LE RLE DE LA CONFIANCE DANS LE SYSTME DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES

-------------------------------------Grard CHARREAUX(*) _________________________ Mai 1998

(*) Professeur en Sciences de Gestion, Directeur du Programme doctoral en Sciences de Gestion de l'Universit de Bourgogne IAE DIJON - CREGO / LATEC 2, Bd Gabriel, Ple dconomie et de Gestion, 21000 Dijon ; Tel. 03.80.39.54.35; Fax. 03.80.39.54.88 E-mail : gcharrea@satie.u-bourgogne.fr

2 Dans un rcent best-seller intitul Trust : the social virtues and the creation of prosperity , Fukuyama (1995) met en avant le rle de la confiance pour expliquer le niveau de dveloppement des diffrentes socits nationales. Pour reprendre la dfinition quil en donne1 (p. 26) La confiance reprsente les attentes qui se constituent, lintrieur dune communaut rgie par un comportement rgulier, honnte et coopratif, fond sur des normes habituellement partages, de la part des autres membres de cette communaut. . Il associe cette notion celle de capital social et de sociabilit organique, autrement dit, la capacit cooprer de faon spontane, cest--dire sur la base de valeurs partages, informelles, plutt que sous lempire de rgles dictes par des institutions telles que la famille ou lautorit publique ou, encore, de contrats formels. Quels que soient lattrait et le caractre fascinant de lanalyse propose par Fukuyama, dont les bases sont principalement historiques et sociologiques, notre propos, sil partage un objectif commun, celui dexpliquer la performance de systmes conomico-sociaux diffrents, sinscrit dans une autre perspective, celle didentifier et de prciser les liens de causalit entre un mcanisme particulier de coopration, la confiance, composante particulire du systme de gouvernance des entreprises (et plus gnralement des organisations) et la cration de valeur, base de la prosprit. Ce faisant, nous postulons que le systme de gouvernance joue un rle dterminant pour comprendre la cration de la valeur. Contrairement la perspective financire qui domine le champ de la gouvernance des entreprises telle quelle est, par exemple, rsume par Shleifer et Vishny (1997), nous ne dfinissons pas le systme de gouvernance par sa fonction de scurisation des transactions associes lapport de ressources financires. Nous prfrons cette dfinition, juge trop restrictive, celle propose par Charreaux (1997) selon laquelle, le systme de gouvernance se dfinit par lensemble des mcanismes (dont la confiance) qui dterminent la latitude discrtionnaire des dirigeants (ou latitude managriale)2 . Cette dfinition, outre le fait quelle recouvre la dfinition prcdente, prsente lavantage de privilgier le rle du dirigeant mme si nous reconnaissons que ce rle nest pas exclusif dans le processus de cration de valeur. Dans cette reprsentation le dirigeant a un rle actif, il ne subit pas passivement le systme de gouvernance mais entretient avec ce dernier une relation dialectique. Si le systme de gouvernance influence le comportement des dirigeants, ces derniers contribuent galement le modeler et le faire voluer.

Fukuyama (1995, p. 26) Trust is the expectation that arises within a community of regular, honest and cooperative behavior, based on commonly shared norms, on the part of other members of that community. 2 La dfinition propose rcemment par Zingales (1997, p. 4) axe exclusivement sur les mcanismes ex post nous parat galement trop troite : I define corporate governance as the complex set of constraints that shape the expost bargaining over the quasi-rents generated by a firm. . Inversement, nous adoptons une dfinition plus restrictive que celle propose par Blair (1995) selon laquelle Governance systems, broadly defined, set the ground rules that determine who has control rights under what circumstances, who receives what shares of the wealth created, and who bears what associated risks. qui, notre sens, en ne se focalisant pas suffisamment sur le rle central du dirigeant dpasse la notion traditionnelle de gouvernance.

