Libros de Gerencia Resumidos

Confianza
Cmo comienzan y terminan las rachas ganadoras y perdedoras
por Rosabeth Moss Kanter

RESUMEN EJECUTIVO
La vida de todo individuo u organizacin oscila entre dos estados: triunfo o fracaso. Y as como el triunfo engendra ms triunfo, el fracaso engendra ms fracaso. As que el secreto del xito es aprender a propiciar un ciclo de continuos triunfos, o rachas ganadoras. La nica manera de lograrlo es creando confianza. La confianza es un sentimiento que se filtra por toda la organizacin y pone en sintona expectativas con rendimiento; es el elemento que permite sortear las circunstancias externas a la organizacin. Este texto presenta una serie de consejos prcticos para aprender a propiciar rachas de triunfos y salir de las rachas de fracaso. Entre los temas tratados estn: crecimiento y erosin de la confianza y el arte de crear confianza.

La confianza que proviene del exterior alimenta an ms las expectativas. Pero, por qu se acaba este constante ciclo de triunfos? El triunfo nunca est garantizado porque depende de constante esfuerzo y creatividad. Es posible que los triunfadores se equivoquen, se enfrenten a problemas y busquen soluciones. En otros casos, es difcil seguir triunfando porque las mismas reglas de juego (leyes antimonopolio, entre otras) fomentan la competencia. Sin embargo, los factores externos no tienen tanto peso como los errores individuales cuando el ciclo de triunfos se ve frustrado. Otro factor que lleva al fracaso es el miedo producido por las diversas presiones, pues hace perder el rumbo e impide pensar con claridad. El mejor antdoto contra el miedo es la confianza, porque evita que cualquier problema se complique irremediablemente. Al superar obstculos, se fortalecen aquellas personas capaces de superar el miedo. Mantener la disciplina en las situaciones ms difciles aumenta nuestra capacidad de resolver problemas y de trabajar en equipo. La confianza tiene que ver con expectativas razonables y esto es lo que la diferencia del exceso de confianza. Este ltimo es el resultado de simplificar demasiado la realidad, lo que enmascara diversos elementos que pueden llevar tanto al xito como al fracaso. As pues, tener xito significa sobrevivir lo suficiente como para requerir de mantenimiento, es decir, reinversin. Los triunfadores sufren el deterioro derivado de su quehacer. Pero afrontar esta realidad es lo que les permite continuar en el juego. La habilidad de los triunfadores para sobreponerse a la adversidad depende de que sepan diagnosticar la situacin, dialoguen, asuman los hechos y hagan lo posible por retomar el rumbo.

Buenas rachas
El xito permanente no depende de que el equipo est formado por grandes figuras sino de las circunstancias dadas y de la confianza entre sus miembros. La probabilidad de triunfar depender, pues, del club, el entrenamiento, el apoyo de los aficionados, los vnculos entre los jugadores, etc. As pues, confiar o no es una reaccin legtima ante las circunstancias. Un equipo comienza a tener xito cuando sus lderes han creado las condiciones para que sus integrantes se desempeen mejor que la competencia. Cada victoria conlleva a una nueva victoria porque genera confianza a cuatro niveles: 1. Confianza en s mismo: las grandes expectativas permiten ver la situacin positivamente. Se genera optimismo, energa y se eleva la moral. 2. Confianza mutua: solidaridad con el equipo. El triunfo nos lleva a comprometernos an ms con nuestro quehacer y con los dems. Se genera un respeto que nos lleva a sentirnos seguros, responsables y dispuestos a admitir errores. 3. Confianza en el sistema: estructura organizacional y rutinas. El triunfo hace que las costumbres informales se formalicen. 4. Confianza exterior: las organizaciones exitosas son ms capaces de establecer las condiciones necesarias para crecer.

