PRESENTACION Casi siempre el escuchar que una escuela est completamente decada, que no presenta una buena calidad

de educacin, lo primero que nos llega a la mente es el nombre del director del plantel, y porqu no pensar en que los alumnos son los causantes de que no se vea ninguna mejora en la escuela o que quizs el equipo de maestros no funciona como debera ser?, porqu no pensamos que en ese problema estn involucrados padres y madres de familia o el sistema educativo? La calidad es una de las metas ms altas que todo plantel educativo desea alcanzar. Para esto se necesitan muchos factores que favorezcan y faciliten el camino para llegar a ella (calidad). Tema para demostrar cuan difcil es estar al frente de una institucin educativa y las grandes responsabilidades que tiene un director como lder. E primer lugar, la calidad debe entenderse como un proceso de mejora continua, en el que cada vez que se asciende, se va por ms. Este aspecto importante del que habl anteriormente es el Liderazgo por parte de los directivos del plantel educativo. Analizaremos que un buen lder debe capacitar e involucrar a sus miembros, y que el mito del lder individual que saca adelante a la tropa, ha dejado de ser creble. El hecho de decir que la mayor parte del camino para lograr la calidad depende de un buen lder, no quiere decir que slo el liderazgo sea el factor primordial para ascender. Todos, alguna vez estuvimos involucrados en la escuela primaria y sabemos que para ser reconocidos hay que trabajar en equipo y dar nuestro mayor esfuerzo y dedicacin. En casi todos los estudios de efectividad escolar se ha demostrado que el liderazgo es un factor clave para lograr precisamente esta eficiencia en calidad educativa. El simple hecho de reconocer el prestigio de una institucin, nos da por entendido que detrs de esa buena calidad existe el trabajo y la organizacin de un gran lder. Y es que una escuela, sea de nivel preescolar, primaria, secundaria, bachiller o de cualquier otro nivel, necesita el buen manejo de actividades de un valioso director, que sepa que el trabajo que realiza se ve reflejado en sus alumnos. Que mejor satisfaccin para un buen lder que ver su institucin ascendiendo cada vez ms y siendo reconocida por la sociedad como una de las mejores, si no es que la mejor. Es por eso que el liderazgo es completamente necesario para iniciar y mantener el mejoramiento de la escuela.

CONTENIDOS

1.-LIDER 1.1 DEFINICIN 1.2-CARACTERSTICAS 1.3.-COMPARACIN ENTERJEFE Y LDER 2.-LIDERAZGO 2.1 DEFINICIN 2.2. COMPARACIN ENTRE LA GESTIN Y LIDERAZGO 3.-LIDERAZGO EDUCATIVO 3.1.-DEFINICIN 3.2.-ELEMENTOS DEL LIDERZGO EDUCATIVO 3.3 DIRECTOR LDER 3.3.1.-DEFINICIN 3.3.2.-HABILIDADES 3.3.3.-VALORES Y ACTITUDES 3.3.4.-FUNCIONES DEL DIRECTOR LDER 3.4.-MIRANDO EL FUTURO DEL LIDERAZGO EDUCATIVO 3.4.1.-EL FUTURO LDER EDUCATIVO

I.-LIDER
Sobre el tema de liderazgo educativo existe una amplia y basta literatura, lo cual demuestra su importancia dentro del campo de la administracin moderna; sin embargo es necesario precisar algunos conceptos: 1.1.-DEFINICIN: La mayora de los intentos por definir lo que es un lder, se concentran en las cualidades requeridas, los factores que influyen en el xito, los rasgos de la personalidad de los lderes exitosos o los tipos de lderes que existen. En sntesis, se puede considerar que el lder es el conductor, gua, jefe, dirigente. Es el que va a la cabeza de la organizacin y su articulador. Propone con celeridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y crea una visin de futura al cual aspirar y llegar con acciones no coercitivas.

1.2.-CARACTERISTICAS DEL LIDER: Los ms eficientes nunca dicen yo, no porque se hayan ejercitado en evitar esa palabra, sino porque no piensan en la primera persona del singular: piensan en nosotros, en el equipo. Entienden que su tarea consiste en hacer que el equipo funciones. Aceptan la responsabilidad y no la eluden; pero el merito corresponde al equipo. Hay en ellos una identificacin con la tarea y el grupo que genera confianza y les permite lograr que la tarea y el grupo que genera confianza y les permite lograr que la tarea se cumpla. El lder de la empresa debe enfatizar constantemente el trabajo de equipo. Debe reconocer el buen trabajo y no vacilar en manifestarlo. El autoritarismo no ayuda en nada, mecaniza a los profesores y no los hace pensar. El jefe responsable inspira liderazgo, ayuda, fuerza, direccin y capacitacin a sus colaboradores para mejorar su eficacia y servicios de alta calidad a bajos precios. La tarea primordial del lder es asegurarse de que todos vean, oigan y vivan la misin educativa. Si la pierde de vista empieza a dar traspis.

 Los jefes dominan a los dems pero el lder autentico se domina a s mismo, en esa medida genera en si y en los dems ingenio, creatividad, iniciativa, disciplina, laboriosidad, entusiasmo; en suma; una cultura de calidad. 1.3.-COMPARACIONES ENTRE UN JEFE Y UN LIDER JEFE Su privilegio; el mando. Se contenta con lo posible. Exige al grupo. Inspira miedo. Busca culpable del error, castiga Asigna el trabajo. Ve como los dems se desempean. Maneja a la gente. Ofrece y obtiene compromiso. Llega a tiempo o tarde. Maltrata, desconfa Mantiene las decisiones. Intolerante. Complica, lo hace difcil. Arrogante, impositivo Difcil hablar con l. Habla bien Fro Guarda secretos, olvida al grupo. Se parcializa( generalmente) Gobierna solo con principios legales. Formal Le interesa ms la cantidad Es autosuficiente Manipula LIDER Su privilegio: servir. Difunde mstica, busca excelencia. Va adelante del grupo, acta. Inspira confianza. Corrige, comprende, orienta, apoya. Trabaja con y como los dems. Ensea cmo debe hacerse, asesora. Prepara y dinamiza a sus colaboradores. Consigue compromiso a travs de motivacin. Llega adelantado a todo. Respeta al personal. Delega Tolerante Simplifica Humilde, generoso Disponible, atento Escucha y mira bien el panorama. Afectuoso, entusiasta Abierta, fortalece al grupo. Es imparcial(siempre) Gobierna con principios legales y morales..

Se resiste al cambio. Solo busca la responsabilidad.

Informal hasta donde sea posible. Tiene cultura de calidad Estudia, se capacita Desarrolla. Tiene actitud de cambio. Acepta retos, arriesga Motiva ejercer libertad y responsabilidad.

