EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL TRABAJO

Modelos para un Desempeo Superior

Lyle M. Spencer, Jr., Doctor en Filosofa
Signe M. Spencer
PREFACIO (PGINA IX)
Este libro tiene cuatro objeti vos:
1. Resumir 20 aos de investi gaci n empleando la metodol oga de la evaluacin de
competence en el trabajo (ECT) de McClelland/ McBer. Este libro incluye el Diccionario
McBer de Competenci as y hallazgos provenientes de 286 estudi os de trabaj os
empresari al es, tcnicos y profesionales, de ventas, de servicios humanos y gerenciales
de organizaciones industri ales, gubernamental es, mili tares, de cuidados a la salud,
educati vas y religiosas.
2. Detallar la forma en que se realizan los estudios ECT.
3. Describir "el estado del arte en lo que se refiere a las aplicaciones de las
investi gaciones ECT a la admi nistracin de recursos humanos: reclutami ento,
evaluacin, seleccin, planeacin de sucesiones, estableci mi ento de planes de carrera,
admi nistracin del desempeo, entrenami ento y desarroll o, paga basada en la
competenci a y sistemas de informacin integrados de recursos humanos.
4. Sugerir tendenci as y aplicaciones futuras para la investi gacin de competenci a a la
luz de cuestiones de la admi nistracin de los recursos humanos tales como: economas
de "i nformaci n, mercados de trabajo ms competi dos para trabajadores con
conoci mi entos clave, diversidad y global izacin. Los tpicos incluyen las competenci as
ms frecuentemente identi ficadas en los estudi os desde la perspecti va de su
importanci a para el futuro, "gl obal izacin de la base de datos del modelo de
competenci a; el incremento en la utilizacin de los sistemas expertos de inteli gencia
artificial; y las aplicaciones sociales de los mtodos de investi gacin de competenci a.
Este libro est dividi do en cinco partes:
La Parte I es una breve resea histrica del movi mi ento de la competenci a en la
psicologa industri al /organizaci onal y define el trmi no competenci a.
La Parte II enumera, define y da criterios de calificacin para las competenci as que
predicen un desempeo superior en la mayora de los trabajos. Esta parte incluye un
diccionario genrico de competenci as para las 21 competenci as que se encontr
distingui eron con ms frecuenci a a las personas con desempeo promedi o de las
que se desempean de forma superior en 286 estudi os de trabajos de nivel medio a
alto.
La Parte III proporci ona instrucci ones para disear estudios de competenci a, realizar
Entrevistas de Eventos Conductual es, analizar datos para desarrol lar modelos de
competenci a. An cuando la implementaci n real de este mtodo requiere
entrenami ento y prctica que est ms all del alcance de este libro, esta parte del
libro proporcionar una revisin til para decidi r qu tan apropi ado es esta
aproxi maci n en una situacin determi nada.
Aquellos lectores que no estn muy interesados en mtodos de investi gaci n o
en entrevistas de seleccin pueden optar por no leer u hojear esta parte y continuar con
los modelos genricos o hallazgos de las investi gaciones en la Parte V.
La Parte IV presenta los hallazgos de las competenci as que pueden predecir el xito
en trabajos de ventas, tcnicos/profesionales, de servicios y ayuda, gerenciales y
empresariales. Para ilustrar al lector en el tipo de hallazgos que los model os de
competenci as producen, las descripciones de nuestros hallazgos de los Captulos 13
al 16 sern generales e impresionistas. El Captulo 17 que habla sobre empresarios,
presentar los hallazgos obteni dos de un estudio internacional de empresarios
financiado pblicamente con algunos detalles estadsticos.
2
La Parte V describe los usos de los datos de competenci as en la admi nistracin de
recursos humanos: reclutami ento, seleccin, colocacin, planeacin de sucesiones,
desarroll o y estableci mi ento de planes de carrera, paga basada en la competenci a y
sistemas de informaci n integrados para la admi nistraci n de los recursos humanos,
en la sociedad; y en el futuro.
Este libro es el pri mero de los tres que planeamos sobre el anlisis de la base de
datos de competenci as. El segundo volumen ser un detallado anlisis estadstico
utilizando tcnicas de anlisis factorial y por agrupacin. El tercer volumen
proporcionar una "i nstruccin programada con instrucciones, ejempl os, y exmenes
de prctica que los lectores podran utilizar para ensearse a s mismos a codificar
competenci as con un grado aceptabl e de confiabi li dad inter- calificadores.
Hemos escrito este libro para profesional es de los recursos humanos, gerentes y
lectores en general que estn interesados. Con excepcin del Captulo 17, que presenta
datos hasta ahora sin publicar sobre los empresarios, se ha limi tado el empl eo de la
estadstica para calcular medias y frecuenci as. Se han proporci onado referenci as para
guiar al lector acadmi co hacia la literatura tcnica relevante.
Nuestra investi gaci n de competenci as es en gran parte un trabajo todava en
proceso. Ms de 100 investi gadores en 24 pases estn aumentado modelos de
competenci as a la base de datos a una tasa de dos por semana. Hemos estado
revisando el Diccionario de Competenci as cada tres meses para incorporar nuevos
hallazgos. La produccin de nuevos conoci mi entos conti nuar y probablemente se
acelerar.
Ya que este pri mer libro "congel a nuestros hallazgos en un determi nado punto
del tiempo, Noviembre de 1991, le damos la bienveni da a las preguntas que los
investi gadores de competenci as nos puedan hacer sobre nuestros hallazgos ms
recientes -y las contri buci ones que puedan hacer a la base de datos de modelos de
competenci as que estamos construyendo. Nos pueden localizar en McBer and
Company, 137 Newbury Street, Boston MA 02116 USA, 617- 437- 7080 y el FAX 617- 437-
9417.
LYLE SPENCER
SGNE SPENCER
Boston, Massachusetts
CONTENI DO (PGINA XI)
PARTE I El Concepto de Competence
Captulo ! ntroducci n
Captulo "! Definicin de una "Competenci a
PARTE II Un diccionari o de Competenci a
Captulo #! Desarroll ando un Diccionario de Competenci a
Captulo $! Logro y Accin
Captulo %! Servicios Humanos y de Ayuda
Captulo &! La Agrupacin de mpacto e nfluenci a
Captulo '! Gerencial
Captulo (! Cogniti vo
Captulo )! Eficacia Personal
PARTE III Desarrollando un Modelo
3
Captulo *! Diseando Estudios de Competenci a
Captulo ! Realizando la Entrevista de Eventos Conductual es
Captulo "! Desarroll ando un Modelo de Competenci a
PARTE IV Hallazgos: Modelos de Competencia Genricos
Captulo #! Tcnicos y Profesionales
Captulo $! Vendedores
Captulo %! Trabajadores de Servicios Humanos y de Ayuda
Captulo &! Gerentes
Captulo '! Empresarios
PARTE V Aplicaciones Basadas en la Competencia
Captulo (! Seleccin: Evaluacin y aparejami ento de personas con trabajos para
Reclutami ento, Colocacin, Retencin, y Promocin
Captulo )! Administracin del Desempeo
Captulo "*! Planeacin de Sucesiones
Captulo "! Desarroll o y Estableci mi ento de Planes de Carrera
Captulo ""! Paga
Captulo "#! Sistemas de nformaci n ntegrados para la Admi nistraci n de los
Recursos Humanos
Captulo "$! Aplicaciones en la Sociedad
Captulo "%! El Futuro de la Admi nistraci n de los Recursos Humanos Basada en la
Competenci a
B+,l+o-.a/ a
012+34
PARTE I EL CONCEPTO DE COMPETENCE
CAP0TULO
INTRODUCCIN
David McClelland
En 1973, publi qu un artculo, "Midiendo la Competence en lugar de la nteli genci a(1)
(Testing for Competence Rather Than ntelli gence- es el ttulo original en ngls) 5 al que
se le ha dado el crdi to o se le ha culpado por la inauguraci n del movi mi ento de la
competenci a en psicologa. (2) En este artculo, revis estudios indicando que las
pruebas de conteni do tradicional es de apti tudes acadmi cas y de conoci mi entos, junto
con las calificaciones escolares y los ttulos obteni dos:
1. No predecan el desempeo en el trabajo o el xito en la vida
2. Estaban frecuentemente prejuiciados en contra de las minoras, mujeres y personas
de estratos socioeconmi cos bajos.(3)
Estos hallazgos me llevaron a buscar los mtodos de investi gaci n que me
permi ti eran identi ficar las variables "de competenci a, que predijeran el desempeo en
el trabajo y que no estuvi eran prejuici adas (o al menos, fueran menos prejuici adas) por
la raza, el gnero, o los factores socioeconmi cos. Los ms importantes de estos
mtodos fueron:
1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este mtodo compara a gente que claramente
han tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos
exitosa con el fin de poder identi fi car aquellas caractersticas que se encuentran
asociadas con el xi to.
4
2. Identi ficacin de Conductas y Pensami entos Operantes Causal mente Relacionadas
con Resultados Exitosos. Esto es, que las mediciones de competenci as deberan
invol ucrar situaciones abiertas en las que un indi vi duo tiene que generar alguna
conducta, en distincin a las mediciones "respondi entes tales como el auto- reporte y
las pruebas de opcin ml ti pl e, que requieren la eleccin de una de varias bien
defini das respuestas alternati vas a situaciones cuidadosamente estructuradas. Las
situaciones de la vida cotidiana y del trabajo raras veces presentan tales condiciones de
prueba. Antes bien, el mejor predictor de lo que una persona pueda hacer y de hecho
har es lo que el o ella espontneamente dice o piensa en una situacin
desestructurada- o ha hecho en situaciones similares del pasado.
Los pri meros ensayos con estos mtodos se llevaron a cabo con los Oficiales de
nformacin del Departamento de Estado de los Estados Unidos (Servicio de Relaciones
Exteriores) (4) y con los trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts
(5). El estudio del Departamento de Estado vale la pena ser relatado ya que ilustra el
proceso de identi fi cacin de la competenci a.
A principios de la dcada de los 70's el Departamento de Estado de los Estados
Unidos se acerc a McBer and Company para pedir ayuda en la seleccin de los nuevos
oficiales de informacin del Servicio Exterior (FSOs). Estos jvenes diplomti cos
representan a los Estados Unidos en pases extranjeros. Ellos proveen de personal a las
bibliotecas, organizan eventos culturales y dan plticas sobre los Estados Unidos a
grupos locales. En realidad su trabajo consiste en hacer que la mayor cantidad de
personas quieran a los Estados Unidos y que apoyen sus polticas. En 1970, casi la
totali dad de los FSOs eran varones de raza blanca.
Tradicional mente, el Departamento de Estado haba seleccionado a sus Oficiales
de nformaci n del Servicio Exterior empleando un examen para Oficiales del Servicio
Exterior. Este examen estaba basado en las destrezas que los oficiales veteranos
consideraban que un diplomti co moderno necesitaba- conoci mi entos esenciales de las
artes liberales y la cultura: Historia Americana, civilizacin occidental, uso del ngls, y
especialidades tales como la economa y gobierno.
El examen, sin embargo, tena sus grandes desventaj as. Primero, ya que las
pruebas requeran de calificaciones extremadamente altas para pasar, era difcil que
fueran aprobadas por las minoras y las personas provenientes de otras culturas menos
privil egi adas. Segundo, un detallado estudio preparado por el Dr. Kenneth Clark
encontr que las calificaciones de los aspirantes en la Batera de Pruebas de Aptitudes
Generales FSO (FSO General Apti tude Test Battery) o en la Prueba de Conoci mi entos
Generales Bsicos (General Background Knowledge Test) no predecan el xito que se
tendra al ocupar un cargo de FSO, como era valorado posteriormente con el
desempeo en el trabajo (6), al menos no en los muy altos niveles necesarios para
considerar ser nombrado un FSO. La forma en que un joven FSO se desenvol va en
Etiopa no poda ser predeci rse por un vocabulari o muy elevado o por altas calificaciones
en pruebas de apti tudes. Dada la falta de relacin entre las calificaciones en estas
pruebas y el xito en el trabajo, su uso potencial mente representaba un acto de
discri mi nacin ilegal y entorpeca al Servicio de nformaci n de los Estados Unidos en el
cumpl i mi ento de sus funciones ya que sus oficiales no representaban real mente el papel
de las minoras en la "vi da americana.
Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medi das tradicional es de
apti tudes no predicen el desempeo en el trabajo, qu es lo que s lo predice? Nuestra
aproxi maci n fue, pri mero, solicitar una muestra de criteri o: personas que claramente
tenan un desempeo superior, y una muestra contrastante de personas que tuvi eran un
desempeo promedi o y/o bajo. Le pedi mos al Departamento de Estado que nos dijera
quines eran los mejores FSOs y que nos proporcionara un grupo de comparacin.
El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrel l as, los jvenes
diplomti cos ms brillantes y eficaces. Estas personas, a los ojos de sus jefes,
compaeros y clientes, eran los representantes de los Estados Unidos ms eficaces en el
extranjero. El grupo de desempeo promedi o inclua a personas que hacan su trabajo
tan slo lo suficientemente bien para no ser despedi dos.
Segundo, desarrol lamos una tcnica llamada la Entrevista de Eventos
Conductual es (EEC)(7). Original mente, esperbamos observar a los diplomti cos de
5
desempeo superior y a los de desempeo promedi o en su trabajo diario, para poder
determi nar qu era lo que los mejores hacan que no estaban haciendo los mediocres.
Esta aproxi maci n era demasiado cara y poco prctica como para desarrol larl a en un
estudi o mundi al. As que llegamos a la idea de hacer que la gente nos relatara de forma
muy detallada lo que hacan en las situaciones ms crticas con los que se enfrentaban
en sus trabajos. El proceso de las Entrevistas de Eventos Conductual es hace que los
sujetos nos describan tres sucesos cumbres y tres fracasos grandes a manera de una
historia corta. El entrevistador acta como un reportero de investi gacin haciendo las
siguientes preguntas:
Qu te condujo a la situacin? Quin estaba involucrado? Qu pensabas, sentas y
queras lograr al manejar la situacin? Qu fue lo que a fin de cuentas hiciste? Qu
sucedi? Cules fueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron
algunos cientos de historias cortas de las situaciones ms difciles con las que un joven
diplomti co tiene que enfrentarse en su trabajo en un pas extranj ero.
La EEC combi na en esencia el mtodo del incidente crtico de Flanagan (8) con el
procedi mi ento de sondeo del Test de Apercepcin Temtica (TAT) desarroll ados a lo
largo de ms de 30 aos en el estudio de la moti vaci n (9). Sin embargo, mientras que
Flanagan estaba interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros
estbamos interesados en las caractersticas de la gente que hacan bien su trabajo.
Tercero, nosotros analizamos temti camente las transcri pciones de las EEC de los
FSOs con desempeo superior y los menos eficaces para identi ficar las caractersticas
que eran diferentes entre las dos muestras, de forma general aquellas conductas
mostradas por las personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las
personas con un desempeo promedi o. Tales diferencias temti cas son tpicamente
traduci das a definici ones de calificacin objeti va, que pueden ser confiabl emente
codificadas por diferentes observadores.
Las transcripci ones de las EEC son entonces calificadas de acuerdo a estas
definici ones un mtodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la moti vacin (10)
denomi nado actual mente "ACEV siglas para Anlisis de Conteni do de Expresin Verbal
(-en ngls CAVE siglas para Content Analisis of Verbal Expression) (11). La codificacin
ACEV permi te a los investi gadores contar (medi r empricamente) y probar la
significacin estadstica de las diferenci as entre las caractersticas mostradas por las
personas con desempeo superior y las que tienen un desempeo promedi o en varios
trabajos. Este mtodo fue utilizado ampl iamente en un estudi o subsecuente de las
competenci as que caracterizaban a diplomti cos excepcionales en el Servicio Exterior
regular (12).
Las caractersticas de competenci a que diferenci aban a los oficiales de
informacin con desempeo superior de los que tenan un desempeo promedi o
incluan las siguientes:
6417+,+l+2a2 I1t4.p4.7o1al Mult+8 Cultu.al 9 La habilidad de escuchar lo que las
gentes de otras culturas real mente estn diciendo o queriendo decir, y de predeci r cmo
reaccionarn. Por ejempl o, un FSO cont la siguiente historia:

Yo era un oficial de asuntos cultural es en frica del Norte. Un da recib una
orden de Washington que deca que deba mostrar una pelcula que presentaba a un
poltico Norteameri cano que yo saba era visto como hostil a la postura de esta nacin.
Saba que si mostraba la pelcula, el lugar sera quemado por alrededor de 500
estudi antes de izquierda enojados. Washington crea que la pelcula era maravi l l osa
pero para los habitantes de la nacin sera ofensi va. Lo que tena que hacer era hallar la
manera de mostrar la pelcula para que la Embajada le pudiera decir a Washington que
ya lo habamos hecho, sin ofender a nadie en el pas...Se me ocurri la idea de pasarla
en un da festi vo cuando nadie asistira.
Este joven diplomti co tena la sensibili dad social suficiente como para saber
cmo habra de reaccionar la poblacin del pas y tambi n saba cmo manejarl a en su
propia organizacin.
6
E:p43tat+ ;a7 Po7+t+;a7 24 lo7 D4<=79 Una fuerte creencia en la digni dad y valor
subyacente en los dems, y la habili dad de mantener esta perspecti va positi va en
situaciones de estrs. Por ejempl o, otro diplomti co cont el haber manteni do lazos
amistosos con lderes estudi anti l es radicales que haban amenazado con quemar su
biblioteca de la Agencia de nformaci n de los Estados Unidos (USA).
... a pesar de los problemas que habamos teni do con ellos, yo nunca dej de
querer y respetar a los lderes estudianti l es. Ellos a penas y estaban haciendo
conscienci a de su nacionalismo y de que ellos iban a ser los lderes de un pas muy
cambi ado. Yo poda entender que ellos necesi taban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi
biblioteca! As que se los dije y los invi t a usar nuestras instalaciones para que
tuvi eran algunas de sus juntas. Trat de que me escucharan otros ciudadanos
Norteameri canos para que fueran ms los que entendi eran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lderes estudi anti l es. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Rap+24> al Ap.4124. R4247 Polt+3a79 La habilidad para diluci dar muy rpidamente
quin influye a quin y cules son los interese polticos de cada persona. Por ejempl o,
un FSO con desempeo superior dijo haber ido a un pas Africano y rpidamente haber
deduci do que era "el sobrino de amante del asistente ejecuti vo del pri mer ministro
quien tena en sus manos el estableci mi ento de las polticas petrol eras de se pas.
Entonces el FSO diligentemente consigui una invi tacin a una fiesta en donde podra
conocer a se sobrino y empezar a presionarlo.
Estas tres competenci as, y otras destrezas no- acadmi cas tales como la habili dad
para generar ideas de promocin, aparecan con mucha ms frecuenci a en las ideas y
en las acciones de los FSOs con desempeo superior. Los FSOs, en cambio, o no
reportaron incidentes en los que haban mostrado estas habili dades o bien, contaron
historias en las que estas habili dades no aparecan. Por ejempl o, los FSOs con
desempeo promedi o describi eron situaciones que resul taron contraproducentes porque
no haban previsto las consecuencias polticas de una accin (falta de sensibili dad social
y de visin poltica). Era mucho ms frecuente que las EEC de los que tenan un
desempeo promedi o tuvieran comentari os negati vos y hasta "bromas racistas acerca
de los "cl ientes de su pas anfi tri n.
El paso final era validar el model o de competenci a (es decir, probar que poda
predecir quin sera un buen FSO, y que no discri mi naba injustamente sobre la base de
raza, gnero, antecedentes culturales, o experienci as educati vas irrelevantes). Esto se
hizo de dos maneras.
Primero, identi ficamos una nueva muestra de FSOs excepcionales y promedi os.
Entrevistamos a estos diplomti cos utilizando el mtodo de la EEC y calificamos sus
historias para ver si mostraban las competenci as crticas. Las competenci as que, una
vez ms, aparecan con ms frecuenci a en las histori as de las personas con desempeo
superior fueron consideradas validadas, y por ende predictores precisos de las destrezas
necesarias para ser un buen FSO.
Segundo, se encontraron nuevas formas de pruebas para medir las
competenci as. Por ejempl o, el Perfil de Sensibili dad No-Verbal (PONS son las siglas en
ngls que significan Profile of Non- Verbal Sensibili ty) mide adecuadamente la empata y
la sensibili dad social (13). Esta prueba es una grabacin de gente hablando
emoti vament e acerca de varias situaciones. Estos breves pasajes de conversaciones
emoti vas han sido modi ficadas por un filtro electrnico para que el oyente pueda
escuchar la emocin pero no pueda discernir las palabras. Despus de escuchar cada
segmento de pltica, a los sujetos se les hacen preguntas tales como "Este es un
hombre que (a) est hablando de su divorcio o (b) est discutiendo con un subordi nado?
Las personas que tienen ms empata son capaces de escuchar las diferencias entre la
afliccin o el dolor de la pri mera situacin y el coraje o enojo de la segunda.
Esta prueba fue admi nistrada a FSOs tanto de desempeo superior como a los de
desempeo promedi o. Los FSOs con desempeo superior fueron ms capaces de
"sintonizarse con los senti mi entos de los dems. Las calificaciones en el PONS no
fueron disti ntas debido a la raza, al gnero o a los antecedentes culturales de los FSOs.
7
Posteriores investi gaci ones que utilizaron este mtodo de evaluacin de
competenci as condujeron a la definicin de competence y a los procedi mi entos estndar
para realizar estudi os de investi gaci n de competenci a, que son descri tos en este libro.
En 1991, ms de 100 investi gadores en 24 pases estaban utilizando el mtodo
de evaluaci n de competenci as. 20 aos de experi encia con el mtodo han generado
una base de datos mundi al de model os de competenci a, un diccionario genrico de
competenci a, escalas de "di ferenci as apenas percepti bl es (DAP) para muchas
competenci as, comparaciones mul ti- culturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que
juegan la moti vaci n de Logro y la bsqueda de informaci n en la prediccin del
desempeo en el trabajo. Estas y muchas otra innovaci ones y aplicaciones de la
metodologa de competenci as son presentados en los prxi mos captulos.
El movi mi ento de la competenci a en el trabajo ha ido ms all de la forma en que
los psiclogos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el
trabajo correcto. Anteriormente, los psiclogos identi ficaban las tareas necesarias para
un trabajo (como las destrezas motrices indispensabl es para manejar un remol que o un
aeroplano), construan pruebas para medi r las destrezas necesarias para realizar las
tareas, realizaban anlisis factoriales de las calificaciones de ejecucin de esas pruebas
tras haberse asegurado que las calificaciones eran confiables, y despus intentaban
correlacionar las calificaciones de los factores con el xito en el trabajo -por cierto, que
sin mucho xito. En esencia, la psicologa industri al /organizaci onal tradicional empez
haciendo anlisis separados de la persona y del trabajo, y trataba despus de
embonarlos. Esta aproxi maci n ha teni do sus mayores xitos en la prediccin del
desempeo acadmi co a partir de pruebas del tipo escolar, pero ha resul tado ser un
tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel, tan
importantes para las empresas modernas.
En la aproxi maci n trabajo- competenci a, el anlisis empieza con la persona en el
trabajo, no hace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear
adecuadamente un trabajo, y determi na de las Entrevistas de Eventos Conductual es
abiertas cules de las caractersticas humanas se hallan asociadas con el xito en el
trabajo. El mtodo de competenci a enfatiza la validez relacionada con el criteri o: qu
es lo que real mente causa un desempeo superior en el trabajo, y no cules factores
describen de manera ms confiable todas las caractersticas de una persona, con la
esperanza de alguna de ellas se relacione con el desempeo en el trabajo.
Las competenci as identi ficadas por el proceso de competenci a son sensibles al
contexto (por ejempl o, describen lo que los empresari os exitosos de la ndia en realidad
hacen en sus organizaciones y en su cultura, y no lo que las teoras Occidental es de
Psicologa o Admi nistraci n dicen que es necesario para alcanzar el xito). La seleccin
basada en la competenci a predice un desempeo superior en el trabajo y retencin
-ambos con un valor econmi co significati vo para las organizaciones- sin prejuicios de
raza, edad, gnero, o demogrfi cos.
La aproxi maci n de la competenci a proporciona un mtodo de recursos humanos
ampl iamente aplicable a la seleccin, al estableci mi ento de planes de carrera, de
valoracin del desempeo, y desarrol lo en los aos veni deros llenos de retos.
NOTA6
1. McClelland, D. C. (1973), Testing for competence rather than for intelli gence,
American Psycolo!ist" #$" 1-14.
2. Barrett, G. V., & Depinet, R. L. (1991), A reconsiderati on of testing for competence
rather than intell i gence, American Psycolo!ist" %& (10), 1012- 1024.
3. Barrett & Depinet, op. cit., han puesto en duda estos hallazgos, citando varios
estudi os meta- analticos recientes que indican que las calificaciones de las pruebas de
inteli genci a s predicen el desempeo en una variedad de trabajos. En: McClelland, D.
C. (en prensa) The knowl edge testi ng- educational compl ex strikes back. American
Psycolo!ist" Yo replico, "Si cambi ara algo en el artculo de 1973, sera para describir
ms cuidadosamente la cuestin de las competenci as de umbral...la inteli gencia puede
ser del tipo de una variabl e con umbral (pero) una vez que una persona tiene cierto
8
nivel mni mo de inteli genci a, el desempeo ms all de se punto no est
correlacionado con sus habilidad.
Hasta donde se, las pruebas de conoci mi ento todava estn siendo utilizadas para
descartar candidatos minori tari os injustamente debido a sus antecedentes
discapaci tados, que podran hacer un trabajo perfectamente como sera mostrado con
pruebas vlidas de competenci a, cuando no hay absolutamente ninguna evidencia que
demuestre que las calificaciones en pruebas de habilidades a este nivel estn de alguna
manera relacionadas con un desempeo superior en el trabajo.
4. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), mprovi ng officer selection for the foreign
service, Boston: McBer.
5. McClelland, D. C., & Fiske, S. T. (1974), Report to te Executi 'e Officer of Manpo(er
Affairs on 'alidati on of a uman ser'ice (or)er test. Boston: McBer.
6. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), mprovi ng officer selection for the forei gn
service, Boston: McBer.
7. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972) , op. cit. Tambin vea McClelland, D. (l976), A
!uide to *o+ competence assessment" Boston: McBer.
8. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident techni que, Psycolo!ical ,ulleti n" -." 327-
358.
9. McClelland, D. C., (1989), Human Motivati on, Cambri dge, UK: Cambri dge Universi ty
Press.
10. Atkinson, J. W. (Edi.) (1958), Moti'es in fantasy" action and society" Nueva York: Van
Nostrand.
11. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988) Pessimistic
explanatory style in the historical record, American Psycolo!ist" %/" (9), 673- 682.
12. McClelland, D. C., Klemp, G. O., Jr., & Miron, D. (1977), Competency requi rements of
senior and mid- level positions in the Department of State, Boston: McBer.
13. Rosenthal, R. (Edi.) (1979) 0)ill in non1 'er+al communi cati on" Cambri dge, MA:
Oelgeschlager.
CAP0TULO "
DEFINICIN DE UNA ?COMPETENCIA@
(PGINA ))
Una competenci a es una caracterstica subyacente de un indi vi duo que est
causal mente relacionada a un criteri o referenci ado como efecti vo y/o un desempeo
superior en un trabajo o en una situacin.
Caracter2stica su+yacente significa que una competenci a es una parte
relati vamente profunda persistente de la personal i dad de una persona y que puede
predecir la conducta en una ampli a variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Causal mente relacionada significa que una competenci a causa o predice la
conducta y el desempeo.
Criterio referenciado significa que la competenci a real mente predice quin hace
algo bien o mal, como es medi do en un criteri o especfico o estndar. Ejemplos de
criterios son el volumen de ventas en dlares para un vendedor o el nmero de clientes
que permanecen "sobri os para un consejero especializado en el tratami ento del abuso
del alcohol.
9
Las secciones que siguen en este captulo discuten cada una de las partes de
esta definicin: caracterstica subyacente, causal mente relacionada y criterio
referenci ado.
CARACTER06TICA6 6UBAACENTE6
Las competenci as son caractersticas subyacentes de las personas e indican " los
modos en que una persona se comporta o piensa, general iza a travs de las situaciones,
y que persisten por un periodo razonabl emente largo (1).
CINCO TIPO6 DE CARACTER06TICA6 DE COMPETENCIA
1. Moti vos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causan
accin. Los moti vos "i mpul san, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas
acciones o metas y la alejan de otras.
EB4<plo! Las personas moti vadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos
metas desafiantes, se responsabil izan personal mente por cumpl i rl as y utilizan la
retroali mentaci n para hacer algo mejor.
2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.
EB4<plo! El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competenci a de
los pilotos de combate.
El auto- control emocional y la iniciati va son "respuestas consistentes a situaciones de
un tipo ms complejo. Algunas personas no "expl otan con los dems y s actan "ms
all de su deber para resol ver problemas bajo estrs. Estas rasgos de competenci a son
caractersticos de los admi nistradores exitosos.
Los moti vos y las competenci as son "rasgos maestros operantes intrnsecos o
auto- iniciados que predicen lo que las personas harn en sus trabajos a un largo plazo
sin supervisin estricta.
3. Auto- Concepto. Las acti tudes, valores o auto- imagen de una persona.
EB4<plo! Auto- confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en casi
cualquier situacin, es una parte del concepto del self de esa persona.
Los valores de una persona son moti vos respondi entes o reflejos que predicen lo que
har a corto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. (3). Por ejempl o, es
ms frecuente que alguien que valora el ser lder exhi ba conductas de liderazgo si se le
ha dicho que una determi nada tarea o trabajo "ser una prueba de su habili dad de
liderazgo. Las personas que valoran pertenecer a "l a gerencia pero a quienes
intrnsecamente no les gusta o espontneamente piensan en influenci ar a otros en un
nivel de moti vos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero despus
fracasan.
4. Conoci mi ento. nformaci n que una persona tiene en reas de conteni do especfico.
EB4<plo! El conoci mi ento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo
humano.
El conoci mi ento es una competenci a compleja. Las calificaciones en las pruebas de
conoci mi ento frecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral porque no miden
los conoci mi entos y las destrezas en la forma en que son real mente usadas en el
trabajo. Primero, muchas pruebas de conoci mi ento miden los conoci mi entos
memori zados sin una comprensi n cabal, cuando lo que es verdaderamente importante
es la habilidad para encontrar informacin. La memorizacin de hechos especficos es
mucho menos importante que el saber dnde encontrarl os cuando sea necesario.
Segundo, las pruebas de conoci mi ento son "respondi entes. Miden la habili dad de los
10
exami nados para elegi r cul de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no si
una persona puede actuar sobre la base del conoci mi ento. Por ejempl o, la habilidad de
elegi r cul de los cinco tems es una argumentaci n eficaz es muy diferente a la
habilidad de hacer frente a un conflicto y argumentar persuasi vamente. Final mente, en
el mejor de los casos, las pruebas de conoci mi ento predicen lo que una persona puede
hacer, no lo que har.
5. Destreza 9 La habili dad de ejecutar una cierta tarea fsica o mental.
EB4<plo! La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin lasti mar el nervi o;
la habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lneas de
cdigos en un orden secuencial lgico.
Las competenci as mental es o de destrezas cogni ti vas incluyen el pensami ento analtico
(procesami ento de datos y conoci mi ento, determi naci n de causas- efectos, organizacin
de datos y planes) y pensami ento conceptual (reconoci mi ento de patrones en datos
compl ej os).
El tipo o nivel de una competenci a tiene implicaciones prcticas para la
planeacin de los recursos humanos. Como se ilustra en la Figura 2-1, las competenci as
de conoci mi ento y de destrezas tienden a ser caractersticas visibles y superficial es de
las personas. Las competenci as de auto- concepto, de rasgo y de moti vos son ms
"prof undas, estn ms escondi das y son el centro de la personali dad.
Las competenci as de conoci mi ento superficial y de destreza son relati vamente
fciles de desarrol lar; el entrenami ento es la manera ms efecti va en cuanto al costo
para garantizar las habili dades de los empleados.
Las competenci as de moti vos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg
de la personal i dad son las ms difciles de evaluar y de desarroll ar; es ms efecti vo en
cuanto al costo el seleccionar para estas caractersticas.
F+-u.a "8 Competencias Centrales y Superficial es (Pgina 11)
El Mo24lo 24l I34,4.- (TC4 I34,4.- Mo24l )
V+7+,l4 (V+7+,l4)
E73o12+2o (D+2241)
Destreza (Skill)
Conoci mi ento (Knowledge)
Auto- Concepto (Self- Concept)
Rasgo (Trait)
Motivo (Moti ve)
6up4./+3+4 (6u./a34)
Ms fcil mente desarroll ado (Most easily developed)
P4.7o1al+2a2 Nu3l4a. (Co.4) (Co.4 P4.7o1al+ tE)
Ms difciles para desarrol lar (Most difficul t to develop)
Conoci mi ento (Knowledge) Destreza (Skill)
Actitudes, Valores (Atti tudes, Values) Auto- Concepto (Self- Concept)
Motivo, Rasgo (Moti ve, Trait)
PGINA "
Las competenci as de auto- concepto se hallan en algn lugar intermedi o. Las
actitudes y los valores tales como la auto- confianza (el verse a s mismo como un
"gerente en lugar de un "tcnico/profesional ) pueden cambi arse con el
entrenami ento, psicoterapi a, y/o experi encias positi vas de desarrol lo, aunque con
tiempo y no sin dificul tades.