3 lintrieur de ce cadre la confiance apparat comme un mcanisme particulier de rgulation des diffrentes transactions quentretient lentreprise avec ses diffrents partenaires (les stakeholders). Cette approche particulire de la confiance est-elle compatible avec les dfinitions usuelles de ce concept ? Dans un rcent essai de clarification et de synthse, Mayer et al. (1995, p. 712) donnent la dfinition suivante de la confiance3 la volont dlibre dtre vulnrable aux actions dune autre partie fonde sur lesprance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indpendamment de la capacit de cette dernire surveiller ou contrler lautre partie. . Si cette dfinition prsente lavantage de mettre clairement en vidence le caractre dinterdpendance bilatrale (entre le trustor et le trustee) de la confiance, ainsi que lexposition volontaire au risque que consent le trustor, elle a linconvnient, notre sens, de ne plus sinscrire dans le cadre de rationalit calculatoire dfini par Williamson (1993 a et b), ce qui soppose la construction dune thorie endogne de la confiance. Par ailleurs, si la conception de la confiance en tant que mcanisme de gouvernance particulier suffit construire une grille de lecture fructueuse, la notion complmentaire dactif de confiance, quon peut dduire des analyses de Breton et Wintrobe (1982), offre galement un clairage utile une meilleure comprhension de la formation de la valeur. Ces deux approches de la confiance seront prsentes dans la premire section qui a pour but de proposer une vision de la confiance compatible avec la thorie de la gouvernance et de prciser la nature et la place de ce mcanisme de gouvernance particulier. Lapproche que nous retenons de la confiance conduit galement la considrer non pas comme exogne au systme de gouvernance mais comme un mcanisme particulier de ce dernier, mergeant de faon endogne. Les participants la cration de valeur dterminent eux-mmes le niveau de confiance du systme. La confiance, dans notre reprsentation, a un caractre coconstruit, fonction des calculs rationnels des diffrents agents. Cela ne signifie pas pour autant que la thorie de la confiance qui sous-tend notre analyse ait un caractre asocial. La place accorde la confiance est conditionne par le cadre institutionnel (au sens de North (1990), cest--dire par les rgles du jeu) comme le prcisent Coleman4 (1990) et Williamson (1993a). En outre, les calculs des individus sont censs sinscrire dans un cadre de rationalit limite, sans lequel dailleurs lexistence mme de la confiance ne saurait tre justifie , dont les limites sont galement

Mayer et al. (1995, p. 712) the willingness to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party. . 4 Coleman (1990, p. 114) The general question of what is the optimum levels of norms, laws and sanctions to maintain trustworthiness on the part of trustees is a complex one. The optimum, from the perspective of the social system as a whole, depends on the whole set of costs and benefits that result from trust and trustworthiness on the part of a particular pair of actors not just costs and benefits for the particular pair of actors but costs and benefits for others affected by the keeping or breaking of trust.

4 dpendantes du contexte social, notamment des perceptions quil induit, par exemple, sous forme de modle mental5 . Le cadre de rationalit (contrainte socialement) que nous postulons nentrane pas quun systme de gouvernance soit ncessairement efficace (au sens comparatif, cest--dire par rapport aux diffrents systmes existants). linstar de North (1990), nous supposons que la contrainte institutionnelle qui encadre les calculs individuels peut conduire la survivance, au moins sur le court terme, de systmes de gouvernance domins. Sil y a slection naturelle des systmes, elle nest suppose soprer que sur le long terme. On peut dailleurs supposer, quen la matire, il y a rarement disparition ou rupture brutale, mais volution progressive des systmes par adaptation des rles respectifs et de larticulation des diffrents mcanismes ou, de faon plus drastique, par volution des cadres institutionnels (par exemple sous forme dvolution des systmes lgaux ou des modles mentaux). La rsolution de la question de lefficacit compare des systmes de gouvernance passant par lanalyse de la formation de la valeur, nous proposerons, dans la seconde section, un certain nombre de voies par lesquelles la confiance influe vraisemblablement sur cette formation. Notre objectif dans cet article est par consquent exploratoire. Il consiste proposer les bases dune analyse de la confiance comme mcanisme de gouvernance particulier, fonde sur la thorie de la gouvernance. 1. La dfinition et la place de la confiance dans la vision de la gouvernance Lintgration de la confiance dans la thorie de la gouvernance suppose tout dabord quon en propose une dfinition adapte. Nous allons tout dabord examiner ce point particulier, puis nous situerons la confiance par rapport lensemble du systme de gouvernance avant de nous interroger sur les liens quelle entretient avec la latitude managriale. 1.1. Une dfinition de la confiance comme mcanisme de gouvernance Nous nous appuierons pour proposer une dfinition de la confiance adapte notre projet sur celle de Mayer et al., rappele en introduction. Selon cette dfinition, la confiance apparat associe toute transaction formelle ou informelle. Toute coopration, y compris sous la forme la plus simple de lchange marchand lexception de la reprsentation stylise quen retient la thorie micro-conomique lmentaire , implique ncessairement lintervention de la confiance en

Selon Denzau et North (1993) les modles mentaux sont les reprsentations cres par les systmes cognitifs individuels pour interprter lenvironnement. Une idologie est un cadre commun de modles mentaux partag par un groupe dindividus qui fournit simultanment une interprtation de lenvironnement et un guide normatif pour structurer cet environnement.