Malas rachas
Tambin podemos hablar de los ciclos o rachas de fracaso. Las organizaciones que entran en este tipo de ciclos sufren cada vez ms a medida que implementan los correctivos. Un buen ejemplo de esto es la reduccin de costos, que da como resultado un producto que nadie quiere. Dicho producto, a su vez, genera prdidas que, a su vez, impiden conseguir prstamos a tasas razonables. Los gastos aumentan, bajan los salarios, los empleados se preocupan cada vez menos por los clientes, que

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Confianza 2 cada vez se reducen ms, lo que implica una reduccin de costos adicional, y as sucesivamente. Una vez que entra en un ciclo de fracaso, es muy difcil que la organizacin logre salir del mismo. Este tipo de ciclos empieza debido a las prdidas que no se pudieron evitar, y que provocan un sentimiento de desamparo que, a su vez, erosiona la confianza. Todo esto hace que las personas y organizaciones se entreguen a las patologas de la autoproteccin: 1. Comunicacin limitada: reduce la posibilidad de expresin a las personas que pueden ofrecer soluciones. 2. Sentimiento de culpa y crtica exacerbada: hay que hallar explicaciones y se buscan culpables. Pero, tras encontrarlos, los problemas continuarn. 3. Prdida del respeto: provocada por los continuos fracasos. Disminuyen los estndares de rendimiento y contratacin. 4. El fracaso se considera un agente infeccioso: y nadie quiere infectarse. Los miembros de la organizacin se aslan cada vez ms. 5. El contacto con el exterior se reduce: se abandona al cliente y todo se reduce a cumplir con los objetivos internos. 6. La competencia entre departamentos y colegas reemplaza a la cooperacin: aumenta el favoritismo y el rendimiento deja de ser un criterio importante. 7. Disminuyen las aspiraciones: las personas acostumbradas a perder no son capaces de aumentar sus expectativas. Aumenta el fanatismo y las soluciones se ven cada vez ms lejanas. 8. Aumenta la desesperanza: las personas creen que no hay mucho que hacer y as disminuye la iniciativa. 9. Cultura del fracaso: el mal rendimiento es tanto causa como efecto. Pero, por qu persiste el ciclo del fracaso? Porque la acumulacin de reveses termina por adquirir su propio peso. Una vez que es tildada de "fracasada", le costar ms a la persona u organizacin conseguir ayuda y oportunidades de cualquier tipo. Y esto significa que cada vez le ir peor. El ciclo de fracaso no es provocado por un factor en particular (falta de comunicacin, pesimismo, indisciplina, etc.) sino por un conjunto de elementos (econmicos, culturales, organizacionales, etc.) que interactan entre s. Esto es lo que hace que a las personas les cueste ms resolver problemas. cualquiera de las siguientes situaciones: 1. Enfermedad incurable: la compaa contina generando prdida incluso tras varias bancarrotas. 2. La falta de confianza exige un cambio radical: se busca un nuevo liderazgo que implemente el cambio, pero no hay peligro de muerte. 3. Transicin: el retiro del ex director general gener una serie de situaciones que devinieron en un ciclo de fracaso. Aunque cada compaa se enfrenta a giros trascendentales particulares, estos siempre obligan a los lderes a tomar medidas poco populares y a reestablecer la confianza entre el personal para poder producir un ciclo de triunfos. Y esto slo es posible si el liderazgo se apoya sobre las tres piedras angulares de la confianza. Primera piedra angular: enfrentar los hechos y reforzar el sentido de responsabilidad El sentido de responsabilidad desaparece de las organizaciones sometidas a un ciclo de fracaso porque la comunicacin y la iniciativa desaparecen. Para aprender a enfrentar los hechos y generar un sentido de responsabilidad, es preciso: 1. Entablar un dilogo sincero sobre los problemas y expectativas. 2. Contar con el coraje suficiente para asumir las responsabilidades. 3. Mantener una comunicacin continua. 4. Identificar las prioridades y tomar en cuenta los detalles. 5. Establecer una relacin directa entre responsabilidad y rendimiento. Ejemplo: Gilette En el 2001, James Kilts se convirti en CEO de esta empresa. La consigui con ventas estancadas, decreciente cuota de mercado y precio de la accin en baja. La empresa valoraba ms la antigedad que la capacidad, y se haba perdido la atencin a los detalles. Sus primeras medidas fueron modificar el comportamiento de los empleados, hacindolos enfrentar los hechos y fortaleciendo su sentido de responsabilidad. Promovi un dilogo franco sobre problemas y expectativas, y mantuvo una comunicacin continua e intensa. Clarific las prioridades, e hizo hincapi en el rendimiento como reflejo de la responsabilidad de cada uno. Como resultado, en apenas un ao, el clima de la empresa y la energa de su gente mejoraron, y Gillette volvi a brillar. Segunda piedra angular: cultivar la colaboracin La colaboracin es fundamental tanto para equipos deportivos como para organizaciones ms complejas. Es importante deshacerse de todas las conductas que obstaculicen el trabajo en equipo. Y para tal fin es preciso crear confianza entre los