II.-LIDERAZGO DEFINICIN: El liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena disposicin y entusiasmo, lograr metas de grupo. Los lderes no slo motivan a los subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino tambin en la realizacin de los objetivos deseados para la organizacin. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para otro; vara segn la organizacin, las personas y las tareas. El liderazgo es una nueva filosofa de direccin para movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los potenciales humanos ene le logro de la misin. El liderazgo incrementa la calidad del trabajo al dinamizar la comunicacin, el compromiso y la capacidad de conjunto social, para conseguir la calidad total.

LIDER

Ejercer el liderazgo es tambin dar el ejemplo. Lder es un personaje notorio y representa a la organizacin.

Los lderes actan para ayudar al grupo para lograr objetivos mediante la aplicacin al mximo de sus capacidades. No se colocan a la saga de un grupo para empujar., se colocan al frente de un grupo para facilitar el progreso e inspirarlo hacia el logro de las metas de la organizacin. El verdadero lder sabe trabajar en equipo. Busca la promocin de las personas. Es el coordinador del esfuerzo comn, no monopoliza, domina el arte de delegar y favorecer otros liderazgos. Cuando las personas poseen claros valores y capacidades de liderazgos ocurren tres cosas buenas: primero, esas personas, al tener mayor responsabilidades, tienen mayores oportunidades para ayudar a la empresa a mejorar el servicio; segundo tienen la oportunidad de desarrollar sus otra capacidades; tercero, al ir progresando en la organizacin, los otros ven por si mismos que el liderazgo de servicio es una conducta que conduce al xito personal Por lo tanto el liderazgo es la capacidad innata y adquirida de saber con acierto dirigir a las personas, y que estn dispuestas a seguirlo, es decir es la habilidad para persuadir a otros que busquen con entusiasmo objetivos definidos, cualquiera sea de su naturaleza. De acuerdo a quien toma las decisiones, destacan los siguientes tipos de liderazgo: AUTORITARIO: cuando la toma de decisiones se centra en el lder. ANRQUICO: cuando el individuo es el origen de las decisiones. DEMOCRATICO: Cuando la toma de decisiones emanan del grupo. De hecho, los buenos lderes tienen un estilo flexible entre los extremos, pues no existe un estilo apropiado para todas las situaciones: uno tiene que estar preparado para de acuerdo a las circunstancias que el grupo afronte.

VALORA EL ESFUERZO DE SU EQUIPO Y RECONOCE LOS MERITOS INDIVIDUALES CON EQUIDAD.

EVIDENCIA DON DE GENTES Y DON DE MANDO, SOBRE LA BASE DE LA CAPACIDAD PROPIA.

CONVENCE POR LA RAZON Y NO POR LA FUERZA.

LIDERAZGO

IMPLICA TENER VALORES PERSONALES PROFESIONALES Y ORGANIZACIONALES, GUARDAR COHERENCIA PRACTICA CON ESOS VALORES. CONTRIBUYE A INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS ASOCIADOS.

TRABAJA CON ESTRATEGIA Y OFRECE COSAS CONCRETAS MESURABLES Y VERIFICABLES.

2.1. COMPARACIN ENTRE LA GESTIN Y LIDERAZGO Los estudios sobre liderazgo y gestin han estado inextricablemente unidos a lo largo de este siglo. El liderazgo ha sido identificado como buena gestin, expresin empleada comnmente para conceptualizarlo. As, se entiende la afirmacin de que aquellos que se ocupan de gestionar estn en condiciones de liderar. En el caso de las organizaciones educativas, los estudios tienden a no diferenciar bien entre lo que parece ser ms mundano y de andar por casa gestin- y lo que aparece en las escuelas como un proceso cualitativamente distinto liderazgo - . Las razones podemos encontrarlas en la propia evolucin del contexto. A lo largo de seis aos, diversos acercamientos, situados cada uno en su momento histrico y social, han protagonizado el conocimiento y la prctica del liderazgo en la totalidad de las esferas sociales, incluyendo la educativa (Coronel, 1996). Bsicamente responden a lo que podramos denominar un modelo de liderazgo burocrtico y de gestin: El liderazgo tiende a significar la autoridad de oficio y es dependiente de una variedad de estrategias dispuestas para lograr las metas; es funcin de una posicin en la organizacin; se centra en las metas, las cuales a su vez, derivan ms de las necesidades organizativas que de los propsitos de cambio social. La funcin de produccin es la legitimidad de su ejercicio sustentado en un discurso ausente de un sentido de mediacin humana, y en donde as discusiones sobre el liderazgo parecen disolverse en un asunto de tcnicas eficaces de gestin. Los problemas de la direccin estn asociados con las dudas planteadas respecto a su capacidad para retar este modelo burocrtico y de gestin que parece empeada la administracin educativa en mantener a toda costa. Un modelo que, adems, no ha sido capaz de simplificar las complejidades que supone adentrarse en el liderazgo escolar y que fracasa a la hora de plantearse la propia mejora de la escuela, entre otras razones por ignorar las tendencias descentralizadoras en el sistema educativo, al no tener en cuenta la autonoma en la que se desenvuelve la actividad de enseanza, la negativa de las escuelas a ser gestionadas con precisos principios directivos. Lo que s est claro es la necesidad de una distincin respecto al proceso de gestin. El liderazgo es otra cuestin cualitativamente diferente que necesita ser estudia doy explorado en el contexto de las escuelas. El liderazgo como prctica social transformadora, como vehculo de cambio social, ha sido usurpado por los gestores. Sin embargo el desarrollo de procesos de

gestin educativa orientados a la creacin de organizaciones democrticas exige entender el liderazgo, como una construccin social de la realidad que exige una interaccin constante, un fenmeno interactivo y por naturaleza dialctico que implica tensiones y contradicciones y persigue la continua transformacin delas relaciones. Con estos elementos S estamos en condiciones de apreciar la distincin entre liderazgo y gestin (Rost, 1994) porque: El liderazgo es una relacin de influencia, la gestin es una gestin de autoridad. El liderazgo se hace por los lderes y colaboradores, la gestin por los gestores y los subordinados. El liderazgo implica el propsito conjunto y comn de llevar a la prctica cambios reales en la organizacin. La gestin implica la coordinacin de la gente y .los recursos para desarrollar las actividades de la organizacin. El liderazgo no requiere una posicin desde la que operar; la gestin s. El liderazgo es un asunto episdico, la gestin es ms permanente

III.-LIDERAZGO EDUCATIVO 3.1.-DEFINICIN: Categora que encierra una filosofa de gestin que permite dirigir con eficiencia la institucin educativa para propiciar su posterior desarrollo, compulsando las

potencialidades inagotables del factor humano y adecuando la organizacin a las exigencias del entorno en que se encuentra para el logro de la misin. El lder, con su trabajo facilita ser aceptado, donde su carisma y servicio a un equipo son factores determinantes para cumplir con las metas fijadas en forma eficaz, siendo por tanto exitoso y competitivo. Planteado as, el liderazgo educativo, es opuesto al viejo criterio de la direccin nica, que est siendo superado por la concepcin del trabajo en equipo el cual debe tener cohesin, que se auto ayude y sepa a donde va, que no significa responsabilidad conjunta, sino estudio y discusiones de manera colectiva, en la que el director asume el liderazgo, sin un dominio excesivo, ni tampoco el grupo difiere mucho de l. De ah que las funciones directrices tales como Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Control, Comunicacin,

Innovacin, son factores estticos hasta que el lder libere el poder de motivacin en la gente y los gua hacia planes y objetivos preestablecidos con tantos grados de libertad a travs del desarrollo de inquietudes, iniciativas y creatividad, siendo as, el liderazgo educativo significa por encima de todo cambio, mediante el incremento del compromiso y la identificacin de la gente en su institucin y los lideres son aquellos dirigentes que asumen sobre sus hombros la responsabilidad con los mismos. Esto tiene sentido, en la medida que muchos directivos de entidades educativas aun distan mucho de cumplir roles gerenciales, menos que asuman acciones inherentes al liderazgo.