5 raison de lincompltude des contrats et des failles invitables des mcanismes hirarchiques6 . Compte tenu de lincertitude pesant sur les caractristiques du bien chang (donc sur les droits de proprit qui lui sont associs) quel quil soit, mme si lchange saccompagne dune compensation montaire et dune livraison immdiates, les parties lchange se placent volontairement dans une situation de vulnrabilit rciproque mais non ncessairement quilibre . Par exemple, pour lacheteur du bien, il peut y avoir vice sur la qualit du bien acquis ; la contrepartie montaire peut ne pas tre quitable (en raison dune asymtrie dinformation) ; si la livraison intervient ultrieurement, il y a risque de litige. De faon symtrique, le risque existe galement pour le vendeur qui, par exemple, si le paiement est diffr peut ne pas tre pay. De fait, la confiance est un mcanisme qui intervient ex ante , pour fixer, relativement une transaction, le niveau de risque que sont disposes supporter volontairement les diffrentes parties. Nous nous cartons cependant de la dfinition initiale de Mayer et al. en prenant en compte la capacit des parties se contrler mutuellement. Autrement dit, nous considrons, linstar de Coleman (1990), que la relation de confiance qui encadre la transaction rsulte dun calcul rationnel7 des deux parties ; nous adoptons donc la vision calculatoire de la confiance, celle de la calculative trust selon le terme propos par Williamson (1993b). Nous partageons galement lanalyse de ce dernier lorsquil conclut finalement (p. 486) que les cas de confiance non calculatoire quil identifie ( confiance personnelle et confiance institutionnelle 8 ) ne sont finalement que des cas particuliers de la dmarche calculatoire pousse son extrme (Craswell, 1993). Autrement dit, les cas de confiance non calculatoire, souvent qualifis de vritable concept de confiance, notamment par les opposants lapproche fonde sur lopportunisme de Williamson, peuvent paradoxalement tre intgrs sa dmarche. Cette conception de la confiance rejoint dailleurs celle du langage courant o il est commun de parler de confiance absolue et de confiance mesure . La confiance absolue peut sanalyser comme une confiance mesure pour laquelle les cots de la mesure sont estims tre suprieurs aux gains quelle apporte. Le fait que la confiance soit associe toute forme de coopration et de transaction (formelle ou informelle) montre quil ne sagit pas dun mode indpendant de rgulation mais dun mcanisme daccompagnement, complmentaire aux mcanismes traditionnels de march ou de hirarchie. Pour prciser les caractristiques de la confiance appuyons-nous sur lanalyse effectue
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Si lanalyse des failles des mcanismes de march est bien connue, il en va diffremment de celle des mcanismes hirarchiques. Voir sur ce point Miller (1992). 7 Les approches de la confiance sont souvent opposes sur la base de la rationalit. Pour un survey qui retient cette distinction, voir Tyler et Kramer (1996). 8 Pour Williamson (1993b) la confiance institutionnelle fait rfrence au contexte social et organisationnel lintrieur duquel sinscrivent les contrats. La confiance personnelle est dfinie comme la confiance intervenant dans les relations non commerciales, cest--dire, familiales, amicales ou amoureuses. Le caractre quasi-non calculatoire de la confiance personnelle serait notamment li aux cots associs la destruction de latmosphre .

6 par Williamson (1991) pour opposer les mcanismes de gouvernance que constituent le march et la hirarchie. Il propose trois attributs de diffrenciation (p. 281) : les instruments sur lesquels reposent les mcanismes (intensit incitative fonde sur le mcanisme des prix contre contrle bureaucratique fond sur lautorit) ; les attributs de performance (adaptation autonome contre adaptation cooprative) et les caractristiques de la loi contractuelle (contrat classique associ au rglement lgal externe des conflits contre indulgence lie au rglement interne des conflits). Dune faon gnrale, la confiance est un mcanisme qui en accompagnant les transactions rgies principalement par un mcanisme de march (transaction externe la firme) ou par lautorit (transaction interne), va faire voluer ce mcanisme vers une forme hybride relativement aux diffrents attributs de diffrenciation. Ainsi, par exemple, la confiance qui accompagne une transaction commerciale va attnuer lintensit incitative du mcanisme de march et faire voluer le mode dadaptation vers une forme cooprative. Si linstar de Breton et Wintrobe (1982), on associe la notion de confiance la forme organisationnelle particulire que constituent les rseaux internes ou externes fonds sur les liens de confiance, supports des changes de services informels, le mcanisme de confiance peut tre considr comme un mcanisme hybride. 1.2. La confiance : un mcanisme spontan et spcifique Dans le cadre de lanalyse du systme de gouvernance la confiance doit cependant tre plus spcifiquement tudie en relation avec la latitude managriale, variable cense jouer un rle central dans le processus de cration de valeur. Resituons donc la place de la confiance dans larchitecture gnrale du systme de gouvernance. la typologie traditionnelle des systmes de gouvernance, qui oppose les mcanismes externes (principalement les marchs) aux mcanismes internes (principalement le conseil dadministration et la surveillance mutuelle entre dirigeants), nous prfrons celle propose par Charreaux (1997) fonde sur deux critres, la spcificit et lintentionnalit du mcanisme, notamment pour deux raisons : dune part, la difficult apprhender de faon claire la notion dinternalit organisationnelle et dautre part, la prsomption selon laquelle lintentionnalit du mcanisme constitue un critre dterminant pour comprendre le processus de formation de la valeur. Rappelons les dfinitions des critres de spcificit et dintentionnalit. Est considr comme spcifique tout mcanisme propre lentreprise dlimitant le pouvoir discrtionnaire des dirigeants dans le sens o son action influence exclusivement les dirigeants de cette entreprise. Relativement cette dfinition, le conseil dadministration dune entreprise est un mcanisme spcifique. Inversement, la rglementation lgale prsente un caractre non spcifique (non li une relation bilatrale). Le critre de spcificit trouve notamment son origine chez Williamson (1991b) qui distingue les mcanismes spontans lis aux marchs des mcanismes intentionnels (issus dun dessein humain) associs la hirarchie. Sur ce dernier point, cependant nous nous sparons de