El arte de crear confianza

Un "giro trascendental" es un punto en el que la organizacin toma un rumbo particular dependiendo de si cuenta o no con un liderazgo adecuado. El liderazgo es importante en estos momentos porque la confianza ha mermado a todos los niveles. Y slo los lderes son capaces de revertir los efectos perniciosos de un ciclo de fracaso. Las organizaciones se enfrentan a giros trascendentales en

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Confianza 3 miembros. Pero para lograr esto no es suficiente con esgrimir consignas sino que es necesario crear un mensaje coherente, establecer un modelo de liderazgo y promover el dilogo a todos los niveles. La confianza es el mejor mtodo de afianzar el trabajo en equipo, y una buena idea en este sentido es crear nuevos grupos multidisciplinarios y multidepartamentales, autorizados para abordar los grandes problemas de la empresa. Esto aumentar el inters de los empleados en solucionar los problemas de la organizacin. Adems, permitir que aumente el respeto y la confianza para que los empleados asuman ms responsabilidades. Ejemplo: Seagate Cuando Steve Luczo tom las riendas de la empresa en 1998, esta se encontraba en el medio de una racha de fracasos. Cada fbrica produca lo que mejor le pareca, sin tomar en cuenta la demanda del mercado, y cada gerente tomaba decisiones segn sus propios intereses, sin importarle la empresa como tal. Luczo implant un nuevo modelo de negocios en el cual se inclua el liderazgo en tecnologa, una fuerte inversin en innovacin, y la eficiencia operativa. Para lograrlo, impuso el trabajo en equipo a todos los niveles de la empresa, mejorando la confianza de unos en otros. Se crearon grupos interdepartamentales, consejos corporativos de ejecutivos, y otras iniciativas centradas en la colaboracin. De esta forma, la empresa logr romper la racha de fracasos, consolidndose como empresa lder en su sector. Tercera piedra angular: fomentar la iniciativa e innovacin La pasividad y la impotencia son dos de las consecuencias ms comunes producidas por el ciclo de fracaso. Es imposible implementar cualquier cambio cuando las personas se han resignado. Los fatalistas no slo arrastran consigo a los dems sino que, adems, no proponen ninguna solucin. Por otra parte, cuando la iniciativa desaparece, la innovacin se viene a menos, los problemas quedan sin resolver y se acenta el ciclo de fracaso. En estos casos, basta con motivar ms a los empleados, asignndoles ms recursos y llevando a cabo acciones espectaculares.

Ejemplo: BBC Hacia finales de los 90, la empresa estaba en problemas ante la intensa competencia de la televisin por suscripcin e internet. Esto tena reducida la confianza dentro de la organizacin, que redundaba en desmotivacin y falta de creatividad. El giro radical ocurri con el nombramiento en el ao 2000 de Greg Dyke como CEO. Entre sus primeras medidas estuvo la inversin de 100 millones de libras en nueva programacin y servicios relacionados. Luego inici una reorganizacin de la empresa, orientada a estimular un ambiente de colaboracin, disminuir la formalidad, el abandono de la tradicin y las acciones rpidas y efectivas. Ya en el 2001, la empresa tena resultados tangibles y xitos sorprendentes.

Lecciones para la vida

La tarea principal de cualquier lder es crear confianza y, sobre todo, depositar confianza en los dems. Confiar nicamente en uno mismo y desconfiar de los dems es una actitud muy negativa frente a la organizacin. En cambio, un lder que cree en los dems hace que la confianza se contagie a todos los niveles de la organizacin, lo que impulsar un ciclo de triunfos. El florecimiento de una cultura del xito depender de que el lder aprenda a fomentar el liderazgo en sus subordinados. Pero, en el fondo, todo esto se reduce al fomento de un dilogo continuo y abierto, que se logra con: 1. Una agenda de comunicaciones entre los departamentos. 2. El fomento del respeto y la inclusin. 3. Una definicin de objetivos comunes. El secreto del xito consiste en tratar de no fracasar dos veces seguidas. Y esto slo es posible si tenemos confianza ante los vaivenes propios de la poltica, los deportes y la vida. Aunque no nos garantiza el xito, la confianza nos impulsa a esforzarnos ms, a superar nuestros lmites, a reponernos de los reveses y a permanecer en el juego a pesar de todos los obstculos.

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