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Marketing de servios

ndice

Marketing de Servios

Parte 1 Parte 2 Parte 3

CONHECER (folhas brancas).......................... FAZER (folhas amarelas).............................. BUSCAR (folhas laranjas).............................

05 111 139

Parte 1

CONHECER

Conhecendo o seu Material

Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de aprendizado de duas maneiras: Ao longo das aulas, oferecendo o contedo apresentado pelos instrutores e demais materiais utilizados (dinmicas, cases ou ferramentas); Aps o trmino de cada tema, por meio de artigos complementares, indicao de endereos na Internet e de uma bibliografia bsica sobre cada um dos temas.

Para facilitar o manuseio, esta apostila dividida em cores, como descrito abaixo: CONHECER (folhas brancas) Material de acompanhamento da aula. FAZER (folhas amarelas) Materiais utilizados em dinmicas e artigos sobre ferramentas aprendidas. BUSCAR (folhas laranjas) Sites, bibliografia e artigos complementares.

Lembre-se de que o processo de aprendizado no acaba aqui: reveja a apresentao, leia os artigos e visite os sites na Internet. Segundo Robert Kornikau e Frank McElroy, o nvel de reteno do contedo aprendido aumentar 65% se voc retomar o contato com os temas aprendidos nos prximos quinze dias.

Aproveite!

LAB SSJ

Conhecendo o LAB SSJ

O Laboratrio de Negcios SSJ uma escola de treinamento executivo que desenvolve cursos abertos e projetos in-company, com o objetivo de maximizar o desempenho do verdadeiro diferencial competitivo das empresas: as pessoas. Acreditamos na inovao e na fora da experincia como impulsionadores do conhecimento. Por isso, utilizamos metodologias, casos e vivncias que tiram o participante da sua zona de conforto e proporcionam um aprendizado efetivo e profundo. Na rea corporativa, criamos solues inovadoras de treinamento e desenvolvimento, adaptadas para a realidade e necessidade de cada cliente. O nosso principal objetivo fazer com que todo programa de treinamento reflita as estratgicas da organizao e produza resultados concretos. A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os princpios da Andragogia moderna: cincia que estuda as melhores prticas para orientar adultos a aprender. Desde a escolha dos instrutores at a concepo do programa, optamos por um formato que seja interessante aos participantes e garanta um aprendizado efetivo. Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programao que inclui workshops, dinmicas, vivncias e experincias, estudos de casos e outras atividades interativas. Tudo isto propicia um contato intenso e direto com os contedos aprendidos, num contexto diferente do dia a dia de cada participante.

Conhecendo o seu Instrutor

RODRIGO SIQUEIRA Mestre em Administrao pela FGV. Ps-graduado em marketing pela UGF. Graduado em administrao de empresas pelo IBMEC Business School. Atua como consultor e palestrante. Foi diretor de marketing da Artcnicas e professor da ESPM e IBMEC. Possui livro e artigos publicados na rea de Marketing de servios, comportamento do consumidor e estratgia. MARCELO GUEDES Mestre em Administrao pela Fundao Getulio Vargas e Licenciado em Engenharia Civil pela UFRJ, ps-graduado em Marketing pelo IBMEC. Quinze anos de experincia em empresas de consultoria em tecnologia da informao e processos. Trs anos de experincia docente no terceiro grau. Atualmente, atua como coordenador dos cursos de Educao Continuada e Marketing Champion da ESPM. ANTNIO CARLOS MORIM Scio na WM&M na prtica consultoria, tem extensa experincia em operaes, em empresas de informtica, telecomunicaes, e operadoras de carto de crdito. Sua experincia est relacionda com Estratgia de Negcios, prestao de servios em reas de atendimento aos clientes, gesto de Recursos Humanos, Marketing e Finanas. Participou de projetos e implantao de novas empresas liderando equipes na modelagem e implantao de operaes com terceiros. Atuou em cargos diretivos em empresas como IBM, Credicard, Tim e Claro. Escolhido pela revista consumidor moderno em 2004 como um dos 30 gestores de relacionamento no Brasil. Morim Engenheiro Eletrnico com MBAs em Engenharia Econmica e Administrao Industrial e Marketing. Docente de Administrao em Negcios. Professor da disciplina CRM e Marketing de Servios na ESPM - RJ.

OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
CONHECIMENTOS Ao final desta disciplina voc dever conhecer: A utilizao dos principais conceitos de Marketing de Servios; As estratgias adotadas para a recuperao de servios; As estratgias adotadas para o estabelecimento do marketing de relacionamento.

HABILIDADES Ao final desta disciplina voc dever ser capaz de: Compreender os principais aspectos que diferenciam servios de produtos e o impacto que os mesmos acarretam na formulao de estratgias para marketing de servios e para o estabelecimento do relacionamento com o cliente. ATITUDES Ao final desta disciplina voc dever ter mudado sua atitude para um enfoque estratgico no cliente/consumidor gerando aes voltadas ao mercado.

METODOLOGIA:
CONCEITUAO Exposies dialogadas e exemplificadas e leituras orientadas. CRTICA Abertura para diferentes abordagens dos conceitos. VIVNCIA Espao para troca de experincias atravs do trabalho final em grupo e da participao em sala de aula. AO Trabalhos em grupo e avaliao final.

CONTEDO
Levantamento de expectativas Orientaes sobre o Curso

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CONTEDO Levantamento de expectativas Orientaes sobre o Curso

BIBLIOGRAFIA

Mdulo

I - Introduo O conceito do servio Importncia dos servios na economia Servios na economia brasileira Diferena entre marketing de servios e de bens O tringulo do marketing de servios Componentes da administrao de servios

06 Cap.1

Mdulo

II - Qualidade Expectativa e satisfao do cliente Dimenses de qualidade Confiabilidade Hiatos de Qualidade

06 Cap.18

Mdulo

III Recuperao de Servios Reclamaes do consumidor Recuperao do servio Garantia de servio

06 Cap.7

Mdulo

IV Administrao de Relacionamento Ciclo de vida do cliente Estratgias de relacionamento Fidelizao e reteno Introduo ao Marketing de Relacionamento

06 Cap.6

BIBLIOGRAFIA BSICA

N tem 06

Autor ZEITHAML, Valarie A. & BITNER, Mary J.

Obra Marketing de Servios: A empresa com foco no cliente

Editora/Edio Porto Alegre, 2003, Bookman

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Marketing de Servios

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Curso
O setor de servios pode ser melhor caracterizado por sua diversidade. Nenhum modelo conceitual isolado pode englobar organizaes cujo porte varia de gigantescas corporaes internacionais (em campos como linhas areas, bancos, seguradoras, telecomunicaes, cadeias de hotis, transportadoras de cargas, etc.) a pequenas empresas de propriedades e operaes locais (como restaurantes, lavanderias, mdicos e muitos outros servios de empresa para empresa).
Lovelock

A tecnologia incrvel mas os servios so criados por pessoas

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Regras da Disciplina
Professor (experincia acadmica e profissional) Presena e Atrasos Celular Intervalo Contato Avaliao e Notas

Regras da Disciplina
Professor (experincia acadmica e profissional) Presena e Atrasos Celular Intervalo Contato Avaliao Individual (85%) Avaliao e Notas
Participao em Sala Pr-trabalho (5%) (10%)

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Objetivo Geral
Conhecer a utilizao dos principais conceitos de Marketing de Servios ma estratgia e na operao das organizaes. Compreender os principais aspectos que diferenciam servios de produtos e o impacto que os mesmos acarretam na formulao de estratgias para o marketing de servios e para o gerenciamento das operaes.

Contedo Programtico
Apresentao Mdulo I Mdulo II Mdulo III Conceito e Componentes do Servio Qualidade Recuperao Garantia Mdulo IV Administrao do Relacionamento Fidelizao e Reteno

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Participantes
Esclarecimen tos

Expectativas do Curso

Nome
Formao Acad mica

Ocupao na Telemar

Mdulo I Introduo

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Conceito
Ato ou desempenho oferecido por uma parte ou outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente no resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo. Atividade econmica que cria valor e fornece benefcios para clientes em tempos e lugares especficos, como decorrncia da realizao de uma mudana desejada no - ou em nome do - destinatrio do servio. Lovelock

Conceito
SETOR DE SERVIOS FATORES DE CRESCIMENTO
Urbanizao (segurana, transportes, etc.) Mudanas demogrficas (maior nmero de idosos ou de crianas educao e sade) Mudanas socioeconmicas (trabalho feminino, creches, etc.) Aumento do poder aquisitivo(personal trainer, analistas, etc.) Mudanas tecnolgicas (Internet, home-banking, etc.) Suporte ao setor industrial Regulamentaes governamentais

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Conceito
SETOR DE SERVIOS FATORES DE CRESCIMENTO
Privatizao de servios pblicos Crescimento das cadeias de servios e franquias Globalizao Presses para o aumento da produtividade Movimento pela qualidade Expanso das empresas de leasing e de seguradoras Criao de ONGs

Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIOS Responsvel por 50% dos empregos formais no pas e por 57% do PIB nacional.

Fonte: IBGE

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Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIOS
Milhares 300 250 200 150 100 50 0 Alimentao Transportes Hotelaria Correio Telecom. Informtica Imveis Servios prestados empresas Outras

Nmero de empresas de servios em atividade no Brasil em 2000

Fonte: IBGE

Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIOS
US$ Bilho 15

Evoluo das exportaes brasileiras de servios

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0 1997 2005

Fonte: IBGE

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Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIOS
BALANA BRASILEIRA DE SERVIOS
2004 Exportaes Importaes Saldo US$ 11,5 B US$ 16,1 B - US$ 4,6 B 2005 US$ 14,9 B US$ 22,3 B - US$ 7,4 B 2005/2004 29,8% 38,7%

Fonte: Banco Central

Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIOS
SETORES SUPERAVITRIOS DA CONTA DE SERVIOS DO BALANO DE PAGAMENTOS EM 2005
Instalao e manuteno de escritrios Arquitetura e engenharia Honorrio de profissional liberal Passe de atleta profissional Comunicaes Publicidade Construo Servio de implantao de projeto tcnico US$ 1,8 bilho US$ 1,7 bilho US$ 308 milhes US$ 151 milhes US$ 127 milhes US$ 58 milhes US$ 8 milhes US$ 4 milhes
Fonte: OMC

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Conceito
O MUNDO E O SETOR DE SERVIOS
PRINCIPAIS PASES EXPORTADORES DE SERVIOS EM 2005
1. Estados Unidos 2. Reino Unido 3. Alemanha 4. Frana 5. Japo 6. Itlia US$ 353 B US$ 183 B US$ 143 B US$ 114 B US$ 107 B US$ 93 B

Fonte: OMC

Conceito
O MUNDO E O SETOR DE SERVIOS
PRINCIPAIS PASES EXPORTADORES DE SERVIOS EM 2005
1. Estados Unidos 2. Reino Unido 3. Alemanha 4. Frana 5. Japo 6. Itlia 31. Brasil MUNDO US$ 353 B US$ 183 B US$ 143 B US$ 114 B US$ 107 B US$ 93 B US$ 15 B US$ 2,4 T
Fonte: OMC

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Conceito
O MUNDO E O SETOR DE SERVIOS
PRINCIPAIS PASES IMPORTADORES DE SERVIOS EM 2005
1. Estados Unidos 2. Alemanha 3. Reino Unido 4. Japo 5. Frana 6. Itlia US$ 289 B US$ 199 B US$ 150 B US$ 136 B US$ 102 B US$ 92 B

Fonte: OMC

Conceito
O MUNDO E O SETOR DE SERVIOS
PRINCIPAIS PASES IMPORTADORES DE SERVIOS EM 2005
1. Estados Unidos 2. Alemanha 3. Reino Unido 4. Japo 5. Frana 6. Itlia 24. Brasil MUNDO US$ 289 B US$ 199 B US$ 150 B US$ 136 B US$ 102 B US$ 92 B US$ 22 B US$ 2,4 T
Fonte: OMC

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Diferena entre marketing de servios e de bens

Conceito
DIFERENAS BSICAS ENTRE BENS E SERVIOS
Os bens pode ser descritos como objetos ou dispositivos fsicos que proporcionam benefcios aos clientes por meio de sua propriedade ou uso; os servios so aes ou desempenhos. Tradicionalmente, os autores colocam trs principais diferenas entre bens (produtos) e servios: Servios tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e produtos no; Servios precisariam da presena do cliente para serem produzidos e produtos no; Servios seriam intangveis e produtos tangveis.

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Conceito
DIFERENAS BSICAS ENTRE BENS E SERVIOS
Os bens pode ser descritos como objetos ou dispositivos fsicos que proporcionam benefcios aos clientes por meio de sua propriedade ou uso; os servios so aes ou desempenhos. Tradicionalmente, os autores colocam trs principais diferenas entre bens (produtos) e servios: Servios tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e produtos no; Servios precisariam da presena do cliente para serem produzidos e produtos no; Servios seriam intangveis e produtos tangveis.

Conceito
PACOTES DE VALOR
100% PRODUTO Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporo entre produtos fsicos e servios.
Minrio de Ferro Cala Jeans Plsticos especiais Supermercado Cozinha modular Fast food Restaurante Rest. de luxo Alfaiate Linha area Psicanlise

100% SERVIO

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Conceito
INTANGIBILIDADE
No importa o nvel de tangibilidade/intangibilidade de um produto ou servio; o que importa so suas implicaes (quo objetivvel pode ser a sua avaliao de desempenho).
Apartamento Caminho Perfume PRODUTOS Desempenho totalmente objetivvel Ao Homeopatia Pintura Show Desempenho no objetivvel (dependente de percepes)

Roupa

Hotel

Terno

Lava-rpido

Vdeo locadora

Massagem

SERVIOS

Conceito de servios

Linha area

Consulta

Teatro

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Conceito
INTENSIDADE VS. EXTENSO DO CONTATO
alto TELEFONIA Extenso do Contato SHOW baixo baixo Grau de Intensidade do Contato Riqueza das Informaes Trocadas Nvel de Customizao Requerido alto

CONSULTORIA

CABELEIREIRO

Conceito
CARACTERSTICAS DO PRESTADOR DE SERVIO
Alto Contato Front Office Alto Customizao

nfase

Unidades

Dezenas

Centenas

Milhares

Baixo

Back Office

Baixo

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Conceito
CARACTERSTICAS DO PRESTADOR DE SERVIO
Alto Contato Front Office Alto Customizao

nfase

Unidades

Dezenas

Centenas

Milhares

Baixo

Back Office

Baixo SADE Psicanlise Private Banking Mr. Lam Taxi Areo SERV. PERSONALIZADOS Consulta na Internet Internet Banking Bobs Metr SERVIO DE MASSA

FINANAS ALIMENTAO TRANSPORTE

Conceito
ADMINISTRAO DOS SERVIOS
Admin. Operaes Clientes Admin. RH Admin. Marketing

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Conceito
ADMINISTRAO DOS SERVIOS
Linha de Frente Percepo do servio a ser prestado Alto Contato Incerteza Variabilidade Difcil Controle Retaguarda Baixo Contato Previsibilidade Padronizao Melhor Controle
Admin. Marketing

Admin. Operaes

Clientes
Admin. RH

Conceito
ADMINISTRAO DOS SERVIOS EVOLUO DO AMBIENTE
INOVAES TECNOLGICAS Integrao telecomunicao e computao Internet A tecnologia faz mais do que possibilitar a criao de servios novos e melhores, ela proporciona a mudana de prticas tais como atendimento ao cliente, tomada de pedidos, centralizao de servios, substituio de pessoas por mquinas (tarefas repetitivas), etc.

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Conceito
O Conceito do Servio uma ferramenta importante na unificao das pessoas envolvidas na tomada de deciso e no atendimento a clientes em particular, dentro da organizao de servio, em torno de como a organizao gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios e acionistas. Heskett A importncia do conceito de servio a de prover uma base de estabilidade dentro da qual a estabilidade possa ocorrer.

Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS

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Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS

Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS REDE SOFITEL
Para estabelecer sua posio na camada mais alta do mercado, o altamente competitivo segmento de hotis de luxo, a Sofitel trabalha com especialistas lderes, de mundialmente renomados arquitetos e projetistas de interiores a chefs de cuisine premiados internacionalmente. Nos principais destinos de negcios e lazer de todo o mundo, viajantes internacionais com queda por arte, cultura e luxo sabem que a qualidade Sofitel sempre estar ao nvel de suas expectativas

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Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS REDE FORMULE 1
Formule 1 estabelece o padro para hotis classe econmica. Cada um oferece a melhor relao preo-valor disponvel no mercado, independentemente de sua localizao. Quartos podem acomodar 1, 2 ou 3 pessoas e oferecer funcionalidades, com um nvel bsico mas garantido de conforto, incluindo TV. Fora de horrios de funcionamento da recepo, um terminal automtico permite admisses 24 horas por dia. O caf da manh no formato buffet.

Lucratividade Operacional pela Excelncia dos Servios

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Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS

Preo Marketshare

Lucratividade Operacional

Custo Resultado

Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS

Preo Marketshare

Lucratividade Operacional

Custo Resultado

Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente

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Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS

Preo Marketshare

Lucratividade Operacional

Custo Resultado

Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda

Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS

Preo Marketshare

Lucratividade Operacional

Custo Resultado

Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda

Uso dos Recursos

Produtiv.

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Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS
Preo Marketshare Resultado Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda Produtiv. Competncias Lucratividade Operacional Custo

Uso dos Recursos

Satisfao dos Colaboradores Instalaes Cadeia Log. RH TI

Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS
Preo Estratgia de Operaes Marketshare Resultado Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda Produtiv. Competncias Lucratividade Operacional Custo

Uso dos Recursos

Estratgia da empresa

Satisfao dos Colaboradores Instalaes Cadeia Log. RH TI

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Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS
Parceiros Preo Estratgia de Operaes Marketshare Resultado Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda Produtiv. Competncias Lucratividade Operacional Custo

Concorrentes

Uso dos Recursos

Outros Atores

Estratgia da Ambiente empresa

Satisfao dos Colaboradores Instalaes Cadeia Log. RH TI

Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELNCIA DOS SERVIOS
Parceiros Preo Estratgia de Operaes Marketshare Resultado Reteno, Fidelizao, Satisfao Valor Ofertado Qualidade na linha de frente Valor Ofertado Qualidade na retaguarda Produtiv. Competncias Lucratividade Operacional Custo

Concorrentes

Uso dos Recursos

Outros Atores

Estratgia da Ambiente empresa

Satisfao dos Colaboradores Instalaes Cadeia Log. RH TI

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Lucratividade
ADMINISTRAO DOS SERVIOS DESAFIOS
Identificao dos benefcios dos servios Envolvimento do cliente Adoo de canais alternativos Equilbrio da oferta e demanda Uso adequado de tecnologia de informao

Componentes da Administrao de Servios

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Componentes
PRODUTO PONTO PREO PROMOO

Os 4 Ps do Marketing

Componentes
PRODUTO PONTO PREO PROMOO PROCESSO
Envolvimento dos clientes Nmero de passos (simples e complexos) Roteiro de atividades (padronizao e customizao)

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Componentes
PRODUTO PONTO PREO PROMOO PROCESSO
Funcionrios (recrutamento, treinamento, motivao, recompensas e trabalho em equipe) Clientes (educao e treinamento)

PESSOAS

Componentes
PRODUTO PONTO PREO PROMOO PROCESSO PESSOAS EVIDNCIAS FSICAS
Instalaes Equipamento Sinalizao Traje dos funcionrios Garantias

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Componentes
PRODUTO PONTO PREO PROMOO PROCESSO PESSOAS EVIDNCIAS FSICAS

Composto de Marketing de Servios Expandido

Tringulo do Marketing de Servios

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Tringulo
EMPRESA

TECNOLOGIA

EXECUTORES

CLIENTES

Tringulo
EMPRESA

Marketing externo Gerando as promessas TECNOLOGIA

EXECUTORES

CLIENTES

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Tringulo
EMPRESA

Marketing interno Tornando as promessas possveis

Marketing externo Gerando as promessas TECNOLOGIA

EXECUTORES

CLIENTES

Tringulo
EMPRESA

Marketing interno Tornando as promessas possveis

Marketing externo Gerando as promessas TECNOLOGIA

EXECUTORES

Marketing interativo Mantendo as promessas

CLIENTES

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Marketing de Servios

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Mdulo II Qualidade

Satisfao em Servios

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Satisfao
Satisfao a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da avaliao de uma caracterstica de um produto ou de um servio, ou o prprio produto ou servio, indicando que com eles se atinge um determinado nvel de prazer proporcionado pelo seu consumo.

Satisfao
BENEFCIOS
Isola os clientes da concorrncia Amplia e promove o boca-a-boca positivo Encoraja o cliente e promove a fidelizao Reduz o custo de atrao dos novos clientes Reduz os custos de falha Cria vantagem sustentvel

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Dimenses da Qualidade

Qualidade
Tangibilidade Sensibilidade / Presteza CONFIABILIDADE Empatia Segurana

AS CINCO DIMENSES

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Qualidade
AS CINCO DIMENSES
CONFIABILIDADE: A empresa confivel no fornecimento de servio conforme prometido, no curso do tempo ? TANGIBILIDADE: Como so as instalaes fsicas, equipamento, pessoal e material de comunicao do fornecedor de servio ? SENSIBILIDADE/PRESTEZA: Os funcionrios da empresa so prestativos e capazes de fornecer pronto atendimento ? SEGURANA: Os funcionrios do servio so bem informados, educados, competentes e dignos de confiana ? EMPATIA: A empresa do servio fornece ateno cuidadosa e personalizada ?

Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
Uma escala padronizada de 21 itens que mede expectativas e percepes sobre as cinco dimenses crticas da qualidade.
Perguntas SERVQUAL (Exemplo: Banco) 1 - discordo totalmente 7 - concordo totalmente

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Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
TANGIBILIDADE: Como so as instalaes fsicas, equipamento, pessoal e material de comunicao do fornecedor de servio ?
TANGVEIS Bancos excelentes tero equipamentos de feio modernas; As instalaes fsicas em bancos excelentes sero visualmente atraentes; Os funcionrios nos bancos excelentes tero uma aparncia impecvel; Materiais relativos ao servio (ex.: folhetos) sero visualmente atraentes em um banco excelente.

Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
CONFIABILIDADE: A empresa confivel no fornecimento de servio conforme prometido, no curso do tempo ?
CONFIABILIDADE Quando bancos excelentes prometem fazer algo at uma certa data, eles o fazem; Quando os clientes tm um problema, os bancos excelentes demonstraro um interesse sincero em sua soluo; Os bancos excelentes realizaro o servio corretamente na primeira vez; Os bancos excelentes fornecero seus servios no prazo em que o prometeram; Os bancos excelentes insistiro em registros livres de erro.

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Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
SENSIBILIDADE: Os funcionrios da empresa so prestativos e capazes de fornecer pronto atendimento ?
SENSIBILIDADE Os funcionrios de bancos excelentes diro aos clientes exatamente quando o servio ser realizado; Os funcionrios de bancos excelentes fornecero atendimento imediato aos clientes; Os funcionrios de bancos excelentes sempre estaro dispostos a ajudar os clientes; Os funcionrios de bancos excelentes nunca estaro ocupados demais para atender pedidos dos clientes.

Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
SEGURANA: Os funcionrios do servio so bem informados, educados, competentes e dignos de confiana ?
SEGURANA O comportamento dos funcionrios de bancos excelentes promovero confiana nos clientes; Os clientes de bancos excelentes se sentiro seguros em suas transaes; Os funcionrios de bancos excelentes sero constantemente gentis com os clientes; Os funcionrios de bancos excelentes tero o conhecimento necessrio para responder perguntas dos clientes.

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Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSES
EMPATIA: A empresa do servio fornece ateno cuidadosa e personalizada ?
EMPATIA Os bancos excelentes daro ateno individual aos clientes; Os bancos excelentes tero horrio flexvel para todos os seus clientes; Os bancos excelentes tero funcionrios que daro ateno especial aos clientes; Os funcionrios de bancos excelentes compreendero as necessidades especficas de seus clientes.

Qualidade
Confiabilidade Qualidade dos Servios Fatores Situacionais

Empatia Segurana

Tangibilidade

Qualidade do Produto

Satisfao do Cliente

Sensibilidade Preo

Fatores Pessoais

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Confiabilidade

Confiabilidade
Excelncia do Marketing de Servios

Confiabilidade do Servio

Servio de Alta Qualidade

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Confiabilidade
BENEFCIOS POTENCIAIS
Confiabilidade do Servio Melhorada

Maior reteno de clientes atuais e mais negcios com eles

Aumento favor. na comunicao boca-a-boca

Maior oportunidade de cobrar preos mais altos

Eficcia do marketing melhorada e maiores rendimentos das vendas

LUCROS MAIS ALTOS

Confiabilidade
BENEFCIOS POTENCIAIS
Confiabilidade do Servio Melhorada

Reduo no custo calculado para refazer o servio

Moral e entusiasmo mais elevados dos funcionrios

Menor rotatividade dos empregados

Produtividade aumentada e custos reduzidos

LUCROS MAIS ALTOS

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Lacunas de Qualidade

Hiatos
CONCEITO
O conceito servqual derivou de outro famoso conceito, o modelo dos hiatos de qualidade, tambm desenvolvido por Zeithmal, Berry e Parasuraman. O modelo serve como um mapeamento dos hiatos de qualidade interrupes ou falhas da produo de qualidade - que ocorreram no processo de entrega do servio. Foram mapeados cinco hiatos, sendo o quinto deles conseqncia dos quatro anteriores. A compreenso das causas dos hiatos de qualidade possibilita que tais ocorrncias sejam evitadas.

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Hiatos
QUALIDADE PROMETIDA Hiato 1 Percepo imprecisa quanto s expectativas de qualidade; Especificao da qualidade no coerente com a percepo da gerncia quanto expectativa de qualidade; Desempenho da prestao do servio no coerente com as especificaes de qualidade; Diferena entre o que comunicado e o que se entrega; Diferena entre o servio percebido e o esperado. QUALIDADE PERCEBIDA

Hiato 2 Hiato 3 Hiato 4 Hiato 5

Hiatos
Servio Esperado
Lacuna do Cliente

CLIENTE EMPRESA

Servio Esperado
Lacuna 4 Execuo do Servio Lacuna 3 Comunicaes externas com os clientes

Lacuna 1

Formatos e Padres de Servios Voltados a Clientes Lacuna 2 Percepes da empresa acerca das expectativas dos consumidores

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Hiatos
Expectativas do Cliente

Lacuna 1

No conhecer a expectativa do cliente No selecionar a proposta e os padres de servios corretos No executar os servios dentro dos padres selecionados No cumprir o que foi prometido

Lacuna do Cliente

Lacuna 2 Lacuna 3 Lacuna 4

Percepes do Cliente

Hiatos
Expectativas do Cliente
Lacuna 1 No conhecer a expectativa do cliente
Orientao inadequada da Pesquisa de Marketing Pesquisa de marketing insuficiente; Pesquisa sem foco na qualidade de servio; Uso inadequado da pesquisa de marketing.

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

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Hiatos
Expectativas do Cliente
Lacuna 1 No conhecer a expectativa do cliente

Falta de comunicao ascendente Falta de interao entre administrao e clientes; Comunicao insuficiente entre funcionrios de contato e administradores; Demasiados nveis hierrquicos entre pessoal de contato e alta administrao.

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

Hiatos
Expectativas do Cliente
Lacuna 1 No conhecer a expectativa do cliente

Foco insuficiente no relacionamento Falta de segmentao de mercado; Concentrao em transaes mais que em relacionamentos; Concentrao em novos clientes mais que em clientes de relacionamento.

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

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Hiatos
Expectativas do Cliente
Lacuna 1 No conhecer a expectativa do cliente

Servio de recuperao insuficiente

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

Hiatos
Lacuna 2 No selecionar a proposta e os padres de servios corretos

Formatos e padres de servios voltados a clientes

Fraco planejamento dos servios

Processo no-sistemtico de desenvolvimento de novos servios; Planejamento de servios vago e indefinido; Falha na conexo entre o formato do servio e o posicionamento do mesmo.

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

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Hiatos
Lacuna 2 No selecionar a proposta e os padres de servios corretos

Formatos e padres de servios voltados a clientes

Ausncia de padres definidos na perspectiva dos clientes Falta de padres de servios definidos por clientes; Falta de administrao do processo concentrada na demanda dos clientes; Falta de processo formal de determinao de metas de qualidade de servios.

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

Hiatos
Lacuna 2 No selecionar a proposta e os padres de servios corretos

Formatos e padres de servios voltados a clientes

Evidncias fsicas e cenrio de servios inadequados

Percepes da empresa acerca das expectativas do cliente

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Hiatos
Lacuna 3 No executar os servios dentro dos padres estabelecidos

Execuo do servio

Deficincias nas polticas de recursos humanos Recrutamento ineficaz; Ambigidade e conflito de papis; Fraca compatibilidade entre funcionrios e tecnologia no trabalho; Sistemas de avaliao e compensao imprprios; Falta de transferncia no poder, falta de percepo de controle e de trabalho em equipe.

Formatos e padres de servios voltados a clientes

Hiatos
Lacuna 3 No executar os servios dentro dos padres estabelecidos

Execuo do servio

Falha em compatibilizar oferta e demanda Falha em suavizar os picos e baixas da demanda; Composto de clientes inadequado; Confiana exagerada no preo como fator de controle da demanda.

Formatos e padres de servios voltados a clientes

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Hiatos
Lacuna 3 No executar os servios dentro dos padres estabelecidos

Execuo do servio

Clientes no desempenham seus papis Clientes falham no conhecimento dos seus papis e responsabilidades; Clientes afetam-se uns aos outros de forma negativa.

Formatos e padres de servios voltados a clientes

Hiatos
Lacuna 3 No executar os servios dentro dos padres estabelecidos

Execuo do servio

Problemas com os intermedirios dos servios Conflito de canal acerca de objetivos e de desempenho; Conflito de canal acerca de custos e recompensas; Dificuldade para controlar a qualidade e consistncia; Tenso entre transferncia de poder e controle.

Formatos e padres de servios voltados a clientes

59

Hiatos
Lacuna 4 No cumprir o que foi prometido

Execuo do servio

Falta de comunicao de marketing de servios integrada Tendncia a tratar cada comunicao externa como independente; No incluir o marketing interativo no plano de comunicao; Ausncia de um forte programa de marketing interno.

Comunicaes externas com os clientes

Hiatos
Lacuna 4 No cumprir o que foi prometido

Execuo do servio

Administrao ineficaz das expectativas dos clientes No administrar as expectativas dos clientes em todas as formas de comunicao; No educar clientes de forma adequada.

Comunicaes externas com os clientes

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Hiatos
Lacuna 4 No cumprir o que foi prometido

Execuo do servio

Promessas excessivas Promessas excessivas na propaganda; Promessas excessivas na venda pessoal; Promessas excessivas atravs dos indicativos de evidncias fsicas.

Comunicaes externas com os clientes

Hiatos
Lacuna 4 No cumprir o que foi prometido

Execuo do servio

Comunicaes horizontais inadequadas Comunicao inadequada entre vendas e operaes; Comunicao inadequada entre propaganda e operaes; Diferenas nas polticas e procedimentos entre filiais e unidades.

Comunicaes externas com os clientes

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Marketing de Servios

62

Recuperao de Clientes

Recuperao
POR QUE OS CLIENTES INSATISFEITOS NO RECLAMAM ?
No acham que vale a pena o tempo ou o esforo; Concluem que ningum se preocuparia com o seu problema ou em tentar resolv-lo; No sabem o que fazer ou quem procurar.

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Recuperao
POR QUE OS CLIENTES INSATISFEITOS NO RECLAMAM ?
No acham que vale a pena o tempo ou o esforo; Concluem que ningum se preocuparia com o seu problema ou em tentar resolv-lo; No sabem o que fazer ou quem procurar.

EVASO DA CARTEIRA DE CLIENTES INCLUINDO OS CONSIDERADOS DE MAIOR VALOR

Recuperao
CLIENTES QUEREM O BSICO
O prestador de servio deve: Ser competente; Explicar o processo; Ser respeitoso; Manter o cliente informado; Estar do lado do cliente; Ter imediatismo; Cumprir o prometido; Ser flexvel; Estar preparado.

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Falhas no Servio
Percepo dos clientes de que um ou mais aspectos especficos da entrega do servio no atenderam suas expectativas.
Existem quatro cursos principais de ao: No fazer nada; Reclamar por meio de algum canal para a empresa de servio; Agir por meio de terceiros; Trocar de fornecedor ou desencorajar outros a usar o mesmo servio.

Falhas no Servio
RECLAMAES DE CLIENTES
Os consumidores de alta renda so mais propensos a reclamar. As pessoas mais jovens tambm so mais propensas a reclamar. Como fatores que aumentam a probabilidade de reclamao podem ser citados: Gravidade do problema, conhecimento maior do produto/servio, conhecimento dos procedimentos de reclamao, importncia do produto/servio para o consumidor e perda financeira.

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Falhas no Servio
FATORES CONDICIONANTES
As intenes dos clientes de tomar medidas sobre os problemas esto relacionadas com a sua importncia. Os problemas relacionados com o resultado do servio (e no com o processo do servio) levam mais os clientes a verbalizarem as suas reclamaes. Servios nos quais os clientes tm baixo poder (ex. servios mdicos ou advocatcios), a probabilidade de que as reclamaes sejam verbalizadas menor.

Falhas no Servio
PROBLEMAS NOS SERVIOS E COMPORTAMENTO DE RECLAMAO
Os reclamantes realizaram uma mdia de 3,4 contatos para que seus problemas mais graves fossem resolvidos. Quanto mais alta a hierarquia administrativa para a qual os clientes tinham de se dirigir para resolver o problema, mais declinava a sua satisfao.

Fonte: SOCAP, Australia

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Reclamao
Funcionrios de Linha de Frente Intermedirios Canais de Reclamao Grupos de Defesa Linhas Telefnicas Internet Caixas de Sugestes Pessoal Qualificado

Lista de Reclamaes

Monitoramento da Produtividade e da Qualidade

Aprimoramento do Projeto e da Execuo dos Servios

Reclamao
ESFOROS DE RECUPERAO DE SERVIOS
Fazer direito da primeira vez Tratamento eficaz da reclamao Satisfao e fidelidade aumentadas Pesquisas Monitorar reclamaes Reclamaes como oportunidade Sistemas e treinamento para tratamento das reclamaes Anlise das razes do problema

Identificar as reclamaes

Resolver efetivamente

Aprendizado com a experincia de recuperao Feedback

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Recuperao
DIRETRIZES PARA A RESOLUO DE PROBLEMAS
Agir depressa Admitir os erros sem ficar na defensiva Mostrar que voc compreende o problema do ponto de vista de cada cliente No discutir com os clientes Respeitar as opinies dos clientes Dar aos clientes o benefcio da dvida Esclarecer os passo necessrios para resolver o problema Manter os clientes informados sobre o andamento Considerar a compensao Trabalhar para reconquistar a confiana

Recuperao
O QUE OS CLIENTES ESPERAM QUANDO RECLAMAM ?
Alm de alta expectativa, os mesmos esperam: Ser ajudados rapidamente; Ser recompensados pelo infortnio; Ser tratados de forma gentil durante o processo. CLIENTES ESPERAM TRATAMENTO JUSTO Imparcialidade nos resultados Imparcialidade nos processos Imparcialidade interacional

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Recuperao
O QUE OS CLIENTES ESPERAM QUANDO RECLAMAM ?
Imparcialidade nos resultados A empresa deve pagar pelo erro cometido Os clientes esperam justia no tratamento Imparcialidade nos processos Os clientes esperam fcil acesso ao processo de reclamao e querem que as aes sejam encaminha-das rapidamente. Imparcialidade interacional Os clientes esperam ser tratados de forma educada, atenciosa e honesta.

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIO ESTEJA LIVRE DE FALHAS ACOLHER E ESTIMULAR RECLAMAES AGIR RAPIDAMENTE TRATAR CLIENTES DE FORMA JUSTA APRENDER COM AS EXPERINCIAS DE RECUPERAO APRENDER COM OS CLIENTES PERDIDOS

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Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIO ESTEJA LIVRE DE FALHAS

A recuperao torna-se desnecessria; A confiabilidade a dimenso mais importante da qualidade dos servios; Estratgias para adquirir confiabilidade envolvem programas de TQM ou prticas de zero defeitos; Funcionrios de uma cultura de zero defeitos compreendem e exploram o conceito do valor do ciclo de vida de um cliente ficando motivados a prestar servios de qualidade a toda a hora e para todos os clientes.

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
ACOLHER E ESTIMULAR RECLAMAES

Mesmo em organizaes de zero defeito, as falhas ocorrem; importante educar o cliente sobre como devem fazer reclamaes; O uso de tecnologia facilita o processo de reclamao por parte dos clientes; A tecnologia tambm pode suportar os funcionrios no diagnstico de problemas em servios.

70

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
AGIR RAPIDAMENTE

Clientes com reclamaes querem respostas rpidas; por isso, faz-se necessrio o uso de sistemas e processos que permitam aes rpidas. importante que: (1) Os problemas sejam cuidados na linha de frente; (2) Seja dado poder aos funcionrios; (3) Seja permitido que os clientes possam resolver seus prprios problemas (ex.: rastreamento de encomenda).

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
TRATAR CLIENTES DE FORMA JUSTA

Resultados do tratamento, do processo e do tratamento interpessoal (como visto anteriormente) devem ser prioridades de avaliao por parte das organizaes; Os clientes esperam agilidade no atendimento e justia.

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Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
APRENDER COM AS EXPERINCIAS DE RECUPERAO

A recuperao de problemas so fontes valiosas de diagnstico e de informao prescritiva para melhorar o servio ao cliente; Situaes especficas que ocorram a determinado cliente devem ser arquivadas em um banco de dados para evitar que a situao se repita; Em alguns casos, processos devem ser revistos.

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
APRENDER COM OS CLIENTES PERDIDOS

Erros futuros podem ser prevenidos caso ocorram pesquisas com clientes que resolvem deixar a empresa; Este tipo de pesquisa convm ser conduzida por pessoas com maior tempo de servio e ocupando os nveis mais altos hierrquicos; Este tipo de pesquisa deve ser concentrada no clientes do tipo CMV.

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Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
VOLTANDO A ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIO ESTEJA LIVRE DE FALHAS

Assegure-se de que o servio esteja livre de falhas e comece fazendo a coisa certa Pela integrao de todas as estratgias anteriormente apresentadas, as empresas tero cada vez menos necessidade de recuperar servios; Caso ocorram, as empresas estaro mais preparadas para enfrentar as situaes, causar boas impresses e manter seu relacionamento.

Recuperao
ESTRATGIAS VISO DE ZEITHAML E BITNER
APRENDER COM OS CLIENTES PERDIDOS COMPORTAMENTO DE TROCA DE SERVIOS

Preo Inconvenincia Falha no servio Falha no contato com o cliente Resposta falha do servio Concorrncia Problemas ticos Troca involuntria

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Recuperao
CLIENTES INOPORTUNOS
Segundo a TARP, a fraudes premeditadas criadas por clientes inoportunos so realizadas por cerca de 1-2% do total de clientes. A maioria das organizaes se defende contra este tipo de clientela. O maior problema que muitas acabam tratando os 98% dos clientes honestos como inoportunos para se proteger.

Recuperao
CASO STARBUCKS
A histria ilustra como at mesmo empresas de servios de padro internacional podem ser envolvidas em situaes muito difceis.

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Recuperao
CASO CLUB MED

A batalha por participao de mercado no se ganha pela anlise de tendncias demogrficas, etc., mas sim satisfazendo os clientes em todas as oportunidades.

Garantia de Servios

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Garantia
Promovem confiana Promovem esforo gerencial e operacional Estipulam padres rgidos de qualidade

Garantia
O CLIENTE TEM DIREITO A UMA OU MAIS FORMAS DE COMPENSAO
Ferramentas poderosas tanto para promover como para obter qualidade do servio pelas seguintes razes: As empresas se obrigam a entender o que seus clientes querem e esperam de cada elemento do servio; So estabelecidos padres claros, explicitando a clientes e funcionrios a proposta da empresa.

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Garantia
O CLIENTE TEM DIREITO A UMA OU MAIS FORMAS DE COMPENSAO
exigido o desenvolvimento de sistemas de anlise de feed-back; As organizaes de servio compreendem por que erram; Pontos falhos so identificados; Desenvolvimento da fora de marketing mediante a reduo de riscos relacionados com a compra e fidelizao.

Garantia
TIPOS DE GARANTIAS DE SERVIOS
Satisfao vs Garantias dos Atributos dos Servios As garantias podem ser incondicionais de satisfao ou garantias de atributos de servios. Garantias Externas vs Garantias Internas As garantias no precisam ser orientadas apenas aos clientes externos. Um parte da organizao pode garantir seus servios para outras partes.

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Garantia
CARACTERSTICAS
Incondicional (deve manter as promessas sem adendos) Fazer sentido (deve garantir elementos de servio importantes para o cliente) Fcil de compreender e comunicar (clientes devem entender o que esperar e funcionrios entender o que fazer) Fcil de Utilizar e Reembolsar

Garantia
OPORTUNIDADES
Maiores oportunidades para gerar impacto quando: o preo do servio alto; o ego do cliente est em jogo; as conseqncias negativas de erros so altas; o setor no desfruta de boa reputao; a empresa depende de compras repetidas; a empresa afetada por comunicao boca a boca.

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Garantia
GARANTIA DE SERVIOS NO A MELHOR ESTRATGIA QUANDO...
A qualidade do servio praticado pela empresa for pobre; Uma garantia no combina com a imagem da empresa (que j tem reputao de alta qualidade); A qualidade do servio realmente incontrolvel (100% de aprovao em concurso); Os custos da garantia superam os seus benefcios; Os clientes tm percepo de baixo risco no servio; H pouca variabilidade na qualidade do servio entre concorrentes.

Garantia
IMPACTO NA ORGANIZAO
Impacto na estratgia de marketing e operaes: encoraja o foco de toda a organizao nas necessidades dos clientes. Podem ser amplamente comunicadas; Provoca avaliao constante do sistema com vistas descoberta de pontos falhos; Gera dados confiveis e explicita custos; Provoca senso de urgncia.

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Marketing de Servios

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Mdulo IV Administrao de Relacionamento

Satisfao vs. Fidelizao

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Fidelizao
A existncia de um processo de fidelizao caracterizada pelo ato ou vontade de um cliente investir tempo e dinheiro para construir um relacionamento com uma organizao, decidindo adquirir produtos e/ou servios oferecidos por ela com determinada constncia.

Fidelizao
A fidelizao um processo que parte do cliente, ou seja, ele d incio ao relacionamento, no importando se foi estimulado ou no.

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Fidelizao
A fidelidade do cliente o resultado geral de uma organizao criando benefcios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas compras junto organizao. A fidelidade criada, quando ele se torna um defensor da organizao, sem incentivos para tal. Stanley Brown

Fidelizao
CONHECENDO MELHOR O CLIENTE
A fidelizao bem trabalhada pode-se tornar-se uma ferramenta poderosa de marketing para: Entender detalhadamente o comportamento dos clientes; Identificar grupos de clientes; Permanecer lucrativo e competitivo; Aprimorar constantemente processos com inputs dos clientes; Apontara necessidade de se diferenciar commodities; Mostar que apenas um bom atendimento no basta; Minimizar a discusso sobrepreos; Estabelecer uma conexo emocional forte entre o cliente e a marca.

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Fidelizao
RELAO ENTRE SATISFAO E FIDELIZAO DO CLIENTE
Estudos da Xerox mostraram que os clientes que davam nota 5 (numa escala onde 1 igual a muito insatisfeito e 5 a muito satisfeito), tinham probabilidade seis vezes maior de voltar a comprar do que os que davam nota 4. No setor bancrio, clientes muito satisfeitos tm probabilidade 42% maior de voltar a comprar do que os apenas satisfeitos.

Fidelizao
ECONOMIA DOS EXTREMOS
O foco das empresas deve ser investir nos clientes que do notas 1 e 4. O esforo de transformar clientes satisfeitos em muito satisfeitos aumenta a rentabilidade. O esforo de transformar clientes muito insatisfeitos em insatisfeitos ajuda a reduzir a comunicao boca a boca negativa.

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Fidelizao
AS EMPRESAS ESCOLHEM OS SEUS CLIENTES
Tentar agradar a todos gera demasiados clientes insatisfeitos ou apenas satisfeitos. Uma boa segmentao evita desperdcio de recursos. Os recursos devem obedecer a relao 80-20. Os melhores clientes merecem os maiores investimentos.

Fidelizao
Refns Defensores

Alta

RETENO

Baixa
1

Terroristas
2 3

Mercenrios
4 5

Plenamente Insatisfeitos

SATISFAO

Plenamente Satisfeitos

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Fidelizao
Zona no Competitiva
Alta

Zona Altamente Competitiva Defensores

Refns

RETENO

Telefonia local Empresas areas Hospitais PCs Automveis

Baixa
1

Terroristas
2 3

Mercenrios
4 5

Plenamente Insatisfeitos

SATISFAO

Plenamente Satisfeitos

Fidelizao
CORRELAO ENTRE FIDELIDADE E VALOR
Clientes Selecionados Relacionamento visto como muito valioso Alto grau de satisfao do cliente Alto grau de fidelidade Valor alto do relacionamento para ambos

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Fidelizao
O CAMINHO PARA O ATENDIMENTO ESTRATGICO
Satisfao do Cliente Fidelidade Satisfao do Cliente Fidelidade

O Casamento O Noivado O Namoro


Atendimento Estratgico do Cliente

Reteno do Cliente

Aquisio do Cliente O valor da durao do relacion. com o cliente

Fidelizao
O CAMINHO PARA O ATENDIMENTO ESTRATGICO
Relao vs. Total de Gasto Transao vs. Produto Dilogo vs. Vida do Relac.
Atendimento Estratgico do Cliente

Reteno do Cliente

Aquisio do Cliente O valor da durao do relacion. com o cliente

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Fidelizao
MEDIDAS CRTICAS
Fase de Aquisio do Cliente As medidas de fidelidade esto relacionadas com o total de transaes e a margem de lucro. Fase de Reteno do Cliente As medidas de fidelidade esto relacionadas com os ndices de satisfao e proporo dos gastos. Fase de Atendimento Estratgico ao Cliente As normas do valor para o cliente se confundem com as da empresa e a medida de fidelidade se liga s duas.

Fidelizao
VALOR DE DURAO DO CLIENTE
mais lucrativo manter os clientes atuais do que adquirir novos. Durante o desenvolvimento normal de um relacionamento com um cliente, o custo com marketing e as vendas declina gradualmente e o potencial para a melhora da margem bruta aumenta. Alm disso, o cliente fiel age como um defensor da empresa, ajudando a atrair novos clientes. O ndice de reteno muito importante para a criao do valor.

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Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO JAMES TBOUL

CARTEIRA DE CLIENTES

Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO JAMES TBOUL

PERDA DE CLIENTES Por falha no servio bsico Por problemas de relacionamento Por atendimento insatisfatrio

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Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO JAMES TBOUL
NOVOS CLIENTES Por investimentos de marketing Por boca-a-boca

PERDA DE CLIENTES Por falha no servio bsico Por problemas de relacionamento Por atendimento insatisfatrio

Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO JAMES TBOUL
NOVOS CLIENTES Por investimentos de marketing Por boca-a-boca

PERDA DE CLIENTES Por falha no servio bsico Por problemas de relacionamento Por atendimento insatisfatrio

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Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO JAMES TBOUL
NOVOS CLIENTES Por investimentos de marketing Por boca-a-boca

Foco no Cliente
Para a implantao eficaz do marketing de relacionamento, a empresa deve estar apta a mudar sua atitude numa viso do cliente individual baseada no que se conhece sobre o cliente.

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Foco no Cliente

APRENDIZADO

Os clientes podem tornar-se mais leais e lucrativos ao ser estabelecida uma relao de aprendizagem.

Foco no Cliente

LEALDADE

APRENDIZADO

Os clientes podem tornar-se mais leais e lucrativos ao ser estabelecida uma relao de aprendizagem.

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Foco no Cliente

LUCRATIVIDADE

LEALDADE

APRENDIZADO

Os clientes podem tornar-se mais leais e lucrativos ao ser estabelecida uma relao de aprendizagem.

Direcionadores
A tecnologia pode ser a ferramenta atravs da qual o futuro 1to1 se tornou realidade, mas ela no o motor por trs da transformao.

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Direcionadores
A real motivao a necessidade do consumidor. As empresas esto prestando mais ateno s necessidades individuais em vez de apenas empurrar produtos.

O relacionamento certo tudo Chase

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Um cliente de cada vez Morgan Stanley

Aconselhar com um objetivo: voc Charles Schwab

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Eu preciso GE

Caso
Caso Foco no Cliente La Mansin del Rio Hotel

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Caso
Exemplo

Chegada do hspede carregando material de golfe O carregador preenche um formulrio com a atividade do hspede O formulrio colocado numa caixa de coleta Na manh seguinte, o diretor do hotel pergunta ao hspede se precisa de alguma ajuda para marcar uma partida de golfe

Caso
Exemplo
Os vinhos que os hspedes solicitam so cadastrados Na prxima estada, o maitre sabe quais so os seus vinhos preferidos O mesmo ocorre com a preferncia de tipos de camas, vistas, etc.

Datas especiais de Comemorao so cadastradas

Chocolate e cestas de frutas so oferecidos

Clientes que j se hospedaram mais de 5 vezes so considerados especiais

Recebem upgrade para um quarto melhor, um jantar ou toalhas com as suas iniciais

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Caso
RESULTADOS OBTIDOS NO PRIMEIRO ANO DE MUDANA
O total de hspedes que retornam ao hotel aumentou 50%. O tquete mdio aumentou 15%. As projees anuais foram alcanadas. A margem de lucro aumentou 10%. Mudana no tipo de cliente 80% Negcio 20% Lazer Para 50% Negcio 50% Lazer

Caso
LIO APRENDIDA

Desde que sejam fornecidas as ferramentas adequadas, no difcil motivar os funcionrios a identificar as preferncias de cada cliente de sua empresa. Entretanto, fundamental que os funcionrios saibam identificar os frutos do seu trabalho no aumento da satisfao desses clientes.