GESTION EDUCATIVA

Se orienta

LIDERAZGO INSTITUCIONAL
Articula

POLITICA EDUCATIVA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE PROCESOS

Quien enfrenta el reto de dirigir una Institucin Educativa, ms que un administrador tendr necesariamente ser un lder educativo, para lograr resultados ptimos en las condiciones en que vivimos, de deduce que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino tambin una visin de que trascienda los parmetros del centro educativo. Las posibilidades de xito en la actualidad se traducen en que se pensamiento y accin va creando un clima socio psicolgico adecuado que repercute decididamente sobre el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre si y estas con la organizacin en su conjunto. El sistema educativo necesita directores-lideres que combinen adecuadamente los factores de calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio pedaggico; pues las actitudes conservadores ya son factores limitantes; quienes no se esfuerzan por cambiar sus estructura mental de jefe a lder jams podrn optimizar sus logros de gestin y accin educativa.

3.2.-ELEMENTOS DEL LIDERAZGO EDUCATIVO Reconociendo que el liderazgo es un proceso, se considera los siguientes elementos: A. Objetivos: Propsito a alcanzar en lo institucional e individual. El lder debe tener claro la finalidad educativa, apelando a nexos comunes y buscando la unidad. B. Poder: El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Las cualidades del lder permiten adhesin voluntaria de los agentes educativos, cuando ven credibilidad e integridad en sus acciones. C. Estilo: Conducta que manifiesta el lder en el ejercicio de su poder, para integrar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: la autocracia y la pusilanimidad, aspectos reidos con el verdadero significado del liderazgo. D. Seguidores: Las esencia del liderazgo es la cohesin, subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo. Se sigue a un lder cuando es correcto, es decir cuando hace lo que dice y dice lo que hace. A estas alturas convenimos, entonces que dirigir a la gente, es decir liderar, no es tarea fcil porque de lo que se trata es de encausar actitudes, comportamientos y conductas humanas que tienen diferentes direcciones, para lograr una integracin de los aspectos de gestin y pedagoga, siempre que tenga ms autonoma, que es la base para las

acciones que emprende la organizacin. Esto implica que el lder tenga habilidades: tcnicas, humanas, de conceptualizacin, que le permita visualizar y percibir cada cambio como una oportunidad y un reto, pero no siempre es bien acogido por las personas, debido a que se trata de cambiar estado normal de cosas. Corresponde a la conduccin institucional modelar este proceso a travs de la gradualidad de las decisiones que toma, las cuales deben ser correctas en cuanto a contenido y procedimiento. 3.3.-DIRECTOR LIDER 3.3.1.-DEFINICIN: Lder es todo individuo que, gracias a su personalidad, dirige un grupo social con la participacin espontnea de sus miembros. Un individuo slo podr ser lder cuando mediante su personalidad: 1. Dirige un grupo social 2. Cuenta con la participacin espontnea de su grupo Muchos directores, supervisores o jefes de los diversos niveles dirigen pero no son lderes; mientras no obtienen la participacin del grupo, no trabaja en equipo. Los individuos que pueden obtener, por su personalidad, la participacin espontnea de su grupo, son lderes virtuales y se convierten en lderes reales cuando dirigen. A menudo una persona se convierte en lder porque posee la personalidad necesaria para una particular situacin de liderazgo;es el hombre para la situacin. Es importante que el director de centro educativo tome conciencia de su rol de lder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que l sostiene, por lo que l representa y por sus formas de relacionarse con sus colegas. El lder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia. El lder es poderoso no porque tiene autoridad legal sino porque representa, articula e infunde la organizacin escolar valores que representan las ms altas aspiraciones de los miembros de la misma. El director para ejercer su funcin de supervisor, mas que de jefe necesita ser lder y como tal preocuparse por su preparacin de cultura general, profesional y especializada, adems, de reforzar su amor y orgullo por su profesin. Pero algunos directivos reacios consideran que le es ms fcil dirigir cuando se preocupa por los sentimientos y el

bienestar de sus subordinados. Sin embargo, cuando los subordinados sienten que sus jefes no tienen inters en ellos, por lo general le responden con la misma moneda. Cuando en una organizacin no existen relaciones entre los lideres y sus colaboradores ocurren dos cosas: Hace falta mas personal para hacer el trabajo porque las personas no se hacen responsables del resultado que no sean los que tienen asignados.

Es difcil lograr mejoras por que los dems no les importa la empresa.

Los administradores de cualquier organizacin y particularmente de las instituciones educativas son mas importantes como lderes que como gerentes. Son ellos los que dan orientacin valorativa y los que comprometen en un sistema de creencias y valores. Ellos representan en su propia persona los valores de la organizacin, infunden valores y transforman la institucin. El director del centro educativo debe estar consciente que la esencia de la administracin es el liderazgo, no el comando, que el no es simplemente un burcrata que debe inspirar respeto y ganar apoyo por lo que el sostiene, por lo que el representa y por sus maneras de relacionarse con sus colegas. El lder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia., pero, es solo la autoridad lo que tiene base legal. Si el director no puede influir solo le queda la autoridad. Esta autoridad ser nominal. El poder y la influencia sern ejercidos por otros. El lder es poderoso no porque tiene autoridad sino porque representa, articula, infunde en la organizacin valores que caracteriza las mas altas aspiraciones de los miembros de la misma. El liderazgo incluye identificar y mantener los fines de la institucin educativa, interpretar esos fines, defenderlos cuando sea necesario, controlar los conflictos cuando estos ocurran y en general ver que Las polticas que se adapten sean inteligentes, pertinentes, comprendidas y llevadas a cabo. Con el director, por lo comn la gente trabaja lo que puede y con lder trabaja lo que debe, en cantidad y calidad. La actuacin lideral es de suma importancia en la administracin ,

mas all de las buenas relaciones humanas que propugna. Si el director acta como lder y no como jefe tradicional la empresa se potencia., y al revs, si procede con rasgos jefatura les la organizacin merma sus potencialidades y perspectivas. Esa influencia sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo deben ser u propsito de direccin. La gente motivada trabaja con honradez, ardor y entrega. Si se gua al personal con reglas y requisitos formales trabajan de 60 a 65 % de su capacidad., para aumentar el esfuerzo hacia su capacidad total el director de4be inducir una respuesta, a travs del liderazgo. La historia da muchos ejemplos de comportamientos mediocres en ausencia del lder y de extraordinarios resultados con l. La administracin renovada exige del director no un jefe clsico sino un director_ lder. Un director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes para generar mstica y en toda la organizacin 3.3.2-HABILIDADES DE UN LDERCTOR LDER Los lderes nacen, pero tambin se hacen. Para lograr liderazgo es necesario encarnar ciertas cualidades, progresivamente.

