En este nmero

El gerente con funciones de coach .............. 2

Retos del lugar de trabajo para el gerente
como coach ......................................................... 3
La funcin del coach ....................................... 3
Lo que no es coaching..................................... 3
En qu se diferencia el proceso de
coaching, de la supervisin, la consejera
o la mentora ....................................................... 4
Aptitudes y atributos de los coaches ............ 4
Cmo funciona el proceso de coaching? 4
La conversacin de coaching ......................... 4
OPERA: Un conjunto de destrezas de
coaching ............................................................... 5
Observar ............................................................... 5
Preguntar .............................................................. 5
Escuchar ................................................................ 5
Dar retroalimentacin ....................................... 7
Acordar.................................................................. 8
Autoevaluacin OPERA ................................... 8
Utilizar el Modelo del reto como una
herramienta de coaching ...............................10
Compromiso institucional para el
coaching .............................................................. 14
Solucin factible Nicaragua ....................... 14
Comentarios de los revisores .......................16
Referencias ..........................................................16
Preguntas para la discusin y
la reflexin .......................................................... 17
ACTUALIDAD
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD
2008
Nmero 1
Coaching para el desarrollo
profesional y los resultados
organizacionales
Nota del editor
MSH HA DESARROLLADO un enfoque para ayudar a los gerentes a
actuar ms como coaches, lo que ha dado buenos resultados en varios
entornos diferentes. En Nicaragua, por ejemplo, el coaching se con-
virti en un componente crucial del esfuerzo de la organizacin hacia
el logro de la sustentabilidad nanciera en momentos de crisis. Este
enfoque transform la manera en que los gerentes de nivel superior y los
supervisores se relacionaban con los directores de las clnicas, cuyas
funciones tenan que cambiar de forma fundamental (vase la Solucin
factible en la pgina 16).
ESTE NMERO de la publicacin Actualidad Gerencial en lnea le
ayudar a examinar sus prcticas gerenciales y le dar las herramientas
necesarias para ampliar su papel de gerente a n de convertirse en un
gerente con funciones de coach. n
DEL PUEBLO ESTADOUNDESE
GERENCIAL en linea
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

No. 1, 2008
2
Editora
Barbara K. Timmons
Produccin y ediciones
Christine Rogers
Editor fundador
James Wolff
Publicidad
Ryan Pierce
Edicin en lnea
Nina Breygin
Revisores para este nmero
Luciano Braga, Consultor independiente, Brasil
Joseph Dwyer, Management Sciences for Health,
Estados Unidos
Alison Ellis, Management Sciences for Health,
Guyana
Lorna McPherson, Consultora independiente,
Guyana
Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, Mxico
Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales
(ICA), Nepal
Actualidad Gerencial en lnea (ISSN 1941-
7403) es una publicacin de Management
Sciences for Health (MSH) con apoyo de
la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID). Las opiniones
aqu expresadas son las de los autores y no
reejan necesariamente las de MSH ni de la
USAID.
Alentamos a los capacitadores y facilitadores a
que impriman y fotocopien esta publicacin, sin
necesidad de autorizacin previa, siempre que se
destine exclusivamente a nes no comerciales.
Srvase comunicarnos su experiencia al utilizar la
publicacin. Toda traduccin, adap-tacin o
utilizacin comercial de alguna parte de esta
publicacin deber hacerse luego de haber
recibido la autorizacin escrita de MSH.
Cita recomendada: Management Sciences for
Health, Coaching para el desarrollo profesional
y los resultados organizacionales, Actualidad
Gerencial en lnea, Nmero 1, 2008.
Management Sciences for Health
Ofce of Communications and Knowledge
Exchange
784 Memorial Drive
Cambridge, Massachusetts 02139
Telf.: +1.617.250.9500
Fax: +1.617.250.9090
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Sitio web: www.msh.org
Este nmero fue publicado con el apoyo de:
Ocina de Poblacon y Salud Reproductiva,
Divison de Salud Global de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
a travs del Programa Leadership, Management,
and Sustainability, de conformidad con el
Acuerdo Cooperativo GPO-A-00-05-00024-00.
2008 por Management Sciences for Health, Inc.
El gerente con funciones de coach
Los trabajadores de la salud que han ascendido a cargos gerenciales
tienen que estar en capacidad de coordinar las acciones de los empleados
que les rinden cuentas, trabajar con los recursos dinero y personas
que reciben, y de crear las condiciones para un desempeo sobresaliente.
Para lograr esto, tienen que ser algo ms que gerentes: tambin tienen
que ser coaches.
Originalmente, la funcin de un coach estaba relacionada con los de-
portes. Nadie puede esperar la excelencia en un deporte sin ayuda de un
coach. En materia de deportes, tener un coach es una decisin inteligente,
no es nada de lo que haya que avergonzarse ni tampoco es un indicio
de incompetencia. El papel de un coach es ayudar a un atleta a mejorar
y a tener xito.
El concepto y la prctica de tener un coach en los deportes son trans-
feribles al entorno de asistencia en salud; despus de todo, queremos
que nuestros equipos sean exitosos, resistentes y fuertes de manera que
puedan prestar servicios de buena calidad. Cada una de las personas
tiene que alcanzar su pleno potencial, y el equipo como tal trabajar en
armona para lograr sus metas y manejar el estrs resultante de afrontar
retos como equipo.
Sin darse cuenta, los gerentes se han apoyado fuertemente en algunos
aspectos de la actividad de coaching. Por lo general, el proceso de coach-
ing consiste en proveer orientacin, imbuir en el grupo espritu de soli-
daridad e imponer medidas disciplinarias a los miembros del equipo que
no estn contribuyendo de manera ecaz al desempeo del mismo. Pero
el coaching tambin incluye el plantear retos a los miembros del equipo,
reconocer sus mritos, darles retroalimentacin franca, escuchar con
atencin, y fomentar el desarrollo de talento de manera que cada persona
pueda crecer como profesional y convertirse en un miembro valioso del
equipo. Al observar lo que hacen los coaches, podemos ampliar el papel
del gerente para que vaya ms all de dar rdenes y abarque el ofrecer
retroalimentacin, retos y apoyo. El gerente como coach puede impulsar
a las personas hacia la excelencia, aprovechando talentos que no han
sido utilizados y destrezas sin desarrollar y, adems, cultivar la fortaleza
psicolgica necesaria para superar la adversidad.
Qu es un gerente?
Esta publicacin utiliza el trmino gerente para designar a un gerente
que lidera, a cualquier nivel, mediante la aplicacin de prcticas y
destrezas gerenciales, tales como planicar y organizar el trabajo
y prcticas de liderazgo, tales como inspirar y movilizar al personal.
Gerenciar signica organizar las partes internas de la organizacin
para implementar sistemas y coordinar recursos a n de generar un
desempeo conable. Liderar signica habilitar a otros para afrontar
retos y lograr resultados bajo condiciones complejas. Vase Gerentes
que lideran (MSH 2007), que presenta ms informacin acerca de
estas funciones interrelacionadas.
en linea
ACTUALIDAD GERENCIAL
Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
3
Retos del lugar de trabajo para el
gerente como coach
Cuando se les pregunta a los gerentes qu es lo ms
difcil de su trabajo y qu es lo que les exige ms tiem-
po, las respuestas casi siempre estn relacionadas con
cuestiones personales e interpersonales. Si aprenden
a trabajar con su personal como si fueran coaches, los
gerentes podrn resolver muchos problemas recur-
rentes y dedicar a otra cosa parte del tiempo que les
quitan esos problemas. Al mismo tiempo, pueden
preparar a su personal para contribuir ms y mejor
al desempeo del equipo y la organizacin. Entre las
dicultades ms comunes del lugar de trabajo que
los gerentes pueden abordar a travs del coaching se
encuentran:
n
Qu puedo hacer si una persona se est desempe-
ando satisfactoriamente pero s que tiene mucho
ms potencial?
n
Qu puedo hacer si no observo el compromiso en
algunos miembros de mi equipo y sin embargo yo
creo que estn comprometidos?
n
Qu debo hacer si a pesar de los esfuerzos que
hace un miembro del equipo no est logrando los
resultados que espero de l?
n
Qu puedo hacer si un miembro de mi personal
es muy capaz, pero su comportamiento est perju-
dicando el nimo del equipo?
La funcin del coach como una
intervencin para el mejoramiento
profesional y organizacional
El coaching es un proceso de trabajo conjunto en el
que el coach ayuda a otra persona a generar resultados
positivos en el lugar de trabajo. A travs del proceso de
coaching (segn lo ha denido la International Coach
Federation), las personas que lo reciben profundizan
su aprendizaje y su satisfaccin en el trabajo, adems
de mejorar su calidad de vida.
El proceso de coaching consiste en una serie de
conversaciones a lo largo del tiempo, no una con-
versacin nica en el contexto de una evaluacin del
desempeo. Si despus de una conversacin inicial el
empleado est interesado en recibir coaching, el cam-
bio positivo se torna posible y los dilemas menciona-
dos en la seccin anterior podrn ser abordados.
Un coach ayuda a la persona que recibe el
coaching a:
n
entender su comportamiento y en qu forma est
relacionado con el mejoramiento de su desempeo;
n
desarrollar comportamientos alternativos ms
ecaces;
n
crear conanza para practicar nuevos comporta-
mientos a n de lograr los resultados profesionales
y organizacionales esperados.
Lo que no es coaching
Coaching no es mentora ni psicoterapia, tampoco
es lo mismo que consejera ni supervisin (de apoyo,
facilitadora o tradicional). Proveer mentora es ense-
ar a los empleados nuevos o de primer nivel cmo
deben actuar para que las cosas avancen en el lugar
de trabajo. Algunas veces a esto se le llama apren-
der los trucos del ocio. Psicoterapia es la aplicacin
de un conjunto de tcnicas por un experto capac-
itado en la materia para ayudar al paciente a superar,
resolver o curar las manifestaciones actuales de
problemas psicolgicos subyacentes. La consejera se
centra en una cuestin especca tal como la carrera
profesional, el duelo, adicciones, salud, matrimonio,
o dinmica familiar. El terapeuta ayuda a la persona a
sobrellevar mejor y a resolver su problema utilizando
tcnicas que el cliente puede aprender a aplicar por
s mismo.
Tradicionalmente, el propsito de la supervisin
ha sido asegurar que el trabajo, tanto tcnico como
administrativo, se haga de acuerdo a lo estipulado
en las normas y polticas organizacionales y clnicas.
El concepto de supervisin facilitadora, introducido
por AVSC (ahora EngenderHealth) en la dcada de
los ochenta, es lo ms cercano al concepto de coach-
ing: la supervisin facilitadora es un enfoque a la
supervisin que hace hincapi en el aprendizaje, la
resolucin conjunta de problemas y la comunicacin
en dos sentidos entre el supervisor y los supervisa-
dos. La supervisin facilitadora tiene lugar en un en-
torno de grupos (con un equipo clnico, por ejemplo)
porque los problemas que deben afrontarse pueden
resolverse mejor en forma colectiva.
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

