Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el
Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana
Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).
Por: Luis Alexander Ta Useche
Barquisimeto, Julio 2011
Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).
Trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en Gerencia mencin: Agraria.
Por: Luis Alexander Ta Useche
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DEDICATORIA
Honro con este esfuerzo a mi Familia en especial mis padres Luis Jos y Olga Mara gua y fuente de inspiracin ejemplo a seguir para todas las generaciones
A mis sobrinos Nirvana, Mariandreina, Juan Jos, Jos Andrs, Marisabel y Vernica Sofa motivos de amor y esperanza para que sigan la luz del buen camino que les viene por afrontar en la vida
. A mis hermanos Iraima, Raiza, Richard y Olga Nahir. siempre con sus palabras de aliento y apoyo unidos a pesar de la distancia y a las adversidades.
A mis amigos, nombrarlos a todos seria infinito por darme fortaleza y aliento en alcanzar esta meta
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AGRADECIMIENTOS
A DIOS todo poderoso por darme salud y guiarme para alcanzar esta meta
Al Profesor Alexis Guerra quien con sus conocimiento, dedicacin, orientacin y optimismo contribuyo enormemente en realizar y elaborar esta investigacin muchas gracias
. A mis compaeros de estudio Jordanis y Jesus que siempre tuvieron el apoyo incondicional durante la maestra para seguir adelante y alcanzar esta meta
A mis amigos, en particular Jairo Goyo por su apoyo solidario en llevar a buen trmino este trabajo
. A la gente de CVA y CVAL por darme el apoyo necesario y brindar la colaboracin en el desarrollo de esta investigacin muy agradecido
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NDICE GENERAL
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RESUMEN 08
INTRODUCCIN.................................. 09
CAPTULO I EL PROBLEMA 12
Planteamiento del Problema................................... 12 Objetivos de la Investigacin.................................. 20 Objetivo General... 20 Objetivos Especficos... 20 Justificacin e Importancia..... 20
CAPTULO II MARCO TERICO..... 23
Antecedentes de la Investigacin............................... 23 Bases Tericas................ 29 Cambio Organizacional 30 Tipos de Cambio Organizacional... 32 Estructura de la Organizacin 35 Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin 36 Clima Organizacional... 39 Resistencia al Cambio 41 Entorno de la Organizacin. 43 Efectos del Entorno de la Organizacin 44 Gerencia Estratgica 51 Gerencia Estratgica del Cambio.. 53 Sistema de Gerencia Estratgica.. 54 Bases Legales... 58 Caracterizacin de la CVA.. 62 Operacionalizacin de las Variables. 76 Cuadro de Operacionalizacin de las Variables.. 78
CAPTULO III MARCO METODOLGICO.. 79
Naturaleza de la Investigacin... 79 Diseo de la Investigacin.. 79 Poblacin y Muestra 81 Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos...82 Validacin del Instrumento.. 83 Confiabilidad del Instrumento..... 83 vii
pp.
Tcnica de Anlisis de Datos.. .. 84
CAPTULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS .. 86
Anlisis e Interpretacin de los resultados ..... 86 Dimensin: Cambio Organizacional.. 87 Dimensin: Entorno 100 Dimensin: Sistema de Gerencia Estratgica .......110
CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.122
Conclusiones.......122 Recomendaciones.. 127
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..... 129
ANEXOS......... 133
Anexo A Cuestionario... 134 Anexo B. Formato de Validacin... ..138
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIN DE POSTGRADO DEL DAC MAESTRIA EN GERENCIA AGRARIA
Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).
Autor: Luis Alexander Ta Useche. Tutor: Alexis J. Guerra C. Fecha: Julio 2011.
RESUMEN
La investigacin se plante como objetivo analizar el cambio organizacional, los factores del entorno y la gerencia estratgica de la Corporacin Agraria de Venezuela, CVA en el proceso de conversin a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL. El estudio se realiz mediante el enfoque cuantitativo, bajo la modalidad de investigacin descriptiva, con un diseo no experimental, de campo, de carcter transeccional. La poblacin estuvo conformada por los integrantes del rea de gerencia a nivel de coordinacin. La muestra equivalente a catorce (14) gerentes seleccionados por muestreo intencional o no probabilstico. La recoleccin de la informacin se hizo mediante el anlisis documental de fuentes secundarias, la observacin directa no participante y la aplicacin de un cuestionario, el cual fue validado a travs de juicio de expertos. La confiabilidad del mismo se obtuvo mediante la tcnica Alpha de Cronbach. Los resultados se analizaron por medio de estudio de frecuencia y porcentaje. Se aspira que las conclusiones puedan redundar en el mejoramiento del proceso de cambio y la gestin estratgica de la referida empresa estatal, en beneficio de la regin y del pas.
Descriptores: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica.
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Introduccin
En la poca actual, uno de los rasgos caractersticos que muestran las diferentes organizaciones que integran la sociedad, est asociado con las transformaciones vertiginosas que se operan en el entorno, por efectos del dinamismo y los cambios que impulsan factores econmicos, polticos, sociales, legales, tecnolgicos, ambientales y culturales, entre otros, lo cual obliga a la gerencia a desarrollar estrategias orientadas a elevar la productividad, la eficiencia, los niveles de competitividad y mejores resultados, a objeto de adaptarse y colocarse a la vanguardia de dichos cambios. En Amrica Latina y en Venezuela, desde una perspectiva integral y sistmica, en la ltima dcada se registran cambios importantes en el mapa geopoltico, los cuales impulsan modelos socioeconmicos y productivos que le asignan al problema alimentario una consideracin relevante como factor estratgico para el desarrollo sustentable, frente a la concepcin tradicional bajo la cual se concibieron e impulsaron los programas de reforma agraria, desde los aos sesenta en adelante. En el caso venezolano, al iniciarse la gestin gubernamental en curso, se plante la reestructuracin del Estado, como uno de los pilares del Proyecto Nacional, con lo cual se va conformando un marco institucional distinto, a raz de la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, CRBV, en el ao 1999. En el sector agrcola se va creando una estructura organizativa, con el soporte de todo un conjunto de leyes, destinada a la implementacin de las nuevas polticas cuya orientacin va dirigida a garantizar la seguridad y soberana alimentaria a toda la poblacin. As, por ejemplo, bajo los lineamientos de la citada CRBV, la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario y del X Plan de la Nacin o Lneas Generales para el Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2001 2007), entre otros 10
instrumentos normativos, se establecen las pautas que regulan el funcionamiento de los organismos y empresas del Estado, a fin de garantizar la referida produccin y el abastecimiento de rubros agrcolas y alimentos para la poblacin, bajo la premisa de obtener mejor calidad a menor precio con respecto a los producidos por el sector privado. En el entorno econmico, social y poltico, propio de la coyuntura que vive el pas durante los aos 2002 2003, y las consecuencias que para el sector productivo, en especial lo concerniente al sector agroalimentario, el gobierno nacional procedi a la creacin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, en marzo del ao 2003, con el objeto de desarrollar, coordinar y supervisar las actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario.
En el ao 2010, luego de siete (7) aos de funcionamiento de la CVA, por disposicin gubernamental se decidi suprimir dicha empresa y en su lugar, crear la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL. En tal sentido, el propsito de la presente investigacin es indagar acerca del cambio organizacional que all se produjo, tomando en cuenta el entorno y los factores econmicos, polticos, sociales y legales que estn presentes durante ese perodo, as como el desenvolvimiento de la gerencia en esa coyuntura.
A tales efectos, el contenido del presente estudio se estructura de la manera siguiente:
Captulo I. El Problema, en el cual se plantea el problema, son formulados los objetivos de la investigacin, tanto general, como especficos y la justificacin e importancia de la investigacin.
Captulo II. Marco Terico, que comprende investigaciones previas relacionadas con el objeto de estudio, es decir, el cambio organizacional, el 11
anlisis del entorno y sus factores, las bases tericas y legales de la temtica, as como la caracterizacin del objeto de estudio; incluyendo el sistema de variables con su respectiva operacionalizacin.
Captulo III. Marco Metodolgico, consideraciones relativas al mtodo y tipo de investigacin asumido. La poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, diseo de investigacin, validacin y confiabilidad del instrumento, tcnica de anlisis de datos y el procedimiento metodolgico.
Captulo IV. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos al aplicar el instrumento de investigacin seleccionado. Los datos se analizan, exponen y concatenan con los objetivos establecidos en este estudio, al examinar el cambio organizacional, el entorno y la gerencia estratgica del sector agrcola venezolano, desde la perspectiva de los gerentes de la CVAL, luego de la conversin de dicha empresa.
Captulo V. Conclusiones y recomendaciones derivadas del anlisis de los resultados, que a su vez se complementa con los referentes desarrollados en el marco terico, que permitieron generar ideas tiles y aportes para comprender y abordar el objeto de estudio
Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y se anexa el modelo de instrumento de recoleccin de datos y el formato de validacin mediante el juicio de expertos.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema El cambio de poca que vive la sociedad actualmente, impone el reto a las organizaciones de ser cada vez mejores en cuanto al manejo de los recursos para la produccin de bienes y servicios, por un lado; y por el otro, colocarse en sintona con los requerimientos del entorno local y global para dar respuestas oportunas y acertadas ante los efectos de factores mltiples, de carcter legal, econmico, social, poltico, tecnolgico, ambiental, entre otros, tomando en cuenta parmetros adecuados de productividad, eficiencia y competitividad, para una debida insercin en el mercado nacional e internacional. Desde una perspectiva integral y sistmica, se puede apreciar que las organizaciones y empresas, en general; y, las pertenecientes al sector agroindustrial, en particular, estn sujetas a las incidencias resultantes, por ejemplo, de la globalizacin, las polticas gubernamentales, los aranceles, las importaciones y las exportaciones, el transporte, el control de precios, las normas laborales y tributarias, el financiamiento, las tasas de inters, los efectos climticos, entre otros; al igual que a los efectos que arrojan elementos relacionados con sus procesos internos, como lo son: las tierras, semillas, insumos y materias primas, mecanizacin agrcola, efectos ambientales, costos de manufactura, procesos, transporte, distribucin, almacenamiento, comercializacin y abastecimiento. En ambos casos, unos y otros aspectos estn interrelacionados, revistiendo de complejidad a uno de los sectores considerados como ms estratgicos e importantes de cualquier economa de las sociedades moderna, como es el de la produccin y abastecimiento de alimentos. 13
Vale sealar, que la Segunda Guerra Mundial, una vez finalizada, dej como evidencia la relevancia y dependencia mundial de la produccin de alimentos, por lo cual en las dcadas siguientes los pases desarrollados definen y asumen con propiedad una poltica de seguridad alimentaria que se traduce en cambios significativos y trascendentes, si se quiere, radicales, que van a conducir en la creacin de todo un complejo de empresas agroindustriales cuya produccin sobrepasar los mercados nacionales, y sus exportaciones. Por esa va, sobre la base de un volumen considerable de transacciones financieras e intercambios en el comercio internacional de productos y servicios, se configura un escenario de tal magnitud, que obligar a la creacin de organismos supranacionales como la Organizacin Mundial de Comercio, OMC, e instrumentos legales que regulen dicha actividad; al igual que la celebracin de foros y bsqueda de mecanismos como la Ronda de Uruguay, por ejemplo, donde se discuten los acuerdos con respecto a subsidios a la produccin agrcola, las barreras arancelarias, exoneraciones, entre otros aspectos, que condicionan dicha actividad, as como los efectos perjudiciales para los pases subdesarrollados. A este respecto, seala Parker (2008), refirindose a la citada Ronda: El acuerdo efectivamente sancion y reforz un profundo cambio que ya se estaba produciendo en el funcionamiento del sistema agroalimentario mundial, con nuevas reglas de juego y tambin nuevos actores. Empez a generalizarse el modelo industrial de produccin de alimentos asentado en Estados Unidos: monoproductor, con insumos de maquinaria que exigan altos gastos en energa, con la aplicacin permanente de fertilizantes y herbicidas qumicos y, cada vez ms con la utilizacin de semillas genticamente modificadas. (p.124). A finales de la dcada de los noventa, el panorama en Amrica Latina, en general, en cuanto a produccin de alimentos es bastante alentador y no muestra sntomas preocupantes en cuanto al aumento de las importaciones para atender 14
las necesidades domsticas, salvo el caso de Chile, Cuba y Venezuela. (Parker.ob.cit). A juicio del citado autor, al momento de iniciarse la gestin gubernamental actual, el contexto en el cual se inaugura la poltica de cambios en el sector agrcola, la situacin, en general presenta caractersticas como las siguientes: estancamiento de la produccin; una reduccin del rea sembrada y ms penurias para los campesinos; aparte de una acentuada dependencia de las importaciones de alimentos; y unos precios petroleros, en su nivel histrico, ms bajos. (ob.cit). El trasfondo de los cambios en la poltica agrcola del Estado y el rol estratgico que se asigna al sector en referencia, de acuerdo con el Proyecto Nacional y el Modelo Econmico, Social y Poltico que se consagra en la Nueva Constitucin, aparece plasmado, entre otros, en el artculo siguiente: Artculo 305.El Estado promover la agricultura sustentable como base estratgica del desarrollo rural integral a fin de garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin; entendida como la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el mbito nacional y el acceso oportuno y permanente a stos por parte del pblico consumidor (CRBV. 1999).
En tal sentido, el Estado debe asumir su rol de garantizar el suministro de alimentos a la poblacin sin menoscabo de la participacin y de la iniciativa privada. En el mismo orden de ideas, el citado Artculo 305, expresa que: La seguridad alimentaria se alcanzar desarrollando y privilegiando la produccin agropecuaria interna, entendindose como tal la proveniente de las actividades agrcola, pecuaria, pesquera y acucola. La produccin de alimentos es de inters nacional y fundamental para el desarrollo econmico y social de la Nacin. 15
Se entiende, por lo tanto, que en cuanto a las distintas actividades y procesos relacionados con la produccin agrcola y de alimentos, el Estado es el encargado de formular los lineamientos para dar cumplimiento al mandato constitucional, creando instituciones, empresas o cualquier tipo de organizacin con el objeto de materializar las polticas y las actividades agroalimentarias, con capital pblico y/o mixto. Igualmente, en correspondencia con lo anterior, el mismo Artculo 305, establece que El Estado dictar las medidas de orden financiero, comercial, transferencia tecnolgica, tenencia de la tierra, infraestructura, capacitacin de mano de obra y otras que fueren necesarias para alcanzar niveles estratgicos de autoabastecimiento. Por esta va, el Estado asume la responsabilidad y la obligacin en lo concerniente a la regularizacin de las actividades agroindustriales, con la finalidad de garantizar el suministro de los alimentos para la poblacin, siendo esta una de las incidencias directas de parte del entorno para las organizaciones ubicadas en el sector agroindustrial. Una vez que el Estado asume intervenir activamente en el sector agrcola y en la produccin de alimentos, no solo en lo referente a la implementacin de polticas y lineamientos, tales como las de financiamiento, subsidios, control de precios, entre otros, sino en la creacin de empresas para la produccin de alimentos, involucrndose en todas las actividades inherentes al sector agrcola y agroindustrial, se convierte, en la prctica, en un actor y agente dentro del sistema de produccin agroalimentario venezolano. En ese sentido, el Estado, a travs del Gobierno Nacional, por mandamiento del Artculo 305 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela del ao 1999, y, segn lo contemplado en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, de fecha 09 de Noviembre de 2001, Captulo IV, Artculo 151, estipula la creacin de la Corporacin Venezolana Agraria (CVA). 16
La citada Corporacin se constituye realmente, con posterioridad, mediante el Decreto N de fecha marzo de 2003, en una coyuntura econmica y social en la cual prevalece la conflictividad poltica, derivada de los hechos acaecidos en el ao 2002, a raz de la paralizacin de la empresa estatal petrolera(PDVSA), apoyada por el Gremio Empresarial Venezolano (FEDECAMARAS) y la principal Central Obrera Nacional (CTV) , que desencadenaron una serie de problemas en gran parte del sector productivo del pas, especialmente en el rea de suministro de alimentos. En ese contexto, el Gobierno Nacional, liderado por el Presidente Hugo Chvez, con el inters de fomentar, desarrollar, fortalecer el sector agrario, as como el procesamiento, almacenamiento, comercializacin y distribucin de productos agrcolas, asegurando abastecimiento de alimentos para poblacin, crea la Corporacin Venezolana Agraria, CVA. La CVA tiene entre sus objetivos fundamentales: desarrollar, coordinar y supervisar las actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario. Est igualmente facultada para crear las empresas y dems entes de carcter privado que sean necesarios para el eficaz cumplimiento de su finalidad. Dichas empresas se crearn con control accionario de la Corporacin, de conformidad con lo establecido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario. Durante sus operaciones desde el ao 2003, la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, evolucion en crecimiento, afianzando el rol protagnico y estratgico que estaba asumiendo, con respecto a la produccin y abastecimiento de rubros agrcolas y de alimentos. Cre empresas con capital 100% del Estado y otras con capital mixto, con participacin de pases como Cuba y China, denominadas adscritas, para asumir las actividades productivas y de distribucin, en los rubros como: Caf, maz, soya, arroz, hortalizas, frutas, tubrculos, leguminosas, azcar, oleaginosas, lcteos, ganadera de tipo vacuna, porcina, avcola, todo lo relacionado con la pesca, cacao, suministros e insumos agrcolas, transporte y mecanizacin agrcola, sbila y sisal. 17
Dada la magnitud de los procesos y reas asumidas por la mencionada CVA, en su modelo de organizacin, aunado a las condiciones en que se constituan las empresas con carcter privado, stas llegaron a contar con estructura administrativa y funcional propia, aunque eran coordinadas por la Corporacin, como sede central. De esta manera, la complejidad en las operaciones y los tipos de procesos, condujo a que cada empresa adscrita creciera en tamao estructural e incrementase sus actividades y operaciones propias. Para inicios del ao 2010, existan 22 empresas constituidas y adscritas, bajo la coordinacin de la CVA, las cuales contaban, aproximadamente, con 9.000 trabajadores. (Ver cuadro siguiente):
Empresa Adscrita Fecha de Creacin 1 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL AZUCARERO EZEQUIEL ZAMORA CAAEZ 22 de Diciembre de 2001, decreto N 1.602 2 CAF VENEZUELA S.A 18 de Junio de 2003, decreto N 2.469 3 CVA AZUCAR 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.539 4 CVA CEREALES Y OLEAGINOSAS 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.540 5 CVA LACTEOS 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.541 6 CVA ECISA 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.542 7 E.M.S. VENCHISA, S.A 18 de Octubre de 2005, decreto N 3.749 8 CVA CAF 08 de Agosto de 2006, decreto N 4.725 9 CVA LEANDER CARNES Y PESCADOS 07 de Febrero de 2007, decreto N 5.170 10 CVA CACAO ODERI 10 de Abril de 2007, decreto N 5.288 11 E.S. PEDRO CAMEJO 10 de Abril de 2007, decreto N 5.289 12 E.M.S GANADERA VUELVAN CARAS 25 de Junio de 2007, decreto N 5.409 13 CENTRO GENETICO PRODUCTIVO SOCIALISTA FLORENTINO C.A 12 de Julio de 2007, decreto N 5.425 18
Fuente: Elaboracin propia. En las empresa afiliadas se presentaron problemas financieros y presupuestarios; en unas con mayor efecto que otras. Con el agregado, de poca capacidad de respuesta por parte de la coordinacin entre empresas, a los diferentes programas y planes que deba ejecutar la Corporacin, emanados de las directrices del Ejecutivo Nacional. Ello trajo como consecuencia, resultados no deseados en la gestin de la Corporacin Venezolana Agraria-CVA y sus empresas adscritas. De all que, en el ao 2010, se toma la decisin de suprimir la Corporacin Venezolana Agraria, CVA y algunas de sus empresas y crear la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL, con una estructura centralizada, asignndole como objeto: realizar la produccin, industrializacin, distribucin e intercambio de todo tipo de productos alimenticios, as como fomentar, gestionar, fabricar, administrar, almacenar y comercializar todo tipo de productos agrcolas y sus derivados. Con base en las consideraciones expuestas, surgen un conjunto de interrogantes que pueden servir de gua al presente estudio, a saber: 14 E.M.S. MADERAS DEL ALBA, S.A
16 de Julio de 2007, decreto N 5.426 15 E.M.S. AVICOLA DEL ALBA, S.A 16 de Julio de 2007, decreto N 5.427 16 E.M.S. LACTEOS DEL ALBA, S.A 16 de Julio de 2007, decreto N 5.428 17 E.M.S. ARROZ DEL ALBA , S.A
16 de Julio de 2007, decreto N 5.429 18 E.M.S. LEGUMINOSAS DEL ALBA , S.A
16 de Julio de 2007, decreto N 5.430 19 CVA CULTIVOS VARIOS 19 de Febrero de 2008, decreto N 5.877 20 E.M.S. PESQUERAINDUSTRIAL DEL ALBA, S.A 07 de Mayo de 2008, decreto N 5.994 21 E.M.S. PORCINOS DEL ALBA, S.A 07 de Mayo de 2008, decreto N 5.995 19
Cmo es el proceso de cambio organizacional que se produce en la CVA, tomando en cuenta los factores del entorno que inciden en dicho proceso y la gerencia estratgica con la cual se asume su conversin a CVAL? Qu ocurre con la estructura organizativa, el clima organizacional y la resistencia al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL? Cul es la incidencia de los factores de accin directa e indirecta del entorno proceso de cambio organizacional de la CVA a CVAL? Cmo funciona el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio organizacional de la CVA a la CVAL? A su vez, las posibles respuestas que vayan surgiendo en el contexto de esas y otras interrogantes, pueden ser ordenadas y sistematizadas en la medida en que tengan como referente principal, los siguientes objetivos:
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Objetivos General
Analizar el Cambio Organizacional de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL, las incidencias del entorno y la Gerencia Estratgica con respecto a dicho proceso.