7 cette analyse en vitant dassocier lintentionnalit au caractre hirarchique. Ce qui nous semble le plus important est que le mcanisme rsulte de la volont explicite de contrler ou de limiter lespace discrtionnaire du dirigeant. Un exemple de mcanisme spontan peut tre donn par le march financier ; inversement, le conseil dadministration reprsente un mcanisme intentionnel, tout au moins aux yeux du lgislateur. En croisant ces deux critres, Charreaux (1997) propose la typologie suivante des mcanismes de gouvernance. Tableau 1 : Typologie des mcanismes de gouvernance (Source : Charreaux, 1997)
Mcanismes intentionnels Mcanismes spcifiques . Contrle direct des actionnaires (assemble) . Conseil dadministration . Systmes de rmunration, dintressement . Structure formelle . Auditeurs internes . Comit dentreprise . Syndicat maison . Rseaux informels de confiance . Surveillance mutuelle des dirigeants . Culture dentreprise . Rputation auprs des salaris Mcanismes non spcifiques . Environnement lgal et rglementaire . Syndicats nationaux . Auditeurs lgaux . Associations de consommateurs

Mcanismes spontans

. Marchs des biens et des services . March financier (dont prises de contrle) . Intermdiation financire . Crdit interentreprises . March du travail . March politique . March du capital social . Environnement socital . Environnement mdiatique . Culture des affaires . March de la formation

Selon cette typologie, la confiance reprsente un mcanisme spcifique et spontan. Le caractre spcifique sexplique par le fait que les relations de confiance ayant un caractre bilatral, il en dcoule ncessairement que le lien de confiance examin concerne exclusivement la firme et le partenaire impliqu. Bien entendu, lobjet de lanalyse tant lespace discrtionnaire du dirigeant, ce mcanisme est spcifique, le seul dirigeant concern tant celui de la firme implique. La seule exception ce principe est relative aux transactions interentreprises qui influencent rciproquement les dirigeants des deux entits parties la transaction. Prcisons, cependant, que lobservation des relations bilatrales de confiance, par des partenaires externes, peut avoir une influence sur dautres mcanismes de rgulation tels que la rputation, ce deuxime mcanisme tant, par sa complmentarit, ncessaire au bon fonctionnement de la confiance. Sur le second critre, la confiance apparat tre un mcanisme spontan puisquelle ne peut tre dcrte par la hirarchie ou

8 une autorit extrieure, par exemple, lautorit lgale. Par ailleurs, comme tout mcanisme spontan, elle prsente un caractre informel. 1.3. Confiance et espace discrtionnaire des dirigeants Le degr de latitude managriale dpend du jeu des diffrents mcanismes constituant le systme de gouvernance et la confiance joue un rle particulier en ce quelle interfre dans ce jeu. Par exemple, le contrle exerc par le conseil dadministration, souvent assimil une forme de contrle clanique, sera directement fonction des relations de confiance existant entre les dirigeants et les administrateurs. Il en va de mme pour la discipline exerce par les diffrents marchs, y compris les marchs financiers. Lactionnaire qui dcide de conserver son titre, plutt que de le cder, se soumet volontairement aux risques impliqus par les dcisions des dirigeants. Le risque support et la confiance accorde dpendent de lenvironnement institutionnel et lgal (qui conditionne les possibilits de prise de parole et de sortie), mais galement du comportement du dirigeant notamment en matire dinformation dispense, de respect des objectifs annoncs, de versement de dividendes, etc. Dune faon gnrale, le mcanisme de confiance joue un rle essentiel dans la fixation de la latitude managriale : celle-ci sera dautant plus forte que les partenaires impliqus dans les relations avec lentreprise seront disposs supporter un risque dans les transactions. Si la confiance peut tre reprsente dans le cadre du systme de gouvernance comme le degr volontaire de soumission au risque des diffrents partenaires par rapport aux dcisions de la firme, elle peut galement tre conue comme un actif collectif coconstruit, dans les relations bilatrales entre les diffrents partenaires, en prolongement de lanalyse de Breton et Wintrobe (1982). Selon ces derniers9 , la valeur de cet actif particulier correspond aux conomies rsultant des rductions de primes de risque demandes par les partenaires pour cooprer avec la firme (en tant que personne morale), par rapport une situation dabsence totale de confiance. Cette valeur est volutive en fonction du respect plus ou moins strict des engagements pris concernant les diffrentes transactions. Autrement dit, le mcanisme de la confiance entrane la constitution dun capital de confiance, qui est la proprit collective de la firme et des diffrents partenaires. Prcisons que ce capital de confiance ne sidentifie pas ncessairement celui qui se construit partir des relations liant le dirigeant aux diffrents partenaires, mme si les valeurs des deux sont gnralement fortement corrles. Ainsi, dans une entreprise complexe de type managrial (sans actionnaire dominant et avec une forte sparation des fonctions de proprit et de dcision), les deux formes de capital sont clairement distinguer, notamment en raison de limportance du capital spcifique associ la relation de confiance particulire qui unit les dirigeants et la firme. Dans un objectif denracinement, les dirigeants ont intrt rendre la valeur