HABILIDADES BSICAS LECTURA: Ubicar, entender e interpretar informacin en prosa y en documentos, tales como manuales, grficos y programas. ESCRITURA: comunicar pensamientos, ideas, informacin y mensajes por escrito; y crear documentos tales como cartas, directorios, manuales, reportes, grficas y diagramas. MATEMTICAS: Realizar clculos bsicos y abordar problemas prcticos escogiendo adecuadamente entre diversas tcnicas matemticas. ESCUCHAR: Recibir, atender a, interpretar, y contestar mensajes verbales y otras indicaciones. HABLAR: Organizar ideas y comunicarlas verbalmente.

HABILIDADES RACIONALES PENSAMIENTO CREATIVO: Generar nuevas ideas TOMAR DECISIONES: Especificar objetivos y limitaciones, generar alternativas, considerar riesgos, evaluar y escoger la mejor alternativa. RESOLVER PROBLEMAS: Reconocer problemas y trazar y llevar a cabo planes de accin. VER COSAS CON LOS OJOS DE LA MENTE: Organizar y procesar smbolos, cuadros, grficas, objetivos y otra clase de informacin. SABER CMO APRENDER: Usar tcnicas eficientes de aprendizaje para adquirir y aplicar conocimientos y habilidades nuevas. RAZONAR: Descubrir una regla o principio subyacente a las relaciones entre dos o ms objetos y aplicarlos cuando se resuelve.

HABILIDADES PERSONALES RESPONSABILIDAD: Ejercer un alto nivel d esfuerzo y perseverancia hacia el logro de metas. AUTOESTIMACIN: Creer en la importancia de su propio yo y mantener una clara opinin de si mismo. SOCIABILIDAD: Demostrar comprensin, cordialidad, adaptabilidad, empata y cortesa en el ambiente del grupo. AUTOCONTROL: Valorarse as mismo con precisin, establecer metas personales, comprobar progreso y exhibir dominio de s mismo. INTEGRIDAD-HONESTIDAD: Escoger caminos ticos de accin.

3.3.3-VALORES Y ACTITUDES 1. Confianza en lo que hace, dice y puede. 2. Visin, claridad en la meta que busca. 3. Pasin, empeo total en la consecucin de los objetivos. 4. tica, respeto a principios y valores personales, profesionales, institucionales y de cada miembro. 5. Fe, en tanto cree en lo que est haciendo y en la meta que busca. 6. Estrategia, capacidad de planificar cada paso del proceso. 7. Agradecimiento de la ayuda. Respaldo y apoyo que le dispensan. 8. Energa, para hacer lo que hace con todas las gana.

9. Flexibilidad y tolerancia para adecuarse a las circunstancias. 10. Innovacin, no est satisfecho con lo logrado, busca calidad y excelencia. 11. Receptividad y comunidad, al mostrarse permeable a los comentarios, , crticas, sugerencias y problemas. 12. Positivismo, anda en la bsqueda de soluciones, no se siente derrotado, siempre avanza. 13. Empata, se pone en el lugar de otras personas para entender la magnitud de sus vivencias. 14. Humildad, reconoce sus posibilidades y limitaciones. 15. Felicidad en dar ms que en recibir.

Posee una elevada autoestima y una vocacin de servicio a la comunidad educativa, muy especialmente a los jvenes educandos, y est identificado con la misin de su centro. promueve tambin la autoestima de los dems.

Demuestra responsabilidad en sus actos, guiado por un sentido de tica profesional, de equilibrio emocional, de equidad social y de un amplio espritu crtico.

Fomenta un estilo de direccin participativo y democrtico, basado en un liderazgo pedaggico, moral y profesional, facilitando la participacin de todos los actores del proceso educativo y creando un ambiente propicio al proceso de aprendizaje .

Es un facilitador del desarrollo institucional, respetando y haciendo las normas, asumiendo sus funciones con flexibilidad y tolerancia, tomando iniciativas

creativas y dinamizando las potencialidades de los dems, estimulando su permanencia e ilusin por el trabajo docente. Se concibe as mismo en el contexto de una formacin permanente, con amplia sensibilidad a los cambios, con un espritu de superacin profesional constante y una actitud de investigador, tomando como el centro como un verdadero laboratorio experimental para futuros aprendizajes.

3.3.5.-LA DIMENSIONES DE UN DIRECTOR LIDER Para algunos, basta cruzar la puerta de una escuela para tener indicios de cmo marcha esta. El trato que imparte el personal de servicio a cargo de la portera, la forma en la que luce el patio, la actitud de los alumnos frente a los visitantes, entre otros, pueden ser muestras claras del tipo de direccin que se ejerce en el plantel. Asimismo, hay quienes centran la gama de indicadores de una buena gestin en la cantidad de documentos que produce un directivo. Sin embargo, se debe precisar que un directivo est obligado a ser, en principio, un administrador altamente eficiente. Por un lado, debe velar por el optimo desempeo de sus docente en el proceso de enseanzaaprendizaje; promover el desarrollo

institucional; velar porque las relaciones entre docentes, padres de familia y alumnos sean las ms cordiales; asegurar que sus alumnos aprendan: y, en el plano externo, lograr generar alianzas con la comunidad a fin de garantizar el apoyo que las escuelas requieren. Si bien, tanto en el plano normativo como el conceptual, a los directivos se le atribuyen una serie de funciones y responsabilidades, lo cierto es que dicha carga termina siendo abrumadora si es que no se tiene en cuenta ciertas aptitudes de liderazgo que, a la hora de afrontar los problemas del quehacer diario, pueden ser determinantes para el xito o fracaso de la gestin. Un principio bsico es que en la prctica, los directivos como autoridad formal en la institucin deben obligarse a canalizar sus esfuerzos en tres dimensiones diferentes: Interpersonal: Un directivo debe ser capaz de conciliar con los diferentes estamentos (docentes, padres y estudiantes), debe saber mediar, teniendo cualidades para escuchar y consensuar posturas diferentes.