Especficos
1. Identificar las modificaciones en la estructura organizacional, el clima y la resistencia al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL.
2. Describir la incidencia de los factores tanto de de accin directa como de accin indirecta, en el proceso de cambio organizacional de la empresa CVA a CVAL.
3. Caracterizar el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio organizacional de la CVA a la CVAL.
Justificacin e importancia Siguiendo el criterio de Ramrez (citado por Arias. 2006), puede sealarse que los proyectos de investigacin encuentran justificacin en torno a tres (3) aspectos a considerar, como son: relevancia contempornea del tema; relevancia cientfica; y relevancia social. En tal sentido, se acota lo siguiente: Las empresas deben estar en permanente revisin y evaluacin de sus actividades y operaciones, dada la dinmica de los cambios en el entorno a los 21
cuales est sometida, as como de todo lo relacionado con su mbito interno, la estructura, sus planes, proyectos, los aspectos econmicos-financieros, sus procesos tecnolgicos, y, en general, la manera como la gerencia desarrolla la estrategia para elevar el nivel de competitividad y el posicionamiento en el sector donde se desenvuelve. Este imperativo tiene una actualidad contempornea indiscutible y sirve de marco referencial para el tema que se analiza. En general, la propia dinmica con la cual se producen los cambios en la estructura del Estado, propicia la eliminacin y el surgimiento de nuevas instituciones, la reforma y aprobacin de nuevos instrumentos legislativos, la redefinicin y reorientacin de las polticas en todos los sectores. En el caso del sector agrcola se observa un pronunciado inters en su fortalecimiento y consolidacin. No obstante, paradjicamente, existe un dficit en materia de formacin gerencial y de investigaciones relacionadas con el mbito empresarial. De hecho, el nmero de ofertas de postgrado a nivel nacional es escaso. De all, la relevancia de este tipo de investigacin desde el punto de vista cientfico, en general. Particularmente, se ampla la Lnea de Investigacin establecida por la Coordinacin de Postgrado en la Maestra en Gerencia. Mencin Agraria. Adicionalmente, el estudio puede servir de base para otras indagatorias acerca del tema. La Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ahora convertida en CVAL, es la empresa del Estado Venezolano encargada de todo lo relacionado con las polticas de fomento, desarrollo y ejecucin en la produccin y abastecimiento de rubros agrcolas y de alimentos, es decir, recae en ella un rol estratgico de en materia de soberana agroalimentaria y el consiguiente abastecimiento de alimentos. El trasfondo, el propsito que se persigue, est indisolublemente ligado con la finalidad de superar la deuda social que el gobierno nacional le asigna al Proyecto Nacional. Los resultados positivos que puedan alcanzarse con el mejoramiento del desempeo gerencial de la CVAL, incidirn en la atenuacin de 22
la exclusin social y en un mayor nivel en la calidad de vida del venezolano. Por consiguiente, all reside la relevancia social de este tipo de estudio. Aparte de las consideraciones anteriores, la elaboracin de esta investigacin obedece a una inquietud personal del autor, relacionado con el propsito de obtener conocimientos y experiencia para mejorar en lo personal; pero, adems, responde a una motivacin profesional debido a que labora en la empresa CVAL.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
El presente capitulo contempla lo relacionado con las referencia tericas que sustentan la investigacin. Incluye, por lo tanto, antecedentes, aspectos de la teora general de la organizacin en la cual se alude a perspectivas de anlisis expuestas acerca de: cambio organizacional, anlisis del entorno y gerencia estratgica. Asimismo, incorpora las bases jurdicas y una descripcin del caso objeto de estudio.
Antecedentes de la Investigacin
Entre los antecedentes se sealan los siguientes. Merchn. (2008): Anlisis del Cambio Organizacional y la Funcin Financiera. Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Estado Lara, Perodo 1998 2006. Se realiz el estudio con el objetivo de analizar la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la empresa citada. El mtodo de investigacin utilizado fue el estudio de casos, bajo una modalidad investigativa de tipo documental descriptiva, debido a que su nfasis es sobre un fenmeno empresarial y sus cualidades inherentes. Las tcnicas de recoleccin de datos fueron la observacin indirecta documental y la entrevista con preguntas focalizadas.
Entre las conclusiones del estudio en cuestin, puede mencionarse que: A raz de la reestructuracin, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad 24
operativa, disminuyendo la proporcin de los gastos fijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez una mayor eficiencia en sus operaciones.
Para la presente investigacin dicho estudio es relevante como fuente bibliogrfica, por cuanto muestra cmo el entorno impacta la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera, en la bsqueda continua de ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades. Evala, adems, las oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y las amenazas, en tanto comprenden actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximizacin del beneficio.
De Sousa (2008), en la investigacin Anlisis del Desempeo Social y Econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, perteneciente a CVA Leander Carnes y Pescados S.A, se plante como objetivo analizar el desempeo social y econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, la cual se encarga del procesamiento del pescado (cachama), para la comercializacin. Se efectu bajo la modalidad de investigacin de campo, de carcter descriptivo y como un estudio de casos. El anlisis e interpretacin de los resultados incorpor como tcnicas e instrumento: la operacionalizacin de las variables, cuestionarios aplicados a los trabajadores, integrantes de los consejos comunales, productores de cachama, ya representantes de la gerencia.
Entre las conclusiones que arroja la citada investigacin, se seala que la empresa cuenta con fortalezas representadas por el hecho de que la tcnica de pescar se realiza de manera artesanal, se generan empleos a la comunidad y existe participacin de los trabajadores y comunidades. Entre las amenazas, se mencionan: bajo costo en la compra de cachama, escasez y altos costo de la materia prima, y ausencia de unidades de transporte que permita distribuir el producto. Como recomendacin, se indican lineamientos que debe seguir la UPS, 25
para solventar algunos de estas amenazas y logar la excelencia en la productividad y su desempeo.
El estudio referido muestra la pertinencia social de un anlisis realizado para contrastar unos planteamientos tericos con una realidad que se ampla cada vez ms, a partir de la decisin gubernamental de crear Unidades de Produccin Social orientadas a desarrollar y fortalecer la participacin de las propias comunidades en la ejecucin de proyectos endgenos en el mbito de la seguridad alimentaria, como poltica clave para el desarrollo del pas. En ese contexto, guarda estrecha relacin con la visin bajo la cual se encara el examen del cambio organizacional en la CVA hacia la CVAL.
Gil (2008), en Presupuesto Participativo del Municipio Iribarren (Estado Lara) como Mecanismo de Participacin Ciudadana y su Incidencia en el Cambio Institucional: Una Visin de sus Propios Actores, se plantea como objetivo central el anlisis de una experiencia que se considera novedosa, como estudio de caso: El Presupuesto Participativo desarrollado en el Municipio Iribarren, capital del Estado Lara, en el lapso: 2002-2007. Se trata de una investigacin de tipo documental, descriptiva, que incorpor, adems, informacin recopilada directamente de informantes clave, a quienes se les entrevist mediante una gua de preguntas semiestructuradas.
Entre las conclusiones obtenidas, se mencionan las siguientes: Como elemento estructural, la discrecionalidad de la autoridad local en el cumplimiento de la metodologa diseada e implantada en su gestin, as como la asignacin de un porcentaje del Presupuesto Anual de Gasto e Inversin para dar respuesta ms cnsonas con las demandas de las comunidades. El estudio tambin mostr que las expectativas de quienes participan en el proceso, distan mucho de lo que finalmente logran materializar; aun cuando, a pesar de ello, la experiencia goza de alta credibilidad en el sector de los beneficiarios. Se evidenciaron algunos indicios 26
de la transformacin de las instituciones en su relacin con las comunidades, observndose ms abiertas en la planificacin, participativas en la ejecucin y rendidoras de cuenta pblicas, en el cumplimiento de uno de los mandatos constitucionales como lo es la contralora social.
En el caso de la investigacin citada, el inters que representa para el presente estudio, tiene que ver en el tratamiento de dos (2) dimensiones como la participacin ciudadana y el cambio institucional, tratndose, adems, desde una visin sistmica, un caso que se inserta dentro de las instituciones del sector pblico. Dese ese punto de vista, es referencial para el presente estudio.
En la investigacin, acerca de la Gerencia y Productividad en Sistemas Ganaderos de Doble Propsito, Nava, Urdaneta y Casanova (2008), focalizan el objetivo central en analizar la gerencia en empresas agrcolas, en especial, aquellas relacionadas con la ganadera de doble propsito y su incidencia en los resultados productivos obtenidos por 22 fincas ubicadas en el Municipio Sucre, del Estado Zulia. Se trabaj con la modalidad de investigacin descriptiva, no experimental, de campo. La seleccin de la muestra se hizo a travs de un muestreo aleatorio simple. Para la recoleccin de los datos se utiliz un cuestionario aplicado a los gerentes de dichas empresas. La informacin posteriormente fue analizada por medio de tcnicas estadsticas multivariantes.
Las conclusiones apuntan a destacar que la gestin en dichas empresas carece de lineamientos empresariales formalmente establecidos; que los mejores resultados productivos y econmicos estn asociados a una gerencia tradicional que se desarrolla segn la experiencia de los productores, tomando en cuenta las funciones de ejecucin, control y evaluacin. Asimismo, se pone de manifiesto, la importancia de que los productores visualicen sus fincas como empresas, para lo cual deben recibir cursos de capacitacin acerca de criterios gerenciales formales, 27
con miras a lograr mejores rendimientos productivos y econmicos que les permita tener fincas competitivas y rentables.
Se aprecia en el estudio anteriormente descrito, un esquema de anlisis que se integra con los elementos tericos del proceso de gerencia, a saber: planificacin, organizacin, ejecucin y control, el cual posibilita la evaluacin que se plantea como objetivo. Igualmente, se detectan debilidades en cuanto a la manera como se lleva la administracin y la gerencia de unas empresas muy comunes en el sector agrcola, debido a los resultados en cuanto a productividad y rendimiento que muestran. Por esta va, adems de significar un conocimiento vlido al presente estudio, tambin se motiva a llevarlo a cabo.
Ferrer (2007), realiz la investigacin titulada: Anlisis del Clima Organizacional Makro Comercializadora S.A, Tienda Barquisimeto, en la cual el objetivo central fue analizar el clima organizacional en dicha empresa. Se examinaron aspectos relacionados con la motivacin, la participacin de los trabajadores y la descripcin particular en la organizacin, con respecto a la cultura y el clima organizacional. La investigacin fue de tipo descriptivo, con diseo de campo. La poblacin en estudio fue de 110 trabajadores. Mediante muestreo probabilstico estratificado se seleccionaron 74 trabajadores del nivel administrativo y operativo.
Como conclusiones, el estudi mostr, entre otras, la empresa presenta una serie de caractersticas propias con respecto a las dimensiones estudiadas: estructura, estndares, identidad, responsabilidad, recompensas, conflictos, las cuales influyen sobre el comportamiento de sus trabajadores. Se recomend, un conjunto de acciones dirigidas al fortalecimiento de aquellos aspectos que presentan deficiencias, y reforzar los que contribuyan al buen desempeo de la organizacin.
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En la citada investigacin se encuentran aspectos tericos bsicos que orientan el tema del clima organizacional y su anlisis, sobre todo con respecto a una condicin similar que est presente en el caso de estudio que se aborda, como lo es el cambio organizacional en una empresa, desde la perspectiva de su evolucin.
Con base en lo expuesto anteriormente, se seala que se trata de investigaciones, efectivamente, realizadas en su mayora sobre organizaciones de distinta naturaleza, cada una con sus especificidades propias, pero que al mismo tiempo, reflejan aspectos en lo terico y en lo metodolgico, as como en las conclusiones que de ellas se extraen, que guardan relacin y se consideran que son significativas, como para ser tomadas en cuenta en el estudio que se adelanta acerca de la CVA y su proceso de cambio organizacional a CVAL.
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Bases Tericas
Para efectos de ubicar el tema de investigacin en el contexto terico que le servir de fundamentacin, a continuacin se hace referencia a la visin de diferentes autores acerca de las teoras generales de la administracin, as como a aspectos particulares que en algunos casos se entrelazan conceptualmente, pero que servirn de base para constituirse en dimensiones o variables de anlisis. Se incluye una breve retrospectiva en la cual se destacan autores de renombre en aspectos tales como: el cambio organizacional, e entorno y la gerencia estratgica.
Segn el criterio de Chiavenato (2006), existe una diversidad de enfoques tericos que han sido agrupados en escuelas, por lo cual se hablan de las Teoras Clsicas de la Organizacin, con autores relevantes en el rea administrativa como Taylor, Fayol y Weber, cuyos postulados en muchos casos estn vigentes y se mantienen formando parte del esquema analtico para numerosos sobre organizaciones.
En el mismo orden de ideas, existen otros autores con otros enfoques en el estudio de las organizaciones, su evolucin y desarrollo, tales como los impulsores de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas o Teora Humanista, entre quienes se cuenta a Mayo, McGregor, Lewin y Likert. Sus aporten apuntan a resaltar los factores sicolgicos y sociolgicos en las organizaciones, fundamentndose en el recurso humano. Resaltan y se ubican aqu, las teoras particulares relativas: motivacin, liderazgo, comportamiento, comunicacin, adems del nfasis en conocer y comprender a las organizaciones como entes sociales.
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La Teora General de Sistemas, tiene sus orgenes conceptuales en Ludwin Von Bertalanffy, describiendo en la Biologa al organismo humano como un sistema abierto. Llevada al rea de las ciencias Econmicas y Sociales por un grupo de autores, vinculados a la Teora de Sistemas, como es el caso de Katz y Kahn o Trist, sealando que las organizaciones forman una unidad que las integra con el medio y la influencia del contexto o entorno, de afuera hacia adentro de la organizacin y viceversa, por lo tanto es posible de ser analizada como un sistema.
La Teora Contingente tiene sus principales representantes en Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch, Woodward, basando su estudio en la influencia de factores de medio ambiente y la manera cmo la organizacin responde a ellos, si facilitan o restringen su normal desarrollo. Aqu se enuncian factores o elementos como el mercado, los avances tecnolgicos, los efectos econmicos, entre otros.
En razn de la diversidad de teoras y diferentes enfoques de estudio, y dada su la importancia, se plantea la conveniencia de tomarlos en cuenta para la realizacin de la presente investigacin, asumiendo, principalmente, la Teora Contingente y la Teora de Sistemas en el anlisis del cambio organizacional, del entorno y de la gerencia estratgica en el proceso de conversin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, hacia la CVAL. Cambio Organizacional. La Teora Contingente sostiene que existe una relacin estrecha entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Daft (2004), por su parte, agrega, que el cambio organizacional, en el marco de la evolucin y desarrollo de la empresa, es un proceso planificado y sistemtico del cambio. El constante dinamismo exige la adaptacin apropiada al medio ambiente, solucionar los problemas, mejorar las relaciones humanas 31
internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances tecnolgicos y la minimizacin de costos. Ello, es posible mediante la aplicacin de conocimientos, tcnicas y los mtodos del cambio organizacional. Con relacin a los conceptos que definen el cambio organizacional, desde el punto de vista de la perspectiva sistmica, se hace mencin a Stewart (1992), para quien el cambio organizacional es la adaptacin de las organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptacin. Plantea, a su vez, que toda alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi estacionario de un organismo, situacin o proceso afecta a la estructura, a la tecnologa y a los recursos humanos de la organizacin global, por lo que se debe considerar en el anlisis, aspectos como: Los recursos humanos (Direccin); la estructura administrativa (Organizacin), y los resultados en el tiempo (Evaluacin). En el mismo orden de ideas, el cambio organizacional se entiende como, la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo; de all que, los cambios organizacionales pueden ser inducidos o no, desde lo interno de la organizacin por efectos de factores externos. (Stewart. ob.cit.). Tambin afirma Kotter (1997), que son abundantes los casos de cambio a gran escala que se realizan en las grandes empresas en todo el mundo, muchos de ellos beneficiosos en la medida que le han permitido a las organizaciones adaptarse con xito a las condiciones cambiantes, pero tambin son demasiadas las situaciones en las que los cambios han sido decepcionantes y los daos devastadores sobre la riqueza material y espiritual de las organizaciones. No obstante es un riesgo que es necesario enfrentar. 32
En los procesos de cambio, como los describe Pariente (2010), no se pueden dejar a un lado la constatacin del crecimiento organizacional de la sociedad; en especial, se deben analizar los cambios de carcter econmico, social y poltico, como consecuencia del crecimiento poblacional. Aumentan las necesidades y las demandas, por consiguiente, las organizaciones deben asumir la complejidad de los procesos de cambios en la sociedad para sostenerse en el tiempo. Al referirse a los cambios organizacionales, sealan Reyes y Velsquez (2008), que tambin se pueden definir como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones, se traducen en un nuevo comportamiento organizacional y se originan por la interaccin de fuerzas, las cuales pueden clasificarse en: 1. Internas y, 2. Externas. 1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. 2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente, tanto fsico, como econmico. (Reyes y Velsquez, ob. cit). Tipos de Cambio Organizacional. El cambio organizacional, segn Lee Cern (2008.) se puede clasificar por tipos, de acuerdo a su naturaleza o propsito, y estn vinculados a los factores del entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, por lo que podran ser: 1. Cambio Institucional. 2. Cambio Estructural. 3. Cambio Tecnolgico. 4. Cambio Cultural, y 5. Cambio Estratgico. 33
El referido autor (ob. cit.) sostiene que dicha tipologa concuerda con las "cinco fuerzas" de la Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del Medio Ambiente y la necesidad del cambio en la bsqueda de ventajas competitivas. Por lo que existe una estrecha relacin entre cambio organizacional y medio ambiente, debido al intercambio permanente y continuo de la organizacin con el entorno y viceversa. 1. Cambio Institucional: es aquel que implica, desde los cambios normativos y legales, pasando por objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin total de la organizacin, como por ejemplo pasar de una Empresa privada a una Institucin Pblica. 2. Cambio Estructural: se produce cuando se modifica la estructura organizativa de una empresa, creando o suprimiendo departamentos, gerencias o reas de funcionamiento, as como tambin abarca la adopcin de uno u otro tipo de estructura orgnica como lo son: departamentales, matriciales, verticales, funcionales, entre otras, dependiendo de las exigencias y realidades de cada caso. 3. Cambio Tecnolgico: conduce a los cambios que llevan al reemplazo de productos, procesos, diseos, tcnicas, entre otros, debido principalmente a los nuevos estilos de vida, a las modernas condiciones de trabajo y de estructuras organizacionales, la creacion de nuevos productos, que originan modificar o implementar nuevos procesos y sistemas tecnolgicos en la organizacin. 4. Cambio Cultural: se refiere a las relaciones humanas y cmo estas se llevan a cabo en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad son algunos elementos a considerarse en el cambio cultural, considerando que las sociedades y comunidades, en general, tienen sus propias costumbres, comportamientos, hbitos alimenticios, religiosos, dialectos, entre otros, lo que las hacen 34
pluriculturales y son aspectos que estn inmersas en la relaciones humanas dentro de las organizaciones. 5. Cambio Estratgico: es aquel cambio generalmente impuesto por el entorno para mejorar hacia el futuro, considerando su situacin actual. El cambio estratgico implica crear las mejores condiciones en los distintos escenarios donde pudiese estar involucrada la organizacin analizando las incidencias del entorno, pudiendo ser elementos econmicos, legales, sociales, polticos, y de orden tecnolgico, entre otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma de decisiones. En sntesis, de acuerdo con el criterio de los autores sealados, puede decirse que el cambio organizacional en una empresa exige: a). Un proceso planificado y sistemtico, en el marco de la evolucin, desarrollo y transformacin de la organizacin de la cual se trate. b). Adaptacin al medio ambiente, solucionar problemas, mejorar las relaciones humanas internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances tecnolgicos y minimizar costos. c). Un cambio integral pasa por considerar varios aspectos, entre ellos: la estructura de la organizacin, el cuerpo legal y normativo que regula sus actividades, los cambios en los procesos tcnicos, en los productos, en la prestacin de los servicios, la cultura y los valores en la organizacin; y, lo que es tan igual o ms importante, la visin estratgica con la cual la gerencia asuma y lidere el cambio.
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Estructura de la organizacin
El criterio generalizado entre los diferentes autores en materia de Teora de la Organizacin al analizar el cambio organizacional, es que en gran medida ste impacta a la estructura de la organizacin o empresa como tal.
En tal sentido, la idea originalmente asociada a la estructura como exclusivamente concebida de manera formal, expresamente reflejada en los organigramas, manuales, normas, sistemas y procedimientos, entre otros aspectos, cede lugar y se complementa, con la llamada organizacin informal. A este respecto, se seala que la organizacin est formada por personas, por equipos diversos, y lderes que se responsabilizan por su conduccin, quienes trabajan en una infraestructura que les facilita su accin. La organizacin no es solo la estructura que podemos apreciar en un organigrama, sino que abarca las relaciones entre las personas, los valores, los procesos y las responsabilidades, las cuales deben estar bien definidas. (Daft. ob.cit.).
Asimismo, el referido autor, Daft (ob.cit.), entiende como el propsito de la estructura organizacional en la empresa, la divisin de las tareas, la definicin de cmo se manejarn los recursos y como se coordinan los departamentos, la asignacin de responsabilidades, el establecimiento de la autoridad y de las lneas de mando, entre otros aspectos, sin soslayar lo relacionado con el aspecto humano de la misma, una vez que se pone en funcionamiento.
El criterio que expone Robbins (2007), relacionado con el proceso administrativo, lo lleva a identificar la fase de la Organizacin, con el momento en el cual se define y proyecta el tipo de estructura que la empresa asumir. A propsito, indica que una vez determinadas las metas, los planes y las estrategias, se debe desarrollar la estructura que facilitar su cumplimento, la cual deber 36
estar alineada con todos los dems procesos para garantizar el manejo efectivo de los cambios que se susciten.
