1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA ................................................................................ 5 1.1 VISO GERAL............................................................................................................ 5 Introduo....................................................................................................................... 5 Objetivos......................................................................................................................... 5 1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA ................................................................................ 6 1.2 FUNDAMENTOS DA LIDERANA .........................................................................

6 Introduo....................................................................................................................... 6 Conceito.......................................................................................................................... 6 Mudou de Idia? ............................................................................................................. 7 Papis do Lder ............................................................................................................... 7 Fechamento..................................................................................................................... 8 1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA ................................................................................ 9 1.3 FUNDAMENTOS DA LIDERANA ......................................................................... 9 Introduo....................................................................................................................... 9 Lder Comandante .......................................................................................................... 9 Integrao Total ..................................................................................................... 10 Desordem Total ...................................................................................................... 10 Lder Estratgico........................................................................................................... 11 Caminho Certo ....................................................................................................... 12 Caminho Errado ..................................................................................................... 12 Lder Empreendedor ..................................................................................................... 13 Para saber mais: .................................................................................................... 14 Lder Executivo ............................................................................................................ 15 Lder Cidado ............................................................................................................... 16 Rota do Bem ........................................................................................................... 16 Rota do Mal............................................................................................................. 16 Para saber mais: .................................................................................................... 16 Fechamento................................................................................................................... 18 1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA .............................................................................. 19 1.4 CONCLUSO............................................................................................................ 19 Ento, conclumos que.................................................................................................. 19 2 O LDER DO SCULO XXI ............................................................................................ 20 2.1 VISO GERAL.......................................................................................................... 20 Introduo..................................................................................................................... 20 Objetivos....................................................................................................................... 20 2 O LDER DO SCULO XXI ............................................................................................ 21 2.2 NOVOS TEMPOS, NOVOS LIDERES .................................................................... 21 Introduo..................................................................................................................... 21 Novo Lder.................................................................................................................... 21 Velho Chefe versus Lder do Sculo XXI .................................................................... 22 Lder Espanhol ....................................................................................................... 22 Entendendo as Mudanas ............................................................................................. 23 Mudanas de Impacto................................................................................................... 23 Perfil dos Liderados...................................................................................................... 24 Liderados Ontem versus Hoje ................................................................................... 24 Fechamento................................................................................................................... 25 2
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2 O LDER DO SCULO XXI ............................................................................................ 26 2.3 ATRIBUTOS DO LDER DO SCULO XXI........................................................... 26 Introduo..................................................................................................................... 26 Os Atributos da Excelncia do Lder do Sculo XXI................................................... 26 Lder: Procura-se ................................................................................................... 27 NOVOS TEMPOS, UM NOVO LDER ............................................................... 29 1. Amigo da Mudana e da Inovao ........................................................................... 30 AutoAvaliao ...................................................................................................... 30 2. Arquitetos de Vises................................................................................................. 32 ESFERA DA RAZO............................................................................................. 32 ESFERA DA SINTONIA ....................................................................................... 33 ESFERA CSMICA .............................................................................................. 34 AUTO-AVALIAO ............................................................................................... 34 3. Instigador de Mutantes ............................................................................................. 34 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 35 4. Integrador de Equipes............................................................................................... 36 Resposta ................................................................................................................. 36 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 36 5. Feliz com o passado - Reconhecimento ................................................................... 37 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 37 6. Insatisfeito com o Futuro Criador de Desafios...................................................... 38 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 38 Pacto de Desafios ......................................................................................................... 39 Exemplo................................................................................................................... 39 7. Participativo nas Decises, Assertivo na Implantao ............................................. 40 Pacto de Implantao entre o lder e sua equipe. ............................................ 40 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 41 8. Motivador ................................................................................................................. 42 Valeu a Pena? ........................................................................................................ 42 Eu amo o que fao! ............................................................................................... 44 Auto-Avaliao ....................................................................................................... 45 Como est a Motivao de sua Equipe? ....................................................................... 46 Resultado de sua Auto-avaliao.................................................................................. 46 De 25 a 36% ........................................................................................................... 47 De 36 a 63% ........................................................................................................... 47 De 63 a 90% ........................................................................................................... 47 De 90 a 100% ......................................................................................................... 47 Fechamento................................................................................................................... 48 2 O LDER DO SCULO XXI ............................................................................................ 49 2.4 CONCLUSO............................................................................................................ 49 Ento, conclumos que.................................................................................................. 49 3 PLANO DE AO ........................................................................................................... 50 3.1 VISO GERAL.......................................................................................................... 50 Introduo..................................................................................................................... 50 Objetivos....................................................................................................................... 50 3 PLANO DE AO ........................................................................................................... 51 3
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3.2 O LDER DA MINHA VIDA .................................................................................... 51 Lder Vida..................................................................................................................... 51 Meditando..................................................................................................................... 51 Caractersticas............................................................................................................... 51 Reflexes ...................................................................................................................... 52 Seu Plano de Melhoria.................................................................................................. 52 Fechamento................................................................................................................... 52 3 PLANO DE AO ........................................................................................................... 54 3.4 CONCLUSO............................................................................................................ 54 Mensagem Final ........................................................................................................... 54

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1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA
1.1 VISO GERAL
Introduo
Nossa aventura ser comandada pelo nosso companheiro Lidermar que contar com a ajuda de uma equipe de marujos. Esta tripulao enfrentar diversas situaes de risco at chegar ao seu destino: O Sculo XXI. A cada situao, Lidermar dever assumir os vrios papis que um lder precisa desempenhar para completar a sua viagem com sucesso. Ser que ele conseguir?

Objetivos
Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de: Reconhecer os fundamentos da liderana; Identificar os 5 papis do lder; e Reconhecer as conseqncias do mau desempenho de uma liderana. Bem-vindo a bordo e aproveite a viagem!

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1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA
1.2 FUNDAMENTOS DA LIDERANA

Introduo
O objetivo desta 2 lio abordar os conceitos bsicos de liderana. Ao final dela, voc dever ser capaz de: Definir liderana; e Reconhecer os 5 papis que um lder desempenha. Mas, antes de comear, gostaramos de saber o que voc pensa. No seu entendimento, o que um lder?

Conceito
Fizemos uma extensa pesquisa e chegamos a dez definies. Como voc pode ver, a questo liderana encarada por muitos aspectos: 1. Lder: chefe guia. (Dicionrio Michaellis) 2. Lder: indivduo que chefia, comanda e/ ou orienta em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. (Dicionrio Aurlio) 3. Lder o indivduo capaz de determinar uma direo para a sua equipe, alinhar seus componentes e, finalmente, motiv-los e inspir-los. (Harvard Business School Programa Managementor) 4. Um lder aquele que sonha com alguma coisa e tem a capacidade de realizla. (Walt Disney) 5. O lder tem que ter vises do futuro, delegar poderes, transmitir energia e motivar seus liderados, mas tambm precisa estruturar, projetar, controlar e recompensar comportamentos. (Ket De Vries)

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6. Lderes so agentes de mudanas que fazem a diferena porque aprenderam novas habilidades para modificar o comportamento das pessoas com maior rapidez que os concorrentes. (Jon Katzenbach) 7. Liderana a capacidade de tirar a mxima performance de sua equipe com padres de consistncia e permanncia. (Bernardinho) 8. Liderana a habilidade de levar pessoas a fazer aquilo de que no gostam, gostando de faz-lo. (Harry Truman) 9. Para liderar preciso seguir. (Lao Tzu) 10. Lder aquele/ aquela que, tendo uma viso, consegue compartilh-la com seus liderados e motiv-los para chegar aos objetivos definidos. (Marco Aurlio Ferreira Vianna)

Mudou de Idia?
Com estas novas informaes, formule uma nova definio de liderana.