Debe saber cmo tratar a sus docentes ,a sus padres de familia sus alumnos .lo anterior supone que tiene la responsabilidad de generar un clima afectivo favorable en el interior de su institucin educativo .Asimismo ,es el enlace entre los diferentes actores educativos y sociales (dentro y fuera de la escuela),por lo que debe entrenarse para toda ocasin que se requiere su oportuna accin actos cvicos .cumpleaos de sus docentes , reuniones de trabajo con miembros de su institucin o de instituciones invitadas ,entre otras. Informativa: Una de las principales tareas de un directivo es identificar a los ms efectivos proveedores de informacin sobre su institucin educativa .Debe conocer, antes que se presenten los problemas, si hay dificultades entre sus docentes, si hay alguna queja de parte de los padres de los padres de familia, si entre los alumnos hay demandas no satisfechas, si en las autoridades locales existe alguna demanda hacia su institucin, etc. Esto no significa que el directivo deba saberlo todo, sino que debe preocuparse por conocer a quienes recurrir para que los problemas se le presenten sin haber previsto alguna alternativa de solucin de su parte .Asimismo, debe generar flujos

comunicacionales que permitan transmitir la portavoz de las demandas y expectativas de su plantel.

Decisoria: en definitiva, toda decisin involucra un alto riesgo, pues nada garantiza que sus resultados sean los esperados .Obstante, el director debe tomar las decisiones (ya sea de manera participativa con su comunidad o solo), de acuerdo al caso que se

presntenos concebible un directivo que divague o que no involucre a su comunidad (ya sea informndole o consultndole).Es necesario que se note su capacidad de decidir y afrontar las consecuencias de su decisin. Estas tres dimensiones, a la larga, han de permitir que los directivos hagan una gestin ms eficaz, por cuando se har apreciable en los resultados acadmicos de los alumnos, en el tipo de relacin entre los docentes y la actitud de los padres de familia frente a la escuela. Una escuela en la que sus estudiantes sonren y aprenden , los docentes son ejemplo y amigos confiables ,sus padres de familia participan ,se aprecia orden y pulcritud en los

ambientes, e incluso ,quien nos abre la puerta lo hace con una sonrisa ,es en definitiva una institucin en la que hay directivos de verdad. 3.3.4.-FUNCIONES DE UN DIRECTOR LDER Todo director centro educativo debe ser un lder, con mayor razn si apunta hacia la excelencia de la educacin. El cargo de director es bastante estratgico. Es el agente educacional con mayor posibilidad de estar en contacto ms estrecho y amplio con la comunidad educativa. Es el lder mejor ubicado para ejercer influencia en profesores, padres de familia, alumnos, y otros ms. Todo director por definicin es lder status, persona que tiene responsabilidad oficial para el liderazgo, y lder reconocido, por su capacidad de identificacin, de ayuda, emocin social y otras cualidades personales, a ms de su capacidad profesional. Tiene que cumplir el rol de lder, por encarnar ambas especificaciones, en caso deseable. Aqu reside la concepcin superada de autoridad. La tradicional sigue siendo determinada por el liderazgo oficial o formal. La superada reside en el grupo. Por sus cualidades y responsabilidades est ms prximo al grupo, para compartir sus logros y dificultades e impulsar sus bondades, libres de temores y prejuicios es necesario advertir por eso, la diferencia entre jefe, que se satisface con la tarea realizada y el lder , quien obtiene adems entusiasmo, inters por el trabajo y cooperacin. Con el primero el grupo trabaja de algn modo y con segundo produce mas, est interesado en los que hace.

Al lder educativo le toca desempear determinar funciones para conformar un verdadero colectivo laboral:

A.- CAPACITAR A LOS DOCENTES La capacitacin de lo docentes debe ser un proceso consciente, deliberado, participativo y permanente implementando por un sistema educativo con el fin de : Mejorar el desempeo acadmico y los resultados de los programas educativos: estimular el autodesarrollo pleno y un constante esfuerzo de renovacin profesional entre los docentes y , reforzar el espritu de compromiso de los docentes con la sociedad y la comunidad en las cuales se desenvuelven. La capacitacin de los docentes se justifica y es necesaria por las siguientes razones: El desarrollo de nuevos conocimientos en tpicos psicopedaggicos, deja obsoleto el docente que no se actualiza. El desarrollo cientfico, tecnolgico y social aportan nuevos contenidos a ensear , que deben ser conocidos por los docentes. Nuevos grupos de la poblacin entran al sistema educativo y a los que ya estn en l les surgen nuevas inquietudes, lo cual obliga al docente a re_examinar su estilo y mtodos de trabajo. Metodologas y equipos de nuevo tipo incursionan en el quehacer educativo sobre todo con la influencia de la tecnologa en general, de las computadoras y de las teoras modernas para manejar organizaciones; esto obliga a los docentes a que adquieran habilidades nuevas. Los docentes deben ser motores de cambio social, para lo cual necesitamos involucrarse en un proceso permanente de autodesarrollo profesional, con un sentido de compromiso institucional y con la comunidad. Los fines y las metas de la educacin cambian en virtud de cambios en la sociedad y en el proyecto poltico vigente y legitimado. Esto genera necesidades de capacitacin para que los docentes armonicen su actividad cotidiana con lo que se acepta como la orientacin poltica institucional, regional y nacional.

Es importante que la capacitacin de docentes se conciba en un enfoque capaz de generar un impacto beneficioso en la calidad de la enseanza y en el desempeo de los estudiantes. Se debe procurar que la capacitacin de docentes que se imparta se desarrolle simultneamente con la programacin de incentivos tales como mejor

remuneracin para quienes tengan xito en la capacitacin, becas para estudiantes formales en universidades nacionales y extranjeras, etc. La escuela debe constituirse en el centro natural de la capacitacin de los docentes; recursos permanentes y circunstanciales debern convergir a las escuelas para que la mayor parte de la capacitacin la reciba el docente en el mismo lugar del trabajo. Los programas de capacitacin deben dar importancia al aspecto de las actitudes del docente frente al cambio social, al proceso educativo, al sistema educativo , a la profesin magisterial, a los alumnos, a la comunidad.

B.- DESARROLLAR GRUPOS EFICIENTES Es decir, identificar y estudiar las caractersticas de los grupos eficientes que participen en los agentes educativos, a fin de trazar los planes y programas del centro educativo. No olvidemos que los equipos de trabajo, cada vez ms son un hecho de la vida de la organizacin escolar. La complejidad de los problemas que debe enfrentar los Centros educativos, para su solucin, reunir los conocimientos, la experiencia y las habilidades de equipos interdisciplinarios. Cada vez ms, se va imponiendo la necesidad de contar con una gerencia participativa. Por lo tanto, los directores deben comprender perfectamente el funcionamiento de los grupos, desarrollar habilidades para ayudar a los grupos a ser ms eficientes; y, desarrollar habilidades para convertirse en un miembro eficiente del propio grupo. El equipo educador esta formado por el conjunto de profesores que trabajan con un mismo grupo de alumnos. Son especialistas en distintas funciones docentes u orientadoras que deben coordinar su actividad para la educacin integral de cada uno de los estudiantes. Segn la anterior definicin, hay una nota distintiva respecto a los departamentos o equipos tcnicos. En estos los profesores- miembros son especialistas en una misma rea cultural, en el equipo educador las especializaciones son diversas.