Existen diversas formas de estructuras y de niveles jerrquicos que adaptan las organizaciones dependiendo de sus caractersticas propias y de la magnitud de sus procesos. Todas con una cadena de mando bien definida que permitan identificar la relaciones entre gerentes y empleados.
Entre los tipos de estructuras mayormente utilizadas por las organizaciones, se sealan: Departamentales. (Funcionales / Mercado/Producto) y Matriciales.
Las estructuras departamentales son aquellas que estn diseadas en agrupar personas en unidades distintas para alcanzar las metas y facilitar los objetivos de la organizacin, estos departamentos pueden disearse por funciones, por zonas geogrficas, por procesos y por producto. En cambio, las estructuras matriciales se aplican en aquellas organizaciones en las cuales un departamento realiza multifunciones y distintas actividades, procesos y se conjugan varias especialidades, asimismo, existen ms de un responsable por departamento.
Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin
La estructura organizacional describe el marco formal de la organizacin, el cual contiene en su seno, niveles asociados a: la complejidad, la centralizacin y la descentralizacin.
En primer lugar, se alude a la complejidad, como la cantidad de diferenciacin en una organizacin, la cual est en funcin de la manera cmo se divida el trabajo. Mientras ms divisiones de trabajo, ms niveles verticales habr, 37
por lo que mas difcil (o compleja) se har coordinar a las personas y sus actividades. Obviamente, frente a esa estructura tradicional, emergen las nuevas formas organizacionales que corresponden a la denominada sociedad red; no obstante, aun existen numerosas empresas diseadas bajo la forma clsica.
En segundo lugar, la mencin a la centralizacin y descentralizacin guarda relacin con los niveles jerrquicos de la estructura organizacional donde se toman las decisiones. Para Daft (ob. cit.) la centralizacin implica que la autoridad para decidir esta en la cspide. La descentralizacin se encuentra en los niveles ms bajos de la estructura. Por lo general, se utiliza la descentralizacin cuando el ambiente es cambiante y es incierto, o por razones geogrficas se designan responsabilidades y se delega autoridad. En contrario, una estructura centralizada es ms utilizada para la toma de decisiones y formulacin de estrategias, especialmente cuando se trata de la disminucin de los costos en la organizacin, cuando departamentos o unidades no logran ponerse de acuerdo en ejecutar las actividades y ponen en riesgo las metas.
Vale destacar, que en el caso de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, la estructura adoptada es la departamental, definiendo funciones y actividades en cada departamento, asignando responsabilidades en las tareas de forma definida, con la particularidad de tener empresas adscritas o subsidiarias con estructuras y funciones propias, de forma descentralizada funcionalmente, y su estructura interna es similar a la adoptada por la casa matriz, haciendo acotacin que las estrategias y polticas se formulan y se dirigen a nivel centralizado, identificado con la Junta Directiva de la Corporacin, a nivel central.
La conduccin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, est bajo una junta directiva, donde sus miembros son asignados por el Presidente de la Repblica, a proposicin del Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, compuesto por un Presidente, un Vice-presidente y directores, donde en los niveles medios los gerentes son asignados por la junta directiva a proposicin del Presidente de la Corporacin, a su vez cada gerente asigna los coordinadores y jefes de reas.
En el mismo orden de ideas, cada empresa adscrita, adopta una estructura similar a la de la corporacin, con las mismas caractersticas.
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Clima Organizacional. El proceso de cambio organizacional, as mismo, est relacionado con el ambiente o la atmsfera de la empresa, es decir, el clima organizacional. A este respecto, Moreno, Pereyra y Alczar (2003), lo definen como el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes. En otras palabras, es equivalente a la interaccin de las distintas personas que hacen vida en una determinada organizacin, interrelacionndose e intercambiando informacin.
Con relacin a la importancia que actualmente se le asigna al clima organizacional, sostienen Maldonado, Prez y Bustamante (2006), que constituye una prctica habitual en el anlisis de las empresas, la recomendacin segn la cual el gerente debe incluir como prctica administrativa permanente, la evaluacin del clima organizacional. Esto implica el carcter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la organizacin un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado, no como una descripcin meramente normativa o instructiva, sino formando parte del estados actual de la organizacin. De all que adquiere vital importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal y con la organizacin.
En cuanto a las dimensiones que pueden facilitar el anlisis del clima organizacional, de acuerdo con el criterio de Prez (citado por Prez, Maldonado y Bustamante. ob.cit.), se sealan las siguientes:
1. Imagen gerencial: se refiere a la percepcin que tiene el personal de la conducta y la gestin de quienes dirigen la organizacin. Entre sus variables descriptoras estn las siguientes: confianza en la gerencia, 40
supervisin, competencia de jefes y supervisores, estilo de direccin y liderazgo.
2. Calidad del ambiente: es la percepcin que se tiene sobre la organizacin en cuanto y tanto sta facilita y promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo, as como de su valoracin y proteccin. Tiene como descriptoras, entre otras: estabilidad, identificacin y pertenencia, presin, valorizacin de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.
3. Integracin organizacional: se define como la percepcin sobre la comunicacin y cooperacin de las reas entre s, para alcanzar metas y objetivos. Cuenta con variables descriptoras, tales como: ambiente de cooperacin, comunicacin en general, comunicacin interna y comunicacin integral.
4. Vitalidad organizacional: se define como la percepcin que hace el personal, en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para alcanzar metas, grado de innovacin en decisiones y planes, rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superacin de su gente.
En el mismo orden de ideas, Moreno, Pereyra y Alczar. (2003), apuntan que las personas que se encuentran dentro o fuera de la empresa, pueden ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, tambin incide directamente en el desempeo de la organizacin.
En correspondencia con lo expuesto, a partir de la consideracin de la empresa como un ente profundamente social, en materia de gerencia del talento humano parece enteramente posible hablar de un proceso de socializacin que la 41
permea, tanto a lo interno, como a lo externo. Dicho proceso consiste en involucrar a todos los integrantes para que se familiaricen con el cambio y se hagan partcipes del mismo. Por esta va, se logra que los trabajadores, a todos los niveles, adquieran y refuercen el sentido de pertenencia con la organizacin, se capacite y le brinde esos conocimientos, motivados por el xito. La afirmacin es vlida y se extiende a cualquier organizacin. Por consiguiente, resulta relevante en el proceso de cambio organizacional en la Corporacin Venezolana Agraria, CVA. Resistencia al Cambio El proceso de cambio no es fcil, siempre habr resistencia a los mismos, y en muchas ocasiones genera complejidad en su implementacin y en la adaptacin, por lo que se deben minimizar las situaciones y las acciones que pongan en riesgo el proceso de cambio. Segn Daft (ob.cit.), consiste en adoptar diferentes tcticas de implementacin especficas a fin de superar la resistencia de los empleados y enfrentarlas. El citado autor define cinco (5) tcticas: Comunicacin e Instruccin: Se utiliza cuando se necesita informacin slida sobre el cambio por parte de los afectados o por los que rechacen la implementacin. Cuando el cambio requiere de nuevos conocimientos tcnicos o los usuarios desconocen la idea, la mejor tctica a la resistencia es la instruccin y la comunicacin. Participacin: Se aplica cuando los opositores potenciales al cambio intervienen. Se requiere de tiempo para aplicarla, donde casi siempre los afectados entienden el cambio y se comprometen con l dando buenos resultados. Negociacin: Es el medio ms formal de conseguir la cooperacin. Sirve para que el cambio deseado se acepte y se apruebe. 42
Coercin: Es cuando se utiliza el poder formal de los gerentes para realizar el cambio y obligar a los empleados a aceptarlo. La coercin debe evitarse porque los opositores pueden enojarse e impedir el cambio y hacerse victimas. Apoyo de la Alta Gerencia: Es la relacin de la alta gerencia en la contribucin de superar la resistencia al cambio. El apoyo visible de la alta gerencia indica ante todo el personal que el cambio es importante y evita las pugnas y los obstculos entre las distintas unidades o departamentos y permite la relacin entre los mismos como la alta gerencia. Una consideracin adicional para vencer la resistencia al cambio organizacional e implementarlo, est relacionada con: el talento humano y la capacitacin: Los trabajadores, gerentes y directivos, son fundamentales en el proceso de cambio organizacional, para que el mismo pueda llevarse a cabo con xito y sostenerse en el tiempo, es decir, resulta clave tener en cuenta el talento humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. Las personas que lideran el cambio, a su vez, deben lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. Por lo tanto, los responsables de conducir el proceso de cambio en la organizacin deben estar capacitados. Una manera de determinar si es posible lograr un cambio organizacional exitoso viene dada por el esquema de Gleicher (Citado por Pariente. ob.cit.), quien propone la sencilla frmula matemtica para ilustrarlo: I x V x P > R, en la cual las variables indican lo siguiente: l=Insatisfaccin con el estado de cosas; V=Visin de lo que es posible lograr; P=Pasos concretos que hay que dar para lograr la visin y R=Resistencia al cambio. Esto significa que si la combinacin de la 43
insatisfaccin, la visin y los primeros pasos que hay que dar es mayor que la resistencia, es posible lograr un cambio organizacional exitoso.
Entorno de la Organizacin.
A partir de los aportes de la Teora General de Sistemas al estudio de la Organizaciones, se promovi una visin que ms all de la consideracin de la estructura formal y de la importancia del elemento humano, mostr que, igualmente, en aquellas se construye una complicada trama de relaciones entre los individuos, los grupos y la sociedad, fundamentada en la subjetividad, la cual, a su vez, es capaz de desarrollar una estructura social apta, en trminos inicialmente potenciales, para plantearse y obtener grandes logros. (Torcat. ob.cit.).
Desde ese punto de vista, la empresa resulta equivalente a un sistema abierto por cuanto presenta caractersticas similares, a saber: son creadas para lograr ciertos objetivos establecidos por los diseadores; sus elementos constitutivos tienen un orden; existe interrelacin entre los elementos; existe un flujo de comunicacin entre los diversos subsistemas y los objetivos de la organizacin son ms importantes que los objetivos de sus componentes.
Asimismo, con posterioridad, el acento en la relevancia del entorno para el anlisis de las organizaciones, provendr desde las Teoras de la Contingencia, las cuales aportan elementos estructurales, humano-sociales y sistmicos, pero incorporan las tesis medioambientalistas, esto es, la relacin global que establece la empresa con su medio o entorno, sea este social o natural.
El propio contexto en el cual surge este enfoque para analizar el entorno, explica su adopcin y vigencia: los avances tecnolgicos, la globalizacin en las relaciones comerciales, competencia por mercados nuevos, los cambio sociales 44
producidos por los avances tecnolgicos, la velocidad y complejidad de acontecimientos, el postmodernismo como visin del mundo, la cultura como epistemologa organizacional, todos en conjuncin, ideolgica y social. (Torcat. ob.cit.).
Las organizaciones, segn los supuestos bsicos de ambas teoras, sistemas, no son autosuficientes ni auto-contenidas, por lo que deben intercambiar recursos con otras organizaciones y al mismo tiempo con el medio ambiente externo, que es en definitiva y, en gran medida, un aspecto que marcar la pauta en las exigencias de necesidades y en la pronta repuesta a sus peticiones.
Para Stoner (2002), el entorno o medio ambiente, est integrado por cada uno de los factores que no pertenecen a la organizacin, que influyen de una manera u otra en su funcionamiento, es decir, es todo aquello externo a los lmites de la organizacin. Visto como un suprasistema, estara conformado por elementos que influyen en las organizaciones, denominadas fuerzas del macroentorno, que incluye factores de carcter: econmico, social, poltico, legal, tecnolgico, y ambiental, entre otros.
Efectos del Entorno sobre las Organizaciones.
Siguiendo el criterio del referido autor, Stoner (ob.cit), puede sealarse con relacin a los elementos del entorno o medio ambiente y sus efectos sobre las organizaciones, que se clasifican en: A). Elementos de Accin Directa y B). Elementos de Accin Indirecta.
A). Elementos de Accin Directa: Son aquellos elementos externos que se considera que ejercen una mayor influencia en los procesos que se desarrollan en las organizaciones; y estn representados por los llamados Grupos de Inters. 45
Generalmente incluyen a: Los Consumidores, clientes o usuarios; los Proveedores; el Gobierno; los Competidores; las Instituciones Financieras y de Seguros; y los Sindicatos.
Los Consumidores, clientes o usuarios: Son parte fundamental del entorno debido a que intercambian recursos, generalmente en dinero por lo que adquieren bienes y servicios que satisfacen sus necesidades bsicas, tales como alimentacin, vestido y calzado, vivienda, salud, educacin, recreacin, entre otros. El reto de las organizaciones para satisfacer las mltiples y muy diversas necesidades de los consumidores est en la capacidad de ofrecer mayores opciones y productos y servicios de calidad.
Los Proveedores: Son aquellos que aportan y suministran a las organizaciones insumos tales como: materia prima, mano de obra, energa, servicios, mantenimientos y los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, operativo y administrativo. Las organizaciones modernas establecen estrechas relaciones con sus proveedores, a tal punto de que firman pactos de fidelidad para la compra a escala y por periodos prolongados a fin de garantizarse los insumos y las materias primas necesarias. El hecho de que los proveedores formen parte de otro sistema en el cual deben competir con organizaciones dedicadas a la misma actividad, ese escenario representa una oportunidad para que las empresas puedan conseguir precios ms bajos, mejor calidad y entregas ms rpidas.
El Gobierno: La influencia del gobierno sobre las organizaciones va a depender del rol que juegue sobre la economa. Segn las tesis de neoliberalismo, el papel del Estado en la economa se debe limitar a garantizar la ley y el orden, es decir que el Estado no debe participar en la economa ni tampoco ejercer influencia directa sobre las organizaciones. Mientras que, los postulados del intervencionismo del Estado plantea que ste debe procurar establecer una 46
relacin de equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para permitir el fcil acceso y de oportunidad de los productos, bienes y servicios, sin menoscabo de reservarse para s el desarrollo de reas que considere estratgicas para el desarrollo.
Las organizaciones deben estar atentas a las polticas del Estado, aprovechando aquellas que las favorezcan y evitando sufrir el menor impacto de las que no les favorezcan, por lo tanto, al tratarse de cambio organizacional deben considerarse los lineamientos oficiales y planes de desarrollo a implementarse.
Instituciones Financieras y de Seguros: Son aquellas organizaciones encargadas de la intermediacin financiera y de servicios en el resguardo de bienes, a travs de la oferta de productos financieros que satisfagan las necesidades de financiamiento de las organizaciones, bien sea para el mantenimiento de las operaciones normales de la empresa o para el desarrollo de nuevos proyectos de expansin. Es tarea de la gerencia establecer las mejores relaciones con las entidades financieras, con responsabilidad, seriedad, credibilidad las claves para mantener una estrecha relacin con estas instituciones.
Los Competidores: Las organizaciones siempre estn tras la bsqueda de crecer en su participacin en el mercado, por lo que se requiere conseguir cada vez ms clientes y controlar los riesgos a que puedan verse sometidas por la competencia. De all que, representan un elemento importante toda vez que se encuentra en el ambiente y es una amenaza constante dentro del mercado.
Los Sindicatos: Son agentes de intermediacin en las relaciones entre el patrono y los trabajadores, por lo general los gerentes y sindicatos recurren a algn tipo de negociacin colectiva para establecer escalas de salarios, condiciones de trabajo, horarios, entre otros. Suelen ejercer presin sobre las organizaciones para la consecucin de mejoras de los trabajadores, dichas presiones pueden acarrear 47
detenimientos o paralizaciones en las plantas lo que se traduce en grandes prdidas para las empresas. El marco legal en las que se soportan los sindicatos generalmente favorece a los trabajadores, es por ello que las organizaciones deben estar preparadas para afrontar situaciones adversas a las mismas en el momento de llevar a cabo un proceso de cambio organizacional.
Una consideracin adicional, desde una perspectiva sistmica ms amplia, lleva a referirse al Entorno Internacional, representado por todos aquellos elementos de orden mundial, de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico, ambiental y cultural, entre otros, que inciden en el comportamiento y objetivos de la organizacin o empresa. Se hace ms evidente, hoy, cuando se est en presencia de un sociedad globalizada e interconectada a travs de distintas formas de comunicacin, que permiten un mayor y mejor permanente intercambio, no importando en qu parte del mundo se encuentre la organizacin.
Vale destacar, que la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ha establecido vinculaciones mediante convenios intergubernamentales con pases como Cuba, China, Bielorrusia, Brasil, Argentina e Irn, donde comparte decisiones y recursos humanos, en las empresas adscritas.
B). Elementos de Accin Indirecta: incluyen elementos de carcter: Econmico, Social, Poltico, Legal, Tecnolgico y Ambiental (Recursos Naturales). La referencia a cada uno de ellos, de acuerdo con Chiavenato (ob.cit.), es la siguiente:
Econmico: est relacionado con el comportamiento de la economa, tanto en el nivel internacional como nacional, sobre las variaciones que puedan afectar el desarrollo programado de la organizacin y el nivel de competitividad, los cuales son determinantes para la competencia en la demanda y oferta de los productos. El aspecto econmico debe considerar si la organizacin es pblico o privada y el 48
tipo de economa en que se desenvuelve, pues existen elementos como la inversin en tecnologa, costos y competencia que pueden afectan su estabilidad en el mercado.
En este caso, los indicadores ms comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un pas (Importaciones y exportaciones); todos estos factores varan con el tiempo y es el gerente quien debe medir su efecto en la organizacin para realizar cambios.
La referencia a la economa venezolana muestra una dependencia que se mantiene con respecto a los ingresos petroleros, con distorsiones en los precios de mercado, caracterizado con una economa especulativa y alta inflacin. El efecto no puede soslayarse en el anlisis de las empresas del sector agrcola.
Social: La influencia de los factores sociales puede ser favorable o desfavorable para las organizaciones, ya que estructuras de clases sociales determinan las relaciones entre sus miembros. Los cambios en los valores sociales afectan el compromiso y la igualdad de oportunidades laborales, estos varan de un pas a otro. Los efectos entre las relaciones sociales y su buen manejo, son de vital importancia en el equilibrio de las organizaciones.
Igualmente, el comportamiento de las polticas sociales y sus resultados, constituye un dato importante en el anlisis del entorno de las empresas agrcolas venezolanas.
Poltico: entraa la competencia entre diferentes grupos de inters, cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas. Son consecuencias de las decisiones y criterios adoptados por los gobiernos a todos sus niveles (nacional, estadal, municipal), as como por gobiernos extranjeros. Como factor externo, 49
mediante el ajuste de la poltica monetaria (la oferta de dinero), por ejemplo, puede estimular el crecimiento econmico cuando trata de mantener la economa creciendo a un ritmo estable. Adems incorpora polticas fiscales y tributarias, polticas de empleo, de salud pblica, educacin, vivienda, saneamiento ambiental, entre otras.
Actualmente, en el caso venezolano, se aprecia una confrontacin abierta entre los grupos de inters y el gobierno, debido a las medidas que ste ha tomado en los diferentes sectores de la economa, atendiendo al modelo socio productivo definido en el Proyecto Simn Bolvar (2007 2013) que se trata de implementar en el pas.
Legal: Esta fundamentado en las leyes que rigen las relaciones entre personas naturales y jurdicas. Segn Chiavenato (2004), representan la legislacin vigente y que afecta directa o indirectamente a las organizaciones auxilindolas o imponindoles restricciones a sus operaciones. Son leyes de carcter comercial, laboral, fiscal, civil, entre otras, que constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones, por lo que deben y tienen que estar en constante aplicacin.
Con respecto al pas, existe un marco jurdico que se ha ido ampliando progresivamente, desde la entrada en vigencia de la Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela en el ao 1999, hasta la aprobacin reciente de nuevas leyes como la de Seguridad y Soberana Agroalimentaria, entre otras.
Tecnolgico: Incluye los adelantos de las ciencias bsicas, as como los nuevos progresos de productos, procesos y materiales. A nivel mundial, por ejemplo, la biotecnologa ha significado un desafo para los pases desarrollados, pues sta se refleja en productos que van desde la cra de animales y cultivos genticamente mejorados hasta los tratamientos para el cncer y los plsticos 50
biodegradables. Representa un factor del entorno cuya incorporacin en la actividad empresarial provoca cambios que a la vez modifican la cultura de la organizacin que las asume. Evidentemente la inversin en tecnologa que realizan las organizaciones, tienen un doble objetivo: No quedarse fuera del mercado y aumentar la competitividad.
Ambiental (Recursos Naturales): La cantidad y disponibilidad de recursos naturales, incluyendo las condiciones climticas inciden en el desarrollo de la organizacin. Adems, la preocupacin mundial de los daos ambientales ha tenido impacto en muchas organizaciones. Entre las preocupaciones por el ambiente se mencionan:
Contaminacin: El manejo de residuos slidos, rellenos sanitarios, el efecto invernadero y el manejo de qumicos y desechos peligrosos por parte de la industria y la agricultura.
Cambio del clima: Debido al calentamiento global, en donde se aprecia actualmente grandes cambios en todo el globo terrqueo que afectan a las sociedades, especialmente en cuanto a la produccin de alimentos.
Agotamiento del ozono: El desgaste de la capa de ozono producto de los clorofluorocarbonatos liberados a la atmsfera, lo cual perjudica la filtracin de los rayos ultravioletas que conduce al aumento de cncer en la piel.
Otros problemas mundiales: La biodiversidad, la cantidad de agua, la poblacin y la seguridad de alimentos.
Los elementos del entorno que inciden o afectan directa o indirectamente a la organizacin o empresa, segn se ha descrito, constituyen un aspecto clave para el anlisis que en su desempeo debe realizar la gerencia estratgica. 51
Gerencia Estratgica Se puede definir como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas de la organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades de sta, el establecimiento de la misin, la fijacin de objetivos y el desarrollo de estrategias alternativas. (Chirinos y Rincn. 2006). La gerencia estratgica estar a cargo de un equipo debidamente estructurado para tomar decisiones con sentido de proyeccin hacia el futuro, donde el gerente cumple el rol del estratega de la empresa. Asimismo, la gerencia estratgica se define como el proceso de seleccionar polticas y estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, el cual se oriente tanto al anlisis del contexto interno y externo como el pronstico de las actividades futuras de la organizacin, incluyendo el desarrollo de los cuadros gerenciales. (Villegas, citado por Chirinos y Rincn. 2006) En las empresas el proceso de la gerencia estratgica se desarrolla en tres (3) niveles: 1. El nivel estratgico de la gerencia, que se relaciona con la identificacin de la misin de la empresa y con la seleccin de planes para lograr objetivos en cada una de las reas de inters de la misma. 2. El nivel coordinativo, vinculado con los procesos de toma de decisiones que influencian las comunicaciones entre las unidades funcionales u otras reas de la organizacin. Tienen ms que ver sobre la aplicacin de estrategias de corto y mediano alcance y sirve de enlace entre las concepciones estratgicas y las operaciones o tcticas.; y, 3. El nivel operativo de la gerencia estratgica se relaciona con los procesos de produccin, mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional para el movimiento diario de las actividades organizacionales. 52
Para Davis (1997), la gerencia estratgica no significa tratar de predecir el futuro, pues ello sera imposible en un medio como el actual. Se trata de realizar un anlisis formal del entorno para definir escenarios, formular colegiadamente lneas de accin para cada uno, y tomar previsiones para una adecuada ejecucin. La incertidumbre no constituye pretexto para no planificar estratgicamente, ms bien la justifica. Igualmente, el referido autor destaca que la gerencia estratgica comprende la totalidad de la empresa; va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas colocando el nfasis en el crecimiento y desarrollo global de la organizacin. La estrategia se preocupa por el bosque, no por los rboles. La toma de decisiones estratgicas efectivas es la responsabilidad principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratgicas van desde establecer los negocios a que se va a dedicar la empresa, los negocios que se deben abandonar, la forma de asignar recursos, si es necesario ampliar operaciones o diversificar la entrada en otros mercados geogrficos, hasta la determinacin de si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra. El proceso de gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas, mediante la denominada matriz de anlisis FODA. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategias hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. No puede soslayarse, a su vez, que el proceso de gerencia estratgica es al mismo tiempo dinmico y contino. Un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin en uno o todos los dems componentes en cualquier fase del proceso. Verbigracia, un cambio econmico puede representar una oportunidad o una amenaza externa importante y exigir una variacin en las estrategias y objetivos de la empresa. 53
El hecho de no alcanzar metas funcionales o de divisin especficos puede requerir un cambio en los objetivos o polticas de la compaa; un competidor importante puede anunciar un cambio de estrategias que presenta una amenaza u oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua. El proceso de gerencia estratgica en realidad nunca termina. A veces se le denomina proceso de gerencia de cambio estratgico (Davis.ob.cit.). Gerencia Estratgica del Cambio Para Carapaica G. (2009), el trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.
No obstante, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que su talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. (Carapaica. ob. cit.).
Por otra parte, se hace necesario realizar un anlisis estratgico de la organizacin que permita apreciar su verdadera situacin en cuanto al cumplimiento real de su misin, de su visin, de los lineamientos incorporados en el plan estratgico que orienta sus actividades, a la vez que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, 54
sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades, es decir, establecer el control y los correctivos de ajuste necesarios.
Dicho anlisis estratgico, segn el citado autor, puede estar basado en la formulacin de algunas preguntas claves que debe formularse la gerencia, acerca de los aspectos que afectan el funcionamiento y el proceso de cambio en la organizacin, a saber Estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor? Nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?Estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?
A continuacin, se sealan algunas de las premisas bsicas que permiten el anlisis estratgico de una empresa, en cuanto concierne especficamente al sistema de gerencia estratgica. Se parte del supuesto que dicho sistema es equivalente a un sistema de gestin.
Sistema de Gerencia Estratgica
De acuerdo con Ogalla (2006), la European Foundation for Quality Management (EFQM), define el sistema de gestin como un esquema general de procesos y procedimientos empleados para garantizar que la organizacin realiza las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos, es decir, es la herramienta que da coherencia a las actividades que se realizan, para alcanzar el propsito de la organizacin, pues una empresa crece en madurez cuando va consolidando un sistema de gestin que permite alinear todos los esfuerzos y apuntar hacia una imagen concreta.
Se entiende, que desde una perspectiva sistmica, el sistema de gerencia estratgica hace posible: efectuar una planificacin estratgica (futuro a largo 55
plazo), disminuir los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de cumplimiento de objetivos estratgicos y operativos, adaptar la estructura de la organizacin segn los resultados y propuestas estratgicas y revisar y adaptar los objetivos a largo plazo para colocarlos en sintona o alinearlos con los cambios del entorno.
En tal sentido, el citado autor, hace referencia a un sistema de gestin basado en dos aspectos, cuyos rasgos lo equiparan a un sistema de gerencia estratgica:
El primer lugar, parte de la ida-fuerza que el principio fundamental del desarrollo, consolidacin y permanencia de la empresa en el tiempo, viene dada por la satisfaccin de las partes interesadas. Se tratara de entrelazar las relaciones que impulsan un crecimiento equilibrado de la empresa, que la lleva a alcanzar su visin. Dichas relaciones se focalizan en (3) tres niveles: a). El consustancial, que contiene las partes sin las cules la existencia de la empresa no se concibe, a saber: empleados, accionista, inversores y socios; b). El contractual, que contiene aquellas partes con las que la empresa tiene algn tipo de contrato formal: clientes, proveedores, subcontratistas, e instituciones financieras; y, c). El contextual, que contiene aquellas partes que desempean un papel fundamental en la consecucin de la necesaria credibilidad de la empresa y en la aceptacin de sus actividades.
En segundo lugar, que el gobierno de la empresa, es decir, la gerencia estratgica de la empresa tiene por norte, es decir, gua sus acciones hacia, la cristalizacin de la visin propuesta. Contiene los elementos esenciales, sin los cuales no se puede establecer una alineacin coherente entre lo quela empresa hace y lo que quiere hacer, estos son:
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1. La misin: expone cul es la necesidad social a satisfacer y si est bien definida, le otorga un valor agregado a la organizacin. Adems, presenta dos alcances: el que afecta a la organizacin como empresa que desarrolla procesos de negocio, y el que trasciende del proceso de negocio y tiene un impacto social. A ste ltimo se le llama visin.
2. La visin: es la definicin que trasciende la misin, pues otorga una propuesta de futuro a la organizacin. Profundiza el segmento de mercado y el tipo de cliente al que la empresa se dirige, permitiendo identificar claramente los objetivos estratgicos. Por otro lado, la visin debe crear una imagen de la empresa para la gente que le rodea. La mayora de las empresas al no tener clara su visin, no saben a dnde van, el enfoque de sus procesos no es slido y esto les resta competitividad.
3. Los valores: conjunto de comportamientos que desarrolla la organizacin. Son el fundamento de la cultura organizacional e imagen de la marca. A travs de ellos la empresa construye su identidad. Los valores ticos son los conceptos fundamentales para el desarrollo de una poltica de desarrollo sostenible.
4. El liderazgo: se fundamenta en el hecho de que los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos tienen que crear y mantener un ambiente interno, donde toda persona pueda involucrarse con el logro de los objetivos. Adems, deben dirigir los mbitos propuestos por Ogalla (ob.cit): gobierno de la empresa y orientacin de las partes interesadas, en funcin de la misin, visin, objetivos compartidos y valores compartidos.
5. Poltica y estrategia: son las condiciones que cuentan cuando la organizacin se propone alcanzar los objetivos. Quedan reflejados en el plan estratgico de la organizacin que puede ser la DAFO (Matriz donde se relaciona las debilidades y 57
amenazas, con las fortalezas y debilidades). El conjunto de polticas bien definidas hacen posible la visin.
6. La Innovacin: resulta clave para la gerencia estratgica en materia de cambios. Puede asociarse a la innovacin del proceso, derivada de los procesos del negocio; la innovacin en el producto, necesaria para alcanzar la imagen propuesta segn los objetivos trazados; y la innovacin tecnolgica, impuesta por las nuevas tecnologas del mercado. No obstante, Ogalla (ob.cit), acota que para que se genere innovacin es requisito indispensable la combinacin de factores tales como: capacidad emprendedora de la empresa mediante investigacin y desarrollo; trabajo calificado capaz de innovar en todos los niveles; e intercambio con los centros acadmicos e instituciones de investigacin, en tanto organizaciones de produccin del conocimiento avanzado.
7. La reputacin social corporativa: es la forma de comportarse con los grupos de inters de la empresa. El primer requisito para que exista reputacin es la existencia de valores y el comportamiento con los grupos de inters. En la medida en que estas relaciones funcionen, la empresa ser elegida a la hora de invertir. Las etapas para implementar la gestin de la reputacin corporativa parten del diagnstico de la reputacin, benchmarking de la competencia, ejecucin del plan director de reputacin corporativa, y comunicacin de la reputacin.
8. La informacin: hace que los valores se conviertan en actitudes y comportamientos necesarios para crear el tipo de empresa que propone la visin. Las necesidades de la informacin son establecidas por Ogalla (ob.cit) en: necesidades del emisor cuando informa a sus interesados y del receptor cuando informa de lo que acontece y se realiza en la organizacin.
Una vez planteadas las referencias tericas que sirven de marco a la presente investigacin, se muestran a continuacin las bases legales que igualmente, sustentan el estudio. 58
Bases Legales Con la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, (CRBV.1999), el gobierno nacional define de manera inequvoca, dentro del modelo socioeconmico que all se consagra, la consideracin del sector agroalimentario como un sector estratgico para el desarrollo del pas, en trminos de la sustentabilidad y del desarrollo humano y social de la poblacin. El Artculo 305 es definitorio, en ese sentido, cuando seala:
El Estado promover la agricultura sustentable como base estratgica del desarrollo rural integral a fin de garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin; entendida como la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el mbito nacional y el acceso oportuno y permanente a estos por parte del pblico consumidor. La seguridad alimentaria se alcanzar desarrollando y privilegiando la produccin agropecuaria interna.
Una consideracin que siempre estuvo presente en los planes y polticas, con respecto a la significacin y relevancia que como finalidad se le adjudicaba al Estado, ahora, bajo el cobijo de la Carta Magna, adquiere rango constitucional, cuando se establece en el Artculo 306, que el Estado promover las condiciones para el desarrollo rural integral con el propsito de generar empleo y garantizar a la poblacin campesina un nivel adecuado de bienestar.
Asimismo, la declaratoria que en ms de una oportunidad se libr contra el rgimen latifundista en Venezuela, condenndolo por contrario a los intereses de la mayora de la poblacin rural, sometida a explotacin, se recoge de manera expresa, incluyendo las medidas subsiguientes de carcter legal con miras a su erradicacin. Al efecto, el Artculo 307, es indicativo de lo siguiente:
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El rgimen latifundista es contrario al inters social. La ley dispondr lo conducente en materia tributaria para gravar las tierras ociosas y establecer las medidas necesarias para su transformacin en unidades econmicas productivas, rescatando igualmente las tierras de vocacin agrcola. Los campesinos o campesinas y dems productores agropecuarios y productoras agropecuarias tienen derecho a la propiedad de la tierra, en los casos y formas especificados en la ley respectiva.
Por su parte, el desarrollo normativo de tales postulados en materia agrcola encontrar en la posterior promulgacin, en el ao 2001, de la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, la base para la implementacin de polticas radicales, bajo la orientacin sealada. Al nuevo rgimen de redistribucin de tierras pautado en dicha Ley, se agrega lo concerniente a la creacin de una empresa estatal que tendr a su cargo todo lo relacionado con el establecimiento y fortalecimiento del sector empresarial agroalimentario. El Artculo 151 as lo instituye, al sealar:
Se crea la Corporacin Venezolana Agraria, como instituto autnomo con personalidad jurdica propia y patrimonio distinto e independiente de la Repblica, adscrito al Ministerio del ramo, la cual gozar de las prerrogativas y privilegios que le otorga la ley a sta.
Igualmente, a la citada Corporacin se le asigna como sede a la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara; y por objeto: desarrollar, coordinar y supervisar las actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario. Para efectos de tal finalidad, puede crear las empresas y entes de carcter privado quesean necesarios. (Artculo 152, de la referida Ley). Se asume, de esta manera, la figura del holding, similar al caso de la Corporacin Venezolana de Guayana.
Vale destacar, que al lado de la CVA, se crean, adems, otros dos organismos, en ejecucin de la poltica de fortalecimiento institucional del sector: En primer lugar, se elimina el Instituto Agrario Nacional y en su lugar, se crea el Instituto Nacional de Tierras, a cuyo cargo estar la regularizacin de las tierras con vocacin agraria, llevando a cabo los procedimientos de declaratoria de finca 60
ociosa y de certificacin de finca mejorable o productiva; igualmente, ser competente para tramitar los procedimientos de expropiacin agraria y de rescate, y para intervenir preventivamente las tierras que se encuentren improductivas; y, en segundo lugar, se crea el Instituto Nacional de Desarrollo Rural, a objeto de contribuir con el desarrollo rural integral del sector agrcola en materia de infraestructura, capacitacin y extensin.
Resulta oportuno, igualmente sealar, que en el marco de la Ley Habilitante, en el ao 2008, fueron aprobadas dos (2) leyes que regulan el sector agroalimentario, como son: Ley Orgnica de Seguridad y Soberana Agroalimentaria, y la Ley de Crdito al Sector Agrario.
La primera de ellas, est destinada a regular los principios del rgimen socio-econmico y las funciones del Estado en la economa en el mbito de la Seguridad Alimentaria y la consolidacin de la soberana nacional en materia agroalimentaria, establecido en los Artculos 301, 305 al 308 y 156 de la CRBV.
El objetivo expresamente declarado de la Ley de Seguridad y Soberana Alimentaria, es lograr el autoabastecimiento. En tal sentido, su cobertura es bastante amplia, toda vez que rige todas las actividades ejecutadas en el territorio nacional relacionadas con la garanta y seguridad alimentaria: produccin, intercambio, distribucin, comercializacin, almacenamiento, importacin, exportacin, regulacin y control de alimentos, productos y servicios agrcolas, as como insumos necesarios para la produccin de los mismos. Ese mbito de aplicacin, incluye, adems, a las actividades agroforestales y aquellas actividades agrcolas que no tengan como fin la alimentacin, en cuanto le sea aplicable, con preferencia a sus leyes especiales.
Otro de los aspectos relevantes que incorpora la citada Ley, tiene que ver con el problema de la contingencia, en cuyo caso, ordena que el Ejecutivo debe 61
mantener las reservas estratgicas por tres (3) meses con el fin de garantizar la mayor cantidad de rubros, por un lado; y, por el otro, en cuanto a las estrategias y medidas: los planes sobre reservas estratgicas en contingencia podrn prever la puesta en marcha de estrategias especiales de produccin, intercambio, importacin y distribucin de alimentos o productos agrcolas, o medidas de emergencia tales como la expropiacin, confiscacin, comiso, requisicin y otras aplicables dentro del marco legal, para garantizar la seguridad alimentaria.
En el segundo caso, la Ley de Crdito al Sector Agrario, constituye el nuevo soporte para la regulacin del financiamiento que otorga la banca comercial y universal mediante crditos al sector agrario en el mbito nacional, estadal, municipal y local. Desagrega y es especfica en cuanto su aplicacin por sectores, es decir, a los sectores vegetal, agrcola animal, agrcola forestal pesquero y acucola, as como operaciones de financiamiento para adquisicin de insumos, acompaamiento, infraestructura, tecnologa, transporte, mecanizacin, almacenamiento y comercializacin de productos alimenticios y cualquier otro conexo, asociado al sector agrcola. La mencionada Ley, aparte de establecer las condiciones y requisitos que el Ejecutivo Nacional, dentro del primer de cada ao fijar para el manejo de la cartera de crdito agrcola por la Banca, pauta para sta nuevas obligaciones, al tenor siguiente, por ejemplo: la posibilidad de otorgar incentivos a las personas que reciban el financiamiento, tales como: disminucin de tasas de inters para futuros crditos, otorgamiento de crditos sin garanta o la aprobacin inmediata de los mismos, entre otros. (Art.12); brindar obligatoriamente a la persona que recibe el financiamiento el respectivo acompaamiento integral en las reas tcnicas, administrativas y legales propias del proyecto, a los fines de garantizar la utilizacin eficiente de los recursos obtenidos. En materia de corresponsabilidad social, ordena que los beneficiarios del financiamiento de la cartera asignada al sector agrcola, deban realizar acciones 62
que beneficien directa e indirectamente a las comunidades donde desarrollen sus actividades. En lnea similar, para el desarrollo de la poltica de financiamiento del sector agrario, tambin se promulg la Ley del Banco Agrcola de Venezuela, mediante la cual se establecen condiciones especiales para las operaciones de dicha entidad. Esta podr otorgar crditos por lapsos superiores a los establecidos en la Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras, con el objeto de insertar a las microempresas y pequeos y medianos productores dentro del sistema financiero, otorgndoles, adems, de los recursos econmicos, el acompaamiento necesario para contribuir con los planes de desarrollo impulsados por el Estado Venezolano. Dicha Ley, le asigna al citado Banco una condicin especial dada su naturaleza nica, por ser un banco cuyo objeto primordial es el fomento del financiamiento agrario, atendiendo a actividades propias de un banco universal, gozando de las prerrogativas que legalmente se le otorgan.
Segn lo contempla el Artculo 2, que define el objeto del Banco, puede ste realizar, entre otras, operaciones financieras y tcnicas en el mbito nacional e internacional, administrar recursos y fomentar las acciones necesarias para procurar el desarrollo agrario nacional, estadal, municipal y local para satisfacer los requerimientos de los sectores agrcolas vegetal, animal, pesquero, forestal y acucola; as como, operaciones de financiamiento para el transporte, almacenamiento, comercializacin de productos alimenticios, y cualquier otro servicio conexo a la actividad agrcola.
Adems, de los ya sealados instrumentos legales, existen otros que se incluyen en el marco jurdico que regula el sector. Pueden mencionarse: la Ley de Mercadeo Agrcola; Ley de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas; Ley del Fondo de Desarrollo Agropecuario, Pequero, Forestal y Afines (Fondafa); Ley de Pesca y 63
Acuicultura; Ley Orgnica de Contribucin Parafiscal para el Sector Agrcola; Ley Forestal de Suelos; Ley de Salud Agrcola Integral; Y la Ley de Beneficios y Facilidades para el Pago de las Deudas Agrcolas y Rubros Estratgicos para la Seguridad y Soberana Alimentaria, entre otras.