Papis do Lder
Depois de muitas pesquisas sobre o assunto, concluiu-se que as caractersticas de um lder bem sucedido dependem muito do tipo de liderana que est exercendo. Inmeros fatores podem influenciar como, por exemplo, a situao/ ocasio em que o lder exerce seu papel. tambm sabido que o sucesso de um lder depende das caractersticas do grupo de liderados. Mais do que tudo isto, chegou-se concluso que um estudo de liderana deve levar em considerao cinco papis de lder, com profundas diferenas entre si. Observe: 1. Lder Comandante (Maestro) 2. Lder Estratgico 3. Lder Empreendedor 4. Lder Executivo 5. Lder Cidado 7
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Fechamento
Vimos, nesta lio, que atravs das diversas experincias foi constatado que o bom lder aquele que identifica a situao/ocasio e age segundo as suas caractersticas especficas. Para isto, ele assumir um dos 5 papis que o lder pode assumir: Lder Comandante; Lder Estratgico; Lder Empreendedor; Lder Executivo; Lder Cidado.

Muito bem! Finalizamos a lio 2 deste mdulo. Na lio seguinte, detalharemos cada um destes papis.

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1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA
1.3 FUNDAMENTOS DA LIDERANA

Introduo
Na lio anterior, vimos que o lder pode desempenhar 5 diferentes papis: Lder Comandante, Lder Estratgico, Lder Empreendedor, Lder Executivo e Lder Cidado. Para compreendermos melhor, veremos o nosso Lidermar incorporar cada um destes papis. Ao final desta lio, voc dever ser capaz de identificar as caractersticas de cada um deles. Sem se esquecer de que: Um dos principais papis do lder levar as pessoas a atingir objetivos definidos. Comearemos com o Lder Comandante. Prossiga com a viagem.

Lder Comandante
Lidermar tem 30 pessoas no seu barco, elas podem estar em duas situaes extremas:

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Integrao Total
Quando Lidermar domina os atributos de sucesso do Lder Comandante, veja como funciona seu barco.

Observe, como equipe, a tripulao est integrada e feliz por ter alcanado seus objetivos e chegado ao seu destino.

Desordem Total
Ao contrrio, quando Lidermar no sabe comandar pessoas, veja o que acontece:

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Quando o lder no ajuda, a equipe engole gua... a tripulao est em apuros e seus objetivos foram por gua abaixo.

Ateno! importante lembrar que h grandes lderes que no comandam pessoas. A fora de sua liderana vem das idias. Nosso Betinho, o eterno Scrates e Mahatma Gandhi so fortes exemplos.A seguir, veremos o Lder Estratgico.

Lder Estratgico
No papel de Lder Estratgico, Lidermar tem que assumir sua responsabilidade estratgica, que pressupe: O domnio dos fatores de sucesso de um projeto qualquer seja uma empresa ou viagem. Veja a situao a que Lidermar leva seus liderados.

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Caminho Certo
Esta uma boa escolha, demonstra que Lidermar est no caminho certo!

Todos esto felizes, integrados, e acreditam no seu lder.

Caminho Errado
Este caminho no entanto demonstra que Lidermar no tem domnio sobre o desempenho estratgico, e veja no que d...

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Todos acreditaram no seu lder, mas... A seguir, veremos o Lder Empreendedor.

Lder Empreendedor
Um outro papel que Lidermar pode assumir o de Lder Empreendedor, que tem caractersticas muito diferentes, quanto ao comando de pessoas e quanto ao desempenho estratgico. Veja as situaes que Lidermar assume quando ele dono de seu barco. Lidermar na mquina registradora Lidermar vendendo seu peixe Lidermar pensando em comprar um barco novo Lidermar negociando no banco

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Para saber mais:

Uma causa, no um negcio Marco Aurlio Ferreira Vianna Quais os cuidados fundamentais de quem opta pelo empreendedorismo? A importncia desta reflexo e, portanto, um desafio para respond-la, de fundamental prioridade nos dias de hoje. Sabe-se, com certeza - Jeremy Riskins nos avisou h bastante tempo - que caminhamos para o fim do emprego tradicional. Por isto mesmo, este termo deve ser substitudo por conceitos mais abrangentes, como trabalho, ocupao e renda. Ao mesmo tempo, esta reconverso no s no simples, como se constitui em uma das mais vigorosas diferenas de perfil pessoal no mundo das empresas. Um empregado no somente evolui para se tornar empreendedor; ele tem que promover uma verdadeira revoluo (e no evoluo) de crenas, valores, atitudes, comportamentos e aes. Assim, este o primeiro grande cuidado. E como antdoto, quem quer seguir seu caminho como patro de si mesmo deve estudar com grande profundidade as caractersticas, habilidades e competncias de um empresrio. No nosso ponto de vista, a primeira e crucial reflexo consiste em se perguntar: Meu perfil adequado ao que me proponho?. Em segundo lugar, necessrio trabalhar a crena maior e mais nobre sobre a verdadeira misso de uma organizao. Infelizmente, a tacanha mentalidade financeira que prevalece no Brasil leva futuros empreendedores a pensar que uma empresa uma fcil geradora de dinheiro. Aplica-se como nunca a figurao semntica que Jos Gasalla, brilhante pensador espanhol de Gesto, a qual afirma que na antropologia ibrica prevalece o yo-ya-ms-menos: Yo (tudo para mim), Ya (o mais rpido possvel), Ms (o mximo possvel), Menos (com menor esforo possvel). Na realidade brasileira podemos comprovar o mesmo comportamento. Cerca de 85% das pessoas que se encaminha ao balco Sebrae para abrir um negcio fazem a indefectvel pergunta: O que est dando dinheiro agora? Por isto, e no por coincidncia 90% das empresas de microporte quebram at 5 anos depois da sua abertura. Um segundo cuidado, portanto: para abrir um negcio as perguntas so outras e muito diferentes. Mais ou menos nesta seqncia: O que sei fazer bem? Onde posso jogar minha energia e paixo para encantar meus futuros clientes? O que fao que me d tanto prazer e faria sem ganhar nada? Qual a minha verdadeira vocao? O que fao melhor que os outros? Como vou motivar meus colaboradores para contar com parceiros e no com empregados?. Finalmente, um futuro empreendedor deve ter conscincia de que alguns atributos selecionados faro parte, necessariamente, de um negcio de sucesso: Uma enorme dose de persistncia para transformar erros e at perdas em 14
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fontes de ensinamentos. Uma postura obsessiva para aprendizado contnuo. Uma humildade franciscana para mudar e rever posies. Estabelecer modelos de empresas e pessoas que sirvam como foco de inspirao e at iluminao. Ter o sentimento e a capacidade que consegue mudar algo no mundo, especificamente no sistema no qual sua empresa faz parte. Ter a obsesso pela melhoria contnua fazendo hoje melhor do que ontem, e amanh melhor que hoje. Desenvolver a competncia de um consistente conjunto de intuies estratgicas, buscando sempre novas oportunidades. Encantar, deslumbrar, superar as expectativas de seus clientes e ter prazer por isso. Motivar e desenvolver seus seres humanos. Ter uma consistente ao cidado e social e, mais do que tudo, um fascinante e luminoso amor por tudo que faz.
Marco Aurlio Ferreira Vianna Conferencista nacional e internacional, escritor, pesquisador, consultor e presidente do Instituto MVC - Estratgia e Humanismo.

Lder Executivo
Mas ainda no acabamos. Lidermar pode ser o presidente de um consrcio de uma frota de barcos e assumir o papel de Lder Executivo. Veja situaes diferentes, que evidentemente exigem atitudes e comportamentos para chegarmos ao sucesso: Lidermar preenchendo relatrio. Lidermar reunido com os acionistas discutindo planilhas. Lidermar inspecionando uma frota de barcos. Lidermar em reunio com outros comandantes.

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Lder Cidado
E, finalmente, como bom comandante, Lidermar pode escolher a mais nobre e importante rota de seu trabalho: A Rota do Bem ou a Rota do Mal

Rota do Bem
Como lder cidado Lidermar pode fazer seu trabalho de forma honesta e tica, e ainda ter uma atuao com altas doses de responsabilidade social.