11
Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competenci as de
conoci mi ento superficial y de destreza ("contratamos admi nistradores de empresas de
buenas escuelas) y ya sea que asuman que los reclutas poseen las competenci as de
moti vo y rasgo subyacentes o bien que stas se pueden inculcarse mediante una buena
admi nistracin. Lo opuesto es probabl emente ms efecti vo en cuanto al costo: las
organizaciones probablemente deberan seleccionar para las competenci as de moti vos
nucleares (core) y de rasgo y ensear los conoci mi entos y destrezas necesarias para
realizar trabajos especficos. O como alguna vez dijo un director de personal, "puedes
ensear a un pavo a escalar un rbol pero es ms fcil contratar a una ardilla.
En trabaj os compl ej os, las competenci as son ms importantes en la prediccin de
un desempeo superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteli genci a o
ttulos obteni dos. Esto se debe a un "efecto de rango restringi do. En puestos tcnicos
de alto nivel, puestos de mrketi ng, puestos profesionales y puestos gerenciales, casi
todos tienen un C. . de 120 o ms y un posgrado de alguna buena uni versidad. Lo que
disti ngue a los de desempeo superior en estos puestos es la moti vacin, las destrezas
interpersonales, y destrezas polticas, todas ellas competenci as. As los estudios de
competenci a son las maneras ms efecti vas en cuanto al costo de proveer de personal a
estos puestos.
RELACIONE6 CAU6ALE6
Las competenci as de moti vo, rasgo y auto- concepto predicen acciones conductual es de
destreza, las que a su vez predicen los resul tados en el desempeo, como se muestra en
el modelo de flujo causal moti vo/rasgo ---> conducta- --> resultado de la Figura 2 -2.
Las competenci as siempre incluyen una intencin que es el moti vo o la fuerza del
rasgo que causa la accin hacia un resultado. Por ejempl o, las competenci as de
conoci mi ento y de destrezas invariabl emente incluyen a una competenci a de moti vo,
rasgo o auto- concepto que proporcionan el impulso "empuj e para que se utilizada el
conoci mi ento o la destreza.
La conducta sin intencin no define una competenci a. Un ejempl o es la
"admi ni straci n deambul atori a. Sin saber por qu un gerente est deambul ando, no
puedes saber, cual si es que hay alguna, competenci a est siendo mani festada. La
intencin del gerente puede ser aburri mi ento, calambres, el moni torear el trabajo para
ver si la calidad es alta, o un deseo de "ser visible para las tropas.
Las conductas de accin pueden inclui r al pensami ento, en donde el pensami ento
precede y predice una conducta. Algunos ejempl os son los moti vos (por ejempl o,
pensar en hacer algo mejor), planear, o pensami entos de resolucin de problemas.
Los model os de flujo causal pueden usarse para hacer anlisis de "eval uacin del
riesgo. Por ejempl o, siguiendo las flechas causales de la Figura 2-2, una organizacin
que no selecciona para, desarrol la o despierta la moti vacin de Logro en sus empl eados
pude esperar menos mejora en los resultados financieros, producti vi dad, calidad y
menos productos y servicios.
FIGURA "8 " (PGINA #)
" ntencin ("ntent )
Caractersticas Personales (Personal Characteristics)
Motivo (Moti ve)
Rasgo (Trait)
Auto- Concepto (Self- Concept)
Conoci mi ento (Knowledge)
" Accin ("Action)
Conducta (Behavi or)
Destreza (Skill)
" Resultado (Outcome)
Desempeo en el Trabajo (Job Performance)
EB4<plo! Mot+ ;o 24 Lo-.o (E:a<pl 4! A3C+4;4<41t Mot+ ;at+ o1)
Motivo de Logro (Achievement Motivati on)
12
" Estar Mejorando ("Doi ng Better)
Competencia con Estndares de Excelencia (Competeti on with Standards of
Excellence)
Realizacin nica (Unique Accompl ishment)
Estableci mi ento de Metas, Responsabi li dad Personal, Utilizacin de la Retroali mentaci n
( Goal Setti ng, Personal Responsibil i t y, Use of Feedback)
Toma Calculada de Riesgos (Calculated Risk taking)
Mejora Continua (Conti nuous mprovement)
Calidad. Producti vi dad, Ventas, Ganancias (Quali ty, Producti vi t y, Sales, Earnings)
nnovacin (nnovati on)
Nuevos Productos, Servicios y Procesos (New Products, Service, and Processes)
REFERENCIA DE CRITERIO
La referencia de criteri o es crtica para nuestra definicin de competence. Una
caracter2stica no es una competenci a a menos 3ue predi!a al!o si!nificati 'o en el
mundo real. El psiclogo William James dijo que la pri mera regla para los cientficos
debera ser "Una diferencia que no ace una diferenci a no es una diferencia. Una
caracterstica o un ttulo recibi do que no hace una diferenci a en el desempeo no es una
competenci a y no debera ser utilizada para evaluar a las personas.
Los criteri os ms frecuentemente utilizados en los estudios de competenci a son:
Desempeo Superior. Esto es defini do estadsticamente como un desviacin
estndar por enci ma del desempeo promedi o (vea la Figura 2-3), toscamente el
nivel logrado por la persona nmero uno de cada diez en una situacin de trabajo
dada.
Desempeo Eficaz. Esto usual mente significa el nivel de trabajo mni mo aceptable, el
punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sera considerado
competente para hacer el trabajo.
FIGURA "8 # LO FUE VALE UN DE6EMPEGO 6UPERIOR
(PGINA $)
1 Desviacin estndar (D. E.) en el desempeo vale 19%- 120% de valor agregado a los
resul tados (por ejempl o, para trabajos de alta compl ej i dad 1 D. E. vale el 48% del
salario.
50% $52, 000 13.5% $148, 000 86.5% -1 D. E. +1 D. E.
-48% salario +48% salario
0% .52 x salario Salario $100, 000 1.48 x salario
Valo. 41 P.o2u3t+ ;+ 2a2 24 D9 E9 (P.o2u3t+ ;+ tE ;alu4 o/ 69 D9)
Trabajos de baja compl ej i dad (Low- complexi t y jobs) 19%
Trabajos de compleji dad medi a (Moderate- complexi t y jobs) 32%
Trabajos de alta compleji dad (High- compl exi t y jobs) 48%
Ventas (Sales) 48- 120%
Adaptado de J. E. Hunter, F. L. Schmidt y M. K. Judiesch, "ndi vi dual Differences in Output
Variabil i ty as a Function of Job Complexi ty, 4ournal of Applied Psycolo!y 75 (1990), 28-
42.
"Una desviacin estndar se utiliza para defini r al desempeo superior por dos
razones. Primero, muchos estudi os de investi gacin han documentado el valor
econmi co de este nivel de desempeo a las organizaciones. Dependi endo de la
compl ej i dad del trabajo, el valor de una desviacin estndar por enci ma de la media es
13
de l9 al 48 por ciento de los resultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por
ciento para ventas (4) (vea la Figura 2-3). Un esti mado mni mo de del valor econmi co
del desempeo superior puede calcularse al tomar estos porcentaj es y mul ti pl icarl os por
el salario promedi o anual para ese trabaj o. De hecho, este procedi mi ento del esti mado
global seriamente subval a trabajos que producen ingresos o acti vos significati vos. por
ejempl o, una encuesta reciente de 44 firmas del Sudeste estadouni dense (5) encontr
que los vendedores superiores (que ganaban un promedi o de $41, 777), vendan en
promedi o $6.7 millones y los que tenan un desempeo promedi o vendan en promedi o
3 $3 millones. El grupo superior venda 123 por ciento ms que la gente con
desempeo promedi o, una diferenci a que vala no el 120% sino 8, 857 por ciento (o 89
veces) el sueldo promedi o de los empleados.
Estos datos dejan entrever el valor econmi co prctico de un model o de
competenci a que puede ayudar a una firma encontrar hasta un vendedor superior
adicional $3.7 millones- un beneficio que puede justificar una inversin considerabl e en
la investi gacin de competenci a.
Segundo, para mejorar el desempeo, las organizaciones debieran usar las
caractersticas de las personas con un desempeo superior como su "mol de o
"bosquej o, para la seleccin y el desarrol lo de los empleados. El no hacerlo as es
esencial mente seleccionar y entrenar medi ocri dad - el nivel de desempeo promedi o
actual de una organizacin.
CATEGORIHANDO LA6 COMPETENCIA6
Las competenci as pueden divi di rse en dos categoras, "de umbral y "disti nti vas de
acuerdo al criteri o de desempeo en el trabaj o que predi gan.
Competencias de Um+ral. Estas son las caractersticas esenciales (usual mente
conoci mi ento o destrezas bsicas, tales como la habili dad de lectura) que cualquiera
en un trabajo necesita para ser mni mament e eficaces pero que no distinguen a las
personas con un desempeo superior de aquellas con un desempeo promedi o. Una
competenci a de umbral para un vendedor es el conoci mi ento del producto o la
habili dad de hacer facturas.
Competencias 5istinti 'as. Estos factores disti nguen a una persona con desempeo
superior de aquellas con un desempeo promedi o. Por ejempl o, la orientacin hacia
el logro expresada en el hecho de que una persona se fije metas ms elevadas que
aquellas exigi das por la organizacin, es una competenci a que distingue a un
vendedor superior de uno promedi o.
NOTA6
1. Guion, R. M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. En M. D.
Dunnette & L. M. Hough (Eds.), 6and+oo) of industrial and or!anizati onal psycolo!y"
(p. 335), Palo Alto, CA: Consul ti ng Psychologists Press.
2. La definicin tcnica de un moti vo es una "preocupaci n recurrente por un estado
meta, o condicin, que aparece en la fantasa, que impulsa, dirige y selecciona la
conducta de un indi vi duo. McClelland, D. C. (1971), Assessin! uman moti 'ati on"
Nueva York: General Learning Press.
3. McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990) , How do implici t and self-
attri buted moti ves differ? Psycolo!ical Re'ie(" 7&" 690- 702.
4. Hunter, J. E., Schmi dt, F. L., Judiesch, M. K. (1990), ndivi dual differences in output
variabil i t y as a functi on of job complexi t y, 4ournal of Applied Psycolo!y" 8-" (1). 28- 42.
14
5. Sloan, S., & Spencer, L. M. (1991, Febrero 28), Participant 0ur'ey Results9 6ay
0alesforce Effecti 'eness 0eminar" Atlanta: Hay Management Consultants.
PARTE II UN DICCIONARI O DE COMPETENCIA
CAP0TULO #
DE6ARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA
(PGINA ))
DE6ARROLLO DEL DICCIONARIO
En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis reanaliz los datos originales (esto es, las
transcri pci ones de entrevistas de eventos conductual es) de algunos estudi os de
competenci a de gerentes y encontr un conjunto de competenci as que distinguan
consistentemente a los gerentes superiores a travs de las organizaciones y funciones.
(1) Un intento anterior de "ponderar las competenci as (sobre una base conceptual ms
que emprica) fue hecho por Boyatzis y colegas en McBer (2). Ani mados por su xito en
la identi fi cacin de competenci as "genri cas, decidi mos en 1989 exami nar las
competenci as encontradas en la totali dad de los ms de 200 trabajos para los existan
modelos de competenci a. Utilizamos los reportes de los estudi os (denomi nados
"model os) como la base de nuestro anlisis. Consideramos cada reporte como un
estudi o cuali tati vo de las caractersticas de las personas con desempeo superior en ese
trabajo.
Los reportes de los modelos de competenci a (estudios basados en las Entrevistas
de Eventos Conductual es de las caractersticas disti nti vas de las personas con
desempeo superior en un trabajo) (3) estn general mente organizados en
agrupaciones (clusters) o grupos de competenci as disti nti vas (general mente alrededor
de tres o seis agrupaci ones, similares a las agrupaciones en el diccionario que sigue a
conti nuacin). Cada agrupaci n contiene de dos a cinco competenci as, similares a
aquellas descri tas en el diccionari o. Cada competenci a tiene una definici n narrati va
adems de tres a seis indicadores conductual es, o maneras conductual es especficas de
demostrar la competenci a en el trabajo.
Con frecuenci a, cada competenci a o indicador conductual se ilustra con un
ejempl o tpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. La
mayora de los reportes incluyeron pruebas- t de la significancia estadstica de cada
competenci a pero no de la significancia de cada indicador conductual al interi or de la
competenci a.
Para comparar todos los modelos, los hallazgos necesitaban traduci rse a un
"lenguaj e comn. Este paso es similar a la codificacin de los hallazgos para cada
estudi o en un meta- anlisis cuanti tati vo.
El anlisis de la muestra completa de los modelos de competenci a se bas en los
indicadores conductual es, el "mni mo comn denomi nador, o la unidad de observaci n
ms pequea directamente comparabl e a travs de todos los model os. Esta
aproxi maci n fue necesaria porque los estudi os desarrol lados a lo largo de ms de 20
aos y por ms de 100 investi gadores diferentes empl eaban muchos nombres
diferentes para competenci as similares.
Se hizo una lista de todos los indicadores conductual es que aparecan en los 286
modelos de competenci a. Se identi ficaron aproxi madament e 760 distintos tipos de
conductas. De stos, 360 indicadores definan 21 competenci as que daban cuenta del
80 al 98 por ciento de las conductas reportadas en cada modelo. Los 400 indicadores
conductual es restantes, describan competenci as poco observadas, denomi nadas
"ni cas en la discusin que sigue a conti nuacin. La lista de los 360 indicadores
conductales consti tuyeron un diccionari o preli mi nar.
Todos los modelos de competenci a fueron codificados para todos los indicadores
conductual es que aparecan en el diccionario. La mayora de los modelos contenan de
50 a 150 indicadores.
Utilizando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductual es, capturamos 286
modelos (4) en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66%) estudi os
15
estadouni denses y 98 (34%) estudios realizados en otros 20 pases o estudi os
mul ti nacional es, con ocupantes de puestos en 3 a 10 pases.
Los model os de competenci a en la base de datos incluyen trabajos
tcnicos/profesional es, de servicios humanos, empresari al es, de
ventas/mercadeo/i ntercambi o, y gerencial es de organizaciones industri ales,
gubernamental es, mili tares, de cuidados a la salud, educati vas, y religiosas. En donde
existen varios estudios de un trabajo comn, se le puede pedir a la base de datos que
produzca modelos de competenci a genricos (por ejempl o, para gerentes de cuidados a
la salud, vendedores de alta tecnologa, o consul tores/i nstructores internos). La base de
datos tambi n puede probar las simili tudes entre los diferentes niveles de una misma
fami li a de trabajos, diferentes tipos de trabajos, o estudi os de trabajos de diferentes
medi os. Por ejempl o, se ha hallado que las competenci as necesarias para un
desempeo superior en trabajos similares, son esencial mente las mismas en todo el
mundo. (El captul o 17 proporciona datos de competenci a comparati vos para estudios
realizados en Amrica Latina, frica, y Asia).
E6CALA6 DE COMPETENCIA DE DIFERENCIA6 APENA6 PERCEPTIBLE6 (DAP)
En el proceso de codificacin, encontramos que el mismo tipo de conducta era exhi bi do
en algunos ejempl os con ms intensidad, ms ntegramente o con ms alcance que en
otros. Por ejempl o, algunas histori as de Logro mencionaron muchos ms pasos de
accin que otras. Otras estaban dirigi das a un problema mucho ms grande (ms
dinero y trabajos), o describan soluciones ms nuevas e innovadores a los problemas.
Probamos varias formas de notacin de las diferenci as en intensidad que encontramos
en ejempl os de la "misma competenci a en diferentes trabajos. :os indicadores
conductual es de competenci a parec2an tener propiedades ;pondera+l es<9 una clara
pro!resin de ni'eles m=s +a*os a m=s altos en una o m=s di mensiones.
Para aclarar estas escalas de competenci a, se recolectaron 50 ejempl os
(transcripci ones palabra por palabra) de cada competenci a provenientes de varios
trabajos, y clasificados cualitati vament e (Q-sorted) por varios investi gadores de acuerdo
al mayor o menor grado en que indicaban la competenci a en cuestin. Los ejempl os
fueron ordenados en columnas o en cuadricul ados segn su peso relati vo, o fuerza y
aumentando dimensiones conforme fuera necesario. Los investi gadores leyeron
ejempl os en cada columna y fila y anotaron indicadores que describan las semejanzas
de los ejempl os en cada columna. Este proceso dio como resul tado escalas de
diferenci as apenas percepti bl es (DAP) para cada competenci a.

DI MEN6IONE6 DE LA6 E6CALA6 DE COMPETENCIA
Debido a que las competenci as fueron deri vadas empricamente, las di mensiones
subyacentes oscilan de acuerdo a las variaciones que nosotros observamos en los datos
origi nales (esto es, citas de las personas con desempeo superior). Muchas
competenci as tienen ms de una di mensin. Algunas di mensiones tpicas son:
I1t417+2a2 o I1t4-.+ 2a2 24 la A33+I19 La escala pri mari a o principal de la mayora
de las competenci as (etiquetada "A) describe la intensi dad de la intenci n (o
caracterstica personal) invol ucrada y la integri dad de las acciones tomadas para
realizar sa intenci n. Por ejempl o, algunas historias de Orientacin hacia el Logro
fueron ms fuertes ya que invol ucraban la toma de riegos empresariales en lugar de
slo querer hacer bien un trabajo.
