Concepcin tradicional de liderazgo: El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan.

Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. LIDER TRADICIONAL: Hereda el poder. Delega liderazgo. Es generoso. Concepcin tradicional de liderazgo: El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Errores conceptuales del liderazgo tradicional: Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Des adaptacin para el cambio. Burocracia. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Errores conceptuales del liderazgo tradicional: Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas.

Estructuras rgidas. Des adaptacin para el cambio. Burocracia.

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Presentacin: Este documento presenta algunas ideas centrales acerca de la importancia del liderazgo en el proceso de la toma de decisiones y sirve de marco para el anlisis de los contenidos que se exponen en el programa de sociologa organizacional. Considerando que la toma de decisiones y el liderazgo no pueden darse sin la existencia de una organizacin y una democracia participativa, inicio este trabajo exponiendo esos conceptos fundamentales. La organizacin: Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr una determinada misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del trmino; en este sentido las personas pueden pasar mientras que la organizacin permanece, en tanto su misin sea socialmente importante. Democracia participativa: Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, con democracia econmica, reformas sociopolticas y la mayor participacin posible de la poblacin en las decisiones que le afecten. Debe estar sustentada en un proceso de descentralizacin que fortalezca la autonoma poltica y financiera, que procure la autodeterminacin de la poblacin en la bsqueda de la solucin de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de cada organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y la cooperacin. El liderazgo en la organizacin: El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas. Concepcin tradicional de liderazgo: El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Errores conceptuales del liderazgo tradicional: Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Des adaptacin para el cambio. Burocracia. Nuevo concepto de liderazgo: Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.

El nuevo liderazgo: Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. Valores de un lder: Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. Pasin. tica. Energa. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo. Tareas para mejorar el liderazgo: Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo. Caractersticas del liderazgo local: (Comunidad es entendida como institucin, organizacin o localidad, que agrupe un nmero de personas con intereses afines). Cercana directa y personal con los representados, en su sentido ms amplio y no sectario. Cuida y aumenta la credibilidad y el respeto pblico, que son su principal recurso. Tiene conocimiento directo de las necesidades reales de las comunidades por medio de procesos de investigacin y planificacin, con la participacin activa de los afectados. Tiene una base informativa lo ms completa posible de la realidad de su comunidad, de la estructura de poder, de las personas, problemas, necesidades y prioridades de la comunidad y de los proyectos existentes. Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y dems lderes comunales. En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a los individuales. Abandona la prctica de las falsas promesas. Sabe dar la cara para decir no a lo que no es posible; logra que las personas comprendan, y se comprometan con l a buscar soluciones. Liderazgo Estratgico:

Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan. "La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva. Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia. Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la comprensin de la por parte del administrador, la o las industrias que compiten y las aptitudes centrales que utiliza en bsqueda de la competitividad estratgica. Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio. Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de alta direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas. El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento amplio sobre las operaciones de la empresa as como de las siguientes tres partes clave:

Ambiente externo: estructura industrial, ndice del crecimiento del mercado, nmero y tipo de competidores, naturaleza y grado de las restricciones polticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los productos. Caractersticas de la organizacin: tamao, edad, cultura, disponibilidad de los recursos y patrones de interaccin entre los empleados. Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los resultados estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiracin y grado de confianza en s mismo.

As las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea heterogneo, el cual est compuesto por individuos con diversos antecedentes funcionales, experiencias y educacin. Entre mayor sea esto, se tendr mayor capacidad para proporcionar un liderazgo estratgico eficaz en trminos de la formulacin de estrategias. Estos grupos ( que son los miembros del equipo de la alta direccin) deben de trabajar con los directores ejecutivos. Y as los grados de poder relativos que tienen cada uno de ellos deben de analizarse con base en la situacin de cada compaa, para que puedan cubrir los intereses de los diversos grupos de inters de la empresa.

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Clasificacin segn tipos de liderazgo Segn algunos expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. Sin embargo, en opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma en que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamenteimplica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.Ejemplos: un reinado. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.

Existen varios estilos de liderazgo en funcin de su tipologa y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin: Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo autoritario. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico. El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire. El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico. El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

El liderazgo tambin puede clasificarse as: Liderazgo individual (ejemplo a seguir) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) Liderazgo Institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada. Vamos a ampliar tres tipos de liderazgo que son de especial importancia: Liderazgo Transformacional Liderazgo Funcional Liderazgo Colaborador Liderazgo Colaborador El trmino de Liderazgo Colaborador describe un conjunto emergente de la teora y la prctica de gestin que se centra en las habilidades de liderazgo y los atributos necesidad de ofrecer resultados a travs de fronteras organizativas. El trmino comenz a aparecer a mediados de la dcada de 1990 en respuesta a la doble tendencia del crecimiento de las alianzas estratgicas entre empresasprivadas y la formacin a largo plazo de los contratos pblicos y privado para reconstruir lainfraestructura pblica. Definicin de Liderazgo de Colaboracin En su artculo 1994, Harvard Business Review "Collaborative Advantage", Rosabeth Moss Kanter habla sobre los lderes que reconocen que existen relaciones crticas de negocio "que no pueden ser controlados por los sistemas formales, sino que requieren densa red de conexiones interpersonales ...". Y en un libro publicado en ese mismo ao Chrislip y Larson mir a los atributos de los grandes lderes cvicos en las comunidades de los EE.UU. y ha encontrado algunos atributos similares. "La colaboracin requiere un tipo diferente de liderazgo, sino que necesita lderes que puedan salvar el proceso, facilitar la interaccin y la paciencia frente a los altos niveles de frustracin". Hank autor Rubin y el presidente del Instituto de Liderazgo de Colaboracin (www.Collaborative-Leaders.org) ha escrito "La colaboracin es una relacin intencional en el que todas las partes escoger estratgicamente a cooperar a fin de lograr un resultado comn". En su libro " Liderazgo de Colaboracin: establecimiento de asociaciones eficaces para las comunidades y escuelas "Rubin pregunta" Quin es un lder de colaboracin? " y responde "Usted es un lder de colaboracin una vez que han aceptado la responsabilidad de construir - o ayudar a garantizar el xito de - un equipo heterogneo para lograr un objetivo comn. Sus herramientas son