9 du capital de confiance construit entre la firme et lensemble des partenaires fortement dpendante du capital de confiance spcifique la relation managriale, de faon ce que les stakeholders qui prendraient la dcision de les remplacer soient particulirement lss en cas dviction. Ces derniers dveloppements supposent que le capital de confiance, quelle que soit sa forme, est une composante de la valeur cre. Lanalyse de la confiance au sein du systme de gouvernance passe alors par ltude de son rle et de sa contribution au processus de cration de valeur. 2. Confiance et valeur partenariale Dans une perspective defficacit comparative, lanalyse dun systme de gouvernance est indissociable de celle de ses fonctions de cration et de rpartition de la valeur. Cette formulation sous-entend quon dispose dune conception de la valeur susceptible de permettre dexpliquer la configuration des systmes de gouvernance et, relativement la question qui nous proccupe, la place particulire quy tient la confiance. Les limites de lapproche actionnariale de la gouvernance et de la conception de la valeur qui la sous-tend la valeur actionnariale conduisent prfrer cette dernire la notion de valeur partenariale10 (Charreaux et Desbrires, 1998) plus apte, selon nous, expliquer la configuration et le fonctionnement des systmes de gouvernance. La valeur partenariale est gale la valeur associe aux flux de quasi-rente scrts par la firme dans ses transactions avec lensemble des stakeholders. La quasi-rente globale est gale la diffrence entre les ventes values aux prix dopportunit et la somme des cots dopportunit pour les diffrents apporteurs de ressources, les prix et les cots dopportunit tant valus en tenant compte des cots de sortie des diffrentes transactions. Relativement la prsentation qui a t faite de la confiance, il sagit de comprendre comment ce mcanisme de gouvernance particulier agit sur la cration de valeur partenariale, dont le capital de confiance est une composante particulire. Avant de proposer un certain nombre de pistes permettant dexplorer cette relation, notamment en prcisant les gains et les cots induits par la confiance, il nous semble important daborder, mme brivement, la question de lvaluation du capital de confiance. 2.1. Lvaluation du capital de confiance En raison du caractre bilatral du capital de confiance, lvaluation de la contribution de la confiance la valeur partenariale suppose quon prenne en compte lensemble des relations existant entre la firme et ses diffrents partenaires, cest--dire quon considre lensemble des relations
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Pour une prsentation plus approfondie de la thorie de Breton et Wintrobe, voir Charreaux (1990) La notion de valeur partenariale est galement proche de la notion de corporate value added propose par Prahalad (1994).
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10 bilatrales de confiance et des actifs de confiance quelle contribue former. La valeur de ces derniers actifs, conformment lanalyse de Breton et Wintrobe (1982), correspond la baisse du cot dopportunit des ressources acquises respectivement, la hausse du prix dopportunit accept par les clients du fait de la diminution de la prime de risque requise en raison de la relation de confiance par rapport un niveau hypothtique qui serait associ labsence totale de confiance. Rapporte la mesure propose de la valeur partenariale, cette dmarche conduit mesurer la valeur de la confiance comme un lment de la valeur partenariale, en isolant linfluence de ce mcanisme dune part, sur les prix dopportunit et dautre part, sur les cots dopportunit. En principe, la part de valeur due la confiance peut ainsi se mesurer en identifiant le supplment de prix dopportunit que sont disposs payer les clients, auxquels sajoutent les diffrentes baisses de cot dopportunit que sont prts consentir les apporteurs de ressources du fait des relations de confiance. Le principe thorique dune mesure de la valeur cre par les relations de confiance est donc relativement ais expliciter, mme si la mise en oeuvre de cette mesure est autrement complexe. Quant la valeur du capital de confiance, elle est fonction des flux de quasi-rentes issus des relations de confiance. Lvaluation dun tel capital, linstar des problmatiques traditionnelles, passe par lvaluation des rentes scrtes et par llaboration dune mthode permettant lactualisation desdites rentes. 2.2. Le rle de la confiance dans la cration de la valeur partenariale Mme si la construction dune mesure oprationnelle du capital de confiance semble hors de porte, le cadre thorique prcdent constitue cependant une grille de lecture permettant danalyser le rle de la confiance dans la cration de valeur partenariale. Cette analyse passe par lidentification des gains de valeur permis par la confiance, mais galement par celle des cots associs au fonctionnement de ce mcanisme. 2.2.1. Les gains associs au mcanisme de la confiance La comprhension du rle de la confiance ne peut se faire quen tudiant son interaction avec les autres mcanismes de gouvernance. La confiance ne contribue ventuellement crer de la valeur que si, corrlativement, elle ninduit pas une dtrioration de lefficacit des autres mcanismes provoquant ainsi une baisse de la performance globale du systme de gouvernance. Relativement au processus de cration de la valeur, la confiance peut contribuer accrotre la valeur partenariale au vu des arguments suivants : la confiance, en assouplissant les contraintes de contrle, conduit a priori une baisse du cot des mcanismes de contrle mis en place par les diffrents partenaires pour grer leurs relations avec la firme. Par exemple, lintervention de la confiance dans la relation banqueentreprise, en rduisant limportance des mcanismes formels de protection (audit ex ante et ex

