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CICLO: 2013 - III Mdulo: II

Unidad: III Semana: 05

Ing. Marco Snchez R. M_SANCHEZ_R@doc.uap.edu.pe

Logro de la Unidad III

Al finalizar la unidad, el alumno formula las polticas que establecen los lmites del espacio donde ocurrirn las estrategias. Formula las estrategias en el mbito de accin de la empresa que se enfrenta a los competidores. Aplica modelos de apoyo a las decisiones de la empresa.

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Logro Semanal de Estudio

Al finalizar la Semana de Estudio 5 el alumno:
Muestra el proceso para definir los objetivos organizacionales. Explica la administracin por objetivos.

Disea las estrategias.

Presenta modelos estratgicos. Describe el sistema de las actividades.

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Introduccin
La accin empresarial debe tener una finalidad, as sea nicamente para satisfacer el espritu de quienes la elaboran o estudian. Por ello al describir la evolucin de las empresas segn una dinmica ordenada tenemos:

El sistema econmico asignara una finalidad a las

empresas, stas se dotaran de una misin, los dirigentes estableceran las estrategias correspondientes a los objetivos impartidos por la visin de la empresa

La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeamiento estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puedan alcanzar uno o varios objetivos.

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Objetivo
Un objetivo es la creacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta. Algunas veces se evita el escollo de la lgica para caer en aqul que consiste en emplear indistintamente palabras como finalidad, objetivos y metas.

Finalidad o Misin concepcin implcita del por qu de la empresa, es de orden filosfico Objetivos estn incluidos dentro de la finalidad, pueden ser a la vez cualitativo y cuantitativo Metas subconjunto de los objetivos determinados por el dirigente, precisan los objetivos en forma cuantitativa

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Los objetivos estn incluidos dentro de la finalidad, y las metas precisan los objetivos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Como los objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones:

Recomendaciones
1. Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien establecidas. 2. Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya inters por alcanzarlo, pero si este es demasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por que desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo. 3. No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, polticas y programas y por ende en ningn momento debe ser parte del objetivo mismo 4. Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo 5. El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecin en el objetivo, habr menor cabida a la justificacin de ineficiencias.

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Objetivos Estratgicos
El siguiente paso en el planeamiento estratgico es la decisin que haga la administracin acerca de una lista de objetivos que guiarn a la empresa al logro de su misin. Si la misin contesta la pregunta a que negocio nos dedicamos?, entonces los objetivos contestan la pregunta qu queremos lograr?.

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Objetivos Estratgicos
Toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos estratgicos: a) Supervivencia, b) Crecimiento y c) Utilidad. Es decir, tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tienen objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes implican metas cifradas.

...Tipos
Supervivencia, Crecimiento, Utilidad: Estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: Sobrevivir hoy y crecer maana para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una economa de tipo capitalista no hay supervivencia posible sin utilidades A travs del estudio de estos tres temas procuraremos disear un esquema global de la estrategia empresarial. A veces, un objetivo adquiere predominio sobre los otros.

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a) El Objetivo de Supervivencia
La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los siguientes seis factores se supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin

Factores de Supervivencia
El Producto: La vida til de un producto depende de una combinacin de factores difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad), la innovacin de la competencia, etc. Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto, puede vivir lo que subsiste una moda (hula-hula) o indefinidamente (leche)

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El Mercado:
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado un aumento sbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo, inversamente un descenso repentino de la demanda, priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

La tecnologa:
Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican igualmente la supervivencia de la empresa, en los sectores de tecnologa avanzada es donde se encuentran a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de las empresas, por otra parte si la tecnologa esta protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

La Competencia: Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita, hay que tener en cuenta:
La competencia visible (fabrican productos similares) y La competencia invisible (ofrecen productos sustitutos)

El Personal: La falta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistemtica, en algunos ocasiones exacerbado por la pasin poltica, amenazan la supervivencia no slo de la empresa sino del empleado que crea negociar un mejor contrato de trabajo

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El Capital: Hay varios factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa:
La sub-capitalizacin que tiene como corolario el hiperendeudamiento, financia activos fijos con deuda a largo plazo La falta de capital; amenaza la supervivencia de empresas en sectores de crecimiento, pierde terreno con respecto a la competencia, sus mrgenes disminuyen Costo de Capital (promedio ponderado del costo de la deuda y del patrimonio), si es demasiado elevado amenaza la estabilidad econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad superior al costo del capital La divisin del patrimonio; entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversin

Estrategias de Supervivencia
Cuando se plantea el problema de supervivencia de la empresa, es porque est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces antes de emprender cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla mediante:
1. Refuerzo 2. Redespliegue 3. Accin poltica

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Refuerzo: Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuando ms especifica es la crisis, consiste en recuperar el atraso, mediante la adquisicin de tecnologa o mediante asociacin (joint venture)
Mejora del producto Anlisis de valor con el objeto de ofrecer al cliente una mejor relacin calidad/precio Ampliacin de la gama para dar al cliente un mayor surtido Campaa publicitaria Control de los canales de distribucin

Redespliegue: Las estrategias de redespliegue es migrar a un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos
Diferenciacin del producto, evidenciando una caracterstica especial del producto. Segmentacin del mercado; bsqueda de un nicho (segmento ms pequeo de clientes) a los que se podr servir con un producto diferenciado. Especializacin; combinacin entre una poltica de diferenciacin y una poltica de segmentacin. Diversificacin; bsqueda de productos o mercados nuevos para remplazar los productos o mercados actuales decadentes Formulas asociativas; mediante los contratos de licencias, los acuerdos industriales y la franquicia son algunos de las formulas asociativas.

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Accin Poltica:
La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia, y constituye por s sola en un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difcil antes que los efectos de refuerzo y redespliegue se hagan sentir.
Las asociaciones profesionales; consiste en la defensa de los intereses, ya sea de un sector industrial, o de un sector econmico Los organismos de desarrollo econmico regional; creadas con el objetivo de ayudar a la restructuracin de las empresas en dificultades y a la defensa de sus intereses. Los dirigentes y mandatarios a todo nivel; conocen el poder de su empresa y lo utilizan para conseguir subvenciones o leyes favorables a s mismo o desfavorables a la competencia. El pblico; apelando directamente a los consumidores.

b) El Objetivo Crecimiento
El crecimiento permite a la empresa adquirir un poder de mercado (marker power), esto es, el poder de negociar con sus pblicos (proveedores, clientes, empleados, etc.) desde una posicin de fuerza. Tambin disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en s mismo una fuente de crecimiento. El crecimiento tambin genera empleo, lo cual aumenta el status organizacional, hay que aadir motivaciones econmicas, el crecimiento puede incrementar las utilidades y disminuir el riesgo El crecimiento es un ndice del desempeo econmico dinmico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas.

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Tipos
En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial es importante distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la tasa de crecimiento relativo.
La tasa de crecimiento absoluto (crecimiento de las ventas de una compaa o el crecimiento de su nmina son ejemplos). Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el perodo t y el perodo t+1, y La tasa de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores o entre un competidor un una norma.

Crecimiento Sostenible
El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero tambin puede amenazar la supervivencia de la empresa que no sea capaz de controlarlo. La estrategia de la empresa consiste, desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo comparable con su capacidad de financiamiento y el control del crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento sostenible). Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente.

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c) El Objetivo de Utilidades
Las utilidades en sentido estricto, representan un resultado positivo de la empresa (ganancias), aunque esta definicin est sujeta a diversas interpretaciones contables (utilidades brutas, de operacin, netas, despus de reservas, etc). en un sentido ms amplio, las utilidades evocan la nocin de beneficio, es decir, un conjunto de satisfacciones. A pesar de todo, con el fin de comparar financieramente y en trminos de satisfaccin psicolgica, el inversionista proceder a una evaluacin de la rentabilidad y del riesgo de cada posible inversin.