Por otra parte, los departamentos pueden considerarse como rganos de apoyo, es decir de asesoramiento y orientacin tcnica, pero no de ejecucin. Los equipos educadores son rganos de ejecucin. Los equipos educadores, son rganos de ejecucin, es decir, lo que han de realizar las tareas educativas en relacin con cada uno de los alumnos del centro, ya sea individualmente o en grupos.

C.-DELEGAR FUNCIONES Ser gerente implica poder hacer que se cumplan las cosas a travs de otras personas. Delegar no significa renunciar a las propias responsabilidades. Delegar significa; obtener resultados facultando y motivando a otros para que realicen labores que son fundamentalmente responsabilidad de usted, a cierto nivel de desempeo. Piense en determinada actividad y hgase las preguntas siguientes: hay alguna persona que pueda realizar esta actividad mejor que yo? realmente estoy aprovechando la experiencia de mi personal?hay alguna persona que , aunque haga las cosas un poco ms lentamente o de manera diferente, pueda desempear aceptablemente esta actividad? hay alguna persona que reciba un sueldo inferior al mo y que tenga capacidad de realizar satisfactoriamente esta actividad, reduciendo as el costo de ella? Si no me es posible realizar esta actividad hasta maana, hay alguna persona que pueda beneficiarse en su desarrollo persona que pueda realizarla hoy? hay alguna persona que pueda beneficiarse en su desarrollo personal realizando esta actividad? Toda respuesta afirmativa representa una oportunidad para delegar. El acto de delegar implica establecer compromiso con su subalterno sobre: La naturaleza y el alcance que se va a delegar. Los resultados que se obtendrn El mtodo que se ha de emplear para evaluar el desempeo El cuadro cronolgico o cronograma de ejecucin La naturaleza y el grado de autoridad que se necesitan para llevar a cabo la actividad.

LEWIS Y KELLY, (1989), aaden las siguientes pautas para delegar con eficiencia: a) Encontrar a la persona adecuada b) Primero consultar c) Pensar con anticipacin d) Delegar actividades completas e) Especificar los resultados esperados f) Actuar con calma

g) Delegar lo bueno y lo malo h) Delegar y luego confiar El carcter colegiado de los rganos de decisin y apoyo, da al centro educativo la flexibilidad que caracteriza a la direccin participativa. En la misma lnea de participacin est la delegacin de autoridad, tendencia necesaria en un centro que tenga como objetivo fundamental la capacitacin para el uso responsable de la libertad y que se ve favorecida igualmente por la existencia de una red completa de comunicacin en el colegio. Debido a la complejidad y variedad de actividades en un centro educativo, la delegacin de autoridad choca con la dificultad de llevar un control eficaz y con el riesgo de que las actividades se conviertan en un agregado de trabajos inconexos con poca eficacia. Sin embargo este obstculo no debe llevar a restringir la delegacin de autoridad sino ms bien a compensarla con una preocupacin constante por la formacin del profesorado en ejercicio y por el desarrollo del sentido de responsabilidad de todos los miembros de la comunidad educativa.

D.-ACTUAR CON FIRMEZA En el trabajo, como en la mayora de las circunstancias de la vida, tendemos a comportarnos de manera diferente en distintos momentos y en distintas situaciones. Esto se debe, entre estas cosas, a la forma en que los dems se compran con nosotros. Una forma til de describir estas variaciones del comportamiento es imaginando que pasamos de ser firmes a no serlos. La sumisin y la agresividad son dos

formas de comportamiento en que no hay firmeza. Todos adoptamos los tres tipos de comportamiento, aunque generalmente propendemos a poner ms nfasis en uno de ellos. Son sumisa las personas que tratan de ganarse la aprobacin de los dems y no desean herir o molestar a nadie. por lo general, no defienden su posicin y expresan sus ideas y opiniones, si es que lo hacen, con timidez y cautela. Las personas que adaptan un estilo de sumisin normalmente quedan rezagadas en su carrera y dejan que otros se lleven el crdito del trabajo que ella han realizado. Por lo general, son agresivas las personas a quienes les preocupa muy poco o nada lo que las dems personas pueden opinar, sentir o necesitar. A menudo se les restan importancia a las ideas y logros de los dems para proclamarlos suyos. Una persona agresiva puede ser sarcstica, adopte un aire de superioridad, culpar a otros o a las circunstancias de sus problemas y errores, e incluso llegar hasta el ataque verbal. Son firmes las personas que tienden a respetar el derecho que tienen los dems de expresar sus ideas, sus sentimientos y sus necesidades y que, al mismo tiempo se expresa con un tono de voz pausado y normal y a un ritmo constante. la mirada es fija pero no encierra amenaza . en su postura hay control, pero a la vez tranquilidad. Sin convivencia parece que no es necesaria la disciplina; sin disciplina no es posible la convivencia. Disciplina y convivencia no se queda en la pura superficie de las relaciones externas o sociales, sino que tiene una realidad interior, en el fondo de cada persona, que hace posible el dominio de s, la aceptacin de las reglas de convivencia y la participacin efectiva en la comunidad a la que se pertenece.

E.-MOTIVAR AL PERSONAL Para lograr que su personal alcance los objetivos esperados, usted deber: comprender cmo funciona la motivacin, conocer las distintas formas de motivarlos y reconocer el papel que usted puede desempear para motivar a su personal. Cules son los factores que motivan al personal? Las investigaciones efectuadas sobre este particular demuestran la importancia de las limitaciones econmicas, la

relacin recproca entre la conducta del individuo y la consecucin de las metas y la satisfaccin de sus necesidades. De ah las necesidades d identificar las metas personales, entre las cuales pueden estar las siguientes: La necesidad de sentir que se ha logrado algo Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado El progreso y el ascenso Participar en la toma de decisiones Tener mayores responsabilidades Tener libertad para planear u organizar el trabajo personal Los desafos y el desarrollo personal.