11 post, prises de garantie), se traduit par une baisse du taux demand. Il en va, vraisemblablement, de mme pour le taux de rentabilit requis par les actionnaires. La confiance aboutirait ainsi une baisse du cot du capital financier. Une proposition similaire peut tre formule en relation avec les autres partenaires, notamment les salaris et les partenaires commerciaux. La construction de relations de confiance entre les salaris et la firme peut ainsi conduire une baisse du cot de la main doeuvre et des conomies associes un recours moins important aux mcanismes formels de contrle. llargissement de lespace discrtionnaire des dirigeants, li un contrle moins strict exerc par les investisseurs financiers, peut se traduire par une plus grande capacit entreprendre des investissements dont la rentabilit est moins facilement contrlable. Un dirigeant, qui a instaur des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour laborer, proposer et mettre en oeuvre des projets dinvestissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, galement, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolrance au risque li lasymtrie dinformation manifeste par les apporteurs de capitaux. Le point qui nous semble particulirement important concerne linfluence de la confiance sur lmergence des projets dinvestissements. cet gard, il faut galement considrer les relations de confiance tablies entre le dirigeant, la hirarchie interne et les salaris : la latitude managriale ne dpend pas uniquement des contraintes externes, mais galement des relations entretenues avec les partenaires internes. En ce sens, non seulement, il est vraisemblable que ces relations de confiance favorisent la constitution de capital humain spcifique, facteur a priori dterminant dans la cration de valeur de par le caractre non facilement imitable de cette forme de capital, mais on peut galement supposer que la confiance facilite lmergence de propositions dinvestissement de la part des salaris. le rle de la confiance ne peut tre apprhend sans voquer le problme de la rpartition de la valeur cre qui conditionne galement le processus de cration. La confiance ne peut contribuer positivement la cration de valeur que si les parties-prenantes aux relations de confiance reoivent une part quitable des rentes cres. Lexposition volontaire au risque, source de cration de valeur, est fonction des risques de spoliation lis lopportunisme. En ce sens, la confiance cre de la valeur en permettant de rduire les cots dinfluence (Milgrom et Roberts, 1990), associs aux activits de mme nom, qui ont pour objectif de sapproprier les rentes cres et qui dtournent les diffrents partenaires des activits favorisant la cration de valeur. On peut supposer, par exemple, quun dirigeant qui partagera les rentes cres de faon quitable, entre les diffrents partenaires cest--dire en tenant compte de leurs contributions respectives la cration , diminuera dautant les cots dinfluence ce qui permettra daccrotre la valeur cre. la confiance instaure entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux facilite linvestissement en capital managrial spcifique et rduit les cots lis lenracinement des dirigeants. Ainsi, un dirigeant dont la situation sera consolide par la constitution dun capital de