Las Medidas de Rentabilidad

Mientras que la utilidad de una empresa se manifiesta en utilidades monetarias, la rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos, por lo tanto se expresa en trminos de porcentaje. Existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad:
La rentabilidad La rentabilidad La rentabilidad La rentabilidad sobre ventas econmica financiera de un proyecto

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La rentabilidad sobre ventas Es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Este tipo de rentabilidad se mide por el margen de ventas o sea, por la relacin entre las utilidades netas y las ventas totales
Margen sobre ventas (ROS) = Utilidad neta / Ventas netas

Se puede mejorarla con:

Un aumentando el precio promedio neto del producto (diferenciacin del producto, segmentacin del mercado, cambio de precio de venta, posicionamiento, mayor exigencia en las condiciones de pago), o Disminuyendo sus costos (anlisis de valor, nuevos circuitos de distribucin, reduccin de ganancia y del servicio, innovacin tecnolgica, mejora de productividad)

La rentabilidad econmica Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea, por la relacin entre la utilidad neta y el activo total (pasivo y patrimonio)
Tasa de Rentabilidad del Activo (ROA) = Utilidad neta / Activo total

Se puede mejorarlo con:

Disminucin del capital de trabajo (mejorar el manejo de inventarios, reducir el plazo de entrada, disminuir las cuentas por cobrar, mejorar el manejo de liquidez, mejorar la productividad) Reduccin del activo fijo (subcontratar la produccin, franquicias, licencias)

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La rentabilidad financiera La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad econmica por su palanca financiera.
Tasa de Rentabilidad del Patrimonio (ROE) = Utilidad neta / Patrimonio

Se puede mejorarlo con:

Aumento del Endeudamiento (aumento del crdito con los proveedores, nuevos prstamos, aplazamiento de los vencimientos). Disminucin del Patrimonio (compra de sus propias acciones por la empresa, distribucin de dividendos elevados).

La rentabilidad de un proyecto (o de un producto) Se mide por la relacin entre la utilidad (proyectada o real) y la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o par comercializar el producto
Tasa de Rentabilidad de la Inversin (ROI) = Utilidad neta / Inversin

Se puede mejorar de tres maneras:

Aumentando el margen Acelerando la rotacin de la inversin Combinando los dos

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Ejemplo de Objetivos
Maximizar el valor de la empresa en el mercado. Incrementar la rentabilidad por servicios de comunicaciones. Atender las necesidades y tendencia del mercado Regional. Ofrecer soluciones de software innovadoras que marquen la diferencia ante el cliente y que generen valor agregado. Posicionamiento y reconocimiento por la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Mayor Participacin en el Mercado. Definir la Estrategia de Mercadeo acorde a la Regin. Planificar y Optimizar el uso de los Recursos. Desarrollo de Comunicaciones Internas. Entregar Soluciones Integrales en el menor tiempo del Mercado. Garantizar el funcionamiento de un eficiente sistema de registro y control interno. Contar con personal idneo, con cobertura regional para dar soluciones a los requerimientos de los clientes. Satisfacer las necesidades de los empleados. Fortalecer la Plataforma Tecnolgica. Potencializar el Talento Humano, y fortalecerlo en aspectos tcnicos, normas ambientales y nuevas tecnologas. Generar Sentido de Pertenencia por la Empresa.

Conclusiones
1. El proceso de la planeacin estratgica se refiere al establecimiento de los objetivos y de los cursos de accin que se seguirn para su debida consecucin. 2. Existe una jerarqua de objetivos donde los ms amplios, que consideran los resultados esperados de la organizacin como un todo, se desglosan en objetivos divisionales, stos a su vez en objetivos por unidades de negocios y stos en objetivos por reas, departamentos y as hasta estipular los objetivos individuales. 3. El objetivo que se establece con ms frecuencia en las organizaciones es la maximizacin de las utilidades y puede estar relacionado con la rentabilidad.

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GRACIAS

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