No. 1, 2008
4
En qu se diferencia el proceso de coaching,
de la supervisin, la consejera o la mentora
Las caractersticas particulares del proceso de coach-
ing son que ocurre principalmente en una relacin
de persona a persona (a diferencia de la supervisin
facilitadora), no exige una capacitacin especializada
(a diferencia de la psicoterapia y la consejera), y se
centra en un aspecto del desempeo que debe ser
mejorado (a diferencia de la mentora). El gerente
que acta como coach ayuda a la persona que est
recibiendo el coaching para que distinga cul es su
propio comportamiento en el trabajo y cmo se
relaciona este comportamiento con su desempeo.
La conversacin del proceso de coaching ayuda a
generar nuevos comportamientos para lograr los re-
sultados que se buscan. A medida que la prctica de
estos nuevos comportamientos empieza a dar frutos,
la persona que est recibiendo el coaching desarrolla
conanza en su habilidad para ser un miembro vali-
oso tanto para la organizacin como para el equipo
de trabajo.
Aptitudes y atributos de los coaches
Los coaches deben tener un gran deseo de contri-
buir al xito de otras personas explorando sus op-
ciones y desarrollando su potencial. Debido a que
las creencias que tenemos acerca de las personas
inuyen en nuestras interacciones de coaching, los
coaches debern cultivar tambin la auto-concien-
cia, perfeccionando su habilidad para observarse a
s mismos con una mirada crtica. De igual manera,
los coaches deben ser sensibles a los contextos
polticos y sociales en los cuales se encuentra la per-
sona que est recibiendo el coaching, y deben estar
en capacidad de observar y entender las sutilezas
del comportamiento y las emociones humanas.
La utilizacin de la autoevaluacin presentada
en este nmero le ayudar a determinar si usted
tiene esas destrezas. Si quiere mejorar sus destrezas
como coach, puede hacerlo por su cuenta (leyendo,
tomando un curso en lnea u observando a un gran
coach), a travs de un taller, o con ayuda de un
mentor o colega a quien le ha pedido que le ayude
a practicar la manera de escuchar y de dar retroali-
mentacin.
Cmo funciona el proceso de
coaching?
Las razones por las cuales las organizaciones no al-
canzan sus objetivos pueden ser la falta de claridad
de los mismos o la falta de coherencia entre lo que se
supone que la gente debe hacer y lo que en realidad
hace. Estas fallas ocasionan frustracin y mala uti-
lizacin de los recursos. Es posible que una empleada
culpe a otras personas o circunstancias cuando no
logra los resultados buscados, y de esta forma se libera
de asumir la responsabilidad. Pero si el coach la ayuda
a darse cuenta de cmo inuye su comportamiento
en su trabajo, puede cambiar su comportamiento y
lograr mejores resultados.
Para cambiar su forma de actuar, un empleado
tiene que examinar el razonamiento subyacente que
la gener. Un coach puede ayudar al empleado a ar-
ticular su razonamiento y a modicar gradualmente su
comportamiento. Cuando el empleado logra cambiar
su forma de actuar y alcanza los resultados que bus-
caba, entonces habr aprendido algo.
La conversacin de coaching
Un buen punto para empezar es sostener una con-
versacin con la persona que va a recibir el coaching
para determinar si reconoce que hay una dicultad
en su trabajo que ella no puede resolver por s sola.
Si el empleado acepta recibir ayuda y est dispuesto
a aprender y a hacer cambios, entonces se habrn
sentado las bases para una buena experiencia de
coaching. Si en la organizacin ya se han establecido
conversaciones peridicas de supervisin o de evalu-
acin del desempeo, el gerente puede utilizarlas
como un punto de partida para una serie de sesiones
de coaching que se centren en algunos aspectos del
desempeo del empleado que pueden mejorarse o
en el desarrollo de talentos no aprovechados.
Durante la conversacin de coaching, el coach des-
empea varios papeles. Brinda su apoyo y demuestra
su respeto y su aceptacin a la persona que est re-
cibiendo el coaching. Ayuda a encontrar respuestas
en lugar de darlas. Hace preguntas para ayudar a la
persona a que reformule sus interpretaciones de la
relacin que hay entre sus acciones y los resultados.
Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
5
El coach tambin induce a la persona a reexionar
hacindole preguntas sobre su razonamiento y sea-
lando incoherencias entre las razones, creencias y
acciones. Ayuda tambin a descubrir nuevas posibi-
lidades para la accin, apoya el desarrollo de nuevas
competencias y solicita compromiso con respecto a las
metas mutuamente acordadas.
OPERA: Un conjunto de destrezas de
coaching
Para sostener una conversacin de coaching ecaz,
es necesario que usted desarrolle algunas destrezas
bsicas. Un acrnimo sencillo OPERA puede
recordarle las cinco destrezas: Observar, Preguntar,
Escuchar, dar Retroalimentacin, y Acordar. Estas
son destrezas que todos los gerentes necesitan y que
probablemente usted ya pone en prctica, aunque
quizs no tan bien como pudiera. Cada destreza se
aborda por separado en la siguiente seccin.
Observar
Algunas veces no vemos lo que es obvio porque
nuestra mente est ocupada con otras cosas. La obser-
vacin del rostro de una persona, su forma de entrar a
una sala o de sentarse frente a su escritorio nos puede
dar muchas claves acerca de su estado de nimo o su
humor. Parece estar tensa o relajada, cansada o ani-
mada? Parece estar molesta, deprimida o feliz? Qu
claves no verbales est comunicando por medio de su
lenguaje corporal y sus expresiones faciales?
Comparta sus observaciones sin emitir juicios para
comprobar las deducciones que ha hecho de ellas. Por
ejemplo, Parece cansada es cierto? Tiene que estar
preparado para explicar por qu hizo esa observacin
(usted est bostezando mucho). Quizs la persona
est enferma o le ha pasado algo que no quiere com-
partir. Utilice la apertura del dilogo para expresar su
preocupacin sincera y como un primer paso para
establecer la conanza.
Preguntar
Preguntar que es sinnimo de indagar, es una de las
herramientas ms importantes de un coach. Esta inda-
gacin ser til solamente si se basa en un verdadero
inters de descubrir la realidad como la percibe la
persona objeto del coaching. Esta realidad incluye
la experiencia, los sentimientos, las interpretaciones,
el razonamiento y el punto de vista de esa persona.
La indagacin autntica presupone que usted est
verdaderamente interesado en la otra persona y
reconozca que no sabe lo que ella est experi-
mentando a menos que se lo pregunte. Para hacer
esto se necesita humildad, especialmente si en su
cultura se supone que las personas de mayor edad o
experiencia estn mejor informadas.
Sin embargo, usted no tiene que aceptar todo lo
que la otra persona le dice como una verdad absolu-
ta. Su indagacin puede ayudar a que la persona vea
cosas que antes no haba visto y a ajustar su razon-
amiento en caso de que sea ilgico. Las preguntas,
y en algunos casos una leve confrontacin, pueden
abrir las puertas a nuevas perspectivas.
Hacer buenas preguntas es un arte que puede
aprenderse. No todas las preguntas son buenas.
Algunas veces stas estn disfrazadas como in-
dagaciones, pero en realidad son armaciones u
rdenes presentadas en forma de pregunta; por
ejemplo: Cree usted que ha debido hacerlo de otra
manera? Esta indagacin bloquea el aprendizaje, lo
que destruye el propsito de la actividad de coach-
ing. Las preguntas que guan hacia una respuesta
determinada tambin bloquean el aprendizaje. En
el cuadro 1 se presenta la comparacin entre las
indagaciones que alientan el aprendizaje y las que
lo bloquean. Algunas veces es solamente el tono de
voz de quien hace la pregunta lo que distingue los
dos tipos de indagaciones.
Al hacer preguntas el coach puede ayudar a la
persona que est recibiendo coaching a que apre-
nda a corregir errores y a cambiar comportamientos
por s misma. Esto es muy diferente de decirle a
alguien que debe corregir un error o cambiar un
comportamiento.
Escuchar
Escuchar no es lo mismo que or. Peter Senge escribe,
Escuchar requiere que estemos abiertos. Nuestros
patrones usuales de escucha en situaciones difciles
son tcticos no relacionales. Escuchamos lo que
esperamos or. Buscamos en las opiniones de otros
lo que podemos usar para apoyar nuestras propias
opiniones. Medimos el xito determinando cunto
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

No. 1, 2008
6
ecaz que hemos sido ganando ventaja para nuestras
posiciones preferidas (en Kahane 2004, p. x).
En un mundo donde l a peri ci a tcni ca es
sumamente valorada, a menudo no escuchamos
cuidadosamente a menos que pensemos que la per-
sona que est hablando es un experto. La buena es-
cucha implica una actitud adems de una destreza:
usted tiene que creer que vale la pena escuchar a la
otra persona y que ella tiene algo valioso que decir.
Cuadro 1. Dos tipos de indagacin
Indagacin que bloquea el aprendizaje Indagacin que alienta el aprendizaje
n Est de acuerdo? (especialmente cuando se
dice en un tono intimidante)
n Ha hecho eso debido a X, Y, o Z?
n Realmente cree que ha hecho un buen
trabajo? (cuando usted piensa que no fue as)
n Por qu no intenta hacer lo que le estoy
sugiriendo?
n Por qu no me lo dijo?
n Por qu est a la defensiva?
n Por qu no . . . ?
n Qu es lo que le pasa?
n Cmo podra ver eso de otra manera?
n Cul es su reaccin ante. . . ?
n Qu la llev a esa conclusin/accin?
n Dgame ms acerca de eso.
n Por qu es as?
n Qu le hace . . . ?
n Qu le impidi que me lo dijera?
n Cmo contribu a eso?
n Cmo puedo/podemos. . . ?
Fuente: MSH 2007, pg. 239.
Escuchar es difcil cuando su propia mente est
ocupada en otras conversaciones o preocupada con
inquietudes que no tienen nada que ver con la otra
persona. Escuchar es difcil cuando usted siente una
gran necesidad de decir algo o cuando usted ya ha
llegado a una conclusin acerca de los problemas de
la otra persona.
Hay tres disciplinas para aprender a escuchar
mejor. Primera, la verdadera escucha exige tener la
disciplina de centrarse en la otra persona y en su
intencin de ayudarla. Segunda, escuchar requiere
empata, la habilidad para ponerse en el lugar de
la otra persona: imaginar cmo se ve y se siente el
mundo desde la perspectiva de la otra persona. Y
tercera, escuchar requiere la habilidad de manejar el
silencio con cierto grado de comodidad.
Para practicar la disciplina de centrarse, verique
que usted ha escuchado y entendido correctamente
a la otra persona resumiendo frecuentemente en
forma breve lo que ella dijo. Pregntele si eso fue
lo que quiso decir. Al hacer su resumen, considere
tambin las emociones que estn tras las palabras.
Por ejemplo: Djeme ver si le entend bien. Me est
diciendo que usted . . .? Es esto lo que sucedi? Este
resumen le da a la persona que est recibiendo el
coaching la oportunidad de corregir las percepciones
inexactas o los malentendidos y le demuestra que
usted realmente la escuch.
Para practicar la empata, trate de repetir con sus
propias palabras lo que usted cree que la otra per-
sona est sintiendo, utilizando el lenguaje corporal y
las expresiones faciales como claves, pero tambin
los sentimientos que usted se imagina que sentira
en una situacin similar. Por ejemplo, cuando alguien
est hablando acerca de tener que darle a una em-
barazada el resultado de una prueba positiva al VIH,
usted puede decir, Eso ha debido ser muy difcil
para usted. Sus palabras pueden transmitir que
usted entiende los sentimientos de su interlocutor
(literalmente, que usted est sufriendo con esa per-
sona). Al hacer una pausa despus de lo que usted
le dice a la otra persona, le da la oportunidad de
Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
7
conrmar el sentimiento (S, es cierto.) o de negarlo
(No, en realidad, estaba ms. . .).
Para llegar a sentirse cmodo con el silencio hay
que practicarlo. En nuestra prisa por llenar el silen-
cio con nuestra charla, perdemos oportunidades de
nuevas percepciones y revelaciones. Permita que la
persona que est recibiendo el coaching piense en
una pregunta por un rato; esta pausa puede mejorar
su respuesta o evitar respuestas simplistas. Practique
cmo quedarse en silencio sin precipitarse a decir
algo; cuente hasta 30 si hace falta y observe lo que
sucede.
Recuadro 1. Utilizar una conversacin de coaching para abordar problemas del lugar de trabajo
Ana era una gerenta bien preparada, muy eciente en un hospital de distrito y cuya pericia gerencial y tc-
nica era reconocida por los miembros de su equipo. Sin embargo, a pesar de sus destrezas sus compaeros
se quejaban de ella, y algunos se negaban a trabajar con ella. Su supervisor observ que algunas veces cu-
ando alguien expresaba una opinin que segn Ana estaba equivocada, contestaba sin sensibilidad. Como
consecuencia de su actuacin sus colegas quedaban mal ante el equipo, o lo que era peor, delante de los
clientes. El supervisor le pregunt a Ana si quera explorar formas para llevarse mejor con los miembros de
su equipo, y ella estuvo de acuerdo.
En la conversacin de coaching, su jefe utiliz la indagacin para descubrir por qu Ana tena dicultades
con sus colegas. El coach le pidi que describiera lo que pasaba cuando haba conictos, y expres empata
hacia ella por su compromiso con decir la verdad. Al mismo tiempo, le pregunt, Cmo reaccionan otras
personas cuando usted las critica en pblico? Cmo cree usted que se sienten? A travs de esta inda-
gacin Ana se dio cuenta de que no estaba tomando en cuenta los sentimientos de los dems.
Una vez que ella separ su compromiso con decir la verdad de su compromiso con tratar a los miembros
de su equipo con respeto, el coach la ayud a explorar nuevas formas de tratar a sus colegas. El coach hizo
preguntas como las siguientes: Hay alguna forma de que usted pueda mantener su integridad a la vez
que respete los sentimientos de los dems? Qu puede hacer para integrar a sus colegas como parte del
xito en lugar de hacerlos sentir mal?
A travs de la conversacin de coaching, el jefe de Ana la llev a descubrir lo que ella no haba reconocido
antes acerca de su propio comportamiento en el trabajo. Aprendi estrategias para interactuar con ms
tacto con sus colegas.
Dar retroalimentacin
El propsito de la retroalimentacin es dar a la per-
sona que recibe el coaching informacin acerca de
cmo los otros ven y experimentan lo que ella hace
y dice. Dar retroalimentacin es como sostener un
espejo frente a alguien. Si la retroalimentacin se da
con cuidado y respeto, entonces la persona que est
recibiendo el coaching puede determinar si le gusta o
no le gusta lo que ve en el espejo.
Una buena manera de prepararse para dar retro-
alimentacin es buscar lo que est haciendo bien la
persona que est recibiendo el coaching, lo que tiene
que hacer mejor o mejorar y lo que tiene que dejar de
hacer. Si se empieza con retroalimentacin positiva se
crea conanza. Buscando las cosas que se pueden me-
jorar, el coach puede abreviar o hasta eliminar la lista
de lo que debe dejar de hacerse. Despus de todo, la
mayora de las cosas que una persona debe dejar de
hacer podran redenirse como algo que puede hac-
erse mejor. Este tipo de retroalimentacin combina
el refuerzo de lo que la persona est haciendo bien
con sugerencias acerca de si se necesita ms prctica
o aprendizaje. La mayora de las personas agradecen
este tipo de retroalimentacin porque quieren mejo-
rar lo que hacen. Pero use trminos especcos. Las
armaciones generalizadas que incluyen palabras
como siempre o nunca suenan como acusaciones,
que ponen a las personas a la defensiva. Cuando la
preocupacin principal es defenderse, las personas
dejan de escuchar. Vea el recuadro 1, donde se in-
cluyen consejos acerca de cmo dar retroaliment-
acin ecaz.
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

No. 1, 2008
8
Recuadro 2. Dar retroalimentacin ecaz
n Seleccione un momento apropiado y un lugar privado para hablar.
n Utilice trminos especcos sobre el comportamiento que usted observ o que le molest.
n Describa los hechos, por ejemplo, diga El martes y el viernes usted lleg con 30 minutos de retraso en
lugar de decir Usted siempre llega tarde.
n Describa el impacto (positivo o negativo) que tuvo la accin sobre usted, su trabajo o el trabajo de su
equipo.
n Exprese sus sentimientos sin culpar a la otra persona por ellos.
n Brinde a la otra persona la oportunidad de expresar su punto de vista, sentimientos o dicultades.
n Haga una solicitud especca para que la persona adopte un comportamiento diferente cuando su accin
o comportamiento anterior ha tenido un efecto negativo.
Acordar
El prximo paso en una conversacin de coaching
es explorar alternativas al comportamiento actual
y decidir cul ser el curso de la accin a seguir. El
coach ayuda en este proceso resumiendo las percep-
ciones acerca de cmo las acciones han conducido
a resultados no buscados e indagando acerca de las
expectativas sobre futuras acciones. En esta etapa,
el coach se apoya en las destrezas designadas con
la siglas OPERA para llegar a una o ms acciones
alternativas con miras a generar resultados diferentes
y llegar a un acuerdo acerca de los prximos pasos.
Este acuerdo debe incluir un compromiso de parte
de la persona que est recibiendo el coaching de
que har los cambios necesarios y practicar los nue-
vos comportamientos antes de la prxima reunin.
Algunas personas son tan disciplinadas que pueden
hacer esto sin necesidad de ayuda, pero la mayora
necesitan ayuda del coach para mantener sus com-
promisos y para recibir retroalimentacin cuando ret-
roceden y adoptan los antiguos comportamientos.
Por ende, la parte nal del proceso de coaching
incluye un acuerdo de volver a conversar para exami-
nar cules son los cambios que ha hecho la persona
que est recibiendo coaching y dar retroalimentacin
sobre lo que ha ocurrido como resultado. Escriba el
acuerdo, incluyendo instrucciones detalladas acerca de
las fechas de las conversaciones de seguimiento y el
apoyo que usted dar a lo largo del proceso.
Autoevaluacin OPERA
La autoevaluacin le ayudar a evaluar su competen-
cia para observar, hacer preguntas, escuchar, dar retro-
alimentacin y llegar a un acuerdo. Para obtener un
puntaje para cada una de las siguientes armaciones
asgneles un nmero del 1 al 5 utilizando la escala
que gura en la parte superior del Recuadro 2.
Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
9
Recuadro 3. Autoevaluacin OPERA
1 2 3 4 5
Rara vez me
comporto as
Algunas veces me
comporto as
Con frecuencia
me comporto as
Con mucha frecuencia
me comporto as
Casi siempre me
comporto as
Al dar coaching . . .
Observar Puntaje
n Presto atencin a las expresiones faciales y al lenguaje corporal de la otra persona.
n Busco oportunidades de sostener una conversacin y arreglar las cosas cuando hay malentendi-
dos o interrupciones en la comunicacin.
n Estoy consciente del estado de nimo de las otras personas.
n Soy observador; me doy cuenta de si otra persona quiere hablar conmigo.
n Puedo distinguir una oportunidad de coaching de las interacciones habituales como supervisor.
Total observar:
Preguntar
n Mis preguntas estn motivadas por un deseo de entender mejor a la persona o situacin.
n Cuando hago una pregunta, insisto e indago acerca de los hechos en lugar de aceptar la primera
respuesta que recibo.
n Hago preguntas para ampliar mis percepciones acerca del problema en lugar de conrmar mi
punto de vista.
n Cuando la otra persona expresa sus opiniones, pregunto acerca de los hechos que fundamentan
esas opiniones.
n Hago preguntas para poner en duda la interpretacin de la otra persona con respecto a una
situacin o experiencia.
Total preguntar:
Escuchar
n Escucho atentamente a la otra persona sin pensar cmo voy a responderle.
n Trato de ponerme en el lugar de la otra persona cuando estoy escuchando.
n No emito juicios sobre el comportamiento de la otra persona.
n Resumo los mensajes que oigo utilizando mis propias palabras para estar seguro de que los
entend.
n Escucho para captar lo que no se dice.
Total escuchar:
Dar retroalimentacin
n Describo a la otra persona lo que observo acerca de su comportamiento en trminos muy
concretos.
n Describo a la otra persona las consecuencias probables de su comportamiento.
n Doy retroalimentacin en privado.
n Siempre que doy retroalimentacin empiezo con los aspectos positivos.
n Doy retroalimentacin de manera que la otra persona pueda or lo que tengo que decir.
Total retroalimentacon:
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Acordar
n Ayudo a la otra persona a identicar medidas concretas y realistas que puede tomar.
n Ayudo a la otra persona a identicar obstculos y a descubrir formas prcticas de salvarlos.
n Establezco acuerdos claros que ponen de relieve la responsabilidad que tiene la otra persona
de cumplirlos.
n Pido una decisin y un compromiso de la otra persona para cambiar su comportamiento.
n Hago el seguimiento de estos acuerdos en forma peridica.
Total acordar:
Puntaje total:
Utilizar el modelo del reto como una
herramienta de coaching
El Modelo del reto (gura 1) ofrece un enfoque
sistemtico que usted puede utilizar para estruc-
turar la conversacin y conducir a la persona que
est recibiendo el coaching a travs de un proceso
gradual para identicar y afrontar un reto especco
y generar un resultado esperado concreto. El Mo-
delo del reto ayuda a la persona que est recibiendo
el coaching a crear una ruta a partir de una com-
prensin amplia del propsito de su trabajo hasta
un conjunto especco de tareas que tienen que
cumplirse, dentro de un perodo dado, para alcanzar
un resultado especco, cuanticable, apropiado y
realista. Se sugiere seguir el proceso que se indica a
continuacin para utilizar el Modelo del reto como
una herramienta de coaching.
Paso 1. Contratar y jar prioridades. Al principio
del proceso, establecer un contrato con la persona
que est recibiendo coaching para aclarar metas,
denir objetivos e hitos, discutir expectativas y jar
un cronograma para futuras reuniones as como ex-
plicar el proceso de coaching y presentar el modelo
del reto. El Modelo ayudar a enfocar la conver-
sacin y a insertar el reto personal en el marco de la
misin y la visin de la organizacin, as como de la
contribucin de la unidad para cumplir la misin.
Paso 2. Establecer una visin y un resultado es-
perado a corto plazo. A continuacin usted ayuda
a la persona que est recibiendo coaching a articular
una visin, guindola a travs de un proceso en el
cual ella se imagina cmo quiere ser despus de
dos aos ms en su cargo. Una vez que esta visin
Figure 1. Figure 1.
est clara, el coach la ayuda a limitar su meta a un
resultado especco y cuanticable que debe lograrse
dentro de los prximos seis meses. Este proceso de
formular resultados es reiterativo. La primera formu-
lacin puede ser reconsiderada una vez que se haya
analizado la situacin actual.
Paso 3. Evaluar el desempeo actual. El tercer paso
es evaluar la situacin actual en cuanto al desempeo
de la persona que est recibiendo coaching. Usted
y esa persona se apoyan en fuentes y mtodos tales
como observacin directa, autoevaluacin, y retroali-
mentacin de otras personas (clientes, colegas, subor-
Figura 1. Modelo del reto
Misin
Visin
Situacin actual:
Resultado medible:
[Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar?]
Obstculos y causas
fundamentales
Acciones
prioritarias
Reto:
Si su puntaje es de 100 puntos o ms, usted tiene mucha prctica en estas destrezas de coaching.
Si su puntaje es de menos de 75, tiene que mejorar; usted podra pedir coaching para usted mismo.
El cuadro 2 le sugiere formas de desarrollar sus destrezas de coach.
Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
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Cuadro 2. Consejos para mejorar sus destrezas de coaching
Destrezas
OPERA Formas de mejorar esas destrezas
Observar n Trate de observar sin emitir juicios. Limtese a los hechos (qu es lo que ve?) y no a lo
que usted piensa que ve. Escriba esos hechos y verique cuntos de ellos son obser-
vable objetivamente y cuntos son impresiones subjetivas.
n Cuando interprete lo que observa, verique que su interpretacin es correcta haciendo
preguntas como la siguiente: Usted parece estar tensa. Hay alguna razn para ello?
Preguntar n Si usted ha previsto sostener una conversacin, prepare buenas preguntas con antici-
pacin. Examine cada pregunta para asegurarse de que se trata de una indagacin
autntica que ayudar al aprendizaje en lugar de bloquearlo.
n Antes de la conversacin, dgase a s mismo: Conozco muy poco acerca de la expe-
riencia de esta persona. O Me gustara conocer su perspectiva, especialmente si es
diferente de la ma.
n Despus de la conversacin, examine las preguntas que usted hizo y las respuestas
que recibi. Qu ha aprendido de la otra persona? Acerca de usted?
Escuchar n Abstngase cuando sienta que quiere dar consejos. En su lugar, escuche en busca de
indicios de que la otra persona ya sabe lo que usted le aconsejara.
n Practique escribiendo un resumen de lo que dijo en la conversacin la persona que
est recibiendo el coaching.
n Practique identicando los sentimientos que estn debajo de las palabras. Verique si
tiene razn.
n Aumente su tolerancia ante el silencio. Si usted espera con paciencia ayuda a que la
otra persona responda despus de haber reexionado.
Dar retroali-
mentacin
n Piense acerca de cmo le gustara recibir retroalimentacin de un colega o un jefe.
n Describa los comportamientos de forma especca sin calicarlos, sin ponerles etiquetas.
n Antes de dar retroalimentacin negativa, busque comportamientos que merecen
elogio y aliento, y luego exprese la retroalimentacin negativa como una solicitud de
mejoramiento.
Llegar a un
acuerdo
n Cada vez que usted llegue a un acuerdo, pregntese si puede ponerse en prctica y
cul ser el lmite de tiempo.
n Escriba recordatorios para el seguimiento en su diario o su calendario.
n Antes de terminar una conversacin asegrese de que hayan llegado a un acuerdo.
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dinados, personal de nivel superior) para establecer
de la manera ms sincera y exacta posible el nivel
de desempeo actual del empleado con respecto al
resultado medible identicado en el paso anterior.
Por lo tanto, hay que hacer cierto trabajo explorar
antes de esta reunin. Es posible que la situacin actual
sea mejor o peor de lo que se imagin al principio, lo
que tal vez exija anar el resultado medible.
Paso 4. Denir el reto y establecer un curso
para la accin. Utilice la prxima reunin de coach-
ing para definir el reto, analizando el resultado
esperado y comparndolo con el desempeo actual
del empleado. La brecha entre estos dos constituye
el reto. Una vez que la persona que est recibiendo
coaching ha formulado el reto (Cmo puedo alcan-
zar el resultado medible dada la situacin actual?),
utilice la indagacin para ayudar a la persona a anali-
zar las causas de la brecha.
Algunas de las preguntas para ayudar a la persona
a explorar las causas de la brecha pueden ser:
n