Cualquiera que sea el estilo de liderazgo que se emplee, los lderes gerentes se esfuerzan por motivar a sus subordinados hacia una meta determinada. La motivacin es la medidas que refleja hasta que grado se comprometen las personas a alcanzar las metas que pueden satisfacer sus necesidades. Pero las necesidades son complejas y se pueden satisfacer de diversas maneras, tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo. Las necesidades nunca son estticas, camban con el tiempo y son condicionadas para la experiencia y las aspiraciones. En un colegio qu clases de satisfacciones deben proporcionarse a los alumnos, a los profesores y todo el personal?qu tipos de conducta se originan cuando profesores y alumnos no alcanzan sus objetivos? Realmente estamos ante un problema complejo. Sin embargo, no parece exagerado pensar que la tarea principal de un educador es motivar a los estudiantes y la tarea fundamental de un director es motivar a los profesores. En un centro educativo se puede distinguir entre la motivacin que viene acumulada por el ambiente conjunto del centro y la motivacin propia del aprendizaje que nace en el aula. Desde el punto de vista de la organizacin escolar, la importante es la primera, si bien se ha de tener en cuenta que la motivacin del centro es condicin importante par que las motivaciones particulares de cada aula y aprendizaje sean eficaces. El problema del tratamiento econmico del profesorado es fundamental. Normalmente los organismos directivos de un colegio tienen escasa capacidad de decisin en orden el personal educador, tcnico, auxiliar del colegio. Sin embargo tienen capacidad de informacin y de peticin, por supuesto, ante las personas u

rganos que tengan influencia eficaz en el problema de los salarios a fin de que stos puedan cubrir decorosamente las necesidades del profesorado y de sus familias. Pero no se trata simplemente de una solucin material. El profesorado necesita tambin de otro tipo de estmulos e incentivos que coadyuven a sus motivaciones fundamentales, biolgicas y psicolgicas.

F.-CONDUCIR EL CAMBIO El cambio dice NASSIFF pertenece por definicin a la vida humana y universal. Sera una ingenuidad creer que en alguno de sus estadios la sociedad haya podido permanecer en estado de absoluta quietud. Lo que ocurre es que solamente el mundo moderno esta asistiendo a la emergencia de un tipo de sociedad radicalmente distinto en todo aquellos que la precedieron, de todas las formas histricas anteriores, y a un ritmo de transformacin cuya rapidez ya no se mide- como en el pasado por siglos, sino por aos, y es tal que los hombres dejen vivirlo dramticamente y ajustarse a l como un proceso habitual. Pero lo importante para la educacin no e slo fijar la atencin en la teora del cambio sino evaluar la conciencia del cambio como punto de apoyo para una nueva actitud humana, como fuerza de influencia decisiva en la configuracin espiritual del hombre. La institucionalidad del cambio, su conversin en forma habitual de la existencia contempornea, supone para el individuo una

permanente inestabilidad, una dramtica situacin de inseguridad respecto al futuro. Las aspiraciones y revoluciones sociales de nuestro tiempo imponen un cambio institucional que comprende las relaciones y la finalidad del trabajo, el modelo de consumo y el modelo de civilizacin. Este cambio institucional, para ser real, debe asegurarse la participacin a quienes intervengan en l, y debe afirmar su

continuidad y su poder de crtica y de renovacin en el tiempo, creando las formas educativas eficaces para ello. En este orden de cosas creemos que las instituciones educativas y los educadores deben ser verdaderos agentes de cambio, abiertos a las innovaciones educativas, crearse otras instituciones, a fin de que el sistema educativo se transforme y se modernice a s mismo y quede en condiciones de participar en la transformacin

de la sociedad entorno, hacindola apta y receptiva a un tipo nuevo de hombres y mujeres. Por consiguiente, los centros educativos deben enfrentar cambios

organizacionales tanto internos como externos, a nivel de los grupos y de los individuos; y los directores deben tener la capacidad de desarrollar y de poner en prctica planes y programas para conducir el cambio cmo? Suministrando informacin cientfica y tecnolgica sobre los nuevos mtodos de organizacin de los procesos de enseanza y de formacin que permiten mejorar y ampliar las posibilidades de educacin; analizando y sistematizando experiencias exitosas en materia educativa; organizando redes de intercambio de experiencias innovadoras creando un ambiente propicio para el cambio individual; estimulando la creatividad e iniciativa entre los docentes.etc.

F.-TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS En todos los niveles de la organizacin escolar las personas constantemente toman decisiones y resuelven problemas. La toma de decisiones es parte fundamental de las actividades del gerente. Muchos autores emplean

indistintivamente; toma de decisiones y solucin de problemas. Las decisiones programadas se pueden meter a un programa de computadora, e incluso los medios para llevar a efecto las decisiones. Muchos de los problemas anteriormente no programables, hoy da se estn convirtindose en programables. Al decidir como atacar u problema, suelen presentarse tres condiciones en un continuo: certidumbre, riesgo e incertidumbre. En condiciones de certidumbre sabemos lo que suceder en el futuro. En el riesgo, conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir cada resultado posible. En la incertidumbre, ignoramos las posibilidades y tal vez tambin los resultados posibles. Algunos problemas llegan a los gerentes, pero otros han de ser detectados. Una destreza importante para los gerentes es la habilidad de seleccionar el problema u oportunidad ms convenientes. Cmo tomar una decisin? Los directores debern preguntarse: es el problema fcil de manejar?

Puede el problema resolverse por si mismo? Compete a m tomar esta decisin? No hay un mtodo de toma d decisiones que garantice que el gerente siempre tomar la decisin correcta. Sin embargo, los gerentes que aplican un mtodo racional, inteligente y asistemtico tendrn mayores probabilidades que otros de llegar a soluciones de alta calidad en los problemas que encaran. La mayora d los autores y especialistas del tema, consideran que el proceso racional de toma d decisiones y solucin de problemas comprende las etapas y fases siguientes: 1. Investigar la situacin vale decir: Definir el problema Determinar los objetivos de la decisin Diagnosticar las causas

2. Desarrollar alternativas de solucin, es decir, buscar distintas opciones creativas. 3. Evaluar opciones y seleccionar la mejor. 4. Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento, es decir, planear la puesta en prctica, ejecutar el plan y monitorear la puesta en prctica y hacer los ajustes necesarios. VROOM Y YETOON, aislaron cinco estilos en la toma de decisiones, que representan un continuo, el cual incluye desde los estilos consultivos y participativos. Los autores sugieren entonces varias preguntas, que los gerentes pueden hacerse para ayudar a determinar cul estilo de toma de decisiones aplicar al problema que estn afrontando: contamos con suficiente informacin o pericia para resolver el problema sin ayuda? De nos ser as, no ser apropiado el estilo autoritario , en el cual tomamos la decisin por nosotros mismos. necesitamos tomar una decisin de gran calidad que probablemente no acepten los empleados? est estructurado el problema? es la aceptacin del grupo indispensable para el xito de la decisin?

En general se puede considerar que la toma de autonoma que profesores y alumnos han de tener en el colegio, el cmo se reducen mas bien, en cuanto a decisin directiva, a establecer en que orden, tiempo o lugar debe realizar una actividad debe ser justamente una de las decisiones que toman profesores y alumnos. As como un principio esencial de la educacin personalizada es que lo que pueda ser hecho por un alumno no debe ser realizado por el profesor, o que pueda ser realizado por el profesor, o que pueda ser decidi por un organismo intermedio no debe ser decidi por un consejo de direccin.