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CRM Conceito

Conceito
Trate clientes diferentes de uma forma diferente Rogers & Peppers O marketing 1-to-1 ocorre quando voc e seu cliente interagem diretamente, o cliente lhe diz algo sobre como deseja ser atendido e voc muda o seu comportamento com relao a esse cliente individual com base nessa interao Rogers & Peppers

99

Conceito
O QUE EXATAMENTE O CRM?
Processo de aquisio, reteno e evoluo de clientes lucrativos. Isto requer uma concentrao clara nos atributos do servio que representam o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade. Stanley Brown

Conceito
O QUE EXATAMENTE O CRM?
Segundo o Gartner Group, "CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa Segundo o International Data Corporation (IDC): CRM so servios que ajudam as empresas a expandir, reter e melhorar os relacionamentos com clientes

100

Conceito
CRM - POR QUE TO IMPORTANTE ?
A estratgia de preos ainda vital embora seja cada vez mais difcil competir somente com base no preo; Nos mercados fragmentados e comoditizados, as tcnicas de marketing de massa so difceis de serem implantadas; As organizaes no esto conseguindo entender o que seus clientes querem.

Conceito
CRM - OBJETIVOS

101

Conceito
CRM - OBJETIVOS
Reteno, desenvolvimento e aquisio do cliente: obter a satisfao do cliente, aumentar as vendas e os novos clientes, aumentar a produtividade e o valor da empresa; Possibilitar a oferta de produtos e servios personalizados e tambm melhorar a abordagem de Marketing Tradicional da Empresa;

Conceito
CRM - OBJETIVOS
Criar relacionamento duradouro, leal, intenso e lucrativo com os clientes existentes e adquirir novos clientes; Gerenciar informaes sobre o relacionamento com o cliente, adequando os canais de acesso e identificando clientes com valor real ou potencial.

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Conceito
CRM - OBJETIVOS
Reconquistar ou Salvar Prospecting

Cross-selling Up-selling

Fidelidade

Conceito
MOTIVADORES
preciso identificar e diferenciar os clientes lucrativos, com valor real e potencial: 20% dos clientes geram 80% do lucro. Margens de lucro menores, preo e qualidade no so diferenciais. Segmentos diferenciados exigem atendimento diferenciado: pessoal, internet ou telefone. O valor real e potencial dos clientes aumenta com o tempo, devido a vendas adicionais, referncia e pagamento de preos prmio.

103

Conceito
OBJETIVOS DAS EMPRESAS
Garantir a fidelidade Personalizar o atendimento Reconhecer o cliente Diferenciar-se da concorrncia Identificar clientes potenciais Aumentar a receita por cliente Conquistar novos clientes Reduzir os custos de aquisio

Conceito
CRM - VANTAGENS

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Conceito
CRM - VANTAGENS
Reduz os custos de propaganda; Facilita a abordagem de clientes especficos concentrando-se nas suas necessidades; Facilita a identificao da eficcia de uma determinada campanha; Permite que as organizaes compitam por clientes munindo-se de seus servios e no de seus preos;

Conceito
CRM - VANTAGENS
Evita gastos elevados com clientes de baixo valor ou gastos reduzidos com clientes de alto valor; Diminui o tempo que se leva para desenvolver e comercializar um produto (ciclo de marketing) ; Melhora o uso do canal do cliente, aproveitando o mximo de cada contato com o cliente.

105

Conceito
Relacionamento no aprisionamento e relao no deteno Roberto Madruga

Marketing de Relacionamento Definio de cliente

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Cliente
DIFERENCIANDO CLIENTES DE ACORDO COM O VALOR ESTRATGICO
CMVs: Clientes mais valiosos. Representam a essncia dos negcios. O objetivo ret-los. CMPs: Clientes do segundo nvel so aqueles com maior potencial no realizado. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos. O objetivo desenvolv-los. BZs: Clientes below zero so aqueles que jamais geraro lucro suficiente para justificar as despesas envolvidas em seu atendimento. O objetivo da empresa se livrar deles.

Cliente
TIPOLOGIA DO VALOR DE CLIENTES
Clientes a reter Clientes a desenvolver Valor estratgico Valor real Custo de atendimento

Clientes a descontinuar

CMVs

CMPs

BZs

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Cliente
TRATAMENTO DIFERENCIADO PARA CLIENTES MAIS VALIOSOS
Barreira N. de Clientes Marketing de massa Marketing de 1a1

Clientes de maior valor ou de maior potencial

Valor do Cliente

Cliente
A IMPORTNCIA DA LONGEVIDADE DO RELACIONAMENTO
Lucro da Empresa
Lucro por preo Lucro por indicaes Lucro por reduo de custos Lucro por aumento de compras

Lucro Base

Perodo de tempo

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Marketing de Servios Trabalho Final

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REGRAS
Trabalho individual; Realizao obrigatria; O material escrito dever ser quinze dias aps o ltimo dia de aula em documento impresso (formato Word); No ser aceita a entrega do trabalho em CD ou disquete; No haver apresentao oral.

SERVIOS TELEMAR
PORTAL OI INTERNET SOLUES CORPORATIVAS TELEFONIA MVEL - OI TELEFONIA FIXA - TELEMAR VELOX Cada participante deve escolher um dos tipos de servios Telemar acima apresentados ou sugerir outro servio.

110

CONTEDO DO TRABALHO ESCRITO


Descrio do servio escolhido Anlise e crtica do servio com base em cada um dos 7 Ps (Composto de Marketing de Servios Expandido) Recomendao

111

Parte 2

FAZER

112

Verso 2 - 22.7.03

MARKETING BEST 2003

113

SERVIO RPIDO CHEVROLET A estratgia de marketing que deu novo impulso ao ps-vendas.

General Motors do Brasil Ltda. So Paulo

Introduo

114

A General Motors do Brasil prepara-se para comemorar, dentro de 2 anos, seus 80 anos de atividades no Pas . Em 1925, a empresa fixou razes no Brasil e desenvolveu aqui, como em todo o mundo, a responsabilidade de ser conhecida como sinnimo mundial de competncia. No obstante ter oito dcadas de existncia, a empresa mostra expressivos sinais de vigor e juventude: versatilidade para continuar a crescer em meio adversidade e ousadia para criar solues rpidas e eficientes, sempre lanando novidades para o consumidor. Nos ltimos anos, a empresa se tornou uma autntica plataforma exportadora para o mundo. Do total de veculos produzidos pela GM no Brasil, 25% destinaram-se exportao para cerca de 40 pases. O ano passado ficou conhecido na empresa como o "Ano Chevrolet", quando foram lanados cinco novos modelos, a produo total da empresa chegou a cerca de 350 mil veculos e o market share de participao no setor superou os 23%. A expectativa para 2003 de que haja algum crescimento, algo em torno de 5%, em relao a 2002. A empresa programou investimentos com volume equivalente a US$ 1 bilho nos anos 2003 e 2004 para apoiar importantes novidades em fase de projeto. Foi tambm no fim do ltimo ano que a General Motors do Brasil recebeu a certificao total para a norma internacional de qualidade ISO 9001, verso 2000, cujo foco principal o gerenciamento de negcios em todas as unidades da empresa Gravata, Indaiatuba, Mogi das Cruzes, So Caetano do Sul, So Jos dos Campos, Sorocaba e os escritrios em So Paulo (capital). A grande meta da General Motors do Brasil tem sido a de manter-se como a n 1 em qualidade. E entende-se, como qualidade, um processo que vai de ponta a ponta, desde o desenvolvimento do projeto, produo, componentes, concessionrios e comercializao, culminando no ps -vendas. Na perseguio desse objetivo, a General Motors do Brasil detectou uma extraordinria oportunidade de aperfeioamento da qualidade na rea de ps-vendas. ----Esse o tema do presente "marketing performance" que submetemos a valiao do Marketing Best 2003.

1. O Problema
Foi inspirada na diretriz de ser a "n 1 em qualidade" que a General Motors do Brasil introduziu, em 2002, uma nova filosofia de relacionamento com o consumidor, que se traduz pelo novo slogan, adotado desde o incio do ano: "Chevrolet. Conte Comigo."

115

"Conte Comigo" , antes de tudo, servio. o compromisso da General Motors do Brasil e da rede de concessionrias de permanecer disposio do consumidor, atendendo s suas necessidades todos os dias. "Conte Comigo" o comprometimento da General Motors do Brasil e da rede de atualizar permanentemente seus modelos, abrangendo todos os segmentos, mas tambm de manter a estrutura adequada de servios e o estoque de peas necessrio para proporcionar um excelente atendimento, rpido e eficiente, sob qualquer circunstncia. A adoo consciente desse slogan a afirmao da importncia atribuda hoje pela General Motors do Brasil Diviso de Ps-Vendas. Como decorrncia dessa postura pr-ativa da empresa, surgiu uma nova estratgia de negcios visando reverter a grande dificuldade detectada pelos concessionrios: a rede sofria o maior ndice de afastamento do cliente de ps-vendas de toda a sua histria. Alm da evaso crescente de clientes, outro fato alertou para o problema real que vinha se agravando de modo sintomtico : com a diminuio da clientela, baixou a rentabilidade das operaes das concessionrias, o que acabou afetando o negcio como um todo. Felizmente, os ltimos dados indicam que essa tendncia j foi revertida. Aos poucos, graas s atitudes adotadas pela General Motors do Brasil, os clientes comearam a retornar s concessionrias. Ainda h muito a fazer, mas a General Motors do Brasil saiu na frente e est aproveitando melhor o mercado de ps-vendas que ela mesma gera por meio da distribuio dos veculos Chevrolet. A General Motors do Brasil sabe hoje que precisa agir cada vez com maior intensidade e velocidade, para no ser ultrapassada pela concorrncia. E o choque de ofertas que atingiu o mercado brasileiro de veculos resultou, tambm, em expressiva reduo nas margens de comercializao. Em momentos como esse, preciso olhar o negcio sob um ngulo diferente, buscando identificar as oportunidades que a empresa est deixando de explorar. preciso tambm

estudar o que se passa em outros mercados mundiais, e observar como eles esto se adaptando nova ordem de mercado.

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Foi o que a General Motors do Brasil fez. Constatou tambm que, hoje, bem mais de 1/5 da frota de vec ulos em circulao no Pas traz a gravata Chevrolet estampada no peito. Em So Paulo, chega a quase 1/4 da frota. Esse dado mostrou o grande potencial de negcios que cada concessionria tem dentro de casa e estava precisando explorar intensamente: o ps -vendas. Servios e peas sob medida para esse imenso potencial de pblico, a possibilidade de fidelizar os clientes e preparar nova venda, e, sobretudo, a chance de obter uma rentabilidade muitas vezes superior que se obtm na venda de veculos: esse era o caminho a seguir. A General Motors do Brasil percebeu ser essa a hora do ps -vendas. No s aqui no Brasil, mas confirmando o que estava ocorrendo em todos os mercados mundiais.

2. O Diagnstico
Levantamentos peridicos vm sendo realizados pelo GIPA, instituto de pesquisa internacional especializado na indstria automobilstica, cujos resultados, entre outros, apontam fatores de satisfao e insatisfao do pblico consumidor em relao aos prestadores de servios.