Rota do Mal
Ou, ao contrrio, ele pode virar um pirata do mar ou da vida.

Para saber mais:

O Lder Cidado Marco Aurlio Ferreira Vianna No leque de desafios dos executivos brasileiros no momento atual o assunto liderana representa de modo efetivo uma grande prioridade. De fato, muito grande o nmero de reflexes que temos recebido sobre este tema. Por isto, mesmo j tendo desenvolvido uma anlise sobre a matria (Carta aos Lderes, Revista Melhor n. 152 de Janeiro de 2000 ) julgamos ser importante neste texto olh-la sob outros ngulos. Nas anlises passadas optamos por uma avaliao situacional, tentando indicar as principais prioridades e caractersticas do novo lder do sculo XXI e estruturando o raciocnio em cima de um apoio cognitivo do qual emergiram cinco atributos principais a saber: profeta da mudana, instigador de mutantes, negociador de desafios, criador de vises, conselheiro amigo e amante do faz. No presente texto, vamos priorizar nossa anlise em direo a um conjunto de atributos que formam um aspecto pouco discutido da liderana. Dentro de uma avaliao estanque, em verdade, um lder pode ser considerado como extremamente efetivo independente do caminho de suas escolhas. Nesta linha, mesmo levando nossa reflexo ao extremo, o chefe de um grupo de narcotraficantes pode ser considerado muito bem sucedido nos padres normais do perfil de liderana que se tem notcia. Afinal de contas ele, como lder, assertivo, carismtico, motivador, instigador, energizado, persistente, corajoso, lida com a crise, domina o ambiente de caos, mestre, aprendiz, cria desafios etc. Apenas um e grave problema: ele o lder do mal. 16
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Suas "qualificaes" se destinam a atividades cujas conseqncias so predatrias humanidade. neste ponto que todos ns, direta ou indiretamente ligados ao tema liderana, devemos parar para refletir se nossos esforos e energias tm se dirigido construo do Mundo Grande ou do Mundo Pequeno. Somos apenas um bom chefe, um lder estratgico que d certo, um executivo que agrega valor organizao ou, alm dessas tarefas materiais tecnocrticas, samos da normose e utilizamos esta enorme oportunidade que se chama empresa para efetivamente fazermos uma diferena no mundo? Neste momento, surge o conceito do lder cidado o qual, antes e acima de tudo, deve entender que uma organizao uma ddiva divina com a qual temos a oportunidade de melhorar o mundo dentro do nosso prprio tamanho. Como aougueiro de uma pequena cidade do interior ou como presidente de uma empresa com dez mil funcionrios, o entendimento da filosofia de uma empresa deve receber um tratamento cada vez mais nobre. Neste sentido, fundamental entendermos que independente do produto fsico ou servios que fornecemos, no limite criamos valor para nossos clientes entregando felicidade. Recentemente, proferindo uma palestra na Visteon, afirmei que seus colaboradores no me vendiam simplesmente um conjunto de peas plsticas e eletrnicas na forma de rdio CD. Na realidade, eles me permitiam ter a felicidade de ouvir Mozart e Mahler no meio catico do trfego. Em seguida, o lder cidado deve expandir sua abrangncia de atuao de uma viso intramuros do meio empresarial para um conceito de Nao Empresarial. Costumo muito cutucar os lderes de uma empresa com a seguinte afirmao: Voc no o presidente executivo (palavra que, cada vez mais, detesto) de uma empresa com quatro mil funcionrios. Voc o lder estratgico e humano de uma nao com mais de quarenta mil seres humanos, em que se incluem no s as famlias de seus colaboradores, parceiros e fornecedores, como claro, a sua prpria famlia. Ganha-se uma outra dimenso, sem a conotao de paternalismo, mas sob o conceito mais nobre de estadista. Finalmente, o lder cidado sai ainda mais dos muros empresariais e sente-se responsvel por um pedao da comunidade. Ele / ela percebe no adiantar ser parte de uma empresa rica em uma comunidade pobre. Ele exerce sua deciso de ser Lder do Bem, jamais Lder do Mal. Por isto mesmo, ele / ela tem virtudes. Como homenagem podemos ressaltar aquelas que Dalai Lama clama sempre aos quatro ventos: compaixo, amor, justia, verdade, igualdade, humildade, ambio nobre, bondade, gentileza, franqueza, honestidade, pacincia, sinceridade e tolerncia. Assim, termino com suas palavras: Se tivssemos que escolher entre conhecimento e virtude, a ltima seria sem dvida a melhor escolha. Pois mais valiosa. O bom corao, que fruto da virtude, por si s um grande benefcio para a humanidade; j um mero conhecimento, no.
Marco Aurlio Ferreira Vianna Conferencista nacional e internacional, escritor, pesquisador, consultor e presidente do Instituto MVC - Estratgia e Humanismo

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Fechamento
Para atingir o sucesso esperado, nosso comandante precisou agir de maneira diferente para cada situao: Quando precisou liderar bem 30 marujos, foi o Lder Comandante; Quando precisou definir o rumo do sucesso, foi o Lder Estratgico; Como dono de seu barco, foi o Lder Empreendedor; Quando passou a ser presidente de uma frota de barcos, foi o Lder Executivo; e Quando usou a liderana de forma honesta e tica com altas doses de responsabilidade social, foi o Lder Cidado. Muito Bem! Voc est quase finalizando este mdulo.

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1 FUNDAMENTOS DE LIDERANA
1.4 CONCLUSO

Ento, conclumos que...

No h apenas uma definio para lder, mas um conjunto de definies que se resume em: Ningum manda em ningum. O verdadeiro lder influencia, motiva, persuade, cutuca, instiga e incomoda. A liderana situacional, em outras palavras, depende da situao/ocasio que o lder exerce seu papel. O lder deve ter uma postura que esteja de acordo com o momento.

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2 O LDER DO SCULO XXI

2.1 VISO GERAL

Introduo
Vamos, daqui para frente, nos aprofundar, em homenagem ao prprio Lidermar, no papel de Lder Comandante.

Objetivos
Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de: Identificar o papel do Lder Comandante na anlise de mudanas; e Reconhecer os atributos de excelncia do Lder Comandante do sculo XXI. Acompanhe Lidermar e explore os novos mares da Liderana do Sculo XXI em mais um dia de viagem.

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2 O LDER DO SCULO XXI

2.2 NOVOS TEMPOS, NOVOS LIDERES

Introduo
Nesta lio, teremos como objetivo: Reconhecer as diferenas entre o antigo chefe e o novo lder; e Reconhecer as principais mudanas que impactam o perfil do lder. Antes de analisarmos os aspectos do novo lder, muito importante que voc responda esta pergunta: Para estes novos tempos, existe realmente a necessidade de novos lderes de pessoas? Sim Mais ou Menos No

Novo Lder
evidente (ou no ser to evidente assim) que ns achamos que existe um novo Lder Comandante ou Maestro. Veja s:

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Faca um exerccio reflexivo e enumere dez caractersticas do Velho Chefe e dez caractersticas do Lder do Sculo XXI.