Por qu est usted enfrentando este reto en este
momento?
n

Por qu no ha logrado todava el resultado espe-
rado que identic?
n

Qu le est impidiendo en este momento avanzar
hacia ese resultado?
n

Qu ha tratado de hacer con relacin a ese reto?
Por qu piensa que lo que hizo no funcion?
n

Qu ser lo que est haciendo ahora que lo man-
tiene en la situacin actual?
A cada pregunta, usted puede responder con otro
Por qu? para ayudar a la persona que est recibi-
endo el coaching a llegar a la razn de fondo, las cre-
encias y los valores que explican por qu las medidas
correctivas anteriores tal vez no funcionaron. Una vez
que la persona ha comprendido mejor las causas fun-
damentales que ocasionan la brecha, puede empezar
a identicar cambios del comportamiento y otras inter-
venciones que la ayudarn a superar el reto y producir
los resultados deseados. Luego, stos se traducen en
un plan de accin, y usted ayuda a la persona a llegar
a un acuerdo para realizar el cambio.
Sesiones de seguimiento: Vigilancia del progreso
y evaluacin de resultados. Entre una reunin y la
siguiente, la persona que est recibiendo coaching
ejecuta las acciones acordadas. Durante cada conver-
sacin de coaching, examine cmo est transcurrien-
do la ejecucin, qu resultados se han logrado hasta
la fecha, y cmo seguir mejorando el desempeo. El
recuadro 4 resume los resultados positivos de una in-
tervencin de coaching utilizando el Modelo del reto,
basado en un ejemplo real.
Recuadro 4. Coaching para un director de clnica utilizando el Modelo del reto
Alexandra es una mdica joven, exitosa y emprendedora muy orientada a resultados. Recientemente fue
designada para ser la directora de una clnica de salud reproductiva en una ciudad grande, pero ella no
estaba bien preparada para los aspectos gerenciales de su nuevo cargo. Debido a que aumentaron las pre-
siones sobre la clnica para ser nancieramente autosuciente, su supervisor de la ocina central empez a
darle coaching para mejorar su desempeo como gerente y lder. Este mejoramiento era fundamental para
que Alexandra y su equipo alcanzaran las metas nancieras anuales de la clnica.
La clnica tena que desarrollar nuevos mercados y productos para aumentar sus ingresos. Alexandra recibi
varios materiales sobre el mercadeo. Tambin tuvo la ayuda de un asesor en mercadeo para desarrollar pa-
quetes de servicios a costos atractivos y as aumentar la demanda de los servicios de la clnica. Estos aportes
ayudaron, pero no fueron sucientes. A travs de la propia observacin de Alexandra y la retroalimentacin
de otros miembros del equipo, identic como obstculos para que la clnica tuviera xito la falta de partici-
pacin del personal y poco apoyo de la ocina central. Alexandra ya haba observado esos problemas pero
senta que no tena poder para resolverlos.
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Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
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Durante las sesiones de coaching, Alexandra descubri cmo su propio comportamiento era a veces un
obstculo para expresarle a su personal y a la ocina central lo que esperaba de ellos. Su coach la ayud a
descubrir en qu forma ella estaba contribuyendo a la situacin y lo que poda hacer para cambiarla. Hizo
varios cambios en su propio comportamiento: estableci un mecanismo para comunicarse mejor con su
personal; comparti con ellos la situacin nanciera y las presiones de la clnica; escuch sus necesidades y
quejas; empez a pasearse ms por la clnica y organiz reuniones para discutir algunos asuntos. Pudo ver
cmo el comportamiento de su personal fue cambiando y mostrndose ms comprometidos como respues-
ta a su nuevo comportamiento. Aprendi a sentirse ms segura de s misma y a ser ms persistente en sus
exigencias, llamando personalmente a los funcionarios de la ocina central para asegurar un seguimiento
ms ecaz y apoyando con datos sus peticiones para justicar las necesidades de la clnica.
A continuacin gura el Modelo del reto tal como lo utilizaron Alexandra y su coach durante el proceso de
coaching.
Resultado medible: Aumentar los ingresos de la clnica en 10%
Visin de la directora sobre su clnica: La clnica atiende diferentes sectores de mercado en la ciudad. El
equipo de trabajo de la clnica participa continua y activamente en el aprendizaje y la exploracin de mejo-
res formas de hacer las cosas. Los clientes estn completamente satisfechos con los servicios que presta la
clnica. La ocina central ha delegado autoridad en la directora para tomar decisiones acerca de las com-
pras, administracin de la clnica, y negociaciones con el personal sobre las condiciones de trabajo.
Resultado especco que debe alcanzarse en seis meses: Los ingresos de la clnica han aumentado en
10%, el volumen de ventas en la nueva farmacia ha superado los $1.000 por mes (en promedio, una suma
ms alta que en cualquier mes anterior), y la clnica est ofreciendo servicios en dos nuevas especialidades
(tamizaje para el cncer cervicouterino y salud mental).
Situacin actual: El personal de la clnica no entiende el mercadeo y est haciendo lo mnimo que se espera
de ellos, sin asumir responsabilidad por la salud nanciera de la clnica. Aparentemente no conocen las metas
de la clnica y no saben con certeza qu autoridad tiene la directora. La ocina central no responde a las exi-
gencias y necesidades de la clnica. No se ha asignado la importancia debida a los clientes y se desconocen sus
necesidades; no se hacen distinciones entre los diferentes tipos de clientes y sus necesidades especcas.
Causas de la brecha: La direccin de la clnica est a cargo de clnicos con pocas destrezas gerenciales y
de liderazgo. Las diferencias de poder entre los niveles son grandes, con lo cual se bloquea la comunicacin
entre el personal y la directora y entre ella y el personal de la ocina central. Hay una actitud generalizada
de se no es mi problema. Los procesos en la ocina central estn muy centralizados y la clnica tiene que
someterse a complicados procesos burocrticos para solicitar ayuda.
Acciones prioritarias:
n