Ta<aJo 24l I<pa3to9 La ampl i tud del impacto describe el nmero y posicin de las
personas impactadas, o el tamao del proyecto afectado. Por ejempl o, el uso de una
competenci a puede impactar a un subordi nado, a un par, a un jefe, al gerente general
de la organizacin o hasta lderes nacional es o internaci onales. El impacto tambi n
puede hacer alusin al tamao del problema enfrentado, desde algo que afecte al
desempeo de una sola persona hasta un proyecto que afecte la forma en que toda una
16
organizacin funciona. Para la mayora de las competenci as, el tamao del impacto (o
"ampl i tud) es la segunda escala o escala "B.
El tamao del trabajo o el nivel organizacional afecta fuertemente esta
dimensin, y es til con ms frecuenci a en la comparaci n de trabajos ms que en la
comparacin de indi vi duos dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permi ten un
impacto de mucho mayor alcance. Sin embargo, una diferencia de uno o dos puntos en
las escalas de tamao del impacto pueden distingui r a una persona con desempeo
superior. Los que tienen un desempeo superior en algunos trabajos, se enfrentan a
problemas ligeramente ms grandes que los que consti tuyen sus responsabi li dades
formal es en el trabajo, mientras que los de desempeo promedi o se concentran en
tareas ligeramente ms pequeas que las que consti tuyen sus responsabil i dades
formal es en el trabajo.
Co<pl4B+2a29 La compleji dad de la conducta (por ejempl o, tomar en cuenta a ms
personas, datos conceptos o causas) es la escala pri mari a en unas cuantas
competenci as, princi pal mente las competenci as de "Pensami ento.
Ca1t+2a2 24 E7/u4.>o9 La cantidad de esfuerzo o tiempo adicional invol ucrado en un
designi o es una segunda di mensin para algunas competenci as.
D+<417+o147 K1+3a79 Algunas competenci as tienen competenci as nicas. Por
ejempl o, la auto- confianza tiene una segunda escala, Manejando el Fracaso, que
describe cmo una persona se recupera de algn revs y evita los pensami entos
depresi vos. La niciati va tiene una di mensin temporal: que tanto toma en cuenta una
persona el futuro en sus percepciones y actos. En niveles ms altos, las personas con
desempeo superior ven ms hacia el futuro y planean o actan basados en su visin,
por ejempl o, actuar en el presente para evitar problemas o crear oportuni dades que
pueden tomar aos en realizarse.
La mayora de las definici ones de competenci a tienen dos o tres di mensiones.
Por ejempl o, la definicin de Orientacin hacia el Logro tiene tres escalas:
A9 ntensi dad e ntegri dad de las Acciones Moti vados por el Logro.
B9 mpacto del Logro (tamao del problema o del efecto en la organizacin).
C9 Grado de nnovaci n.
Los ejempl os de competenci a pueden mostrar cualquier combi nacin de fuerza
en una di mensi n y un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. Las diferenci as
entre los personas con desempeo promedi o y las que tienen un desempeo excelso se
encuentran casi completament e en la escala "A o principal.
Las escalas de competenci a se han refinado y modi ficado por la informacin que
han proporcionado colegas y clientes en el transcurso de poco ms de dos aos
dedicados al desarrol lo de ms de 30 nuevos modelos de competenci a.
Los ejempl os en el diccionario estn tomados de entrevistas reales con personas
que tienen un desempeo superior en muchos trabajos. Los detalles han sido alterados
para mantener la confidenciali dad del puesto y del entrevistado, adems los ejempl os
han sido editados para hacerlos ms claros y concisos, pero las palabras y frases
codificables no han sido alteradas.
INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA
AGRUPACIONE6 DE COMPETENCIA
(PGINA "")
Las competenci as han sido agrupadas sobre la base de la intenci n subyacente,
que es un nivel de anlisis intermedi o a los moti vos sociales profundamente arraigados
y las conductas superficial es. Una intenci n es especfica a una circunstancia en
particul ar y es ms efmera y superficial que un moti vo o una disposicin subyacente.
17
Las conductas competentes pueden ser impulsadas por un moti vo social o una
combi naci n de ellos. Por ejempl o, la intencin de desarrol lar la destreza de una
subordi nada y prepararl a para promoverl a puede estar moti vada por el Poder ("Quiero
tener un impacto sobre ella), por el Logro ("Si ella pudiera hacer >, ?, y @, nos
ahorraramos n cantidad de tiempo o de dlares) o por la Afiliacin ("Si ayudo a que se
desarrol le y la promuevo, ella me querr y pensar que soy un jefe estupendo) o por
una combi nacin de estos moti vos.
PONDERACIN A NUMERACIN DE LO6 NIVELE6 DE COMPETENCIA
Cada definicin de competenci a va acompaada de una tabla que contiene la escala
compl eta. Las escalas varan en longi tud ya que estn derivadas empricamente:
Encontramos ms variacin en algunas competenci as que en otras. Los niveles de
escalas estn ordenados por su intensidad, compl ej i dad, etc.; y cada nivel puede ser
disti ngui do (por codificadores entrenados) del nivel precedente y de los siguientes
niveles (5). El sistema de numeracin est diseado para que el 0 siempre sea un punto
neutro. Algunas competenci as tienen puntos negati vos. stos representan conductas
observadas en las personas con un desempeo promedi o pero no en las personas con
desempeo superior, y que de hecho, son conductas perjudiciales para lograr un
desempeo superior. Los puntos negati vos son tiles en el desarroll o (como ejempl os
de qu evitar) y algunas veces en la seleccin (como "banderas rojas que cuestionan la
adecuacin de un candidato a un puesto en el que sa competenci a es crtica).
UNA NOTA DE ADVERTENCIA
El Diccionario de Competenci a presenta competenci as en una forma genrica, en
escalas diseadas para cubrir una ampl ia variedad de trabajos, y para que pudieran ser
adaptadas para muchas aplicaciones. Algunas advertenci as son por lo tanto,
necesarias.
9 :as Escalas del 5iccionario AenBrico son Aplica+l es a Codos los Cra+a*os 1y a Din!uno
de Manera Precisa. Muchas competenci as pueden ser irrelevantes para cualquier
trabajo dado. An en los casos en que una competenci a sea crtica para un trabajo,
varios niveles de escala pueden ser irrelevantes. Un reclutami ento, seleccin,
entrenami ento y valoracin del desempeo efecti vo requieren de un estudi o de
competenci a para determi nar el umbral y los niveles disti nti vos de cada competenci a
crtica. De otra manera, el usuario corre el riesgo de seleccionar o entrenar
caractersticas que no predicen el desempeo en el trabajo. Por ejempl o, una persona
puede seleccionar niveles de competenci a ms altos que los necesarios, ignorando de
esta manera candidatos potenci al mente excelentes en favor de candidatos
sobrecalificados que no estarn satisfechos con el trabajo. Las escalas genricas
agilizan y aaden precisin a los estudi os de competenci a, pero de ninguna manera
suplen a la investi gaci n.
"9 :as Escalas Representan 0olamente las #. Competenci as M=s Comunes. La mayora
de los trabajos requieren capacidades poco comunes o nicas u otras caractersticas que
no estn consideradas adecuadamente o ni siquiera estn consideradas en las escalas
genricas. Las competenci as nicas representan del 2 a ms del 20 por ciento de un
trabajo, dependiendo del puesto estudi ado. Las escalas de competenci a genricas
estn mejor adaptadas para los tpicos puestos gerenciales y de ventas, y peor
adaptadas para maestros de preescolar y cientficos creati vos.
Muchos trabajos requieren combi naci ones nicas de competenci as utilizadas
simul tneamente. Por ejempl o, los consul tores de desarroll o organizacional utilizan un
alto nivel de Auto- Control combi nado con niveles moderados de Pensamiento
Conceptual o Analtico y altos niveles de Destrezas para nfluenci ar en la conduccin de
sesiones de resolucin de conflictos.
#9 Di'eles m=s Altos en una Escala Do 0on Decesariamente Me*ores. Las escalas estn
diseadas para reflejar la intensidad, integri dad o compl ej i dad de la expresin de cada
18
competenci a. En la mayora de los casos, alguien que se desempea en un nivel ms
alto de una escala tambi n ser capaz en los niveles ms bajos. Cada trabajo tiene un
punto pti mo en cada escala. Una persona que obtiene una puntuaci n mucho ms
alta que el nivel pti mo para un trabajo podr tener la misma cantidad de problemas
que alguien que obtiene una puntuaci n mucho ms baja. De ah que sea importante
determi nar el me*or nivel para cada trabajo, y no asumi r que un nivel ms alto
contri bui r a un mejor desempeo.
$9 0e Decesita Entrenami ento y Pr=ctica para Codificar las Conductas Confia+l emente.
La Parte de este libro est encami nada a darle a los lectores cierto entendi mi ento de
los mtodos y los hallazgos. No suple a un manual compl eto de codificacin, al
entrenami ento y a la prctica en la aplicacin.
NOTA6
1. Boyatzis, R. E. (1982), Ce competent mana!er9 A model for effecti 'e performance"
Due'a ?or)9 Eiley1 Interscience.
2. Jobs for the Future (1986), Executi 'e report of *o+s for ConnecticutFs future"
Sommervi l l e, MA: Jobs for the Future. Vea la Figura 24- 1 para un ejempl o.
3. La descripcin que sigue a conti nuaci n se aplica a todos los modelos creados antes
de 1991. Los model os ms recientes siguen un formato diferente que incorpora escalas
ordinal es o niveles de sofisticacin para cada competenci a y que indica el nivel o el
rango de niveles tpicos en cada competenci a tanto para las personas con desempeo
promedi o como para los que tienen un desempeo superior.
4. Fueron exami nados otros 700 modelos de competenci a basados en anlisis de
sistemas expertos pero carecan de los detalles narrati vos necesarios para codificar los
indicadores conductual es especficos.
5. Estas escalas son escalas ordinal es pero no de interval os. Tenemos la experienci a y
la evidencia como para indicar que los niveles, en la manera en que son aplicados por
codificadores entrenados, estn en el orden correcto. Sin embargo, la distancia entre
pares adyacentes de niveles pueden no ser siempre iguales: Por ejempl o, puede haber
ms diferenci a entre los niveles 2 y 3 de nnovaci n que entre los niveles 4 y 5 de
Liderazgo Grupal.
CAP0TULO $
LOGRO A ACCIN
(PGINA "%)
La esencia de esta agrupacin es un sesgo hacia la accin, diri gi da ms hacia el Logro
de tareas que al impacto sobre otras personas. Sin embargo, las acciones para influir o
dirigi r otras personas para mejorar la producti vi dad o para obtener mejores resultados
son calificadas tanto en las competenci as de Logro como para el mpacto y la nfluencia.
An cuando la Bsqueda de nformacin e niciati va pueden utilizarse para apoyar
cualquier competenci a o intenci n, estas competenci as se combi nan ms
frecuentemente con la Orientaci n hacia el Logro.
ORIENTACIN DACIA EL LOGRO (ODL)
La Orientaci n hacia el Logro es una preocupacin para trabajar bien o para competi r
con un estndar de excelencia. Este estndar puede ser el desempeo anteri or propio
del indi vi duo (esforzndose para mejorar); una medi da objeti va (orientacin hacia los
resul tados); el desempeo de otros (competi ti vi dad), metas desafiantes fijadas por el
indi vi duo; o incluso lo que cual3ui era ha hecho (innovaci n).
19
Otros ttulos para la Orientacin hacia el Logro incluyen:
Orientacin hacia los Resultados
Orientacin hacia la Eficacia
Preocupacin por los Estndares
Concentracin en la Mejora
Sentido Empresarial (Entrepreneurshi p)
Opti mizacin de la Utilizacin de los Recursos
La escala de Orientaci n hacia el Logro (Tabla 4-1) tiene tres di mensiones. La
pri mera di mensi n representa (A) intensi dad e integri dad de una accin (que va desde
el querer hacer un trabajo adecuadamente hasta la realizacin de esfuerzos
empresari al es concienzudos). La segunda di mensin (B) representa la ampli tud -el
grado en el que la empresa se ve afectada (desde parte del trabajo propio de un
indi vi duo hasta el funcionami ento completo de la organizacin). La tercera di mensin
(C) es la de innovaci n: Qu tan nuevas y diferentes son las acciones o ideas de un
indi vi duo, en el contexto del trabajo y de la organizacin.
Algunas conductas comunes que expresan la Orientacin hacia el Logro son:
Cra+a*ar para Cumpl ir con un Est=ndar Gi*ado por la Aerencia (por ejempl o, se ajusta
al presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisi tos de calidad).
Gi*ar y Actuar para Alcanzar Metas 5esafiantes para 02 mismo o para Otros 8 por
ejempl o, mejorar ventas/cali dad/producti vi dad en un 15% en 6 meses).
"Desafiantes significa que hay una probabi li dad cercana al 50% de en realidad
alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible.
6acer An=lisis de Costo1 ,eneficio. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en
consideraciones explcitas de la ganancia potencial, rentabi li dad de la inversin, o
anlisis de costo- beneficio.
Comar Ries!os Empresariales Calculados. El desti nar una canti dad considerabl e de
recursos y/o tiempo (an cuando hay incerti dumbre) para mejorar el desempeo,
intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejempl o, inicia nuevos
productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la
par de que realiza acciones para mini mi zar los riesgos invol ucrados (por ejempl o,
hace investi gaci ones de mercado, coloca su produccin o servicio antici padamente).
Los ejempl os de Orientaci n hacia el Logro incluyen:
A m siempre me gusta ver qu es lo que he hecho a lo largo del ao con las
cuentas que yo manej o. Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas
en los lti mos diez aos. (OHL A.3, B.1)
En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya
debamos $350,000 y tenamos un plan de negocios para ganar $700,000 se pri mer
ao. Eso significaba que tenamos que hacer $1,050,000 en los lti mos nueve meses
del ao. . . Hici mos $1,200,00. (OHL A.3, impl ica A.8 tambi n, B.5)
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar
en lo que se refiere al negocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes
potencial es generara y cuntos en realidad seran clientes. El anuncio aumentara
nuestra visibil i dad en la comuni dad y aunque no haba nada seguro, pareca ser una
buena jugada. (OHL A.6, B.3)
Es posible tener una calificacin relati vamente alta en OHL sin tener un trabajo
grande. Han sido observado nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos
pequeos. Las personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de
fbricas han sido vistos actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su
20
desempeo, o fijndose sus propias metas) y haciendo anlisis de costo- beneficio (an
cuando carezcan de la autori dad para implementar sus ideas):
Un encargado de envos identi fi c que su compaa realizaba suficientes
negocios con Federal Express tanto para obtener descuentos por volumen como para
que les dieran una termi nal de computadora para hacer y rastrear sus rdenes de envo,
lo que les ahorrara $30,000. Se acerc al Gerente General a su salida del trabajo y
tom la iniciati va de convencerl o exitosamente de que hiciera este cambio sealndole
los beneficios.
Los crculos de calidad son, en parte, un intento de organizar y utilizar la
moti vacin de Logro de los empl eados de bajo nivel. La toma de riesgos empresari al es
en los empleados de ms bajo nivel se observa ms frecuentemente fuera del trabajo,
en negocios pequeos. La Orientaci n hacia el Logro usual mente se refiere al
desempeo propio de un indi vi duo. (1) Sin embargo, tambi n se puede expresar en
trmi nos de mediciones, mejoras o metas fijadas para el desempeo de otras personas
(usual mente subordi nados o estudi antes) o para todo el equipo de un indi vi duo. En
estos casos, la necesidad de logro subyacente en la persona se mezcla con o se
modi fica por una necesidad subyacente de influenciar a otros.
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
El uso eficaz de la Orientacin hacia el Logro (OHL A.3 y ms alto) usual mente
implica el uso concomi tante de:
niciati va
Bsqueda de nformaci n (especial mente en los niveles A.6 y ms altos)
Pensamiento Analtico o Conceptual y Flexibil i dad (para nnovaci n, dimensin C)
El aparejami ento pti mo de personas con los requisi tos de trabajo para lograr un
desempeo mejorado implica una combi nacin de un Logro A.4 (o posiblemente ms
alto), niveles altos de Comprensin nterpersonal (una perspecti va equilibrada de las
debilidades y fortalezas especficas de los dems), y un nivel moderado de Pensamiento
Analtico.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN5 LA CALIDAD A LA EXACTITUD (PO)
La Preocupacin por el Orden refleja una pulsin subyacente para reducir la
incerti dumbre en el medio circundante. Otros ttulos para la Preocupacin por el Orden,
la Calidad, y la Exacti tud incluyen:
Monitoreo
Preocupacin por la Claridad
Deseo por Reducir la ncerti dumbre
Mantener Registros
La Preocupacin por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola di mensin que expresa la
compl ej i dad de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el
medi o, que oscila desde el mantener una rea de trabajo ordenada y una preocupaci n
general por la claridad hasta montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el
orden y la calidad de los datos. Se expresa por:
El moni toreo y la revisin de trabajo o informacin
El insistir en la claridad de los roles y las funciones
El montar y mantener sistemas de informaci n
21
La Preocupacin por el Orden se relaciona con la Orientacin hacia el Logro
expresada como una preocupacin por el manteni mi ento de estndares de exacti tud y
calidad, entre otros.