117

A pesquisa tabulada e revelada em 2002, detectou perceptvel descontentamento dos possuidores de veculos Chevrolet com as concessionrias, especialmente no aspecto que diz respeito a servios e aquisio de peas. E, alm disso, foi percebido um afastamento dos clientes da concessionria, os quais, cada vez mais, passaram a utilizar os servios de oficinas mecnicas independentes, auto-eltricos, centros automotivos, etc. Esse comportamento dos clientes, apontado na pesquisa, estava se refletindo, diretamente, nos resultados comerciais das concessionrias. Mas, tambm, poderia acabar trazendo reflexos indesejveis para a imagem institucional da General Motors do Brasil. Por isso, precisavam ser solucionados prontamente. Segundo a pesquisa, a preferncia dos motoristas por categoria de prestadores de servios, era a seguinte: Oficinas mecnica Auto-eltrico Concessionria Centros automotivo 59,8% 19,4% 14,4% 13,4%

A visita aos prestadores de servios, para solucionar problemas com causa identificada ou no, e os respectivos gastos mdios , foram direcionadas para:

Oficinas mecnica Concessionria Centros automotivo

81,4% 7,7% 3,1%

R$ 128,30 R$ 218,10 R$ 185,80

No foi apenas nos servios mecnicos que as concessionrias vinham levando desvantagem. Tambm na venda de autopeas se repetia a situao, e at de forma mais grave, inclusive com novos concorrentes, como veremos no item a seguir, sobre a freqncia dos circuitos de compras de usurios General Motors do Brasil:

1 2 3 4 5 6 7

- Loja de autopeas - Posto de gasolina - Oficina independente - Hipermercado - Concessionria - Loja de pneus - Centro automotivo

36,9% 19,3% 15,2% 9,5% 4,3% 3,2% 1,9%

118

O tempo de permanncia de um carro na oficina, segundo a pesquisa, revelou-se tambm maior nas concessionrias, em relao aos concorrentes:

1 2 3 4

- Auto-eltrico - Centro automotivo - Oficina mecnica - Concessionria

2 horas 3 horas 1/2 dia 1 dia

A realizao de alguns servios especficos demonstra tambm que a maior procura nunca se registrou nas concessionrias e, sim, nos seus concorrentes:

Sistema de Freios Oficina mecnica 62,0% Loja de autopeas 24,8% Concessionria 8,3% Centrosautomotivo 3,4%

Velas de Ignio 57,4% 30,7% 9,2% 2,0%

Troca de Bateria 58,6% 34,6% 4,7% 1,0%

A pesquisa aborda uma grande variedade de tpicos. No entanto, os aqui apresentados j so bem eloqentes e simblicos. Vale ressalvar, no entanto, que o descontentamento dos clientes da grande maioria das 450 concessionrias da GM em todo o Brasil, na realidade no difere muito das queixas que os possuidores de veculos de outras marcas tm dos seus respectivos concessionrios. Os possuidores de veculos Chevrolet, clientes ou no de concessionrias, quando consultados sobre o que esperam em termos de servios de um prestador de servios Chevrolet manifestaram as seguintes expectativas:

119

1 2 3 4 5

- Confiana, segurana no reparo - Bom atendimento - Preos mais baratos - No ter que esperar - Rapidez no reparo/manuteno

59,3% 48,6% 28,4% 24,7% 18,2%

Ao deixar seu veculo numa concessionria Chevrolet, diagnosticou-se que o cliente espera, no mnimo, soluo para suas necessidades bsicas, que foram classificadas em cinco grandes desafios:

Rapidez (ningum pode perder tempo) Convenincia (tem que haver facilidades) Confiana (competncia tcnica e seriedade) Qualidade no atendimento (efetivo interesse em servir ) Preos competitivos e transparentes (as pessoas tm noo de valores)

praxe nas concessionrias haver um consultor tcnico para atender o cliente, abrir uma ficha/planilha e encaminhar o veculo oficina para execuo do servio. Esse, no mnimo, demora um dia, mas o tempo pode ser maior, conforme a complexidade do servio a ser executado. Em razo do custo dos servios, da burocracia e demora, a imensa maioria dos motoristas tem mandado executar pequenos servios em oficinas de mecnicos conhecidos, onde o relacionamento informal e amigvel, e as questes de tempo e custo habitualmente so discutidas e negociadas de parte a parte. Esse hbito tem afastado clientes das concessionrias, tanto para execuo de servios como aquisio de peas. Essa tendncia vinha se acentuando numa progresso negativa para os negcios. A General Motors do Brasil percebeu, tanto pelos dados da pesquisa como pela constatao com os concessionrios, que estava diante de uma situao que vinha se agravando, e necessitava de uma soluo urgente. Esse foi o problema diagnosticado pela General Motors do Brasil.

3. O Plano

120

Em razo da evaso de clientes e da baixa rentabilidade das operaes das concessionrias, os prejuzos da rede eram crescentes e contnuos. Alm disso, os prestadores de servios automotivos concorrentes vinham ocupando um espao comercial de prestao de servios mecnicos e eltricos para veculos Chevrolet que, a rigor, deveria ser das concessionrias. Visando acabar de uma vez com esse problema, a General Motors do Brasil decidiu por uma soluo que, ao mesmo tempo em que era drstica e inovadora, era tambm bvia, simples e natural. Para atender a todos as reclamaes dos clientes do ps-vendas, a General Motors do Brasil tomou uma deciso estratgica, que passou a influir, positivamente e de imediato, nos negcios das concessionrias, criando o SERVIO RPIDO CHEVROLET

A idia era simples: inovar, oferecendo um atendimento altamente qualificado e eficaz para servios de at 2 horas, criando uma vantagem competitiva com condies de garantir uma manuteno do veculo avanada, acessvel e de muita qualidade. Na prtica, o Servio Rpido Chevrolet (SRC) passou a oferecer exatamente os itens que estavam mais sujeitos a crticas:

- Convenincia no atendimento: o cliente no perde tempo. - Cliente acompanha a realizao dos servios: v o que e como est sendo executado o servio. - Foco nos servios de manuteno de at 2 horas: o princpio do servio rpido, estilo pit stop. - Preos acessveis por meio de menus dos Kits Instalados: o cliente sabe antes o quanto vai pagar. - Tcnicos habilidosos e treinados: gente que conhece o carro e sabe o que est fazendo.

O Servio Rpido Chevrolet est fundamentado num conceito que a diretriz que as concessionrias da rede passaram a seguir:

Reter e resgatar os clientes Chevrolet pela convenincia na realizao de servios de manuteno bsica e/ou preventiva, com qualidade, agilidade, garantia e preos competitivos.

121 O servio inovador implantado pela General Motors do Brasil, em meados de 2002, encontrou imediato apoio na rede de concessionrias. que ele apresentava objetivos estratgicos que iam ao encontro das necessidades do seu prprio negcio:

- Aumentar a reteno e a satisfao dos clientes. - Fidelizao dos clientes por meio da convenincia. - Conscientizao da necessidade de manuteno. - Gerar novas oportunidades de negcio.

4. A Execuo
O Servio Rpido Chevrolet o resultado de um programa muito bem fundamentado, em que os mnimos detalhes foram estudados. Todos os riscos operacionais de uma execuo complexa, e que iriam influir no destino comercial de negcios das concessionrias em todo o Pas, foram dimensionados e mantidos sob rgido controle.

122

Para efetivamente funcionar com preciso, constituir-se numa novidade, atrair clientes e, por fim, sanar os problemas detectados nas concessionrias quanto prestao de servios, a implantao do programa Servio Rpido Chevrolet se baseou nos seguintes fundamentos primrios, chamados de 4 pilares bsicos, que passaram a ser as estratgias de ao fundamentais de toda a operao:

- Processo - Instalaes - Preo competitivo - Comunicao

Entendeu-se por "processo" a simplificao e desburocratizao dos procedimentos de atendimento. Significou que toda uma cultura de prestao de servios automotivos teria que ser renovada, atualizada e dinamizada. Era preciso repensar os servios com outra dimenso, com propsitos mais avanados e inteiramente em funo das exigncias do cliente. Assim, definiu-se como processo:

- Atendimento diferenciado e altamente tcnico. - Ter seu foco no menu de servios e check-list. - Permitir o acompanhamento do cliente nos servios. - Foco na convenincia para o cliente e seu veculo.

A existncia de "instalaes exclusivas" e especficas, pela natureza do servio, foi fundamental para o sucesso do programa. A idia central era no separar cliente/veculo/tcnico. O desejo do cliente em acompanhar os servios, e tambm do tcnico de explicar o que ocorre com o veculo, tornou-se vital para um relacionamento de confiana altamente positivo. Isso obrigou a haver instalaes prprias que permitissem a implantao de um novo conceito de prestao de servios:

- Exigncia de rea prpria na concessionria ou adjacente. - rea especfica, conveniente e de fcil acesso. - Visual padro, fcil identificao. - Local de movimento.

123

Outro fundamento essencial para que o Servio Rpido Chevrolet fosse atraente e vantajoso para os clientes, foi o item "preos competitivos, que inclui Kits Instalados e pacotes customizados. Com essa inovao, o cliente sabe por antecipao quanto vai custar a pea e o servio. As surpresas finais deixam de existir. Dessa forma, o cliente pode programar melhor seus gastos com manuteno do carro, com:

- Kits Instalados Chevrolet - Alinhamento e balanceamento - Sistema de arrefecimento - Reviso de freios e suspenso - Rodas e pneus - Reviso de frias - Outros itens

O programa de Kits Instalados Chevrolet consiste em um menu de conjuntos de peas de reposio que atende aos servios de manuteno mais comuns, com preos bem competitivos e mo-de-obra inclusa. Hoje, so mais de 190 Kits Instalados Chevrolet, para 11 modelos diferentes de veculos. Para viabilizar os preos especiais desses kits, a montadora reduziu ao mnimo sua margem nesses itens, e a concessionria aplicou o valor mnimo possvel para seu custo/hora de mo-de-obra. Nos kits o preo fixo e anunciado na mdia, alm de estar disponvel em um painel na recepo da concessionria. Dessa forma, evitam-se surpresas. Ao entregar o carro, o cliente sabe com preciso quanto ir desembolsar. O Servio Rpido Chevrolet, de uma ou outra forma, sempre acaba se beneficiando de toda e qualquer divulgao que se faz da rede de concessionrias. Necessita, no entanto, de comunicao especfica , ao longo do tempo, para fazer a divulgao dos servios, uma vez que toda abertura de uma nova unidade do SRC tem tratamento especial e apoiada por um programa de comunicao de lanamento. Portanto, divulgar os benefcios e vantagens do SRC obedece a uma ao contnua, que envolve: o uso de jornais e revistas automobilsticas; programas de marketing direto, com envio de mala direta a um mailing list selecionado e atualizado; e material de PDV, com destaque para os banners promocionais. A comunicao costuma destacar os servios disponveis, com foco no menu de itens de manuteno, como por exemplo:

- Troca de leo - Freios - Amortecedores - Velas e cabos - Regulagem de motor - Limpeza de injetores - Bateria - Fluidos - Pneus - Alinhamento - Balanceamento - Palhetas - Correias - Aditivos - Filtros e outros

124

Existe um critrio de elegibilidade para escolher as concessionrias para instalao do SRC . Um fator bsico o de priorizar as concessionrias dos grandes centros, aquelas situadas em locais de grande movimento e onde exista um mercado potencial a ser explorado, ou por alguma convenincia que justifique a escolha. Mas, efetivamente, h um critrio geral que limita o programa apenas s que ofeream as seguintes c ondies: - Localizao de acordo com as regras do programa. - Oferea um mercado com volume de negcios compatvel com a operao. - Projeto tenha anlise e aprovao da General Motors do Brasil Comit do SRC. - Concessionria deve participar do programa Kits Instalados Chevrolet. - Exclusividade para a rede de concessionrias Chevrolet. A instalao do programa Servio Rpido Chevrolet tem o suporte que garante ao concessionrio um deslanche com sucesso na operao, pois considera:

- Treinamento e assessoria especficos para o programa. - Fornecimento de sugesto de layout e projeto para as instalaes. - Suporte de ps-vendas na implementao. - Produtos competitivos (Kits Instalados Chevrolet). - Apoio promocional na comunicao de lanamento. - Divulgao do SRC da concessionria no livreto da Rede Chevrolet. - Sites especficos para clientes e concessionrias. - Manual operacional para o SRC.

O lanamento do programa Servio Rpido Chevrolet foi feito por meio de reunies 125 setoriais internas, em seis eventos regionais, comunicando o servio rede, seguido pela divulgao ao pblico em de comerciais de TV, anncios na imprensa, spots de rdio, cartazes de outdoor, promoes e aes no ponto-de-venda com faixas e banners. O site www.redechevrolet.com.br foi posto disposio dos concessionrios como suporte de informao. Os clientes que desejam saber mais sobre o SRC tm acesso pelo www.meuchevrolet.com.br A implantao do programa ocorreu de modo gradativo. A idia era a de sentir inicialmente a reao dos clientes ante novidade que mudaria o prprio conceito de concessionria, sempre entendida como muito burocratizada, careira e lenta. Como suporte promocional ao lanamento do SRC, a rede de concessionrias foi motivada e orientada no sentido de promover aes de aproximao com os clientes. Foram realizados coquetis e happy hours para implantar uma poltica de relacionamento. Para esses eventos, os convites foram feitos pelo telemarketing ativo ou mala direta personalizada, e utilizado um data base com dados atualizados dos clientes. O mesmo data base foi empregado tambm para aplicar os conceitos do CRM, com vistas a produzir a chamada inverso de responsabilidade. Ou seja, a concessionria acompanha a vida do carro dos seus clientes, alertando-os para os eventos de manuteno peridica e criando nesses consumidores um slido conceito de cultura preventiva.

