Introduccin

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. El futuro que seguramente seguir marcado por el cambio, provocar un entorno cada vez ms complejo y de difcil prediccin. As las organizaciones debern actuar ms all de los sistemas tradicionales de gestin, para poder diferenciarse y ser ms competitivas. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus 1

tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y

particularmente para eso existe la Gestin del Talento Humano. Este trabajo presenta un modelo que resalta la importancia de formar al talento humano como aspecto fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional que se implementan al interior de las organizaciones; ya que son las personas quienes tienen una responsabilidad con la compaa y en sus manos estn los resultados, sueos y aspiraciones de crecimiento que la organizacin pueda alcanzar, paralelamente con la realizacin y desarrollo de esas personas.

Gestin de Talento Humano

Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas. Ahora se hace nfasis en juntar y no en separar. El foco no est ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autnomos y multidisciplinarios. Varios factores han contribuido a este fenmeno: los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e

incertidumbre en las organizaciones. En este contexto, el rea de recursos humanos (RH) es una de las reas que ms cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado En muchas organizaciones, la denominacin de administracin de Recursos humanos (ARH) est sustituyndose por gestin de talento humano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital humano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas. El trmino RH como gestin de personas o gestin del talento humano puede tener tres significados diferentes:

RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como rgano de asesora (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las reas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc. RH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial. RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos, etc. Para ubicar el papel de la Gestin de Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, se puede decir que la Gestin de Talento Humano es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado . Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o

le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: Recursos Materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc. Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Importancia del Talento Humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu hay que detenerse para hacerse una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa ? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de

administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados (el talento humano) tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

Desarrollo de una filosofa propia de la Gestin del Talento Humano

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el 6

personal que se tomen (la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen) reflejan esta filosofa bsica.

Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas. Influencia de la filosofa de la alta administracin. Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin. Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal. La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostiene que: 1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. 2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de 7

las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. 3.El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar

responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que: 1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. 2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. 3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin. 4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. 5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn

continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario. Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala: 1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. 2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.

3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. 4.- El control est muy concentrado en la alta direccin. En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV: 1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. 2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada. 3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. 4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. 5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin importante. Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro: La necesidad de motivar a los empleados, que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:

simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es 9

la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

Un modelo de expectativas del proceso de Motivacin

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas: Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

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Qu quieren las personas?

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha. Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso. Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin. Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera: 1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los 11

compaeros. Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas. Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima

necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

Teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicos

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir 12

tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento. Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito

Proceso de Formacin y Desarrollo del Talento Humano

La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del empleado y los requisitos del empleo. En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. 13

La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. La Gestin de Talento Humano en su nuevo enfoque, se hizo necesaria debido, principalmente a que muchos administradores no reconocan que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones

interpersonales dinmicas. Lo ms importante es la filosofa que lo sustenta, la cual se basa en la confianza, en la capacidad humana para producir, para trabajar en equipo, innovar, actuar con responsabilidad, en la medida que la organizacin lo apoye y fomente. Douglas McGregor, hace muchos aos atrs ya comentaba que en el siglo XXI el nfasis estara puesto en aprender a utilizar las ciencias sociales para hacer verdaderamente eficaces las organizaciones, vislumbrando cambios profundos de largo alcance en las estrategias utilizadas para administrar los recursos humanos de las organizaciones. Parece ser que McGregor fue un intelectual con visin de futuro, ya que el ltimo reporte de las sesenta empresas que hacen la diferencia y en las cuales su personal se encuentra complacido de colaborar ah, se observ que ms all de los beneficios econmicos, prestaciones, horarios flexibles, etc. que brindan estas empresas, tambin estn preocupadas por el desarrollo personal del trabajador y los alientan a cumplir su proyecto de vida. 14

Recientemente, se observa que cada vez son menos las empresas que no invierten en su personal. Diversas investigaciones sealan que como las empresas se han dado cuenta ya, que despus de haber invertido en infraestructura, tecnologa, etc., no se obtienen los resultados esperados por no dar la importancia que merece el desarrollo de los trabajadores, estn haciendo un giro de 180 en el desarrollo de polticas y estrategias ticas en beneficio del trabajador, lo cual repercutir favorablemente en el desarrollo de la organizacin y permitir superar los inconvenientes que el cambio est provocando. Con base en esto, es necesario desarrollar nuevas formas de pensar y de funcionar al interior de las organizaciones; desarrollar modelos y metodologas sistmicas que permitan ver a la organizacin como un todo y no como una suma de sus partes y sobre todo habilitar a las personas en el desarrollo de nuevas competencias. El modelo que a continuacin se presenta, retoma ideas de diversos investigadores que estn trabajando en esta lnea de investigacin, y parte de un enfoque sistmico que contempla una serie de elementos o subsistemas que al interactuar provocan una sinergia organizacional.

Modelo de Gestin del Talento Humano

La globalizacin ha impuesto nuevos retos a las organizaciones, quienes tienen la necesidad de disear nuevos modelos de gestin que les permitan potenciar el talento del personal hoy en da. Esto ha provocado entre otras cosas, la necesidad de un aprendizaje continuo, donde las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de desarrollar todo su potencial, ya que hoy en da se demandan nuevas competencias para los trabajadores.

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Modelo de gestin del talento humano: El ser y el hacer

Entorno Organizacional

Relaciones

Ser

Competencias

Planeacin estratgica personal

Entorno Organizacional Dentro de lo que en este modelo se denomina el entorno, factores como la cultura, el clima organizacional y un liderazgo compartido son factores fundamentales que determinan la viabilidad del modelo; puesto que solo con un clima de libertad, respeto a la diferencia y comunicacin abierta se puede impulsar el desarrollo humano y organizacional. A diferencia de hace muchos aos donde el liderazgo sola asumirlo el ms poderoso y el ms fuerte, hoy bajo otras condiciones de vida, las personas no solo demandan al dirigente aptitud, sino tambin la aprobacin de los dirigidos. En la actualidad, las organizaciones exigen que la responsabilidad se reparta en muchas personas, de ah que si el lder aspira al xito, tiene que basarse en la confianza de todos los involucrados y disear de manera conjunta los objetivos estratgicos, vislumbrando los factores que influirn en el futuro. El estilo directivo debe orientarse al trabajo cooperativo y capacidad para motivar y donde las personas se identifiquen con los objetivos fijados y con la visin del ser 16

humano subyacente. Identificacin y confianza son irrenunciables en una gestin que, en lugar de regular cualquier paso mediante disposiciones, brinda libertad para innovar y valora la valenta para afrontar el riesgo. El ser y el hacer En lo que respecta a la actuacin del ser, es decir su hacer, se presentan tres vertientes: la primera tiene que ver con todas aquellas competencias que las personas deben desarrollar en un proceso de aprendizaje permanente. La segunda est relacionada con el desarrollo personal, donde intervienen el autoconocimiento, la autoestima, los valores y el proyecto de vida de los trabajadores. La tercera vertiente del modelo hace referencia a la relacin del yo con los otros, ya que en la medida de la interaccin con los dems, el conocimiento personal se incrementa y un aspecto decisivo en la relacin con los dems es el poder desarrollar una inteligencia emocional ptima que permita a las personas interactuar consigo mismas y con los otros de manera apropiada. Competencias Nuestra sociedad al igual que otras, est envuelta en un proceso de transformacin no planificado que repercute en el trabajo, en la forma de relacionarnos y en el aprendizaje. El trabajador debe ser capaz de seleccionar informacin oportuna y convertirla en conocimiento. Hoy en da las organizaciones brindan apoyo para el aprendizaje a travs de programas de mentores que facilitan el desarrollo de competencias, donde los sistemas de formacin se adaptan a las necesidades individuales, contrario a los programas anteriores sobre lo genrico, se sugieren itinerarios individuales hacia el aprendizaje, abiertos e interconectados.

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Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est relacionada causalmente a un criterio de referencia de desempeo superior en un trabajo o situacin.

Intencin

Accin

Resultado

Caractersticas Personales

Conducta

Rendimiento en puesto de Trabajo

Principios de la Gestin por Competencias: El Talento Humano esencial para la estrategia Las competencias constituyen el principal activo del personal Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno La compensacin debe basarse en competencias y el desempeo La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas Planeacin estratgica personal Cuando hablamos de planeacin en el mbito personal, al igual que en el mbito organizacional debemos partir de la posibilidad de deshacernos de antiguos paradigmas o bien de renovarlos; dicha planeacin puede ser solo una 18