F.- ADMINISTRAR EL TIEMPO Para hacer un trabajo eficientemente, los gerentes deben apelar a tres recursos principales, los cuales deben estar a su disposicin: Su propia habilidad y su experiencia la buena voluntad y la confianza de su personal y el tiempo Puede decirse que, de estos recursos, el ms olvidado y el peor manejado es el tiempo. Muchos gerentes se quejan de no tener suficiente tiempo. Esto quizs se deba a que tienen demasiadas cosas que hacer. O quizs se deba a que su trabajo es muy fragmentado y no les permite ponerse al da en las actividades que exigen ms reflexin. O quizs se deba a que no saben organizar su trabajo como es debido. Los gerentes que deseen emplear su tiempo ms eficientemente deben formularse preguntase como estn: estoy haciendo cosas que realmente no tengo por qu hacer ni yo ni nadie? estoy haciendo cosas que otra persona poda hacer tan bien como yo? En qu forma me hacen perder tiempo los dems? en qu forma les hago perder tiempo a los dems? Por ltimo todos los gerentes tienen una alternativa: manejar su tiempo o dejar que el tiempo los maneje.

Cmo puede un director de colegio aprovechar mejor su tiempo? Para contestar esa pregunta habr que analizar primero:

1. qu hace con su tiempo? 2. qu le gustara hacer? 3. qu debe hacer?

No sera raro que las respuestas a cada uno de estos puntos contengan variaciones importantes. En realidad, la comparacin fundamental radica en lo que debe hacer y en lo que hace, ya que las desviaciones resultantes sealarn aspectos que el director necesita afrontar y resolver si quiere ser ms efectivo y eficiente. Por lo general, la imagen de un director es la de una persona agobiada de trabajo, resolviendo problemas en constantes actividad. Es que un director dedique un porcentaje considerable de su tiempo, digamos un 65 a un 80%, alas tareas de planeacin y control del trabajo escolar. En cambio lo jefes de departamento, coordinadores y profesores dediquen la mayor parte de su tiempo, en tareas de ejecucin.

A continuacin mencionaremos algunos consejos prcticos de directores exitosos: Determine metas diarias; as no habr confusiones en los objetivos que desea alcanzar. Establezca prioridades para clasificar las metas, por orden de importancia y urgencia; aborde primero los problemas crticos. Fije plazos para realizar las metas. Resuelva solamente un problema que meta. Es una prctica saludable que cuando se ha empezado una tarea, no se deje, ni se empiece otra hasta que sta se encuentre terminada. Evite ser un perfeccionista. Si se retrasan los trabajos hasta tener plena seguridad sobre ellos, nunca se terminarn. El perfeccionismo lleva a la inmovilidad.

Sin embargo ,estas acciones tienen que tener un norte ,una orientacin estratgica que permita dirigir los procesos en forma concentrada hacia finalidades comunes ;por eso el lder educativo tiene que dejar de lado el esquematismo ,la inercia y todas sus secuelas para arribar a una constancia bsqueda de soluciones frente a los diversos problemas ,naturalmente dentro de un clima institucional eficiente, reflexivo, participativo ,pues todo aquel que es responsable de otros debe ejercer liderazgo .Aunque no existen formulas matemticas ni recetas mgicas para su aplicacin exitosa ,el lder educativo muestra sus mayores fortalezas en momentos de crises, generando confianza y compromisos en su personal para salir de la adversidad ,siempre que desarrolle una excelente comunicacin, que es factor ineludible del xito de los lideres en cualquier organizacin. Las modificaciones administrativas y el cumulo actual de funciones exige del director ya no ser un jefe clsico ,sino un director lder ,provisto de capacidades y cualidades personales suficientes para elaborar mecanismos de gestin y formular una serie de procesos ,procedimientos ,tcnicas y estrategias que le permitan a la institucin ser competitiva para obtener los fines buscados .El lder educativo ,al ser el abanderado de los cambios ,transforma su institucin para acercarse las principales decisiones a la base de la misma, o sea dar poder para recibir ms poder, dar confianza para recibir ms confianza ,haciendo de la direccin una instancia participativa donde todos se ven reflejados desde las concepciones ms generales hasta la toma de decisiones tcticas que repercuten de manera directa en la vida del centro educativo .Esto pasa por trabajar en equipo ,que es la clave no solo de un mayor y mejor rendimiento de las organizaciones sino de una preciada calidad de vida de la institucin a fin de reducir el aislamiento que tradicionalmente ha caracterizado el trabajo en educacin, ya que los gestores deben emplear mucho tiempo en comunicar objetivos, conceptos ,anlisis, alternativas estrategias, acciones ,indicadores de evaluacin . La ausencia de decisiones a nivel de centro educativo se debe primordialmente a la posicin centralista, donde la principal razn para impedirla suele residir en considerar que a ese nivel no se est preparado para administrar y decidir.

CONCLUSIONES

La calidad de las escuelas depende en gran medida de la competencia, dedicacin y

estilo de liderazgo del equipo directivo. Pensamos que el apoyo que brindemos como cuasi-docentes, es un factor importante que apoya el buen liderazgo para esperar una calidad educativa efectiva.
El liderazgo es un factor clave para lograr precisamente esta efectividad y calidad

escolar.
Las estrategias son el punto clave para llevar a cabo un buen liderazgo. El apoyo que recibir el lder por parte de los maestros es de gran utilidad, pues esto

hace que el trabajo sea menos pesado.

El objetivo de cada equipo de mejora, es disear, hacer seguimiento y mejorar los

procesos crticos que aaden valor a la organizacin y que permiten conseguir resultados de calidad.
La principal preocupacin del lder no es resolver l mismo los problemas, sino la

manera en que resolver los mismos.

BIBLIOGRAFIA

Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El liderazgo en educacin. (pp:17). Madrid: UNED.

CALERO PEREZ, Mavilo. HACIA LA EXCELENCIA DE LA EDUCACIN, edicin 1998, Editorial San Marcos. Lima-Per.

GALLEGOS LVAREZ, Juan, GESTIN EDUCATIVA EN EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIN.

FARRO CUSTODIO, Francisco. GERENCIA DE CENTROS EDUCATIVOS. VALDIVIA VIVANCO, Edgar. Liderazgo y Gestin en los centros de educacin tcnica. MINISERIO DE EDUCACIN.

AO DE LA CONSOLIDACIN ECONMICA Y SOCIAL DEL PER

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EDUCACIN

ESPECIALIDAD DE EDUCACIN PRIMARIA

CURSO

GESTION, ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION

DE CENTROS DE EDUCACION PRIMARIA. TEMA DOCENTE : : LIDERAZGO EDUCATIVO. HUILCA FLORES MARIA ELENA.

CICLO ALUMNAS:

GUTIERREZ SALDARRIAGA SANDY MONTERO GARCIA BALVANEDA SILVA CHAVEZ TATIANA PINGO AYALA MARIBEL PURIZACA BANCAYAN FELIX

PIURA-PER 2010