Esta escala ocasional mente funciona como un predictor negati vo; en algunos
trabajos, particularmente en los puestos gerenciales altos, se asocia una mayor
Preocupacin por el Orden con las personas de desempeo promedi o ms que con las
de desempeo superior. En estos casos, la PO impl ica el concentrarse en cuestiones y
problemas ms pequeos que los que son apropiados para estos trabajos.
Yo mismo hice el escrito, transcrib y revis los folletos para asegurarme de que
estaban bien. (PO 3)
A lo largo del da revis cmo iban las cosas. Sal y observ a los mecnicos
para asegurarme de que estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos
mecnicos no les molesta, pero otros me llaman "el perro ovejero . Pero se es mi
trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguir
haciendo. (PO 4)
Dediqu mucho tiempo a mejorar el flujo de la documentaci n y la mani pul acin
del material. . . Yo necesitaba un sistema para manejar los datos y la retroali mentaci n
de informaci n. Mont un sistema para que pudiera visualizar dnde se encontraban la
mayor canti dad de volmenes de cada rea . (PO 6)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Preocupacin por el Orden est relacionada con los niveles ms bajos de Orientaci n
hacia el Logro, expresada como una preocupacin con el manteni mi ento de estndares
de exacti tud y calidad, entre otras.
La Preocupacin por el Orden puede apoyar a algunos de los ms altos niveles de
Directi vi dad y a niveles moderados de Desarrollo de los Dems al proporcionar datos
exactos para una retroali mentaci n para el desarrol lo o para confrontar problemas de
desempeo o moni torear directi vamente el desempeo de las personas.
Un nivel bajo de Pensamiento Analtico est impl icado en los niveles bajos a
moderados de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles ms altos de PO.
INICIATI VA (INT)
La iniciati va es la preferencia para tomar accin. La iniciati va es hacer ms de lo
que es exigi do o esperado en el trabajo, hacer cosas que nadie ha pedido, que
mejorarn o realzarn los resul tados del trabaj o y evi tarn problemas, o encontrar o
crear nuevas oportuni dades. Otros ttulos para la niciati va incluyen:
Sesgo hacia la Accin
Decisivi dad
Orientacin Estratgica hacia el Futuro
Asirse de Oportuni dades
Ser Proacti vo
En los puestos gerencial es, la niciati va se expresa en trmi nos de acciones
tomadas en el presente para evitar problemas o crear oportuni dades en algn momento
del futuro. La escala pri mari a de la niciati va (A) es una escala de lapsos temporal es que
oscila desde el completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad)
hasta actuar en el presente sobre problemas u oportuni dades que no sern realizados
compl etamente en los aos venideros. La segunda di mensin (B) de la iniciati va
invol ucra un esfuerzo discrecional 9 el esfuerzo adicional o no exigi do dedicado a
22
compl etar tareas relacionadas con el trabajo. Esta di mensi n puede diferenciar a las
personas con un desempeo superior en prcticamente cualquier trabajo.
La planeacin rutinaria (hacer un presupuesto o plan de negocio anual) no se
incluye dentro de la niciati va. El pensami ento antici pado incluido en la escala de
niciati va es un reconoci mi ento percepti vo espontneo, no programado de los problemas
que estn por venir y despuBs la toma de una accin apropi ada. Accin apropi ada
significa, por lo menos, recolectar informacin perti nente. El slo pensar
antici padamente sin hacer nada no se toma en cuenta, sin importar a cuntos aos se
adelant el indi vi duo o que tan percepti vo o apegado a la realidad haya estado.
Esta dimensin temporal de la niciati va se relaciona con el trabajo de Eliot
Jacques y de Gillian Stamp sobre la temporal i dad del criterio en los puestos gerenci al es
(2). Nuestra observaci n va en el senti do de que las personas con un desempeo
superior operan con un lapso temporal ms largo que las personas con un desempeo
promedi o en el mismo puesto.
La niciati va frecuentement e aparece como:
Persistencia, el no rendi rse cuando se debe enfrentar obstculos o rechazo
El reconocer y el asir las oportuni dades
Un desempeo mucho mejor que el exigi do por el trabajo
El anticiparse y prepararse para oportuni dades especficas o problemas que no son
obvios para los dems.
Habamos tenido muchos problemas con las vl vulas en los lti mos aos, y yo ya
me haba empezado a preocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me
met en el asunto. Ya haba alguien trabajando en el asunto, pero sent que si le poda
echar una mano o algo parecido, juntos podramos resolver el problema. As que me
reun con el ingeni ero que estaba encargado del trabajo y discuti mos las posibili dades. (
NT A.4, B.4)
Le present una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto.
Rechaz mi idea pero no present ninguna otra alternati va. Ya que tena que cumpl i r
con un programa, implement la idea, y funcion, y despus no hubo ninguna discusin
(NT A.4, B.5)
Lo que vea venir era una mul ti tud de esos llamados clientes de bienes y servicios
dicindonos que o los ayudramos o nos quedramos con nuestras cosas, porque no
servan. Claro que los bamos a ayudar. Y poda vernos hasta el cuello con este tipo de
peticiones. As que lo que estaba buscando y encontr fue un mtodo con el que
pudiramos manej ar eso. (NT A.5)
Con este tipo de creci mi ento, con la cantidad de competi dores que tenemos,
tenamos que hacer algo para permanecer en el negocio. As que estaba trabajando en
varios proyectos para diversificar nuestra base de clientes un poco. Haba proyectos
muy parecidos a los que ya estbamos haciendo, reas en las que tenamos
capacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras fortal ezas. (NT A.4, B.4)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La niciati va apoya muchas otras competenci as:
Orientacin hacia el Logro
mpacto e nfluencia
Construccin de Relaciones
Pericia Tcnica
Orientacin hacia el Servicio a Clientes
Desarroll o de los Dems
Liderazgo Grupal
23
La niciati va A.5 y ms alta (reconocer y actuar sobre oportuni dades o problemas
futuros) impl ica por lo menos un nivel de bajo a moderado de Pensami ento Analtico o
Pensami ento Conceptual.
La Bsqueda de nformaci n y los niveles ms altos de Pensamiento Analtico o
Conceptual pueden considerarse como casos especiales de niciati va -niciati va
ntelectual.
BK6FUEDA DE INFORMACI N (INFO)
Una curiosidad subyacente, un deseo por saber ms acerca de las cosas,
personas, o cuestiones impulsa a la Bsqueda de nformaci n. La Bsqueda de
nformacin implica hacer un esfuerzo para hacerse de ms informaci n, no aceptar las
situaciones "como parecen a simpl e vista. La Bsqueda de nformaci n tambi n ha
sido llamada:
Definicin de Problemas
Concentracin en el Diagnstico
Sensibilidad al Cliente/Mercado
Bsqueda ms Profunda
La Bsqueda de nformaci n tiene una sola dimensin de esfuerzo (Tabla 4-4)
expresada como qu tan lejos va el indi vi duo para buscar informaci n (que oscila desde
preguntarl e directamente a la gente involucrada, hasta hacer una investi gaci n
exhausti va, o a involucrar a otros para que busquen informacin.)
La Bsqueda de nformacin impl ica ir ms all de las preguntas de ruti na.
ncluye:
" Escarbar o presionar para tener informaci n exacta o resolver discrepancias
haciendo una serie de preguntas
" Escudriar en busca de oportuni dades potenciales o informacin diversa que pueda
ser de utili dad en el futuro
El ir personal mente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones del cliente, el
negocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de
los alumnos o cualquier otra situacin relacionada con el trabajo.
(Un funcionario de un banco comerci al cuando fue rechazada un prstamo que el
haba estado trabaj ando): Estaba sencillamente desolado. No poda haber sido peor.
Por supuesto que el cliente no estaba enterado de todo esto. As que inmedi atament e
empec a buscarle la vuel ta a esta barricada y contact a los miembros del comi t de
polticas del banco informal mente para determi nar las bases lgicas de esto. (NFO 1)
Despus de haberme dicho que no era suficientemente bueno, personal mente fui
a inspeccionar el avin (NFO 2)
Cuando iba a venir ____________ a una inspeccin mayor, le habl a mi amigo Joe
all en Kansas quien haba trabaj ado con _____________ previamente, para ver cmo era,
qu consideraba importante. Averi g que l era en los negocios muy claridoso y le
gustaba todo en trmi nos de costos y ganancias as que prepar mi presentaci n para
que estuviera diri gi da hacia los puntos cruciales.
(Un subdirector llama a padres de fami li a elegidos al azar en forma regular para
ver cmo est el ambiente escolar.) Le dije, "Lo que quiero que me diga son sus
percepci ones de cmo se est acli matando su hijo a la escuela. Cualqui er cosa,
maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya escuchado. . .
(NFO 6)
24
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Bsqueda de nformaci n con respecto a futuras oportuni dades potenci al es o
problemas apoyan una Iniciati 'a A. 4 o ms alta, dependiendo en que tan en el futuro es
probabl e que la informacin sea til.
La Bsqueda de nformaci n es absolutamente crucial tanto para los niveles ms
altos de niciati va como para algunas otras competenci as. De hecho, la Bsqueda de
nformacin es una de las caractersticas que ms prevalecen en las personas con un
desempeo superior en una gran cantidad de trabajos y se incluye de alguna manera en
la mayor parte de sus incidentes crticos.
La Adquisicin de Pericia (Tcnica) (PER C) es un caso especial de Bsqueda de
nformacin.
La Bsqueda de nformacin es un prerequisi to o un pri mer paso para:
La niciati va
El Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Analtico
La Comprensin nterpersonal
La Pericia Tcnica
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes (A.6 y ms alta)
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin (nivel 4)
NOTA6
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), Ce acie'ement
moti 'e" Nueva York: Appleton- Century- Crofts.
2. Jacques, E. (1989), Re3uisi te or!anizati on" Arlington, VA: Cason Hall.
TABLA $8 E6CALA DE ORIENTACIN DACIA EL LOGRO (ODL)
(PGINA6 "& A "')
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 INTEN6IDAD E INTEGRIDAD DE LA6 ACCIONE6 MOTI VADA6 POR EL LOGRO
A9 8 0in Est=ndares de Excelencia para el Cra+a*o. No muestra una preocupacin
especial por el trabajo, hace slo lo que le es pedido (puede estar preocupado por
cuestiones no propias del trabajo tales como la vida social, el sttus, los pasatiempos, la
fami li a, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer como una
inhabil i dad para dar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un
entusiasmo en la descripcin de alguna acti vi dad extra- laboral.
A9 * Concentrado en la Carea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un
estndar de excelenci a para los resul tados del trabajo.
A9 Huiere acer el Cra+a*o Adecuadamente. Trabaja hacia estndares de excelencia
implci tos. Trata de hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustraci n
respecto al desperdicio o a la ineficacia (por ejempl o, se queja del tiempo desperdi ci ado
y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejoras especficas.
A9 " Cra+a*a para Cumpli r con los Est=ndares de Otros. Trabaja par cumpl i r con un
estndar fijado por la gerencia (por ejempl o, se ajusta a un presupuesto, cumpl e con las
cuotas de venta, y con los requisi tos de calidad).
25
A9 # Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios mtodos especficos
para medir y comparar los resul tados a la luz de un estndar de excelenci a (no impuesto
por la gerencia); por ejempl o, $ gastado, calificaciones, el dejar atrs a otros en cuanto
al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdi ci o, ganarle a la
competenci a, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar: se
califican aqu las metas que no cumpl en con el criteri o para el nivel 5[.
A9 $ Me*ora el 5esempeIo. Hace cambi os especficos en el sistema o en sus propios
mtodos de trabajo para mejorar el desempeo. (por ejempl o, hace algo mejor, ms
rpido, a un menor costo, ms eficazmente, mejora la calidad, la satisfaccin del cliente,
la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta especfica.
A9 % Gi*a Metas 5esafiantes. Fija y acta para alcanzar metas desafiantes para s
mismo o para otros (por ejempl o, "mej orar ventas/cal i dad/producti vi dad en un 15% en 6
meses). "Desafiantes significa que hay una probabi li dad cercana al 50% de en
realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible. El fijar y
actuar para alcanzar metas desafiantes se califica an si las metas no se alcanzan en
realidad. [El fijar metas menos precisas, que seguramente se alcanzarn y claramente
no son desafiantes no se toma en cuenta[. O cita medi das especficas de desempeo de
lnea base comparndol as con un mejor desempeo en un punto posteri or en tiempo:
"Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya lleg a un 85%.
A9 & 6ace An=lisis de Costo1 ,eneficio. Toma decisiones, fija priori dades, o escoge
metas sobre la base de las entradas y los resultados: hace consideraciones explcitas de
las gananci as potenci al es, rentabi l i dad de la inversin o anlisis de costo- beneficio.
A9 ' Coma Ries!os Empresarial es Calculados. Destina una canti dad considerabl e de
recursos y/o tiempo (an cuando hay incerti dumbre) para mejorar el desempeo,
intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejempl o, inicia nuevos productos
o servicios, modi fica sus operaciones intentando hacerlas rentabl es), a la par de que
realiza acciones para mini mi zar los riesgos invol ucrados (por ejempl o, hace
investi gaciones de mercado, coloca su produccin o servicio anticipadament e, etc.); o
en el caso de Logro por los Dems, alienta y apoya a sus subordi nados en la toma de
riesgos empresari al es.
A9 ( Persiste en sus Esfuerzos Empresari al es. Toma numerosas acciones sosteni das a
lo largo del tiempo an ante obstculos para alcanzar una meta empresari al, o compl eta
exitosamente esfuerzos empresari al es concienzudos.
B9 IMPACTO DEL LOGRO (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6 DE
LOGRO DE # O M6 ALTA6)
B9 5esempeIo Indi'i dual Jnicamente. Trabaja para mejorar su eficacia medi ante
tcnicas de manej o del tiempo, buenos mtodos personales de trabaj o, etc. ncluye
esfuerzos para mejorar la eficacia personal de alguna otra persona (un subordi nado
clave, secretari a, etc.)
B9 " Afecta a Una o 5os Personas. Puede hacer un pequeo compromi so econmi co.
B9 # Afecta a un E3uipo de Cra+a*o K%1.- PersonasL. Puede lograr una venta o un
compromi so financiero de tamao moderado. Trabaja para crear un sistema ms
eficiente, hace que otros trabaj en ms eficientemente. (OHL Otros), mejora el
desempeo grupal (OHL Grupal).
B9 $ Afecta a un 5epartamento Km=s de .- personasL. Puede lograr una venta de
gran tamao o un compromi so financiero comparabl e.
B9 % Afecta a una Girma de Mediano CamaIo Completamente. Ko a una di'isin de una
firma m=s !randeL.
26

B9 & Afecta una Girma Arande Completament e.
B9 ' Afecta a una Industria Completa.
C9 GRADO DE INNOVACIN (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6 DE
LOGRO DE # O M6 ALTA6)L

C9 * Do ace cosas nue'as.
C9 Due'o para el Cra+a*o o para la Unidad de Cra+a*o. Hace cosas (para mejorar el
desempeo) que no se han hecho en ese trabajo previ amente, pero que pueden haberse
hecho en algn otro lado dentro de la organizacin.
C9 " Due'o para la Or!anizacin. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y
diferente (que no se ha hecho en la compaa aunque no es necesariamente nuevo para
la industria).
C9 # Due'o para la Industri a. Mejora el desempeo al hacer cosas que son nicas, que
son "la lti ma, nuevas para la industria.
C9 $ Cransformaci n. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a
toda una industria (por ejempl o, la transformaci n de la industri a de las computadoras
personales por Apple, el desarrol lo de transistores por Schockley que dio paso a la
industri a electrni ca, la transformaci n de la industria automotriz por Henry Ford). Este
nivel por definicin, es visto slo en muy raras ocasiones.
* Califique nicamente los intentos de cumpli r con o exceder algn estndar de
excelencia. Una innovacin no necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una
expresin de la Orientaci n hacia el Logro, pero s debe expresar un intento por mejorar
el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna forma.
TABLA $8 " E6CALA DE PREOCUPACIN POR EL ORDEN A LA CALIDAD (PO)
(PGINA #*)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
8 Galta de Orden. Carece de preocupacin por el orden, a pesar de problemas
ocasionados por el desorden.
* Do Aplica+l e. El mantener el orden acti vamente no es necesario, o alguien ms
lo hace, o se nota una falta de preocupacin por el orden pero no ocasiona problemas.
Mantiene una Mrea de Cra+a*o Ordenada. Mantiene una rea de trabajo ordenada
con escritori o, archi veros, herrami entas y dems en buen estado.
" Muestra una Preocupacin Aeneral por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr
la claridad -quiere los roles, expectati vas, datos perfectamente claros y preferi bl emente
por escrito.
# Re'isa su Propio Cra+a*o. Revisa dos veces la exacti tud de la informacin o su
propio trabajo.
$ Monitorea el Cra+a*o de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los dems,
revisa asegurndose de que se han segui do los procedi mi entos. O lleva registros claros
y detallados de su propio trabaj o o del de los dems.
