo, voltado a companhias de dana profissionais, em trs ou quatro noites de apresentaes, realizadas no Teatro Juarez Machado. maior festival de dana do J ern 2005 houve a citao no Guinness Book como o mundo. A citao est no capitulo Festivais e Tradies - 0 mundo moderno: "0 Festival de Dario. de Joinville, em Santa Catarina, Brasil, o maior do mundo. Produzido pela primeira vez em 1983, estende-se ao longo de pelo menos 10 dias, e a ele comparecem 4.500 profissionais, com danarinos brasileiros e estrangeiros, de mais de 140 grupos amadores e uma assistncia de mais de 200 mil pessoas a cada ano". Assim, em vintequatto anos de realizao do festival de Dana de Joinville, estima-se que cerca de 90 mil estudantes e profissionais tenham participado do evento , sendo que os espetculos realizados foram vistos por mais de um milho de pessoas, reunindo anualmente mais de 4,5 mil participantes, entre estudantes e profissionais de dana, que buscam no evento urna oportunidade de crescimento e troca de experincias.

5.1.2 Caracterizao do evento Aps conhecido o breve histrico do Festival de Dana de Joinville, faz-se possvel caracterizar o evento de acordo com os distintas formas de caracterizao apresentadas para segmentao de eventos. A principio, pode-se dizer que ao ser um evento o qual consiste em juntar participantes e pessoas interessadas em assuntos culturais, e disponibiliza uma infra-estrutura adequada para que isto acontea, o Festival de Dana de Joinville caracteriza-se, como evento cultural, dentro do turismo cultural. De acordo com a sua categoria, o evento apresenta mais caractersticas institucionais, isto 6, seu objetivo principal o de reunir pessoas interessados no tema do evento, para assim firmar o conceito e a personalidade do prprio evento, juntamente com o da instituio organizadora. verdade, porm, que o evento mobiliza uma grande quantia de dinheiro, e o comercio se beneficia bastante com a sua realizao, mas mesmo assim, considerando os reais interesses dos organizadores do festival de dana, ele no pode ser categorizado como evento promocional. 0 evento estritamente ligado com a sua causa, relacionado arte, especificamente a dana, no se limita apenas na competio de escolas de dana, como muitos pensam. 0

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festival tom o intuito de ressaltar aspectos da cultua para conhecimento geral. por isso, considerando a Area de interesse, caracteriza-se tambem como evento artstico e cultural. Para conseguir atingir esta meta de valorizao e maior conhecimento cultural pelo o qual pblico em geral, o festival no se apresenta apenas como festival, propriamente dito, e caracterizado como urna festa de variedades demostrando ao pblico uma gama de estilos e no apresentaes variadas. 0 evento como urn todo consiste em mostras competitivas competitivas de danas de diversos gneros, palestras, seminrios, apresentao de trabalhos acadmicos, mostras em palcos abertos, cursos e oficinas, e outras atividades que sero vistas mais adiante. De acordo com a sua rotatividade, referenciando neste ponto a rotatividade referente a comisso organizadora dos eventos, ele pode-se dizer como baixa. Hoje, o evento realizado pelo Instituto do Festival de Dana, cujo Attic() objetivo a prpria organizao do festival, que posteriormente ser analisado segundo a sua situao organizacional. 0 evento possui uma periodicidade regular, sendo que o perodo de intervalo de ocorrncia do evento sempre anual, acontecendo na segunda quincena de julho, coincidindo ento com as frias escolares e com a baixa temporada do turismo de lazer. A data de realizao do evento ainda no pode-se dizer como fixa, ao exemplo de uma comemorao fisica, ela mvel, porm sofrendo alteraes insignificantes. No entanto, vale lembrar que, com a evoluo apresentada pelo festival, em termos de volume e reconhecimento, durante todos estes anos de funo, Joinville sentiu necessidade de adaptar o seu sistema turistico de acordo com as demanda para temporada alta. Especificando ainda mais a caracterizao do festival, pode-se dizer que tambm segue as peculiaridade de urn evento especial, j que consiste em apresentaes deliberadamente planejadas e criadas para atingir metas e objetivos especificamente de cunho cultural e social. Com o passar dos anos, o evento, alm de contribuir para a ascenso do turismo na cidade de Joinville na temporada de inverno, veio criando raizes na prpria comunidade. Hoje, o Festival de Dana de Joinville tornou-se sinnimo do nome do local, j que alm de atrair grande somas de dinheiro, provoca uma forte sensao de orgulho local e at reconhecimento internacional. Desta maneira, o festival identificado tambm como evento de marca. De acordo com o seu porte, estima-se que o festival retina mais de 500 participantes, contabilizando desde as escolas de dana, at os profissionais e interessados em participar do

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evento, seja competindo, fazendo cursos, ou participando de outros eventos simultneos, portando, o evento de grande porte. Ern se tratando do perfil dos participantes, sem dvida o evento dirigido para um neste caso, a arte. Vale pblico especifico o qual possui afinidades com o tema proposto , e pblico espectador lembrar, porm, que corn o passar dos anos este perfil de participantes to vem crescendo e diversificando, sendo que outras pessoas no necessariamente Hoje, h grande participao de intimamente ligadas com a dana, frequentam o evento. turistas culturais, os quais advern de diferentes cidades, apenas para prestigiar o evento em si ou a cidade ern "clima de Festival de Dana". Sao estes turistas os que possuem maior poder adquisitivo e contribuem para o turismo local em si, consumindo servios nos melhores o pblico hotis, restaurantes e Areas de lazer. Outro pblico bastante acentuado no festival, da terceira idade, que usufruem do festival como forma de lazer e distrao. J o pblico jovem, adolescente, aparece em grande nmero e usufrue no apenas do festival como lazer, sendo como um ponto de encontro e de relacionamento. Por fim, so os estudantes de dana, e participantes da mostra competitiva e palcos abertos, os mais fieis em termos de assuidade, a maior parcela de interessados no objetivo fim do festival.

5.2 Instituto do Festival de Dana

Como visto anteriormente, foi em 1999 que o Instituto foi criado com um nico objetivo, a gesto e organizao do Festival de Dana de Joinville. Desde ento, a organizao possui um carter mais profissional no posto de vista tcnico e administrativo do evento cultural. A seguir, ser apresentada uma caracterizao geral da organizao, bem como a sua anlise interna considerando os seus diversos componentes.

5.2.1 Caracterizao geral O Instituto do Festival de Dana uma organizao sem fins lucrativos, que dirige as suas atividades durante todo o ano para a realizao dos onze dias do Festival de Daiwa de Joinville. A sua equipe composta por um Diretor Executivo, um Diretor de Produo. um Coordenadora Executiva, um Coordenadora Administrativa, uma Coordenadora de Area, um

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ampliada no perodo de Assistente Executiva e um Assistente Financeiro. Esta estrutura maro a agosto, de acordo com o cronograma de atividades do Festiv al. e o Artstico alm de Sua estrutura envolve ento dois conselhos - o Deliberativo uma Coordenao Executiva. Sediado no Centreventos Cau Hansen, o Instituto mantem uma

evento se aproxima, vo sendo agregados estrutura fsica enxuta. ik medida que o profissionais em regime de trabalho temporrio, para atender todas as demandas. e viso Desde a criao do Insituto, a equipe de trabalho desenvolveu a sua misso objetivo fim da organizao que, como afirmou a coordenadora executiva Iraci Seefeldt, "o no pode ser desvirtuado do objetivo fim do evento, eles esto fundidos, o instituto o Festival de Dana de Joinville". Portando, a misso e a viso a seguir, faz-se vlida tanto para a organizao, bem como para o evento em si.
e Misso: Valorizar a apreciao, a criao, a educaoe a prtica da dana

estimular as novas linguagens.

difuso Viso: Promover a dana como expressao artstica e contribuir para a cultural e o desenvolvimento regional.