transformacin relativa de las actividades actuales o bien una reestructuracin total de los planes personales. Para ello partimos de los que somos y donde estamos, y luego que deseamos ser y a donde queremos llegar. Se requiere de un proceso de introspeccin y reconocer los puntos fuertes y dbiles. Dice el autor que para llevarla a cabo se requiere tiempo para reflexionar en lo que somos, para analizar aquellos proyectos que hemos aplazado. El segundo paso es el de observacin externa. Se trata de redescubrir lo que en la actualidad se tiene y de qu manera es til como punto de partida para la obtencin de los planes, sueos y deseos identificados. Finalmente la tercera etapa es de planificacin estratgica de futuro, en esta se planean metas a corto, mediano y largo plazo, contemplando desde una visin sistmica la salud, la familia, las finanzas, los sueos y el rea social o de relaciones interpersonales. Relaciones Esta rea es de gran relevancia por el impacto laboral que provoca, ya que tiene que ver con el manejo de las emociones, lo que Goleman acu como Inteligencia emocional, entendida como la capacidad de gestionar

satisfactoriamente las relaciones con los dems, producto de una madurez emocional y un conocimiento de s mismo. La inteligencia emocional impulsa a la autoconciencia, el autocontrol, la empata; de esa manera determina la forma como nos relacionamos con nosotros mismos y con los dems. La trada formada por la autoconciencia, el autocontrol y la empata 19

convergen en la gestin de las relaciones, que se asienta en la autenticidad, es decir, en la accin que se haya estrictamente conectada con los sentimientos verdaderos y permite relacionarse de manera adecuada con las personas.

Aprendizaje Organizacional
En el ambiente actual de cambio permanente drstico y acelerado, para competir y ser exitosas, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para lograr de su personal conductas especficas que las distingan y les permita ser ms productivas y obtener la preferencia del cliente. El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan en las actitudes, y ms profundamente, en el sistema de creencias del individuo, siendo esto de mayor influencia que la aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se trata. Por tanto el cambio en las organizaciones, necesario para adaptarse a las exigencias del entorno y triunfar, es un asunto de aprendizaje humano dentro de las mismas y es esto a lo que se refiere el Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Transforman informacin en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

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Hoy da constituye una potente herramienta para incrementar el capital intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez ms complejos y adaptarse al entorno. Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una cultura organizacional (patrn de conducta comn, utilizado por todas las personas y grupos que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos de gestin del conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisin de conocimientos. Los principios bsicos de esta nueva cultura son: Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio. Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo continuo. Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva. Compromiso con el desarrollo de las personas. Liderazgo por niveles de conocimiento. Capacidad de anticiparse a los cambios. Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta. Por aprendizaje organizacional se entiende la transformacin progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prcticas que orientan la accin de la organizacin, con el propsito de elevar su desempeo. Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de: Cambiar para adaptarse a su entorno, Identificar prontamente los errores, Realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y Mejorar la calidad de sus decisiones,

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Todo lo cual se traduce en un mejor desempeo, de all la importancia de promover el aprendizaje organizacional. A continuacin se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional: Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cmodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observacin de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposicin a aprender en los procesos de evaluacin. Disposicin a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragndonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a sealar o censurar al culpable, en lugar de promover la identificacin temprana y rectificacin oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su deteccin y remediacin antes de que las consecuencias indeseadas empeoren. Exploracin de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo terico que nos permita predecir lo que suceder, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qu sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposicin favorable al riesgo, que tendra que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko, artista plstico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado slo por quienes estn dispuestos a asumir el riesgo". La apreciacin de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones. Apertura a la confrontacin de pareceres: no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos (Talmud). Nuestra perspectiva es s lo una entre 22

muchas, y, adems, limitada por nuestros rasgos fsicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los dems y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovacin) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptacin de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontacin de pareceres. Bsqueda de informacin sobre el desempeo: lo que no se conoce no se puede mejorar. Contar con un sistema de informacin que permita medir el desempeo tambin permite identificar brechas entre lo planificado y lo logrado, permite identificar equipos de trabajo que superan lo esperado, y equipos de trabajo que se quedan rezagados, lo que, a su vez, permite revisar sus prcticas y la relacin entre esas prcticas y los resultados obtenidos. Identificar prcticas beneficiosas es el primer paso para

reforzarlas y reproducirlas. Identificar prcticas indeseables es el primer paso para rectificarlas y evitarlas. En ambos casos se verifica el aprendizaje organizacional y se favorece el desempeo. Aunque la mayora de las organizaciones, grandes y pequeas, hacen esfuerzos deliberados por preservar e incrementar su competitividad, es muy frecuente que mantengan e, incluso, promuevan, conductas que inhiben el aprendizaje organizacional. Puede que esta suerte de auto-sabotaje no sea