27
% Monitorea 5atos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto
a objeti vos o fechas lmite. Monitorea datos, descubre debili dades o datos faltantes, y
busca informacin para mantener el orden, preocupaci n general por incrementar el
orden en los sistemas existentes.
& 5esarrolla 0istemas. Desarroll a y utiliza sistemas para organizar y mantener
registrada la informacin.
' 5esarrolla 0istemas Comple*os. Monta y hecha andar nuevos, detallados y
compl ej os sistemas para incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O
deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver con el orden) del desorden
percibi do.
TABLA $8 # E6CALA DE INICIATI VA (INT)
(PGINA #")
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 E6CALA TEMPORAL
A9 8 Piensa 0olamente en el Pasado. Pierde o dejar de actuar en oportuni dades
claras.

A9 * Do Aplica+le o Do Coma Iniciati 'a.
A9 Muestra Persistencia. Persiste -da dos o ms pasos para vencer obstculos o
rechazos. [di mensi n temporal: una tarea o labor del pasado a travs de acciones
actuales[. No se rinde fcil mente cuando las cosas no marchan bien.
A9 " Encara Oportuni dades o Pro+lemas Actuales. Reconoce y acta en oportuni dades
del presente o encara problemas del presente (usual mente termi nados en 1 o 2 das).
A9 # Es 5ecisi'o en una Crisis. Acta rpidamente y decisivamente en una crisis (en
donde la norma es esperar, "estudi ar, y desear que el problema se resuel va por s
mismo).
A9 $ ActNa Antici padament e asta por # Meses. Crea oportuni dades o mini mi za
problemas potenciales medi ante un esfuerzo adicional nico (nuevo programa, viajes
especiales, etc.) que ocurren en un marco de tiempo de 1 o 2 meses.
A9 % ActNa Antici padament e por /1.# Meses. Antici pa y se prepara para
oportuni dades especficas o problemas que no son obvios para los dems. Toma
acciones para crear una oportuni dad o para evitar una crisis futura, antici pndose desde
3 a 12 meses.
A9 & ActNa Antici padament e por . 1 # AIos. Se antici pa a situaciones que ocurri rn de
1 a 2 aos en el futuro y toma acciones para crear oportuni dades y para evitar
problemas.
A9 ' ActNa Antici padament e por # 1 - AIos. Se antici pa a situaciones que ocurri rn de
2 a 5 aos en el futuro y toma acciones para crear oportuni dades y para evitar
problemas.
A9 ( ActNa Antici padament e por -1.O AIos. Se antici pa a situaciones que ocurri rn de
5 a 10 aos en el futuro y toma acciones para crear oportuni dades y para evi tar
problemas.
28
A9 ) ActNa Anticipadamente por .O AIos o M=s. Se anticipa a situaciones que
ocurri rn a ms de 10 aos en el futuro y toma acciones para crear oportuni dades y
para evitar problemas.
B9 AUTO8 MOTI VACIN5 CANTI DAD DE E6FUERHO DI6CRECIONAL
B9 8 E'ita el Cra+a*o Exi!ido. Elude o trata de evitar el trabaj o.
B9 * Do Aplica+le o Ausente. Requiere de supervisin constante.
B9 Cra+a*a de Gorma Independi ente. Realiza sus labores sin supervisin constante.
B9 " Esfuerzo Adicional. Trabaja horas adicional es, noches, fines de semana, etc.
segn sea necesario, para termi nar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga.
B9 # 6ace M=s de lo 3ue se le Pide. Excede la descripcin de su trabajo, por ejempl o,
se impone tareas adicional es.
B9 $ 6ace Muco M=s de lo 3ue se le Pide. nicia y desarrol la nuevos proyectos.
B9 % Realiza Esfuerzos Extraordi nari os" 6eroicos. Acta sin una autori dad formal,
acepta riesgos personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el
nfasis debe estar sobre el cumpl i r con las necesidades del trabajo y no en una rebelda
en contra de las normas).
B9 & In'olucra a los 5em=s. nvolucra a los dems en esfuerzos adicional es poco
usuales (por ejempl o, alinea a famil iares, compaeros de trabajo, miembros de la
comuni dad, usual mente como voluntari os).
TABLA $ 8$ E6CALA DE BK6FUEDA DE INFORMACIN (INF)
(PGINA #%)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
* Din!una. No busca informacin adicional acerca de una situacin, ms all de la
que ha sido proporci onada.
6ace Pre!untas. Hace preguntas directas a las personas disponi bles
inmedi atamente (o personas que estuvieron directamente involucradas en la situacin
aun si no estuvieron presentes fsicamente), consul ta las fuentes disponi bl es. Tome en
cuenta que an en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo superior
necesi tan un momento para reuni r toda la informaci n inmedi atamente disponi bl e antes
de actuar.
" In'esti !a Personal mente. Acude personal mente a ver el avin, la fbrica, el
barco, las instalaciones del cliente, el negocio del aspirante al prstamo, el saln de
clases, los exmenes reprobados de los estudi antes, u otro problema. nterroga a
aquellos ms cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas personas.
# Escar+a m=s Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar
con la raz de una situacin o problema.
$ :lama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personal mente para
tener su punto de vista, informaci n antecedente, experi encia (esto es frecuentement e,
pero no necesariamente una forma de utilizacin de relaciones estableci das con
anteri ori dad).
29
% Realiza In'esti!aciones. Hace un esfuerzo sistemti co a lo largo de un periodo de
tiempo limi tado por obtener los datos o la retroali mentaci n necesaria; o lleva acabo
una investi gacin formal utilizando peridicos, revistas, u otros recursos. [Si la
informacin existente son datos o conoci mi entos tcnicos o el esfuerzo sistemti co
implica un curso, califi que en cambio, la Pericia Tcnica C).
& Utiliza sus Propios 0istemas 3ue aNn Guncionan. Ha estableci do personal mente
sistemas o hbitos que siguen funcionando para reuni r informaci n (puede inclui r la
"admi ni straci n deambul atori a, reuniones informal es llevadas a cabo con regulari dad,
etc., si stas son utilizadas especficamente para reunir informacin.
' In'olucra a los 5em=s. nvolucra a otros que normal mente no estaran
invol ucrados y hace que busquen informacin. [No califi que el delegar investi gaciones o
bsquedas de informacin a subordi nados; esta calificacin es por invol ucrar a personas
que normal mente no lo estaran[.
CAP0TULO %
6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA
(PGINA #')
La agrupacin de los Servicios Humanos y de Ayuda involucra el propsi to de cumpli r
con las necesidades de alguien ms; el "entonarse con las preocupaciones, intereses, y
necesidades del otro (Comprensi n nterpersonal) y el trabajar para cumpl i r con esas
necesidades (Orientacin hacia el Servicio a Clientes). Esto impl ica necesidades
subyacentes de Poder y de Afiliacin mucho ms fuertes que en las otras agrupaci ones.
Aun cuando la Comprensin nterpersonal puede funcionar independi entemente,
es tambi n el cimiento de niveles ms altos de Servicio a Clientes. La Comprensin
nterpersonal tambi n se utiliza para apoyar las competenci as en las agrupaci ones de
mpacto y las agrupaciones Gerenciales.
COMPREN6IN INTERPER6ONAL (CI)
La Comprensin nterpersonal implica el querer entender a otras personas. Es la
habilidad de escuchar con precisin y de entender los pensami entos, senti mi entos y
preocupaciones no habladas o parcial mente expresadas de los dems. Los "dems a
los que aqu hacemos referenci a se refiere a indi vi duos, o clases de indi vi duos en las
que se asume que todos los miembros tienen relati vamente los mismos senti mi entos y
preocupaciones ("mis supervisores de pri mera lnea se sintieron ignorados y "El grupo
respondi entusiastamente pero tena algunas reservas en cuanto a. . .).
La sensibili dad mul ti- cultural, que cada vez se vuel ve ms importante, es un caso
especial de comprensi n interpersonal, a travs de barreras cultural es. Frecuentemente
incluye canti dades considerabl es de Bsqueda de nformacin.
La Comprensin nterpersonal tambi n ha sido llamada:
Empata
Escuchar
Sensibilidad para con Otros
Conciencia de los Senti mi entos de los Dems
Comprensin Diagnstica
La Escala de Comprensin nterpersonal (Tabla 5-1) tiene dos di mensiones. La
Complej i dad o Profundi dad en la Comprensin de los dems (A) que va desde el
entender significados explci tos o emociones obvias hasta el entender las causas
compl ej as y ocultas de la conducta actual. Escuchar y Responder a los dems (B),
(canti dad de esfuerzo puesto para escuchar y responder a los dems) va desde una
30
escucha bsica para explicar la conducta de la gente en el pasado hasta el ir ms all
para ayudar a la gente con dificul tades personales o interpersonales.
La Comprensin nterpersonal usual mente se demuestra en:
El percibir el humor o los senti mi entos de los dems.
El utilizar el entendi mi ento logrado mediante la escucha y la observaci n para
predeci r y prepararse para las reacciones de los dems.
El entender las acti tudes, intereses, necesidades y perspecti vas de los dems
El entender las causas de las acti tudes, patrones de conducta, o problemas que son
subyacentes y mostrados a un largo plazo:
Una boca "col gada y ojos tristes significaban que este tipo estaba depri mi do. (C A.1,
B.1)
Los pases tienen diferentes costumbres. Cuando te subes a un barco, en cierta forma
ests tratando de ser un diplomti co, porque t representas al gobierno de los Estados
Unidos, y ellos a algn gobierno extranjero. As que cuando esta persona se quit los
zapatos, yo no iba a entrar detrs de l con zapatos para pescar. Yo me quit los
zapatos y camin sobre el puente en calceti nes. No se me quit nada y me ayud a
llevarme mejor con esta persona. (C A.3, B.4)
(Maestra/al umna sobre la educacin conti nua) Fue muy difcil y muy doloroso que Mary
escribiera su plan de titul acin. Cuando tienes el auto- concepto de "ser nada, y
despus empi ezas a mirar hacia atrs y te das cuenta de toda la experi encia con la que
cuentas y te empiezas a dar cuenta que real mente eres algo y que puedes ser algo, el
darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en se
senti do para Mary. Ella estaba viendo todo lo que haba aprendi do y pensando: "Dios
mo, he desperdi ci ado todo esto. Es demasiado tarde? (C A.5, B.1).
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Comprensin nterpersonal se est apoyada en la ,Ns3ueda de Informaci n
incluyendo la observaci n, cuestionami ento directo, bsqueda de informaci n indirecta
(mediante terceras personas, evidencia indirecta) y varias tcticas para poner a prueba
las hiptesis que uno se ha formul ado.
La Comprensin nterpersonal forma una cimentacin indispensabl e para niveles
ms altos de mpacto e nfluencia y de Orientaci n hacia el Servicio a Clientes. La
eficacia del Servicio a Clientes y del mpacto e nfluencia est limi tada por la
profundi dad del entendi mi ento preciso. En las historias de las personas con un
desempeo superior, la Compresin nterpersonal est entretej i da con el mpacto e
nfluenci a o con el Servicio a Clientes en la misma accin o incidente.
La Comprensin nterpersonal tambi n apoya al Desarroll o de los Dems,
Conciencia Organizacional, Trabajo en Equipo y Cooperacin, y Construccin de
Relaciones.
La Comprensin nterpersonal B.4 (acta para ayudar a los dems) implica una
canti dad moderada de niciati va y se halla muy cercana al mpacto y a la nfluencia; la
diferenci a estriba en que en el mpacto e nfluencia, el orador sabe qu es lo quiere
lograr para s mismo en la situacin, mientras que aqu la intencin es simpl emente el
ser de ayuda o sensible, no ganar ventaj a de alguna otra forma o avanzar en
cumpl i mi ento de algn propsi to o meta.
La Comprensin nterpersonal implica al pri mer nivel de Flexibi li dad (FLX A.1)
solamente si el punto de vista o intereses del orador estn en conflicto con los de la
persona a la que escucha. Sin embargo, el nivel C B.4 (accin sensible) s impl ica algo
de Flexibil i dad.
ORIENTACIN DACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6 (O6C)
31
La Orientaci n hacia el Servicio a Clientes implica un deseo de ayudar o servir a otros,
de cumpl i r con sus necesidades. Significa el concentrar esfuerzos en el descubri mi ento
y cumpl i mi ento de las necesidades del consumi dor o del cliente. Es similar en
profundi dad a la Comprensin nterpersonal y en algunas ocasiones pueden ser
paralelas al mpacto e nfluencia, slo que aqu el punto focal es pri mero, entender las
necesidades de los dems (en oposicin al entendi mi ento general de los pensami entos,
senti mi entos o conducta) y despus hacer algo para ayudar o servir a los dems (ms
que influenciarlos para que apoyen los propsitos o metas que han sido fijadas por la
persona que provoca la influencia).
El "cl iente puede ser un verdadero cliente o consumi dor o pueden ser
consumi dores finales al interior de la misma organizacin. En algunos casos puede
haber ms de un grupo de clientes. Por ejempl o, los maestros pueden mostrar
Orientaci n hacia el Servicio a Clientes a los estudiantes a los padres de fami li a, los
lderes religi osos a sus congregaci ones o a su ministeri o exteri or (los enfermos, los
pobres, los hurfanos, etc.). En tales casos, es algunas veces til usar dos escalas de
OSC, una para cada grupo de clientes.
La Orientaci n hacia el Servicio a Clientes ha sido llamada:
Orientacin hacia la Ayuda y al Servicio
Concentracin en las Necesidades del Cliente
Asocindose con el Cliente
Concentracin en los Consumi dores Finales
Atencin a la Satisfaccin del Paciente
La Escala de Orientaci n hacia el Servicio a Clientes (Tabla 5-2) tiene dos
dimensiones. La pri mera di mensin (A) es intensidad de moti vo e integri dad de accin
con el actuar como el consejero de confianza o parti dari o del cliente como la accin
compl eta. Una segunda di mensin (B) es la cantidad de esfuerzo o iniciati va que se
dedica en favor del cliente, que va desde acciones que requieren slo unos cuantos
momentos de ms; a lograr que otros realicen esfuerzos en forma voluntari a en favor
del cliente; o bien hasta, esfuerzos extraordi nari os (por ejempl o, un consejero de una
agencia de trabajo puso en marcha y dirigi un programa de entrenami ento para
aspirantes a puestos que duraba de 2 a 3 horas, 4 das a la semana por varios meses;
un vendedor de fertil izantes/semi l l as se hizo cargo y dirigi la tienda de ali mentos para
ganado de un cliente por ms de una semana cuando el cliente repenti nament e cay
enfermo y tuvo que ser hospi talizado.)
Algunas indicaciones ms tpicas de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes
incluyen:
Busca informaci n acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, ms
all de aquellas expresadas inicial mente, y las empareja con los productos y servicios
disponi bl es (o bien, hechos a la medi da)
Se responsabi liza personal mente por la correccin de problemas de servicio a
clientes. Corrige problemas rpidamente y sin estar a la defensi va
Acta como un consejero de confianza, acta sobre la base de una opinin
independi ente de las necesidades, problemas/oportuni dades y posibili dades de
implementaci n del cliente
Trabaja con una perspecti va a largo plazo al diri gi rse a los problemas del cliente:
Una clienta estaba teniendo algunas dificul tades para que se le diera un vale de
devoluci n. Ella vino a m porque dijo que nuestro gerente de operaciones haba sido
grosero con ella. Estoy seguro que eso fue slo un malentendi do porque eso sera una
conducta muy poco usual para l. De cualqui er manera, me disculp, le ayude a que se
le diera su vale y la tranqui l ic. Solamente me llev unos cuantos segundos poner en
orden la situacin, y sali sintindose mejor que cuando entr. (OSC A.3, B.1)
(Durante una negociacin difcil para este cliente) Cuando iba a visitar a un ami go a
Londres, le llamaba al cliente los Sbados y le deca, "Cmo est, Sr. C . . . cmo van las
32
cosas, qu piensa de . . . ". Eso le haca senti r como si yo estuvi era real mente en su
nmi na . . . que ellos eran por sobre todo, lo ms importante.
Este cliente en particul ar estaba teniendo algunas dificul tades financieras y yo haba
desarrol lado una relacin muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo,
socio de negocios y vendedor. l valoraba mi opinin basado en esta relacin. Yo haba
estado trabajando con l por varios aos y tratando de realinear su negocio y ayudarl o
para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predomi nantement e a las operaciones de mayoreo. Lo convenc de que debera
concentrar sus esfuerzos en las ventas al menudeo, quiz elimi nar algunas rutas que no
redituaban, simpli ficar su negocio y que se concentrara en lo que le podra reportar las
mayores gananci as. (OSC A.8, B.3) [Tambi n vea las calificaciones de Construccin de
Relaciones]
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes se apoya en la Bsqueda de
nformacin y la Comprensin nterpersonal.
La niciati va es una parte tan importante para la Orientacin hacia el Servicio a
Clientes que las escalas B (esfuerzo) son virtual mente idnticas. Adems, OSC A.6 y
ms alto implica niveles moderados en la dimensin temporal de la niciati va.