Velho Chefe versus Lder do Sculo XXI

Em nossa opinio* (que est longe da verdade absoluta), conclumos:

Resultado de inmeras pesquisas realizadas pelo IMVC nos ltimos anos.Leia o seguinte artigo:

Lder Espanhol
Recentemente fui ao Eurofrum, na Espanha, para coordenar mais um seminrio de liderana para executivos. Os resultados da dinmica de grupo, sobre o lder antigo e o novo lder, so interessantes e podem servir como uma boa base, de anlise e comparao, para nossos padres brasileiros. E fica a seguir apresentado: Perfil do Novo Directivo Antigo 1. Ordena e Manda 2. Individualismo 3. Obrigao Coercitiva 4. Perito no Produto Novo 1. Misso, consenso 2. Trabalho em Equipe 3. Motivao 4. Perito no Cliente 22
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5. Busca a verdade de forma conjunta 6. Gestor 6. Lder 7. Imobilismo 7. Adaptabilidade 8. Inacessvel 8. Acessvel 9. Duradouro 9. Voltil 10. Honras para si mesmo 10. Justia Retributiva 11. nico 11. Mltiplo (matricial) 12. No aceita crtica 12. Fomenta a crtica 13. No-tico 13. tico 14. Fomenta O Medo; Prmio 14. Transparente /castigo 15. Paternalista 15. Facilitador 16. Conserva seu Status 16. Desenvolve competncias e equipe 17. Operacional 17. Viso Estratgica 18. Era "O Chefe 18. Participa na Equipe 19. Burocrata 19. Foco em Resultados 20. Autoritrio 20. Bom comunicador, persuasivo. Artigo publicado no E-mail do Triunfo, n 258 - 06/00 (Marco Aurlio Ferreira Vianna)

5. Dono da verdade

Entendendo as Mudanas
Para nosso raciocnio e compreenso, bom entender o porqu destas mudanas. Vamos trabalhar juntos? Anote dez principais mudanas que impactam o papel do lder e, portanto, o seu perfil.

Mudanas de Impacto
Em nossas pesquisas, chegamos a estes dez movimentos de mudana. Mudanas de Impacto sem liderana:

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Perfil dos Liderados

Queremos, ainda, aprofundar o entendimento da questo. Dentre as mudanas que analisamos, para ns, as mais importantes so aquelas que envolvem o perfil dos liderados. Pense nestas caractersticas h dez anos e nos dias de hoje: - Perfil dos liderados h 10 anos. - Perfil dos liderados atualmente.

Liderados Ontem versus Hoje

Em nossas pesquisas, chegamos seguinte concluso:

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Fechamento
Agora temos um razovel nvel de conhecimento para podermos tratar a questo de liderana com a seriedade que ela merece, e no simplesmente fazendo uma sopa de letrinhas com conceitos jogados ao vento. Nesta lio, vimos: O novo lder; O velho chefe versus o lder do sculo XXI; Mudanas de impacto; Perfil dos liderados; e Liderados - ontem versus hoje. claro que vrios destes conceitos so importantes, mas a aplicao consistente depende de um entendimento maior. Na lio seguinte, veremos os Atributos do Lder do Sculo XXI.

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2 O LDER DO SCULO XXI

2.3 ATRIBUTOS DO LDER DO SCULO XXI

Introduo
A partir de agora, ns vamos trabalhar em conjunto os principais atributos de liderana. O objetivo desta lio exatamente reconhecer a importncia de cada um deles para que o lder obtenha sucesso. A cada avaliao, sero somados pontos de acordo com o peso de cada opo. Ao final da lio, voc ter uma anlise dos resultados.

Os Atributos da Excelncia do Lder do Sculo XXI

Apesar de j termos visto anteriormente, importante ter uma viso global dos principais atributos de excelncia do lder do sculo XXI. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Amigo da Mudana e da Inovao Arquiteto de Vises Instigador de Mutantes Integrador de Equipes Feliz com o Passado Reconhecimento Insatisfeito com o Futuro - Criador de Desafios Participativo nas Decises, Assertivo na Implementao Motivador

Deseja saber mais? Leia os artigos:

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Lder: Procura-se
Lder: Procura-se Marco Aurlio Ferreira Vianna Uma recente reportagem sobre Firmin Antnio, brilhante Presidente do Grupo Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspirao para o incio dessa reflexo. Segundo o texto, em viagem de negcios pela Frana, depois de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no incio de sua carreira, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda "Wanted", como costuma ser feito com "criminosos" procurados pela polcia. A metfora transmitida por esta idia simples. O presidente desta organizao queria ("wanted") muitos outros lderes e profissionais com as qualificaes de Firmin Antnio. Para nossa matria, uma outra inferncia: lderes excelentes sero cada vez mais pedra rara na minerao do mundo dos negcios. Estes cartazes, em papel ou virtualmente, estaro espalhados por um nmero cada vez maior de paredes. Entretanto, a formao de um lder no uma atividade simples. Pelo contrrio, sua complexidade, atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje difcil encontrar uma instituio de ensino na Amrica Latina que seja especializada no campo da liderana. Proliferam MBAs para formar marketlogos, financistas, gestores de empresas de sade, gestores de varejo, entre outros. A liderana, suas tcnicas, conceitos e princpios so sempre relegados para plano inferior e se transformam, no mximo. em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado. De outro lado, importante tambm comentar que a grande massa de estudos sobre liderana acabou transformando o perfil do lder em verdadeira "sopa de letrinhas" com indicao de bvios atributos. normal, ao pesquisar estas matrias, voc se deparar com a seguinte fotografia de um lder: bom, honesto, competente, motivador, energizado, bem-humorado, e muitos, muitos outros pontos bvios. No entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido h algum tempo no Instituto MVC, vm indicando algumas qualificaes menos bvias e que se constituem em capacitaes indispensveis a homens e mulheres que tenham como papel liderar pessoas: Comprometimento com a Misso da Equipe: o lder do sculo XXI ter que ser aquele / aquela em que o "fao o que eu digo, no faa o que eu fao" seja abandonado literalmente do seu leque de aes e pensamento. No meu ponto de vista, este "coeficiente de envolvimento" que o transformar em pessoa carismtica capaz de levar seus liderados a criarem e desenvolverem a energia mobilizadora do "seguir o lder; Viso Estratgica: evidente que o caminho a ser escolhido dever ser dotado de um rumo estratgico correto. So inmeros os casos de conhecidos lderes carismticos que levaram suas empresas e equipes falncia; O Profeta da Mudana: Um lder destes novos tempos deve ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratgico no qual sua equipe e 27
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organizao estejam inseridos. Transpondo os limites vigentes, o novo profissional dever compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda; Instigador de Mutantes: Sua funo seguinte persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsesso para que eles tambm sejam amigos, partcipes e implementadores de processos modificadores flexveis. O lema de sua equipe ser: "Existiro dois tipos de empresa em 2020 - as que mudaram e as que desapareceram" Criao de Unidade da Misso: alm do carisma, j comentado, a energia transformadora dos liderados dever receber o importante combustvel do dilogo no nvel da excelncia. Esse processo passa pela definio estratgica da "Razo de Ser da Equipe", e de forma complementar em efetivo sistema de comunicao e acompanhamento Negociao dos Desafios: papel importante do novo lder estabelecer os pontos de avano de sua equipe, compartilhar com ela formalmente - se possvel atravs da negociao de contrato de gesto - os desafios a serem conquistados e at ultrapassados Multiplicador de Inteligncias: um lder efetivo deve ter conscincia de que o QI grupal de seu time dever ser muito maior do que a soma dos QIs individuais. Por isto mesmo, a maximizao da integrao e a minimizao dos conflitos destrutivos faro parte intrnseca do seu rol de atribuies Assertividade: nada disso adiantar se o lder no tiver persistncia no limite da obsesso para implementar idias e conceitos. Sua energia de "fazer acontecer", sua fora de empuxo para que outros tambm faam, dever ser prioridade permanente. Conselheiro amigo: o lder desses novos tempos dever tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicolgica, operando, em verdade como um tutor. Dever haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulncia e incerteza Amar o que faz: O lder do sculo XXI ser aquele que conseguir passar a crena, o comprometimento, a energia e a paixo por aquilo que faz. O amor pelo trabalho ser o combustvel necessrio s suas atividades profissionais. Se no convencer pela emoo ele poder ento racionalizar e divulgar por meio das palavras: "S amando o que voc faz, voc far to bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos". Finalmente, uma ltima palavra: um grande lder ser aquele/ aquela que sua equipe no percebe sua existncia, pois seu verdadeiro indicador de sucesso o crescimento do seu prprio time. 28
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NOVOS TEMPOS, UM NOVO LDER