Caracterizacin de la Corporacin Venezolana Agraria - CVA. La Corporacin Venezolana Agraria, CVA, es un Instituto Autnomo que bajo la figura de empresa mercantil, se ubica en el sector agroindustrial. Fue creada por el Estado para encargarla de la produccin y procesamiento de materia prima en la obtencin de productos alimenticios para ser distribuidos al consumidor final. Tiene entre sus objetivos: uno, desarrollar, coordinar y supervisar las actividades empresariales del estado para el sector agrario; y dos, fomentar, ejecutar, supervisar, inspeccionar y desarrollar la produccin, industrializacin, distribucin, comercializacin, financiamiento, importacin y exportacin de productos, insumos e implementos agropecuarios y agroindustriales. La CVA tiene la figura de holding, similar a la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG), basada en la potestad de crear empresas y dems entes de carcter privado que sean necesarios para llevar a cabo sus objetivos, tal como lo seala el artculo 152 de la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario. Una de las caractersticas principales de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, es brindar la oportunidad a pequeos y medianos productores agrcolas y pecuarios, de trabajar la tierra, facilitndoles los recursos tecnolgicos para la obtencin de productos alimenticios a menor precio, en comparacin a los del mercado y minimizando las cadenas de comercializacin y distribucin, ya que los productos van directo al consumidor final desde las plantas procesadoras. 64
Esta institucin, estuvo inicialmente adscrito al Ministerio de Alimentacin, al momento de su creacin en el ao 2003, cuando se plantea el objetivo de lograr la soberana agroalimentaria del Pas, con el propsito de aumentar la produccin agrcola nacional, minimizar los costos en la distribucin de los alimentos y alcanzar el total abastecimiento de productos e insumos agrcolas. Su sede principal se encuentra ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, en el antiguo edificio del Instituto de Crdito Agrcola y Pecuario, ICAP, contando con sedes administrativas, Unidades de Produccin Primarias (UPP), Unidades de Produccin Socialistas (UPS), Centros de Acopio y Distribucin, en todos los estados del Pas. Desde el ao 2008, la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, est adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT), implementndose la produccin agraria con fines no meramente econmicos, sino primordialmente sociales, con la intencin de atender de manera efectiva y eficiente la demanda de alimentos en la poblacin, atacar la especulacin y el desabastecimiento de productos estratgicos, que en su mayora son producidos por grandes consorcios de ndole privado, principalmente de capital trasnacionaly nacional. En el marco de su Filosofa de Gestin, su Misin y su Visin, fueron definidas de la manera siguiente: Misin: Impulsar, coordinar y ejecutar el seguimiento y evaluacin de la gestin empresarial agroalimentaria del pas, a partir de las polticas, estrategias y directrices emanadas del Ministerio del poder Popular para la Agricultura y Tierras mediante la instrumentacin de un marco procedimental actualizado y coherente con las prioridades del pas. 65
Visin: Ser un ente corporativo dinamizador del sector agrario, concertador de la gestin empresarial agraria y garante del apoyo a las organizaciones campesinas, productores agropecuarios y consumidores; con el fin de facilitar soluciones financieras, comerciales, tecnolgicas y organizacionales en el marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Durante los aos 2005 y 2008, la Corporacin Venezolana Agraria, inicio un proceso de creacin de empresas adscritas, cada una con personalidad jurdica propia y funcionalmente descentralizadas del instituto, conformando una especie de holding, integrado por las siguientes empresas: Complejo Agoindustrial Azucarero Ezequiel Zamora CAAEZ: el Complejo Agroindustrial Azucarero "Ezequiel Zamora" (Caaez). Esta planta, creada el 22 de diciembre del ao 2001, mediante Decreto Presidencial N 1.602, favorecer la soberana agroalimentaria al cubrir 20% de la demanda de azcar en Venezuela y apoyar el suministro de energa elctrica en los estados Barinas y Portuguesa. Brinda beneficio a los productores de los seis (06) Municipios que conforman el Proyecto: Cruz Paredes, Obispos, Rojas, Sosa y Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas y San Genaro del Estado Portuguesa. Este complejo azucarero, el ms grande de Venezuela y uno de los ms modernos de Amrica del Sur, cambiar el desarrollo agrario regional de los estados llaneros, debido que fomentar empleos en la regin y crear productos tan imprescindibles como el azcar y la electricidad. Adems, contribuir con el desarrollo endgeno del pas, poniendo en los anaqueles subproductos de alta demanda, como por ejemplo: melaza, alcohol, alimento para ganado y abono orgnico para los cultivos. Tiene su sede en Sabaneta Estado Barinas. CVA Azcar: Con base en el Decreto N 3.39 del 22 de Marzo de 2005, se crea la Empresa del estado CVA Azcar, iniciando sus operaciones el 22 de Julio de ese mismo ao en la ciudad de San Carlos, E estado Cojedes. Tiene como 66
objetivo principal desarrollar la gestin en la produccin del rubro Caa de Azcar y sus derivados, a fin de consolidar la economa productiva en el sector, el cual se encontraba en una profunda crisis, especialmente por falta de inversiones, Centrales Azucareros paralizados y carencia de fomento a los productores. La CVA Azcar, asume el rol de llevar a cabo los planes del desarrollo productivo emanados por parte del Ejecutivo Nacional, con la misin de elevar la produccin en el sector azucarero, con la elaboracin y ejecucin de proyectos productivos como el proyecto Cojedes y proyecto Monagas, as como asumir la administracin y fomento de los centrales Azucareros que se encontraban inoperativos, tales como el central Azucarero Motatan, en el Estado Trujillo, el Central Azucarero Paria y central Azucarero Cumanacoa, ambos en el estado Sucre, aunado al reactivo de las operaciones del central Pio Tamayo en el estado Lara. A finales del ao 2009 y principios del ao 2010, los Centrales Azucareros Santa Clara en el Estado Yaracuy, Santa Elena en el Estado Portuguesa, Venezuela en el Estado Zulia y el Urea en el Estado Tchira, fueron adquiridos por la corporacin. CVA Cereales y Oleaginosas S.A: esta empresa fue creada mediante Decreto Presidencial N 3.540, de fecha 22 de Marzo de 2005, iniciando operaciones el 15 de octubre del ao 2005, teniendo personalidad jurdica propia. Su sede administrativa est ubicada en la ciudad de Barquisimeto estado Lara. Entre sus funciones principales se encuentra la de procesar, comercializar, importar, exportar y distribuir productos agrcolas como cereales tales como Maz, Arroz y Soya, principalmente, para ser utilizados en la elaboracin de alimentos para la poblacin como la harina de maz precocida, Aceites a base de Soya, bebidas a base de leche de soya, pastas alimenticias a base de Arroz, as como la utilizacin de subproductos para la elaboracin de alimentos para animales. Tiene establecida unidades de produccin en todo el territorio nacional. CVA Lcteos S.A: Creada segn Decreto N 3.441, de fecha 22 de Marzo del ao 2005, inici operaciones el 31 de marzo del mismo ao. Est encargada de producir, procesar, distribuir y comercializar todos los productos lcteos, partiendo 67
del diagnostico a pequeos y medianos productores de leche, evaluando sus potencialidades. Adems, presta asesora tcnica y sanitaria para garantizar la produccin de leche de acuerdo a las necesidades y caractersticas de cada regin productora de leche, as como tambin el mejoramiento del rebao existente y de nuevos, facilitando el trasporte de la materia prima para las plantas procesadoras de la Corporacin, para su procesamiento y elaboracin de productos lcteos pasteurizados, tales como quesos y cremas. Su sede administrativa se encuentra en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara,. Cuenta con Unidades de Produccin en distintos estados del Pas, especialmente en Barinas, Apure, Lara, Gurico, Anzotegui, Bolvar y Tchira. CVA ECISA S. A: Fue creada mediante Decreto Presidencial N 3.542 de fecha 22 de Marzo de 2005. La Empresa Comercializadora de Insumos y Servicios Agrcolas (ECISA) inici sus operaciones el 22 de Noviembre del ao 2005. Tiene como objetivo gestionar, desarrollar y garantizar la comercializacin de insumos y servicios agrcolas con calidad y eficiencia econmica, en aras de beneficiar a los pequeos y medianos productores, contribuyendo a impulsar la produccin agrcola del Pas. Realiza alianzas estratgicas con la empresa del estado PEQUIVEN para la distribucin de los insumos agrcolas, con precios justos y accesibles al productor del campo. Tiene su sede principal en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara. Dispone de Agrotiendas y establecimiento en todos los estados del pas, incluso en el Estado Nueva Esparta. Empresa Agrcola VENCHI S.A., es creada el 18/10/05, luego de la firma del Memorandum de Entendimiento entre el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y Desarrollo (MPPPD) y la Gobernacin de Guangxi de China. Representando al MPPPD, la Fundacin para el Desarrollo Centro Occidental (FUDECO), el Fondo para el Desarrollo Agrcola del Estado Lara (FONDAEL) y la Corporacin Venezolana Agraria (CVA). En diciembre 2008, CVA aumenta a 70% su porcentaje accionario por medio de la compra de acciones a la empresa china. Tiene su sede en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, teniendo su 68
Unidad de Produccin en la poblacin de El Eneal en el municipio Crespo del Estado Lara. Teniendo como Objetivos, la de Impulsar y ampliar las siembras de los rubros sisal y frutales propios de zonas ridas y semiridas del estado venezolano, mediante acompaamiento socio productivo directo a los productores, as como la transformacin, intercambio y distribucin de productos agrcolas autctonos, con un alto nivel de calidad para satisfacer las necesidades de los productores y sus comunidades. Romper el monopolio capitalista en la transformacin de la materia prima de sisal a productos terminados. Disminuir la cadena de intermediarios, ofreciendo a los productores el apoyo en la logstica, distribucin y pago justo por la produccin de fibra. CVA Caf C.A: La empresa fue creada mediante Decreto Presidencial N 4.725, de fecha 08 de Agosto del ao 2006, a propsito del lanzamiento del Plan Caf impulsado por el gobierno nacional a travs del Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, con el objetivo de fortalecer la cadena agroproductiva del rubro caf, mediante el fomento en la produccin, distribucin y comercializacin del producto, tanto verde, como el tostado y molido, llegando directamente al consumidor final, minimizando los costos. Esta empresa comenz sus operaciones el 09 de Agosto de 2006. Tiene su sede administrativa en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara; y cuenta con torrefactoras en los Estados Trujillo, Portuguesa, Lara, Barinas y Sucre. CVA Leander Carnes y Pescado S.A: Creada el 07 de Febrero de 2007, mediante Decreto N 5.170. Dio inicio a sus funciones administrativas durante el mes de junio de 2007, con el objeto de fomentar y desarrollar la produccin, distribucin y comercializacin de productos crnicos y pesqueros con alta eficacia y eficiencia que garanticen los requerimientos alimenticios de la poblacin venezolana. De igual modo, la empresa administra, gestiona y opera centros de acopio y distribucin de productos acucolas, plantas procesadoras de productos y subproductos pesqueros y crnicos, y trabajan directamente en el desarrollo y transferencia de tecnologa, capacitacin, importacin de maquinarias, equipos y 69
accesorios relacionados con la industria y produccin del sector pesquero y pecuario. Tiene su sede administrativa en la Ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, cuenta con seis Unidades de Produccin Socialista (UPS), las cuales estn distribuidas en los estados: Barinas, Falcn, Sucre, Anzotegui, Miranda y Zulia, donde se procesan pescado y productos crnicos. CVA Cacao Oder C.A: esta empresa fue creada el 10 de Abril de 2007, mediante Decreto N 5.288. Inici sus operaciones el 22 de Mayo de ese mismo ao en la poblacin de Oder, en el Estado Miranda, zona productora de cacao por excelencia en el Pas. La empresa CVA - Cacao Oder, nace con el objetivo de brindar asesora y asistencia tcnica a los pequeos productores de este rubro, ubicados en el circuito de produccin de cacao en la regin oriental del Estado Miranda, con base en la recuperacin de las hectreas destinadas al cultivo, la comercializacin y distribucin del producto como materia prima a la planta de procesamiento de chocolates y derivados de cacao, asumiendo el control de la produccin que debe incorporarse a la industrializacin y la exportacin. CVA Compaa de Mecanizados Agrcola y Transporte Pedro Camejo S.A: Creada el 10 de Abril del ao 2007, mediante Decreto Presidencial N 5.289. Inici sus operaciones en el mes de Julio de ese mismo ao. Tiene como objeto, la prestacin de servicio de mecanizacin agrcola a pequeos y medianos productores a precios solidarios y por debajo de los mercados, en la bsqueda del desarrollo de las actividades agrcolas y pecuarias, con el propsito de satisfacer las necesidades en el sector agrcola del pas. La empresa est ubicada en Cabudare, Estado Lara, teniendo unidades en todos los estados, principalmente en los grandes ejes agroproductivos del pas, como lo son Portuguesa, Barinas, Gurico, Aragua, Anzotegui, Monagas, Zulia, Mrida, Trujillo y Lara. Presta servicios como: Ejecucin de las labores agrcolas mecanizadas; transporte de producciones agrcolas (Cosechas); arrendamiento de equipos agrcolas; asistencia tcnica general; capacitacin Integral al productor; extensionsmo, Investigacin y asesora especializada; transporte de productos procesados y 70
subproductos; mejora de la vialidad agrcola, as como diseo, construccin, reparacin, mantenimiento y reconstruccin de sistemas de maquinarias, equipos y vehculos agrcolas, partes, piezas y accesorios. Empresa Mixta Ganadera Vuelvan Caras S.A: Fue Creada el 25 de Junio del ao 2007, cuando, a travs del Instituto Nacional de Tierras (INTI), adscrito al Ministerio del poder popular para la Agricultura y Tierras, donde realizo el proceso de rescate de tierras ociosas en la regin oeste del Estado Apure, que por su potencial de produccin en el rea agropecuaria, se estableci como una empresa socialista bajo la coordinacin de la CVA, la cual tiene como objetivos la de llevar a cabo la produccin de productos primarios destinados como materias primas para la red de empresas socialistas del Estado Venezolano, aplicando nuevas tecnologas, impulsando la investigacin y la innovacin en el sector agrcola y pecuario, especialmente en la cra y reproduccin de ganado, para su posterior industrializacin. Su sede se encuentra en la regin del alto apure, entre los municipios Pez, Muoz y Rmulo Gallegos del Estado Apure. Centro Gentico Productivo Socialista Florentino C.A: Fue Creado el 12 de Julio de 2007, segn decreto N 5.425, haciendo la acotacin que inicio operaciones el 25 de Septiembre del ao 2005 bajo la Figura de Centro de Produccin La Marquesea. Est ubicado en el Municipio Alberto Arvelo Torrealba del estado Barinas, especficamente en el sector La Marquesea, tiene como objetivo la de gestionar, fomentar, producir, administrar, transformar, industrializar, exportar, importar y comercializar productos agropecuarios de origen bovino, as como el impulso en la investigacin y fomento del material gentico, la industrializacin de los derivados y subproductos, la de desarrollar tecnologa, maquinarias, equipos e insumos para la produccin de ganado bovino. Empresa Mixta Socialista Maderas del Alba S.A: creada bajo el Decreto N 5.426 de fecha 16 de Julio de 2007, con el objetivo de fomentar, gestionar, producir, administrar, transformar, industrializar, exportar, importar y comercializar 71
productos Forestales, con la aplicacin de nuevas tcnicas agroecolgicas para la conservacin de las reservas forestales del pas. Su sede se encuentra en Ciudad Bolvar, estado Bolvar, teniendo sus unidades de produccin en el municipio Piar del estado Bolvar, abarcando los territorios de las reservas del eje de los ros Paragua y Caroni. Empresa Mixta Socialista Avcola del Alba S.A: creada el 16 de Julio de 2007, segn Decreto N 5.427, por lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, con el objetivo de fomentar la produccin estatal de aves, sustentada en las directrices de la Ley de Soberana y Seguridad Agroalimentaria. La Empresa Mixta Socialista Avcola del Alba, se orienta a garantizar la seguridad agroalimentaria, con sus Unidades de Propiedad Social, a travs de toda la cadena productiva del rubro, con la cra de aves, llevado a los centrales de beneficio (matanza) y posteriormente ser distribuidas a precios solidarios en los mercados, bajo la marca Pollos del Alba, atendiendo las necesidades ms sentidas del pueblo, que permaneca dominada por las grandes empresas con fines capitalistas, incentivando y fomentado a los pequeos productores y minimizar las importaciones en el sector. Su sede Administrativa se encuentra en la ciudad de Maracay, Estado Aragua, con sus Unidades de Produccin en los Estados Gurico y Tchira. Empresa Mixta Socialista Lcteos del Alba S.A: Esta empresa fue creada el 16 de Julio de 2007, segn Decreto Presidencial N 5.428, iniciando actividades en Noviembre del mismo ao, con el objetivo de fomentar, producir, exportar e importar leche y productos lcteos, as como equipos e insumos para su industrializacin en lo concerniente con las materias primas del sector lcteo. La empresa, resultado de la cooperacin Cuba-Venezuela, trabaja en la conservacin del pasto y el mejoramiento gentico, ofrece asesora tcnica y desarrollo de las unidades de produccin, as como el asesoramiento de especialistas Argentinos, en el contexto de la Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra Amrica (ALBA), un acuerdo de cooperacin, integracin y complementariedad de amplio 72
contenido social. Su sede se encuentra en el municipio Antonio Jos de Sucre, del estado Barinas, y atender 103 productores en una primera etapa, con una produccin de 250 a 253 mil litros diarios de leche. Empresa Mixta Socialista Arroz del Alba S.A: creada el 16 de Julio de 2007, segn Decreto N 5.429, como iniciativa del Gobierno Bolivariano, para combatir la crisis alimentaria que golpea a Venezuela y al mundo entero; sin embargo, sus funciones comenzaron oficialmente en Marzo del ao 2008 con tres plantas industriales, dos ubicadas en el estado Portuguesa, en la zona productora de Payara y Piritu, y una en el estado Gurico, que desarrolla el eje del Ro Gurico en el municipio Francisco de Miranda del estado Gurico. Su objetivo principal es desarrollar eficientemente el cultivo de arroz desde la siembra hasta la distribucin final del producto. Esta empresa nace a travs del convenio Cuba-Venezuela que ha servido para ampliar y replantear la frontera agrcola del pas, debido a la urgente necesidad de polticas claras y eficientes que busquen consolidar la soberana alimentaria de los pueblos. Su sede se encuentra en la ciudad de Acarigua en el Estado Portuguesa. Los estados Gurico y Portuguesa son los que llevan la batuta en produccin de arroz, puesto que se habla que el 80% de la produccin en el pas se realizan en esos estados llaneros. Empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba S.A: nace por la iniciativa del Gobierno Nacional, dentro del marco de los acuerdos de cooperacin entre los pases de Cuba y Venezuela. El 16 de Julio de 2007, segn decreto N 5.430, oficializa la constitucin de las "Empresas Mixtas Socialistas del ALBA S.A." entre la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) y empresas cubanas. Leguminosas del Alba, es la quinta de las empresas del convenio con Cuba, tiene por objeto fomentar, producir, administrar, transformar e industrializar caraotas y otras leguminosas o productos agrcolas, as como la maquinara industrial necesaria para llevar a cabo sus operaciones. Tiene su sede Administrativa en la poblacin de Urachiche, Estado Yaracuy, con unidades de Produccin en los Estados Gurico, Apure, Aragua, Yaracuy, Portuguesa, Monagas y Barinas. Esencialmente 73
se crea para fortalecer las polticas del Estado venezolano, en el proceso de conquista de la soberana y seguridad agroalimentaria de nuestro pas y de nuestro continente. CVA Cultivos Varios S.A: creada segn Decreto Presidencial N 5.877, de fecha 19 de Febrero de 2008, iniciando sus operaciones en julio de ese mismo ao. Nace con el objeto de impulsar la produccin, industrializacin, comercializacin y justa distribucin de los rubros agrcolas, especialmente de las Hortalizas, Verduras, Tubrculos y Frutas, atacando el desabastecimiento y los desequilibrios del mercado de dichos productos, adems de servir de puente entre los pequeos y medianos productores, los entes de financiamiento agrcola del estado y los consumidores. Su sede se encuentra en la Ciudad de Guacara, Estado Carabobo, con unidades de produccin en los Estados Lara, Gurico, Barinas, Monagas y Miranda. Empresa Mixta Socialista Pesquera Industrial del Alba S.A: nace el 07 de Mayo de 2008, segn decreto N 5.994, iniciando operaciones el 17 de Diciembre de 2009. Tiene como objetivos la de impulsar el modelo de produccin socialista en la pesca para que garantice la soberana alimentaria, crear la flota pesquera que desarrolle las pesqueras en aguas nacionales e internacionales de especies pelgicas y altamente migratorias con el objetivo de satisfacer la necesidad proteica de pescado y la soberana alimentaria de los pueblos, construir embarcaciones de pequeo y mediano porte para los pescadores artesanales. Esta Empresa est constituida entre la CVA (51%) y la Sociedad Mercantil Corporacin Pescavante, S.A. de la Repblica de Cuba (49%), y fin de Incrementar su flota atunera para producir 8.984 TM/ao (16% de la produccin nacional) y 10 polivalentes con capacidad para producir 700 TM de especies varias, y eliminar la pesca de arrastra. Su sede se encuentra en la ciudad de Cumana, Estado Sucre, con Unidades de produccin en los estados Miranda, Carabobo y Zulia. 74
Empresa Mixta Socialista Porcinos del Alba S.A: nace el 07 de Mayo de 2008, segn decreto N 5.995, con la participacin del 51% de la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) y el 49 % del grupo de Produccin Porcina de la Repblica de Cuba. Tiene como objeto la de fomentar, producir, administrar, transformar, industrializar, exportar, importar y comercializar cerdos en pie y en bandas, as como otros productos crnicos derivados de cerdo, animales comerciales y genticos, semen y servicio de mejoramiento racial, alimentos compuestos, materias primas para la produccin de plensos, premezclas, medicamentos, vacunas, maquinarias, as como equipos e insumos para la su produccin e industrializacin. Tiene su sede administrativa en la ciudad de Cabudare, Estado Lara, atendiendo unidades de produccin en diferentes municipios de Venezuela. Vale destacar, que en la actualidad la CVA, est atravesando por un proceso de supresin y liquidacin de su estructura organizacional y de sus estatutos, segn Decreto Presidencial N 7.235, de fecha 09 de Febrero del ao 2010, publicada en Gaceta Oficial N 39.376, del 01 de Marzo del ao 2009, con el objeto de transferir todos sus unidades, sus procesos y bienes, para dar pas a la Corporacin Venezolana de Alimentos CVAL, creada segn decreto Presidencial N 7.236, de fecha 09 de Febrero de 2010, publicada en Gaceta Oficial N 39.376, de fecha 01 de Marzo del ao 2009, la ha sido adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT). Entre los objetivos y funciones de la Corporacin Venezolana de Alimentos CVAL, se sealan, principalmente, los siguientes: Produccin, industrializacin, distribucin e intercambio de todo tipo de productos alimenticios. Fabricacin, compra, venta, comercializacin y almacenamiento de todo tipo de productos agrcolas. 75
Gestionar, fomentar, producir, administrar, transformar, industrializar, exportar, importar, comercializar y distribuir producto proveniente del sector agrcola e industrial y sus derivados. Fomentar la produccin primaria agrcola vegetal y animal, la agroecologa y el impulso a la investigacin al desarrollo gentico de las mismas. En el mismo orden de ideas, todas las adquisiciones de empresas del sector agroindustrial, como Industrias Diana C.A, Lcteos los Andes C.A y Agroislea S.A, entre otras, pasan a formar parte de la administracin de la Corporacin Venezolana de Alimentos CVAL. A continuacin se muestra la estructura organizacional propuesta para la CVAL. AUDITORAINTERNA PRESIDENCIA DIRECCIN DE PLANIFICACINESTRATGICAY PRESUPUESTO DIRECTORIO DIRECCINDESEGUIMIENTOYEVALUACIN CONSULTORAJURDICA DIRECCINDEL DESPACHO DIRECCINDEGESTINECONMICA DIRECCIN DETECNOLOGA DE LAINFORMACIN DIRECCINDE TALENTO HUMANO DIRECCIN DE COMUNICACINY CONTROL CORPORATIVO DIRECCINDEMILICIAS Y CUERPO DE COMBATIENTES COMITDECONTRATACIONES COMIT DE PLANIFICACINCENTRAL OFICINADELPODERPOULARY DE ATENCINALCUIDADANO VICEPRESIDENCIA DE PRODUCCINY SERVICIOS VICEPRESIDENCIA INDUSTRIAL VICEPRESIDENCIA DE DISTRIBUCIN E INTERCAMBIONACIONAL E INTERNACIONAL VICEPRESIDENCIADE CEREALESY CULTIVOS VARIOS VICEPRESIDENCIADE DE FOMENTO GANADERO VICEPRESIDENCIADE EMPRESAS MIXTAS PORCINOSDEL ALBA ALBALINISA LCTEOS DEL ALBA AVCOLADEL ALBA LEGUMINOSAS DELALBA MADERAS DEL ALBA ARROZ DEL ALBA ESTRUCTURAORGANIZATIVACVAL,E.P.S. DIRECCIN DECONTROLDE RIESGOE INVESTIGACIONES VICEPRESIDENCIADE FORMACINTCNICAY POLTICA UNIDADES PRIMARIAS DE PRODUCCIN SOCIALISTA(UPPS) EMPRESA SOCIALISTA BRAVOSDE APURE EMPRESA SOCIALISTA MARISELA DIRECCINDE FBRICA MADRE DIRECCINDE FBRICADE TRACTORES DIRECCIN DE FBRICADE COSECHADO0RAS DIRECCIN DE FBRICADE IMPLEMENTOS AGRCOLAS FBRICADE INSUMOS MECANIZABLES DIRECCINDE INNOVACINY DESARROLLO DIRECCINDE GENERACINDE INSUMOSAGRCOLAS DIRECCINDE MANTENIMIENTO AGROINDUSTRIAL DIRECCIN DE DISTRIBUCINDEL CONSUMOPRIORIZADO DIRECCINDE CONVENIOS INTERNACIONALES DIRECCIN DE ALMACENES YCENTROS DEACOPIO DIRECCIN DE DISTRIBUCINE INTERCAMBIOJUSTO DIRECCINDE LOGSTICAY TRANSPORTE DIRECCINDE PROYECTOS ESPECIALES VICEPRESIDENCIA EJECUTIVAOPERACIONAL VICEPRESIDENCIADE LCTEOS (*) (*)Fusinempresarial: EmpresaSocialistaPedro Camejo PESQUERADEL ALBA Las Empresas CVA Cereales y Oleaginosas, CVA Cultivos Varios, Venchi S.A y CVA Lcteos, se liquidarn e incorporarn a las respectivas vicepresidencias. La Empresa CVA Leander, Carnes y Pescados se liquidar, su procesamiento de pescado ser transferido a la EMS Pesquera del Alba y el procesamiento de carne, ser transferido a la Vicepresidencia de Fomento Ganadero.