Tendo estas bases, o instituto caminha para aprimorar a gesto do evento e preocupase principalmente em aprimorar e profissionalizar toda expresso cultural envolvida no evento. Para isto, uma das aes em andamento o processo de mudana estatutria para qualificar o instituto como uma Organizao Social, j que atualmente a direo central tercerizada via contrato para a EDM logos e comunicaes, em parceria com a Calvin Entretenimentos. Conforme Iraci, este modelo, criado pelo Governo Federal, possibilita o vinculo das organizaes com o poder pblico, e a terceirizacla, no caso, tem a possibilidade de criar um vinculo maior com o estado. Trata-se de uma forma de propriedadde pblica noestatal, constituda pelas associaes civis sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum grupo ou indivduo, e esto dirigidas diretamente para o atendimento do interesse
pbl ico.

Pode-se dizer que as Organizaes Sociais gozam de uma autonomia administrativa maior do que a oferecida dentro do aparelho do Estado, em compensao, os dirigentes assumem responsabilidades maiores ern termos de gesto da instituio para melhoria da eficincia c qualidade dos seus servios. Ern suma, com este estatuto inovador, a organizao ter possibildade de estar fora da Administrao Pblica, como pessoas jurdicas de direito

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e administrar bens e privado, porm a entidade estar habilitada a receber recursos financeiros equipamentos do Estado. Esta uma das grandes mudanas no qual o Conselho Deliberativo vem trabalhando, porm, vrias outras mudanas, mais focadas nas caractersticas do prprio evento, j foram enfrentadas desde a criao do Instituto, as quais contribuiram muito para qualificar a personalidade do evento hoje e a caracterizar a organizao, portanto, alguma destas mudanas sero relatadas a seguir. Uma das primeiras modificaes foi em relao as formatao das noites de mostra competitivas. O que vinha ocorrendo era uma insconstncia no nmero de espectadores de acordo aos gneros de dana apresentados em cada noite, como por exemplo, nos dias de "Ballet Clssico" o Centreventos possuia grande ociosidade na platia, mas j nas noites de "Dana de Rua", a casa excedia a sua capacidade. Veri ficado este problema, que incorria tambm ern perda de recusos financeiros, foram estudadas as melhores formas de combinao de gneros de dana em cada noite, para que o public() comparecesse de forma constante nas apresentaes. Hoje, a coordenadora executiva, Iraci e a coordenadora administrativa . Giselle, concordam em dizer que chegaram a uma combinao "ideal" de gneros, onde pode-se se observar o centreventos lotado em todas as noites. Em relao particapao dos espectadores, tambm verificou-se uma preferencia por apreciar apenas os grupos convidados, que se apresentavam no inicio de cada noite (em todas as noites). Portanto, decidiu-se que as "noites especiais", com convidados renomeados, se resumiriam nas duas primeiras noites, para nos demais dias, a atrao princial ser as prprias escolas de dana. Esta deciso no contribui apenas em termos de participao do pblico, como valorizou os prprios estudantes e profissionais de dana. Outra mudana surgiu ao perceber a grande quantidade de participantes, o que fazia o evento ter larga durano e finalizando aps a meia noite. Por este motivo, houve grandes reclamaes por parte de pais com filhos menores que 13 (treze) anos, que participavam do evento. Assim, foi institudo que menores de 13 (treze) anos no poderiam participar do Festival de Dana de Joinville, o que ocasionou uma diminuio no nmero de participantes, um enxugamento nas horas de espetculo e outras vrias reclamaes pelos prprios participantes de idade inferior. Consequentemente, foi criado o Festival de Meia Ponta, hoje no mais competitivo, o qual atende este pblico especifico, estudantes de dana menores de
13 (treze) anos.

A seguir, algumas das decises tomadas para melhorar a imagem do evento:

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Os palcos abertos ganharam melhor estrutura e hoje existe uma pr seleo dos

participantes; todos os participantes do festival (cursistas, participantes das noites competitivas, professores, etc) possuem os mesmo direitos e beneficios; as notas dadas pelos jurados buscaram rnais transparncia, sendo todas elas notas abertas; realizada uma reunio com os grupos aps sua apresentao junto aos jurados houve o aprimoramento dos professores dos cursos, com o intuito de educ-los: mundo criao da mostra de dana contempornea, carro chefe para ingressar no entre outros.

com a participao de um conselheiro artstico;

profissional da dana;

A partir destas mudanas. dificuldades enfrentadas e superadas, pode-se perceber que a organizao de um evento de grande porte requer uma equipe especializada tanto na programao de espetculos culturais, bem como na gesto de eventos como um todo. No entando, vale ressaltar que um dos problemas de tad() evento que, na sua grande maioria, os problemas enfrentados sero detectados no prprio evento, e somente podero ser modificados e melhorados no prximo evento. O Instituto demostra ter uma viso bastante sistmica em relao ao evento, e vem demonstrando bastante habilidade e criatividade na resoluo do problemas enfrentados. Porm, h alguns problemas que, segundo as coordenadoras entrevistadas, "esto fora do seu alcance de resoluo", isto 6, ameaas do ambiente externo. As entrevistadas comentam que o fato do festival e do prprio instituto estar sediado em Joinville, o qual no um polo turstico, limita muito o evento em termos de recursos, principalmente pela sua capacidade de infra-estrutura. Sente-se que a demana no pode ser atendida, uma vez que faltam espaos adequados, como exemplo do Centreventos Cau Hansen, para a realizao de espetculos de qualidade. Tambm, as coordenadoras comentam que por estar em Joinville, as imicas verbas das quais podem usufruir, mediante projetos de captao de recursos, so as verbas regionais de patrocnio. Com relao infraestrutura do sistema turstico, isto 6. transportes, hotis, restaurantes e lazer, h dificuldades ern estabelecer parcerias formais de reduo de taxas, j que estas so cobradas como "temporada alta". A verdade que hotis e reas de lazer no

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a sua capacidade esta tem a necessidade de diminuir a suas taxas, j que a demanda grande e sempre lotada nesta poca, porm, deve-se admitir que essa demanda proveniente do prprio festival. Neste processo de negociao, a nica vantagem conseguida foi a cobrana de taxas normais para os convidados do festival, que o instituto financia. contornadas uma vez No entanto, todas estas ameaas podem ainda ser diminuidas e e que se trabalhe com o intuito de aprimorar o evento, para tornar-se referncia nacional estado contribua para uma internacional, e dessa maneira a comunidade, o comercio e o processo de obteno de ganhos conjuntos, onde o prprio sistema turstico facilite o espaos voltados para a negociao e o governo perceba a necessidade de construo de mais cultura. Em se tratando de pontos fortes e fracos, Traci apontou na entrevista como ponto fraco, a dificuldade de treinamento de mo de obra. Isto , pela sua equipe na fase de execuo do evento ser composta por colaboradores de trabalho temporrio, a rotatividade muito grande de ano a ano, dificultando o processo de treinamento e amadurecimento destes colaboradores. Porem, a coordenadora tambm destaca que, apesar deste ponto fraco, o ponto forte, de grande comprometimento da equipe, entra em equilibrio e contrabalancea o ponto fraco. Tanto os prestadores de servio, como os chefes de equipe, colaboradores, coordenadores, etc., possuem grande valorizao pela sua participao no processo como um todo, demonstrando sentimento de orgulho, e formando uma relao bem prxima com todos os participantes da realizao do evento. Uma vez questionadas sobre o pblico alvo do evento, as coordenadoras afirmaram que no se resumia apenas um perfil. O pblico alvo bastante amplo, uma vez que o evento busca atrair todos aqueles que se identificarem de alguma forma com a arte. Hoje, a maior parceria do evento constituda por estudantes, aspirantes e profissionais de dano, alm do pblico espectador que se divide principalemente no pblico da terceira idade e adolescentes. Por fim, tambm vem crescendo o nmero de turistas culturais, os quais no usufruem apenas do evento em si, como das vantagens e satisfaes que Joinville possa vir a the oferecer nesse perodo de onze dias de evento. Para a realizao do festival, o Instituto no possui nenhuma parceria formal com entidades que apiam o turismo. Porm, a organizao tem a grande colaborao da PROMOTUR e do Joinville Convention Bureau, as quais promocionam o Festival de Daiwa de Joinville, em seminrios, feiras e afins, como uma das principais atraes da cidade. Tambm so responsveis pela recepo dos turistas e participantes do evento na rodoviria e aeroporto, facilitando a ambientao destas pessoas na cidade.