intencional, sin embargo hace dao como si lo fuera. A continuacin siete de las conductas inhibidoras del aprendizaje que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones: Un punto de vista aplastante. El aprendizaje se nutre de la diversidad. Cuando en una organizacin se impone un punto de vista de forma aplastante, eso impide la participacin, lo que limitar el acceso a la diversidad de perspectivas, opiniones y preferencias que los integrantes 23

pudieran aportar. En una situacin tal, la organizacin terminar desvinculndose de su entorno. Excesiva confianza en los procedimientos: los procedimientos son muy tiles porque permiten estandarizar una operacin y reducir la probabilidad de errores u omisiones. Sin embargo, la excesiva confianza en los mismos ata las manos de los integrantes de la organizacin. Los procedimientos responden a una situacin que puede caducar, o que, desde su diseo, no contempl casos especficos, lo que hace que los procedimientos sean ms rgidos o menos adaptables que el juicio humano. Foco exclusivo en la produccin: cuando una organizacin se ocupa nicamente de producir frena actividades como la capacitacin, la investigacin o la bsqueda de soluciones alternas que aportan nuevas opciones o modos de hacer las cosas. Concentracin de la informacin: concentrar la informacin tiene el efecto de un agujero negro, quita la luz a su alrededor y deja a ciegas a los integrantes de la organizacin. Adems, si se limita la informacin, la calidad de las decisiones se ver negativamente afectada. Aprecio exclusivo del trabajo individual: lo que desestimula el trabajo en equipo, frenando el intercambio y la construccin de conocimiento. La condena del error: para hacer algo que sea original es necesario estar preparado para equivocarse. Sin embargo a nadie le gusta ser sealado, cuanto menos si eso puede costarle el trabajo. Las organizaciones que condenan el error ponen obstculos a la oportuna identificacin y rectificacin de los mismos, frenando la posibilidad de aprender de los reveses para evitarlos en el futuro. Liderazgo entendido como ejercicio del poder: cuando se entiende el liderazgo como el ejercicio del poder que se tiene sobre otros, la palabra jefe se asocia con temor y castigo y se har todo lo posible por pasar inadvertido, bien sea porque se ha perdido todo sentido de eficacia

personal (uno se siente incapaz) o porque se intenta protegerse del abuso. 24

El liderazgo tambin es escucha, promocin y servicio a los dems.

El conocimiento y el aprendizaje organizacional

En este proceso estn interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la informacin depender de las capacidades de aprendizaje lo que permitir la generacin e conocimiento. Partiendo del uso de la informacin el aprendizaje se manifiesta mediante: Cambios de conducta. Comprensin y/o aplicacin de teoras o prcticas. Descripcin, anlisis o sntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construccin de modelos.

Estrategias

para

mejorar

la

capacidad

de

aprendizaje

organizacional.
Una organizacin en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtencin de informacin, procesamiento, creacin de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el mbito de sus procesos, productos y servicios. Esto ser factible si se mueve en la direccin correcta y crear a travs de su personal los resultados deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnologa, el uso de la informacin y los procesos de generacin de conocimiento que detonan en la renovacin de la organizacin en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje estn relacionadas con los procesos humanos de la organizacin.

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Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusin, pensamiento compartido, habilidad de comunicacin operacional, autonoma, entendimiento de la

diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender. El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de informacin que incorporan el discernimiento sobre la informacin y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y caractersticas personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusin y anlisis y solucin de problemas. La informacin y las capacidades de generarla y procesarla as como las aptitudes para utilizarla y transfrmala en conocimiento nuevo estn relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a travs de la visin sistmica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visin grupal El modelo de una organizacin de rpido aprendizaje incorpora a su visin la obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideologa y la transformacin impulsada por los lderes. Se incorpora un modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnologa y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso

Aprendizaje Individual
Se llama aprendizaje individual cuando las personas aprenden de acuerdo a sus posibilidades personales y, en general, avanzan, dejando atrs a los dems integrantes del grupo, por lo que esta forma de enseanza se ha caracterizado por 26

posibilitar el avance de los ms favorecidos, dejando atrs a aquellos que se ven, desde inicio, desfavorecidos: ya sea por su nivel cognitivo, por las posibilidades que le ofrece su entrono sociocultural para vivir experiencias facilitadoras o promotoras de aprendizaje, por la capacidad adquisitiva de materiales u objetos de aprendizaje. Desde el punto de vista de la equidad, es el modelo de enseanza ms injusto.