12 confiance important aura dautant moins tendance entreprendre des investissements denracinement visant uniquement protger le capital managrial et induisant une cration de valeur infrieure. En rsumant, linstauration de relations de confiance avec les diffrents partenaires agirait favorablement sur la cration de valeur en diminuant les cots (cots dagence, cots dinfluence, cots denracinement) et en largissant lespace discrtionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en oeuvre dune politique dinvestissement plus rentable. Bien entendu, ces quelques arguments, avancs de faon superficielle, demandent tre tays, notamment en tudiant plus prcisment la contribution des diffrentes relations existant entre la firme et les stakeholders au processus de cration de valeur. On retrouvera, cependant, travers les mcanismes voqus, un certain nombre darguments associs traditionnellement aux nouveaux modes organisationnels tels, par exemple, que la gestion par la qualit (Wruck et Jensen, 1994). ce titre, on pourrait conclure, certainement trop htivement, que les systmes de gouvernance, qui accordent une place importante au mcanisme de confiance, parviennent inluctablement une production de valeur partenariale suprieure, ce qui permettrait dexpliquer la prosprit suprieure de certains systmes nationaux comme le prtend, par exemple, Fukuyama. 2.2.2. Les cots associs au mcanisme de confiance Cette vision favorable de la confiance peut cependant tre considre comme trop simpliste car il semble, au vu de lobservation, que des systmes de gouvernance, aux configurations trs disparates, parviennent des performances quivalentes en termes de production de valeur partenariale en accordant une place diffrente la confiance ou avec des schmas de production de la confiance galement trs htrognes. On peut donc en conclure vraisemblablement, non seulement quil ny a pas une corrlation parfaite entre la production dactifs de confiance et la maximisation de la valeur partenariale, mais que le niveau de confiance lintrieur dun systme est fix de faon endogne, en liaison avec le fonctionnement des autres mcanismes, et quun recours excessif au mcanisme de la confiance entrane des pertes defficacit. Interrogeons-nous, par consquent, sur les cots induits par le mcanisme de confiance. Dans une premire approche, il semble que les cots lis la confiance soient notamment les suivants : si la confiance permet a priori daccrotre la valeur cre, en rduisant les primes de risque demandes, elle a pour contrepartie, en constituant des rseaux, de construire des barrires lentre pour les partenaires qui souhaiteraient nouer des relations avec la firme. Ces barrires nuisent lefficacit de la pression disciplinaire exerce par les marchs. Ainsi, la poursuite dune relation commerciale fonde sur la confiance peut, sur le long terme, conduire en chappant la pression du march par exemple, faute de rechercher systmatiquement la comparaison avec les

13 conditions proposes par de nouveaux partenaires potentiels , une perception errone du prix ou du cot dopportunit. terme, lavantage li la confiance est plus que compens par le supplment de cot. Par exemple, ltablissement de relations de confiance avec des salaris peut conduire la firme supporter un surcot salarial sans que celui-ci soit justifi par des considrations defficience. un avantage traditionnellement voqu en faveur des relations de confiance est leur caractre de long terme qui faciliterait laccumulation de capital humain spcifique, en particulier de capital managrial. Si les inconvnients du court-termisme ont t frquemment voqus en particulier en matire de politique dinvestissement (Porter, 1992) , le long-termisme peut galement induire des pertes defficience notamment si on fait intervenir des considrations relatives ladaptabilit des systmes de gouvernance. Lvolution de lenvironnement (par exemple technologique) entrane frquemment sur le long terme une premption des investissements en capital humain spcifique la firme. Si les mcanismes de confiance facilitent linvestissement en capital humain spcifique, notamment en rduisant les risques de hold up , inversement, ces mmes mcanismes constituent des entraves une adaptation rapide en cas de modification brutale de lenvironnement. Ainsi, le recours important la confiance freine par exemple les adaptations rapides par compression du personnel. Au niveau mme des dirigeants, le long-termisme li la confiance peut galement se rvler inefficient en conduisant un surinvestissement en capital managrial spcifique. Dans ce dernier cas, en cas de retournement de conjoncture et de sous-performance, le dirigeant sera incit, afin de prserver son investissement en capital spcifique, entreprendre une politique denracinement ou manipuler linformation de faon retarder au maximum la constatation dune situation compromise. La confiance peut ainsi contribuer retarder la rvlation des crises et, par consquent, leur rsolution : la crise est gnralement dautant plus difficile surmonter que ses symptmes auront t dcouverts tardivement. On peut dduire de cette argumentation que les systmes de gouvernance qui accordent une grande importance aux mcanismes de confiance seraient moins performants pour prvenir et rsoudre rapidement les situations de crise. les mcanismes de gouvernance fonds sur la confiance ont, par nature, un caractre informel. Si les cots des mcanismes formels de gouvernance, notamment ceux qui sont associs aux systmes dincitation des dirigeants, en raison, par exemple, des effets induits par les systmes de rmunration indexs sur les rsultats comptables ou aux processus budgtaires en matire dinvestissement, ont fait lobjet dun certain nombre dinvestigations, les cots des systmes informels lis la confiance ont t moins tudis. Le recours aux systmes informels conduit, lvidence, une valuation moins frquente et moins prcise des dirigeants. La contrepartie de lconomie de cots qui en rsulte se retrouve dans le risque de dtrioration durable de la performance, intrinsque labsence dvaluation ou au caractre imprcis de cette dernire.