La Orientacin hacia el Logro se expresa frecuentemente en relacin al
funcionami ento mejorado de la organizacin de un cliente (OSC A.5 y ms alto).
Los niveles ms altos de Servicio a Clientes (A.6 a A.8) implican:
Bsqueda de nformaci n
Pensamiento Conceptual o Analtico (al menos en niveles bajos a moderados)
Compresin nterpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos)
Ya sea Pericia Tcnica o Visin para los Negocios, o ambas, dependi endo de la
natural eza u conteni do del producto o servicio
Un nivel de moderado a alto de Construccin de Relaciones. En algunos puestos
altamente orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela)
la Construccin de Relaciones y el Servicio a Cliente son recprocas: El uso de cada
competenci a impl ica y refuerza a la otra.
TABLA % 8 E6CALA DE COMPREN6IN INTERPER6ONAL (CI)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 PROFUNDI DAD EN LA COMPREN6IN DE LO6 DEM6
A9 8 Galta de Entendi mi ento. No logra entender o se sorprende de los senti mi entos o
acciones de los dems; o ve a los dems en trmi nos de estereoti pos raciales, cultural es
o de gnero.
A9 * Do Aplica+le. O bien no muestra conciencia de los dems, pero sin evidenci a de
malentendi dos graves. Este nivel usual mente se encuentra en combi nacin con la
Persuasin Directa (MPACTO nivel A-2 y 3).
A9 Entiende ya sea la Emocin o el Conteni do. Entiende ya sea emociones
presentes o conteni dos explcitos, pero no ambos a la vez.
A9 " Entiende tanto la Emocin como el Conteni do. Entiende tanto la emociones
presentes como conteni dos explcitos.
A9 # Entiende 0i!nificados. Entiende pensami entos, preocupaciones, o senti mi entos
no hablados y actuales; o hace que otros de buena voluntad, hagan cosas deseadas por
el orador.
A9 $ Entiende Cuestiones 0u+yacentes. Entiende problemas subyacentes: la razn de
los senti mi entos, conductas, preocupaciones actuales y a largo plazo; o bien , presenta
33
un punto de vista equili brado de las fortalezas y de las debili dades especficas de
alguien.
A9 % Entiende Cuestiones 0u+yacentes Comple* as. Entiende las causas compl ej as de
las actitudes, patrones de conducta o problemas que son subyacentes y mostradas a un
largo plazo.
B9 E6CUCDAR A RE6PONDER A LO6 DEM6
B9 8 Do Compasi'o. Ofende a los dems, hace que "se cierren.
B9 * Do Aplica+le o Do 6ace Din!Nn Intento por Escucar.
B9 Escuca. Capta las pistas de los senti mi entos o significados de los dems, o
escucha cuando los dems se le acercan. Puede hacer preguntas para confirmar el
diagnsti co del orador. Emplea el entendi mi ento para explicar la conducta pasada de
los dems.
B9 " 0e ace 5isponi +l e para Escucar. Deja "una puerta abierta, hace esfuerzos
adicionales para incitar a la conversacin, o acti vamente busca entender (con frecuencia
para influi r, desarrol lar, ayudar o diri gi r a los dems).
B9 # Predice las Respuestas de los 5em=s. El utilizar el entendi mi ento logrado
medi ante la escucha y la observaci n para predecir y prepararse para las reacciones de
los dems .
B9 $ Escuca 0ensi+lemente. Refleja las preocupaciones de la gente, es fcil hablar
con l; responde a la preocupaci ones de la gente alterando su conducta en una forma
til y sensible.
B9 % ActNa para ayudar. Ayuda a la gente con problemas demostrados u observados.
[Nota para Calificar: Tambin considere Desarroll o de los Dems, Orientaci n hacia el
Servicio a Clientes, o "Saber- cmo y Pericia. Si la intencin es claramente de desarroll o,
utilice el servicio a clientes; o si el problema es tcnico, califique la comprensin en la
escala A de C y la accin en la otra competenci a. Si la intenci n y el contexto no
invol ucra claramente a una de las otras competenci as, califique la accin aqu. La
diferenci a entre una accin sensible y el mpacto e nfluencia es que aqu el orador no
entra a la situacin con sus propios propsitos o metas, sino que responde
(flexi bl emente) a las necesidades o a la situacin de los dems.[
TABLA %8 " E6CALA DE ORIENTACIN DACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6
(PGINA $)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 CONCENTRACIN EN LA6 NECE6IDADE6 DEL CLIENTE
A9 8# Expresa Expectati 'as De!ati 'as de los Clientes. Hace comentari os globales
negati vos de los clientes, culpa a los clientes de resul tados negati vos. ncluye
comentari os racistas o sexistas de los clientes. [Nota para calificar: comentari os
negati vos que son objeti vamente ciertos (esto es por ejempl o,, "aqu est un crimi nal
acerca de un cliente que fue encarcelado por fraude) no se califican aqu[.
A9 8" Expresa Galta de Claridad. Poco claro con respecto a las necesidades del cliente
y de los detalles de su partici pacin en ellas. ("No estaba muy seguro para qu era esta
junta, "nunca estuve real mente seguro de qu era lo que quera el cliente
exactamente) sin dar pasos para aclarar la situacin.
A9 8 0e Concentra en sus Propias 6a+ilidades. Desea mostrar al cliente hechos, o se
concentra en sus propias habilidades o en las de su compaa ms que en las
necesidades del cliente.
A9 * Otor!a el 0er'icio M2ni mo Re3uerido. Da una respuesta inmedi ata "sacada de la
manga a las preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o
problemas del cliente o considerando el contexto de la pregunta del cliente.
34
A9 0e!ui mi ento. Da segui mi ento a las preguntas, peticiones, quejas del cliente.
Mantiene al cliente al da en cuanto al avance de los proyectos (pero no indaga en las
cuestiones o problemas subyacentes del cliente).
A9 " Mantiene una Comuni cacin Clara con el Cliente en cuanto a Expectati 'as
Mutuas. Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informaci n til a los clientes.
Otorga un servicio, amistoso y alegre.
A9 # 0e Responsa+i li za Personal mente. Corrige los problemas de servicio a clientes
rpidamente y sin estar a la defensi va.
A9 $ 0e 6ace Cotal mente 5isponi +l e para el Cliente. Es especial mente til cuando un
cliente est atravesando por un periodo crtico. Da a un cliente el nmero telefni co de
su casa u otra forma de comuni carse, o puede quedarse algn tiempo adicional en el
negocio del cliente. [Este nivel puede ser irrelevante para algunos puestos y crticos
para otros, dependiendo de la estructura de la situacin[.
A9 % ActNa para Me*orar las Cosas. Hace intentos concretos para agregarl e valor al
cliente, de hacer mejorar las cosas de alguna forma para el cliente. Expresa
expectati vas positi vas del cliente.
A9 & 0e 5iri!e acia las Decesidades 0u+yacentes. Busca informaci n acerca de las
necesidades subyacentes reales de los clientes, ms all de aquellas expresadas
inicial mente, y las emparej a con los productos y servicios disponi bles (o bien, hechos a
la medi da).
A9 ' Emplea una Perspecti 'a a :ar!o Plazo. Trabaja con una perspecti va a largo plazo
al diri gi rse a los problemas del cliente. Puede dejar a un lado los costos inmedi atos en
beneficio del cliente. Puede iniciar acciones que crean un xito visible para el cliente y
despus darle el crdito de ese xito al cliente.
A9 ( ActNa como un Conse*ero de Confianza. Construye una opinin independi ente de
las necesidades, problemas/oportuni dades, y posibili dades de implementaci n del
cliente. Acta sobre la base de esta opinin (por ejempl o, recomi enda las
aproxi maci ones apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas pedidas por el
cliente). Se invol ucra nti mamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. [El
funcionami ento efecti vo en este nivel depende de la construccin de una relacin
exitosa a lo largo de un periodo de tiempo). Puede alentar al cliente para que confronte
cuestiones difciles.
A9 ) ActNa como Partidario del Cliente. Se sita del lado del cliente en contra de la
propia organizacin con un beneficio a largo plazo para la propia organizacin (por
ejempl o, aconseja al cliente para que no se sobrepase en las compras -manteni endo de
esta forma la viabil i dad del cliente para el futuro- ); u obliga a su propia admi nistracin
para que resuel va problemas relacionados con el cliente. Se sita del lado del cliente en
quejas bien fundamentadas con respecto al trato que la propia compaa le da al
cliente.
B9 INICIATI VA (E6FUERHO DI6CRECIONAL) PARA AAUDAR O 6ERVIR A OTRO6
B9 8 ,lo3uea las Acciones de los 5em=s. Puede hacer comentari os negati vos acerca
de los clientes o puede mostrar resenti mi ento hacia los clientes problemti cos.
B9 * Do Coma Accin. Puede inventar excusas, "No me poda hacer cargo de eso
porque . . .
B9 Coma Acciones de Rutina o Re3ueridas. Tiene concienci a de cumpl i r con las
necesidades del cliente.
B9 " Realiza Esfuerzos Adicional es para ser Jtil. Realiza acciones ms que rutinarias
por s mismo. (hasta el doble del esfuerzo y tiempo normal ).
B9 # Realiza un Aran Esfuerzo Adicional para Cumpl ir con las Decesidades de los
5em=s. De 2 a 6 veces el esfuerzo y tiempo normal.
B9 $ In'olucra a los dem=s en la Coma de Acciones Do Rutinari as para Cumpli r con las
Decesidades de Al!uien M=s.
B9 % Realiza Esfuerzos Extraordi nari os. Utiliza su tiempo libre o trabaja por varias
semanas para ayudar a los dems, o lleva a cabo tareas o esfuerzos que claramente van
ms all del la descripcin normal del trabajo.
35
CAP0TULO &
LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA
(PGINA NKMERO $$)
La agrupacin de nfluenci a refleja la preocupacin subyacente del indi vi duo por sus
efectos sobre los dems, conocido como necesidad de Poder (1). La moti vacin "de
poder que energeti za una conducta eficaz general mente es influenciada por la
consideraci n del bien de la organizacin o el de los dems. No hemos hallado a las
personas con un mejor desempeo, persiguiendo su propio status, presti gi o o ganancia
a costa de los dems o de la organizacin. En todas las competenci as, las intenciones o
acciones que son el ncleo de los niveles positi vos deben estar razonablemente
socializadas -el efecto deseado deber ser en pos un bien general, o al menos no daino.
La competenci a sin misericordia al interi or de una organizacin o el utilizar la influencia
para sacar un provecho personal a costa de la organizacin en su conjunto, se califican
en puntos negati vos para mpacto e nfluencia.
IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
El mpacto e nfluenci a expresan una intencin por persuadi r, convencer, influenci ar o
impresionar a otros, para que apoyen los propsi tos o las metas del orador, o el deseo
de tener un impacto o efecto especfico sobre los dems.
La diferenci a crtica entre la nfluencia y el mpacto y las acciones sensibles en la
Comprensin nterpersonal y en la Orientacin hacia el Servicio a Clientes es que en la
nfluenci a y en el mpacto, el orador posee sus propios propsi tos o metas, un tipo
especfico de impresin que desea dar o un curso de accin que el o ella desea que
otros adopten.
El mpacto y la nfluenci a tambi n han sido llamados:
nfluenci a Estratgi ca
Admi nistraci n mpresionista
" Actuacin (Showmanshi p)
Persuasin Dirigi da (hacia un Objeti vo)
nfluenci a Colaboradora
mpacto e nfluenci a (Tabla 6-1) tiene dos di mensiones. La di mensi n princi pal
(A) describe el nmero o la compl ej i dad de las acciones tomadas para influir a otros, que
va desde una presentacin directa a un complejo de estrategi as hechas a la medi da que
invol ucran varios pasos o a gente adicional. La dimensin secundari a (B), considera la
ampl i tud del impacto: desde una sola persona, pasando por la organizacin en su
totali dad, hasta el mundo industrial o eventos polticos.
Cuando el mpacto e nfluencia se empl ean sobre otros indi vi duos (esto es, con
poca ampl i tud) se halla apoyada por la Comprensin nterpersonal. Es difcil o imposible
influir a otros eficaz o consistentemente sin entender a los dems. Similarmente, el
indi vi duo requiere de Conciencia Organizacional para influenci ar organizaciones
eficazmente (MP con gran ampli tud).
Algunos indicadores comunes de mpacto e nfluenci a incluyen:
Anticipa el efecto de una accin o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del
orador
Hace uso de la razn, datos, hechos y cifras
Forma coaliciones polticas, construye apoyo "detrs del escenario para las ideas
Deliberadamente da y retiene informaci n para tener efectos especficos
Utiliza las "destrezas de procesos de grupo para dirigi r u orientar a un grupo:
Ya que va a comprar una pieza, por qu no redecorar todo el cuarto? Puede obtener
una buena cantidad de muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podra
arreglar el cuarto de forma bonita. (MP A.2, B.1)
36
Cuando empec por pri mera vez en ese trabajo, tena muy poca preparacin formal.
Quera dar una impresin muy profesional y formal para que nadie ni siquiera pusiera en
duda mi preparacin. Siempre me recoga el pelo, vesta un traje muy conservador,
tacones bajos y dems. . . Cuando demostr que era buena en el trabajo entonces ya no
fui tan estricta.
Saba que enfurecera a dos de los tres generales involucrados en esta adquisicin si
mandbamos las cartas al Congreso, pero tambi n saba que pondra fin a las
adquisiciones proveni entes de una sola fuente. Ciertamente, tan pronto como las cartas
llegaron al Pentgono todo par y se supo que todo haba sido deteni do. Claro, que lo
que recib despus fue una llamada del General _____________ recordndome a mi
progeni tora, porque estoy seguro que haba sido castigado por su jefe. [Accin
dramti ca el mandar cartas de protesta al Congreso y entendi mi ento de la cadena
causal de la conducta de los dems, que llev a la prediccin de una llamada telefnica
obscena; tambi n incluye Conciencia Organizacional. (MP A.5, B.8, adems, C A.4, B.1)
[
Saba que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a l. Me asegur
de que viera la mari na, y despus le present a algunos de mis ami gos del club hpico.
[Hace que sus amigos impresionen a la esposa para que ella a su vez influyera a su
esposo para que se incorporara a la compaa del orador (MP A.8, B.1)[
(Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecni a
hostil, una resea de un plan para reduci r la fuerza laboral) Pens, si me lanzo y digo
directamente que una rea en la que de forma obvia no haba ocurri do nada era la de
Mercadotecni a, recibira mil y una buenas razones del director de por qu no se haba
hecho nada o por qu haba queri do que las cosas siguieran igual. As que empec por
el Director Admi nistrati vo y dije: "Bueno pues, hay seis personas en tu departamento y
seis secretarias y no hemos reduci do de ninguna manera esos nmeros. Por qu no
hemos reducido el nmero de sus secretarias? Por qu no hemos empezado con esto
en tu departamento? Eso inmedi atament e dej mal parados a todos, no esperaban que
yo pusiera en duda a sus secretari as. . . As que eso me dio la oportuni dad, mientras
todava estaban mal parados, de exami nar al Departamento de Mercadotecni a. Y como
el Director de Ventas todava se estaba haciendo el listo un poco, no esperaba la
pregunta de su Departamento de Mercadotecni a. As que, dos de los otros directores . . .
se ensaaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no haba hecho que su
Director de Mercadotecni a redujera el personal de su departamento que consideraba
como sacrosanto. As que al final del da habamos logrado lo que queramos, pero por
una ruta un tanto torturaste. Eso lo disfrut. (MP A.8, B.2)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
mpacto e nfluenci a (A.4 y ms alto) incluye Comprensin nterpersonal. El uso eficaz
de la influenci a se basa en una Comprensin nterpersonal precisa. Las personas
algunas veces influenci an e intervi enen cuando carecen de entendi mi ento, pero los
efectos tienden a ser impredeci bl es, descontrol ados, y no caractersticos de un
desempeo superior. La Conciencia Organizacional es el cimiento del mpacto e
nfluenci a con una mayor ampl i tud de mpacto (el extremo alto de la escala B) de la
misma forma que la Comprensin nterpersonal es el cimiento del mpacto e nfluenci a a
un nivel indi vi dual (extremo bajo de la escala B).
El empleo de Estrategi as de nfluencia (MP A.6 a A.8) implica un nivel moderado
de Pensamiento Analtico o Conceptual adems de algo de Flexibi li dad.
La niciati va frecuentement e apoya a la nfluencia, y puede tomarse niciati va
para la nfluenci a e mpacto as como para otros propsi tos.
La Construccin de Relaciones a menudo apoya al nivel organizacional de
mpacto e nfluenci a (de B.3 en adelante), proporcionando tanto informaci n como la
base para formar alianzas y para la influenci a indirecta.
37
Las competenci as gerenciales expuestas en el Captulo 7 (Desarrol lo de los
Dems, Trabajo en Equipo y Cooperacin, y Liderazgo de Grupo) pueden considerarse
como casos especficos de mpacto e nfluencia, cada uno de ellas expresando
propsitos diferentes y especficos. La Directi vi dad no es un caso especial de nfluencia,
ya que la intenci n ah es general mente no la de influenciar o persuadi r, sino ms bien
imponer los propios deseos y voluntad sobre otros.