(1) el ejercicio intencional de su comportamiento, la comunicacin y de organizacin recursos con el fin de afectar el punto de vista, creencias y comportamientos de otra persona (generalmente un socio colaborador) para influir en esa persona la relacin con usted y su empresa de colaboracin y (2) la estructura y el clima de un ambiente que apoye la relacin de colaboracin ". David Archer y Alex Cameron en su libro de Colaboracin Liderazgo: Cmo tener xito en un mundo interconectado, identificar la tarea fundamental del lder de colaboracin como la entrega de resultados a travs de las fronteras entre las distintas organizaciones. Dicen: "Como el valor de la diferencia est en el corazn de la misin del lder de colaboracin ... Ellos tienen que aprender a compartir el control, y confiar en un socio para ofrecer, a pesar de que la pareja puede funcionar de manera muy diferente de s mismos." Lecciones clave para los lderes Ha habido una serie de proyectos de investigacin y revisiones de las lecciones clave para los lderes de colaboracin, pero todas se reducen a algunos temas similares. Madeleine Carter, escrito para el Centro de Polticas Pblicas efectiva como parte del proyecto de investigacin financiado por el Departamento de Justicia y de Estado de Justicia Instituto, define cinco cualidades de un lder de colaboracin: Disposicin a asumir riesgos Ansiosos oyentes Pasin por la causa Optimista sobre el futuro Capaz de compartir el conocimiento, el poder y de crdito

De manera similar, Archer y la lista de Cameron diez lecciones clave para un lder de colaboracin exitosa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Encontrar la motivacin personal para colaborar Encuentre la manera de simplificar situaciones complejas para su gente Preparar para saber cmo va a manejar los conflictos con suficiente antelacin Reconocer que hay algunas personas u organizaciones que simplemente no pueden asociarse con Tener la valenta para actuar en el largo plazo Gestionar activamente la tensin entre centrarse en la entrega y en la construccin de relaciones Invertir en fuertes relaciones personales en todos los niveles Inyectar de la energa, la pasin y la unidad en su estilo de liderazgo Tener la confianza de compartir el crdito con generosidad Desarrollar continuamente sus habilidades interpersonales, en particular: la empata, la paciencia, la tenacidad, la celebracin de conversaciones difciles, y la creacin de la coalicin. Liderazgo Funcional En el modelo de liderazgo funcional, se concibe el liderazgo no como persona sino como un conjunto de comportamientos que ayudan a un grupo de realizar su tarea o alcanzar su objetivo. El modelo dice que la funcin de liderazgo satisface las necesidades en las zonas: Tarea Equipo Personas

Estas tres reas se derivan de "John Adair tres crculos" modelo de liderazgo que se ha utilizado con cierto xito en el ejrcito

britnico. Aunque se consider que era demasiado de una simplificacin de muchos. Los comportamientos de liderazgo pueden dividirse en tres tipos que satisfagan las necesidades en las tres reas: Sustantivos, o conductas directamente relacionadas con la realizacin de tareas del grupo, tales como propuestas de posibles soluciones, o proporcionar informacin importante; De procedimiento, o los comportamientos que ayudan a dirigir la discusin del grupo, como el desarrollo de procedimiento de pruebas de grupo o el grado de acuerdo entre los miembros, y Mantenimiento, o los comportamientos que mejoren las relaciones entre los miembros, tales como alentar a los miembros de silencio o facilitar un debate abierto. Cualquier miembro puede llevar a cabo estas conductas, por lo que cualquier miembro puedeparticipar en el liderazgo. Una vez se pens que los miembros siempre especializados en un tipo u otro, pero al mismo tiempo que puede pasar, no es necesariamente el caso. El modelo de liderazgo funcional pone ms nfasis en cmo una organizacin es liderada en lugar de que ha sido oficialmente asignado un papel de liderazgo. Esto permite el anlisis a pasar menos tiempo buscando a la persona que ha asignado formalmente la autoridad y en lugar de centrarse en cmo la funcin de liderazgo que realmente est ocurriendo.

Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Antecedentes James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burnsrelacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseos percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas. Desarrollo del concepto Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo". Componentes del concepto La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional: 1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos ysolicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividaden sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidadespara aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est. Liderazgo en grupo En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo del grupo. En esta situacin, ms de una persona diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reduccin de costos, o reduccin de personal. Otros pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en elrendimiento del equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su conjunto, o la obstaculizacin de la creatividaddentro del equipo, incluso involuntariamente. Un ejemplo comn de liderazgo de grupo consiste en equiposfuncionales cruzados. Un equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organizacin que rene a liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicar compartir el poder por igual en todas las cuestiones, pero ms comnmente utiliza rotacin de liderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier

fase determinadadel proyecto debe convertirse en lder temporal. Segn Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con xito y aprovechar al mximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organizacin o la sociedad". Ogbonnia define un lder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener xito consistente en una condicin dada y ser reconocido para satisfacer las expectativas de una organizacin o sociedad." Adems, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonoma, se energiza el personal y alimenta el ciclo de xito. Los lderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinacin y habilidades de comunicacin sinrgica llevar a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos lderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo.