Cmo funciona un equipo creativo?

Claves del trabajo creativo en equipo

Franc Ponti

Cceres, mayo 2011

Un equipo de trabajo no es ms (ni menos) que un conjunto de personas (6 sera probablemente el nmero ideal) que han aprendido a articularse y organizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el trabajo colectivo, a travs de acciones de sinergia, colaboracin y cooperacin, y que, como resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los esfuerzos individuales. Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que estn acostumbradas a trabajar bajo una dinmica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco creativo o a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir innovaciones concretas. Siguiendo a Katzenbach (2000), hay que distinguir un simple grupo de trabajo de un equipo. Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos especficos y claramente definidos, debaten los temas abiertamente confrontando posiciones antagnicas, miden el desempeo de forma directa y hay una responsabilidad general, adems de individual. En este sentido, los equipos representan un peldao ms en cuanto a cohesin de los miembros y eficacia en la ejecucin de sus objetivos. No es fcil que una empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave, aunque si lo consigue, est en disposicin de alcanzar los retos ms ambiciosos. Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado demostrar los vnculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel de satisfaccin laboral o de motivacin. En efecto, sin una adecuada comprensin individual, grupal y organizativa de la empresa hacia los equipos de trabajo o project teams es difcil que stos adquieran la suficiente confianza y motivacin para luchar denodadamente por sus objetivos, disfrutando durante el proceso y celebrando el xito (si se produce) o aceptando proactivamente que el resultado final pueda ser menos satisfactorio de lo esperado. Los autores citados argumentan que las organizaciones que prestan especial atencin a los elementos sociales (interacciones, espacios de trabajo, motivacin), instrumentales (objetivos claros, herramientas de trabajo) y personales (caractersticas especficas de las personas, formas individuales de trabajar) estn ms preparadas para innovar. Hayes (1997) ha encontrado cuatro caractersticas clave de los equipos creativos e innovadores: comparten una visin, crean una atmsfera de trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima de excelencia, en el que se aceptan y debaten los retos ms atrevidos, y finalmente consiguen ayuda y colaboracin de la empresa para ponen en funcionamiento sus ideas. Hoy en da casi nadie duda de la eficacia del trabajo en equipo. Sin embargo, ste puede ser muy positivo y aportar grandes beneficios a la empresa siempre que se den las condiciones para ello. Pretender forzar el trabajo en equipo cuando no es necesario o pueda haber otros procedimientos ms adecuados a los objetivos empresariales o al perfil de los directivos y/o empleados, puede ser un grave error. Forzar la participacin de personas individualistas y poco amigas de las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y generar frustracin. Antes de invitar a los integrantes de una organizacin a trabajar en equipo debemos establecer procedimientos y estar seguros de que dicha forma de trabajo va a resultarnos beneficiosa.
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Adems, la organizacin que pone en marcha o estimula procesos de trabajo en equipo debe tener el convencimiento de que con ello va a mejorar sus niveles cualitativos y, por ende, sus resultados. En efecto, una empresa que tiene la habilidad para conseguir tener una red de equipos de alto rendimiento va a ser capaz de aumentar las sinergias entre las personas de cada equipo pero tambin entre los mismos equipos, y de esa forma va a aumentar drsticamente su capacidad para enfrentarse a los retos competitivos que tenga planteados. Mendibil, Little y McBride (2002) comentan que el trabajo eficaz en equipo y las personas capaces de trabajar en equipo van a ser cada vez ms demandadas, al ser capaces de dar una mejor respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones, como el trabajo en red e interconectado, la proximidad a los mercados y a los consumidores, la generacin constante de ideas innovadoras, etc. La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores puedan alterar su posicin de mercado, se ve obligada a redoblar sus esfuerzos y a contar con personas altamente desarrolladas que sean capaces de trascender la esfera individual y sumergirse en un equipo de trabajo que multiplique la resonancia de los talentos individuales. Claro est que dichas personas debern poseer una serie de habilidades interpersonales que les ayuden a comprender mejor la dinmica de los equipos de trabajo. Entre las habilidades ms significativas para asegurar un buen trabajo en equipo podemos incluir la capacidad de negociacin, el manejo de conflictos, el comportamiento inteligente desde el punto de vista emocional, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo, la comprensin de las dinmicas de los equipos, etc. Cabe destacar que la mayora de las habilidades citadas no se producen por simple experiencia o sentido comn de los integrantes del equipo, sino que precisan de una formacin tcnica especfica que la empresa debe proporcionar. Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho ms all, pues, de ser una simple manera de trabajar. Debe estar ligado a los objetivos estratgicos de la empresa y, en ese sentido, cobra mucha ms importancia. Amidon (2003) sostiene que las organizaciones empresariales estn experimentado un trnsito que va desde la idea de compaa o empresa a la de comunidad, del concepto de colaboracin al ms avanzado de cohesin o desde la bsica seguridad protectora a la compleja confianza. Cada vez tienen menos sentido, por tanto, las empresas desmembradas, en las que cada cual vive un mundo distinto sin percibir la realidad de los dems o la realidad global. El trabajo en equipos creativos no puede ser slo una herramienta sino que debe transmutarse en un medio para conseguir una empresa autnticamente global e innovadora. White (2002), en esta misma lnea, comenta que la gente creativa y sus organizaciones configuran sistemas creativos, en los que nuevas fuerzas interactan de formas no tradicionales. Estos sistemas recogen y estructuran los flujos de informacin y las ideas y las van convirtiendo en material susceptible de convertirse en innovaciones. White comenta que estas son las verdaderas clulas de la nueva economa, no en el sentido de Internet y las nuevas tecnologas, sino de un nuevo tipo de organizacin que est aprendiendo a deshacerse de las herencias tradicionales de jerarqua, departamento, etc. (ver Morgan, 1999 y su concepto de Imaginizacin).
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Por qu el trabajo en equipo puede llegar a ser altamente eficiente y eficaz? Se trata de un mito o de una exageracin? Siguiendo a Csikszentmhihalyi (1996) o a Goleman (1998), los equipos funcionan cuando son capaces de establecer una corriente de flujo en su interior, es decir, cuando se produce una sinergia emocional y cognitiva entre sus integrantes y, a partir de ah, se produce una unificacin de la diversidad que no da al traste, sin embargo, con lo ms creativo de cada individuo. Siguiendo a los sistmicos, en especial a Watzlawick, el equipo supone un cambio 2 respecto al individuo, que es un cambio 1. El equipo que funciona es capaz de integrar a sus miembros y, sin anular sus personalidades, crea una nueva dimensin (El equipo) que aprende a funcionar en estado de flujo (ms o menos prolongado) y conseguir resultados extraordinarios. El equipo posee una lgica interna cualitativamente superior a la de la simple suma de personas. Las dinmicas mentales y cognitivas que se pueden producir en un equipo creativo de alto rendimiento sn de orden lgico superior respecto a una serie de personas ms o menos unidas pero que en el fondo todas van por su cuenta. Por tanto, la lgica del trabajo en equipo no es implementable, probablemente en todas las organizaciones. White explica que, en algunos casos, la creatividad individual puede ser superior a los resultados de los equipos de trabajo: organizaciones de determinados sectores, en los que la dinmica rutinaria del trabajo individual puede ser muy fuerte desaconseja la introduccin de equipos de trabajo sin antes haber llevado a cabo importantes transformaciones culturales y organizativas, por otra parte lentas y costosas. Adems, en las organizaciones en las que no impere una cultura corporativa favorable a la sinergia y a la conexin entre equipos y personas va a ser difcil la introduccin de equipos creativos. Si desde la propiedad o la direccin no se cree profundamente en los conceptos de equipo, sinergia, cooperacin, etc., es francamente difcil que puedan llegar a constituir una alternativa a los sistemas ms clsicos de trabajo. Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni tienen porque tener una duracin determinada. De hecho, una de las gracias de los equipos de trabajo es que pueden surgir espontneamente, en funcin de una necesidad, una curiosidad o de las ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de personas. Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos distintos de roles que pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o sesiones creativas: el iluminador (alguien que propone una idea, crea una visin o define una necesidad, desde el director general de una empresa hasta un empleado), el esponsor (alguien que quiere trabajar en un tema porque cree en l, consigue que la empresa le preste atencin y est dispuesto a continuar supervisndolo, incluso ante cualquier dificultad), el transformador (una persona que hace que una idea o proyecto sea real al conseguir implementar ideas prcticas sobre conceptos tericos que podan ser interesantes pero sobre los que nadie haba trabajado) y finalmente el experto externo, alguien cuya colaboracin es solicitada para aportar aire fresco a un proyecto difcil o estancado. En una organizacin viva, preocupada y motivada de forma constante por aportar soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la coexistencia de distintos roles como los analizados, que irn configurando
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distintos tipos de reuniones creativas o equipos de proyecto. Lamentablemente, la escasa dinmica interna de muchas empresas hace que la desmoralizacin, la rutina o la mera adscripcin a una burocracia ms o menos oficial no genere personas curiosas que sean capaces de desarrollar roles creativamente productivos que faciliten la constante innovacin.

Cmo se trabaja creativamente en equipo: algunas sugerencias

Trabajar creativamente en equipo puede ser un placer. De hecho, buscar de forma conjunta nuevas ideas y afrontar complicados retos empresariales requiere de una cierta capacidad para hacer que el tiempo se detenga (dentro de lo posible) y para disfrutar. Sin motivacin, emocin, sensacin de riesgo y aventura no hay creatividad, o sta se torna en rutina ms o menos justificativa de algo que hay que hacer porque alguien lo quiere. Muchas veces necesitamos ser creativos a nivel individual. Es entonces cuando debemos despertar nuestros recursos personales. Con tcnicas o sin ellas, todos poseemos un pequeo arsenal de ardides para cuando queremos tener ideas: un paseo, una buena ducha, algo de meditacin, jogging, la contemplacin de algo que nos gusta, evadirnos a otros mundos... Incluso hay personas que poseen una forma concreta y pautada para generar ideas a ttulo personal: encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar alguna tcnica, poner la mente en blanco y escuchar nuestro ser interior, dotarse de mucho papel y empezar a escribir compulsivamente... La creatividad personal est muy relacionada con nuestra forma de ser y de ver el mundo. Es cierto que hay personas muy poco creativas desde el punto de vista individual. Se bloquean, son incapaces de concentrarse, su mente permanece en un estado permanente de confusin e inoperancia... Son las personas que no creen en las ideas. Piensan que todo est ya hecho y hay que encontrarlo. A veces eso puede resultar una buena estrategia: analizar lo que hay a nuestro alrededor y adaptar a nuestro foco creativo lo que vamos encontrando. Es, quizs, una creatividad de vuelo bajo, pero creatividad al fin. Algunas veces (para algunas personas la mayora de las veces) tenemos que ser creativos juntamente con otras personas. Un comit de direccin que necesita afrontar un descenso en las ventas, un departamento de recursos humanos que debe implantar creativamente un plan de formacin, un grupo de ingenieros que necesitan ideas para resolver unos problemas de produccin, unos tcnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su cliente principal, un equipo de product managers que requieren ideas para la promocin de su producto X en las grandes superficies, unas enfermeras que buscan soluciones a las constantes e incmodas llamadas de los pacientes durante la noche... Cmo funciona un equipo creativo? Qu elementos esenciales garantizan su xito? Qu problemas acostumbra a tener y cmo se pueden intentar resolver? Qu errores es necesario evitar? Cmo se toman las decisiones
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creativas en equipo? El objetivo de este captulo es reflexionar sobre el trabajo creativo de los equipos en las organizaciones humanas y proponer, al estilo de un check-list, los puntos esenciales a tener en cuenta para una provechosa reunin creativa.