El Modelo de Aprendizaje a Nivel Individual

El aprendizaje individual se define como un proceso, consciente o inconsciente, por el cual los individuos obtienen nuevo conocimiento procedente de la transformacin de la informacin, que modifica sus perspectivas internas y en ocasiones su conducta, ampla sus habilidades y capacidades cognitivas, y mejora su comportamiento y los resultados derivados de ste. Es el pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros niveles, como el grupal y organizativo. Los factores que afectan a su desarrollo son los vinculados directamente con el propio sujeto y su entorno ms herramientas que lo facilitan. Esta definicin se estructura en seis partes. La primera es aquella que defiende que el aprendizaje es un proceso de transformacin de la informacin, del que se obtiene conocimiento. La segunda aportacin hace referencia al carcter consciente o inconsciente del aprendizaje, la cual se basa en que un buen aprendizaje cercano, y existen una serie de

individual tiene lugar sin la intervencin consciente del individuo, aunque requiere de una estrategia que fomente su desarrollo y crecimiento, objetivo que se

consigue a travs de la formacin y educacin de los individuos (aprendizaje consciente). 27

En relacin a la tercera parte de la definicin, se especifica que el conocimiento creado modifica las conducta del individuo. Como cuarta contribucin se considera el hecho de que ampla las habilidades y capacidades cognitivas del individuo, pues el nuevo conocimiento creado y almacenado en su mente es susceptible de futuros usos, en los que conceptos, trminos o habilidades desconocidas por l hasta un determinado momento, pasan a integrarse a su acervo individual. La quinta es aquella que seala la mejora del comportamiento del elemento humano y los resultados derivados de ste, es decir, el aprendizaje es un perspectivas internas y en ocasiones la

proceso en el que las personas descubren un problema, inventan una solucin al problema, ponen en prctica la solucin y evalan el resultado, conduciendo al descubrimiento de nuevos problemas, lo que en comportamiento y sus resultados. Por ltimo, el aprendizaje individual es considerado como el pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros niveles, como el grupal y organizativo, En relacin a los factores que afectan al desarrollo del aprendizaje individual, estn vinculados con la propia persona y su entorno ms cercano, son bsicamente la intuicin, las metforas y las tecnologas de la informacin definitiva mejora el

Enfoque del Aprendizaje Organizacional

Si bien los enfoques antes vistos han constituido la base de los mtodos de educacin tradicional, stos han tendido al aprendizaje individual y, si bien constituyen una poderosa herramienta que permite desarrollar las competencias en los miembros de la organizacin, es importante observar que el aprendizaje organizacional o colectivo es ms que la suma de estos aprendizajes individuales. 28

Un ejemplo de ello, lo constituyen los equipos de ftbol y especialmente las selecciones nacionales, en donde se renen probablemente los mejores jugadores, los cuales a menudo suelen perder frente a un equipo local de liga. Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actan diferente (aprendizaje mutuo). El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden. La construccin de una visin compartida supone aptitudes para configurar visiones de futuro compartidas que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visin del lder. Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Ello tambin supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje. Tambin es importante que los miembros del equipo posean una visin o pensamiento sistmico, ya que slo as podremos observar y resolver nuestros problemas ms profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor. Peter Senge define como las disciplinas que componen una organizacin inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes: Pensamiento sistmico: es decir, poseer una visin global y de la interrelacin de sus partes. 29

Dominio personal: se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo. Modelos mentales: se refiere a los supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen en nuestro modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son nuestros mapas mentales. Esta disciplina apunta a sacar a la superficie y hacer conscientes nuestros modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de nuestros objetivos. Construccin de una visin compartida: se refiere a la construccin de una visin de futuro compartida y estimulante para los miembros de la organizacin. Aprendizaje en equipo: desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el dilogo al interior de los equipos resulta fundamental para determinar la capacidad de aprendizaje de la organizacin, por ser stas sus clulas o unidades fundamentales. Las caractersticas de una organizacin que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en: Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo. Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempear sus puestos. Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones. Las personas se comunican abiertamente unas con otras. Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visin compartida de la organizacin. 30

Gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes, 2010), e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas. El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado de diversas formas: La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una organizacin. La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual. La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en