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Operacionalizacin de las variables Segn, Bernal (2006), una variable es una caracterstica, atributo, propiedad o cualidad que puede estar o no presente en los individuos, grupos o sociedades; se presenta en matices o modalidades diferentes o en grados, magnitudes o medidas distintas a lo largo de un continuum. En este sentido es la relacin entre caractersticas, atributos, propiedades o cualidades que definen el problema objeto de la investigacin. Para Hernndez S, Fernndez C y Baptista L (2010.), la definicin conceptual de la variable es necesaria pero insuficiente porque no vincula el anlisis con la realidad o con el fenmeno, contexto, expresin, comunidad o situacin, de all que sea imprescindible la operacionalizacin, es decir, un conjunto de procedimientos y actividades que se desarrollan para medir la variable. En otras palabras, puede entenderse como definir empricamente el objeto de estudio y desagregar o descompone la variable a estudiar: De acuerdo con el criterio de Balestrini (2002), la definicin conceptual de la variable permite visualizar el enfoque que el autor da a la investigacin y su operacionalizacin en indicadores determina la relacin de los objetivos del estudio, la teora y los tems para la culminacin de la investigacin. De all que equivalga al procedimiento de pasar de la variable a la dimensin y de esta a los indicadores.
En la presente investigacin se asume que, la transformacin o conversin de la CVA a CVAL es un proceso que lleva implcito un cambio organizacional en el cual los elementos del entorno tienen una accin directa e indirecta que debe ser tomada en cuenta por la gerencia estratgica, con miras a su realizacin con xito.
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En tal sentido, la operacionalizacin incorpora tres (3) dimensiones de anlisis representadas por: el cambio organizacional, el entorno y la gerencia estratgica. La primera dimensin, el cambio organizacional, incluye como indicadores a: la estructura de la organizacin, el clima organizacional y la resistencia al cambio.
La segunda dimensin, el entorno, tiene que ver con: los elementos de accin directa sobre la empresa, es decir, los consumidores o clientes; proveedores; gobierno; competidores; instituciones financieras y sindicatos; por un lado; y, por el otro, los elementos de accin indirecta, es decir, econmicos, sociales, polticos, legales, tecnolgicos y ambientales.
La tercera dimensin, la gerencia estratgica, bajo la concepcin sistmica, comprende indicadores tales como: misin, visin, valores, liderazgo, polticas y estrategias, innovacin, reputacin social e informacin; con el uso de los sub- indicadores lo que se pretende es analizar el tema en su mnima expresin es decir ir de lo ms general hasta lo ms concreto. En el cuadro siguiente se muestra el sistema de variables y su operacionalizacin.
Sistema de Gerencia Estratgica - Misin - Visin - Valores - Liderazgo - Polticas y Estrategias - Innovacin - Reputacin Social - Informacin 26 27 28 29 30
31 32 33 Fuente: Ta (2010).
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CAPTULO III MARCO METODOLGICO Naturaleza de la Investigacin El presente estudio tiene como objetivo analizar el proceso de cambio organizacional, el entorno y la gerencia estratgica en la conversin de la CVA a CVAL. De acuerdo a sus caractersticas, el estudio se realiz bajo el paradigma positivista, con un enfoque cuantitativo, y dado el nivel de profundidad con el cual se realiza, es de tipo descriptivo. Al respecto sealan Hernndez S, Fernndez C, y Baptista L (2010), por ejemplo, que en el enfoque cuantitativo los planteamientos a investigar son especficos y delimitados desde el inicio y la recoleccin de los datos se fundamenta en la medicin y el anlisis en procedimientos estadsticos (p.4). Asimismo, dichos autores, identifican la investigacin descriptiva como aquella que busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o poblacin. (ob.cit.p.80).
Diseo de la Investigacin
Una vez delimitado el tipo de investigacin, se pasa a definir el diseo con el cual se abord la investigacin. Siguiendo a Ballestrini (2002), se destaca que:
El diseo de campo permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de la situacin de campo, observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situacin 80
natural, profundizar en la comprensin de los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos y proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio ms rica en cuanto al conocimiento de la misma, para plantear hiptesis futuras en otros niveles de investigacin. Los datos as obtenidos son denominados datos primarios. (p.132).
Asimismo, seala Nava (2009), que este diseo se conoce igualmente como emprico, en materia de investigacin, por cuanto el campo es concebido como la naturaleza misma, la sociedad y el hombre. (p. 22).
Por su parte, Hernndez S, Fernndez C y Baptista L, (ob.cit.), sostienen que los estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de las variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para luego analizarlos, se definen como no experimentales. Agregan, los citados autores que si en la investigacin se recolectan datos en slo momento, en un tiempo nico, el diseo es transeccional o transversal. (p.151). Por lo antes considerado, se puede sealar que se trata de una investigacin descriptiva, emprica con diseo documental y de campo, no experimental y transversal, orientada a estudiar una problemtica en particular, y la misma est sostenida bajo un soporte bibliogrfico de distintos autores. A su vez, una investigacin de campo porque la informacin fue extrada de la realidad y por los datos obtenidos por el mismo autor, a travs de aplicacin de instrumentos y reuniones con diferentes actores involucrados en el aporte de informacin primaria clave, en un periodo determinado.
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Poblacin y Muestra Otro aspecto a considerar dentro del maco metodolgico de la presente investigacin est relacionado con la delimitacin de la poblacin o universo de estudio. Para Arias (2006:81), la poblacin o en trminos ms precisos poblacin objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y por el objeto de estudio. En tal sentido, la poblacin o universo de inters para la presente investigacin estuvo conformada por el conjunto de personas que se desempean en la gerencia de la empresa Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
De acuerdo con el citado autor, en las investigaciones cientficas, se fija un grupo parecido o similares que represente una imagen global de objeto de estudio, a criterio del investigador, debe buscar un grupo que posea esas caractersticas para realizar el estudio, el cual requiere con precisin cul es la poblacin, utilizando las consideraciones tericas y conceptuales para el respectivo anlisis del objeto de estudio.
En este mismo orden de ideas, en cuanto a la muestra se refiere, se podra mencionar segn Nava (2009), que la misma constituye una parte o subconjunto de la poblacin que sea toma debido a que es imposible, difcil e inconveniente trabajar con toda la poblacin (p. 235).
A efectos de la presente investigacin, se consider a 10 Directivos de la Corporacin Venezolana Agraria como universo, representado por los cargos de Presidente, Vicepresidentes, Directores y Gerentes.
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En tal sentido, el universo de estudio es totalmente accesible y por ende se pudo trabajar completamente con la poblacin en estudio, por ser sta finita y pequea y en consecuencia adquiere caracterstica de censo para los fines estadsticos, ya que se trata de una sola entidad, tal como lo es la CVAL, siendo los integrantes de la gerencia slo diez (10) personas, lo que hace un total de diez (10) sujetos de estudio.
A este respecto Hurtado (2008), considera los siguientes criterios: posibilidad de acceso a todos los integrantes de la poblacin, disponibilidad de tiempo, disponibilidad de personal, disponibilidad de recurso y conocimiento de todos los integrantes de la poblacin, lo que es factible y viable para efectos de la investigacin. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Una vez establecida la poblacin a estudiar y enmarcada la presente investigacin en el diseo de campo, se procedi a establecer las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Hurtado (2008), considera como tcnicas a aquellos procedimientos que se van a implementar para recabar la informacin.
En este caso, para la obtencin de la informacin necesaria para esclarecer las interrogantes, se utiliz la tcnica de la encuesta. De igual manera, el instrumento que se aplic para llevar a cabo dicha encuesta fue el cuestionario, entendiendo por tal el formulario normalizado o la herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la informacin, segn Hurtado (2008:153).
Expresa Nava (ob.cit.), que este formulario se encuentra constituido por tems. Igualmente, indica Hurtado (ob.cit.), que en este instrumento los temas o aspectos sobre los cuales se va a preguntar son plasmado en el mismo en forma 83
de preguntas preestablecidas, ya que la modalidad de la entrevista es estructurada. Validacin del Instrumento Una vez que se defini y estructur el carcter del cuestionario, el formulario fue validado por juicio de expertos en la materia, a fin de que stos avalasen si efectivamente con las preguntas que se realizan, se logra llenar a cabalidad los objetivos de la investigacin. El panel de experto estuvo conformado por tres especialistas en la materia de investigacin y gerencia. Los citados especialistas, revisaron el instrumento o cuestionario basados en criterios como la claridad de los tems, pertinencia y exactitud; as como tambin sobre la congruencia en las opciones de respuesta. As, se determin la relacin del tem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto de estudio. A estos efectos, se utiliz un esquema estructurado (ver anexo) en el cual se evalu cada uno de los tems bajo el siguiente sealamiento: dejar, modificar, eliminar o incluir. Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validacin se hicieron las modificaciones para luego proceder a su aplicacin.
Confiabilidad del Instrumento
Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia interna de cada una de los tem se aplicara el coeficiente Alpha de Cronbach, utilizando la siguiente formula. a = N/ (N/1) [1- S (yi)/Sx], en la cual
N= nmero de tem de la escala 84
S= (yi)= Sumatoria de la varianza de los tem S= x = Varianza de toda la escala
Tcnicas de Anlisis de Datos
En cuanto a la tcnica de anlisis de los resultados del instrumento y la informacin que se recogi acerca del proceso de cambio organizacional, el entrono y la gerencia estratgica de la CVA y su conversin a CVAL se utiliz la Estadstica Descriptiva, que segn Balestrini (2002) se fundamenta en la distribucin de frecuencias simples y medidas de tendencias centrales, de acuerdo a las variables del estudio, ilustrndose los mismos a travs de tablas y grficos.
La informacin obtenida del procesamiento del instrumento fue procesada siguiendo las siguientes pautas:
1. Los instrumentos fueron tabulados, a fin de llevar la seleccin de cada alternativa realizada por los integrantes de la muestra a cdigos que permitieran la determinacin de las frecuencias absolutas.
2. Luego de tabulada y organizada la informacin obtenida, se elabor una matriz representativa de la misma, desarrollando un proceso de agrupacin, sumando las frecuencias para cada tem, indicador y dimensin, con el propsito de obtener resultados para cada variable definida en la investigacin. As, los resultados se agruparon considerando las categoras definidas, a fin de construir los grficos de frecuencias o histogramas representativos de los diferentes tems tabulados, y analizndose estos resultados sobre la base de los conceptos referidos en las Bases Tericas del trabajo.
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3. Para el procesamiento automatizado de los datos, se utiliz el programa EXCEL en ambiente WINDOWS, mediante el cual se facilit la obtencin de las frecuencias acumuladas, tanto en valores absolutos como en porcentajes, as como la elaboracin de los grficos o histogramas de frecuencias que corresponden.
Sobre la base de los resultados obtenidos se efectu el anlisis de los datos y se formularon las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la investigacin.
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CAPTULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS Una vez aplicado el instrumento y procesada la informacin, se obtuvieron los siguientes resultados sobre el trabajo: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola. De la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
La informacin se logro a travs de la aplicacin del instrumento, la misma fue tabulada, analizada e interpretada, para as obtener una base razonable sobre la presente investigacin, teniendo su origen a informantes claves, tales como Gerentes y Directivos de la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
Las variables analizadas en el caso de estudio lo son: El Cambio organizacional, el Entorno y el Sistema de Gerencia Estratgica, haciendo interpretacin de los tems relacionado con cada uno de ellos a travs de grficos, estableciendo una relacin porcentual de las respuestas y los datos recolectados, as como las tendencias cuantitativas y cualitativas por parte de los informantes sobre el tema de investigacin.
Por intermedio de distintas tcnicas digitales de gran ayuda que se manejan hoy en da, y con la aplicacin de mtodos estadsticos, se procesaron detalladamente los datos obtenidos para analizar el comportamiento de los mismos, de tal manera que permitieron compararlos con las bases tericas y dar repuestas a los objetivos planteados en la investigacin, y demostrar los alcances de la investigacin.
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A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la investigacin.
Dimensin: Cambio Organizacional.
En el tem 1, se observa, de acuerdo con las respuestas de los Gerentes con relacin al proceso de cambio de CVA a CVAL, que el 57 % afirma que Siempre o casi Siempre es adaptado al medio ambiente y que busca modificar la estructura de la empresa. De esta manera, se evidencia que mayoritariamente, en general, se percibe como necesario, tratndose de un cambio que incluye niveles jerrquicos y que persigue adaptar la organizacin tomando en cuenta las caractersticas propias, las necesidades del sector donde se desenvuelve y la magnitud de sus procesos, pasando por el cambio de objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin total de la misma. En otras palabras, un cambio de ndole Institucional, considerando el medio ambiente donde se involucra la empresa CVAL. Al respecto, vale sealar, como lo advierte Kotter (1997), que 88
pareciese, efectivamente, que la ola de cambios es indetenible y no hay otra alternativa que enfrentarlos, toda vez que el riesgo de no asumirlo se multiplica y la prdida se potencia, cuando no se tiene conciencia de ello.
Con respecto al tem 2: Define las tareas, la manera de manejar los recursos, la coordinacin de los departamentos y la asignacin de la autoridad, se visualiza que la mayora de los encuestados, en un porcentaje del 86%, se pronunci afirmativamente. Ello permite comprobar el conocimiento que tienen los gerentes sobre la estructura organizacional de la empresa CVA, en el sentido de considerar que sta no es slo la que puede apreciarse en un organigrama, sino tambin lo que involucra la definicin de actividades, su compatibilizacin con los recursos disponibles, el modo de combinarlos entre los grupos que laboran y la dinmica implcita en la unidad de mando y la autoridad correspondiente. No puede obviarse, que en la medida en que los encargados de velar por la correcta aplicacin de lo concerniente a la funcin organizativa, dentro del proceso 89
gerencial, cumplen con mantener alineada la estructura de la empresa con los requerimientos internos y externo, tal como refiere Robbins (2007), en esa misma medida la opcin del cambio se viabiliza.
Para el tem 3, el 65% de los gerentes encuestados respondi que si se modifica la estructura de la empresa tomando en cuenta la complejidad de la centralizacin y la descentralizacin en la toma de decisiones. Se constata as, lo complejo de la operatividad de la toma de decisiones en una estructura con una alta accin descentralizada, como es la de la empresa CVA. A su vez, estn presentes en ella, procesos de accin centralizada en estrecha relacin con los altos niveles jerrquicos de la estructura organizacional, encargados de tomar las decisiones y lleva a cabo el proceso de seguimiento y control de los lineamientos y estrategias previamente establecidas, evaluar el plan de accin y la gestin global de la empresa. Al considerar, adems, los elementos propios de la complejidad de una estructura multidepartamental, multifuncional y de divisin geogrfica por regiones, 90
se reafirma en una proporcin mayoritaria la validez del esfuerzo por adelantar los cambios.
En cuanto al tems 4, acerca de si se selecciona y capacita al talento humano para su adaptacin del cambio, el 64% de los informantes consider que algunas veces, rara vez o nunca se atiende dicho proceso en la empresa, frente a una proporcin de 46% que es del criterio contrario. Este resultado muestra una apreciacin negativa desde el punto de vista gerencial con respecto a un elemento cuya atencin debera ser permanente y continua. Sobre tal situacin es menester detenerse, para que la empresa entre a examinar con mayor profundidad las causas por las cuales no se est cumpliendo a cabalidad con uno de los postulados clave para la implementacin del cambio, porque se ve afectado el clima organizacional, de acuerdo con los propulsores de la gerencia estratgica. Cualquier propuesta de cambio en la organizacin debe estar respaldada por 91
programas de actualizacin, entrenamiento y capacitacin a todos los niveles de la empresa, lo cual pasa por agotar los esfuerzos indispensables para su conocimiento, internalizacin y manejo desde el punto de vista tcnico por todo el personal, incluyendo los grupos de inters o stakeholders, como lo advierte Serna Gmez (2003).
Con relacin al tems 5 del instrumento, la pregunta de si se toma en cuenta la percepcin del personal acerca de la confianza, supervisin, competencia y liderazgo para efectuar el cambio, el 72% respondi que siempre o casi siempre, mientras que el 28% manifest opinin contraria, en el sentido de rara vez o nunca. Esta comprobacin resulta importante por cuanto se aprecia, por parte de los gerentes, una valoracin de los empleados que en ese sentido refuerza la identificacin con la empresa y se constituye en elemento para vencer la posible resistencia al cambio. En otras palabras, se traduce en un referente para la autoestima de los trabajadores, tal como lo indica Robbins (2007).
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Con respecto al tem 6, asociado a la pregunta: Se valora la estabilidad, la identificacin, la presin, y las condiciones de trabajo en cuanto a la calidad del ambiente de trabajo para el cambio, el 72% de los gerentes respondi que algunas veces, rara vez y nunca; mientras que solamente el 28% tiene el criterio que siempre o casi siempre. Esta apreciacin comprueba la presencia en la empresa de un factor que incide negativamente en el proceso de cambio que se lleva a cabo en la CVAL, vinculado a aspectos que se tienen como bsicos a la hora de propiciar y mantener un clima organizacional adecuado al buen desempeo por parte de los trabajadores en una empresa, de acuerdo con lo sealado por Stewart (ob.cit.). 93
Ante la pregunta contenida en el tem 7, relativa a si se evala la manera como se desarrollan las comunicaciones y la cooperacin de las reas entre si, en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se observar que el 50% de los gerentes consider que siempre o casi siempre; mientras que el resto de ellos respondi en sentido contrario, distribuido, entre algunas veces, rara vez y nunca. A partir de sta apreciacin, se comprueba que no existe una situacin ideal o por lo menos cercana a la relevancia que tiene para una empresa el hecho de monitorear permanentemente la manera cmo est funcionando el sistema de comunicaciones y la efectividad del mismo en el cumplimiento de las metas, cuestin sta reputada como elemento central en una gerencia estratgica. (Gmez Serna. ob.cit). Se determina, as, que en algunas gerencias y departamentos de la CVAL se aplica y en otras no, pese al reconocimiento de que para alcanzar las metas y los objetivos de la empresa, en el caso particular el proceso de cambio organizacional, es importante propiciar un ambiente de trabajo pleno de cooperacin y comunicacin efectiva. 94
El tem 8 se refiere a si se considera la percepcin del personal con relacin al dinamismo de la empresa, la audacia para alcanzar las metas, el grado de innovacin y el reto que significa el cambio a CVAL. El 58% respondi que nunca o rara la vez; y el 14% algunas veces, frente a una proporcin minoritaria, el 28% que respondi: siempre y casi siempre. Se comprueba, que un buen sector de los gerentes tiene una apreciacin negativa en este caso, en tanto que minoritariamente, si se quiere, sobre la base del 28% restante, la apreciacin es favorable. Vale resaltar, como lo plantean Maldonado, Prez y Bustamante (ob.cit), que el clima organizacional en una empresa tiene que ver, entre otros factores con la imagen gerencial, la integracin, la calidad del medio ambiente y la vitalidad que ella demuestre; este ltimo incluye los elementos citados, y en los trminos en los cuales se expresa. Por lo tanto, no resulta favorable a la CVAL y a un funcionamiento acorde para asumir el cambio propuesto, el criterio que al respecto se maneja en la gerencia. 95
A la pregunta contenida en el tem 9: Se comunica e instruye al personal acerca del cambio de CVA a CVAL, el 58% respondi que nunca o rara vez se le ha comunicado o instruido al personal sobre el proceso de cambio que se lleva a cabo en la empresa. Ello permite inferir, que dicha situacin resulta perjudicial para llevar a cabo un buen proceso de cambio organizacional, en el entendido que la percepcin del empleado sobre el cambio organizacional juega un rol integral en el xito del proceso de reestructuracin. Las empresas deben auscultar y atender a las perspectivas del empleado, sus factores de motivacin y preocupaciones sobre la reestructuracin para poder ayudarlos en el perodo de transicin al cambio, y en esta tarea tambin la comunicacin juega un papel determinante. Tal como lo refiere Robbins (ob.cit.), resulta indiscutible que uno de los factores del ambiente interno de gran influencia en el cambio de la organizacin es la comunicacin que se desarrolla antes, durante el proceso de reorganizacin y despus de las acciones de cambio. En tal sentido, est claro que un manejo ineficiente de las comunicaciones por parte de la gerencia puede afectar severamente la moral de los empleados, en 96
general; y, en especial, con relacin al proceso de cambio de la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).