14 De nouveau, on peut penser que la confiance peut conduire un manque de ractivit du systme de gouvernance en raison dune moins grande proccupation en matire de dtection dune ventuelle dgradation des conditions de cration de valeur. Enfin, labsence de contrle formel des dcisions dinvestissement par exemple, par le conseil dadministration peut induire le choix de formes dinvestissement peu productrices de valeur. Si lexcs de contrle est souvent contraire lmergence et ladoption de projets dinvestissement fortement crateurs de valeur, labsence de systmes formels comporte galement des inconvnients. Un systme de gouvernance fond principalement sur la confiance peut entraner un gaspillage des capitaux investis, faute dvaluation (ex ante et ex post) suffisante des investissements entrepris. En rsum, la confiance induit galement ses propres cots : mauvaise estimation de la valeur cre, inefficience lie au long-termisme, non-pertinence des investissements choisis par insuffisance des contrles formels Un des cots les plus importants des systmes de gouvernance qui privilgient la confiance est vraisemblablement li au risque de manque de ractivit face une crise par souci de prserver le capital de confiance constitu grce aux relations de long terme. Conclusion La comprhension du rle jou par la confiance dans les systmes de gouvernance passe par une analyse approfondie de sa contribution cest--dire, des gains et des cots quelle induit la cration et la rpartition de la valeur partenariale, en interaction avec les autres mcanismes de gouvernance. Deux voies en particulier semblent explorer : Premirement, dans la mesure o un des maillons essentiels de la cration de la valeur trouve son origine dans les dcisions du dirigeant, la stratgie suivie par ce dernier pour construire des relations de confiance mrite dtre tudie en priorit. Les relations de confiance coconstruites par le dirigeant avec les diffrents partenaires ont une influence directe sur la latitude discrtionnaire et les notions de latitude managriale et de confiance semblent intimement lies. ce titre, les thories de la latitude managriale (Charreaux, 1996) ne sauraient ignorer le rle de la confiance. Deuximement, ltude de la confiance est indissociable de lenvironnement social et culturel, cest--dire du cadre institutionnel. Ce dernier conditionne le cot des investissements en confiance. Comme le souligne Williamson (1993b), cest ce cadre qui fixe les cots comparatifs des mcanismes de gouvernance et donc ceux de la confiance relativement aux mcanismes concurrents. Le cadre institutionnel, cependant, nest pas immuable et son volution peut tre tudie notamment en fonction de la thorie propose par North (1990). Non seulement, le rle de la confiance varie en fonction de la structuration du systme de gouvernance un moment donn, qui rsulte des calculs des diffrents partenaires, mais galement des efforts entrepris par ces

15 derniers pour faire voluer les rgles du jeu, cest--dire le cadre institutionnel, sils jugent que ce type daction est plus rentable sur le long terme. Dans ce schma complexe, le rle jou par la confiance dpend certes du cadre institutionnel, mais conditionne galement lvolution de ce dernier, en fonction de lefficacit relative des diffrents mcanismes. Ainsi, par exemple, on peut supposer que la baisse du cot des contrles formels lie au dveloppement des nouvelles technologies, en rendant moins rentables les investissements en confiance, diminue limportance de ces derniers ; cette diminution en modifiant le comportement des diffrents partenaires, ne serait-ce que par les transformations induites des modles mentaux, conditionne son tour lvolution des institutions. Ltude de lvolution des diffrents systmes nationaux de gouvernance gagnerait vraisemblablement tre conduite en fonction de ce schma. Bibliographie BLAIR M.M., Ownership and control, Washington D.C.: The Brookings Institution, 1995. BRETON A. et WINTROBE R., The logic of bureaucratic conduct, Cambridge University Press, 1982. CHARREAUX G. et DESBRIRES P., Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale , Finance Contrle Stratgie, vol. 1, n2, juin 1998. CHARREAUX G., La thorie des transactions informelles : une synthse , conomies et Socits, Srie Sciences de Gestion, n 15, mai 1990, pp. 137-161. CHARREAUX G., Pour une vritable thorie de la latitude managriale et du gouvernement des entreprises , Revue Franaise de Gestion, n 111, novembre-dcembre 1996, pp. 50-64. CHARREAUX G., Vers une thorie du gouvernement des entreprises , in G. CHARREAUX, ed., Le gouvernement des entreprises, Economica, 1997, pp. 421-469. COLEMAN J.S., Foundations of social theory, Harvard University Press, 1990. CRASWELL R., On the uses of trust : comment on Williamson, calculativeness, trust, and economic organization , Journal of Law & Economics, vol. 36, April 1993b, pp. 487-500. DENZAU A.T. et NORTH D.C., Shared mental models, ideologies and institutions , Working Paper, Center for Politics and Economics, Claremont Graduate School et Center for the Study of Political Economy, Washington University, St. Louis, September 1993. FUKUYAMA F., Trust : the social virtues and the creation of prosperity, The Free Press, 1995. MAYER R.C., DAVIS J.H. et SCHOORMAN F.D., An integrative model of organizational trust , Academy of Management Review, vol. 20, n3, 1995, pp.709-734. MILGROM P. et ROBERTS J., Bargaining costs, influence costs, and the organization of economic activity , in J. ALT et K. SHEPSLE, eds, Perspectives on positive political economy, Cambridge University Press, 1990, pp. 57-89.

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