1. La convocatoria de la reunin Normalmente, una reunin creativa se planifica con tiempo. Eso no significa que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser interesantes. Sin embargo, renunciar a los beneficios que comporta una buena planificacin es un error. De entrada, hay que dejar bien claro cul es el objetivo de la reunin. Si es posible, comunique tambin el foco creativo o, como mnimo, una aproximacin. Automticamente despus de recibir la convocatoria (por e-mail, en papel, carta, etc.) los convocados, a veces incluso inconscientemente, empezarn a pensar. Mattimore (1994) sugiere que en muchas ocasiones puede ser interesante enviar a los convocados una especie de ejercicio de precalentamiento relacionado con el foco creativo a tratar. As, si la reunin consistir en encontrar ideas para un nuevo logotipo corporativo, quiz sera interesante enviar, junto con la convocatoria, un fichero con los 100 logotipos de mayor xito y preguntar qu elementos comunes pueden tener. De esa manera los participantes en la reunin tienen la ocasin para empezar a reflexionar sobre el tema y afilar sus capacidades perceptivas y creativas. Comunique tambin de forma clara cuanto tiempo va a durar la reunin y procure, dentro de lo posible, que su clculo resulte realista. No es posible, de entrada, determinar el futuro de la estrategia de una empresa en una reunin de una hora. Habitualmente los problemas complejos requieren varias sesiones, incluso pueden prolongarse durante semanas o meses. La creatividad no hace milagros. No pretenda resolver en poco tiempo temas arduos o situaciones comprometidas. Tenga cuidado con los invitados a la reunin. Algunas personas detestan este tipo de acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo nico que harn es entorpecer el desarrollo fluido que una reunin creativa debe tener, e interrumpirn constantemente el buen hacer de los dems con crticas destructivas y comentarios omniscientes. Si no puede evitar que alguien as acuda a una reunin, intente comunicarse previamente con l o ella y asegurar que su comportamiento no va a ser especialmente negativo. Es una buena idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el objetivo de la reunin, porque su punto de vista necesariamente alejado e ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes. Imagine una reunin creativa sobre cmo mejorar la recepcin de un hospital que cuente con alguna persona de edad, un minusvlido, un nio... O una sesin creativa sobre reingeniera de procesos en la que se invite a un poeta minimalista... Puede ser sorprendente. Si tiene el tiempo y la motivacin para hacer experimentos de

estas caractersticas puede ser interesante. No lo haga si no dispone del tiempo y del margen de maniobra suficiente.

2. El lugar de la reunin Tiene importancia el lugar dnde se celebra una reunin creativa? Muchsima. El espacio y las facilidades que los participantes tengan pueden darle un tono u otro a la reunin. Sentirse cmodo y tener los elementos indispensables facilitan que la reunin sea autnticamente creativa y se diferencie de una reunin convencional. Qu es imprescindible? Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante. Sillas cmodas, pero no sillones. Mesas y sillas movibles, para hacer equipos. Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios colores. Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva. Prohibir absolutamente las interrupciones (telfonos mviles, etc.) y los movimientos innecesarios (entradas, salidas...). Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel abundante. Retroproyector de transparencias, conexin para un porttil y can proyector. Posibilidad de audio para msica relajante o estimulante. Evitar distracciones intiles (comida, bebida, publicaciones...). Material estimulante complementario (revistas de temticas dispares, fotografas, dibujos, libros...). En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales para realizar ejercicios de relajacin y visualizacin. Ni que decir tiene que es muchsimo ms provechoso realizar este tipo de reuniones, cuando la ocasin lo requiere, fuera de los ambientes habituales de trabajo. El alejamiento de los lugares asociados a la rutina de cada da facilita el trabajo creativo. Ahora bien, es un error realizar sesiones creativas en hoteles de gran lujo, porque las distracciones que comportan dichos establecimientos acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la mentalizacin creativa de verdad.

3. El tiempo y la duracin de la reunin Es muy difcil establecer normas para la duracin de las reuniones creativas de equipo. Una cosa est clara: la creatividad necesita tiempo. No es posible generar un importante nmero de ideas creativas, seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A veces, ni tan slo tres o cuatro horas son suficientes. Sin embargo, el tiempo es uno de los bienes aparentemente ms escasos de hoy en da. Aparentemente, porque en realidad tendramos ms tiempo si nos organizramos mejor. Vivimos enfrascados en una espiral de

accin que no hace sino aumentar da a da. Siempre tenemos ms trabajo, cada vez estamos ms ocupados. Y la creatividad no entiende de prisas. Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunin creativa. Una hora, seis horas, dos das... y ser consecuentes con ello. Es fundamental no tener la sensacin de que estamos dejando de hacer cosas por culpa de la maldita reunin creativa, puesto que entonces no aportaremos todo nuestro potencial de ideas. En lneas generales, para temas menores suelen ser suficientes dos o tres horas de creatividad. Entendemos por temas menores (sin tono peyorativo) cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos muy concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto X. Sin embargo, para los temas mayores (tambin sin tono peyorativo) pueden ser necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, diecisis o ms. Un ejemplo de tema mayor podra ser generar ideas para recortar los costes de una planta industrial. Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse relajados y no excesivamente presionados. Deben, una vez ms, disfrutar con lo que hacen. Algn ejercicio de relajacin a travs de los colores (Michalko 1991, captulo 27) puede ser extraordinariamente vlido y eficaz, as como algn ejercicio de Programacin Neuro Lingstica (PNL) que sirva como catalizador de un cierto cambio de actitud. Tambin puede ser interesante proyectar un fragmento de una pelcula cuyo visionado pueda influir creativamente (de un modo u otro) en los participantes.

4. El lder de la reunin Toda reunin creativa necesita un lder o coordinador. Es difcil, en especial para los no iniciados, que una reunin pueda desarrollarse convenientemente sin la colaboracin de un responsable que ordene (dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja las tcnicas, que tome nota, que ayude a la evaluacin, etc.

Qu debe hacer un lder de una reunin o sesin creativa? Escoger las tcnicas ms adecuadas Procurar que todo el mundo participe por igual Frenar las conductas de excesivo protagonismo Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de tiempo Facilitar los movimientos creativos (esta idea puede ser imposible, pero si la miramos de otra manera nos sugiere que...) Anotar todas las ideas en una pizarra Asegurar un gran nmero de ideas al final de la fase de generacin Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinndolas, etc. Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario ejercicios o tcnicas que lo estimulen Coordinar la formacin de subgrupos y supervisar su rendimiento Dirigir la evaluacin crtica de las ideas y apoyar la toma de decisiones Por tanto, el lder creativo es el alma de la sesin creativa. Sin ella o l resulta complicado establecer un cierto orden y una cierta dinmica. A partir de ah una sesin creativa puede convertirse en lo que sus miembros crean: las hay de divertidas y de serias; algunas parecen competiciones, otras una balsa de aceite. En unas predomina el pensamiento lateral y en otras ste slo aparece espordicamente. Lo importante es que surjan ideas y que, al final, stas sirvan para tomar buenas decisiones que a su vez acaben en innovaciones. Es muy recomendable que en una sesin creativa exista la figura de un secretario, que transcriba (durante la reunin o al final de la misma) las ideas que van apareciendo. Esto es especialmente relevante en las sesiones creativas que tienen continuidad en el tiempo y en las que los participantes necesitan reflexionar sobre el material que se va generando. El secretario tiene cuidado de que ninguna informacin se pierda: anota, hace copias, archiva...

5. El foco creativo Probablemente, la definicin del foco creativo es uno de los elementos ms importantes de toda sesin creativa. Definir un foco creativo (expresin acuada por De Bono) es sencillo y complicado al mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una frase que defina y concrete dnde queremos concentrar nuestros esfuerzos en creatividad. Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan evidente. Un error en la formulacin del foco creativo puede significar una prdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitacin o un mal anlisis pueden hacer que definamos mal nuestro foco creativo. Por tanto, es importante pensar sobre el mismo con la mxima antelacin posible, y es tambin muy recomendable que lo sometamos a un cierto plebiscito. Est todo el mundo de acuerdo en que el foco creativo sea as? Podemos introducir alguna modificacin? A veces el foco cambia en gran manera si alteramos una de sus partes. Por ejemplo, no es lo mismo decir:

Queremos ideas para vender ms cuando lo que realmente queremos decir es: Queremos ideas para vender mejor Esta modificacin es, como el lector puede comprobar fcilmente, importante. Es por ello por lo que hay que concentrarse en la definicin exacta del foco creativo. De l depende que las cosas salgan bien. Es recomendable utilizar expresiones de apoyo como Queremos ideas para... o Necesitamos ideas para... o Nos gustara tener ideas en... cuando estamos formulando un foco creativo. Este tipo de expresiones, aunque sencillas, ayudan a entender que estamos haciendo un esfuerzo colectivo para conseguir nuestro objetivo, y enmarcan muy bien el resto del contenido del foco. Por ejemplo: Queremos ideas para conseguir que nuestros envases de agua sean percibidos como muy refrescantes por los consumidores Necesitamos ideas para que los programas de nuestra televisin alcancen una audiencia lder sin necesidad de utilizar contenidos asimilables a la telebasura Nos gustara tener ideas para que el xito de nuestro producto J fuera trasladable a nuestro producto Z Queremos ideas para desbancar a la compaa lder de nuestro sector Necesitamos ideas para llevar a cabo una campaa electoral innovadora para nuestro candidato en las prximas elecciones generales En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco general puede servir para enmarcar filosficamente el deseo de creativamente, pero puede ser demasiado amplio. Es entonces conviene subdividir el foco en otros, ms operativos, para los que articularse distintos grupos de trabajo. Por ejemplo, el foco general: creativo trabajar cuando pueden

Queremos ideas para desbancar a la compaa lder de nuestro sector podra dividirse en tres focos creativos independientes: Queremos ideas para motivar a nuestros empleados para hacerlo mejor que la compaa lder de nuestro sector Necesitamos ideas para una campaa de publicidad comparativa que site nuestros productos por delante de los de la compaa lder de nuestro sector

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Nos gustara generar ideas sobre productos innovadores que nos permitieran arrebatarle el puesto a la compaa lder en nuestro sector De esa manera, diseccionando el foco general y buscando focos secundarios ms concretos, el trabajo es ms sencillo, claro y operativo.

6. La generacin de ideas en equipo La generacin de ideas es sin duda el momento clave de toda sesin creativa. Cmo surgen las ideas? De qu manera podemos asegurar (dentro de unos lmites) una cierta calidad en las ideas? Hay sistemas que permiten generar un gran nmero de ideas? Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunin, pero ese surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo previo, la motivacin, la comunicacin entre los participantes, la pericia del lder, etc. Al final, sin embargo, las ideas residen dentro de la inteligencia creativa o prctica de las personas. En una sesin creativa se supone que se produce un ambiente mgico que favorece la fertilizacin cruzada y el intercambio de pareceres, y que todo ello desemboca en una mayor facilidad para generar ideas sobre un foco creativo determinado. Para asegurar un gran nmero de ideas y una cierta calidad en las mismas es recomendable: Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de ningn tipo. Jefes que imponen su ascendencia o personajes prepotentes no hacen ningn bien a la creatividad. Es bueno que la gente ra y se divierta, siempre que ello no provoque un alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los integrantes de un equipo creativo no experimenten ningn miedo ni temor. Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningn tipo. Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas, transgresoras, aburridas, lgicas, ilgicas, divertidas, crticas, originales, etc., etc. Cuanta ms contencin hay en una sesin creativa, normalmente, menor es la fluidez. Es bsico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el pensamiento no sujeto a normas de lgica o coherencia. Para ello es necesario utilizar tcnicas estimulantes como las provocaciones, las preguntas fantsticas o el IDEART. Despus del perodo de generacin de ideas es interesante que los participantes jueguen con ellas: mezclndolas, yuxtaponindolas o simplemente comentndolas. De esta manera las ideas crecen en continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible puede surgir algo mucho mejor.