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relacin con sus actividades y su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede decir que la Gestin del Conocimiento es la encargada de reunir, analizar, almacenar y compartir el conocimiento e informacin de la organizacin. El objetivo principal del proceso consiste en mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento. De igual manera contribuye a mejorar la calidad de las decisiones que se adoptan en una organizacin, al garantizar que aquellos a quien corresponde tomarlas disponen de informacin segura y fiable. Sin embargo, una organizacin puede tener las herramientas adecuadas para registrar y organizar los datos, pero los buenos propsitos pueden no llegar a materializarse nunca si no existe una unidad de Gestin del Conocimiento que impulse, coordine y estructure el proceso para: Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar como para consultar los datos disponibles. Evaluar los datos recogidos, velando por que estn permanentemente actualizados. Analizar las necesidades de informacin de ciertos departamentos y coordinar la correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que poseen los datos. Estas funciones requieren, de quienes desempean las labores de Gestin del Conocimiento, un entendimiento profundo de los procesos que se desarrollan en la organizacin, as como una constante monitorizacin del registro, organizacin y aprovechamiento de los datos. Los beneficios obtenidos de una correcta Gestin del Conocimiento

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son numerosos, entre ellas se puede mencionar: No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se present en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles de la solucin aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo. Mejor aprovechamiento de los recursos existentes. Prevencin de situaciones de desinformacin en caso de faltar los propietarios de los datos de acceso a una aplicacin, de contacto con un cliente, etc. Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestin del Conocimiento consisten en: Los miembros del personal estn saturados de trabajo y no disponen de tiempo para documentar los datos o dan prioridad a otras tareas ms urgentes. Los miembros del personal no confan en los datos registrados, de modo que recurren a otras vas a la hora de buscar informacin. Los datos estn mal estructurados, son incompletos o no estn adaptados a la audiencia a la que van destinados, por lo que en la prctica resultan inservibles. Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la informacin disponible est desactualizada o incompleta. Las principales actividades de la Gestin del Conocimiento se resumen en: Definir una estrategia de Gestin del Conocimiento y difundirla a toda la organizacin. Ayudar a la transferencia de conocimiento entre personas, equipos y

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departamentos. Gestionar la informacin y los datos para garantizar su calidad y utilidad.

Estrategia de Conocimiento
A la hora de planificar el proceso de Gestin del Conocimiento es preciso definir, desarrollar y difundir: Una serie de polticas generales referentes a los datos: qu registrar, cundo hacerlo, cmo estructurar los datos, etc. Las condiciones de administracin: qu clase de informacin es susceptible de ser corregida o eliminada. Los roles: quin registra la informacin, quin la revisa, quin la valida, quienes la pueden consultar libremente.

Tcnicas y Objetivos de la Gestin del Conocimiento

Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que presten beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consultora,
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relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestin del Conocimiento tiene principalmente los siguientes objetivos: Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin de nuevo conocimiento. Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.

Transferencia de conocimiento
Es tarea de la Gestin del Conocimiento, en primera instancia, transmitir a todos los miembros de la organizacin, la importancia de

registrar la informacin relacionada con su trabajo en las herramientas dispuestas para ello. Por otro lado, es tambin su labor instalar una cultura de aprendizaje constante entre los miembros del personal. No slo se trata de hacer que los empleados registren los datos, sino tambin motivarlos a que acudan a las fuentes de conocimiento para completar aquello que no saben. Asimismo, la Gestin del Conocimiento se ocupa de: Detectar las necesidades de conocimiento existentes en la

organizacin, tanto a nivel particular como grupal.

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Conocer en todo momento quin o quines poseen esa informacin. Establecer el canal adecuado para que los propietarios del conocimiento puedan transferirlo a quienes lo necesitan: seminarios, anuncios, boletn, peridico. La transferencia del conocimiento ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la Administracin del Conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin.