Contratar a un especialista en mercadeo y dar entrenamiento en mercadeo y segmentacin del mercado
para el personal de nivel superior de la clnica.
n

Hacer reuniones regulares del personal para mejorar la comunicacin entre el director y su personal.
n

Crear incentivos para que el personal se haga ms responsable de alcanzar las metas de la clnica.
n

Promover una simplicacin de los procedimientos para solicitar ayuda de la ocina principal.
n

Establecer nuevos procedimientos y practicar nuevas actitudes para que la ocina principal satisfaga las
necesidades de la clnica.
Resultados: En seis meses la clnica logr su meta de autonanciarse. Sus ingresos aumentaron en 10%.
La nueva farmacia estaba tambin ganando un promedio de $1.000 por mes, y empezaron a funcionar dos
nuevos servicios especiales.
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

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Es esencial contar con un compromiso
institucional para el coaching
La necesidad de contar con personas altamente cali-
cadas y comprometidas en el difcil entorno actual de
la salud pblica exige un cambio en las relaciones en-
tre supervisores y supervisados. Sin embargo, los ge-
rentes no cambian su comportamiento sencillamente
porque alguien piense que es una buena idea, y aun
cuando quieran cambiar, es probable que encuentren
dicultades para convertirse en coaches calicados si
no tienen apoyo. La manera de comportarse de los
gerentes depende de la cultura organizacional. Las
prcticas arraigadas refuerzan el estilo de mando y
control de la gerencia tradicional. Las organizaciones
que quieren cambiar este estilo deben darles a sus
gerentes las herramientas, los modelos y los incenti-
vos para que se conviertan en coaches. Las siguientes
preguntas pueden servir como una prueba para
determinar si el liderazgo de la organizacin quiere
verdaderamente cambiar la cultura:
n

Exige la organizacin que todos los gerentes
incluyendo los de ms alto nivel participen en la
1
Debido a que su dinmica es diferente, el proceso conocido como
coaching ejecutivo no se ha tratado en esta publicacin. Por ejemplo, los
gerentes de nivel superior deben recibir coaching de alguien de fuera
de la organizacin que no tenga inters en el comportamiento y las
decisiones de la persona que recibe el coaching.
transformacin para convertirse en coaches (o recibir
coaching)?
1
n

Pone la organizacin a disposicin de los nuevos
gerentes oportunidades de recibir coaching para
establecer y desarrollar relaciones productivas con
su personal?
n

Demuestra la organizacin un compromiso con el
proceso de coaching en la contratacin y la promo-
cin de los gerentes?
n

Se toma en cuenta en su evaluacin del desem-
peo la relacin que los gerentes tienen con su
personal?
n

