Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad

por hectrea, por unidad de trabajo hombre, o cualquier medida de aquella (aunque algunas no lo consiguen vistas con perspectiva). Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. Es decir, no solo hay que inventar algo, si no, por ejemplo introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. INNOVACION: Exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. INNOVAR Proviene del latn innovare que significa, acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Por esta definicin podemos comprender que una accin innovadora sucede a partir de la existencia de alguna cosa, INNOVAR tambin significa, alterar, cambia, mudar modificar transformar, transmutar, variar corregir, rectificar y muchas ms que utilizamos para establecer cambios fsicos de algo. La innovacin ha delimitado y cambiado la historia humana (vase el desarrollo de la electricidad, motores de vapor, vehculos de motor, etc.) Innovacin de producto La innovacin de producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado bien mediante ahorros de costes de produccin o distribucin bien mediante xitos comerciales (aumento de ventas, fidelizacin de clientes, aumento de cuota de mercado, etc.) Razones para la innovacin.

Mejora la relacin con el cliente al presentarle nuevos beneficios. Permite nuevos argumentarios de ventas. Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el ndice de sustitucin de producto. Mejora la imagen de empresa presentndola como activa y moderna. Establece barreras de entrada a la competencia.

El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (vase marcas blancas). Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. Por iniciativa del departamento de Investigacin y Desarrollo.

Ventajas que puede aportar la innovacin a una compaa:

Ahorro de costes. Menor coste para por: o Disminucin de los procesos de fabricacin. o Optimizacin de los diferentes procesos de fabricacin. o Productividad por aumento de la mecanizacin. o Disminucin de materia prima. o Menor coste de manipulacin y transporte. Optimizacin del espacio. Reduccin del nmero de referencias. Distribucin y venta. o Mejora en el nivel de exposicin del producto ante el consumidor. Mejor calidad del envase, mayor amplitud de facing, caja expositora. o Mejora en el acceso al producto. Mayor facilidad de apertura o cierre del embalaje. o Mayor comodidad de reposicin en el lineal. o Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de venta. Logstica o Mayor facilidad de apilamiento. o Menor espacio de paletizado. o Menor espacio de almacenaje. o Optimizacin de la carga. Cambio de material. o Material de fabricacin ms ecolgico. o Material de fabricacin ms ligero. o Material de fabricacin ms barato. o Mano de obra de menor costo o Material de fabricacin ms limpio o esttico. Mayor grado de informacin al consumidor. o Visualizacin del producto mediante vanos, ventanas, etc. o Informacin ms clara de las ventajas o prestaciones del producto. o Reclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje. Mejora estticas o Mejora de la imagen externa del producto o de la marca. o Diferente presentacin del envase. o Embalaje ms atractivo. Ecologa o Disminucin del peso del embalaje (menor tasa de Punto Verde) o Eliminacin de componentes contaminantes. o Utilizacin de materiales biodegradables. Mejor proteccin del producto ante agentes externos. o Mayor higiene para el consumidor final. o Mayor grado de conservacin (productos alimentarios). Ergonoma. o Mayor facilidad de montaje y desmontaje. o Mayor rapidez en la identificacin de sus funcionalidades. o Mayor facilidad de manejo.

Mayor nmero de prestaciones. Pensemos por ejemplo en el aumento de funcionalidades del telfono mvil. Mayor seguridad en su manejo. Cierre de seguridad. Niveles de proteccin. Mayor duracin.

Innovacin de proceso

La nocin de innovacin como proceso coloca el acento en la forma como esta se percibe y produce, en las diferentes etapas a que da lugar (concepcin, creacin, investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin) y en la forma en que estas se articulan" (Tomado del libro "La innovacin tecnolgica en la industria colombiana" Colciencias y el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa, 2003. p. 41). La innovacin de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnologa de la informacin con la gestin de recursos humanos- puede mejorar dramticamente el rendimiento de la empresa. En el entorno exigente de los noventa, la mera formulacin de la estrategia ya no es suficiente; tambin es esencial disear los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologas y en trabajadores motivados, la innovacin de procesos se basa en el compromiso de la alta direccin con una visin estratgica. Su mbito es amplio y cruza mltiples funciones en la empresa. Sus metas son ambiciosas -las empresas que se embarcan en la innovacin de procesos normalmente buscan multiplicar por diez la mejora de sus resultados en costes, tiempo o calidad. Por ejemplo, IBM redujo de siete das a uno el tiempo de preparacin de ofertas para la compra o leasing de un ordenador, adems de preparar un nmero de ofertas diez veces mayor. La hacienda americana recaudo un 33 por 100 ms de sus contribuyentes morosos con la mitad de la plantilla y un tercio de las delegaciones. Un anlisis de Bolsa de Nueva York sugiere que el rediseo de los procesos de contratacin podra ahorrar cientos de millones de dlares al ao a compradores y vendedores. Silvina Lemoht

Es dficil delimitar exactamente que es una innovacin. Pero podemos delimitar claramente dos.

Innovacin incremental: se refiere a la creacin de valor agregado sobre un producto ya existente, agregandole cierta mejora. Por ejemplo, a un automovil, se le puede poner airbag y el producto en si, el auto, ha mejorado un poco. Tambin podra ser poner luces especiales. Innovacin radical: Esta se refiere a un cambio o introduccin de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conoca antes. Por ejemplo, sera el cambio radical de usar caballos a usar motores en los coches. Cambio completamente.

RESUMEN La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles.

Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa. Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin

tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica.

De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:

Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados.

Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin.

Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora?

Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas

interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas

posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en

ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad: Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial. Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas.

Ergonoma Este mdulo facilita a los alumnos informacin bsica sobre ergonoma. Los temas analizados son informaciones acerca de algunos de los problemas de salud agudos y crnicos que puede provocar una situacin deficiente desde el punto de vista ergonmico en el trabajo; algunos principios bsicos de ergonoma del trabajo relativos a cmo estar sentados, cmo estar de pie y efectuar trabajos manuales pesados; los principios ergonmicos del diseo de herramientas y de puestos de trabajo; y la funcin del delegado de salud y seguridad. Objetivos Al final de este mdulo, los alumnos podrn: 1. explicar qu quiere decir ergonoma; 2. explicar algunas de las maneras en que se puede utilizar la ergonoma para mejorar las condiciones laborales; 3. exponer algunos problemas de salud habituales que puede provocar una situacin deficiente desde el punto de vista ergonmico en el lugar de trabajo; 4. describir algunos principios bsicos de ergonoma del trabajo a propsito de cmo estar sentados, cmo estar de pie o cmo utilizar herramientas; 5. describir algunos principios bsicos de ergonoma para los trabajos manuales pesados; exponer algunos principios recomendados sobre diseo de puestos de trabajo. Introduccin A. Qu es la ergonoma? Cada da las mquinas efectan ms trabajos. Esta difusin de la mecanizacin y de la automatizacin acelera a menudo el ritmo de trabajo y puede hacer en ocasiones que sea menos interesante. Por otra parte, todava hay muchas tareas que se deben hacer manualmente y que entraan un gran esfuerzo fsico. Una de las consecuencias del trabajo manual, adems del aumento de la mecanizacin, es que cada vez hay ms trabajadores que padecen dolores de la espalda, dolores de cuello, inflamacin de muecas, brazos y piernas y tensin ocular. La ergonoma es el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cmo disear o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a l. Un ejemplo sencillo es alzar la altura de una mesa de trabajo para que el operario no tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar. El

especialista en ergonoma, denominado ergonomista, estudia la relacin entre el trabajador, el lugar de trabajo y el diseo del puesto de trabajo

La aplicacin de la ergonoma al lugar de trabajo reporta muchos beneficios evidentes. Para el trabajador, unas condiciones laborales ms sanas y seguras; para el empleador, el beneficio ms patente es el aumento de la productividad. La ergonoma es una ciencia de amplio alcance que abarca las distintas condiciones laborales que pueden influir en la comodidad y la salud del trabajador, comprendidos factores como la iluminacin, el ruido, la temperatura, las vibraciones, el diseo del lugar en que se trabaja, el de las herramientas, el de las mquinas, el de los asientos y el calzado y el del puesto de trabajo, incluidos elementos como el trabajo en turnos, las pausas y los horarios de comidas. La informacin de este mdulo se limitar a los principios bsicos de ergonoma tocante al trabajo que se realiza sentado o de pie, las herramientas, el trabajo fsico pesado y el diseo de los puestos de trabajo. Para muchos de los trabajadores de los pases en desarrollo, los problemas ergonmicos acaso no figuren entre los problemas prioritarios en materia de salud y seguridad que deben resolver, pero el nmero grande, y cada vez mayor, de trabajadores a los que afecta un diseo mal concebido hace que las cuestiones ergonmicas tengan importancia. A causa de la importancia y la prevalencia de los problemas de salud relacionados con la inaplicacin de las normas de la ergonoma en el lugar de trabajo, estas cuestiones se han convertido en puntos de negociacin para muchos sindicatos. La ergonoma aplica principios de biologa, psicologa, anatoma y fisiologa para suprimir del mbito laboral las situaciones que pueden provocar en los trabajadores incomodidad, fatiga o mala salud. Se puede utilizar la ergonoma para evitar que un puesto de trabajo est mal diseado si se aplica cuando se concibe un puesto de trabajo, herramientas o lugares de trabajo. As, por ejemplo, se puede disminuir grandemente, o incluso eliminar totalmente, el riesgo de que un trabajador padezca lesiones del sistema seo muscular si se le facilitan

herramientas manuales adecuadamente diseadas desde el momento en que comienza una tarea que exige el empleo de herramientas manuales. Hasta los ltimos aos, algunos trabajadores, sindicatos, empleadores, fabricantes e investigadores no han empezado a prestar atencin a cmo puede influir el diseo del lugar de trabajo en la salud de los trabajadores. Si no se aplican los principios de la ergonoma, las herramientas, las mquinas, el equipo y los lugares de trabajo se disean a menudo sin tener demasiado en cuenta el hecho de que las personas tienen distintas alturas, formas y tallas y distinta fuerza. Es importante considerar estas diferencias para proteger la salud y la comodidad de los trabajadores. Si no se aplican los principios de la ergonoma, a menudo los trabajadores se ven obligados a adaptarse a condiciones laborales deficientes. Puntos que hay que recordar 1. Muchos trabajadores padecen lesiones y enfermedades provocadas por el trabajo manual y el aumento de la mecanizacin del trabajo. 2. La ergonoma busca la manera de que el puesto de trabajo se adapte al trabajador, en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a aqul. 3. Se puede emplear la ergonoma para mejorar unas condiciones laborales deficientes. Tambin para evitar que un puesto de trabajo est mal diseado si se aplica cuando se concibe un lugar de trabajo, herramientas o lugares de trabajo. 4. Si no se aplican los principios de la ergonoma, a menudo los trabajadores se ven obligados a adaptarse a condiciones laborales deficientes. Lesiones y enfermedades habituales A menudo los trabajadores no pueden escoger y se ven obligados a adaptarse a unas condiciones laborales mal diseadas, que pueden lesionar gravemente las manos, las muecas, las articulaciones, la espalda u otras partes del organismo. Concretamente, se pueden producir lesiones a causa de: el empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipo vibratorios, por ejemplo, martillos pilones; herramientas y tareas que exigen girar la mano con movimientos de las articulaciones, por ejemplo las labores que realizan muchos mecnicos; la aplicacin de fuerza en una postura forzada; la aplicacin de presin excesiva en partes de la mano, la espalda, las muecas o las articulaciones; trabajar con los brazos extendidos o por encima de la cabeza; trabajar echados hacia adelante; levantar o empujar cargas pesadas. Normalmente, las lesiones se desarrollan lentamente Las lesiones y enfermedades provocadas por herramientas y lugares de trabajo mal diseados o inadecuados se desarrollan habitualmente con lentitud a lo largo de meses o de aos. Ahora bien, normalmente un trabajador tendr seales y sntomas durante mucho tiempo que indiquen que hay algo que no va bien. As, por ejemplo, el trabajador se encontrar incmodo mientras efecta su labor o sentir dolores en los msculos o las articulaciones una vez en casa despus del trabajo.

Adems, puede tener pequeos tirones musculares durante bastante tiempo. Es importante investigar los problemas de este tipo porque lo que puede empezar con una mera incomodidad puede acabar en algunos casos en lesiones o enfermedades que incapaciten gravemente. En el cuadro 1 de la pgina siguiente se describen algunas de las lesiones y enfermedades ms habituales que causan las labores repetitivas o mal concebidas. Los trabajadores deben recibir informacin sobre lesiones y enfermedades asociadas al incumplimiento de los principios de la ergonoma para que puedan conocer qu sntomas buscar y si esos sntomas pueden estar relacionados con el trabajo que desempean. Cuadro 1
LESIONES SINTOMAS CAUSAS TIPICAS Arrodillarse, hacer presin sobre el codo o movimientos repetitivos de los hombros. Empleo de herramientas manuales, como martillos y palas, junto con abrasin por polvo y suciedad. Tener que mantener una postura rgida. Movimientos repetitivos. Tener que agarrar objetos durante demasiado tiempo, con demasiada fuerza o con demasiada frecuencia. Tareas repetitivas, a menudo en empleos agotadores como ebanistera, enyesado o colocacin de ladrillos. Movimientos repetitivos de la mano. Bursitis: inflamacin de la cavidad que existe entre la piel y el Inflamacin en el lugar de la hueso o el hueso y el tendn. Se lesin. puede producir en la rodilla, el codo o el hombro. Celulitis: infeccin de la palma de la mano a raz de roces repetidos. Cuello u hombro tensos: inflamacin del cuello y de los msculos y tendones de los hombros. Dedo engatillado: inflamacin de los tendones y/o las vainas de los tendones de los dedos. Epicondilitis: inflamacin de la zona en que se unen el hueso y el tendn. Se llama "codo de tenista" cuando sucede en el codo. Ganglios: un quiste en una articulacin o en una vaina de tendn. Normalmente, en el dorso de la mano o la mueca. Osteoartritis: lesin de las articulaciones que provoca cicatrices en la articulacin y que el hueso crezca en demasa. Sindrome del tnel del carpo bilateral: presin sobre los nervios que se transmiten a la mueca. Dolores e inflamacin de la palma de la mano.

Dolor localizado en el cuello o en los hombros.

Incapacidad de mover libremente los dedos, con o sin dolor.

Dolor e inflamacin en el lugar de la lesin.

Hinchazn dura, pequea y redonda, que normalmente no produce dolor.

Rigidez y dolor en la espina dorsal y el cuello y otras articulaciones.

Sobrecarga durante mucho tiempo de la espina dorsal y otras articulaciones. Trabajo repetitivo con la mueca encorvada. Utilizacin de instrumentos vibratorios. A veces va seguido de tenosinovitis (vase ms abajo).

Hormigueo, dolor y entumecimiento del dedo gordo y de los dems dedos, sobre todo de noche.

Tendinitis: inflamacin de la zona en que se unen el msculo y el tendn.

Dolor, inflamacin, reblandecimiento y enrojecimiento de la mano, la mueca y/o el antebrazo. Dificultad para utilizar la mano.

Movimientos repetitivos.

Tenosinovitis: inflamacin de los tendones y/o las vainas de los tendones.

Dolores, reblandecimiento, inflamacin, grandes dolores y dificultad para utilizar la mano.

Movimientos repetitivos, a menudo no agotadores. Puede provocarlo un aumento repentino de la carga de trabajo o la implantacin de nuevos procedimientos de trabajo.

El trabajo repetitivo es una causa habitual de lesiones y enfermedades del sistema oseomuscular (y relacionadas con la tensin). Las lesiones provocadas por el trabajo repetitivo se denominan generalmente lesiones provocadas por esfuerzos repetitivos (LER). Son muy dolorosas y pueden incapacitar permanentemente. En las primeras fases de una LER, el trabajador puede sentir nicamente dolores y cansancio al final del turno de trabajo. Ahora bien, conforme empeora, puede padecer grandes dolores y debilidad en la zona del organismo afectada. Esta situacin puede volverse permanente y avanzar hasta un punto tal que el trabajador no pueda desempear ya sus tareas. Se pueden evitar las LER:

suprimiendo los factores de riesgo de las tareas laborales; disminuyendo el ritmo de trabajo; trasladando al trabajador a otras tareas, o bien alternando tareas repetitivas con tareas no repetitivas a intervalos peridicos; aumentando el nmero de pausas en una tarea repetitiva.

En algunos pases industrializados, a menudo se tratan las LER con intervenciones quirrgicas. Ahora bien, importa recordar que no es lo mismo tratar un problema que evitarlo antes de que ocurra. La prevencin debe ser el primer objetivo, sobre todo porque las intervenciones quirrgicas para remediar las LER dan malos resultados y, si el trabajador vuelve a realizar la misma tarea que provoc el problema, en muchos casos reaparecern los sntomas, incluso despus de la intervencin. Las lesiones son costosas Las lesiones causadas a los trabajadores por herramientas o puestos de trabajo mal diseados pueden ser muy costosas por los dolores y sufrimientos que causan, por no mencionar las prdidas financieras que suponen para los trabajadores y sus familias. Las lesiones son tambin costosas para los empleadores. Disear cuidadosamente una tarea desde el inicio, o redisearla, puede costar inicialmente a un empleador algo de dinero, pero, a largo plazo, normalmente el empleador se beneficia financieramente. La calidad y la eficiencia de la labor que se realiza puede mejorar. Pueden disminuir los costos de atencin de salud y mejorar la moral del trabajador. En cuanto a los trabajadores, los beneficios son evidentes. La aplicacin de los principios de la ergonoma puede evitar lesiones o enfermedades dolorosas y que pueden ser invalidantes y hacer que el trabajo sea ms cmodo y por lo tanto ms fcil de realizar.

Puntos que hay que recordar acerca de las lesiones y enfermedades comunes 1. Obligar a un trabajador a adaptarse a condiciones laborales mal concebidas puede provocar graves lesiones en las manos, las muecas, las articulaciones, la espalda u otras partes del organismo. 2. Las vibraciones, las tareas repetitivas, los giros, las posiciones de trabajo forzadas, una fuerza o una presin excesiva, el levantar o empujar cargas pueden provocar lesiones y enfermedades que se desarrollen a lo largo del tiempo. 3. Las lesiones y enfermedades provocadas por herramientas y puestos de trabajo mal diseados o inadecuados a menudo se desarrollan con el paso del tiempo. 4. Se debe facilitar a los trabajadores informacin sobre las lesiones y enfermedades relacionadas con la ergonoma, entre otras cosas los sntomas habituales y qu condiciones relacionadas con el trabajo las causan. 5. Las lesiones y enfermedades provocadas por un trabajo repetitivo se denominan generalmente lesiones provocadas por esfuerzos repetitivos (LER). Si se aplican ciertas medidas recomendadas se puede evitar que se desarrollen lesiones y enfermedades de este tipo. 6. Las lesiones provocadas por la falta de aplicacin de los principios de la ergonoma son costosas para los trabajadores y los empleadores, tanto por los dolores y sufrimientos que causan como financieramente. 7. La aplicacin de los principios de la ergonoma en el lugar de trabajo beneficia tanto a los trabajadores como a los empleadores.

III. Los principios bsicos de la ergonoma Por lo general, es muy eficaz examinar las condiciones laborales de cada caso al aplicar los principios de la ergonoma para resolver o evitar problemas. En ocasiones, cambios ergonmicos, por pequeos que sean, del diseo del equipo, del puesto de trabajo (vase la seccin A, Puestos de trabajo, para ms detalles sobre esta cuestin) o las tareas pueden mejorar considerablemente la comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del trabajador. A continuacin figuran algunos ejemplos de cambios ergonmicos que, de aplicarse, pueden producir mejoras significativas:

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo debe estar ms bajo que si se trata de realizar una labor pesada. Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posicin tal que los msculos ms fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor. Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cmo mejorar una herramienta para que sea ms cmodo

manejarla. As, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas, segn convenga. Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo. Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea bien diseada debe minimizar cunto y cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores. Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansador hacer una tarea estando sentado que de pie. Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas. Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan desempear sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

Ya sean grandes o pequeos los cambios ergonmicos que se discutan o pongan en prctica en el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectarn esos cambios participen en las discusiones, pues su aportacin puede ser utilsima para determinar qu cambios son necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan. Puntos que hay que recordar acerca de los principios bsicos de la ergonoma

1. Por lo general es ms eficaz examinar las condiciones laborales caso por caso al aplicar los principios de la ergonoma para resolver o evitar problemas. 2. A veces, cambios ergonmicos minsculos en el diseo del equipo, los lugares de trabajo o las tareas laborales pueden entraar mejoras significativas. 3. Los trabajadores a los que puedan afectar los cambios ergonmicos que se efecten en el lugar de trabajo deben participar en las discusiones antes de que se apliquen esos cambios. Su aportacin puede ser utilsima para determinar los cambios necesarios y adecuados. A. El puesto de trabajo El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efecta el trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan mquinas, se ensamblan piezas o se efectan inspecciones; una mesa de trabajo desde la que se maneja un ordenador; una consola de control; etc.

Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales deficientes, as como para asegurar que el trabajo sea productivo. Hay que disear todo puesto de trabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar a fin de que sta se lleve a cabo cmodamente, sin problemas y eficientemente. Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener una postura corporal correcta y cmoda, lo cual es importante porque una postura laboral incmoda puede ocasionar mltiples problemas, entre otros:

lesiones en la espalda; aparicin o agravacin de una LER; problemas de circulacin en las piernas.

Las principales causas de esos problemas son:

asientos mal diseados; permanecer en pie durante mucho tiempo; tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos; una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.

A continuacin figuran algunos principios bsicos de ergonoma para el diseo de los puestos de trabajo. Una norma general es considerar la informacin que se tenga acerca del cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo. Sobre todo, deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador est cmodo. Puesto de trabajo

Altura de la cabeza Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores ms altos. Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco ms abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.

Altura de los hombros Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura. Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a menudo. Alcance de los brazos Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance del brazo para evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos. Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador ms alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos. Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y frente a l. Altura del codo Hay que ajustar la superficie de trabajo para que est a la altura del codo o algo inferior para la mayora de las tareas generales. Altura de la mano Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a una altura situada entre la mano y los hombros. Longitud de las piernas Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la superficie de trabajo. Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas piernas largas. Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y el trabajador pueda cambiar de posicin el cuerpo. Tamao de las manos Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas pequeas para manos pequeas y mayores para manos mayores. Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos ms grandes. Tamao del cuerpo Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor tamao.

Dos ejemplos de puestos de trabajo correctos

A continuacin figuran algunas propuestas para un puesto de trabajo ergonmico:

Hay que tener en cuenta qu trabajadores son zurdos y cules no y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades. Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efecte de pie. Las pausas peridicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los problemas que causa el permanecer demasiado tiempo en pie. Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminacin es esencial.

Cuando piense acerca de cmo mejorar un puesto de trabajo, recuerde esta regla: si parece que est bien, probablemente lo est. Si parece incmodo, tiene que haber algo equivocado en el diseo, no es culpa del trabajador.

Puntos que hay que recordar acerca del diseo del puesto de trabajo 1. El puesto de trabajo es el lugar que ocupa el trabajador cuando desempea un trabajo. 2. Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales incorrectas y para que el trabajo sea productivo. 3. Hay que disear cada puesto de trabajo teniendo presentes al trabajador y las tareas que habr de desempear. 4. Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener una postura corporal correcta y cmoda. 5. Al disear un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos, entre ellos la altura de la cabeza, la altura de los hombros, el alcance de los brazos, la altura del codo, la altura de la mano, la longitud de las piernas y el tamao de las manos y del cuerpo. 6. Cuando piense en cmo mejorar un puesto de trabajo recuerde esta regla: si parece correcto, probablemente lo sea. Si parece incmodo, probablemente hay algo equivocado en el diseo, no es culpa del trabajador. B. El trabajo que se realiza sentado y el diseo de los asientos El trabajo que se realiza sentado Si un trabajo no necesita mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espacio limitado, el trabajador debe realizarlo sentado. Nota: estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo, sobre todo para la espalda. As pues, las tareas laborales que se realicen deben ser algo variadas para que el trabajador no tenga que hace nicamente trabajo sentado. Un buen asiento es esencial para el trabajo que se realiza sentado. El asiento debe permitir al trabajador mover las piernas y de posiciones de trabajo en general con facilidad. A continuacin figuran algunas directrices ergonmicas para el trabajo que se realiza sentado: El trabajador tiene que poder llegar a todo su trabajo sin alargar excesivamente los brazos ni girarse innecesariamente. La posicin correcta es aquella en que la persona est sentada recta frente al trabajo que tiene que realizar o cerca de l. La mesa y el asiento de trabajo deben ser diseados de manera que la superficie de trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos. La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados. De ser posible, debe haber algn tipo de soporte ajustable para los codos, los antebrazos o las manos. La posicin de trabajo debe ser lo ms cmoda posible. Las flechas indican las zonas que hay que mejorar para evitar posibles lesiones. Para mejorar la posicin de la trabajadora que est sentada a la derecha, se debe bajar la altura de la silla, inclinarla ligeramente hacia adelante y se le debe facilitar un escabel para que descanse los pies.

El asiento de trabajo Un asiendo de trabajo adecuado debe satisfacer determinadas prescripciones ergonmicas. Siga las siguientes directrices al elegir un asiento: El asiendo de trabajo debe ser adecuado para la labor que se vaya a desempear y para la altura de la mesa o el banco de trabajo. Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustables por separado. Tambin se debe poder ajustar la inclinacin del respaldo. El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia adelante o hacia atrs con facilidad. El trabajador debe tener espacio suficiente para las piernas debajo de la mesa de trabajo y poder cambiar de posicin de piernas con facilidad. Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debe facilitar al trabajador un escabel, que ayudar adems a eliminar la presin de la espalda sobre los muslos y las rodillas. El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferior de la espalda. El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el borde delantero. Lo mejor sera que el asiento tuviese cinco patas para ser ms estable. Es preferible que los brazos del asiento se puedan quitar porque a algunos trabajadores no les resultan cmodos. En cualquier caso, los brazos del asiento no deben impedir al trabajador acercarse suficientemente a la mesa de trabajo. El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitar resbalarse.

En algunos trabajos los soportes de los brazos y los brazos de los asientos pueden disminuir la fatiga de los brazos del trabajador.