El tem 10 indaga acerca de si la gerencia que se ejecuta en la CVAL, en medio del proceso de cambio, propicia la participacin del personal de la empresa en dicho cambio. Sobre la base de las respuestas, en este caso se determin que un 50% respondi que nunca o rara vez; mientras que un 36% consider que siempre o casi siempre. A su vez, un 14% respondi que algunas veces. Estos resultados comprueban una situacin negativa debido a que refleja que en algunas Gerencias, Direcciones y Departamentos no se propicia la participacin y en otros s, de manera que no existen lineamientos establecidos entre las distintas Gerencias y Direcciones de la empresa para encaminar el proceso de cambio de la CVA a la CVAL. Por lo tanto, no es una condicin idnea para vencer la resistencia al cambio. Sabido es, como lo confirma Chiavenato (2002), que la 97
efectividad del cambio en una organizacin requiere de la gerencia, en todos sus niveles desde el estratgico hasta el coordinativo, el apoyo decidido y el impulso a la instrumentacin de mecanismos que propicien la participacin de los empleados en la toma de decisiones, junto con la definicin de sus responsabilidades, sus metas, la capacitacin y el entrenamiento necesario, as como la infraestructura tcnica para apoyar las iniciativas de transformacin.
En el caso del tem 11, que contiene la interrogante: Incluye la negociacin como factor importante para vencer la resistencia al cambio, se visualiza que el 69% de los encuestados respondi que rara vez, nunca o algunas veces, lo cual permite comprobar que en el proceso relacionado con el cambio de la CVA a CVAL, los gerentes y responsables de unidades no consideran la resistencia al cambio como un elemento importante que incide en el citado proceso. El apoyo visible de la alta 98
gerencia en procesos de tal naturaleza es demostrativo ante todo el personal de la empresa, lo cual implica que deben procurarse agotar todas las vas posibles de entendimiento, concertacin y acuerdo en la relacin directivos trabajadores, a objeto de evitar las pugnas y los obstculos entre las distintas reas y miembros de la organizacin. Por consiguiente, la percepcin existente revela que no se est llevando de la mejor forma el manejo de la resistencia al cambio por los responsables de implementar el proceso de cambio en la empresa, por cuanto la mayora de los gerentes no da crdito alguno a la negociacin.
El tem 12, demuestra que un 43% respondi que nunca o rara vez utiliza el poder formal para la implementacin del proceso de cambio y obligar al personal a aceptarlo, mientras que otro 43% de los encuestados respondi que siempre o casi siempre si lo hace. Considerando ambas tendencias, se puede asumir que en la CVAL existen distintas visiones en la gerencia con respecto a las estrategias y criterios que deben ponerse en prctica para llevar a cabo el proceso de 99
reestructuracin de la empresa y, efectivamente, an dentro de los parmetros normativos hay resistencia en cuanto a obligar a aceptarlo. En todo caso, como lo manifiesta Daft (ob.cit), lo indicado es tratar de involucrar a todos los integrantes de la organizacin para que se familiaricen con el cambio y se hagan partcipes del mismo, a sabiendas que se dispone de variados mecanismos de concertacin tanto formales como informales, para ello.
Po intermedio del tem 13, al preguntarle a los encuestados sobre si hace explcito y abierto el apoyo de la alta gerencia como medio para vencer la resistencia al cambio, se determin que un 43% respondi que nunca y rara vez; y un 21%, algunas veces. Entre tanto, un 36% afirma que siempre o casi siempre hace explcito y abierto el apoyo de la alta gerencia como medio para vencer la resistencia al cambio en la empresa. Al respecto, los resultados evidencian que igualmente existen dos tendencias gerenciales en el manejo de la situacin por parte de los gerentes, donde la mayora no percibe la importancia que tiene en el 100
proceso de instrumentacin del cambio de la CVA a la CVAL, manifestar abiertamente e dentro y fuera de la organizacin el apoyo abierto y visible de la alta direccin para efectos de garantizar la consecucin exitosa del mismo, obviando las razones para ello. Entre ellas, destaca Serna Gmez (ob.cit), las siguientes: Aumento de la confianza y del optimismo por la expectativa y sus resultados positivos; ayuda a vencer el escepticismo, la inercia y el miedo de fracasar. Por lo tanto, la conducta y el compromiso de los directivos representan un ejemplo a seguir, mediado por palabras y hechos.
Dimensin: Entorno.
Con relacin al tem 14: Al preguntar si el anlisis del entorno contempla la posibilidad de que la empresa pueda ofrecer mayores opciones de productos y servicios de calidad a los clientes o consumidores, los resultados pusieron de manifiesto bsicamente dos tendencias por parte de la gerencia. Una revela que un 39% responde que nunca o rara vez considera el entorno, y la otra, que un 101
38%, siempre o casi siempre. Por otro lado, vale consignar que 23% respondi que algunas veces. Es menester considerar, que al tratarse de una empresa que se encuentra ubicada en el sector agrcola y alimentario, los altos funcionarios que tienen la responsabilidad de tomar las decisiones en la organizacin deben procurar establecer una relacin de equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para permitir el fcil y oportuno acceso a los productos, bienes y servicios que suministra la empresa. Por consiguiente, es clave que los gerentes y directivos analicen los elementos del entorno de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico, ambiental y cultural, entre otros, incluso los del mbito mundial que inciden en el comportamiento y objetivos de la organizacin. La divergencia de criterios al respecto, no es favorable para el cambio en la CVAL.
En el caso del tem 15: Prev el establecimiento de convenios de fidelidad con proveedores para garantizar los insumos, materias primas, energa y mantenimiento, se comprob que el 58% de los informantes respondieron que siempre y casi siempre y aunado al 21% que indic algunas veces. Ello permite 102
inferir que la gerencia de la CVAL, en medio del proceso de conversin de la empresa, asigna un grado importante de relevancia al hecho de que la organizacin est pendiente de garantizar por esa va el cumplimiento de sus funciones clave y de sus objetivos. Se prevn convenios de fidelidad con proveedores que aportan y suministran a las organizaciones insumos tales como: materia prima, mano de obra, energa, servicios, mantenimientos y de los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. En la actualidad las organizaciones establecen estrechas relaciones con sus proveedores, incluso firman pactos de fidelidad para la compra a escala y por largos periodos a fin de garantizar la continuidad del negocio. Ms an, como lo sostiene Aceves Ramos (2005), la gerencia estratgica dentro de las alianzas que debe establecer para garantizar la no interrupcin de la produccin o la prestacin de servicios por parte de la empresa, est obligada a disear los denominados Programas de Desarrollo de Proveedores.
En cuanto al tem 16: Est atento a los lineamientos del gobierno para la ejecucin de las polticas agroalimentarias, el 86% de los encuestados es del criterio que siempre y casi siempre lo hacen. El 14% restante, manifest que rara vez y nunca. 103
Se comprueba una apreciacin positiva por parte de la gerencia de CVAL, tratndose de una empresa del Estado que se crea bajo lo establecido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, la cual en su artculo 152, fija claramente sus atribuciones para efectos de desarrollar, coordinar y supervisar las actividades empresariales relacionadas con las polticas pblicas en materia del desarrollo del sector agrario. No obstante, tal apreciacin para la gerencia debera de ser unnime por las razones expuestas, por lo tanto, el hecho de que un sector no lo considere as, refleja un sntoma de debilidad, desde el punto de vista estratgico.
Con respecto a si se asume con responsabilidad, seriedad y credibilidad las relaciones de la empresa con las instituciones financieras y de seguros, (tem 15), el 58% de los gerentes respondi que siempre y casi siempre. Se corrobora de esta manera, una situacin que se corresponde con el normal funcionamiento de 104
la empresa y de las organizaciones en general, se trata de la intermediacin financiera y la obtencin de servicios en el resguardo de bienes. No obstante, hay que considerar que un 28% de los encuestados respondi que nunca y rara vez utiliza dichas estrategias con las instituciones financieras y de seguro, lo cual demuestra no haber una uniformidad de criterio en la visin gerencial, sobre todo al momento de evaluar un factor del entorno de alta incidencia y riesgo para la empresa, dada la recurrente crisis financiera presente en el mbito mundial y nacional.
Con base en el tem 18, la consulta a gerentes responsables del proceso de cambio en la CVA, acerca de si evalan la participacin de las empresas competidoras en el mercado que atiende la CVA. Se comprob, que el 71% de ellos nunca, rara vez o algunas veces evala la participacin de las empresas competidoras en el mercado; y que el 29%, siempre o casi siempre. Tomando en cuenta que la empresa CVAL pertenece al sector agroalimentario y depende del 105
Gobierno Nacional, para poder crecer en su participacin en el mercado nacional con los productos de la marca Venezuela, entre otros, se requiere conseguir cada ,vez ms usuarios, clientes y beneficiarios de sus productos, as como controlar las amenazas a que pueda verse sometida por los competidores, que en gran medida son de carcter privado y ejercen presiones de oferta y demanda en el mercado de los productos alimenticios. Por lo tanto, en estas condiciones, segn lo advierte Porter (ob. cit), en materia de competitividad y de gerencia estratgica al no considerar el comportamiento de los competidores y del mercado en general, se corre el riesgo de llevar una gestin no favorable a los lineamientos establecidos en la creacin de la empresa CVAL, que es la empresa bandera y rectora de las polticas agroalimentarias del Gobierno Nacional.
Por medio de tem 19, al indagar acerca de si se toma en cuenta a los sindicatos y la discusin de los contratos colectivos como factor de presin y paralizacin de las labores de la empresa, se pudo constatar que el 86% de los gerentes 106
encuestados respondi que nunca o rara vez se consulta con los sindicatos o agrupaciones de trabajadores, principales agentes de intermediacin en las relaciones laborales entre el patrono y los trabajadores, es decir, representantes de sus intereses ante la CVAL. Por lo general, en las empresas los gerentes y el sindicato recurren a mesas de trabajo, talleres y reuniones para discutir y canalizar las reivindicaciones y exigencias laborales, en el marco de la ejecucin de polticas y lineamientos establecidos al respecto, y acuerdan algn tipo de negociacin colectiva para beneficio mutuo. Tal como lo refiere Aceves Ramos (ob. cit), tratndose de un factor del entorno que puede alterar el funcionamiento de la empresa, tiene su propio peso especfico dentro del anlisis estratgico del cambio organizacional. Por consiguiente, ello se traduce en que los responsables de llevar a cabo dicho proceso, no estn considerando el grado de conflictividad laboral y sus consecuencias para la CVAL.
Los resultados que arroj el tem 20, permitieron visualizar si la gerencia de la CVAL est pendiente de las variaciones del entorno en cuanto a aspectos 107
econmicos que puedan afectar el cambio en la empresa. Un 57% respondi que siempre y casi siempre, mientras que un 43% afirm que nunca o rara vez presta debida atencin a la incidencia de dichas variaciones. Ello comprueba que no existe un criterio gerencial slido, generalizado, acerca de la importancia que reviste para la empresa, la evaluacin del entorno en cuanto al aspecto econmico y sus incidencias en su funcionamiento y en el cumplimiento de sus objetivos. Dicha carencia resalta, al considerar que Serna Gmez (ob.cit), plantea precisamente que la empresa depende del comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional, y sus variaciones afectan el desarrollo programado de la misma, es decir, los indicadores que miden el ingreso, la calidad del producto, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, las Importaciones y las exportaciones, todos estos elementos varan al transcurrir el tiempo debido a la dinmica del sistema. Por lo tanto, el gerente debe medir su efecto en la organizacin para realizar los cambios.
El tem 21 estuvo dirigido a la preguntar: Se evala el impacto de las polticas sociales y sus resultados sobre la empresa, un 39% respondi que algunas veces; 108
y un 46% afirm que siempre y casi siempre evala el impacto de las polticas sociales y sus resultados sobre la empresa. Caso contrario, la opinin del 15% fue nunca se realiza tal evaluacin. Se comprueba, en este caso, una percepcin favorable desde el punto de vista gerencial al desenvolvimiento de la CVAL en su proceso de reestructuracin. El sealamiento oficial del actual gobierno en esta materia es claro en cuanto al modelo de desarrollo que ha venido perfilando para el pas, en el cual el componente social es uno de los pilares fundamentales sobre los cuales se soporta la tesis de la soberana y la seguridad alimentaria. Tal como lo seala Conceicao (2011), no puede negarse que el actual gobierno ha venido instrumentando un conjunto de medidas orientadas a lograr la soberana alimentaria, se trata de un proceso sostenido y progresivo, son alternativas que an falta por concretar para frenar las ganancias de las grandes transnacionales, (Nestle, Cargill, Bayer, Monsanto, Coca Cola, Du Pont, Dreyfus, John Deere, Syngenta y WalMarten), en gran parte derivadas de la especulacin y el monopolio que ejercen en el sector agrcola, y favorecer la inclusin social. Ello justifica la creacin de la CVAL, una red de distribucin y comercializacin que hace llegar a toda la poblacin los alimentos, a travs de la CVAL- Corporacin Venezolana de Alimentos, PDVAL, Abastos Comunitarios y las grandes redes de Mercados Bicentenarios y Mercal.
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Igualmente, el tem 22 sirvi de base para preguntar acerca de si se analiza la confrontacin poltica entre los grupos de presin por la contradiccin de intereses que generan las medidas adoptadas por el gobierno en el sector agroalimentario. Se constat que el 78% respondi en trminos afirmativos, con sus variantes porcentuales. El 22%, que nunca. Es mayoritaria la visin de la gerencia que tiene claro lo recurrente de los enfrentamientos entre los distintos grupos polticos debido a perspectivas y posiciones distintas: unos atendiendo al modelo socio productivo definido en el Proyecto Simn Bolvar (2007 2013) que se trata de implementar en el pas, mientras que otros en franca oposicin a ese modelo. La CVAL, como empresa estatal, adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, encargada de llevar a cabo las polticas y lineamientos del gobierno nacional en materia agroalimentaria, es evidente que est en el centro de la confrontacin poltica con grupos econmicos y sociales de gran importancia en el sector agrcola del pas. De all la validez de tal percepcin. 110
Con respecto al tem 23: Est atento a las modificaciones que se producen en el marco legal que regula las actividades de la CVAL, el 50% de los gerentes encuestados respondi que siempre y casi siempre; 17% que algunas veces, y un 36 respondi que rara vez y nunca. Considerando que la CVAL tiene su marco legal principalmente contenido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario y en la Ley de Seguridad y Soberana Alimentaria, donde el principal objetivo est expresamente declarado, pero que a su vez, se han venido dictando otras medidas para reforzar el objetivo de lograr el autoabastecimiento de alimentos, las tendencias observadas demuestran la falta de unificacin de criterios gerenciales por parte de los responsables de dirigir en la CVA, trayendo consigo, descoordinacin entre gerencias y departamentos en el funcionamiento de la empresa, como respuesta a un anlisis estratgico del entorno.
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A partir de los resultados que se visualizan para el tem 24: Se propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos en los procesos, productos y materiales y equipos que se manejan en la CVAL, un 51% de los gerentes respondi que propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos, en tanto que un 42% afirma que nunca y rara vez se propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos, que representa un factor del entorno determinante en la eficiencia y eficacia de la actividad empresarial. Se comprueba, que hay dos tendencias en el mbito de la gerencia con relacin a este aspecto. Puede ser discutible, como lo seala, por ejemplo Aceves Ramos (ob.cit), la aplicacin del tipo de tecnologas ms apropiadas para mejorar la eficiencia en cada proceso o unidad de negocio de la empresa, lo que acabara afectando en mejorar los sistemas de produccin, disminucin de costes, eliminacin de unidades no rentables, mejora en las prestacin del servicio, entre otros factores; igualmente, el impacto social por desplazamiento de mano de obra; as como puede discutirse tambin, la oportunidad o el momento de beneficiarse con la incorporacin. Pero lo que no se discute es que el riesgo de no tomar decisin alguna puede ser decisivo en el 112
futuro de la empresa. Por consiguiente, una actitud contraria evidencia que un sector importante de la gerencia est de espaldas a la realidad competitiva actual.
El tem 25 estuvo orientado a conocer la percepcin de los gerentes en cuanto a si el proceso de cambio de CVA a CVAL, incluye la definicin de una poltica y de un plan en materia ambiental para la empresa. La visualizacin de los resultados es como sigue: Un 36% de ellos respondi que siempre y casi siempre incluye la materia ambiental; en cambio un 35% consider que rara vez o nunca toma en cuenta la inclusin de un plan en materia ambiental. Asimismo, el 29% afirm que algunas veces. De esta manera, se evidencia que lo relacionado con la materia ambiental no constituye un aspecto relevante en la gestin, o no se le asigna la importancia que debera tener, por parte de un sector importante de quienes tienen a su cargo el proceso de cambio en la empresa. Obviamente, esta carencia de criterios claros y generalizados en la gerencia es preocupante, a sabiendas que cualquier empresa, independientemente de su tamao o sector de actividad ejerce efectos positivos o negativos sobre el medio ambiente. Estos efectos abarcan la disponibilidad de recursos naturales, 113
incluyendo las condiciones climticas que inciden en el desarrollo de la organizacin, como lo es el calentamiento global, el manejo de residuos slidos, qumicos y desechos peligrosos, por parte de la agricultura y la agroindustria, as como la cantidad de agua disponible para la poblacin y la produccin de alimentos. Los impactos negativos proceden del consumo directo o indirecto de energa y recursos, la generacin de residuos y agentes contaminantes y de la destruccin de los hbitats naturales, razn por la cual empresas grandes y todas pueden ayudar reduciendo el consumo de energa y los residuos y reciclando materiales, porque el problema es global, est en riesgo la vida en el planeta. Por lo tanto, es imprescindible que la organizacin disponga, cuando no de un sistema de gestin ambiental, al menos de una poltica ambiental disea al respecto, ya que, adems de cumplir con la legislacin, aquella debe formar parte de la estrategia gerencial en una empresa altamente responsable con sus empleados, proveedores, consumidores, clientes y la comunidad o entorno.
Dimensin: Sistema de Gerencia Estratgica.
En cuanto al tem 26: Tomando en cuenta el negocio y el impacto social, se cumple la Misin de la CEAL, un 58% de los consultados se inclin por responder 114
que rara vez, nunca o algunas veces se cumple la Misin de la CVAL, mientras que un 42% respondi que siempre. De tales resultados, se puede inferir que una gran parte de los gerentes, no toma en cuenta la Misin de la CVAL para lo referente a la planificacin a futuro o a largo plazo, con la conviccin de disminuir los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y operativos y adaptarse a los cambios del entorno. De esta manera, se comprueba que no existe identificacin de la gerencia activa con la cultura organizacional de la CVAL; y, en consecuencia, los objetivos y actividades operacionales estn en riesgo de no cumplirse o de no obtener los resultados deseados. Drucker (1999), considera que el hecho de que se reflexione tan pocas veces sobre el propsito y la Misin de la empresa quizs sea una de las causas aisladas ms importante de la frustracin y el fracaso de las empresas. 29% 29% 21% 7% 14% 27.ConquefrecuenciaseejecutalaVisindela empresa,teniendoencuentaelsegmentodelmercadoque atiende,tipodeconsumidores,ylosobjetivos? Siempre CasiSiempre AlgunasVeces RaraVez Nunca
En el tem 27, al consultar a los gerentes acerca de la frecuencia con la cual se ejecuta la Visin de la empresa, teniendo en cuenta el segmento del mercado que atiende, tipo de consumidores, y los objetivos, un 58% respondi que siempre y casi siempre, mientras que un 42% contest que algunas veces, rara vez o nunca. Se comprueba la existencia de una dualidad cierta en la forma y estilo gerencial 115
debido a que la Visin de la empresa es la que proyecta el futuro de la organizacin, profundiza el segmento de mercado y el tipo de cliente al que se dirige, permitiendo identificar claramente los objetivos estratgicos. La visin significa crear una imagen de la empresa para la gente que le rodea; por lo tanto, si un sector importante de quienes la dirigen percibe debilidades en su ejecucin, ello revela que no hay una relacin entre la Visin de la empresa y el estilo gerencial. Como lo advierte David (ob.cit.), de la claridad de la Visin deriva un compromiso permanente de la gerencia por el cambio y el ajuste a los requerimientos del entorno, en caso contrario, es altamente probable que dicha iniciativa no llegue a cristalizar.
Por medio del tem 28, se conoci la percepcin de los gerentes de la CVAL, para determinar en qu medida en la empresa se da cumplimiento a los valores ticos como base de una poltica de desarrollo sostenible. Se comprob que el 71% de los consultados respondi que rara vez, algunas veces o nunca; frente a una posicin minoritaria que opin contrariamente en trminos de siempre y casi siempre, equivalente al 29%. Como seala Serna Gmez (ob.cit), los valores en una empresa son el conjunto de creencias que se tienen sobre su quehacer diario, 116
constituyen el soporte de la cultura organizacional, inspiran y dan marco a la visin y misin y objetivos de la imagen de ella. Igualmente, expresa Ogalla (ob.cit), es necesario que la empresa fundamente sus valores en una tica de la sustentabilidad, lo cual significa el reconocimiento del tiempo de los ciclos ecolgicos y de la vida, por encima del inters prctico-instrumental e individual y basada en el bien comn de las futuras generaciones. Por lo tanto, la diferencia de percepcin en la gerencia de la CVAL traduce dificultades para avanzar en el proceso de cambio estratgico.