Es reconocido, valorado y recompensado pblica-
mente el papel del gerente como coach?
El estudio de caso acerca de PROFAMILIA ilustra
cmo un compromiso organizacional con el proceso
de coaching puede representar una profunda diferen-
cia en el desempeo de las personas y en los resulta-
dos que logra una organizacin.
Solucin factible Coaching como estrategia para mejorar los resultados organizacionales: El caso
de PROFAMILIA, Nicaragua
PROFAMILIA es una organizacin privada y sin nes de lucro de Nicaragua, miembro de IPPF (Internation-
al Planned Parenthood Federation), que ha prestado servicios de salud reproductiva en el pas por ms de
30 aos. En el 2003 su principal donante, la USAID, anunci que pondra n a su apoyo nanciero a nales
de ao, lo que signicaba que PROFAMILIA tena que lograr la sustentabilidad nanciera en un plazo muy
corto. A nales del 2004, su tasa de sustentabilidad nanciera era de 86%. Si la situacin no mejoraba, las
reservas de la organizacin se agotaran muy pronto, lo que pondra en peligro su futuro.
Hasta ese momento, el papel del director de la clnica haba sido principalmente clnico. Le prestaba poca
atencin a la administracin de la clnica y a liderar a su equipo. La ocina central de PROFAMILIA decidi
que el futuro de la organizacin exiga que los directores de sus clnicas asumieran un papel diferente para
el que no estaban bien preparados. Para apoyar el desarrollo de las competencias gerenciales y de liderazgo
entre los directores de clnicas y alcanzar las metas de sustentabilidad nanciera, en el 2005 se estableci
una estrategia de coaching.
El equipo gerencial de la sede utiliz el Modelo del reto para denir esta intervencin. Apoyndose en
la visin de una organizacin viable y autnoma desde el punto de vista nanciero, PROFAMILIA jo la
meta de corto plazo de que cada clnica aumentara sus ingresos en 20% a nales del 2005. En razn de
la funcin predominantemente clnica que desempeaban los directores de cada clnica el reto era obvio:
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Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
15
Cmo pueden los directores de las clnicas controlar los gastos y ampliar los servicios que prestan para
lograr la sustentabilidad nanciera dado que no se presta atencin a los problemas gerenciales o de
mercadeo?
El anlisis de las causas fundamentales del problema revel, entre otras cosas, que los directores de las
clnicas no estaban preparados para ocuparse de los problemas de mercadeo, gerencia y liderazgo porque
esos temas no haban sido parte de su formacin profesional como clnicos. Tampoco se les haba dado la
oportunidad ni los incentivos en su lugar de trabajo para desarrollar esas destrezas.
Los gerentes decidieron adoptar una estrategia de coaching en la que se asign a los directores de clnica
un coach que se reunira con ellos una vez por mes para una sesin de dos horas. El coach les ayud a ex-
plorar su potencial como participantes activos en los esfuerzos de la organizacin para lograr el autosustent-
abilidad nanciera. Durante estas sesiones se formul un plan de accin y los coaches estuvieron disponibles
para darles seguimiento con miras a lograr el resultado que se haba previsto para cada clnica.
Fueron seleccionados como coaches varios gerentes de nivel superior, que eran muy respetados y que
inspiraban conanza. Este grupo fue entrenado por un experto externo en coaching durante un taller
de tres das, complementado por cuatro horas de seguimiento a lo largo de seis meses. Cada director de
clnica seleccion su coach dentro de este grupo. Los directores y los coaches llegaron a acuerdos sobre la
condencialidad y su compromiso con el proceso de coaching. Las conversaciones mensuales de coaching
eran estructuradas y cada coach segua un conjunto de pautas para las sesiones de coaching. Durante las
sesiones, los gerentes de nivel superior/coaches ayudaron a que los directores de clnicas adquirieran ms
conanza y desarrollaran su potencial como gerentes que lideran.
El proceso de coaching dur desde febrero hasta agosto del 2005. Ocho directores de clnicas participaron
en el proceso de principio a n y expresaron gran satisfaccin con l. Uno de ellos dijo: Mi crecimiento fue
enorme. Ha sido muy til para m, no slo como director de la clnica, sino en general. Al principio estaba
escptico, pero pude ver los resultados y me siento muy satisfecho. En la evaluacin los supervisores de la
clnica manifestaron que estaban incorporando las tcnicas de coaching y un enfoque de coaching en su
relacin y sus interacciones con todo el personal de la clnica.
Esta estrategia fue una de varias que se pusieron en prctica como parte del plan estratgico que condujo
a un resultado notable: PROFAMILIA aument el nivel de sustentabilidad nanciera de sus clnicas de 86%
a 95% en el 2005. La transformacin de los supervisores en coaches y de los directores de las clnicas en
gerentes que lideran contribuy en gran medida a este resultado.
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea

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El caso de PROFAMILIA expone la importancia de recibir capacitacin y de hacer un seguimiento
cuidadoso en el proceso de coaching, con la meta de institucionalizar el cambio exitosamente en la
organizacin.
Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, Mxico
La informacin y las sugerencias de este nmero tambin son vlidas para nuestro contexto nepals.
Los autores han mencionado en detalle varios aspectos de un proceso ecaz de coaching. . . . pre-
sentado en una forma muy sencilla para el usuario, de manera que hasta un lego puede seguir las
instrucciones para dar coaching a otros y lograr resultados. OPERA es un enfoque ecaz para practi-
car las destrezas de coaching.
Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales (ICA), Nepal
Es importante crear una verdadera cultura acerca de la importancia del proceso de coaching a todos
los niveles de la organizacin, no slo como si fuera una opcin individual al alcance de uno u otro
gerente. Para que esto suceda es importante reforzar la importancia de que una cultura de coaching
debe ser adoptada por toda la clase gerencial desde el liderazgo hasta los niveles bajos.
Luciano Braga, Brasil
OPERA es til, en particular lo relativo a la autoevaluacin. . . . Hay unas cuantas ideas que usted
puede ampliar, por ejemplo, la indagacin autntica y la observacin frente a la evaluacin. Puede
resultar til consultar Nonviolent Communication: A Language of Life por Marshall Rosenberg.
Lorna McPherson, Guyana
Comentarios de los revisores
Referencias
Ben Salem, Beverly, y Karen J. Beattie. 1996. Facilitative Supervision: A Vital Link in Quality Reproductive Health Ser-
vice Delivery. AVSC Working Paper No. 10. http://www.engenderhealth.org/pubs/workpap/wp10/wp10.html
Flaherty, James. 1999. Coaching: Evoking Excellence in Others. Boston: Butterworth-Heinemann.
Goldsmith, Marshall, Laurence Lyons, y Alyssa Freas. 2000. Coaching for Leadership: How the Worlds Greatest
Coaches Help Leaders Learn. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Jaques, E., y K. Cason. 1994. Human Capability. Falls Church, VA: Cason Hall & Co.
Kahane, Adam. 2004. Solving Tough Problems. San Francisco: Berrett-Koehler.
Management Sciences for Health (MSH). 2007. Gerentes Que Lideran. Cambridge, MA: Management Sci-
ences for Health. Los ejercicios del libro son disponsibles en: http://erc.msh.org/toolkit/pdf/Resourcesto-
SupportManagersWhoLead.pdf
Morgan, Howard, Phil Harkins, y Marshall Goldsmith. 2004. The Art and Practice of Leadership Coaching: 50
Top Executives Reveal Their Secrets. Hoboken, NJ: John Wiley.
Rock, David, y Jeffrey Schwartz. The Neuroscience of Leadership: Breakthroughs in Brain Research Explain
How to Make Organizational Transformation Succeed. Harvard Business School Executive Education. Nueva
York: Strategy+Business, sin fecha. http://www.strategy-business.com/media/le/sb43_06207.pdf
Ting, Sharon, y Peter Scisco, eds. 2006. The CCL Handbook of Coaching: A Guide for the Leader as Coach.
San Francisco: John Wiley.
ISSN 1941-7403
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea
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En que parte de su organizacin puede usted observar que el proceso de coaching se est utilizando como
una estrategia de mejoramiento organizacional? Quines seran los coaches y quines recibiran el
coaching?
Cree usted que en su organizacin el proceso de coaching con lderes de nivel superior sera similar o
diferente al proceso de coaching cuando se trata de gerentes de primer nivel o de nivel medio?
Cules son los riesgos resultantes del desarrollo y la ejecucin de una estrategia de coaching?
En el caso de PROFAMILA, qu alternativas al proceso de coaching o qu estrategias complementarias
podran haberse utilizado?
A su modo de ver, qu dicultades tiene que afrontar un gerente que quiere aplicar el proceso de
coaching con su personal? Cmo podran salvarse esas dicultades?
Qu destrezas de coaching necesita usted seguir desarrollando y cmo ha previsto hacerlo?
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Preguntas para la discusin y la reexin