Para algunos trabajadores, sobre todo de los pases en desarrollo, buena parte de la informacin que acabamos de exponer puede resultar algo idealista. Ahora bien, es esencial que los trabajadores y sus representantes entiendan que muchos problemas de salud y de seguridad guardan relacin con la inaplicacin de los principios de la ergonoma en el lugar de trabajo. Si entienden la importancia de la ergonoma, los trabajadores pueden empezar a mejorar su situacin laboral, sobre todo si la direccin comprende las relaciones que hay entre la productividad y unas buenas condiciones ergonmicas. Puntos que hay que recordar acerca del trabajo que se realiza sentado y el diseo de los asientos 1. Si un trabajo no exige mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espacio reducido, el trabajador debe llevarlo a cabo sentado. 2. Ahora bien, estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo y, por lo tanto, las tareas laborales que se realicen deben ser variadas. 3. Si se debe trabajar sentado, es esencial que el asiento sea bueno. 4. El trabajo que se debe realizar sentado tiene que ser concebido de manera tal que el trabajador no tenga que alargar desmesuradamente los brazos ni girar innecesariamente para alcanzar la zona de trabajo. 5. Al disear trabajos que han de realizarse sentado y elegir un asiento para el trabajador que desempear esas tareas hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos

C. El puesto de trabajo para trabajadores de pie Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos perodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de espalda, inflamacin de las piernas, problemas de circulacin sangunea, llagas en los pies y cansancio muscular. A continuacin figuran algunas directrices que se deben seguir si no se puede evitar el trabajo de pie: Si un trabajo debe realizarse de pie, se debe facilitar al trabajador un asiento o taburete para que pueda sentarse a intervalos peridicos. Los trabajadores deben poder trabajar con los brazos a lo largo del cuerpo y sin tener que encorvarse ni girar la espalda excesivamente. La superficie de trabajo debe ser ajustable a las distintas alturas de los trabajadores y las distintas tareas que deban realizar. Si la superficie de trabajo no es ajustable, hay que facilitar un pedestal para elevar la superficie de trabajo a los trabajadores ms altos. A los ms bajos, se les debe facilitar una plataforma para elevar su altura de trabajo. Se debe facilitar un escabel para ayudar a reducir la presin sobre la espalda y para que el trabajador pueda cambiar de postura. Trasladar peso de vez en cuando disminuye la presin sobre las piernas y la espalda. En el suelo debe haber una estera para que el trabajador no tenga que estar en pie sobre una superficie dura. Si el suelo es de cemento o metal, se puede tapar para que absorba los choques. El suelo debe estar limpio, liso y no ser resbaladizo. Los trabajadores deben llevar zapatos con empeine reforzado y tacos bajos cuando trabajen de pie. Debe haber espacio bastante en el suelo y para las rodillas a fin de que el trabajador pueda cambiar de postura mientras trabaja. El trabajador no debe tener que estirarse para realizar sus tareas. As pues, el trabajo deber ser realizado a una distancia de 8 a 12 pulgadas (20 a 30 centmetros) frente al cuerpo.

Un asiento, un escabel, una estera para estar encima de ella y una superficie de trabajo ajustables son elementos esenciales de un puesto de trabajo en el que se est de pie.

El puesto de trabajo debe ser diseado de manera tal que el trabajador no tenga que levantar los brazos y pueda mantener los codos prximos al cuerpo.

Al determinar la altura adecuada de la superficie de trabajo, es importante tener en cuenta los factores siguientes: la altura de los codos del trabajador; el tipo de trabajo que habr de desarrollar; el tamao del producto con el que se trabajar; las herramientas y el equipo que se habrn de usar. Hay que seguir estas normas para que el cuerpo adopte una buena posicin si hay que trabajar de pie: Estar frente al producto o la mquina. Mantener el cuerpo prximo al producto de la mquina. Mover los pies para orientarse en otra direccin en lugar de girar la espalda o los hombros. Puntos que hay que recordar acerca de los puestos de trabajo en que hay que estar de pie 1. Se debe evitar en la medida de lo posible permanecer de pie trabajando durante largos perodos de tiempo. 2. Si se permanece mucho tiempo de pie se pueden tener problemas de salud. 3. Al disear o redisear un puesto de trabajo en el que hay que permanecer de pie hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos. 4. El trabajador debe considerar adems varios factores importantes para adoptar una posicin correcta si tiene que trabajar de pie

D. Las herramientas manuales y los controles Las herramientas manuales Hay que disear las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonmicas. Unas herramientas manuales mal diseadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a realizar, pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Para evitar problemas de salud y mantener la productividad del trabajador, las herramientas manuales deben ser diseadas de manera que se adapten tanto a la persona como a la tarea. Unas herramientas bien diseadas pueden contribuir a que se adopten posiciones y movimientos correctos y aumentar la productividad. Siga las siguientes normas al seleccionar las herramientas manuales: Evite adquirir herramientas manuales de mala calidad. Escoja herramientas que permitan al trabajador emplear los msculos ms grandes de los hombros, los brazos y las piernas, en lugar de los msculos ms pequeos de las muecas y los dedos. Evite sujetar una herramienta continuamente levantando los brazos o tener agarrada una herramienta pesada. Unas herramientas bien diseadas permiten al trabajador mantener los codos cerca del cuerpo para evitar daos en los hombros o brazos. Adems, si las herramientas han sido bien diseadas, el trabajador no tendr que doblar las muecas, agacharse ni girarse. Escoja asas y mangos lo bastante grandes como para ajustarse a toda la mano; de esa manera disminuir toda presin incmoda en la palma de la mano o en las articulaciones de los dedos y la mano. No utilice herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la piel. Utilice herramientas de doble mango o asa, por ejemplo tijeras, pinzas o cortadoras. La distancia no debe ser tal que la mano tenga que hacer un esfuerzo excesivo. No elija herramientas que tengan asas perfiladas; se ajustan slo a un tamao de mano y hacen presin sobre las manos si no son del tamao adecuado. Haga que las herramientas manuales sean fciles de agarrar. Las asas deben llevar adems un buen aislamiento elctrico y no tener ningn borde ni espinas cortantes. Recubra las asas con plstico para que no resbalen. Evite utilizar herramientas que obliguen a la mueca a curvarse o adoptar una posicin extraa. Disee las herramientas para que sean ellas las que se curven, no la mueca. Elija herramientas que tengan un peso bien equilibrado y cuide de que se utilicen en la posicin correcta. Controle que las herramientas se mantienen adecuadamente. Las herramientas deben ajustarse a los trabajadores zurdos o diestros.

Estas ilustraciones muestran cmo el diseo de las herramientas puede evitar que haya que trabajar curvando la mueca.

No utilicen herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la carne.

Controles Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control tambin tienen que ser diseados teniendo presentes al trabajador y la tarea que habr de realizar. A continuacin figuran algunas normas con miras al diseo de los controles: Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control deben estar fcilmente al alcance del operador de una mquina que se halle en una posicin normal, tanto de pie como sentado. Esto es especialmente importante si hay que utilizar los controles con frecuencia. Seleccione los controles adecuados a la tarea que haya que realizar. As, por ejemplo, elija controles manuales para operaciones de precisin o de velocidad elevada, y, en cambio, controles de pie, por ejemplo pedales, para operaciones que exijan ms fuerza. Un operador no debe utilizar dos o ms pedales. Disee o redisee los controles para las operaciones que exijan el uso de las dos manos. Los disparadores deben ser manejados con varios dedos, no slo con uno. Es importante que se distinga con claridad entre los controles de emergencia y los que se utilizan para operaciones normales. Se puede efectuar esa distincin mediante una separacin material, cdigos de colores, etiquetas claramente redactadas o protecciones de la mquina. Disee los controles de manera que se evite la puesta en marcha accidental. Se puede hacer espacindolos adecuadamente, haciendo que ofrezcan la adecuada resistencia, poniendo cavidades o protecciones.

Es importante que los procedimientos para hacer funcionar los controles se puedan entender fcilmente utilizando el sentido comn. Las reacciones del sentido comn pueden diferir segn los pases y habr que tener en cuenta esas diferencias, sobre todo cuando haya que trabajar con equipo importado.

Puntos que hay que recordar acerca de las herramientas manuales y los controles 1. Hay que disear las herramientas manuales conforme a las prescripciones de la ergonoma. Unas herramientas manuales diseadas incorrectamente, o unas herramientas que no se ajusten a cada trabajador o tarea pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Para evitar problemas de salud y mantener la productividad del trabajador, hay que disear las herramientas manuales de manera que se ajusten a la persona y a las tareas que sta habr de realizar. 2. Al disear o redisear las herramientas manuales hay que tener en cuenta diversos factores ergonmicos. 3. Es preciso disear los interruptores, las palancas y los botones o manillas de control teniendo presente al trabajador y las tareas que ste habr de realizar.

E. El trabajo fsico pesado El trabajo manual debe ser diseado correctamente para que los trabajadores no se agoten ni contraigan una tensin muscular, sobre todo en la espalda. La realizacin de un trabajo fsico pesado durante mucho tiempo hace aumentar el ritmo de la respiracin y el ritmo cardaco. Si un trabajador no est en buenas condiciones fsicas, es probable que se canse fcilmente al efectuar un trabajo fsico pesado. Siempre que sea posible, es til utilizar energa mecnica para efectuar los trabajos pesados. Esto no quiere decir que los empleadores deban sustituir a los trabajadores por mquinas, sino que los trabajadores utilicen mquinas para efectuar las tareas ms arduas. La energa mecnica disminuye los riesgos para el trabajador y al mismo tiempo proporciona ms oportunidades laborales a personas con menos fuerza fsica. Aplique las siguientes normas para disear puestos de trabajo que exijan una labor fsica pesada: El trabajo pesado no debe superar la capacidad de cada trabajador. El trabajo fsico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos peridicos, con un trabajo ms ligero. El trabajo fsico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos peridicos, con un trabajo ms ligero. Nota: un puesto de trabajo que no exija esfuerzo fsico es tan poco de desear como un puesto de trabajo que nicamente entrae un trabajo fsico pesado. Los puestos de trabajo que no exigen movimientos fsicos son por lo general cansadores y aburridos. Para disear correctamente un puesto de trabajo que requiera un trabajo fsico pesado es importante considerar los factores siguientes: el peso de la carga; con qu frecuencia debe levantar el trabajador la carga; la distancia de la carga respecto del trabajador que debe levantarla; la forma de la carga; el tiempo necesario para efectuar la tarea. A continuacin figuran recomendaciones ms detalladas para el trabajo pesado, en particular el que requiere levantar cargas. (Vase en el Apndice 1 al final de este mdulo las directrices sobre tcnicas adecuadas para levantar y llevar cargas.) Disminuir el peso de la carga: reempaquetar la carga para disminuir el tamao; disminuir el nmero de objetos que se llevan de una vez; asignar ms personas para levantar cargas pesadas extraordinarias. Hacer que sea ms fcil manipular la carga: modificar el tamao y la forma de la carga para que el centro de gravedad est ms prximo a la persona que la levanta; almacenar la carga a la altura de las caderas para que el trabajador no tenga que agacharse; utilizar medios mecnicos para levantar la carga por lo menos a la altura de las caderas; utilizar ms de una persona o un instrumento mecnico para mover la carga; arrastrar o hacer rodar la carga con instrumentos de manipulacin como carretillas, sogas o eslingas;

hacer recaer el peso de la carga en las partes ms slidas del organismo utilizando ganchos, bandas o correas.

Utilizar tcnicas de almacenamiento para facilitar la manipulacin de los materiales: utilizar repisas, estanteras o plataformas de carga que estn a una altura adecuada; cargar las tarimas de manera que los artculos pesados estn en torno a los bordes de la tarima, no en el centro; de esta manera, el peso estar distribuido por igual en la tarima. Ahora bien, hay que tener cuidado de que los artculos no se caigan con facilidad de la tarima y lesionen a alguien. Disminuir todo lo posible la distancia que debe ser transportada una carga: mejorar la distribucin de la zona de trabajo; redistribuir la zona de produccin o almacenamiento. Disminuir todo lo posible el nmero de levantamientos que haya que efectuar: asignar ms personas a esa tarea; utilizar instrumentos mecnicos; reorganizar la zona de almacenamiento o trabajo. Disminuir todo lo posible el nmero de giros que debe hacer el cuerpo: mantener todas las cargas frente al cuerpo; mantener todas las cargas frente al cuerpo; dejar espacio suficiente para que todo el cuerpo pueda girar; girar moviendo los pies en vez de girando el cuerpo.

Puntos que hay que recordar acerca del trabajo fsico pesado 1. Siempre que sea posible, utilcese energa mecnica en lugar de efectuar el trabajo pesado. Los trabajadores deben poder utilizar mquinas para efectuar las tareas ms arduas, no para sustituir a los trabajadores. 2. El trabajo pesado debe alternar con trabajo ms ligero a lo largo de la jornada. 3. La tarea debe comportar perodos de descanso. 4. Hay que considerar factores ergonmicos, como el peso y la forma de la carga o la frecuencia con que el trabajador debe levantar la carga, cuando se diseen las tareas que comporten un trabajo fsico pesado. 5. Otras recomendaciones ergonmicas son: disminuir el peso de la carga, hacer que la carga sea ms fcil de manipular; utilizar las tcnicas de almacenamiento para facilitar la manipulacin; disminuir la distancia que debe recorrer una carga; disminuir todo lo posible el nmero de levantamientos y disminuir en la medida de lo posible los giros que debe efectuar el cuerpo.