126

5. Os Resultados
Aps cerca de 11 meses da implantao do programa, existem atualmente, entre os 450 concessionrios Chevrolet do Pas, 68 que j operam o Servio Rpido Chevrolet com sucesso. Os postos do SRC esto instalados no Distrito Federal e em 19 Estados: AL, AM, BA, CE, ES, GO, MA, MG, MS, MT, PA, PE, PI, PR, RJ, RS, SC, SE e SP. Os resultados, em termos de negcios e imagem, foram surpreendentes e encorajadores, prevendo a ampliao sistemtica do programa pelo Pas. O ndice de crescimento de vendas nas oficinas das concessionrias, incluindo receita de peas + mo-de-obra , foi o seguinte: 2000 Com SRC Sem SRC Mdia Nacional 1% 2001 15% 2002 19% 12% 14%

2001 Com SRC Mdia Regio So Paulo


Fonte: Relatrio Operacion al GVDS GMB.

2002 36% 12%

Como se viu, o resultado apareceu imediatamente. O Servio Rpido Chevrolet passou a ser uma nova e forte geradora de receitas, aumentando os negcios. O lucro bruto de mo-de-obra em mecnica, auferido no segundo semestre do ano passado pelas concessionrias, tambm cresceu, quando comparado com e sem SRC , e foi sintomtico quanto s possibilidades de evoluo: Sem SRC Com SRC 77,7% 83,4%

Fonte: "Performance & Analysis" GMB.

Desde a implantao do Servio Rpido Chevrolet, tm sido realizadas pesquisas chamadas internamente de boca de caixa com os clientes. A pesquisa acontece no momento que o cliente vai efetuar o pagamento dos servios realizados pelo SRC, e tem por finalidade medir o ndice de satisfao. Seus resultados, nos diversos quesitos, foram

realmente expressivos e demonstram que os objetivos do SRC esto sendo cumpridos risca:

127

1. Tempo de atendimento - Imediato - Menos de 5 minutos - Mais de 5 minutos 2. Atendimento recebido na recepo - Profissional - Neutro 3. Veculo pronto quando prometido - Sim, at antes - 15 minutos de atraso - Com mais de 15 min. de atraso 4. Explicao sobre os servios - Sim - Sem detalhes - No 5. Atendimento no caixa - Profissional - Neutro
Fonte: Trust Consultoria.

64% 24% 12%

96% 4%

91% 5% 4%

91% 7% 2%

97% 3%

Realizou-se, em 2003, uma outra pesquisa, com a finalidade de aferir mais uma vez o grau de satisfao dos clientes. Agora, no entanto, com usurios efetivos e j conhecedores do Servio Rpido Chevrolet. Foi pesquisado tambm o grau de evoluo dos negcios das concessionrias, mas agora vistos sob a tica crtica dos prprios concessionrios. Tambm aqui, os resultados mostraram que a idia do SRC agradou em cheio, tanto aos clientes habituados a utilizar os servios das concessionrias, como os concessionrios. Vejamos os resultados:

1. Sobre se houve evoluo dos negcios, entre "evoluram", "ficaram iguais" ou "pioraram", a totalidade (100%) respondeu: "Evoluram" = 35,9% (ndice mdio de evoluo)

A segunda questo procurou, genericamente, avaliar se os clientes estavam achando que o SRC representa uma melhoria:

2. Satisfao dos clientes com o SRC, entre "Muito satisfeitos", "pouco satisfeitos" e "Insatisfeitos", a resposta positiva, ficou assim: "Muito satisfeitos = 67% "Satisfeitos" (*) = 33%
(*) Variao criada pelos clientes.

128

Saber qual caracterstica do SRC que mais agradou aos clientes, por ordem de preferncia, foi a terceira questo proposta. O fato de "rapidez na execuo dos servios" ter sido a preferida, demonstra que o conceito central do SRC foi plenamente assimilado e que foi ao encontro das necessidades dos clientes: 3. Qual aspecto do SRC os clientes mais gostaram, teve a seguinte classificao, por ordem de preferncia: % 50% apontaram 33% " 30% " 30% " 77% " Caracterstica "Rapidez na execuo dos servios" "Convenincia no atendimento" "Poder acompanhar os servios" "Preos mais convenientes" "Nvel tcnico do pessoal" Posio 1 2 3 4 5

O preo sempre foi um aspecto gerador de insatisfao nos clientes, e saber como eles estavam aceitando a nova tabela do SRC teve grande importncia:

4. Quanto ao preo praticado no SRC, entre "melhorou", "ficou igual" ou "piorou", a escolha foi: Melhorou Ficou igual 55% 45%

Os testemunhos livres sobre o novo servio tambm foram solicitados aos clientes. Estes, confirmando suas opinies anteriores, focaram suas consideraes positivas exatamente nos conceitos que so o fundamento do Servio Rpido Chevrolet:

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5. Entre os testemunhos, destacaram-se principalmente os elogios s caractersticas de: Rapidez Atendimento Acompanhamento do servio Preos convenientes
Fonte: GMB/Rede.

Enquete realizada pela internet, em janeiro de 2003, no site "Meu Chevrolet", revelou a opinio do pblico sobre as principais caractersticas do Servio Rpido Chevrolet. Vale destacar que o pblico que opinou, cerca de 500 respostas, no representa o usurio tpico do SRC, possivelmente nem possuidor de veculo Chevrolet e, talvez, nunca tenha se utilizado de uma concessionria Chevrolet. um pblico que ainda deve ser conquistado pelo SRC. Nesse caso, portanto, as respostas de um universo de pblico diferente refletem, em muito, na realidade, mais uma aspirao de benefcios desejados do que uma constatao de quem j utilizou o referido servio. De qualquer modo, as respostas confirmam positivamente que o SRC, naquilo que ele se prope a oferecer (e est efetivamente oferecendo), satisfaz plenamente o desejo latente dos consumidores. A certeza de pagar um preo que acompanha a mdia do mercado, poder ver o que est sendo feito no carro e a rapidez na execuo, foram os quesitos aprovados por mais de 79% dos internautas. "O que mais importante no Servio Rpido Chevrolet para voc?" - Preo competitivo de peas e mo-de-obra - Acompanhar o servio sendo feito - Rapidez na execuo do servio - Ser atendido por quem realiza o servio - Oramento na hora - Cordialidade
Fonte: www.meuchevrolet.com.br

38,5% 28,1% 12,5% 9,4% 6,2% 5,2%

A grande comprovao do sucesso do programa Servio Rpido Chevrolet pode ser feita tambm ao vivo, nos boxes de atendimento e no box de caixa. Servio rpido e de qualidade, a preo conveniente. Satisfao completa do cliente. Mais negcios para a General Motors do Brasil, maior lucratividade para a rede e prestgio em alta para a imagem da marca.

Por outro lado, o mercado reconhece a convenincia, utilidade e vantagem que o Servio Rpido Chevrolet representa para os usurios. A estratgia da General Motors do Brasil 130 mostrou-se oportuna e eficiente, principalmente, por ter feito os concessionrios confiarem no programa e, com isso, darem novo impulso aos seus negcios. Um fato expressivo que demonstra o reconhecimento do mercado para a excelncia estratgica do programa SRC, que o XIII Congresso da FENABRAVE, que ter Rentabilidade como tema, ser baseado na inovao implantada pela General Motors do Brasil. O congresso no tem a participao das montadoras, s das concessionrias e suas associaes. Ao eleger o SRC como tema do debate e tema visual do congresso, uma demonstrao que esse programa j benchmark e sua estratgia, vencedora.

131

6. Concluso
Philip Kotler afirma, em um de seus estudos, "que h um debate sem soluo na literatura administrativa quanto ao primeiro passo do processo de estratgia de marketing ser a identificao das oportunidades ou o estabelecimento de objetivos". Ele mesmo, sem querer polemizar, direciona para uma soluo conciliadora ao dizer que "ambos os lados tm o seu mrito", pois haveria entre ambos "uma tenso dinmica". Parece que a General Motors do Brasil soube detectar exatamente essa soluo conciliadora e explorar a tenso dinmica, que resultou num sucesso estratgico notvel. A General Motors do Brasil transformou um problema crescente e generalizado ao setor numa fantstica oportunidade de renovao dos mtodos comerciais e operacionais de sua rede, inserindo-a num contexto de atuao avanado e inovador. A identificao clara e precisa da oportunidade e a sua veloz transformao em objetivos de mercado, constituiu-se numa soluo que agitou e deu nova propulso aos negcios da rede de concessionrias. O diagnstico do problema apontou para uma soluo to simples, que parecia irreal:

Servio Rpido Chevrolet

Era o bvio que se transformou em soluo. Um verdadeiro ovo de Colombo. Fica simples, depois que vira sucesso. A estratgia de criao do Servio Rpido Chevrolet continuamente reconhecida pela rede de concessionrias como a grande soluo que reverteu o quadro, passando de uma situao problemtica para negcios em crescimento. O SRC proporcionou um formidvel salto de qualidade da rea de ps vendas da General Motors do Brasil em direo ao futuro e modernidade. Com isso, a empresa est cada vez mais convencida de que esse o caminho para o crescimento da atividade no Pas. -XO Servio Rpido Chevrolet o resultado bem-sucedido de uma estratgia de marketing com foco claramente definido. No entanto, todo o programa, por mais oportuno e perfeito que seja, fortalece-se medida que conta com a fora da sinergia dos parceiros que acreditam na idia e apostam no seu sucesso. Foi assim com o Servio Rpido Chevrolet. Desde o comeo, foram parceiros no programa, cada qual na sua rea especfica de atuao: Salles Chemistri (comunicao e marketing), Performance (treinamento), Trust (multimdia), Top Publish (manual de operaes), Tesla (criao e gerenciamento do site), Rede de Concessionrias Chevrolet, ABRAC (Associao Brasileira das

Concessionrias Chevrolet) e todos colaboradores do Departamento de Ps -Vendas da General Motors do Brasil, assim como de outras reas da empresa, que tornaram esse 132 projeto possvel.

7. Questes para discusso em sala

a) De acordo com Lovelock & Wright ( Editora Saraiva, 2002) uma empresa de servios deve se preocupar com a Administrao Integrada de Servios, que composta por oito 8 Ps (Product Elements, Place and Time, Process, Productivity and Quality, People, Promotion and Education, Physical Evidence e Price and other costs). No case, so identificados aes que evidenciam a preocupao da empresa com todos os componentes? b) Quais pontos voc considera que h possibilidade de ser praticada a melhoria contnua para ganhos de produtividade e qualidade?

133

Produtividade e qualidade:
A obsessiva busca pelo melhor servio de bordo So Paulo, 9 de outubro de 2000 - no lixo que a TAM procura entender o gosto de seus passageiros. Todas as semanas, nutricionistas da companhia area concentram-se nas sobras do que foi servido a bordo para identificar o que foi comido, o que foi rejeitado e at o que foi degustado apenas pela metade. Com um formulrio em mos, anotam tudo, com um rigor quase cientfico. Os dados, que se tornaram preciosos para a empresa, servem para definir os cardpios dos prximos vos. ' uma fonte de informaes que no pode ser rejeitada nunca', diz Maria Cludia Amaro, diretora de marketing da TAM. Em tempos de concorrncia extrema, vasculhar o lixo apenas um dos tantos artifcios que as empresas areas esto utilizando para conseguir agradar ao mximo seus passageiros. A ordem extrapolar a mxima de que o cliente tem sempre razo para tentar conquist-lo seja pelo estmago, seja pelos agrados. Vale tudo nessa briga, que tem at concurso anual para eleger a empresa com o melhor servio de bordo. Tanta preocupao faz sentido. Apesar de no ser um dos primeiros itens que motivam a compra do bilhete - preo, horrio, conexes esto na frente, no necessariamente nessa ordem -, o servio de bordo sempre um dos mais citados quando os clientes escolhem as melhores empresas areas. ' o que d o tom', diz Laurence Hughes, diretor geral da United Airlines no Brasil. Por isso, todas as companhias, sem exceo, contam com equipes especializadas em decifrar e entender o gosto de quem esto transportando. So alguns milhares - muitas vezes, milhes - de dlares gastos todos os anos para descobrir quais os mimos certos a serem oferecidos. Em alguns casos, uma parte do salrio dos principais executivos definida pela aprovao ou no do servio de bordo. Com Hughes assim. Em mdia, 25% de sua bonificao anual definida pelos passageiros. A United faz pesquisas regulares com clientes dos mais variados perfis para conhecer sua avaliao. Dependendo das respostas, a conta do executivo engorda ou emagrece no fim do ano. Por essas e outras, Hughes tornou-se um pesquisador em tempo integral. Sempre que pode, viaja na concorrncia para observar detalhadamente o que oferecido. No fim do vo, preenche um formulrio que carrega consigo e envia para a matriz. 'O segredo no ser emocional e identificar os que fazem melhor', conta. O gerente de produtos de servio de bordo da Varig, Edward Couto, utiliza do mesmo expediente. Nas viagens para o exterior, raramente vai pela companhia em que trabalha. Prefere a concorrncia e, quase como um espio, observa - e compara - meticulosamente os servios das outras empresas. ' preciso acompanhar o mercado', diz Mas nem s de artifcios 'heterodoxos' feito o trabalho de definio do que deve entrar ou sair do servio de bordo. A maior parte das companhias investe pesado em pesquisas tradicionais para descobrir como agradar seus clientes. A Varig, por exemplo, s no ano passado despejou US$ 1 milho para avaliar o que serve a bordo. A maior parte do dinheiro foi destinada a ouvir os passageiros. Por meio de uma agncia de pesquisas, a companhia seleciona grupos de clientes e apresenta as inovaes que pretende fazer no servio. As reaes definem o que ser posto em prtica. A experincia vem dando resultados, segundo Couto. A maior prova disso, diz o executivo, foi o primeiro lugar na categoria 'ncessaire' no On Board Award, prmio anual que avalia o servio de bordo das principais companhias areas mundiais. 'Descobrimos que eles queriam algo com mais