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Hay que evitar, en la medida de lo posible, los juicios precipitados. Recordemos que una de las tareas del lder es velar por ello. Un juicio es una valoracin negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales para la creatividad porque no dejan que una idea avance y se desarrolle. A ttulo de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur innovador la gente no debera comer yogures, es hasta cierto punto que alguien pueda decir Eso es una estupidez. Cmo no va la gente a comer yogures si ese es precisamente nuestro negocio? Sin embargo, uno de los mayores xitos de DANONE surge precisamente de apartar la palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el ACTIMEL, un producto extraordinariamente creativo, no se comercializa como un yogur sino como un preparado lcteo que protege el organismo contra las agresiones de posibles bacterias a travs del refuerzo de las defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha sustituido al yogur, porque adems a la empresa le interesa que ambos productos sean complementarios y no excluyentes. Un equipo creativo debe funcionar como un equipo de alto rendimiento. Es importante recordar cules son las caractersticas esenciales de este tipo de equipos, porque aadidas a las observaciones anteriores pueden ayudarnos a conseguir un equipo de trabajo realmente extraordinario, y esto es especialmente interesante cuando los equipos creativos no son ad hoc sino que coinciden con la estructura formal de la empresa: comits de direccin, departamentos, etc. Los EAR (Equipos de Alto Rendimiento) se caracterizan por: Abordar los conflictos abiertamente y solucionarlos, confrontando las partes enfrentadas. Poseer un liderazgo claro y muchas veces compartido, itinerante y especializado. Tener objetivos muy claros y alcanzables. Estar muy conectados con el resto de la organizacin. Tener un elevado nivel de motivacin y un marcado sentido de pertenencia. Celebrar los triunfos. Tener mtodos de trabajo propios (por ejemplo, utilizar tcnicas especficas de generacin de ideas). Tener un alto grado de interdependencia: nadie es insustituible porque todos pueden hacer todo (o casi).

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7. La evaluacin de las ideas Cmo saber si una idea es buena? Cul es el momento para valorar los listados de ideas resultantes de una sesin creativa? Es difcil saber si, en un listado de ideas, hay cosas realmente buenas o no. Es posible que si alguno de los participantes se siente intuitivamente atrado por alguna de las ideas (sea propia o ajena) y eso puede ser un buen indicador. Intentar ser demasiado racional con las ideas puede ser peligroso, pues hay buenas ideas que funcionan sin una razn demasiado evidente. Dejarse llevar por la intuicin, el sexto sentido o los sentimientos y las emociones puede dar resultado, aunque obviamente no garantice nada. Normalmente, en una sesin creativa, aparecen muchas ideas. Michalko (1991) o De Bono (1992) han propuesto interesantes metodologas para evaluar y trabajar los listados de ideas o cualquier tipo de trabajo resultante de una sesin creativa: el PMI, los porcentajes, la junta de asesinato, el campo de fuerzas, la columna vertebral, etc. Hay algunas sugerencias que pueden ayudar a evaluar mejor los resultados de una sesin creativa: No acostumbra a ser bueno evaluar las ideas inmediatamente despus de cerrar el captulo de generacin. Est estudiado y demostrado que la mente humana incuba las ideas y las trabaja de forma inconsciente. Por tanto, dejar transcurrir unos das es casi siempre recomendable. El momento de la evaluacin es el momento para cerrar el crculo: se trata de no dejar cosas en el aire y evaluar todos los detalles. Se trata de retomar los juicios: ahora es el momento de hacer de abogado del diablo, de valorar, de criticar constructivamente... En funcin del tiempo disponible una sesin de valoracin de ideas y de toma de decisiones puede ser larga. Muchas veces es interesante, para facilitar la comentada incubacin, realizar listados en papel con las ideas o propuestas, y entregarlas a los participantes para su consulta o estudio durante algn tiempo. Este procedimiento favorece que las ideas maduren y puedan reelaborarse. Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han participado en una reunin creativa. No hay nada tan frustrante como proporcionar ideas y tiempo y luego no tener ninguna informacin del resultado de las reuniones ni de la posible implementacin de alguna de las ideas.

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