F. El diseo de los puestos de trabajo

Es importante disear los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos. Los puestos de trabajo bien diseados tienen en cuenta las caractersticas mentales y fsicas del trabajador y sus condiciones de salud y seguridad. La manera en que se disea un puesto de trabajo determina si ser variado o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a adoptar posiciones forzadas y si entraa tareas interesantes o estimulantes o bien montonas y aburridas. A continuacin se exponen algunos factores ergonmicos que habr que tener en cuenta al disear o redisear puestos de trabajo: tipos de tareas que hay que realizar; cmo hay que realizarlas; cuntas tareas hay que realizar; el orden en que hay que realizarlas; el tipo de equipo necesario para efectuarlas. Adems, un puesto de trabajo bien diseado debe hacer lo siguiente: permitir al trabajador modificar la posicin del cuerpo; incluir distintas tareas que estimulen mentalmente; dejar cierta latitud al trabajador para que adopte decisiones, a fin de que pueda variar las actividades laborales segn sus necesidades personales, hbitos de trabajo y entorno laboral; dar al trabajador la sensacin de que realiza algo til; facilitar formacin adecuada para que el trabajador aprenda qu tareas debe realizar y cmo hacerlas; facilitar horarios de trabajo y descanso adecuados gracias a los cuales el trabajador tenga tiempo bastante para efectuar las tareas y descansar; dejar un perodo de ajuste a las nuevas tareas, sobre todo si requieren gran esfuerzo fsico, a fin de que el trabajador se acostumbre gradualmente a su labor. Puntos que hay que recordar acerca del diseo de los puestos de trabajo 1. Los puestos de trabajo diseados correctamente tienen en cuenta las caractersticas mentales y fsicas del trabajador y las condiciones de salud y seguridad. 2. El diseo del puesto de trabajo determina si el trabajo ser variado o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a adoptar posiciones forzadas y si entraar tareas interesantes y estimulantes o bien aburridas y montonas. 3. Al disear o redisear puestos de trabajo habr que tener en cuenta varios factores ergonmicos, como el tipo de las tareas que se habr de realizar, cmo habr que hacerlas y el tipo de equipo necesario para llevarlas a cabo. 4. Si el puesto de trabajo est bien diseado, el trabajador podr cambiar de postura; comprender distintas tareas interesantes; dejar cierta latitud al trabajador en materia de adopcin de decisiones; le dar una sensacin de utilidad; formar para las nuevas tareas laborales; facilitar horarios de trabajo y descanso adecuados y dejar un perodo de ajuste a las nuevas tareas.

IV. La funcin del delegado de salud y seguridad Como delegado de salud y seguridad, usted puede desempear una importante funcin velando por que se aplique la ergonoma en el lugar de trabajo. Sus esfuerzos para que se diseen o adapten a los trabajadores el equipo y los puestos de trabajo ayudar a evitar distintos problemas de salud provocados por las malas condiciones de trabajo.

Delegada de salud y seguridad Recuerde: la finalidad de la ergonoma es hallar la manera de que el puesto de trabajo se adapte al trabajador, en lugar de obligar al trabajador a adaptarse al puesto de trabajo. Al tratar de eliminar - o evitar - problemas que pueda haber por no aplicarse los principios de la ergonoma, formule las siguientes preguntas, que pueden ayudarle a identificar la causa del problema: a. Cmo se adapta el trabajador a su labor, sus herramientas y su puesto de trabajo? b. Cunto tiempo y qu esfuerzo le dedica el trabajador a una tarea concreta? c. Cun repetitiva es la tarea? Trate de colaborar con el sindicato, la direccin y los trabajadores para aplicar cambios ergonmicos en el lugar de trabajo. Utilice las encuestas de salud y la lista de control de los apndices al final de este mdulo para identificar las zonas de su lugar de trabajo en que hay problemas. A continuacin, puede empezar usted a determinar prioridades y colaborar con los distintos grupos para elaborar soluciones. En muchos casos, tendr que pensar la manera de mejorar una situacin existente, pues, por ejemplo, no podr permitirse el lujo de adquirir nuevo equipo diseado conforme a criterios ergonmicos. Recuerde: es esencial que los trabajadores a los que afectarn los cambios ergonmicos - de poca importancia o capitales - intervengan en las deliberaciones antes de que se apliquen los cambios. Su aportacin puede ser muy til para determinar los cambios necesarios y adecuados, pues conocen su trabajo mejor que nadie.

Los seis puntos siguientes constituyen una estrategia que usted, en su condicin de delegado de salud y seguridad, puede aplicar para ayudar a los trabajadores a efectuar mejoras ergonmicas en el lugar de trabajo. Estrategia en seis puntos para aplicar mejoras ergonmicas en el lugar de trabajo Fuente: International Ladies' Garment Worker's Union, Health and Safety Department 1. Entrar en contacto con otros trabajadores a. Distribuir hojas de informacin o folletos en el trabajo. b. Escuchar lo que otras personas tienen que decir acerca de las cuestiones relativas a la ergonoma. c. Escribir los nombres y zonas de trabajo de las personas que experimentan sntomas que puede sospecharse que estn provocados por la inaplicacin de los principios de la ergonoma. 2. Recoger informacin para identificar las zonas con problemas 3. Estudiar las zonas en las que se sospecha que hay un problema a. Recorrer las zonas con problemas y analizar las tareas laborales. b. Empezar a pensar en soluciones, por ejemplo, elevar las mesas, que el trabajo se efecte por rotacin, etc. 4. Recoger recomendaciones de: a. los trabajadores afectados; b. los trabajadores de mantenimiento y reparacin; c. el departamento sindical de salud y seguridad (si existe); d. otros especialistas en salud y seguridad. 5. Impulsar los cambios necesarios El apoyo de los trabajadores (ms la pertinente documentacin) le alentar a usted para conseguir con la direccin que en los convenios colectivos se tenga en cuenta la salud y seguridad, se atiendan las quejas u otros acuerdos. 6. Comunicar con los trabajadores La comunicacin en ambos sentidos es importante para fomentar y mantener la solidaridad dentro del sindicato. V. Resumen La ergonoma es una ciencia que, si se aplica con eficacia, puede mejorar considerablemente las condiciones de trabajo. Se pueden hacer mejoras diseando o rediseando correctamente la manera en que se efectan las tareas, el contenido de stas, los mtodos con los que se manipula o instala el equipo, la manera en que se fijan los horarios laborales, el equipo para efectuar un trabajo, etc. Unos cambios positivos en estos terrenos u otros pueden ayudar a evitar lesiones y enfermedades - fsicas o psicolgicas - provocadas por falta de atencin a los principios de la ergonoma en el lugar de trabajo. La aplicacin de las mejoras ergonmicas no tiene por qu ser complicada ni difcil. El sindicato, los trabajadores y la direccin deben colaborar para evaluar las zonas con problemas prioritarias y concebir soluciones.

Ejercicio. Identificar problemas y elaborar soluciones a problemas ergonmicos Nota para el instructor Para este ejercicio, necesitar usted un papelgrafo (o grandes hojas de papel pegadas a las paredes) y rotuladores, o una pizarra y tizas. Entregue a cada alumno una copia del formulario del plan de accin. Si no puede hacer copias, los alumnos pueden elaborar sus propios planes de accin en una hoja de papel en blanco. Coloque en la pared, donde todos puedan verla, una copia de la estrategia de seis puntos para hacer mejoras ergonmicas en el lugar de trabajo. Tambin puede dar a cada participante una copia de la estrategia. Instrucciones La primera parte del ejercicio deber hacerse en plenaria o con todo el grupo. La segunda parte ser una actividad de grupos reducidos. 1. Pida a los miembros del grupo que piensen uno o dos problemas importantes de sus lugares de trabajo que piensen que puedan estar relacionados con la inaplicacin de los principios de la ergonoma. Los alumnos deben explicar las caractersticas de los problemas que guardan relacin con los principios de ergonoma y decir qu tipos de problemas de salud provoca la situacin reinante. Si al principio no se les ocurre a los alumnos ningn problema de sus lugares de trabajo que guarde relacin con la ergonoma, utilice usted el edificio en que se halla el grupo de alumnos para facilitar ejemplos. As, por ejemplo, chele un vistazo al aula. Qu diseo tienen los asientos? Deben estar sentados los alumnos durante ms de dos horas seguidas (lo cual no es sano para el sistema oseomuscular)? Organice una visita de los alumnos a otras zonas de trabajo del edificio, si las hay. Hay alguna oficina en el edificio? Discuta con los participantes si se han aplicado, con respecto al personal de secretara, los principios de la ergonoma. Hay una cocina en el edificio Tiene que estar el cocinero de pie sobre un suelo duro durante todo el da? Tiene que levantar muchas cargas? Pida a los alumnos que piensen en otros problemas de ergonoma 2. Haga tres columnas en el papelgrafo con los epgrafes que a continuacin figuran y escriba en ellas las respuestas de los alumnos. Puede escribir varias respuestas en un solo papel.
Problemas Cules son las caractersticas ergonmicas de este problema? 1 2 3 Problemas de salud que provoca

3. Despus de haber escrito todos los problemas que le haya dado tiempo, divida a los alumnos en grupos pequeos de tres a cinco personas. Si el grupo de alumnos est formado por trabajadores de distintos lugares de trabajo, pida a los grupos que se mezclen, para que en cada grupo haya personas de distintos lugares de trabajo. 4. A continuacin, asigne un problema del papelgrafo a cada grupo de trabajo. Si no hay bastantes problemas para hacerlo, d un mismo problema a dos grupos diferentes, o pida a un par de grupos que formulen sus propios problemas. 5. Los miembros de cada grupo deben proponer cuantas soluciones de diseo del equipo y/o organizacin a su problema se les ocurran. Una persona de cada grupo debe ofrecerse voluntariamente a escribir en una hoja de papel las soluciones que el grupo proponga. 6. De la lista de soluciones propuestas, cada grupo debe escoger tres o cuatro que considera prioritarias. Las prioridades se pueden considerar tales porque se piense que son las ms sencillas y baratas de aplicar (consideradas importantes desde el punto de vista de la direccin) o porque tienen ms posibilidades de influir en la situacin. El grupo debe analizar las medidas que la direccin puede adoptar para resolver el problema, lo que el sindicato puede hacer y los que el o los trabajadores pueden hacer para mejorar la situacin. 7. Analice la estrategia de seis puntos con la plenaria. Si se aplica con eficacia, puede ayudar a efectuar mejoras ergonmicas en el lugar de trabajo. Cada grupo de trabajo debe cumplimentar un formulario de plan de accin con sus soluciones prioritarias. Mientras cumplimenta el formulario, el grupo debe discutir y elaborar una estrategia de accin para resolver el problema. 8. Cada grupo debe discutir adems los posibles obstculos al cambio a que deba tener que enfrentarse al tratar de aplicar su estrategia de accin. Qu se le ocurre al grupo para superar estos posibles obstculos? 9. Una vez que los grupos hayan cumplimentados sus formularios de plan de accin, la plenaria debe reunirse de nuevo. Cada grupo de trabajo debe designar un portavoz que expondr lo siguiente a la plenaria: a. el problema que se le asign; b. las soluciones prioritarias que propuso; c. por qu consider prioritarias esas soluciones; d. los posibles obstculos al cambio que previ; e. as estrategias que elabor para superar esos obstculos. f. Trate de disponer de tiempo suficiente para que cada grupo pueda presentar su plan de accin ante la plenaria. 10. Una vez que cada grupo haya hecho su exposicin, recoja todos los formularios de planes de accin. Devulvalos a los alumnos, dando a cada alumno el formulario de plan de accin que trata de resolver el problema que el alumno detect en su lugar de trabajo (fase 1 de este ejercicio):

Pregunte si alguien quiere hacer preguntas.

Plan de accin para resolver problemas ergonmicos en el lugar de trabajo 1. El problema 2. Soluciones prioritarias Diseo del equipo organizacin (a) (b) (c) 3. Cules son algunos de los posibles obstculos con que puede tropezar usted al tratar de aplicar soluciones a este problema? (a) (b) (c) Qu estrategias se le ocurren para superar esos obstculos? Diseo de la

Apndice I. Cmo levantar y llevar cargas correctamente Levantamiento y porte adecuados El levantamiento y el porte son operaciones fsicamente agotadoras, y el riesgo de accidente es permanente, en particular de lesin de la espalda y de los brazos. Para evitarlo, es importante poder estimar el peso de una carga, el efecto del nivel de manipulacin y el entorno en que se levanta. Es preciso conocer tambin la manera de elegir un mtodo de trabajo seguro y de utilizar dispositivos y equipo que hagan el trabajo ms ligero.

Posicin de la espalda y del cuerpo El objeto debe levantarse cerca del cuerpo, pues de otro modo los msculos de la espalda y los ligamentos estn sometidos a tensin, y aumenta la presin de los discos intervertebrales. Deben tensarse los msculos del estmago y de la espalda, de manera que sta permanezca en la misma posicin durante toda la operacin de levantamiento.

Posicin de las piernas

Acrquese al objeto. Cuanto ms pueda aproximarse al objeto, con ms seguridad lo levantar. Separe los pies, para mantener un buen equilibrio.

Posicin de los brazos y sujecin Trate de agarrar firmemente el objeto, utilizando totalmente ambas manos, en ngulo recto con los hombros. Empleando slo los dedos no podr agarrar el objeto con firmeza.

Proceda a levantarlo con ambas manos, si es posible.

Levantamiento hacia un lado Cuando se gira el cuerpo al mismo tiempo que se levanta un peso, aumenta el riesgo de lesin de la espalda. Coloque los pies en posicin de andar, poniendo ligeramente uno de ellos en direccin del objeto. Levntelo, y desplace luego el peso del cuerpo sobre el pie situado en la direccin en que se gira.

Levantamiento por encima de los hombros

Si tiene que levantar algo por encima de los hombros, coloque los pies en posicin de andar. Levante primero el objeto hasta la altura del pecho. Luego, comience a elevarlo separando los pies para poder moverlo, desplazando el peso del cuerpo sobre el pie delantero. La altura del levantamiento adecuada para muchas personas es de 70-80 centmetros. Levantar algo del suelo puede requerir el triple de esfuerzo.