Tipos de conocimiento
1. Intuitivo: segn Locke, este tipo de conocimiento es el ms seguro y claro que la mente alcanza. El conocimiento intuitivo surge cuando se percibe inmediatamente el acuerdo o desacuerdo de las ideas sin que se d algn proceso de mediacin. Un ejemplo de esto es el conocimiento de la existencia propia, la cual no precisa ningn tipo de demostracin o prueba. 2. Demostrativo: este conocimiento se da, segn Locke, cuando se establece el acuerdo o desacuerdo entre dos ideas acudiendo a otras que actan de mediadoras a lo largo de un proceso discursivo. De este modo, este conocimiento es una seguidilla de intuiciones que permitiran demostrar el acuerdo o desacuerdo entre las ideas. Un ejemplo de este conocimiento, sera para el autor ingls el de la existencia de Dios, el cual se logra demostrar, como todo conocimiento por medio de ciertas certezas intuitivas. Se llega a la demostracin de la existencia de Dios por medio de la demostracin
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intuitiva de la existencia humana, la cual demuestra la necesidad de dicha existencia. 3. Sensible: Este tipo de conocimiento es el que se tiene sobre las existencias individuales, que estn ms all de nuestras ideas, permite conocer las cosas sensibles. Segn el modo de conocer: Conocimiento vulgar: es el modo corriente, comn y espontneo de conocer, se adquiere a partir del contacto directo con las personas y las cosas, en la vida cotidiana. Este tipo de conocimiento se posee sin haberlo estudiado o buscado, sin haber reflexionado ni aplicado ningn mtodo. Se caracteriza por ser sensitivo, subjetivo, y no sistemtico. Conocimiento cientfico: este tipo de conocimiento se adquiere a partir de procedimientos metdicos, usando la reflexin, los

razonamientos lgicos y responden a una bsqueda intencionada, que delimita los objetos y los medios de indagacin.

Rasgos que caracterizan el conocimiento

El conocimiento es: Funcin Accin Producto Resultado del desarrollo de la vida de un individuo. El conocimiento expresa: La herencia gentica y memoria filogentica La adaptacin ambiental social y cultural de grupo La propia interaccin del

individuo en su ambiente y su creatividad.

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Rasgos generales Todo conocimiento humano tiene una dimensin profundamente cultural, tanto en su origen y formacin como en su aplicacin. Algunos conocimientos tienen la posibilidad de ser expresados mediante el lenguaje adquiriendo de esta forma una dimensin objetiva, intercomunicativa y codificada lo que permite su transmisin, conservacin as como su interpretacin entre diversos individuos, diversas culturas y diversas lenguas. Los conocimientos no siempre son objetivables y comunicables ni conscientes, pero en todo caso orientan y dirigen la accin como comportamiento. Esto es especialmente aplicable a los que son fruto de la mera experiencia. Dada la enorme complejidad de las actividades cognitivas y los mltiples campos de aplicacin de las mismas, se hace necesario algunas clasificaciones metodolgicas y rasgos caractersticos para su mejor consideracin y estudio.

Tipos de conocimiento por la especificidad de su aplicacin:

Los conocimientos pueden ser: .- Tericos: En tanto que pretenden manifestar una verdad como representacin o interpretacin de la realidad. Pueden ser: Cientficos, cuando son el resultado de esfuerzos sistemticos y metdicos de investigacin colectiva y social en busca de respuestas a problemas especficos como explicaciones en cuya elucidacin
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procura ofrecernos la interpretacin adecuada del universo. Filosficos, cuando intentan fundamentar el mismo conocimiento, y abarcar el Universo como un todo de sentido, ampliando las perspectivas generales de todo conocimiento mediante la crtica de los propios fundamentos. De creencias, que se aceptan como verdades evidentes. Estos pueden ser: Teolgicos, basado en una Revelacin divina. Tradicionales, transmitidos culturalmente. Estos a su vez pueden ser: Locales, un conocimiento desarrollado alrededor de un rea geogrfica definida. Globales formados mediante redes o comunidades, pertenecientes a lugares geogrficos dispares incluso culturalmente. .- Prcticos En tanto que estn orientados a realizar una accin para alcanzar un fin: Morales referentes a las normas de comportamiento social ticos referentes a la reflexin y fundamentacin de la moral respecto a un sentido o finalidad ltima Polticos referentes al fundamento y organizacin del poder social Artsticos como expresin de la sensibilidad esttica, atendiendo a la belleza Tcnicos, atendiendo a la utilidad de los resultados de la accin en muy diversos campos El conocimiento segn Israel Nez de Paula. Univ. La Habana, se divide en las siguientes categoras:

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La produccin econmica La direccin poltica y social de organizaciones sociales La economa domstica Las habilidades personales .- Por la estructura de su contenido Formales: Carecen de contenido material alguno. Muestran solamente una estructura lgica mediante relaciones y operaciones previamente definidas de smbolos sin significacin alguna. (Lgica y Matemticas) Materiales: Todos los dems conocimientos que no son formales; por cuanto tienen un contenido o materia acerca de la cual ofrecen informacin. Orientado cuando hace referencia a las relaciones causales entre conceptos: Ley descriptiva o explicaciones. Axiomtico cuando se refiera a explicaciones de causas finales o sucesos fundados a priori como verdaderos: Teoras o fundamentaciones de la ciencia. .- Por el carcter de su divulgacin Pblico, si es fcil de compartir, y consiste en un conocimiento creado/difundido por la sociedad. Privado, si es personal construido por el propio individuo; es la base del conocimiento pblico. Explcito, si puede ser transmitido de un individuo a otro mediante algn medio de comunicacin formal. Tcito o implcito, normalmente arraigado en experiencias personales, modelos mentales y hbitos que, sin embargo, informan los modos personales de conocimiento.36 Codificado, si se puede almacenar o especificar formalmente de tal

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manera que no se pierda ninguna informacin. Por contraposicin el conocimiento no codificado es aqul que no puede ser codificado ya que es difcil de expresar o explicitar. .- Por su origen Conocimiento analtico o a priori cuando su informacin consiste en la forma lgica de las relaciones lgicas entre los contenidos de los que trata. Es, pues, un conocimiento independiente de la experiencia pues es tautolgico o meramente lgico-formal. Su fundamento es la deduccin. Conocimiento sinttico o a posteriori porque su comprensin como concepto y lenguaje deriva y depende de la experiencia. Su fundamento es la induccin. Emprico cuyo contenido consiste nicamente en la mera experiencia por lo que apenas tiene contenido conceptual y es difcil ser expresado en palabras. Suele aplicarse a emociones y sentimientos. .- Por su finalidad Ciencia cuando pretende interpretar adecuadamente la realidad Comunicativo cuando pretende transmitir una informacin Expresivo cuando pretende transmitir emociones y sentimientos, as como experiencias estticas. .- Por el soporte de su conservacin y divulgacin Cultural, propiamente dicho; cuando es propio de una organizacin, se empleen trminos, nomenclaturas y procedimientos acordados

internamente. Los mbitos culturales pueden ir desde una civilizacin a una sociedad poltica concreta o espacialmente determinada o un grupo social reducido: cientficos, un grupo empresarial, un club
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deportivo, una secta o incluso un grupo de amigos. Bibliogrfico: Diccionarios, libros y soportes literarios Artstico: Escultura, pintura, literatura, msica, teatro etc. Informatizado o Digitalizado, etc. .- Por la forma de su adquisicin Acadmico, cuando es adquirido en instituciones sujetas a normas y finalidades definidas Profesional, cuando es adquirido en el ejercicio de una profesin determinada Vulgar, cuando es producto del mero intercambio de informaciones entre iguales Tradicional, cuando responde a una transmisin hereditaria cultural Religioso cuando se desarrolla en un mbito de institucin social de ese tipo.

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Conclusiones
El entorno competitivo al que se enfrentan hoy en da las organizaciones, como resultado de la globalizacin, la eliminacin virtual de fronteras y el acceso rpido a la informacin, entre otras cosas, ha provocado un efecto directo en las demandas del personal. Asimismo ante un entorno altamente complejo y de difcil prediccin del futuro, las organizaciones deben actuar ms all de los sistemas tradicionales de gestin, que siguen siendo vlidos, pero insuficientes, buscando elementos que les permitan obtener la diferencia. La gestin de Talento Humano es una estrategia que surge, originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y ha evolucionado al ritmo de la globalizacin y sigue vigente, ahora con nuevos nombres, a travs de prcticas capaces de resolver gran parte de los problemas a los que se enfrenta el lado humano en las organizaciones. Se ha visto como la forma de hacer carrera hoy en da es diferente a la de antes, y en donde la planeacin y la gestin del talento humano a la larga beneficiarn a la organizacin y a las personas que laboran en ellas. As tambin, el modelo de gestin del talento humano que se traduce en presentar bajo un enfoque integral o sistmico aquellos elementos que hoy en da son fundamentales para desarrollar las potencialidades de los trabajadores, busca la mejora continua de su desempeo individual y contribuir a fortalecer su proyecto de vida y desarrollo humano. El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.
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Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. Existen algunos enfoques para la administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan: Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organizacin. Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.

Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son
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reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades. Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores que influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeo y la productividad en el trabajo. Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Finalmente, cabe sealar que es muy relevante hoy en da tener presente que las dimensiones del quehacer organizacional son ms amplias y en la medida en que los directivos tomen conciencia de ello y propicien una cultura de cambio, donde la personas sean capaces de desarrollar su talento, los logros organizacionales obtenidos sern ms gratificantes y

enriquecedores.

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