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formado Neste instante, vale lembrar que o Instituto, durante a maior parte do ano, por uma estrutura bastante enxuta mas que, chegada a hora do evento, ela cresce consideravelmente. Assim sendo, a organizao optou por tercerizar grande parte das suas

atividades, principalmente as atividades no relacionadas gesto e concepo do evento. A contratao destes tercerizados negociada diretamente com a direo executiva. Assim, as atividades terceirizadas so: trabalhos de comunicao (midia, visual); servios de segurana e limpeza; sonorizao e iluminao (equipamentos e mo de obra); transporte ; produtora. Vale lembrar que existem ainda outros prestadores de servio, como o exemplo dos locadores de moveis, que servem de apio e contribuem corn qualquer imprevisto. Para caracterizar melhor a organizao, questionou-se se ela desenvolvia algum projeto de compromisso social. Neste contexto, foram apresentadas diversas aes de compromisso social como o caso do projeto "Dana Comunidade", j no seu quinto ano de execuo, que consiste num espao criado para a formao em dana dos moradores da periferia. 0 instituto tambm estabeleceu a montagem de palcos abertos em hospitais e nos bairros mais afastados da cidade. No ano de 2006, foram realizadas apresentaes de grupos com pessoas portadoras de deficincias no Teatro Juarez Machado e na Praa Nereu Ramos, para depois reunir um grupo de debate sobre o tema em questo. Neste ano, sero feitos grupos de debates e apresentaes de entidades com projetos sociais voltados a dana, para incentivar as prprias entidades de Joinville e regio a realizarem os seus prprios projetos sociais. Tambm so realizadas parcerias com instituies sociais, como lar de idosos ou orfanatos para participarem de um dia de visitas e atividades dentro do festival. Com relao as condies fisicas do ambiente de trabalho no Instituto, pode-se dizer que hoje so condies ideais, porm, durante a maior parte do ano h bastantes espaas ociosos. As coordenadoras, Iraci e Giselle, comentam porm, que a condio fisica do Centreventos, local onde realizada a mostra competitiva do evento, poderia ser melhor em termos de manuteno. Declararam ainda que o Instituto teve , por muitas vezes, que investir dos seus prprios recursos para pagar pequenas reformas do centreventos. Por fim, pode-se dizer que o Instituto caracteriza-se por ser uma entidade que busca com a realizao do Festival de Dana de Joinville no a sua grandiosidade fsica, mas

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passar dos anos vem excepcionalmente a sua grandiosidade artstica. E que com o demostrando grande crescimento e um caminho guiado para se tornar um grande centro difusor de cultura.

5.2.2 Anlise interna A anlise interna do Instituto do Festival de Dana foi desenvolvida a partir da e descrio de processos e hbitos de comportamento relatados pela coordenadora executiva pela coordenadora administrativa da organizao. Nesta etapa , foram questionados aspectos como: estrutura organizacional, diviso do trabalho e especializao, coordenao e planejamento e deciso. Vale lembrar ainda que estes fatores, caractersticos de um diagnstico organizacional, causam influencia um sobre os outros e portanto, sero descritos de maneira conjunta a seguir. A estrutura do Instituto consiste em apenas quatro colaboradores que trabalham efetivamente durante todo o ano dentro da organizao - a coordenadora administrativafinanceira, a coordenadora de equipes, o assessor fincanceiro e a assistente executiva. Porm, no ms de julho, a estrutura 6 ampliada com aproximadamente 200 colaboradores diretos e perodo 300 colaboradores indiretos. Esta uma caracterstica tpica de eventos, j que no pr-evento, as atividades podem concentrarse somente no grupo estrategista e de concepo do evento. A estrutura organizacional no est apresentada por um organograma formal. no entanto. as entrevistadas explicaram corno so deliberadas as funes e responsabilidades pelos cargos e como funcionam os diferentes nveis hierrquicos da organizao. A seguir, as trs principais divises, e suas respectivas atribuies. - Conselho Deliberativo: Responde pela anlise e aprovao das sugestes do Conselho Artstico e da Coordenao Executiva. constitudo pela presidncia e diretoria da Fundao Cultural de Joinville. Jos Francisco Payo (presidente), Margit Olsen (la vice-presidente);

- Coordenao Executiva: Responde pela organizao e administrao do festival. o que inclui a captao de recursos e todo o gerenciamento do evento inclusive a superviso das areas de divulgao, produo e artstica. Ely Diniz da Silva Filho
,

(Diretor Executivo), Victor Aronis (Diretor de Produo), Iraci Seefeldt

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(Coordenadora Executiva), Giselle Lepeltier (Coordenadora Administrativa), Vera Lcia Arins do Nascimento(Coordenadora de Grupos); e - Conselho Artstico: Formado por profissionais reconhecidos da dana nacional internacional, o Conselho Artstico tem por principal objetivo trazer sugestes que contribuam para a formatao tcnica e artstica do evento - indicando nomes de grupos convidados, professores e jurados -, alm de contribuir na formulao do regulamento, da grade de cursos e da estrutura das noites competitivas. A participao de cada profissional no Conselho de dois anos, e a cada ano dois nomes so renovados, o que garante uma oxigenao da estrutura do evento, com um debate critico produtivo para as futuras edies. Silvia Soter, Suzana Braga, Angela Ferreira, Angela NoIf. Vale lembrar que a organizao e administrao do festival terceirizada desde a e criao do Instituto, e quem vem desempenhando este papel desde ento a EDM Logos Comunicao conjuntamente com a Calvin Entretenimentos, de Curitiba, responsvel principalmente pela produo do espetculo cultural, que j auxiliava na produo antes da existncia do Instituto. Neste contexto, a coordenadora administrativa-financeira, contratada pela EDM Logos e Comunicaes, responsvel principalemente pela elaborao dos projetos de captao de recursos e pela prestao de contas no final do evento. JA a coordenadora de equipes, trata do relacionamentos com os participantes do evento, professores e profissionais da dana, e contratada pelo prprio Instituto. Existe ainda o assistente financeiro, graduado no curso de contabilidade e auxilia em todos os processos da sua Area, e a assistente executiva, ambos contratados pelo Instituto. Esta estrutura mantida at o ms de maro, onde comeam a seleo de outros colaboradores. Primeiramente faz-se a contratao temporria dos chefes de equipe, os quais iro selecionar sua prpria equipe de acordo com as especificaes de suas atividades. Paralelamente, contratam-se os produtores, via terceirizao, os quais tambm recrutaro seu assistentes, apoios e atendentes. Vale lembrar que as remuneraes so variveis de acordo aos cargos, atribuies e responsabilidades de cada colaborador, e estas remuneraes poderiam representar as subordinaes de cada cargo. O valor em reais de cada cargo foi confidenciado pela organizao. A nomeao das reas de trabalho so; administrativo, alojamentos, ambulatrio, bilheteria, coordenao executiva, ceremonial, credenciamento, programao didtica, ensaios extras, feira da sapatilha, grupos e jurados, logstica, palco aberto, portaria, produo,

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basicamente as funes recepo camarotes e secretaria. Presumesse ento que esto so desempenhadas durante o evento. A direo executiva, composta por trs diretores, acompanha todos os processos por e meio de reunies semanais, e diariamente pela utilizao de email eletrnico. skype messenger. Detectou-se que o presidente e o vice-presidente participam de algumas reunies. global, concepo global, decises estas e tomam apenas decises macro, como o oramento tomadas de maneira participativa com os coordenadores. Iraci, coordenadora executiva, defendeu a idia de que todas as decises chaves so compartilhadas pelos diretores, j que as
reunies buscam a unanimade na tomada de qualquer tipo de deciso. Portanto, pode-se dizer que o Instituto do Festival de Dana possui caractersticas de

mais de um tipo de estrutura, isto 6, uma combinao destes tipos que se adaptam melhor a realidade da organizao. Num primeiro momenta, na fase de concepo do evento, onde h de existncia apenas de um conselho artstico e deliberativo , e uma direo executiva que fato que est envolvido diariamente com a organizao, a estrutura apresenta maiores
caractersticas de uma estrutura simples. Pode-se concluir isto uma vez que existem poucos assessores de apoio, a diviso de trabalho no extremamentoe rigorosoa e h pouca

hierarquia gerencial. Outras caractersticas que se adequam ao tipo de estrutura simples ski ., comportamento pouco formalizado, uso mnimo de treinamento, a comunicao flui informalmente, as atividades so pouco repetitivas e os colaboradores se identificam muito corn a organizao. Num segundo momento, a estrutura da organizao ampliada , apresentando uma estrutura mais aguda, com o recrutamento de chefes de equipe , juntamente corn as suas equipes, alm de ocorrer a terceirizao de vrias Areas durante a implementao do evento. Desta maneira, a estrutura comea apresentar mais caractersticas de uma organizao do tipo rede orgnica ou empresa virtual, onde se pressupe a existncia de um grupo estratgico, neste caso os conselhos e a coordenadoria, h utilizao em grande escala de terceirizao, e a organizao no possui uma entidade clara, decorrente neste caso do trabalho ser temporrio. Percebe-se ento que na fase pr-evento, as tarefas esto dividas, porem os responsveis fazem atividades mais gerenciais, o que implica pouco repetio das tarefas e urna amplitude maior de especializao. No existe um plano formal, nem buracracia rgida que descreva exatamente as funes de cada indivduo dentro da organizao, os colaboradores possuem uma responsabilidade determinada porm, h colaborao mtua entre os cargos. ia na fase do evento, a estrutura cresce e os departamentos so dividas de

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acordo corn as funes de cada equipe, assim existe mais especializao vertical, porm no tira a flexibilidade de auxilio caso outra equipe precise de ajuda. Dessa maneira, pode se dizer que os indivduos realizam diversas tarefas, no com tanta profundidade, mas sim nas Areas que eles possuem maior afinidade e competncia, e grau de formalizao de tarefas muito baixo. Isto acontece pois so os prprios coordenadores que escolhem os chefes de equipe e estes, por sua vez, sua equipe operacional de trabalho. Neste contexto, a coordenadora executiva afirma "6 o chefe de equipe que faz a seleo da sua equipe. Sa foi cogitado a tercerizaao de uma empresa de recursos humanos especializada, porm, por experincia, preferiu-se fazer a prpria seleo visando a obteno de colaboradores mais adequeados com o perfil desejado para os objetivos da empresa". Hoje utilizado o servio de uma profissional de RH apenas para fins burocrticos de elaborao de urna piano de cargos e salrios, coleta dos currculos, folhas de pagamentos e afins. A coordenadora tambm explica que o perfil requerido so indivduos capazes de delegar tarefas e ter autonomia para tomar decies rpidas. Esta declarao mostra que a organizao valoriza bastante o indivduo e d maior autonomia possvel, dentro da responsabilidade de cada individuo, para desempenhar a tarefa com maior eficincia de acordo com as circunstncias enfrentadas. Isto determina uma baixa formalizao e urna descentralizao de poder, j que h pressupostos de que os colaboradores tenham capacidade de julgamento e autocontrole. Esta caracterstica um ponto forte da organizao, j que contribui a tomada de decises rpidas, to necessrias na realizao de eventos onde o tempo o maior inimigo. A coordenao varia tambm conforme a estrutura organizacional cresce dependendo da poca do ano. Na fase do pr-evento, h caractersticas de ajustamento mtuo, entre os quatro colaboradores que frequentam o instituto. Estes colaboradores trabalham lado a lado, ern pequenos grupos e a sua comunicao informal. Como visto anteriormente, a direo e a presidncia fazem o acompanhamento semanal, o que caracteriza uma superviso direta. A medida que a organizao cresce, a superviso direta torna-se mais necessria, j que os chefes de equipes e coordenadores passam a ser responsveis pelo trabalho de outras pessoas, tendo que instru-los e monitorando o seu andamento. Alguns trabalhos de assistencia e apoio, so padronizados j que os trabalhos so mais repetitivos, como de secretaria, recepcionista, etc. Ainda assim, percebe-se a grande existncia de um contato direto, e um canal aberto para todos os nveis hierrquicos. Os recursos financeiros da organizao so utilizados com foco na sustentabilidade do negcio, visto que trata-se de uma organizao sem fins lucrativos. Estima-se que hoje 2/3

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leis de inventivo, e 1 13 de recursos destes reCUTSOS sejam provenientes da captao via prprios, com a venda de ingressos, incries e venda dos stands da feira da sapatilha. Os recursos materiais encontrados so os prprios de escritrio; telefone, fax. computadores, mesa de reunido, escrivaninha, etc. No perodo pr-evento, para o

administrao do evento so estes os unicos recursos necessrios. Com relao ao planejamento estratgico, este no formalizado na organizao. Em 2005 foi realizado um planejamento estratgico com o auxilio de profissionais especializados no achou no assunto, porm, este no atendeu as expectativas da organizao, a qual indicado e vlido para o seu sistema de funcionamento. As coordenadoras entrevistadas colocam, no entanto, que pretende-se fazer um novo planejamento estratgico aps a adaptao do novo estatuto, e este ser aprovado . Apesar de no haver um planejamento sistematizado, pode-se dizer que existem processos de planejamentos estratgicos, tticos e operacionais no decorrer do ano. 0 planejamento estratgico comea ern setembro, na reunio com o Conselho Artstico. nesta reunio que so discutidas as mudanas no regulamento, as possibilidades de atraes para as noites especiais, as datas, prazos e as caractersticas globais do prximo festival. Aps essa rcunio. a diretoria realiza as devida delegao de tarefas de responsabilidades para as coordenadorias, aes prprias de um planejamento ttico. Nesta etapa tambm so estimados Este os custos e valores para a realizao do evento, o qual ser evidenciado no oramento. oramento inicia-se em dezembro, e os seus ajustes devem ser finalizados em janeiro, para ser apresentado nos projetos de captao de recursos. At fevereiro a formatao do evento deve estar pronta, j que em mat-go a fase de pre-evento acaba para dar inicio fase do evento , onde o planejamento operacional ocorre diaramente nos diferentes grupos de trabalho , por meio de reunies dos chefes de equipe com os seus colaboradores ou das prprias coordenadorias com os chefes de equipe. Para melhor especificar os passos e atividades desenvolvidas ao largo do ano para a realizao do evento, a coordenadora administrativa-financeira, Giselle, disponibilizou o cronograma mensal das duas ltimas edies do festival, a seguir:
Janeiro

Atendimento as solicitaes de informaes sobre a seleo dos trabalhos para o Festival; Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site;

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Fechamento dos contratos com os professores dos cursos do festival; bailarinos convidados para realizar Assinatura dos contratos com as companhias e apresentaes especiais no Festival; hospedagens para professores, jurados, Planejamento das reservas de passagens e pianistas, grupos e bailarinos convidados e equipe de produo; Outros

Fevereiro

o Atendimento s solicitaes de informaes sobre a seleo dos trabalhos para

festival; Recebimento de inscries de grupos para a seleo; Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site; Assinatura dos contratos com patrocinadores; Definio dos locais que sero utilizados como alojamento do Festival; Realizao de reunio com o Conselho Artstico para discusso da programao de palestras, mesas redondas, exposies e demais atividades que promovam a discusso de temas relativos dana durante o Festival; Inicio da comercializao dos estandes da Feira da Sapatilha; Divulgao das informaes via Assessoria de Imprensa. VIaro Atendimento s solicitaes de informaes sobre a seleo dos trabalhos para o Festival; Recebimento das inscries de grupos para a seleo; Respostas aos recebidos e atualizao do site; Inicio da contratao da equipe; Inicio do recebimento das inscries em Cursos e Oficinas; Levantamento das necessidades tcnicas e oramentos dos materiais necessrios para as salas de aula; Convite aos profissionais indicados pelo Conselho Artstico para integrar a banca de jurados e a programao de palestras, mesas redondas, exposies e outros eventos que sero promovidos durante o Festival; Aprovao final do plano de midia e do projeto de comunicao visual;

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Comercializao dos estandes da Feira da Sapatilha; Divulgao da Feira da Sapatilha e dos Cursos via Assessoria de Imprensa.

Abril
Locao de equipamentos para a instalao da primeira etapa da secretaria geral; Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site; Atendimento As solicitaes de informaes sobre a seleo dos trabalhos do Festival; dos Encerramento das inscries para a seleo do Festival e cadastramento inscritos; Contratao das equipes de Cursos, Palco Aberto, Grupos Concorrentes Administrativo; Comercializao dos estandes da Feira da Sapatilha; e

Maio
Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site; Realizao da seleo (feita pelos integrantes do Conselho Artstico) dos trabalhos que iro participar da edio do Festival de Dana de Joinville, Meia Ponta, Mostra de Dana Contempornea, Palcos Abertos e divulgao dos resultados via Internet; Realizao de reunido com o Conselho Artstico para discusso da formatao das grades das noites competitivas do Festival de Dana, Meia Ponta, Mostra de Dana Contempornea e Palcos Abertos; Contratao das equipes de Produo, Recepo e Transporte, Alojamentos: Levantamento de fornecedores e solicitao dos oramentos gerais de produo; Confirmao das reservas de passagens e hospedagens para professores, jurados, pianistas, grupos e bailarinos convidados e equipe de produo; Inscries dos interessados grupos e cursistas nos alojamentos do Festival; Divulgao dos resultados da seleo e outras noticias do evento, via Assessoria de Imprensa.

Junho
Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site;

I ll

Festival de Dana, Meia Ponta e Palcos Inscrio dos grupos selecionados para o Abertos; Contato com as companhias profissionais selecionadas para a Mostra de Dana Contempornea para acertos de produo, logstica e divulgao; Fechamento da programao completa do Festival; Contratao das demais equipes que compe a organizao do Festival; Crachs, Bastidores; Portaria, Secretaria, Bilheteria, Cerimonial, Ensaios de Falco e Aprovao dos oramentos e contratao dos fornecedores; Montagem da bilheteria e inicio da venda de ingressos; nos locais de alojamento, Levantamento das necessidades de reforma e manuteno compra de materiais e inicio dos trabalhos de reforma e manuteno; Produo do material a ser entregue aos participantes do Festival; Divulgao da programao geral do evento via Assessoria de Imprensa.

Julho
Realizao do Festival de Dana de Joinville (incluindo toda a programao paralela do evento, com a divulgao diria conforme plano de midia e planejamento de Assessoria de Imprensa). Agosto Respostas aos e-mails recebidos e atualizao do site; Desmontagem da estrutura do evento; Balano dos materiais de estoque; Elaborao do relatrio final do evento e apresentao diretoria; Divulgao dos resultados de informaes gerais e balano do evento, via Assessoria de Imprensa.

Setembro
Reviso do regulamento para o prximo festival;

Reunio com o Conselho Artistic para posse dos novos integrantes (a cada ano muda 2), divulgao do balano geral do evento, aprovao do novo regulamento, discusso das atraes e da programao geral para a prxima edio;

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do Conselho Artstico, via Assessoria de Divulgao das informaes da reunio Imprensa.

Outubro/Novembro/Dezembro

Respostas aos e-mails recebidos; Planejamento geral do festival para a prxima edio; Previso oramentria; Levantamento das necessidades de produo; Levantamento das necessidades tcnicas dos professores, para a realizao dos cursos, oficinas e workshop; Atualizao e divulgao do site; Elaborao e entrega da Proposta de Patrocnio; Divulgao do regulamento no site; Outros Neste contexto, pode-se dizer que h, em todo momento, uma preocupao com as atividades que iro ser desenvolvidas, e uma reflexo de qual o caminho que deve ser tomado. Percebe-se tambem a existncia de um planejamento tanto ativo, urna vez que so detectadas oportunidades ou criadas novos produtos para o evento, como reativo, quando so feitas modificaes de acordo com a experincia de eventos passados, com o intuito de adaptar, melhorar ou aprimorar processos ou servios. Corn relao as decises, estas ocorrem de forma programada e no programada. Pode-se afirmar que as decises programadas, estratgicas e gerenciais so mais utilizadas na fase de concepo do evento, mediante a reunido dos conselhos e coordenadorias que discutem o rumo da organizao e, de forma participativa e coletiva, chegam a um consenso. Neste momento tambm busca-se a tomada de deciso otimizada, em relao a mudanas necessrias para futuros festivais. J na fase de implementao do evento, onde os imprevistos acontecem em tempo real, as decises no programadas e operacionais ocorrem com mais frequencia. Vale lembrar tambm , que nesta fase h ocorrncia de decises individuais, j que muitos dos colaboradores trabalham individualmente e possuem a autonomia de julgamento diante das situaes enfrentadas.

5.2.3 Pontos fortes e fracos Atravs da anlise das variveis internas do Instituto do Festival de Dana, torna-se possvel identificar os pontos forte e pontos fracos do mesmo. Sendo assim, baseando-se na anlise anteriormente desenvolvida, identificam-se como pontos fortes: a) born relacionamento entre os membros , sendo que estes se identificam corn a organizao; b) alto envolvimento dos membros com a causa; e) falta de padronizao e formalizao dos processos; d) existncia de uma equipe especializada no desenvolvimento de eventos culturais; e) registros contbeis bem estruturados e transparentes; t) grande parte das decisaes so tomadas com a participao de todos os coordenadores; g) grande delegao de tarefas; h) equipe operacional com bastante autonomia para realizar as suas atividades: i) tomada de deciso participativa; I) pouca burocracia no processo de tomada de deciso. Como pontos fracos podemos identificar: a) falta de maior envolvimento com o Estado, uma vez que a gesto terceirizada fica sobrecarregada deve assumir papis dos quais no deveria se encarregar; b) falta de profissionais de outras reas que no sejam do turismo, como por exemplo, administradores; c) reconhecimento de carter social da organizao perante a comunidade; d) ausncia de treinamento de pessoas; e) falta de planejamento das atividades a curto e longo prazo;
f) ausncia de um setor voltado Area de Recursos Humanos;

g) falta de conhecimento a respeito de Sistemas de Informao; h) falta de cpias de segurana dos registros; i) espao fsico ocioso, e limitado no fase de implementao do evento; j) falta de planejamento estratgico formal; 1) carter reativo do planejamento operacional; m) falta de padronizao de tomada de deciso; n) falta de procedimentos e regulamentos no planejamento corno um todo;

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5.4 A organizao pr-evento

O sucesso de um evento consiste no profissionalismo e no planejamento efetivo da equipe organizadora. Com este pressuposto, o Instituto visa juntar profissionais do turismo, especializados em eventos. juntamente com expert em assuntos ligados arte. Corno visto e anteriormente, a gesto do evento terceirizada e desempenhada pela EDM Logos e Comunicaes, vinculada mais aos assuntos administrativos e de relacionamento pblico, pela Calvin Entretenimenos, empresa especializada na produo de espetculos culturais. Esta gesto, juntamente com o conselho artstico, renem seus esforos em busca de criatividade e qualidade nos produtos e servios prestados. Para isto, trabalham durante o ano todo para desenvolver o evento cultural de grande porte denominado Festival de Dario. de Joinville.
em setembro, aps a finalizao dos relatrios e prestao de contas do ltimo evento, que inicia o planejamento e a organizao para o prximo evento, isto 6, a concepo

do evento, tambm chama de fase do pr-evento. numa reunido, onde participam o conselho deliberativo e artstico, e a coordenadoria executiva, que se inicia a formao da idia. o reconhecimento de necessidades de melhoria e algumas alternativas para satisfaz-las. Vale lembrar que nesta etapa, o conselho artstico tem um papel fundamental, j que ele que interage melhor com os participantes e profissionais da dana durante o evento, em frequentes reunies aps as apresentaes de cada grupo. Os estudantes e profissionais de dana sentemse mais h vontade de expressar suas ideias, duvidas e reclamaes para pessoas ligadas dana, ou seja, o conselho artstico. Muitas outras idias so desenvolvidas atravs dos canais de relacionamentos com o pblico, via email ou site, onde a coordenadoria de equipes fica responsvel por receber estes emails, responder e repassar as questes relevantes para os demais membros nas reunies. Um aspecto interessante, que o evento j tern uma personalidade criada, portanto,
no 6 trabalhado um tema a cada ano, como em muitos outros evento. A imagem que o
Instituto procura aprimorar a cada

ano a do Festival ser um ponto de encontro onde existem

inmeras possibilidades de expresso de diversas linguagens. por isso ento, a variedade do pblico-alvo, que apesar de ser mais especifico para estudantes de dana, ele vem se diversificando e ampliando a cada ano. Deste conceito a ser passado ento, nasceu o slogan: "Toda a arte da dana", que acompanha a divulgao visual do Festival todos os anos. Com relao durao do evento. este aspecto j no mais modificado. O padro de durao de onze dias, iniciando numa

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quarta-feira e terminando num sbado, sendo sempre na segunda quincena de julho, durante as ferias escolares. Na fase da concepo, so vistos todos os produtos e servios oferecidos pelo festival.
e so sugeridas modificaes em regulamentos ou processos, alm de sugestes de criaes novas, como neste ano, onde pretende-se atender o pblico acadmico.

Para melhor entender quais os produtos e servios oferecidos no Festival, segue a relao de cada um deles com as suas respectivas caractersticas e objetivos: Programao: Noite de Abertura e Noite de Gala, se apresentam companhias pro fi ssionais com belssimos espetculos. Mostra Competitiva: Nessa mostra que os grupos e escolas de dana se encontram
e apresentam seus trabalhos, competindo em vrios gneros. Os participantes da mostra competitiva so selecionados pelo Conselho Artstico do festival e durante as

apresentaes so avaliados por um jri renomados no Brasil e exterior. Os vencedores de cada gnero voltam a se apresentar no palco na Noite dos Campees.

Meia Ponta: Foi criado para dar oportunidade As novas geraes de bailarinos, essa
mostra destinado aos pequenos bailarinos, que durante 3 tardes se apresentam tambm em diversos gneros. Com estrutura prpria, o evento apresenta a beleza e a graa da dana infantil e possibilita o desenvolvimento artstico dos participantes. Palcos Abertos: Praas, fabricas, empresas e shopping centers so invadidos por bailarinos que se apresentam nos Palcos Abertos, montados em vrios locais da cidade levando cultura e entretenimento para toda a populao da cidade. Eles tambm passam por uma seleo do Conselho Artstico do festival.

Mostra de Daiwa Contempornea: Evento no competitivo, a mostra abre espao para grupos e bailarinos profissionais apresentarem suas propostas cnicas.

Programao Didtica: Tem objetivo de contribuir para a formao tcnica dos participantes do festival. realizado cursos e oficinas, Projeto Daiwa Comunidade,
que atende os jovens carentes da periferia da cidade, E Por Falar em Dana, que um dia inteiro destinado a palestras, debates, exposies, mostra de videos e apresentao de trabalhos acadmicos, entre outras aes. Feira da Sapatilha: realizado no Expocentro Edmundo Doubrawa, com mais de 90 estandes que oferecem artigos especficos de dana, uma praa de alimentao e um palco aberto, o local de ponto de encontro dos participantes do festival e turistas.

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Uma vez definido as diretrizes gerais, deve-se pensar nos recursos necessrios e iniciar a elaborao de projetos para captao de recursos. De outubro a novembro realizado entae o projeto de captao de recursos apresentado para a Secretaria de Cultura do Estado e que buscam-se para o Ministerio da Cultura. Aps a publicao no diario oficial, efetivamente os patrocinadores. Paralalemente elaborao dos projetos, o Instituto j faz a preferencia aos patrocinadores do Ultimo evento, relao de possveis patrocinadores, dando comea o seu contato promocional no ms de janeiro. Os projetos de captao de recursos via leis de incentivos utilizados pelo Instituto so: Lei Federal de Incentivo a Cultura (Lei Rouanet) e a lei Estadual do FUNCULTURAL,. Concebida em 1991 para incentivar investimentos culturais, a Lei Federal de Incentivo Cultura (Lei n 8.313/91) poder ser usada por empresas e pessoas fisicas que desejam financiar projetos culturais. Ela institui o Programa Nacional de Apoio Cultura
o (Pronae), que formado por trs mecanismos: o Fundo Nacional de Cultura (FNC), Incentivo Fiscal (Mecenato) e o Fundo de Investimento Cultural e Artstico (Ficart).

O mecanismo utilizado pelo Instituto do Festival de Dana a do Mecenato, a qual viabiliza beneficias fiscais para investidores que apoiarem projetos culturais sob a forma de doao ou patrocnio. Desta maneira, empresas e pessoas fsicas aproveitam a iseno em at 100% do valor no Imposto de Renda e investem em projetos culturais. Vale lembrar que estas leis possuem mecanismo rigoroso de acompanhamento e prestao de contas. Portando as empresas e pessoas fsicas que apoiarem os projetos culturais devero depositas os recursos financeiros em uma conta vinculada ao Ministrio da Cultura ou outros rgos. No ps-evento a prestao de contas deve ser elaborada de forma clara e objetiva, em formulrios prprios, constando a documentao necessria, e entregues pessoalmente no protocolo da Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura (SEFIC), ou nas Representaes Regionais do MinC. JA o Fundo Estadual de Incentivo Cultura (FUNCULTURAL). encontra-se no mbito do Sistema Estadual. Tambm tem como objetivo de estimular o financiamento de projetos culturais, por parte de contribuintes do Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobre Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao - ICMS, na forma e nos limites estabelecidos nesta Lei. Da mesma forma que a Lei Rouanet, a aplicao em projetos culturais sera comprovada pela transferncia de recursos financeiros por parte do contribuinte diretamente aos respectivos Fundos.

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dirio oficial, Uma vez aprovado o projeto, pela publicao dos mesmos no encaminhada a proposta de patrocinio para os patrocinadores. Para ter uma idia do volume
financeiro envolvidos nestes patrocinio, a coordenadora executiva informou que a menor cota de 50.000 reais, sendo que existem mais trs cotas em ordem crescente de valor monetrio. Na proprosta de patrocnio infonnada a contrapartida do de acordo com volume de investimento, sendo esta: comunicao visual, vinculao com o evento, etc. Uma vez encaminhados estas propostas, tambm iniciam-se as incries e selees dos participantes da mostra competitiva. A seleo feita em maio, e so recebidas, analisadas e selecioandas aproximadamente 2000 incries para 200 vagas. Paralelamente a isto, realiza-se a venda dos stands da Feira da Sapatilha. 0 Instituto optou por comercializar apenas os estandes, no tendo nenhuma porcentagem de ganho encima das vendas dos comerciantes. A seleo para a Mostra Contempornea tambm inicia nos primeiros meses do ano, j que esta seleo implica na vinda de grupos renomeados internacionalmente, que devem se programar antecipadamente para qualquer apresentao. Em maro so abertas as menes para os cursistas por meio do site do Festival. No momento da inscrio, os participantes devem prencher um formulrio e verificar os prrequisitos para a participao de cada curso especifico. Esta medida rescente, e foi tomada para aprimorar a qualidade dos cursos. Desde maro comeam as selees da equipe que far parte da implementao do evento. 0 recrutamento acontece geralmente por indicao, e tambm existe um banco de dados das equipes formadas nos anos anteiores. Os treinamentos das equipes so realizados pelos prprios chefes de equipe, mediante reunies e encontros dirios. Quando questionadas sobre qual o pblico que atraia maior fonte de recursos , as coordenadoras afirmaram que ainda, os recursos proprios so advindos das escolas de dana. So elas que fazem as inscries para participao das mostras competitivas e dos cursos, e que usufruem ern tempo integral do Festival. Antigamente, para a fidelizao destes clientes, era utilizada a mala-direta. Hoje, o marketing realizado via email, e o site procura estar disponibilizando sempre informaes atualizadas. Ainda assim, as coordenadoras afirmar "nossa maior esforo de fidelizao o prprio event() ; quem vem sempre acaba voltando - . Um diferencial apontado pelas entrevistadas a informao de qualidade que o evento como um todo disponibiliza para os seus participantes. 0 Instituto tern por objetivo a valorizao da arte, e com a diversificao de pblicos e servios procura disseminar

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conhecimento, tambm percebe-se a evoluo de integrao do evento com a cidade e com a comunidade joinvillense, sendo este urn dos seus diferenciais. e qualidade Enfim, o evento vem demostrando grande crescimento em quantidade e aos esforos de com o passar dos anos, e grande parte desse sucesso se deve ao feedback avaliao da satisfao dos clientes, que contribuem para melhorar a cada ano. Todo ano, a PROMOTUR realiza uma pesquisa de satisfao com o pblico, que depois repassada e analisada pelo Instituto. A organizao tambm compra a dipagem da e noticias vinculadas mdia, para acompanhar e analisar todos as chamas, comentrios principalmente na televiso. Como j foi visto anteriormente, o Conselho Artistico uma grande fonte de feedback, j que os professores jurados e grupos se comunicam diretamente com eles durante o evento. Por fim, tambm realizada uma pesquisa com os grupos participantes no final do evento, para avaliar o seu grau de satisfao, e o canal de contato para reclamaes, duvidas, etc. flea aberto pelo site durante todo o ano. Aps vista como funciona toda a organizao e planejamento das atividades do preevento, verifica-se que a grande importncia da dedicao da equipe, para acreditar no potencial do evento e trabalhar em busca de alternativas que alavanquem a organizao. Vale lembrar ainda a importncia de um bom planejamento, corn a participao efetiva de todos os membros da organizao, com tempo disponvel para tomar decises corretas, esclarecer pontos chaves e compartilhar os objetivos gerais da organizao. Uma vez que o espetculo comea, no h mais tempo de pensar em como atuar, apenas deve-se agir da maneira mas dinmica possvel, como foi planejado anteriormente.

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CONCLUSO
O Festival de Dana de Joinville tern apresentado, ao longo dos anos, alta capacidade de crescimento e aprimoramento em termos de evento cultural desde a sua criao. Este

crescimento provocou a necessidade de fundao de uma organizao capaz de reunir os seus foi assim que surgiu esforos apenas numa causa, a gesto e o desenvolvimento do Festival, e
o Instituto do Festival de Dana. O presente trabalho teve como intuito absorver maior conhecimento sobre a real

paralelamente, realizar sistemtica de organizao de um evento, isto , da fase pr-evento, e uma analise interna da entidade organizadora do mesmo. Para se chegar a este objetivo maior, foram coletados dados que contribussem no alcance dos objetivos especficos; caracterizao do evento, anlise interna do Instituto do Festival de Dana seguido dos seus pontos fortes e fracos , e a descrio do planejamento e organizao do pr-evento. Desta maneira, identificou-se o Festival de Dana de Joinville corno urn evento de grande porte, o mesmo tem por fim a reunio de estudantes, profissionais ou qualquer outra pessoa que se identifique corn a arte da dana , o que o torna um evento de categoria institucional artstico e cultural. considerado um evento de rotatividade baixa, ou praticamente nula, j que sempre a mesma comisso organizadora responsvel pela sua execuo. Sua periodicidade constante e regular, acontecendo anualmente durante o perodo de recesso escolar em julho. Corn relao data, ela sofre alteraes insignificantes com os anos, porm ainda no pode-se denominar como sendo fixa, como em comemoraes cvicas. Nota-se que tambm que o Festival segue as peculiaridades de urn evento especial. visto que o mesmo consiste em apresentaes deliberadamente planejadas e criadas para atingir metas e objetivos especificamente de cunho cultural e social. Com relao ao perfil do seu pblico, o evento bastante diversificado. Mesmo os estudantes e participantes da mostra competitiva se apresentarem em maior volume, j nota-se uma freqncia acentuada de turistas culturais no evento, bern como pblico de terceira idade
e adolescentes, que usufruem do Festival tambm como um espao de relacionamento. Pode-se dizer ento que hoje o Festival tornou-se referncia nacional em termos de

eventos culturais no apenas por reunir um pblico de aproximadamente 500 participantes, e mais de 10.000 visitantes, mas tambm por desenvolver uma integrao com a comunidade e com o comrcio joinvillense e, principalmente, por ser um centro difusor de cultura.

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J em relao ao objetivo especifico de anlise do ambiente interno do Instituto, foram vistos os seguintes aspectos; estrutura organizacional, coordenao, centralizao e descentralizao, especializao, planejamento e deciso. A estrutura da organizao composta com um Conselho Deliberativo, o qual constitudo pela presidncia e diretoria da Fundao Cultural de Joinville, e responde pela
anlise e aprovao das sugestes trazidas pelo Conselho Artstico e pela Coordenadoria

Executiva. 0 Conselho Artstico formado por quatro profissionais reconhecidos da dana nacional e internacional e contribuem para a formatao tcnica e artstica do evento, este quadro de profissionais renovado a cada ano, sendo que a rotatividade ocorre de dois em dois. JA a Coordenadoria Executiva responde pela organizao e administrao do festival,
o que inclui a captao de recursos e todo o gerenciamento do evento, inclusive a superviso

das Areas de divulgao, produo e artstica. Vale lembrar que esta coordenadoria terceirizada pela Fundao Cultural, e quem desempenha este cargo desde a criao do Instituto a EDM Logos e Comunicaes juntamente com a Calvin Entretenimentos. Esta base gerencial se mantm durante todo o ano, no entanto, apenas parte da coordenadoria executiva atua diariamente dentro do Instituto; a coordenadora administrativofinanceira e a coordenadora de equipe, com o apoio de um assistente financeiro e urna assistente executiva. Neste primeiro momento, a estrutura predominantemente do tipo estrutura simples. Isto porque existem pouco assessores de apoio, a diviso de trabalho no extremamente rigorosa e h pouca hierarquia gerencial. Tambm tem-se como base conclusiva o fato do comportamento ser pouco formalizado, o uso mnimo de treinamento, a comunicao fluir informalmente, as atividades serem pouco repetitivas e os colaboradores se identificarem muito com a organizao. J num segundo momento, especificamente no ms de maro, a estrutura comea a tomar novas formas. Inicia-se ento o processo de recrutamento e seleo da equipe que far parte da implementao do evento. Esta equipe composta por chefes de equipe, que selecionam suas respectivas equipes, alm das equipes das coordenadorias e as Areas terceirizadas como: produo, comunicao visual, som e iluminao, entre outros. Por conseqUncia destas caractersticas, a estrutura organizacional toma forma de empresa virtual, onde presume-se a existncia de urn grupo central estratgico, h terceirizao em grande escala e a organizao no possui uma identidade bem formada.

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As respectivas subordinaes no so apresentadas por nveis hierrquicos em um organograma formal, porm h uma distino na nomenclatura de cada cargo de acordo com a faixa de remunerao. Por outro lado, a diviso de tarefas na fase pr-evento menos rigorosa, onde as atividades so principalmente gerenciais e pouco repetitivas, desta forma, os colaboradores possuem maior amplitude na realizao das mesmas. JA na fase de implementao do evento, alguns cargos apresentam maior especializao tanto vertical quanto horizontal, decorrente da necessidade de funes com requisitos mais tcnicos e atividades mais repetitivas. Com respeito coordenao, ela ocorre predominantemente por ajustamento mtuo, porm o Conselho Deliberativo e os chefes de equipe utilizam bastante a coordenao por superviso direta para acompanhar o andamento da sua equipe. Vale lembrar que h uma delegao muito grande de tarefas, uma vez que acredita-se que todo colaborador possui autonomia e capacidade de julgamento para tomar decises dentro do seu limite de funo. A formalizao dos processos muito baixa, no havendo um documento explicito que demonstre como, quando e quem deve realizar determinada tarefa, havendo ento certa flexibilidade para a realizao das mesmas. Verificou-se que no existe urn planejamento estratgico sistemtico. porm o planejamento ocorre de maneira informal de acordo com a evoluo do evento. Em setembro inicia-se a concepo global do evento onde so definidas as estratgias macro, logo aps, determina-se as diretrizes para se chegar a tais estratgias, isto 6, o planejamento ttico. Por fim, na implementao do evento, o planejamento acontece diariamente a medida que evento acontece, principalmente com a equipe operacional. A respeito das decises, elas so tomadas de maneira participativa entre os Conselhos
e a Coordenadoria, quando trata-se de decises estratgicas e otimizadas. As demais reunies apenas entre coordenadores, e chefes de equipe, ainda possuem a predominncia

participativa, porm, trata-se comumente de questes administrativas e operacionais. Portanto, com base na anlise do ambiente interno da organizao, obtiveram-se os pontos fortes, alguns deles a): bom relacionamento entre os membros, sendo que estes se identificam com a organizao; grande delegao de tarefas; equipe operacional com bastante autonomia para realizar as suas atividades e tomada de deciso participativa. Por outro lado, alguns dos pantos fracas encontrados so: ausncia de treinamento de pessoas; ausncia de um setor voltado area de Recursos Humanos; falta de planejamento estratgico formal e falta de padronizao e formalizao dos processos.

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Em suma a organizao do pr-evento reflexo da estrutura e das caractersticas organizacionais do Instituto. A sua concepo inicia-se em Setembro, mediante a reunio dos Conselhos com a Coordenadoria, onde so discutidos assuntos como a modificao do demais estratgias globais regulamento, os possveis patrocinadores, as possveis atraes, e do evento. O tema, a durao e a poca do evento j so padronizados, portanto no ocorre uma discusso sobre a modificao dos mesmos. O primeiro passo aps a reunido iniciar os projetos de captao recursos via leis de incentivo cultura , sendo utilizada a Lei Rouanet do Governo Federal, e a Lei de Mecenato do Governo Estadual. Uma vez que estes projetos so aprovados no dirio oficial, pode-se ento enviar as propostas de patrocnio aos interessados, que iro optar por uma das quatro cotas de patrocnio, sendo diferenciadas pelo volume financeiro e, conseqentemente, pela contrapartida em comunicao visual que elas oferecem. Paralelamente a estes processos, a organizao se ocupa com a seleo tanto da sua equipe, como dos participantes da mostra competitiva, da mostra contempornea, dos cursos e da programao didtica e da venda dos stands da Feira da Sapatilha para os comerciantes. Uma tarefa que merece bastante ateno a escolha dos convidados que iro se apresentar nas noites especiais, pois por ser uma atrao de renome nacional e internacional, muitas das vezes os convidados planejados no podem comparecer. Nos onze dias de evento, todos os esforos e a dedicao da equipe voltada em proporcionar tudo aquilo que foi planejado anteriormente, e deve estar preparado com qualquer imprevisto que possa vir acontecer. Para tanto, os chefes de equipe se ocupam de manter as suas equipes bem informadas e treinadas, marcando reunies dirias para acompanhamento de todas as atividades. Vale lembrar que muitas atividades dentro do evento so terceirizadas, portanto, a nica funo do Instituto a de negociao com as empresas terceirizadas nos primeiros meses do ano. Estas negociaes so dirigidas principalmente pelos dois diretores executivos. Por fim, na fase ps-evento, ocorre o fechamento de todas as contas, para eventual prestao de contas com a Secretaria do Estado e com o Ministrio da Cultura, alm das reunies e pesquisas de feedback com participantes, jurados, professores e prprios colaboradores. Desta maneira, conclui-se que o objetivo geral de analisar o ambiente interno do Instituto do Festival de Dana e descrever a sistemtica para a realizao do pr-evento

cultural "Festival de Dana de Joinville" foi alcanado com sucesso na finalizao deste traba1ho. Cabe ento destacar a importncia mais uma vez da gesto e do planejamento dentro de urna organizao, qualquer que seja o seu ramo de atuao. A verdade que, apesar da maior parte dos organizadores de eventos serem profissionais ern turismo, faz-se necessria a presena de administradores que saibam como lidar com diversos conflitos, e implementar
um

planejamento adequado ao perfil da organizao que permita minimizar o caos e os

imprevistos na hora do evento acontecer.

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