.- El proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI.La primera decisin que se debe tomar a la hora de disear un nuevo sistema de produccin es el diseo del producto o servicio que se va a fabricar. El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el xito empresarial: si en los aos ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricacin y en implantar sistemas de produccin flexible, los aos noventa han venido acompaados de un cambio de perspectiva y una preocupacin por el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. Y ms concretamente por la reduccin del tiempo empleado en el diseo y desarrollo de nuevos productos. Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo que Kotler denomina turbomarketing. Las implicaciones estratgicas de esta reduccin del tiempo son muy significativas: 1. 1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad. 2. 2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en tiempo estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios por razones tanto subjetivas como econmicas. 3. 3. Reduccin del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen ms fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso. 4. 4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confan en la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa considerablemente su cuota de mercado. Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estn cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo.

2.- Fases del proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI.Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas: 1.2.3.4.5.Identificacin de oportunidades. Evaluacin y seleccin. Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. Pruebas y evaluacin. Comienzo de la produccin.

En la primera fase (Identificacin de oportunidades) se obtiene informacin sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Esta informacin se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseo del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.

Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos sealar las siguientes: - Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseo de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicacin adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseo y desarrollo. - Ingenieros y diseadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existiran innovaciones radicales, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, slo el personal del departamento de I+D puede conocer los ltimos avances tecnolgicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores. - Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitacin creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basndose en su diseo inicial.

Alta direccin y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseo y en muchas ocasiones es una de las fuentes ms eficaces. Dado que los empleados de la organizacin son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, as como las caractersticas reales de los productos fabricados. Universidades y centros pblicos de investigacin: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnolgicos. En Espaa, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todava muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situacin existente en otros pases como Alemania, Japn o Estados Unidos.

En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: - Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. - Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consideracin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. - Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. - Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerra abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategia ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. - Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniera del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la mayora de las actividades de diseo de detalle y de desarrollo del producto, as como de los procesos productivos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o simultnea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluacin), en la que se realizan las pruebas y evaluacin correspondiente a los diseos resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricacin de prototipos y a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del

nuevo producto como de su proceso de fabricacin. Posteriormente se procede a la realizacin de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequea zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento ms adecuada y realizar una previsin de la cifra de ventas.
Figura 1.- Ciclo diseo-fabricacin-prueba.
Fases del proceso de resolucin de problemas DISEO
Establecer objetivos

FABRICACIN
Generar alternativas A1 Fabricacin de modelos o prototipos Alternativa 1

PRUEBA
Realizar experimentos o simulaciones Se cumplen los objetivos Evaluar resultados

Objetivos Diferencia Diseo actual Enfoque del problema A2 Alternativa 2

SOLUCIN

A3

Alternativa 3

Repetir el ciclo

No se cumplen los objetivos

Por ltimo, si la evaluacin realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricacin a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo. El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseo ms adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteracin se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseo final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseo-fabricacin-prueba o design-build-test cycle (Ver figura 1).

La eficacia de este proceso de diseo y desarrollo depender no slo de la velocidad, productividad y calidad con que se lleve a cabo cada etapa del ciclo, sino que tambin depender del nmero de iteraciones necesarias hasta alcanzar la solucin ptima. En cualquier caso, el proceso de diseo y desarrollo implica un conjunto complejo de actividades, que variarn en funcin del proyecto concreto al que se haga frente y en funcin del tipo de innovacin al que se haga referencia.

3.- El factor tiempo en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos como factor de ventaja competitiva ha motivado que se hayan realizado numerosos estudios centrados en analizar la importancia, efectos y determinantes de dicho tiempo de desarrollo. En funcin del nmero de etapas del proceso de desarrollo que engloban aparecen diferentes conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. As, lo que generalmente se denomina tiempo de desarrollo (Griffin, 1993) hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseo detallado hasta la fase de introduccin del producto. Otro concepto, y quizs el ms utilizado dentro de la literatura especializada, es el de tiempo de mercado o time to market. Este concepto se define como el lapso de tiempo que transcurre entre la definicin del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobara desde la fase de desarrollo del concepto a la introduccin del producto en el mercado. A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar de forma ms amplia, incluyendo tambin lo que algunos autores denominan tiempo de aceptacin o time-to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el total potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcar desde la definicin del producto hasta su aceptacin por el mercado, es decir, no slo hasta su lanzamiento, sino hasta que es comprado por el cliente de forma masiva. Esta definicin ms amplia del concepto de tiempo de mercado no hace sino recoger los objetivos que pretende la empresa con la gestin del tiempo. El inters de la empresa no se limita a ser los primeros en lanzar el producto sin ms, sino que el objetivo ltimo de la gestin del tiempo es lograr que el producto sea aceptado por el mercado en el menor tiempo posible1[1]. Otro concepto ntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el denominado ciclo de vida de la innovacin, que hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde que se hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento en que se satisface a los primeros clientes. Es decir, incluira todas las fases enunciadas del proceso de desarrollo, desde la identificacin de la oportunidad hasta la introduccin del producto. A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia, el ciclo de innovacin comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando comienza el desarrollo del producto y termina cuando se produce la

primera venta y no cuando el producto alcanza su mximo potencial de ventas. Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovacin (Ver figura 2) se observa la existencia de un tiempo muerto que va desde la aparicin de la oportunidad hasta la definicin del producto.
Figura 2.- Ciclo de la innovacin y tiempo de mercado.
DEFINICIN ACEPTACIN

Tiempo muerto

OPORTUNIDAD

LANZAMIENTO

A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy Front End y se puede definir como el tiempo que transcurre desde el momento en que se podra haber comenzado el proceso de desarrollo y el momento en el que comienza realmente (Reinersten, 1994). La gestin adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes mejoras competitivas debido fundamentalmente a los siguientes motivos: 1.- Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la mitad del tiempo de desarrollo total. 2.- Los ahorros de tiempo en este perodo inicial son menos costosos de alcanzar, dado que el coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a medida que se avanza en el proceso de desarrollo del producto. 3.- Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atencin por parte de los equipos directivos, por lo que su adecuada gestin puede ser un importante factor de diferenciacin y servir de fundamento a la obtencin de ventajas competitivas.

4.- Nuevas tcnicas de diseo y desarrollo de nuevos productos. Las empresas que pretendan dominar sus mercados necesitan un proceso continuo de bsqueda de las mejores tcnicas para la gestin del tiempo. Muchas de estas tcnicas ya han demostrado de forma notoria su utilidad en la prctica y gozan en la actualidad de una amplia aceptacin, mientras otras son herramientas novedosas, que poco a poco irn ocupando su lugar dentro del universo que constituye la gestin empresarial. Existen diversas estrategias para lograr reducir el tiempo de mercado (Vesey, 1992), pero todas ellas se apoyan en dos pilares bsicos para la consecucin del objetivo marcado: Crear un entorno organizativo donde el cambio y la innovacin fluyan de forma natural. Adoptar las tecnologas que proporcionen a los integrantes de la organizacin las mejores herramientas para llevar a cabo su trabajo. A continuacin comentamos algunas de las tcnicas que mayor impacto estn teniendo en la gestin actual del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. 4.1.- Ingeniera simultnea.La ingeniera simultnea debe su auge actual al xito de su aplicacin prctica en las empresas japonesas, especialmente en las del sector de la automocin. Toyota fue una de las primeras empresas en su aplicacin a mediados de los aos sesenta, Mazda la introdujo a finales de los setenta y Nissan no lo hizo hasta mediados de los ochenta. Por lo que respecta a su aplicacin en empresas occidentales, General Motors y Ford introdujeron la ingeniera simultnea en sus procesos a finales de los ochenta. Esta tcnica se basa en solapar las diferentes actividades para conseguir una reduccin en el tiempo de mercado. Los efectos de este solapamiento de actividades se pueden observar claramente en la siguiente figura, donde se comparan dos proyectos realizados en el sector de la electrnica y telecomunicaciones de los Estados Unidos, uno de naturaleza tradicional o secuencial y otro de naturaleza flexible o simultnea (Ver figura 3). La ingeniera simultnea se asocia generalmente con el solapamiento de las actividades de diseo, desarrollo y fabricacin de nuevos productos, sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de reas funcionales, apareciendo lo que se conoce de forma genrica como gestin simultnea de actividades. Stoll (1986) ha definido claramente las cuatro caractersticas bsicas de la ingeniera simultnea, que son: a.- Concurrencia.- Tanto produccin como proceso son diseados de forma paralela. b.- Limitaciones.- Las limitaciones del proceso son tenidas en cuenta en el diseo del producto, haciendo que los componentes

del producto sean fciles de montar, fabricar y manejar, usando para ello la tecnologa existente. c.- Coordinacin.- Se coordinan proceso y producto para cumplir los requerimientos de calidad, costes y tiempo. d.- Consenso.- Las decisiones de mayor importancia acerca de productos y procesos se toman con la participacin de todo el equipo por consenso.

Exploracin de bsqueda Acuerdos con Proveedores Evaluacin de Concepto

Discusin y Evaluacin Diseo de Mdulos Diseo de Mdulos Comienzo de la Produccin Comienzo de la Produccin

10

Proyecto Secuencial Proyecto Simultneo

Figura 3.- Simultaneidad vs. secuencialidad.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Iansiti (1995)

De acuerdo con Youssef (1994) podemos definir la ingeniera simultnea como una filosofa de diseo que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto nmero de equipos implicados en la planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto o servicio, de forma que: los diseos, medios de fabricacin y tecnologas de la informacin disponibles son eficientemente utilizados. se enfatiza el trabajo en equipo. se eliminan redundancias y las actividades que no generan valor aadido. se promueve la integracin en la empresa. los requerimientos del consumidor y la calidad son tenidos en cuenta desde el diseo del producto.

.2.- Diseo para la excelencia.Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: funcionar satisfaciendo los deseos del cliente, ser fcil de ensamblar, de mantener y reparar, de probar, de disponer de l y muchos otros. Aquellas empresas que quieran triunfar deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas del proceso de diseo. De Andrade (1991) afirma que, adems de los clientes y la empresa, existen otra serie de personas u organizaciones que se ven afectadas por el nuevo producto y por las actividades de su ciclo de vida. Por ello el objetivo del proceso de diseo debiera ser que el producto resultante satisfaga el conjunto de necesidades de todas las personas u organizaciones afectadas, de la forma ms eficiente. Para alcanzar este objetivo surge el denominado Diseo para la Excelencia o Design for Excelence (DFE), que engloba una serie de tcnicas de diseo, cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto. As, el Diseo para la Excelencia (DFE) comprende las siguientes tcnicas: Diseo para el ensamblaje o Design for Assembly (DFA). Diseo para la fabricacin o Design for Manufacture (DFM). Diseo para las pruebas o Design for Testability (DFT). Diseo para el servicio o Design for Service (DFS). Diseo para la internacionalizacin o Design for International. Diseo para el medio ambiente o Design for Environment (DFE). Diseo para facilitar las operaciones o Design for Operability (DFO). A continuacin analizaremos brevemente cada una de las tcnicas englobadas dentro del DFE: Diseo para el ensamblaje. El Diseo para el Ensamblaje o Design for Assembly se centra en simplificar el proceso de ensamblaje, con lo que se reduce el ciclo de fabricacin y se mejora la calidad del producto. Para ello, esta tcnica permite a diseadores e ingenieros evaluar sistemticamente los componentes y ensamblajes, de forma que resulten fciles de ensamblar y de fabricar. Se trata de simplificar el proceso de fabricacin y ensamblaje todo lo que sea posible, de modo que se eviten o reduzcan al mximo posibles errores en el proceso. Para ello, los componentes se disean de forma que slo puedan ser ensamblados de un modo, con lo que se elimina la posibilidad de fallos en el ensamblaje.

Diseo para la fabricacin. Esta tcnica trata de facilitar el proceso de fabricacin, simplificando el diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes que lo integran. Esta reduccin en el nmero de componentes facilita la fiabilidad del producto, disminuye los costes del ciclo de vida del producto, reduce el nmero de horas de ingeniera de diseo necesarias, reduce las compras, los inventarios y el espacio para almacenar los componentes. Diseo para las pruebas. El objetivo de esta tcnica es disear un producto de forma que las pruebas, a las que va a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricacin, puedan realizarse fcilmente y en el menor perodo de tiempo. Una de las posibles formas de simplificar estas pruebas es disear el producto de forma modular, de manera que cada uno de los mdulos puedan ser probados de forma independiente, siendo posteriormente necesarios tan slo algunos tests para verificar la correcta integracin de los diferentes mdulos. Diseo para el servicio. Esta tcnica, tambin conocida como Design for Service o Design for Serviceability, permite tener en cuenta en el diseo del producto aquellos factores que facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se averen lo menos posible y, en caso de avera, desean que la reparacin sea lo ms rpida posible. Por ello muchas empresas estn adoptando una estrategia de productos fciles de mantener y reparar, ofreciendo a sus clientes varios aos de garanta, durante los cuales todas las reparaciones y tareas de mantenimiento corren por cuenta del fabricante. Diseo para la internacionalizacin. El objetivo de esta tcnica es gestionar el proceso de diseo, de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas particulares de cada pas donde vaya a ser introducido. Diseo para el medio ambiente. Esta tcnica pretende integrar factores medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos. En concreto, los factores ambientales, que han de tenerse en cuenta a la hora de proceder al diseo de un nuevo producto, son los siguientes: 1.- Uso de materiales.- Se debe tratar de utilizar la mayor cantidad posible de materiales renovables, la menor cantidad de material posible, as como tratar de reducir al mximo el nmero de

componentes del producto. 2.- Consumo de energa.- En este campo se debe tender a una reduccin en el consumo de energa necesaria para la fabricacin del producto, as como a una utilizacin de fuentes de energa renovables y limpias (energa solar, elica, hidroelctrica, etc). 3.- Prevencin de la contaminacin.- En el diseo del producto se deben evitar o, al menos, reducir al mximo las posibles emisiones txicas durante el proceso de produccin, as como durante la utilizacin del producto. 4.- Residuos slidos.- Se debe tratar de reducir al mximo el volumen de residuos slidos generados al terminar la vida til del producto, as como durante su proceso de fabricacin. Para ello el equipo de diseo debe procurar que la mayor parte de los componentes del producto resultante sean reutilizables o, al menos, reciclables. Esto es lo que se conoce en la literatura especializada como Diseo para el Desensamblado (Design for Disassembly o DFD) y Diseo para la Refabricacin (Design for Remanufacture o DFR). Para lograr los objetivos antes mencionados se han desarrollado numerosas aplicaciones informticas que facilitan la labor de los equipos de desarrollo, permitiendo que el producto resultante rena las condiciones necesarias para facilitar las prestaciones de servicio a l inherentes y que sea de fcil ensamblaje y de fcil reciclado.

Diseo para facilitar las operaciones. Esta tcnica trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto tiene un coste elevado, los potenciales usuarios del mismo perdern inters en dicho producto. Del mismo modo, si el producto es difcil de utilizar o dicha utilizacin entraa algn peligro, el producto perder su valor para el usuario. Por ello, para evitar estas situaciones, el producto debe tener un coste de operacin razonable y un adecuado valor aadido. Para ayudar a conseguir estos objetivos el Diseo para facilitar las Operaciones o Design for Operability se vale de otras tcnicas de diseo, entre las que cabe destacar el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).

4.3.- Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).Esta tcnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones tcnicas correctas, que ayuden a proceder al diseo de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. El concepto de QFD fue introducido en Japn por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicacin en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha tcnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995). Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos, ms que subjetivos. En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en caractersticas concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseo mediante el despliegue sistemtico de relaciones entre demandas y caractersticas, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso. La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado grfico de calidad o casa de calidad (Figura 4).

QFD

Figura 4.- La casa de la calidad.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Charney (1991).

El QFD comienza escuchando la voz del cliente, dividiendo en sucesivos niveles de detalle la informacin obtenida respecto a las necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseo o elementos de calidad, es decir, se trata de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz). A continuacin se combinan ambos despliegues en la parte central de la matriz, donde los signos indican el grado de relacin entre necesidades de calidad y elementos o caractersticas de calidad. La matriz de correlacin es la tabla triangular aadida en la parte superior de la casa y establece la relacin existente entre los diversos elementos de calidad identificados.

El grfico tambin recoge la importancia otorgada por el cliente a cada una de las necesidades de calidad, as como un par de grficos que muestran la evaluacin competitiva de las necesidades y elementos de calidad con relacin al principal competidor.

4.4.- Diseo, fabricacin e ingeniera asistida por ordenador.Los recientes avances en las tecnologas de la informacin han hecho posible la aparicin de numerosas aplicaciones informticas que facilitan de forma considerable las operaciones de diseo. Entre ellas podemos citar: Diseo asistido por ordenador (CAD), Ingeniera asistida por ordenador (CAE) y Fabricacin asistida por ordenador (CAM). Diseo Asistido por Ordenador (CAD): Se trata de un sistema de diseo, bastante conocido y utilizado, que permite ampliar de forma relevante las posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el diseo, a diferencia de lo que ocurra cuando los diseos se realizaban en papel. Las posibilidades del sistema CAD son enormes, pudiendo realizar una amplia gama de tareas, entre las que podemos destacar: Visualizar en pantalla un modelo cualquiera en tres dimensiones y en perspectiva. Utilizar distintos colores para cada superficie. Eliminar automticamente lneas y superficies ocultas. Rotar o trasladar la pieza. Obtener cualquier tipo de secciones, dibujando plantas y alzados automticamente. Calcular el volumen, superficie, centro de gravedad, inercia, etc., de cada pieza, casi instantneamente. Cada una de estas operaciones suponan gran cantidad de tiempo, mientras que con el sistema CAD se realizan con slo alterar un parmetro o elegir una determinada opcin en un men.

Ingeniera Asistida por Ordenador (CAE): Este conjunto de aplicaciones informticas permite analizar cmo se comporta la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de comprensin, traccin, vibraciones, etc. Esto permitir seleccionar el material ms adecuado para la pieza, as como efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma. La posibilidad de realizar estas simulaciones antes de la existencia real de la pieza permite una reduccin notable del tiempo necesario para la construccin de prototipos, sobre los que posteriormente se realizaban las pruebas para la seleccin de los materiales ms adecuados. Antes del desarrollo del CAE un cambio de material supona la construccin de un nuevo prototipo, en lo cual se empleaban varios das; con el CAE slo supone alterar una serie de parmetros, operacin que dura escasos segundos. Aunque esta tcnica no elimina por completo la necesidad de construir prototipos, s reduce drsticamente el nmero de pruebas a realizar con dichos prototipos y constituye una ayuda para poder identificar en una fase temprana la fiabilidad, el rendimiento, determinados problemas de coste, etc. La Ingeniera Asistida por Ordenador tambin es conocida como Elaboracin Virtual de Prototipos o Virtual Prototyping, debido a que permite simular el comportamiento de la pieza de forma virtual. Fabricacin Asistida por Ordenador (CAM): Una vez que se ha concluido el diseo de la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento ante situaciones extremas, se procede a su fabricacin. Es en este punto donde entra en accin el CAM, creando, a partir del diseo CAD, los dispositivos de control numrico, que controlarn el trabajo de las diferentes mquinas, de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado en el menor tiempo posible. El sistema CAM tambin se encarga de simular el recorrido fsico de cada herramienta, con el fin de prevenir posibles interferencias entre herramientas y materiales. Todo este conjunto de posibilidades, que proporciona la tecnologa CAM, acortan de forma considerable el tiempo de mercado, evitando tener que efectuar correcciones a posteriori en las caractersticas bsicas del diseo. 4.5.- Fabricacin rpida de prototipos.El diseo de un nuevo producto comienza con la definicin del mismo. Una vez explicitadas las especificaciones tcnicas del producto, el equipo de diseo y desarrollo procede a dar forma al conjunto de caractersticas determinadas en la definicin del concepto. Para ello resulta de gran utilidad la tecnologa CAD, es decir, el diseo asistido por ordenador, la cual nos permite modificar fcilmente el diseo con slo modificar una serie de parmetros numricos.

La siguiente fase consiste en dar forma fsica al diseo, es decir, dotar de cuerpo al diseo realizado va CAD. Esta fase concluir con la construccin de un prototipo del nuevo producto, que permitir constatar los puntos fuertes y dbiles del diseo, mediante la realizacin de diversos tests sobre la funcionalidad y resistencia del producto. Tradicionalmente para la fabricacin de prototipos exista un equipo especializado en traducir los datos suministrados por los diseadores en un modelo fsico. Este proceso resultaba muy laborioso, retrasando de este modo en gran medida la fecha de lanzamiento del nuevo producto. Con la aparicin de la Fabricacin Rpida de Prototipos (Rapid Prototyping) el panorama cambi por completo. Este conjunto de tcnicas nos permite construir prototipos directamente a partir de los datos generados por CAD, en cuestin de horas. Esto facilita que las sucesivas etapas del proceso de diseo y desarrollo, tales como pruebas, modificaciones del diseo, etc., puedan completarse en pocas semanas, en lugar de los meses y aos que transcurran en el caso de la fabricacin tradicional de prototipos. Algunas de las principales tcnicas, englobadas dentro del concepto de fabricacin rpida de prototipos son las siguientes:

1.- Stereolitografa (SLA). 2.- Sintetizacin selectiva por medio de lser (SLS). 3.- Fabricacin de objetos laminados (LOM). 4.- Modelizacin por deposicin en estado lquido. 5.- Solid Ground Curing (SGC). 6.- Extrusin continua. 7.- Sistemas de impresin en 3D. .- Resumen.En la presente leccin se pretende dar una visin general de la importancia del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos en la actualidad. Se comienza realizando un anlisis de las etapas que conforman el proceso de diseo y desarrollo y las tareas a realizar en cada una de ellas. A continuacin se introduce el factor tiempo como elemento

determinante del xito de los nuevos productos en el mercado, se describen las principales formas de medida de dicho tiempo y se justifica la importancia actual de su adecuada gestin.

La leccin finaliza con la descripcin de alguna de las tcnicas ms utilizadas en la gestin actual del proceso de diseo y desarrollo, as se analizan el despliegue de la funcin de calidad, la ingeniera simultnea, la fabricacin rpida de prototipos, las tcnicas de diseo, fabricacin e ingeniera asistida por ordenador y el conjunto de tcnicas agrupadas bajo el concepto de diseo para la excelencia.
.- Bibliografa.-

Andrade, R. S. de.: Preliminary evaluation of the needs in the design process. International Conference on Engineering Design, ICED91, Zurich, 1991. Barba, E.: La Excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. EADA Gestin, Barcelona, 1993. Barius, B.: Simultaneous Marketing: A Holistic Marketing Approach to Shorter Time to Market. Industrial Marketing Management, n 23, 1994. Charney, C.: Time to Market: Reducing product lead time. Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI 1991. Griffin, A.: Metrics for Measuring Product Development Cycle Time. Journal of Product Innovation Management, n 12, 1993. Iansiti, M.: Shooting the Rapids: Managing Product Development in Turbulent Environments. California Management Review, vol. 38, n 1, 1995. Reinertsen, D. G.: Streamlining the fuzzy front end. World Class Design to Manufacture, vol. 1, n 5, 1994. Stoll, H. W.: Design for Manufacture: An overview. Applied Mechanics Review, vol. 39, n 9, 1986. Vesey, J.T.: Time-to-Market: Put Speed in Product Development. Industrial Marketing Management, n 21, 1992. Wheelwright, S. C. y Clark, K. B.: Accelerating the design-build-test cycle for effective product development. International Marketing Review, vol. 11, n 1, 1994. Youssef, M.: Design for Manufacturability and Time-toMarket (I). International Journal of Operations & Production Management, vol.. 14, n 12, 1994. Youssef, M.: Design for Manufacturability and Time-to-Market(II). International Journal of Operations & Production Management, vol.. 15, n 1, 1995. Zairi, M. y Youssef, M. A.: Quality function deployment: a main pillar for successful total quality management and product development. International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 12, n 6, 1995.

INVESTIGACIN Diseo Diseo: Diseo = Plan, proyecto, croquis. Creacin, muestra..., etc. En muchas de las ocasiones podremos decir entonces, que el diseo es una idea, el proyecto de una idea, el croquis de una idea; es tambin al mismo tiempo una solucin a un problema en estas tantas ocasiones. La implantacin de una idea, despus de evaluarla generalmente lleva consigo mltiples situaciones, entre ellas el hecho de fomentar competencia, puede llegar a generar un numero significativo de empleos y lo mejor es que con todas las combinaciones que surgen genera el desarrollo que principalmente es tecnolgico, puesto que las herramientas de las que alguien se puede valer para hacer un diseo a veces no se encuentran, son complicadas o de muy alto precio. (En parte, aqu es donde entra la Ingeniera). El proceso que se lleva a cabo desde la concepcin de la idea hasta la implantacin fsica o el prototipo se ve afectado por muchos ms factores como el que sea un producto que responda a las exigencias o necesidades de un mercado. Este proceso tiene un procedimiento general para resolver un problema en ingeniera. Formulacin del problema: Definir en forma amplia el problema. Anlisis del problema: Detallar el problema. Bsqueda de soluciones: soluciones alternativas mediante la investigacin, invencin, ndagacin etc. Decisin: Evaluacin de las alternativas para decidir por la ptima. Especificacin: Detalle escrito de la solucin elegida. Los criterios que se utilizarn para seleccionar el mejor diseo deben identificarse durante el anlisis del problema. Finalmente el diseo, que bsicamente implica una idea, implica un concepto general que pretende satisfacer alguna necesidad individual, colectiva o de un mercado cuya funcin ms esencial es la de crear y/u optimizar cualquier cosa. Diseo en Ingeniera Cuando la aplicacin tecnolgica es compleja y cuando el resultado es muy abstracto entra lo que conocemos como Diseo en Ingeniera. Con lo anterior podemos ver que la ingeniera va de la mano con el diseo, debido a que el anlisis, la aplicacin de conceptos y habilidades se ven conjuntadas por una estructura de pensamiento que podemos denominar Ingeniera; de hecho lo que distingue a los objetos con diseo en ingeniera de otros diseos son los conceptos y factores tecnolgicos con que se realiza dicho diseo, implicando una optimizacin de los recursos, (humanos tecnolgicos, econmicos, etc.). Ingeniera en Accin En alguna compaa la gerencia cree que hay un mercado prometedor para un dispositivo de procesamiento de informacin, inventado por uno de sus ingenieros. Dicho aparato ser manejado por un mdico, y ser de gran ayuda para el diagnostico de enfermedades humanas, utilizando todas las probabilidades de las variables que el doctor le introduzca, de tal forma que la base de

datos, y las probabilidades que el diagnosticador expulse sern analizadas por uno o varios mdicos. Antes de lanzarse a ejecutar dicho diseo, y de comenzar a producirlo, la gerencia debe de estar convencida de que el aparto va a funcionar y va ser bastante aceptado en el mercado, pero todos los problemas a lo que se enfrenta el doctor son pocos realmente comparados a los que retan a la persona que va a desarrollar el diagnosticador, por lo que slo una persona con conceptos bien definidos ser capaz hacer un buen desarrollo o ms bien, de solucionar el problema; es obvio que tiene que ser un Ingeniero quien tiene mejores posibilidades de enfrentar el problema satisfactoriamente.

La ingeniera y la sociedad. Principalmente la forma en que estos dos conceptos se relacionan es por medio de todo aquello que implique un avance tecnolgico, como los avances en la maquinaria para realizar x cosa, o los instrumentos que utiliza x persona para cualquier tarea, etc., pero yo creo que la mejor relacin con la tecnologa, el desarrollo y la sociedad se da por medio de la guerras. Aunque existen muchas formas de ejercer ingeniera como asociaciones civiles, el mejor impulsor de desarrollo, diseo, optimizacin y tecnologa es la guerra, y una vez terminado el conflicto blico, la tecnologa llega a la sociedad ya tal vez ya como una necesidad.

CONCLUSIONES Debido a que somos una sociedad, que esta en constante comunicacin por naturaleza propia, las fuentes de informacin, son tambin de comunicacin, tienen que estar al da en lo que es tecnologa, pues la transmisin de datos de cualquier tipo a cualquier lugar del mundo en tiempo real es cada vez ms importante para el mismo desarrollo de la tecnologa. Me parece que la intervencin de un Ingeniero en cualquier mbito social es de suma importancia, y aunque no debera de trabajar slo, aunque podra hacerlo. Vivimos en un mundo donde nos encontramos en constante contacto con la tecnologa y que cada da este contacto se va ms unido y fortalecido, por las necesidades que encontramos en la sociedad, y podemos decir que en donde haya avance tecnolgico, hay ingenieros. De lo que debemos tener cuidado es de equilibrar nuestra dependencia de la tecnologa puesto que podemos considerarlo un valor agregado a nuestra existencia.

Antropometra Partiendo de que la Ergonoma busca la armona entre el individuo y el medio que le rodea, considerando al hombre como parte central, hace necesario la presencia de medidas con carcter estadstico que determinen al individuo. Aunque a simple vista puedan apreciarse diferencias entre las personas, la inmensa mayora presenta unos parmetros que desde el punto de vista estadstico podran considerarse semejantes, porcentaje mnimo de individuos se escaparan a unos valores considerados como medidas promedio de las caractersticas de la persona. La antropometra es la ciencia que estudia las dimensiones del cuerpo humano, para alcanzar a conocer estas dimensiones del cuerpo humano, se recurre a la estadstica determinando aquellos valores que son considerados como promedio en el hombre. Desde luego no todas las personas ajustarn sus parmetros a los tomados como modelo, apareciendo medidas que bien por exceso o bien por defecto se alejarn de los valores promedio determinados con anterioridad, estos valores que no se corresponden con los valores promedio no deben ser tenidos en cuenta. Desde el punto de vista ergonmico es necesario determinar patrones que afecten al mayor nmero posible de personas, carecera de sentido tomar como normal una medida que se supone englobara al 60% de la poblacin, en este sentido estaramos considerando normales al 60 % y anormales al resto. Desde el punto de vista del diseo ergonmico carecera este razonamiento de fundamento. McCormick indica: en los dominios de la antropometra humana hay muy pocas personas, si es que las hay, a las que realmente podramos considerar como medios, medios en todo y cada uno de sus aspectos. De igual forma Croney, muy pocas personas es una poblacin son representativas de un amplio nmero de medidas especficas del cuerpo humano o de capacidades examinables en un estudio antropomtrico. Lo indicado por estos autores viene confirmado por los estudios de Panero y Zelnick, sobre una muestra de 4000 personas, solamente un 25% tenan una dimensin que poda considerarse como media; puede concluirse por tanto que el hombre medio no existe (Panero y Zelnick). De todo lo anterior no puede concluirse que sean necesarios ambientes diferentes para los individuos, inviable por otra parte desde el punto de vista material. Hace necesario establecer parmetros promedio e intentar englobar el mayor nmero de individuos dentro de unos intervalos de confianza considerados adecuado para satisfacer al mayor nmero de ellos. Es necesario para alcanzar el xito considerar a un gran nmero de elementos de la poblacin, cuanto mayor sea el tamao muestral menor ser el sesgo que se cometa en las proporciones. Igualmente es necesario establecer tcnicas estndar a la hora de las mediciones, igualdad de patrones. Una vez recogidos los datos de la muestra ya solo queda tratarlos estadsticamente, intervalos, frecuencia relativa y acumulada, percentiles, y finalmente diagramas, todo esto nos permitir diferenciar a los individuos en base a los datos obtenidos, pudiendo clasificarlos en percentiles. Esta clasificacin en percentiles nos permitir conocer cuantos individuos se encuentran entre unos porcentajes determinados. En este sentido es importante diferenciar entre frecuencia y percentil, para Roebuck , el percentil expresa el porcentaje de personas pertenecientes a una poblacin que tiene una dimensin de cierta medida (o menor) y, por tanto segn Croney, los percentiles extremos, ya sean mximo o mnimo, indican

pequeas posibilidades de incidencia. Todo esto nos lleva a que no es necesario tener en cuenta los 100 percentiles, ya que tanto los primeros como los ltimos se corresponden con un pequeo nmero de individuos de la poblacin, no representan la idea global de la poblacin objeto de estudio. McCormick en este sentido establece que a la hora de calcular tales mximos y mnimos es frecuente la prctica de utilizar los valores de los porcentajes 95 y 5, puesto que una acomodacin del 100% podra incurrir en costes extras en proporcin a los beneficios adicionales que debera obtener. Se trata en definitiva de aceptar como buenos unos datos que influyan negativamente en el menor nmero de personas, la situacin perfecta es imposible, se trata por tanto de minimizar este efecto negativo. A la hora de tener en cuenta un percentil alto o bajo, es necesario conocer si ser aplicado a una dimensin mxima o mnima. En este sentido es correcto aplicar un percentil alto (95) para las dimensiones mnimas de los objetos, estoy asegurando que al menos el 95 % de la poblacin ser capaz de atravesar ese espacio sin molestia, y aplicara percentiles bajos (5%) para las dimensiones mximas. Vemos entonces que todo aquello que sea fabricado, elaborado para relacionarse con el hombre debe antes conocer las dimensiones de este, es necesario conocer la antropometra humana. La antropometra no solo es el estudio de los diferentes parmetros que puedan interesar. Sino llevar a la prctica estos datos que se han obtenido y relacionarlos con su entorno, entorno laboral. Para Croney, la antropometra es el estudio emprico del hombre a travs de medidas precisas. Para Maa la antropometra sera una ciencia dedicada al estudio de las relaciones mtricas operativas de la totalidad, y de las diversas partes del cuerpo humano. La antropometra no se queda entonces en una mera determinacin de parmetros sino el estudio de la funcionalidad del hombre a partir de esos parmetros. Panero y Zelnick en este sentido indican las dimensiones que influyen en el diseo de espacios interiores son de dos tipos esenciales: estructurales y funcionales. Las dimensiones estructurales, denominadas estadsticas, son las de la cabeza, tronco y extremidades en posiciones estndar. Las dimensiones funcionales, llamadas a veces dinmicas, tal como sugiere el trmino, incluyen medidas formadas en posiciones de trabajo o durante el movimiento que se asocia a ciertas actividades. Al determinar las dimensiones antropomtricas de naturaleza estructural tomamos como referencia las posiciones de erguido y de pie con unos percentiles del 2,5 y 97,5. Por otro lado en las dimensiones funcionales tenemos en cuenta el movimiento del cuerpo y para la determinacin numrica nos fijamos en el principio del movimiento y en el final del mismo tomando como percentiles el 5 y el 95. Cuando fijamos estas medidas antropomtricas funcionales debemos darnos cuenta que un determinado movimiento no tiene por que ser un movimiento exclusivo de una determinada zona del cuerpo, es decir puede tratarse de un movimiento complejo en el que adems de moverse la parte concreta, se desplazan otras partes del cuerpo con el fin de asegurarlo. No debe caerse en basar toda la antropometra a unas referencias estaticas sin pensar en las funcionales. McCormick en este sentido indica aunque las dimensiones estructurales del cuerpo resultan tiles para determinadas finalidades del diseo, las dimensiones funcionales son probablemente

mucho ms tiles para la mayora de los problemas de diseo, ya que en la mayor parte de las circunstancias de la vida nadie permanece inactivo (ni tan siquiera cuando duerme). Antes bien en la mayora de las situaciones laborales o de ocio, las personas estn funcionando. Pero la antropometra no es solamente un clculo de datos bien estructurales o bien funcionales sino que tambin estudiar la biomecnica del movimiento. Para Taboada y Napoli, la antropometra: el estudio de las medidas del hombre, el alcance de sus miembros, anlisis posicional, caractersticas de sus movimientos

Ergonoma De Diseo Y Evaluacin Los ergonomistas del rea de diseo y evaluacin participan durante el diseo y la evaluacin de equipos, sistemas y espacios de trabajo; su aportacin utiliza como base conceptos y datos obtenidos en mediciones antropomtricas, evaluaciones biomecnicas, caractersticas sociolgicas y costumbres de la poblacin a la que est dirigida el diseo. Al disear o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una persona puede requerir de utilizar ms de una estacin de trabajo para realizar su actividad, de igual forma, que ms de una persona puede utilizar un mismo espacio de trabajo en diferentes perodos de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamao, distancias de alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayora de los usuarios puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente. Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el diseo de lugares de trabajo, equipo de seguridad y trabajo, as como herramientas y dispositivos de trabajo, ayuda a reducir el esfuerzo y estrs innecesario en los trabajadores, lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador. El humano es la parte ms flexible del sistema, por lo que el operador generalmente puede cubrir las deficiencias del equipo, pero esto requiere de tiempo, atencin e ingenio, con lo que disminuye su eficiencia y productividad, adems de que puede desarrollar lesiones, microtraumatismos repetitivos o algn otro tipo de problema, despus de un perodo de tiempo de estar supliendo dichas deficiencias. En forma general, podemos decir que el desempeo del operador es mejor cuando se le libera de elementos distractores que compiten por su atencin con la tarea principal, ya que cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o fsico para manejar los distractores ambientales, hay menos energa disponible para el trabajo productivo.

Ergonoma De Necesidades Especficas El rea de la ergonoma de necesidades especficas se enfoca principalmente al diseo y desarrollo de equipo para personas que presentan alguna discapacidad fsica, para la poblacin infantil y escolar, y el diseo de microambientes autnomos. La diferencia que presentan estos grupos especficos radica principalmente en que sus miembros no pueden tratarse en forma "general", ya que las

caractersticas y condiciones para cada uno son diferentes, o son diseos que se hacen para una situacin nica y una usuario especfico.

Ergonoma Preventiva La Ergonoma Preventiva es el rea de la ergonoma que trabaja en ntima relacin con las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene en las reas de trabajo. Dentro de sus principales actividades se encuentra el estudio y anlisis de las condiciones de seguridad, salud y confort laboral. Los especialistas en el rea de ergonoma preventiva tambin colaboran con las otras especialidades de la ergonoma en el anlisis de las tareas, como es el caso de la biomecnica y fisiologa para la evaluacin del esfuerzo y la fatiga muscular, determinacin del tiempo de trabajo y descanso, etctera. ERGONOMA AMBIENTAL La ergonoma ambiental es el rea de la ergonoma que se encarga del estudio de las condiciones fsicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeo al realizar diversas actividades, tales como el ambiente trmico, nivel de ruido, nivel de iluminacin y vibraciones. La aplicacin de los conocimientos de la ergonoma ambiental ayuda al diseo y evaluacin de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeo, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.

Ergonoma Cognitiva Los ergonomistas del rea cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepcin de seales e informacin, la habilidad para procesarla y actuar con base en la informacin obtenida, conocimientos y experiencia previa.

Para el desarrollo de una correcta ergonoma, para un buen conocimiento del entorno del hombre y que este impacte adecuadamente sobre l, hace necesario conocer las dimensiones de las distintas estructuras y partes del cuerpo humano, ya que en funcin de que estas medidas se hayan calculado correctamente conseguiremos que el entorno que rodea al individuo impacte negativamente de forma mnima. Una de las primeras conclusiones que se obtiene es que debemos conocer un amplio nmero de datos antropomtricos del individuo, pero a medida que aumentamos el nmero de datos que queremos obtener se hace esta tarea ms complicada. Elegir el tamao de la muestra, conocer la variabilidad de los datos, conocer la distribucin de los mismos entre la poblacin, Damon, si se desea describir a un grupo con propsitos de ingeniera humana, las diez dimensiones principales a tomar son, por orden: estatura, peso, altura en posicin sedante, distancia nalga rodilla, nalga poplteo, separacin entre codos, separacin entre caderas, tambin posicin sedante, altura de rodillas, de poplteos, y anchura de muslos. Las medidas de referencia no deben ser rgidas, deben aceptarse desviaciones correspondientes a las propias caractersticas del individuo en cuanto a la ropa que vista por ejemplo. Si no las tomamos podemos encontrarnos con problemas de adecuacin de la persona al puesto de trabajo.

Las

proporciones

del

cuerpo

humano.

Vamos a ver en este tema la forma de dibujar el cuerpo humano con las proporciones que se consideran idneas en este caso. Para que nos sirva de medida base (que ser referencia) para el resto del cuerpo, tomamos la de la cabeza como vereis a continuacin. A partir de esta medida, se establece que la altura total del cuerpo es de ocho cabezas y tres cuartos, y al marcar las divisiones estas nos determinarn:

La parte anterior del dorso tendr 3 cabezas de longitud, e ir desde una lnea a la altura de los hombros hasta el llamado arco pbico. Veremos que habr una lnea que marcar el pecho en su parte inferior y otra que situamos justo a la altura del ombligo. * El cuello estando erguido medir entre un cuarto y media cabeza. * El brazo medir 2 cabezas y tres cuartos desde donde se articula en el hombro hasta la articulacin de la mano. Adems la lnea del ombligo coincide casi exactamente con el codo. * Se comprende entonces que la mano medir tres cuartos de cabeza. * As pues la medida total del brazo ser de 3 cabezas y media. * La pierna tendr 4 cabezas de longitud e ir desde la altura de la articulacin de la mano hasta la articulacin del pi. La lnea media de estas 4 divisiones coincidir con la rodilla. * El pi nos alargar la pierna aproximadamente un cuarto de cabeza. * Finalmente, la mano como vimos mide tres cuartos de cabeza, o lo que es igual, la distancia existente entre la barbilla y el nacimiento del pelo . * En cuanto a la parte posterior del torso (espalda), la medida es 3 cabezas y media de longitud, partiendo de una lnea a la altura de los hombros, hasta debajo de los glteos

Metodologa de diseo conceptual El primer paso en el diseo de una base de datos es la produccin del esquema conceptual. Normalmente, se construyen varios esquemas conceptuales, cada uno para representar las distintas visiones que los usuarios tienen de la informacin. Cada una de estas visiones suelen corresponder a las diferentes reas funcionales de la empresa como, por ejemplo, produccin, ventas, recursos humanos, etc. Estas visiones de la informacin, denominadas vistas, se pueden identificar de varias formas. Una opcin consiste en examinar los diagramas de flujo de datos, que se pueden haber producido previamente, para identificar cada una de las reas funcionales. La otra opcin consiste en entrevistar a los usuarios, examinar los procedimientos, los informes y los formularios, y tambin observar el funcionamiento de la empresa. A los esquemas conceptuales correspondientes a cada vista de usuario se les denomina esquemas conceptuales locales. Cada uno de estos esquemas se compone de entidades, relaciones, atributos, dominios de atributos e identificadores. El esquema conceptual tambin tendr una documentacin, que se ir produciendo durante su desarrollo. Las tareas a realizar en el diseo conceptual son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificar las entidades. Identificar las relaciones. Identificar los atributos y asociarlos a entidades y relaciones. Determinar los dominios de los atributos. Determinar los identificadores. Determinar las jerarquas de generalizacin (si las hay). Dibujar el diagrama entidad-relacin. Revisar el esquema conceptual local con el usuario.

1. Identificar las entidades En primer lugar hay que definir los principales objetos que interesan al usuario. Estos objetos sern las entidades. Una forma de identificar las entidades es examinar las especificaciones de requisitos de usuario. En estas especificaciones se buscan los nombres o los sintagmas nominales que se mencionan (por ejemplo: nmero de empleado, nombre de empleado, nmero de inmueble, direccin del inmueble, alquiler, nmero de habitaciones). Tambin se buscan objetos importantes como personas, lugares o conceptos de inters, excluyendo aquellos nombres que slo son propiedades de otros objetos. Por ejemplo, se pueden agrupar el nmero de empleado y el nombre de empleado en una entidad denominada empleado, y agrupar nmero de inmueble, direccin del inmueble, alquiler y nmero de habitaciones en otra entidad denominada inmueble. Otra forma de identificar las entidades es buscar aquellos objetos que existen por s mismos. Por ejemplo, empleado es una entidad porque los empleados existen, sepamos o no sus nombres, direcciones y telfonos. Siempre que sea posible, el usuario debe colaborar en la identificacin de las entidades. A veces, es difcil identificar las entidades por la forma en que aparecen en las especificaciones de requisitos. Los usuarios, a veces, hablan utilizando ejemplos o analogas. En lugar de hablar de empleados en general, hablan

de personas concretas, o bien, hablan de los puestos que ocupan esas personas. Para liarlo an ms, los usuarios usan, muchas veces, sinnimos y homnimos. Dos palabras son sinnimos cuando tienen el mismo significado. Los homnimos ocurren cuando la misma palabra puede tener distintos significados dependiendo del contexto. No siempre es obvio saber si un objeto es una entidad, una relacin o un atributo. Por ejemplo cmo se podra clasificar matrimonio? Pues de cualquiera de las tres formas. El anlisis es subjetivo, por lo que distintos diseadores pueden hacer distintas interpretaciones, aunque todas igualmente vlidas. Todo depende de la opinin y la experiencia de cada uno. Los diseadores de bases de datos deben tener una visin selectiva y clasificar las cosas que observan dentro del contexto de la empresa u organizacin. A partir de unas especificaciones de usuario es posible que no se pueda deducir un conjunto nico de entidades, pero despus de varias iteraciones del proceso de anlisis, se llegar a obtener un conjunto de entidades que sean adecuadas para el sistema que se ha de construir. Conforme se van identificando las entidades, se les dan nombres que tengan un significado y que sean obvias para el usuario. Los nombres de las entidades y sus descripciones se anotan en el diccionario de datos. Cuando sea posible, se debe anotar tambin el nmero aproximado de ocurrencias de cada entidad. Si una entidad se conoce por varios nombres, stos se deben anotar en el diccionario de datos como alias o sinnimos. 2. Identificar las relaciones Una vez definidas las entidades, se deben definir las relaciones existentes entre ellas. Del mismo modo que para identificar las entidades se buscaban nombres en las especificaciones de requisitos, para identificar las relaciones se suelen buscar las expresiones verbales (por ejemplo: oficina tiene empleados, empleado gestiona inmueble, cliente visita inmueble). Si las especificaciones de requisitos reflejan estas relaciones es porque son importantes para la empresa y, por lo tanto, se deben reflejar en el esquema conceptual. Pero slo interesan las relaciones que son necesarias. En el ejemplo anterior, se han identificado las relaciones empleado gestiona inmueble y cliente visita inmueble. Se podra pensar en incluir una relacin entre empleado y cliente: empleado atiende a cliente, pero observando las especificaciones de requisitos no parece que haya inters en modelar tal relacin. La mayora de las relaciones son binarias (entre dos entidades), pero no hay que olvidar que tambin puede haber relaciones en las que participen ms de dos entidades, as como relaciones recursivas. Es muy importante repasar las especificaciones para comprobar que todas las relaciones, explcitas o implcitas, se han encontrado. Si se tienen pocas entidades, se puede comprobar por parejas si hay alguna relacin entre ellas. De todos modos, las relaciones que no se identifican ahora se suelen encontrar cuando se valida el esquema con las transacciones que debe soportar. Una vez identificadas todas las relaciones, hay que determinar la cardinalidad mnima y mxima con la que participa cada entidad en cada una de ellas. De este modo, el esquema representa de un modo ms explcito la semntica de las relaciones. La cardinalidad es un tipo de

restriccin que se utiliza para comprobar y mantener la calidad de los datos. Estas restricciones son aserciones sobre las entidades que se pueden aplicar cuando se actualiza la base de datos para determinar si las actualizaciones violan o no las reglas establecidas sobre la semntica de los datos. Conforme se van identificando las relaciones, se les van asignando nombres que tengan significado para el usuario. En el diccionario de datos se anotan los nombres de las relaciones, su descripcin y las cardinalidades con las que participan las entidades en ellas. 3. Identificar los atributos y asociarlos a entidades y relaciones Al igual que con las entidades, se buscan nombres en las especificaciones de requisitos. Son atributos los nombres que identifican propiedades, cualidades, identificadores o caractersticas de entidades o relaciones. Lo ms sencillo es preguntarse, para cada entidad y cada relacin, qu informacin se quiere saber de ...? La respuesta a esta pregunta se debe encontrar en las especificaciones de requisitos. Pero, en ocasiones, ser necesario preguntar a los usuarios para que aclaren los requisitos. Desgraciadamente, los usuarios pueden dar respuestas a esta pregunta que tambin contengan otros conceptos, por lo que hay que considerar sus respuestas con mucho cuidado. Al identificar los atributos, hay que tener en cuenta si son simples o compuestos. Por ejemplo, el atributo direccin puede ser simple, teniendo la direccin completa como un solo valor: `San Rafael 45, Almazora'; o puede ser un atributo compuesto, formado por la calle (`San Rafael'), el nmero (`45') y la poblacin (`Almazora'). El escoger entre atributo simple o compuesto depende de los requisitos del usuario. Si el usuario no necesita acceder a cada uno de los componentes de la direccin por separado, se puede representar como un atributo simple. Pero si el usuario quiere acceder a los componentes de forma individual, entonces se debe representar como un atributo compuesto. Tambin se deben identificar los atributos derivados o calculados, que son aquellos cuyo valor se puede calcular a partir de los valores de otros atributos. Por ejemplo, el nmero de empleados de cada oficina, la edad de los empleados o el nmero de inmuebles que gestiona cada empleado. Algunos diseadores no representan los atributos derivados en los esquemas conceptuales. Si se hace, se debe indicar claramente que el atributo es derivado y a partir de qu atributos se obtiene su valor. Donde hay que considerar los atributos derivados es en el diseo fsico. Cuando se estn identificando los atributos, se puede descubrir alguna entidad que no se ha identificado previamente, por lo que hay que volver al principio introduciendo esta entidad y viendo si se relaciona con otras entidades. Es muy til elaborar una lista de atributos e ir eliminndolos de la lista conforme se vayan asociando a una entidad o relacin. De este modo, uno se puede asegurar de que cada atributo se asocia a una sola entidad o relacin, y que cuando la lista se ha acabado, se han asociado todos los atributos. Hay que tener mucho cuidado cuando parece que un mismo atributo se debe asociar a varias entidades. Esto puede ser por una de las siguientes causas:

Se han identificado varias entidades, como director, supervisor y administrativo, cuando, de hecho, pueden representarse como una sola entidad denominada empleado. En este caso, se puede escoger entre introducir una jerarqua de generalizacin, o dejar las entidades que representan cada uno de los puestos de empleado. Se ha identificado una relacin entre entidades. En este caso, se debe asociar el atributo a una sola de las entidades y hay que asegurarse de que la relacin ya se haba identificado previamente. Si no es as, se debe actualizar la documentacin para recoger la nueva relacin.

Conforme se van identificando los atributos, se les asignan nombres que tengan significado para el usuario. De cada atributo se debe anotar la siguiente informacin:

Nombre y descripcin del atributo. Alias o sinnimos por los que se conoce al atributo. Tipo de dato y longitud. Valores por defecto del atributo (si se especifican). Si el atributo siempre va a tener un valor (si admite o no nulos). Si el atributo es compuesto y, en su caso, qu atributos simples lo forman. Si el atributo es derivado y, en su caso, cmo se calcula su valor. Si el atributo es multievaluado.

4. Determinar los dominios de los atributos El dominio de un atributo es el conjunto de valores que puede tomar el atributo. Por ejemplo el dominio de los nmeros de oficina son las tiras de hasta tres caracteres en donde el primero es una letra y el siguiente o los dos siguientes son dgitos en el rango de 1 a 99; el dominio de los nmeros de telfono y los nmeros de fax son las tiras de 9 dgitos. Un esquema conceptual est completo si incluye los dominios de cada atributo: los valores permitidos para cada atributo, su tamao y su formato. Tambin se puede incluir informacin adicional sobre los dominios como, por ejemplo, las operaciones que se pueden realizar sobre cada atributo, qu atributos pueden compararse entre s o qu atributos pueden combinarse con otros. Aunque sera muy interesante que el sistema final respetara todas estas indicaciones sobre los dominios, esto es todava una lnea abierta de investigacin. Toda la informacin sobre los dominios se debe anotar tambin en el diccionario de datos. 5. Determinar los identificadores Cada entidad tiene al menos un identificador. En este paso, se trata de encontrar todos los identificadores de cada una de las entidades. Los identificadores pueden ser simples o compuestos. De cada entidad se escoger uno de los identificadores como clave primaria en la fase del diseo lgico. Cuando se determinan los identificadores es fcil darse cuenta de si una entidad es fuerte o dbil. Si una entidad tiene al menos un identificador, es fuerte (otras denominaciones son padre, propietaria o dominante). Si una entidad no tiene atributos que le sirvan de identificador, es dbil (otras denominaciones son hijo, dependiente o subordinada).

Todos los identificadores de las entidades se deben anotar en el diccionario de datos.

6. Determinar las jerarquas de generalizacin En este paso hay que observar las entidades que se han identificado hasta el momento. Hay que ver si es necesario reflejar las diferencias entre distintas ocurrencias de una entidad, con lo que surgirn nuevas subentidades de esta entidad genrica; o bien, si hay entidades que tienen caractersticas en comn y que realmente son subentidades de una nueva entidad genrica. En cada jerarqua hay que determinar si es total o parcial y exclusiva o superpuesta. 7. Dibujar el diagrama entidad-relacin Una vez identificados todos los conceptos, se puede dibujar el diagrama entidad-relacin correspondiente a una de las vistas de los usuarios. Se obtiene as un esquema conceptual local. 8. Revisar el esquema conceptual local con el usuario Antes de dar por finalizada la fase del diseo conceptual, se debe revisar el esquema conceptual local con el usuario. Este esquema est formado por el diagrama entidad-relacin y toda la documentacin que describe el esquema. Si se encuentra alguna anomala, hay que corregirla haciendo los cambios oportunos, por lo que posiblemente haya que repetir alguno de los pasos anteriores. Este proceso debe repetirse hasta que se est seguro de que el esquema conceptual es una fiel representacin de la parte de la empresa que se est tratando de modelar.