A la pregunta correspondiente al tem 29, sobre si el liderazgo de la CVAL propicia la unidad de propsito y la orientacin de la empresa involucrando a todos los trabajadores, un 36% de los gerentes se pronunci por nunca y rara vez. Entre tanto, una proporcin similar de ellos, el 35%, respondi que siempre y casi siempre, y a su vez, 29% opin que algunas veces. Analizando los resultados, se constata la presencia de un sector importante en la proporcin total de los gerentes, cuyo liderazgo para conducir los procesos y llevar a cabo los 117
lineamientos en CVAL, se evidencia como fragmentado y sin la necesaria cohesin con el resto de la gerencia, lo cual genera debilidades para construir y mantener un ambiente interno, donde todo el personal de la empresa pueda involucrarse con el logro de los objetivos, al sentirse plenamente identificado con ella. A propsito de ello, seala Daft (ob.cit), que los lderes son los llamados a establecer la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin alrededor de los empleados, quienes son la esencia y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
29% 7% 21% 29% 14% 30.Serevisaelplanestratgicodelaempresa? Siempre CasiSiempre AlgunasVeces RaraVez Nunca
Con respecto al tem 30, vinculado a la pregunta: Se revisa el plan estratgico de la empresa, el 43% de los encuestados respondi que nunca y rara vez; un 21% que algunas veces se revisa. En cambio, un 36% de los gerentes consultados opin que siempre y casi siempre. Vale mencionar el criterio de Francs (2006), en cuanto a que el momento inicial para la revisin del plan estratgico en una 118
empresa est representado por el momento mismo cuando se toma la decisin por parte de la gerencia de disearlo e implementarlo debido a que en lo sucesivo pueden presentarse variaciones en el entorno que se consideren importantes por sus efectos sobre la organizacin o medien circunstancias imprevistas una vez puesto en ejecucin que obligan a adoptar planes de contingencia, los cuales tambin deben formar parte de una gerencia idnea. Por consiguiente, en el caso de la CVAL, la situacin detectada permite comprobar la inconsistencia de la gerencia con relacin a proceso de revisin de los planes.
A la interrogante contenida en el tem 31, relativa a: Con qu frecuencia se le presta atencin a la innovacin dentro de la empresa, el 43% de los gerentes respondi que siempre y casi siempre, mientras que un 22% afirm que algunas veces; a su vez, el 21% afirm que rara vez; mientras que la proporcin restante, el 14% opin que nunca se le presta atencin a la innovacin dentro de la empresa. Se constata que, efectivamente hay divergencias entre la percepcin de la gerencia al respecto resaltadas por las marcadas diferencias que alejan los criterios que refleja la situacin, cuando se trata de un tema que al igual que los 119
anteriores, en materia de gerencia estratgica, hay acuerdo en reconocer que siempre ha estado en el ncleo central de las transformaciones que se han producido en cada poca. Tal como enfatiza Daft (ob.cit), en las empresas la innovacin no slo tiene que ver con nuevos productos o servicios; tambin con nuevos mtodos y herramientas, nuevas modos de combinar recursos y capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes. Igual, se puede ser innovador u original en lo personal, es decir, en la gestin del tiempo, en los mtodos de aprendizaje continuo, en la reaccin ante lo inesperado, etc. La innovacin aun cuando en s misma genera satisfaccin, hay que estar conscientes que no se trata de innovar por innovar, sino para mejorar el negocio; se innova para aproximarse a la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la organizacin. Por lo tanto, en el caso de la CVAL, se comprueba la falta de claridad en un sector importante de la gerencia sobre este aspecto.
El tem 32 corresponde a la pregunta: Se ejecuta un plan para desarrollar y fortalecer la reputacin social de la empresa. Se visualiza que un 50% de los encuestados respondi que Siempre y Casi siempre, mientras un 50% dijo que 120
rara vez o nunca se ejecuta un plan para desarrollar y fortalecer la reputacin social de la empresa. Mediante estos resultados se puede apreciar que hay dos tendencias definidas, abiertamente diferenciadas en cuanto a un criterio que debera ser ms generalizado, ms compartido por parte de quienes dirigen la CVAL. Como lo ha sealado Porter (ob.cit), en materia de diferenciacin estratgica y de crear ventajas competitivas (cuando el mercado percibe al producto o al servicio como nico), la imagen o reputacin de la empresa puede ser determinante, equivalente a la presencia extendida por efectos de la aceptacin y preferencia resultado de la comparacin con otras que se manejan en nichos de competencia similares. En la medida en que esto funciona entre los diferentes grupos de inters, la empresa ser elegida a la hora de invertir o adquirir sus productos o servicios, de lo contrario no ser considerada por los clientes, usuarios y proveedores, y corre el riesgo de no perdurar en el futuro. De all que, la realidad existente en la CVAL, puede considerarse no adecuada a los requerimientos de sta naturaleza.
Finalmente, en lo concerniente al tem 33, al consultar a los gerentes acerca de si se pone en prctica una poltica de informacin a todos los niveles de la empresa, 121
el 64% respondi que nunca, algunas veces o rara vez; mientras que el 36% consider que siempre y casi siempre. En este caso, tambin la percepcin est marcada por la diferencia ubicada en el sector que respondi nunca: 43%, lo cual comprueba una debilidad acentuada en el proceso de cambio organizacional que se ejecuta en la CVAL. Tal carencia de criterio firme pero limitado, se pone de manifiesto, a la luz de lo sealado, por ejemplo, por Serna Gmez (ob.cit.), en cuanto a que, sin lugar a dudas la informacin permanente y amplia a los empleados acerca de la nueva orientacin de la organizacin con motivo de la reestructuracin, tiene la ventaja de que la estrategia pueda ser una referencia para el trabajo cotidiano. Adems, de cara al uso de las tecnologas de informacin y comunicacin, la poltica que se define y ejecuta se ejerce sobre el personal, sobre la produccin y actualiza la informacin sobre esas actividades, se codifica y estandariza, como base para la toma de decisiones, con lo cual, se traduce, adicionalmente, en un eficaz mecanismo de integracin debido a que coloca a disposicin de todos los niveles de la empresa y de todas las funciones una mayor cantidad de la informacin y del conocimiento para el desempeo eficiente de la gerencia, tal como lo advierten Hill y Jones. (2009). Por lo tanto, cuando se comprueba que hay una poltica de informacin a todos los niveles de la empresa que presenta este tipo de debilidad en cuanto al suministro de informacin necesaria a los grupos de inters de su entorno, tanto internos como externos, es casi imposible que pueda desarrollar parmetros de competitividad y de productividad que le permitan mantenerse en el mercado y cumplir eficientemente con su finalidad social a futuro.
122
CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones
Una vez realizada la tabulacin y cuantificacin del instrumento sobre la variable de estudio: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL), al analizar los resultados teniendo en cuenta la concordancia entre las bases bibliogrficas y la metodologa adoptada, por una parte; y por la otra, los objetivos de la presente investigacin, se plantean las siguientes conclusiones:
El proceso de cambio que se lleva a cabo de la CVA a la CVAL, se realiza adaptado al medio ambiente externo y busca modificar la estructura de la empresa, dadas las necesidades del sector donde se desenvuelve y de la magnitud de sus procesos, pasando por el cambio de objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin total de la organizacin. Se trata de un proceso institucional que la gerencia asume a conciencia para minimizar los riesgos y reducir las prdidas de la empresa.
Se modifica la estructura organizacional de la empresa considerando la complejidad de la centralizacin y la descentralizacin en la toma de decisiones, tomando en cuenta que la misma se desenvolva en una compleja operatividad, donde la toma de decisiones se basaba mayormente en una estructura con alta accin descentralizada como era la de la empresa CVA, pasando a una estructura de similar complejidad, pero altamente 123
centralizada, multidependiente, multifuncional, y desplegada por regiones, en el caso de CVAL. La gerencia trata de mantener alineada la estructura con los requerimientos internos con el propsito de viabilizar el cambio.
El proceso de cambio que adelanta la gerencia de la CVAL presenta debilidades en cuanto a que los programas de actualizacin, entrenamiento y capacitacin tcnica para el personal no se acometen de manera continua y permanente como corresponde al clima organizacional que debe prevalecer en un proceso de reestructuracin empresarial. No obstante, es positivo, aunque evidentemente contradictorio por lo antes sealado, que la mayora de los gerentes toman en cuenta la percepcin del personal acerca de la confianza, supervisin, competencia y liderazgo para efectuar dicho proceso. Esta condicin es factor referencial importante para la autoestima y la identificacin de los trabajadores con el propsito de la transformacin en curso.
El proceso de cambio se lleva a cabo con evidentes dificultades por parte de la gerencia de la CVAL, debido a: la poca importancia que se le otorga a la comunicacin e instruccin al personal; a la participacin del personal; a la negociacin como factor importante para vencer la resistencia al cambio; al igual que la percepcin negativa existente acerca del dinamismo de la empresa, audacia para alcanzar las metas, y vitalidad en el proceso de conversin de la CVA a la CVAL.
La mayora de la gerencia no comparte el criterio de utilizar el poder formal representado en los mecanismos apropiados para impulsar la aceptacin del cambio por parte de los empleados; y de manera similar, hacer explcito y abierto el apoyo de la Alta Gerencia como ejemplo a seguir en el propsito de reorganizacin oficialmente declarado e instituido en la empresa CVAL.
124
Existen divergencias de criterios y falta de claridad en los criterios por parte de la gerencia de la CVAL, en cuanto al establecimiento de una relacin de equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para permitir el fcil y oportuno acceso a los productos, bienes y servicios que suministra la empresa. Tratndose de una empresa perteneciente al sector agrcola y alimentario no puede obviarse el anlisis de los elementos del entorno de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico, ambiental y cultural que inciden en el comportamiento y objetivos de la organizacin, porque es perjudicial para el proceso de cambio en la CVAL. Esta situacin, es asimilable a una debilidad estratgica.
Por otro lado, dentro de los factores de accin indirecta del entorno que condicionan el cambio en la CVAL, pueden considerarse como oportunidades de la gerencia estratgica: la relevancia que tienen el seguimiento de las directrices y lineamientos del gobierno para la ejecucin de la polticas agroalimentarias; el nivel de responsabilidad con el cual se asume la credibilidad y seriedad en las relaciones con las empresas e instituciones financieras y de seguros, para la salvaguarda de los intereses y bienes de la CVAL; el establecimiento de convenios de fidelidad con los proveedores para garantizar el aporte y suministro de insumos tales como: materia prima, mano de obra, energa, servicios, mantenimiento de los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y prestacin de servicios; el examen que se hace de los recurrentes enfrentamientos polticos entre los grupos de presin y el gobierno debido a las medidas que ste adopta y que afectan los interese de los primeros; y la evaluacin del impacto de las polticas sociales y sus efectos sobre la empresa.
Asimismo, se revelan como amenazas, asociadas a factores de accin directa del entorno, el hecho de que: no se evala debidamente la participacin de las empresas competidoras en el mercado que atiende la empresa; no se toma en cuenta a los sindicatos ni se le otorga relevancia a 125
la discusin de los contratos colectivos en tanto factores de presin y paralizacin de las labores; se le resta importancia al anlisis de las variaciones en los factores econmicos que condicionan el funcionamiento de la empresa; no se le presta la atencin, en el grado que corresponde, a las medidas y modificaciones legales que se incorporan al marco legal que regula las actividades de la empresa. Igualmente, un sector importante de la gerencia e contrario a la incorporacin de los cambios tecnolgicos en los procedimientos, productos, materiales, y equipos que se manejan en la organizacin. En este contexto, las dificultades para elaborar una estrategia orientada a generar y consolidar ventajas competitivas, son evidentes.
En materia de poltica ambiental, tambin la gerencia de la CVAL presenta divergencias que permiten considerarla como una amenaza, de acuerdo con la percepcin que sobre ella se manifiesta. En efecto, mientras que hay un reconocimiento casi unnime respaldado por numerosos autores e investigaciones diversas sobre el tema, un sector considerable de gerentes no le asigna a dicha poltica la pertinencia que le corresponde dentro del proceso de cambio y reestructuracin que se adelanta en la empresa.
Con relacin al sistema de gerencia estratgica, se evidencia en la CVAL una dualidad en los criterios para ejercerla, segn la percepcin de quienes conducen el proceso de cambio: Primero, no se toma en cuenta la Misin para lo referente a la planificacin a futuro o a largo plazo, con la conviccin de disminuir los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y operativos, y adaptarse a los requerimientos del entorno; segundo, no hay una relacin entre la Visin de la empresa y el estilo gerencial para efectos de proyectar el futuro de la organizacin, profundizar el segmento de mercado y el tipo de cliente al que se dirige, e identificar claramente los objetivos estratgicos; y tercero, existe un bajo nivel de cumplimiento de los valores ticos como base de una poltica de desarrollo sostenible. 126
En similar orden de ideas, se constata: por una parte, que el liderazgo para propiciar la unidad de propsitos y la orientacin de la empresa involucrando a todos los trabajadores, para ejecutar los lineamientos en CVAL, se evidencia como fragmentado y sin la necesaria cohesin con el resto de la empresa, lo cual genera debilidades para construir y mantener un ambiente interno, donde todo el personal sentirse plenamente identificado con ella; y, por la otra, que hay inconsistencia de criterios entre los gerentes con relacin al proceso de revisin de los planes estratgicos.
El sistema de gerencia estratgico en la CVAL, tambin muestra divergencias desfavorables con respecto a la necesaria unidad de criterios entre los directivos para impulsar el cumplimiento de los objetivos en cuanto a que: Hay poco inters por la innovacin dentro de la empresa, aun cuando el espectro de posibilidades para promoverla es muy amplio e incluye, por ejemplo, nuevos productos o servicios; nuevos mtodos y herramientas, nuevas modos de combinar recursos y capacidades, y nuevas formas de llegar a los clientes; y, dos, con respecto a la reputacin social de la CVAL, no se desarrolla un plan para fomentar y fortalecerla, tomando en cuenta que constituye la base para la generacin de ventajas competitivas por la comparacin favorable frente otras empresas que compiten por el mismo nicho del mercado.
Finalmente, no existe la valoracin mayoritaria y adecuada por parte de la gerencia estratgica de la empresa CVAL, con respecto a la necesidad de contar con una poltica efectiva de informacin a todos los niveles de la empresa, como base para: a) Que los empleados conozcan los planes de reestructuracin y conviertan sus lineamientos en referencia para el quehacer diario; b) Mantener actualizados, codificados y estandarizados los datos para la toma de decisiones; y, por ende, servir como mecanismo de eficaz de integracin para el desempeo eficiente de la gerencia. 127
Recomendaciones
A partir de los resultados obtenidos y de las conclusiones planteadas en la presente investigacin, especialmente sobre los temas de cambio organizacional, entorno y gerencia estratgica en la CVAL, se formulan las siguientes recomendaciones
Formalizar un programa adecuado para la implementacin de la cultura organizacional de la empresa, que permita difundir la misin, la visin y los valores organizacionales, as como, los objetivos y metas establecidas por la empresa, para el debido conocimiento de los empleados,.
Establecer mecanismos idneos para la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, mediante un programa dirigido a fomentar la consulta permanente para el intercambio de informacin entre los que dirigen la empresa y los trabajadores, y de esta manera involucrarlos en los distintos procesos y actividades de la empresa.
Disear y planificar un programa de adiestramiento y capacitacin del talento humano, no solo para reforzar los elementos tcnicos y operacionales, sino, aquellos aspectos relacionados con el proceso de cambio, anlisis del entorno y del intercambio permanente con la sociedad.
Mejorar la reputacin e imagen de la organizacin, estableciendo un adecuado sistema de informacin y comunicacin, dirigido sobre todo a aquellos aspectos relacionados con la empresa, en base a los cuales pueden generarse ventajas competitivas.
Realizar los cambios necesarios en lo referente a la innovacin tecnolgica para poder alcanzar los objetivos y metas con sentido de eficacia y eficiencia, 128
atendiendo los lineamientos emanados en las Polticas Agroalimentarias elaboradas por el Estado, basados en la Constitucin Nacional, Leyes y Decretos, dictados a tal efecto.
Establecer contratos y/o convenios con proveedores, productores y dems instituciones y empresas, para garantizar el suministro de materias primas, materiales y dems servicios necesarios en el proceso productivo, haciendo nfasis en disminuir costos y obtener precios competitivos en el mercado, debido a que la empresa se encuentra en el sector agroalimentario del pas y en ella recae la ejecucin de todos los lineamientos emanados desde el Estado, para el desarrollo de dicho sector.
A manera de corolario, se considera vlida para una reflexin de cierre, la idea aportada por un estudioso del tema:
Es engaoso el criterio de valorizar el xito del cambio agotndolo en la habilidad del cuerpo gerencial para generar resultados, como por ejemplo, cirugas organizacionales, modificaciones a la estructura, desarrollo de proyectos y reasignacin de recursos financieros. La hiptesis, es que los cambios se tornan exitosos cuando desarrollan la cultura corporativa, esto es, cuando logran generar e interiorizar una filosofa de crecimiento con perspectiva de largo plazo, en el nuevo entorno de competencia. En sntesis, cuando se logran generar cambios en todo aquello que soporta el desarrollo organizacional y el talento humano. En nuestro lenguaje, cuando se generan transformaciones profundas en la organizacin de aprendizaje que en definitiva es lo que potencializa el desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades y valores corporativos y permite un desarrollo continuo y sostenible. (Marn. 2004: 5).
129
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Anexos
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CUESTIONARIO
Enunciado: En su calidad de Gerente, con respecto al proceso de cambio de la CVA a la CVAL, marque con una X la respuesta que considere correcta.
Alternativas de Respuesta
S i e m p r e
C a s i
S i e m p r e
A l g u n a s
V e c e s
R a r a
V e z
N u n c a
Item Planteamiento 1 El proceso de cambio que se opera de la CVA a la CVAL es un cambio adaptado al medio ambiente que busca modificar la estructura de la empresa?
2 Define las tareas, la manera como se manejarn los recursos, la coordinacin de los departamentos y la asignacin de la autoridad?
3 Modifica la estructura tomando en cuenta la complejidad, la centralizacin y la descentralizacin en la toma de decisiones?
4 Se selecciona y capacita al talento humano para su adaptacin al cambio?
5 Se toma en cuenta la percepcin del personal acerca de la confianza, supervisin, competencia y liderazgo para efectuar el cambio?
6 Se valora la estabilidad, la identificacin, la presin, y las condiciones de trabajo, en cuanto a la calidad del ambiente, para el cambio?
7 En el proceso de cambio, evala la manera como se desarrollan las comunicaciones y la cooperacin de las reas entre si, en el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
8 Considera la percepcin del personal con relacin al dinamismo de la empresa, la audacia para alcanzar las metas, el grado de innovacin y el reto que significa el cambio a CVAL?
9 Comunica e instruye al personal acerca del cambio de CVA a CVAL?
135
10 Propicia la participacin del personal de la empresa en el proceso de cambio?
11 Incluye la negociacin como factor importante para vencer la resistencia al cambio?
12 Utiliza el poder formal para la implementacin del proceso de cambio y obligar a al personal a aceptarlo?
13 Hace explcito y abierto el apoyo de la Alta Gerencia como medio para vencer la resistencia al cambio?
14 El anlisis del entorno contempla la posibilidad de que la empresa pueda ofrecer mayores opciones de productos y servicios de calidad a los clientes o consumidores?
15 Prev el establecimiento de convenios de fidelidad con proveedores para garantizar los insumos, materias primas, energa y mantenimiento?
16 Est atento a los lineamientos del gobierno para la ejecucin de las polticas agroalimentarias?
17 Asume con responsabilidad, seriedad y credibilidad las relaciones de la empresa con las instituciones financieras y de seguros?
18 Evala la participacin de las empresas competidoras en el mercado que atiende la CVAL?
19 Toma en cuenta a los sindicatos y la discusin de los contratos colectivos como factor de presin y paralizacin de las labores de la empresa?
20 Est pendiente de las variaciones del entorno en cuanto a aspectos econmicos que puedan afectar el cambio en la empresa?
21 Evala el impacto de las polticas sociales y sus resultados sobre la empresa?
136
22 Analiza la confrontacin poltica entre los grupos de presin por la contradiccin de intereses que generan las medidas adoptadas por el gobierno en el sector agroalimentario?
23 Est atento a las modificaciones que se producen en el marco legal que regula las actividades de la CVAL?
24 Propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos en los procesos, productos y materiales y equipos que se manejan en la CVAL?
25 El proceso de cambio incluye la definicin de una poltica y de un plan en materia ambiental para la empresa?
26 Tomando en cuenta el negocio y el impacto social, se cumple la Misin de la CVAL?
27 Con que frecuencia se ejecuta la Visin de la empresa, teniendo en cuenta el segmento del mercado que atiende, tipo de consumidores, y los objetivos?
28 En qu medida en la empresa se da cumplimiento a los valores ticos como base de una poltica de desarrollo sostenible?
29 El liderazgo de la CVAL propicia la unidad de propsito y la orientacin de la empresa involucrando a todos los trabajadores?
30 Se revisa el plan estratgico de la empresa?
31 Con que frecuencia se le presta atencin a la innovacin dentro de la empresa?
32 Se ejecuta un plan para desarrollar y fortalecer la reputacin social de la empresa?
33 Se pone en prctica una poltica de informacin a todos los niveles de la empresa?
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Barquisimeto, _____ de ____________ de ______
Estimado (a) Gerente de ______________________________ CVAL Ciudad.
Tengo a bien dirigirme a usted en la oportunidad de solicitar su colaboracin en el sentido de dar respuesta al instrumento anexo, el cual tiene como propsito recabar la informacin que usted pueda proporcionar y sirva de apoyo a la investigacin que estoy realizando acerca de: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agroalimentario Venezolano. De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).
Me permito sealarle, que sus respuestas tendrn un carcter confidencial y sern de uso exclusivo de la investigacin y que la misma ser presentada a las autoridades acadmicas y administrativas del Decanato de Administracin y Contadura pertenecientes a la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, para optar al ttulo de Magister en Gerencia Agraria.
Atentamente,
_____________________________ Lcdo. Luis Alexander Ta
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CUADRO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
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Validado por: _________________________________________________________ Nivel de Instruccin: ___________________________________________________ Lugar de Trabajo: ______________________________________________________ Fecha de Validacin: ___________________ Firma: __________________________ 139
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