Umas das principais questes levantadas no mundo da gesto contempornea que interessa diretamente aos jovens executivos, consiste no fato de ser ou no necessrio existir um novo perfil para o lder desta poca que vivemos. Nas inmeras pesquisas que realizamos atravs do Instituto MVC chegamos a diversas concluses importantes em relao a esta matria. Uma delas refere-se consistente incidncia do que seriam os "atributos permanentes" de um lder, cuja permanncia na lista de prioridades transcendem a funo do tempo. Caractersticas como honesto, competente, trabalhador, persistente, dedicado, comprometido, corajoso fazem parte de todos os estudos de liderana j realizados. Por isto mesmo, estes atributos devem permanecer no rol das inspiraes a serem incorporadas pelos jovens lderes que estaro assumindo papis importantes nas organizaes do futuro. Na presente matria procuraremos, entretanto, enfatizar somente as caractersticas transformacionais do lder bem sucedido, que compreendem aquelas exigidas especificamente por estes novos tempos. Afinal de contas, vivemos hoje em meio a um ritmo de mudanas sem precedentes no mundo, no qual a massa de conhecimento de tecnologia dobra a cada ano. natural, portanto, que ocorram srias modificaes estruturais nas qualificaes deste novo lder, tanto em suas demonstraes de competitividade no ambiente externo, como ambiente interno. Desta forma, sem a pretenso de esgotar o assunto, indicamos a seguir algumas novas qualificaes: Profeta da mudana: Um lder destes novos tempos deve antes e acima de tudo ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratgico no qual sua equipe e organizao estejam inseridas. Transpondo os limites at ento vigentes, o novo profissional dever compartilhar este conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda; Instigador de mutantes: Sua funo seguinte persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsesso para que eles tambm sejam amigos, partcipes e implementadores de processos modificadores flexveis. O lema de sua equipe ser"Existiro dois tipos de empresa 2020 - as que mudaram e as que desapareceram" ; Negociador de desafios: Saindo (alis, de maneira rpida e profunda) do totalitarismo ele/ela dever ter a nobre capacidade de estabelecer um acordo mtuo (sem abandonar sua posio assertiva de lder) os desafios que sero perseguidos pelo seu time; Criador de Vises: Devido poca de caos e complexidade que vivemos, o novo lder dever ter a capacidade de construir vises sobre o futuro que liberem o potencial humano de cada liderado e canalizam suas energias para uma direo desejada; 29
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 Conselheiro amigo: Mais do que humano, o lder desses novos tempos dever simplesmente tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicolgica, operando, em verdade, como um tutor. Dever haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulncia e incerteza existente; Amar o que faz: Mais do que tudo, o lder do sculo XXI ser aquele/ aquela que conseguir passar atravs da sua pele crena, o comprometimento, a energia e a paixo por aquilo que faz. O amor pelo trabalho ser o combustvel necessrio s suas atividades profissionais. Se no convencer pela emoo, ele poder ento racionalizar e divulgar por meio das palavras: "S amando o que voc faz, voc far to bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos". Reflexo proposta por Wanderley Ribeiro Pires Filho, 26 anos, diretor da Promter Consultoria e Eventos. Artigo publicado na Revista Melhor, Coluna do Tio, janeiro de 2000 Avance para ver os detalhes de cada um destes atributos.

1. Amigo da Mudana e da Inovao

Novos tempos, novos lderes tm em si o sentido bsico da mudana. Mais do que aceitar os fatos novos, o lder do sculo XXI deve estar comprometido de corpo e alma com a mudana. Comece a fazer sua auto-avaliao: Amigo da Mudana. So 4 questes que abordam aspectos importantes deste atributo.

AutoAvaliao
Auto-Avaliao: Amigo da Mudana Questes:

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1. Com relao s coisas que esto acontecendo no Brasil e no mundo: a) b) c) d) Minha vontade berrar: Pare o mundo que eu quero descer. Mudar para mim um grande sofrimento. Mudo por uma questo de sobrevivncia. Sou realmente pr-ativo, e no s chego junto como chego antes.

2. Em termos bem gerais e mdios, que porcentagem das coisas que fao ou atividades que desenvolvo foram criadas nos ltimos trs anos? a) b) c) d) De 0% a 2% De 2% a 10% 20% a 30% Mais de 30%

3. Que tempo de minha vida (horas semanais) eu dedico a estudar, pesquisar e analisar as mudanas? a) b) c) d) De zero a meia hora De meia hora a duas horas De duas a quatro horas Mais de quatro horas

4. Quantos dias por ano eu paro inteiramente para pensar estrategicamente, fazendo pelo menos duas perguntas: O que h de novo no mundo? Como estas mudanas esto impactando minha vida? Que novas aes e projetos devo levar adiante? a) b) c) d) Nenhum dia 1 dia 2/ 3 dias 4/ 6 dias.

Muito bem, some seus pontos, sendo que: Resposta a 1 ponto Resposta b 2 pontos Resposta c 3 pontos Resposta d 4 pontos No prximo atributo, voc far outra auto-avaliao.

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2. Arquitetos de Vises
Este um dos mais importantes atributos de excelncia do lder do sculo XXI. Fritjof Capra nos ensina que a pior maneira de administrar o ser humano control-lo. Pesquisas demonstram que uma das melhores estratgias para motivar pessoas e utilizar todo o seu potencial criar uma viso de futuro e deixar que o prprio ser humano crie e desenvolva as tticas para chegar l. Como uma atividade complexa, cabe ao lder ter a responsabilidade de usar esta rica e nobre ferramenta.

ESFERA DA RAZO

Onde, a partir da viso, minha energia, capacitao, competncias, habilidades e at paixo estaro canalizadas on-line para construir o futuro que desejo? No se esquecendo de que meu aprendizado tambm.

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ESFERA DA SINTONIA

A partir do momento que uma equipe tem uma viso, passam a fluir naturalmente o conhecimento e as oportunidades. o que podemos chamar da sndrome da mulher grvida. Logo depois que engravida, a mulher comea a perceber que o mundo inteiro est Grvido. Antes ela raramente enxergava uma barriga maior.

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ESFERA CSMICA

Paulo Coelho j nos ensinava que quando voc tem um sonho, consistente e justo, o universo conspira a favor. Caetano Veloso complementa, refletindo: impressionante a fora que as coisas ganham quando voc realmente as deseja". Ser lder no apenas trabalhar no racional, no terreno, mas entender nossa relao maior com os cosmos.

AUTO-AVALIAO
1.Com relao viso de futuro, minha equipe: a) b) c) d) No enxerga nem um palmo adiante do nariz. Tem leve noo sobre o futuro. Tem boa noo sobre o futuro. Tem clara viso de onde queremos chegar.

3. Instigador de Mutantes
Lembre-se: Voc um lder de pessoas. Como j vimos antes, seus liderados, na mdia, esto perplexos e at assustados com relao a esta era de incertezas em que vivemos. Portanto, voc, como lder de pessoas, tem que cutuc-las, instig-las, fazer se mexerem. 34
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Muito papo de motivao ser necessrio. Muito work chopp depois do expediente. O sucesso de sua equipe depende de uma ao conjunta e homognea, voc tem que colocar entusiasmo (palavra grega que significa o deus dentro de voc) dentro de seus liderados. Vamos ver como voc est neste atributo?

Auto-Avaliao
Auto-avaliao: Instigador de Mutantes Questes: 1. Voc conhece o nvel e o padro de motivao individual de cada liderado e seu nvel de reao mudana? a) b) c) d) No tenho a menor idia. De poucos De muitos Conheo bem a estrutura de motivao para a mudana de todos.

2. Como o instrumento que voc usa para analisar o coeficiente de mudana, o Balano da Inovao de sua equipe? a) b) c) d) No sei o que isto. Fao de vez em quando de maneira informal. Raramente trocamos idias sobre o assunto. Tenho um consistente e efetivo Balano da Inovao.