134

utilidade', diz Couto. A sada foi criar uma mistura entre carteira e ncessaire para ser utilizada aps o vo. A maior parte das pesquisas voltada para os passageiros da primeira classe e da executiva. No s porque pagam mais para viajar, mas, principalmente, porque viajam com mais freqncia. Recentemente a United fez um levantamento e descobriu que apenas 6% dos seus passageiros respondem por 30% da receita do grupo. Ampliando um pouco o leque, chegou concluso que 60% de seu faturamento proveniente de 20% do nmero total de pessoas transportadas em um ano. Por isso, a eles tudo. So os clientes que definem a procedncia do vinho, os filmes apresentados e at o melhor modelo de guardanapo. Para obter detalhadamente todas essas respostas, a United montou um avio laboratrio em sua sede em Chicago (EUA). Freqentemente, esses passageiros especiais so convidados a passar um dia nessa aeronave. Avaliam tudo. A distncia entre as poltronas, a inclinao e at o material com que ser forrada. 'Hoje, entre as grande companhias, o servio de bordo um diferencial determinante', diz o diretorgeral para a Amrica Latina da Lufthansa, Ruediger Stump. Na companhia alem, as pesquisas com os passageiros tambm ocupam lugar de destaque. No Brasil elas so feitas em mdia duas vezes ao ano. 'Ouvimos os passageiros de vrios pases e com isso conseguimos determinar as preferncias seguindo os estilos de cada regio do mundo', afirma o executivo. A TAM, fazendo o mesmo e, principalmente, analisando o lixo de suas aeronaves, fez constataes interessantes sobre o gosto regional dos brasileiros. 'Percebemos que o pessoal do Nordeste prefere comidas pesadas e gosta muito de doces', conta Maria Cludia Amaro. 'Em contrapartida, os passageiros que vo para o Sul recebem melhor carnes brancas e saladas.' Agora, a companhia pretende refinar ainda mais o servio de acordo com o perfil dos passageiros. 'Para crianas a partir dos 11 anos, por exemplo, ns iremos oferecer videogame a bordo', diz Maria Cludia. Mas, mesmo com os mimos de alta tecnologia, ela garante que no ir abandonar o lixo. (Gazeta Mercantil/Pgina C10) (Yan Boechat) Exerccio em grupo: 1) Voc concorda com a preocupao exagerada das Cias. areas com o servio de bordo? Justifique. 2) Cite 5 fatores que voc considera importante para avaliar a qualidade dos seguintes produtos/servios: a. b. c. Carro; Transporte areo; Consultoria;

3) Ordene-os, em ordem de importncia, do maior para o menor. 4) Por meio de que fatores as empresas dos setores acima podem obter vantagens competitivas?

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SOUTHWEST AIRLINES
PROSPERANDO ATRAVS DA COMPETIO DE PREOS1 O preo tem sido, nos ltimos anos, a arma mais utilizada nas batalhas que vm sendo travadas entre as companhias areas pela preferncia dos clientes. As evidncias sugerem que as guerras de preos beneficiaram os passageiros atravs de tarifas mais baixas, mas que no foram capazes de gerar clientes leais ou lucros consistentes para as empresas concorrentes. De fato, os preos reduzidos e as estratgias irracionais de preos tm contribudo para a derrocada de algumas companhias areas (como a Eastern e a Braniff) e forado outras a pedir concordata (TWA, Continental, America West). Em meio a esse caos, pelo menos uma empresa area dos Estados Unidos Southwest Airlines conseguiu usar o elemento de preo de seu programa de marketing de forma a assegurar clientes e auferir bons lucros. Basicamente, a Southwest oferece um servio mais simples (no frills) a tarifas reduzidas, em mais de 1.200 vos dirios de curta distncia entre cerca de trs dzias de cidades, em aproximadamente um tero dos estados do pas. Ao longo dos anos, a Southwest tem podido manter um histrico de lucros consistentes, inigualados pelas demais companhias areas americanas. A Southwest Airlines fez seu primeiro vo em 1971. Originalmente, seus quatro avies atendiam apenas a trs cidades do Texas Dallas, Houston e San Antonio. Seu servio interestadual iniciou-se em 1978. A companhia area concentra-se em rotas domsticas de curta distncia, tais como PhoenixLas Vegas e St. Louis-Kansas City. Seus vos duram, em mdia, 55 minutos. Ela no opera qualquer vo para fora da Amrica do Norte. A Southwest prefere evitar uma competio direta com as companhias areas de maior porte. A empresa concentra-se em mercados que julga contarem com nmero demasiadamente pequeno de vos, com tarifas areas relativamente elevadas. Seus preos encontram-se decididamente abaixo do mercado, talvez 50 ou 60% menores do que os que eram anteriormente praticados pelos concorrentes para as mesmas rotas. comum que a entrada da Southwest em determinado mercado deslanche uma prolongada guerra de preos. De um total de cem mil passageiros em 1971, a base de clientes da Southwest j chega a mais de 25 milhes anualmente. O sucesso dessa companhia area pode ser considerado surpreendente, em vista do que a empresa no oferece a seus passageiros: no h setor de primeira classe, assentos marcados, refeies ou transferncia de bagagens para outras empresas areas. Essas ausncias so, aparentemente, mais do que compensado pelo que os clientes recebem da Southwest: vos freqentes, chegadas pontuais, atendimento amistoso e preos abaixo do mercado. Nas palavras de Herb Kelleher, presidente da empresa, Todos sempre querem um servio de alta qualidade a um preo mais baixo, prestado por pessoas que tm prazer no que fazem. A Southwest tem sido a mais freqente vencedora mensal do que se denomina coroa trplice do setor de aviao comercial melhor desempenho em pontualidade, menor taxa de reclamaes de clientes e menor nvel de extravio de bagagens. Ao longo dos anos, os temas de promoo da Southwest vm se alterando e com bons motivos. Durante boa parte da dcada de 70, a empresa se promoveu como uma bela maneira de voar e suas comissrias de bordo trabalhavam vestidas com shorts justos. Hoje, com oramento de propaganda
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In: Staton, William J., Fundamentals of Marketing. McGraw-Hill, Inc., 10th ed., 1994, pp. 357358

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anual de cerca de 25 milhes de dlares, a Southwest d nfase a campanhas concebidas sob medida para os mercados locais. Por exemplo, como a principal via de acesso rodovirio ao imenso aeroporto OHare em Chicago est em obras, a Southwest enfatiza a facilidade de se utilizar seus vos a partir de e para Midway o outro aeroporto em Chicago. Tendo em vista que a Southwest trabalha com preos baixos, seus custos tm que ser mantidos baixos, a fim de que sua rentabilidade possa ser sustentada. Consciente disso, a empresa se esfora para ter seus avies no ar o mais tempo possvel. Ao faz-lo, ela est utilizando seus ativos mais caros, ou seja, sua frota de cerca de 125 aeronaves, da maneira mais eficiente possvel. E a Southwest, efetivamente, consegue manter seus avies voando cerca de 11 horas, em vista da mdia de 8 horas prevalecente no setor. To logo um avio da Southwest aterrisa, so necessrios em mdia 15 minutos (ao invs da mdia do setor de 45 minutos) para prepar-lo para seu vo seguinte. Alm disso, a fim de reduzir custos com treinamento de empregados e os estoques de peas sobressalentes, a empresa usa to somente um tipo de aeronave o Boeing 737. Outra maneira, atravs da qual a Southwest consegue controlar seus custos, atravs da manuteno de uma fora de trabalho produtiva. Assim, a companhia area muitas vezes utiliza somente um agente de porto, ao invs dos trs usuais, para realizar o embarque de um vo. Esse tipo de ttica propicia empresa os menores custos operacionais do setor, menos de 7 centavos de dlar por milha de assento disponvel; outras companhias areas encontram-se via de regra em uma faixa entre 9 e 15 centavos. O ambiente de trabalho na Southwest segue o esprito imprimido por Kelleher, o qual contribui para reforar a cultura voltada para as pessoas existentes na empresa ao visitar empregados hospitalizados e levar doces para funcionrios que estejam trabalhando na manuteno de avies no meio da noite. Na ausncia de servios (refeies, assentos marcados e assim por diante), poder-se-ia esperar uma baixa lealdade de marca. No entanto, muitos clientes da Southwest so bastante leais, at mesmo fanticos, em sua preferncia pela empresa area. E por qu? Em primeiro lugar, os benefcios de um servio simptico, freqente e pontual, combinado com baixas tarifas, representam grande valor para muitos passageiros. A Southwest trata ainda seus clientes como indivduos enviando cartes de parabns pelos aniversrios a seus passageiros freqentes e fazendo com que alguns deles participem de entrevistas para contratao de futuras comissrias de bordo. A Southwest busca e muitas vezes consegue obter uma presena de peso nos mercados em que atua. Por exemplo, ela transporta cerca de dois teros de todos os passageiros de avio dentro do Texas. E, desde sua entrada no mercado da Califrnia h alguns anos atrs, ela conquistou, nesse Estado, uma participao de 25%. certo que as demais companhias areas notaram a Southwest. Algumas vm considerando a convenincia de adotarem a estratgia da Southwest. Por exemplo, a maior companhia area dos Estados Unidos, a American Airlines, vem conduzindo estudos para determinar se deveria converter parte de suas operaes para o estilo preos baixos servios simples. Por seu lado, a Southwest no considera que a principal competio esteja nas demais companhias areas. Na verdade, so os automveis particulares e os servios interurbanos de nibus que a empresa v como sendo seus concorrentes em preos baixos e servios simples. As estatsticas indicam que a entrada da Southwest capaz de expandir o mercado de viagens areas em determinada rea. Por exemplo, o nmero de passageiros voando entre Oakland e Ontario, na Califrnia, deu um salto de 123% durante o primeiro trimestre em que a Southwest estabeleceu vos

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entre essas duas cidades. A meta de Kelleher aumentar o nmero de passageiros da Southwest a uma taxa de 15% ao ano. Considerando-se que ela ainda no atende a quase trs dzias de estados, parece claro que a empresa, certamente, tem amplo espao para crescer. Inmeras cidades solicitam empresa que estenda seus servios a suas comunidades, mas a Southwest tem se mostrado bastante cautelosa na entrada em novos mercados. Por exemplo, em 1991 ela s acrescentou Sacramento sua lista de pontos de destino. H certo receio na empresa de que o crescimento contnuo venha a alterar a natureza fundamental da Southwest Airlines tornando-a menos atraente para os passageiros ou para seus empregados, ou ambos os casos. A fim de se contrapor a uma ameaa desse tipo, a empresa encarregou um grupo de empregados de determinar qual a melhor maneira de a Southwest continuar a manter seu ambiente simptico e voltado para as pessoas. Questes: 1. Quais so os fatores crticos de sucesso da Southwest Airlines e as fontes de vantagem competitiva? Suas vantagens competitivas so sustentveis? 2. A Southwest Airlines poderia transferir seus fatores de sucesso para novos mercados medida que se expandisse para outras partes da Amrica? 3. Qual a importncia do papel dos comissrios de bordo do ponto de vista: a. b. Das operaes da companhia area; Da satisfao do cliente;

4. Do ponto de vista dos funcionrios, quais so, em sua opinio, os benefcios e desvantagens de trabalhar hoje como comissrio de bordo? um cargo desejvel para: a. b. Um funcionrio iniciante; Um funcionrio snior.

5. Como a concorrncia pode reagir a Southwest Airlines?

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Parte 3

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Bibliografia

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