3. Qual o grau atual de resistncia a mudanas em sua equipe? a) b) c) d) Total Alto Baixo Nenhum

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4. Integrador de Equipes
Num mundo de complexidade e de competitividade, unio e integrao so cada vez mais considerados um fator crtico estratgico de sucesso de uma organizao. Sabe o que acontece quando uma equipe no est integrada?

Resposta
Mais do que tudo, esta no uma questo somente humana, muito menos piegas. Quando um grupo no est integrado ou, no limite, brigando, ocorre uma prejudicial destruio de foco de energias. Quando duas reas da empresa "brigam" entre si, s existe um vencedor: o concorrente. O conceito de QI grupal deve ser desenvolvido. Ele significa que o QI de um grupo deve ser muito maior do que a soma dos QIs individuais. Na prtica, se voc tem uma equipe com cinco liderados, cada um com 100 de QI, o resultado final no pode ser 500 e sim 2000, 5000. Diferente de alguns casais que vocs conhecem, em que ela com 90 e ele com 80 de QI, quando casados chegam a menos 40. E como est voc, como lder integrador?

Auto-Avaliao
Auto-avaliao: Integrador de Equipes 1. Com relao s pessoas da minha equipe: a) b) c) d) Fica todo mundo com as costas grudadas na parede. Uma briga dia sim, outra dia no. No se adoram, mas so integrados profissionalmente. Tem respeito total umas pelas outras, uns entendendo os defeitos e qualidades dos outros.

2. Com relao aos sistemas e processos que facilitem a integrao (Avaliao, premiao, reconhecimento, reunies dentro e fora, organizao). a) b) c) d) Nada! Zero. Pouca coisa informal. Temos vrias atividades de integrao neste processo. Somos simplesmente perfeitos. 36
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Muito bem, voc j est na metade do caminho.

5. Feliz com o passado - Reconhecimento

Pode, tambm, parecer coisa de humanista filantropo, mas uma das reclamaes mais srias que ouvimos nas pesquisas de clima que realizamos no Instituto MVC a seguinte.

Com relao ao reconhecimento, responda a duas perguntas na auto-avaliao:

Auto-Avaliao
Auto-avaliao Reconhecimento 1- Voc fica feliz com bons resultados atingidos? a) b) c) d) Metas existem para serem atingidas. Fico feliz, mas j estou pensando na outra meta. Fico muito feliz e, quando cismo, dou parabns. Fao questo de comemorar com jbilo as conquistas de minha equipe.

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2. Qual o seu comprometimento quanto ao reconhecimento s pessoas? a) b) c) d) Empresa coisa sria, no precisa destas bobagens. Em grandes conquistas, um comprimento de mos. Temos um bom sistema de reconhecimento em nossa equipe. Temos um completo sistema de reconhecimento, que altamente motivante para nossa equipe.

6. Insatisfeito com o Futuro Criador de Desafios

Este um dos atributos mais importantes para o lder efetivo do futuro do sculo XXI. Deve-se levar em considerao que a equipe de liderados, j instigada e motivada para a mudana, j unida e interessada, e at reconhecida, chega ao momento da criao do desafio, de forma prtica e objetiva, trazendo a viso de futuro para uma realidade prxima. neste encontro de lder e liderado que se atingem excelentes resultados. Antes e acima de tudo formado o pacto, onde a convergncia de expectativas discutida, analisada e concluda. Cria-se neste acordo uma cumplicidade extremamente salutar entre a equipe e seu lder. Mais do que tudo, ficam pactuados com metas e objetivos onde uma equipe quer efetivamente chegar. Na tela seguinte, voc ver mais detalhes sobre este pacto. Mas, antes, como est voc como Criador de Desafios?

Auto-Avaliao
Auto-Avaliao: Criador de Desafios 1. Como voc classifica a origem da motivao para o desenvolvimento de sua equipe: (pode ser um texto de aprofundamento) a) b) c) d) So todos extremamente reativos, e s se motivam pela dor, ou por medo. Ns motivamos mais pela dor, do que pelo prazer. Ns motivamos mais pelo prazer do que pela dor. Existe um claro esprito de busca pr-ativa do desenvolvimento, querer melhorar faz parte de nossa cultura.

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2. Voc se rene com sua equipe para negociar os desafios: a) b) c) d) Nunca Raramente De vez em quando H reunies finais de planejamento e acompanhamentos de nossas metas.

Voc est quase na reta final, continue assim.

Pacto de Desafios
Um excelente instrumento de pacto de desafios o contrato de gesto, inveno da administrao francesa, muito usada pelos japoneses e j razoavelmente disseminada no Brasil. Sua simplicidade total. Ele consiste de um pacto feito entre um lder e seu liderado ou com a sua equipe. Aproveite o modelo e faa um contrato de gesto, de forma real com seu lder ou liderado, ou s como teste.

Exemplo
Para sua cola, a vai um exemplo completo e real de um contrato de Gesto:

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7. Participativo nas Decises, Assertivo na Implantao

O que voc pensa a respeito desta citao? Enquanto estou decidindo sou o mais democrata dos lderes. Deixo todos falarem, ouo todo mundo, quero a opinio de todos, no entanto, a partir do momento em que tomo a deciso sou o mais autoritrio e at totalitrio dos chefes. Nossa Opinio Este atributo deve-se diretamente ao comandante Rolim, excepcional lder, que nos deixou to cedo. Este complexo e brilhante pensamento deve nos levar a uma profunda reflexo. Nela, est embutida a idia de que o bom lder no precisa nem deve ser bonzinho. A assertividade, a obsesso pela implementao da ao planejada, a excelncia na capacidade do fazer acontecer so qualidades indispensveis ao lder do sculo XXI. Por mais paradoxal que possa parecer, esta a regra destes novos momentos: muita participao, mas tambm muita energia no fazer acontecer. O texto, a seguir, merece uma anlise profunda, ele representa a postura do dilema entre convergncia e consenso: Pacto de Implantao entre o lder e sua equipe.

Pacto de Implantao entre o lder e sua equipe.

Dilogo pacto do lder com sua equipe: Estou inteiramente aberto s suas colocaes; Incluo estas colocaes no meu processo decisrio; Vocs tm suas opinies e eu as respeito; Vou dar o mximo de mim para motivar o grupo e chegar a um consenso; Como lder, entretanto, vou determinar o tempo hbil para a deciso final; Assim, tomarei a deciso que achar mais conveniente; Eventualmente, sei de alguns pontos que s eu posso saber; Assumo os riscos da deciso que vou tomar; Como liderados, espero que vocs cooperem para a deciso tomada; Se alguns no concordarem, desculpe, mesmo assim posso contar com o seu apoio. 40
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Como voc est nesta meta?

Auto-Avaliao
Auto-avaliao Participao/ Implementao 1. Com relao sua capacidade de ouvir seus liderados: a) b) c) d) Tudo que ouo vira argumento minha tese anterior. Pelo menos finjo que ouo. Ouo mas assimilo novas idias com muita dificuldade. Ouo, integro ao meu conhecimento, processo as novas informaes e tomo as decises.

2. A administrao participativa na sua equipe: a) b) c) d) Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Raramente algum participa. comum ocorrerem reunies nas quais o lder ouve seus liderados. Existe um sistema efetivo de administrao participativa.

3. Como se comporta seu time depois de uma deciso tomada? a) b) c) d) Os que foram contra, boicotam o projeto. H sempre uma tendncia de grande convergncia. Algumas discordncias, mas a maioria fica a favor. Depois da deciso tomada, todos remam para o mesmo lado.

4. E no atributo persistncia? a) b) c) d) Na primeira dificuldade maior, paramos. Somos mdios. Tentamos jogar energia, mas ainda no no ideal. Fazer acontecer uma questo de honra.

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8. Motivador
Um grande lder empresarial brasileiro afirmava: Minha principal funo como presidente desta empresa motivar as pessoas. Por isto, dedico 80% do meu tempo a esta atividade. Eu quero os seres humanos de minha organizao se comportando todos os dias como torcida do Flamengo ou do Corinthians ou, melhor ainda, como escola de samba em dia de desfile. No precisa dizer que sua empresa foi um enorme caso de sucesso. Muita gente fica discutindo a teoria da motivao afirmando que ningum motiva ningum. Mais do que a discusso terica, vale a importncia fundamental de criar um ambiente propcio e engrandecedor, para que cada pessoa tenha um espao e um cenrio alavancador de sua prpria motivao. Leia os artigos:

Valeu a Pena?
Falta de motivao algo passageiro ou um sintoma de que a relao com a empresa acabou? Marco Aurlio Ferreira Vianna realmente impressionante como o tema motivao vem ocupando a lista de prioridades contidas na cabea dos atores da comunidade empresarial brasileira. Quanto mais me questiono sobre esta constatao, mais concluo que este perodo de crise, ambigidade e caos tm se constitudo em uma verdadeira overdose maligna de desafios que levam as pessoas a estruturar em suas mentes um sentimento de incapacidade e at mesmo de impotncia. Dentro do modelo Lawler de motivao, percebe-se que quando uma pessoa acha ou sente que seu esforo no se transformar em performance ou, pior ainda, percebe que sua performance no acarretar resultados positivos, seu impulso motivacional cai para nveis prximos a zero. Na minha atividade de palestrante, tomo, particularmente, srios cuidados para no pintar um quadro extremamente negro do futuro (at porque no ), sempre procurando mostrar aos ouvintes os focos de oportunidade do mundo em mudanas. At mesmo porque j presenciei palestras com conferencistas do tipo "cassandras do pessimismo", em que inmeros ouvintes saram do evento com o nvel de energia no chinelo, sem a menor vontade de levantar um dedo. Por isto mesmo, no meu ponto de vista, a falta de motivao no momento atual pode estar sendo gerada por este estado incerto das coisas. claro que as organizaes podem (e at devem) reagir para diminuir estes efeitos negativos, criando programas de informao e reerguimento da moral do seu pessoal. De novo, antenando sua gente para as oportunidades. 42
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De outro lado, importante comentar que a definio "ningum motiva ningum" aceita de forma quase unnime. Tomada ao p da letra (sempre com muita reserva), esta assertiva sinaliza que a empresa no teria responsabilidade sobre a motivao de seus Seres Humanos; no entanto, preciso ter-se conscincia que as pessoas naturalmente tm momentos difceis, conseqncia de sua prpria evoluo. Os chineses chegam a afirmar que as mulheres tm ao longo da vida oito crises de crescimento, enquanto que os homens tm sete (no me perguntem o porqu da diferena). Assim, muitas vezes, perodos maiores ou menores de desmotivao podem ser conseqncia de fatos individuais isolados - ou porque se entrou nos quarenta anos, ou por questionamentos em relao vida, ou porque se teve uma grande perda, ou porque simplesmente estamos crescendo. O fato que todos ns temos nossos altos e baixos que no precisam ser classificados tecnicamente como doenas na categoria PMD (Psictico Manaco Depressivo ou Transtorno Bipolar, como chama a moderna medicina). Perodos de instabilidade fazem parte da vida e a empresa deve ter mecanismos de entendimento sobre esse transtorno natural do ser humano. Como sistema mais forte deve oferecer apoio e ateno. Em ltimo lugar, cabe comentar que a falta de motivao pode sim, ser conseqncia de uma situao especfica da empresa. Ou porque ela mudou ou porque a pessoa mudou, o fato que no necessariamente um entendimento da poca E0 se repete ao longo das demais subsequentes. Nestes casos, acho difcil que seja promovido um efetivo revival, bom para ambas as partes. Normalmente os cristais se quebraram e uma reconstruo ser sempre insuficiente. claro que em casos de mudanas estratgicas organizacionais mais profundas, pessoas antes desmotivadas muitas vezes conseguem dar a volta por cima diante da expectativa e da realidade de um novo direcionamento que se impe na empresa. No fundo voltamos velha formula de que motivao = motivo para ao, considerando que cada vez mais, estes motivos estaro ligados a desafios viveis capazes de se transformar em resultados efetivos que produzam alguma forma concreta de atratividade pessoal. As pessoas, em seu cotidiano, acabam usando como modelo mental orientador de sua automotivao a brilhante reflexo de Richard Bach: "Eu dei a minha vida para me tornar a pessoa que sou neste momento." Valeu a pena?

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Eu amo o que fao!

O que o trabalho deveria representar na vida das pessoas? Marco Aurlio Ferreira Vianna

Esta talvez seja a mais importante reflexo que todas as empresas deveriam fazer genericamente com todos os seus colaboradores. Afinal de contas, de nada adianta implementar programas de qualidade e competitividade, um belo projeto de inovao e at mesmo uma nobre prtica de valorizao das pessoas, se por trs - como formao bsica do mindset da organizao, do algoritmo mental das pessoas - estiver escondida uma m relao com o trabalho. Para ns latinos, herdeiros da colonizao ibrica (claro que portuguesa e espanhola) esta crena muita mais arraigada do que se imagina primeira vista. Roberto da Matta, Srgio Buarque de Hollanda e Darci Ribeiro, com a profundidade scio-antropolgica que os caracteriza, mostram e demonstram com clareza estas "razes do Brasil" que afetam diretamente at hoje, na entrada do sculo XXI, a vida de nossas empresas. A assertiva " Manoel inteligente; no trabalha, tem escravos", usada e abusada nos sculos XVIII e XIX, acaba gerando uma conseqncia direta no adgio ainda popular de hoje: " Quem trabalha no tem tempo para ganhar dinheiro", ou pior ainda: " Se trabalhar fosse bom a gente pagava, no recebia". Esta meno histrica apenas parte de um continusmo secular. Afinal de contas a palavra trabalho tem sua origem etimolgica no latim "tripalium" que tem um significado semelhante da palavra utilizada para um instrumento de tortura da poca, o que levava Confcio a filosofar: "Coitado daquele que faz o que no gosta. S assim tem que trabalhar". Na vida prtica da empresas, o grande choque que tenho levado constantemente, consiste na postura literalmente antagnica entre o comportamento da grande maioria e o modelo mental dos triunfadores nos temas relacionados a trabalho. a que se coloca de forma obrigatria filosofia de Max Weber desenvolvida na tica protestante do trabalho, onde a riqueza, obtida de forma honesta e agregadora, com respeito justia social pode perfeitamente fazer parte da agenda de um ser humano dotado de uma boa natureza. O trabalho no ser castigo, nem to pouco sacrifcio para sobreviver so ento eliminados do modo de pensar das pessoas de sucesso avaliado nas suas mais diversas dimenses. Por isto mesmo toda vez que entrevisto pessoalmente um vencedor (sem entrar no conceito de vitria triunfo de Eric Bernie e fao a pergunta "Por que do seu sucesso?" Sou sempre (e sempre, sempre mesmo) brindado com a resposta: "Por que do meu sucesso? Eu amo o que eu fao." Sinceramente meu grande sonho de humanista seria que todos os empresrios e executivos (inclusive para eles prprios) desenvolvessem uma sria reflexo sobre 44
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o tema trabalho, mostrando que o trabalho pode (e at deve) ser uma forma humanamente correta de levarmos adiante nossa misso terrena. A quarta era dos Bens, a Experiencial (que se segue s Eras da Commodity, do Produto e do Servio) cae como uma luva nessa consistente tica do trabalho. Se um produto est mais no campo da emoo do que da razo, e se a vendermos felicidade e no silcio, computador ou um creme de barbear, estamos nos dirigindo para a proposta que tenho tentado disseminar: Deus nos fez nobre demais com virtudes e capacidades diferenciadas das outras espcies neste pequeno planeta. Por isto, no temos o direito de subutilizar este presente, devolvendo a postura de transformar nossa vida em um mero fluxo de caixa; por isto trabalho muito mais do que trocar oito ou dez horas do nosso dia por um cheque no final do ms, por isto mesmo a empresa uma ddiva divina porque atravs dela podemos melhorar o mundo dentro do nosso tamanho e potencialidade. Com dez ou com dez mil colaboradores. Marco Aurlio Ferreira Vianna Conferencista nacional e internacional, escritor, pesquisador, consultor e presidente do Instituto MVC Estratgia e Humanismo. Telefax 21 5182321 / E-mail: mvcmav@uninet.com.br / Home Page: http://www.institutomvc.com.br/marcovianna/index.html E agora vamos ver como voc anda como motivador de equipes:

Auto-Avaliao
Auto-avaliao: Motivador Questes: 1. Antes de tudo, o que voc acha do papel do lder como motivador? a) b) c) d) Ningum motiva ningum. muito difcil motivar algum. No fcil, mas deve ser feito. O lder pode criar excelentes condies para as pessoas aumentarem suas...

2. Quantas vezes por ano voc faz a pesquisa de clima de seu grupo, analisando os fatores de motivao: a) b) c) d) Nunca. De dois em dois, trs em trs anos. Uma vez por ano. Mais de quatro vezes por ano.

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3. Como est o nvel de motivao de sua equipe? a) b) c) d) Pssimo. Ruim. Bom. Excelente.

Como est a Motivao de sua Equipe?

Vamos fazer um teste especfico?

Se voc teve alguma nota baixa, faa um plano de ao com cinco aes/ projetos de alto impacto: Plano de Ao.

Resultado de sua Auto-avaliao

Veja os comentrios referentes sua pontuao geral: 46
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De 25 a 36%
No desanime! A maioria dos lderes no nata e foi bem sucedida. Esta tornouse capaz atravs de um conjunto organizado de aprendizado e conhecimento. Voc j deu o 1 passo ao fazer esta auto-avaliao. Reflita nas suas respostas, reveja o contedo desta lio e lembre-se sempre: tempos diferentes exigem pessoas que pensam diferente.

De 36 a 63%
Voc j est enxergando uma luz no horizonte.Um bom plano de ao pessoal o ajudar, bastante, a melhorar e amadurecer estes atributos no seu perfil.

De 63 a 90%
Parabns! Voc um bom exemplo de lder. Que isto sirva de motivao para voc melhorar ainda mais e atingir o nvel mximo de excelncia. O importante no se acomodar mas acompanhar as mudanas e tendncias que acontecem ao seu redor.

De 90 a 100%
Mande seu nome e endereo porque queremos visit-lo para aprender como se faz liderana em um nvel mximo de excelncia!

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Fechamento
Ao se analisar especificamente o perfil do Lder do Sculo XXI corre-se, de forma evidente, o risco de tentar sintetizar uma extensa e complexa lista de atributos, crenas e valores. A ttulo ilustrativo, cabe comentar que em um dos seminrios organizados pelo IMVC, depois de uma dinmica de grupo, chegou-se a mais de 80 caractersticas deste novo perfil. Nesta lio, fizemos o sumo dos sumos desta anlise. Dizer, apenas, que o lder deve ser honesto, justo, tico, amigo entre outros atributos, encarar a liderana de uma maneira muito simplista. A sntese dos atributos que vimos nesta lio o que far a diferena entre um lder e o Lder do Sculo XXI. J estamos bem prximo do nosso destino!

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2 O LDER DO SCULO XXI

2.4 CONCLUSO

Ento, conclumos que...

A rapidez do processo decisrio e a capacidade do fazer acontecer consistem em dois dos principais atributos da rota e do sucesso de qualquer empreendimento nestes prximos anos. Isto, evidentemente, se acopla capacitao de antecipar tendncias futuras da prpria mudana. A fora do impacto desse novo cenrio vai exigir, como contrapartida, um novo lder com caractersticas e atributos diferenciados, substancialmente diferente daquele dos padres do passado, e que se transformar antes, e acima de tudo, em um grande agente promotor e fomentador das adequaes internas, formando um novo perfil.

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3 PLANO DE AO
3.1 VISO GERAL

Introduo
Neste mdulo, vamos dar uma conotao ainda mais prtica ao estudo da Liderana. Para isto, utilizaremos uma dinmica que o Instituto MVC comeou a fazer h cerca de dez anos em suas palestras. Consiste em uma pesquisa onde se perguntava s pessoas da assistncia quem era o lder da sua vida e quais as caractersticas. Gostaramos que voc fizesse esta pesquisa neste mdulo. Capito Ahab? Capito Nemo? O Velho Santiago? Capito Jacques Cousteau?

Objetivos
Calma Lidermar! Ns ajudaremos voc. Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de: identificar o lder de sua vida; e reconhecer quais as caractersticas para voc ser o lder da vida de seus liderados.

Por favor, siga as etapas propostas na prxima lio.

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3 PLANO DE AO
3.2 O LDER DA MINHA VIDA
Lder Vida
Lembre-se de um grande lder de sua vida. Um homem ou uma mulher. Um lder profissional que no seja parente ou amigo. Lembre-se bem dele ou dela. Com ele / ela voc tinha prazer em trabalhar. Voc acordava de bom humor. Fazia hora extra numa boa.

Meditando
Agora se concentre: Sinta o que sentia, veja o que via, oua o que ouvia. V se lembrando de suas caractersticas. Feche os olhos. V para outra dimenso. S abra os olhos quando a msica parar.

Caractersticas
Pense nas principais caractersticas que voc concluiu. Agora compare com a pesquisa que foi realizada com mais de 6000 pessoas Caractersticas do Lder da Minha Vida: 1. 2. 3. 4. 5. Amigo Ouvia os liderados Assertivo Flexvel Integrador 51
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6. Fonte de Inspirao 7. Sentimento de Grupo 8. Transporte / tico 9. Treinava / Ensinava 10. Assumia responsabilidades

Reflexes
Gaste um tempinho, agora, analisando suas respostas e a nossa pesquisa. Voc chegou a alguma concluso? - Ns chegamos. A totalidade dos atributos do lder da minha vida est concentrada nos aspectos humanos. Ao final de cada pesquisa que fao, eu pergunto: - Mas ele / ela no era competente? Resposta: Tambm A eu ensaio a segunda pergunta. - Ento ele era paternalista? Resposta: No, ele / ela oferecia o ombro e jamais o colo!

Seu Plano de Melhoria

Faa agora a lista das caractersticas que voc acha importante para ser Lder da vida de outros. Aproveite e faa sua avaliao:

Fechamento
Na liderana - alis, como tudo na vida - a verdade est no meio. James Collins nos ensinou que as empresas visionrias, aquelas feitas para durar, tm que abandonar a tirania do "ou" e adotar a flexibilidade do "e". Assim tambm so os lderes visionrios.

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Lderes tm sabedoria, equilbrio e maturidade para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Serem democratas na anlise e assertivos na implementao. Amigos na relao e profissionais nos resultados. Paizo na hora certa e pai severo na outra hora certa. Humildes para ouvir e ambiciosos para crescer. Disciplinados para aprender e eloqentes para ensinar. Organizados no planejamento e flexveis na operao. Amigos na mudana e providos de valores essenciais. Felizes com o passado e insatisfeitos com o futuro. Saber dar e querer receber. Adorar o trabalho e a vida pessoal.

Por tudo isso, Liderana cincia e arte.

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3 PLANO DE AO
3.4 CONCLUSO
Mensagem Final
E, como mensagem final, no se esquea de ser um lder: Do bem; Cidado; Social e; Responsvel.

PORQUE, ACIMA DE TUDO, SUA MISSO AGREGAR VALOR AO UNIVERSO E HUMANIDADE. Porque, como dizem os orientais: "O verdadeiro Lder aquele que serve a seus liderados. Sua excelncia existe quando no se nota a sua presena." Obrigado, foi uma honra estar com voc. Marco Aurlio Ferreira Vianna.

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