CONCIENCIA ORGANI HACIONAL (CO)
La Conciencia Organizacional se refiere a la habilidad del indi vi duo para entender las
relaciones de poder en su propia organizacin o en otras organizaciones (de clientes,
proveedores, etc.), y en los niveles ms altos, el lugar ocupado por la organizacin en el
mundo exteri or. Esto incluye la habilidad para identi fi car quines son las personas que
en realidad toman las decisiones y los indi vi duos que los pueden influenci ar; y para
predecir cmo los nuevos eventos o situaciones afectarn a los indi vi duos y a los grupos
al interior de la organizacin, o el lugar de la organizacin en relacin a los mercados,
organizaciones y poltica nacional o internacional.
Esta escala es paralela a la escala de Comprensin nterpersonal, slo que aqu el
foco es la organizacin ms que los indi vi duos. Obviamente, al menos niveles
moderados de Comprensin nterpersonal contri bui ran a la Conciencia Organizacional,
pero las dos caractersticas no necesariamente dependen la una de la otra. En
particul ar los "ani mal es polticos pueden no escuchar a la gente que les comuni ca
informacin irrelevante para sus propios propsi tos y frecuentement e se les acusa de
carecer de acciones sensibles (tambi n denomi nado "sensibil i dad a los senti mi entos de
los dems).
Esta escala puede referirse ya sea a la concienci a y al impacto al interior de la
propia organizacin del indi vi duo (codificada como CO) o a la concienci a y al impacto
sobre otras organizaciones (de consumi dores, clientes, proveedores, etc., codificada
como COE).
En varios estudios la Conciencia Organizacional ha sido llamada:
" Burlando la Organizacin
Trayendo consigo a los Dems
Conciencia de las Organizaciones de los Clientes
Utilizando la Cadena de Mando
Astucia Poltica
La dimensin principal (A) de la Escala de Conciencia Organizacional (Tabla 6-2)
es la de compl ej i dad o profundi dad del entendi mi ento: el nmero de factores que el
indi vi duo toma en cuenta al intentar entender a una organizacin. La profundi dad del
entendi mi ento de una organizacin va desde el entender una cadena de mando formal
hasta entender cuestiones subyacentes a largo plazo. La dimensin de ampli tud (B)
mide el tamao de la organizacin que el indi vi duo logra entender, y es la misma que la
escala de Ampli tud (B) empleada en el mpacto e nfluencia (vea la Tabla 6-1).
Algunos indicadores tpicos de la Conciencia Organizacional incluyen:
Entiende las estructuras informales de la organizacin (identi fica a los actores clave,
influenciadores de decisiones clave, etc.)
Reconoce impedi mentos organizacional es no comunicados abiertamente -lo que es
posible e imposi bl e en determi nados momentos y en determi nados puestos.
Reconoce y se dirige hacia los problemas, oportuni dades, o fuerzas polticas que
afectan a la organizacin:
(Un Vendedor Tcnico, acerca de la forma en que se manejaba una propuesta en
la compaa de uno de sus clientes) Saba que no tendramos la oportuni dad de ver esa
propuesta sino hasta que fuera aprobada. La fueron mandado hacia arriba en la
jerarqua admi nistrati va y no pudi mos ver la versin final hasta despus de que fue un
hecho. Fue slo una decisin de polticas por su parte -abordaba algunos asuntos
delicados, algunos de sus centros se cerraran por compl eto y nuestro equi po nuevo
38
sera instalado en su centro de cmputo, as que habra mucha gente cuyos puestos
seran transferi dos. Tambin tenan muchos problemas sindicales y yo creo que
pensaban que entre menos publici dad tuvi era esta propuesta, mejor. (COE A.3, B.3)
(Asesor describi endo la organizacin de un cliente) El nuevo Gerente General que fue
importado a principi os del ao pasado, me fue dicho, que era de una clase total mente
diferente. La pregunta que siempre me hago con respecto a ese puesto es, Es esta la
lti ma movi da de esta persona? Es decir, se les ha menospreciado o los han puesto ah
para que se entrenen para algo ms en el futuro? Esta persona en particul ar es el
heredero del Director Ejecuti vo por lo que conclu que era de altos vuelos. Por lo que
inmedi atamente supe que deba conocerlo y que l era nuestra gran oportuni dad.
Estaba platicando con el Gerente de Recursos Humanos, un da, tratando de que pudiera
concertar una cita con el Gerente General. . . (COE A.4, B.3)
El anti guo procedi mi ento para ____________ era quiz menos utilizado que el que ahora
tenemos. La causa principal de esto (el desuso en el que ha cado el sistema) era la
forma en que se haba conformado -era una presin mayor sobre un grupo de
personas. . . no haba mucho esfuerzo en equipo porque al gerente de ms alto nivel le
gustaba imponerse a las dems personas, ms que dejarlos tener un punto de vista,
impona su propio punto de vista directamente. (CO A.5, B.2)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
Un apoyo decisi vo para la Conciencia Organizacional es la Bsqueda de
nformacin -incluyendo a la observaci n, al cuestionami ento directo, bsqueda de
informacin indirecta (de terceras personas, evidenci a indirecta), y varias tcticas para
probar hiptesis.
La Construccin de Relaciones es algunas veces una base para la Conciencia
Organizacional e nfluenci a: Proporciona una fuente de informaci n y entendi mi ento as
como la base para formar alianzas y tener cooperacin a la hora de influenciar.
La Conciencia Organizacional apoya los niveles organizacional es de mpacto e
nfluenci a (B.3 y ms alto). Tambin puede apoyar el Liderazgo Grupal y al Trabajo en
Equipo y Cooperacin.
CON6TRUCCIN DE RELACIONE6 (CR)
La Construccin de Relaciones es trabajar para crear o mantener una relacin amistosa
y clida o redes de contactos con !entes 3ue son" o pueden ser al!Nn d2a" Ntiles para
lo!rar metas relacionadas con el tra+a*o. Algunas veces el propsi to instrumental es
explcito como en los ejempl os que siguen a continuacin:
Mirando hacia el futuro, probablemente este y el prxi mo ao estar viajando a
Maryland, porque quiero desarrol lar una mejor relacin con la hija, con la idea de que
cuando cumpl a 18 aos y reciba el dinero quiera formar un fideicomiso y nos nombre
como fideicomisari os.
Yo culti v la relacin con l porque quera conocer a su jefe, y si era posible lograr una
demostracin.
Algunas veces el propsi to instrumental es menos explcito y se sobreenti ende por las
personas que fueron escogi das para desarroll ar una relacin con ellas. La competenci a
de Construccin de Relaciones siempre incluye algn propsi to (posiblemente a largo
plazo) relacionado con el trabajo: El construi r relaciones amistosas puramente por un
beneficio propio es una competenci a diferente (nters de Afiliacin), que no est
incluida en el diccionario genrico.
En varios modelos, la Construccin de Relaciones ha sido llamada:
39
Formacin de Redes
Utilizacin de los Recursos
Desarrollo de Contactos
Contactos Personales
Preocupacin por las Relaciones con la Clientela
Habilidad para Establecer Rapport
La Construccin de Relaciones pude expresarse ya sea al interi or de la propia
organizacin (codificada como CR) o con gente de otras organizaciones o de la
comuni dad (codificada como CRE).
Ya que en muchos trabajos no se requieren niveles altos de Construccin de
Relaciones, esta escala es un buen ejempl o de la afirmacin de que ms alto en la
escala no es necesariamente mejor. S tenemos algunos estudios en los que relaciones
personales muy estrechas con colegas y clientes, caracterizaron a las personas con un
mejor desempeo. (por ejempl o, trabajos de gerentes de relaciones con el cliente). Sin
embargo, el conjuntar la vida personal con los negocios exitosamente requiere de
cuidados, discipli na y delicadezas ms all del alcance de este libro.
La di mensin principal (A) de la Escala de Construccin de Relaciones (Tabla 6-3)
es la cercana o inti mi dad de las relaciones, que van desde ninguna, pasando por
relaciones de trabajo formales (esto es, limi tadas a discuti r temas relacionados con el
trabajo) hasta amistades personales muy cercanas que involucran a miembros de las
fami li as. La segunda dimensin (B) describe el tamao o la extensin de la red de
relaciones construi das. Esta escala es la misma que la escala de Ampli tud para el
mpacto e nfluenci a y para la Conciencia Organizacional (vea la Tabla 6-1). Las
entrevistas no siempre dan informaci n suficiente para calificar la dimensin de
Ampli tud para la Construccin de Relaciones.
Algunos indicadores de conducta tpicos incluyen:
" Trabajar conscientemente en la construccin de rapport, el ir ms all para
construi r rapport
El establecer fcil mente rapport (esto puede observarse directamente por los
entrevistadores
Comparti r informacin personal para crear un campo en comn o una mutual i dad
" Formacin de Redes o establecer relaciones amistosas con mucha gente que algn
da podran ser consultados para obtener informaci n o cualquier otra ayuda
Comenz como una conversacin de ruti na -cmo estaba l, como estaba yo, porque no
lo haba visto en alrededor de un mes. Despus le pregunt si poda buscar en los
armarios en donde guardaba las piezas de repuesto, para ver que era lo que tena. Hice
una lista de lo que necesitaba y de lo que a l le haba sobrado, y me permi ti
quedarme con las partes. (CR A.2, B.1)
Yo personal mente decid hablar con el jefe de operaciones, quien era el cliente, y le dije
que quera platicar con todas sus personas clave en la junta y despus personal mente
cami n alrededor para conocer a cuanta gente pudiera y dediqu 10- 15 minutos a
hablar de tonteras con ellos, dicindoles quin era yo y que era lo que hacamos. Y
aunque tuvi mos algunos problemas pequeos con la gente durante esta intervenci n,
yo personal mente no tuve ningn problema de importanci a con la gente. (CR A.4, B.3)
Nos dedicamos al entreteni mi ento. Tuvi mos una noche de estreno en la opera el
Sbado pasado por la noche y tenamos una mesa para 20 personas en la que estaba la
mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron ah como hasta las 3:00 A.M. Fue
una magnfica, magnfica publici dad. (CR A.6, B.4 o ms alto)
Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de nversiones, quien haba sido un muy buen
amigo mo, y le dije, "Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe (quien
normal mente no haca este tipo de cosas), y fue de mucha ayuda. [Este es un ejempl o
de acudir a una relacin o red previamente existente. Este tipo de ejempl o, preval ece
40
ms en los datos que en este conjunto, porque estos ejempl os son frecuentemente
difciles de calificar. (CR A.8)[.
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
Niveles moderados de Comprensin nterpersonal y de mpacto e nfluenci a estn
implicados en la Construccin de Relaciones, ya que la intenci n de Construccin de
Relaciones es tener un impacto general y a largo plazo sobre los dems. La
Comprensin nterpersonal es necesaria para entender cul es la mejor manera de
hacer amistad con alguien.
Un nivel moderado de niciati va est implicado en la Construccin de Relaciones
(hacer cosas hoy para construi r recursos para ayudar a encontrar oportuni dades futuras
y para resol ver problemas futuros).
Una vez que las relaciones o las redes han sido estableci das o continan,
contri buyen en gran medi da a los altos niveles de mpacto e nfluencia, especial mente al
influenci ar organizaciones.
La Construccin de Relaciones general mente est implicada en los niveles ms
altos de Orientacin hacia el Servicio a Clientes (el grado de confianza que est
invol ucrado general mente se construye con el tiempo, aun cuando los contactos pueden
ser formal es (esto es, CROA.2 o A.3)). A la inversa, el otorgar un estupendo servicio a
clientes puede dar lugar al inicio de una relacin.
NOTA
9 McClelland, D. C. (1975), Po(er9 Ce inner experience" Nueva York: rvington.
TABLA &8 E6CALA DE IMPACTO E INFLUENCIA (I MP)
PGINA $&
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 ACCIONE6 TOMADA6 PARA INFLUENCIAR A LO6 DEM6
A9 8 Poder Personalizado. Competenci a sin misericordi a al interior de la organizacin,
preocupacin por el estatus personal sin importar el dao a la organizacin.
A9 * Do Aplica+le. O no hace ningn intento por influenciar o persuadi r a los dems.
A9 Afirma Cener :a Intencin Pero Do Coma Acciones Concretas. Desea tener un
impacto o efecto especfico P externa una preocupaci n por la reputacin" el estatus y la
apariencia.
A9 " Coma una 0ola Accin para Persuadi r. No hace ningn esfuerzo aparente por
adaptarse al nivel o a los intereses del audi tori o. Utiliza la persuasin directa en una
discusin o en una presentacin (por ejempl o, hace uso de la razn, datos, propsi tos
general es; utiliza ejempl os concretos, ayudas visuales, demostraci ones, etc.).
A9 # Coma una Accin de 5os Pasos para Persuadir. No realiza ninguna adaptacin
aparente con el fin de adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. ncluye
tratami ento cuidadoso de los datos en su presentaci n o hace dos o ms argumentos
diferentes de los puntos en una presentaci n o en una discusin.
A9 $ Calcula el Impacto de 0us Acciones o Pala+ras. Adapta una presentacin o
discusin para que resulte atracti va al nivel o al inters de los dems. Anticipa el efecto
de una accin o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador.
A9 % Calcula una Accin 5ram=ti ca. Modela la conducta deseada en los dems o toma
una accin bien pensada o una accin dramti ca para tener un impacto especfico.
[Nota para calificar: Amenazas o muestras de enojo no cuentan como acciones
dramti cas para influenciar: Vea Directi vi dad Nivel A-8[.
A9 & Coma 5os Pasos para Influenci ar. Con cada uno de los pasos adaptados para
audi tori o especfico o planeada para tener un efecto especfico o anticipa y se prepara
para las reacciones de los dems.
41
A9 ' Cres Acciones o Influenci a Indirecta. Utiliza expertos o otras terceras personas
para influenci ar; o toma tres acciones diferentes o hace argumentos compl ej os y en
etapas. Forma coaliciones polticas, construye apoyo "detrs del escenari o para las
ideas, deliberadamente da y retiene informaci n para tener efectos especficos, utiliza
las "destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo.
A9 ( Estrate!ias Comple* as de Influenci a. Utiliza estrategi as complejas de influenci a
especial mente diseadas para situaciones indi vi dual es (por ejempl o, utilizando cadenas
de influenci a indirecta -hacer que A le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a
C), estructurar las situaciones o trabajos o cambi ar la estructura organizacional para
fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras polticas compl ej as para alcanzar
una meta o tener un efecto. [Este nivel de compleji dad de acciones est usual mente
asociado con los niveles 4, 5 y 6 de Comprensin nterpersonal, o con los niveles
correspondi entes de Conciencia Organizacional [.
B9 AMPLITUD DE LA INFLUENCIA5 DEL ENTENDI MI ENTO O DE LA6 REDE6 (E1 la
p.op+a o.-a1+>a3+I1 o 41 ot.a)
B9 Al!una Otra Persona
B9 " Unidad de Cra+a*o o E3uipo de Proyecto
B9 # 5epartament o
B9 $ 5i'isin o Girma de Mediano CamaIo Completamente
B9 % Or!anizacin Arande en su Cotali dad"
B9 & Or!anizaciones Au+ernamental es" Pol2ticas o Profesional es Municipal es
B9 ' Or!anizaciones Au+ernamental es" Pol2ticas o Profesionales Estatales
B9 ( Or!anizaciones Pol2ticas" Au+ernamental es" o Profesionales Dacionales
B9 ) Or!anizaciones Au+ernamental es" Pol2ticas o Profesional es Internaci onal es
TABLA &8 " E6CALA DE CONCIENCIA ORGANI HACIONAL (CO)L
(PGINA NKMERO $))
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 PROFUNDI DAD DEL ENTENDI MI ENTO DE UNA ORGANIHACIN
A9 8 Malentiende la Estructura Or!anizacional. Comete errores ("mete la pata)
A9 * Apol2tico. Responde a peticiones explcitas, se concentra en su propio trabajo e
ignora o desdea la "poltica empresari al.
A9 Entiende la Estructura Gormal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura formal
o jerarqua en una organizacin, "cadena de mando, poder otorgado por el puesto,
reglas y reglamentos; Procedi mi entos de Operaciones estndar, etc.
A9 " Entiende la Estructura Informal. Entiende y puede usar las estructuras informal es
(identi fi ca a los actores clave, influenciadores de decisiones, etc.).
A9 # Entiende el Am+iente y la Cultura. Reconoce impedi mentos organizacional es no
comunicados abiertamente -lo que es posible e imposible en determi nado momento y
en determi nado puesto. Reconoce y empl ea la cultura corporati va, y el lenguaje, etc.,
que sern mejor vistos.
A9 $ Entiende la Pol2tica Or!anizacional. Entiende, describe (o mani pul a) el poder
actual y las relaciones polticas al interi or de una organizacin, (alianzas, rivali dades).
A9 % Entiende Cuestiones Or!anizacional es 0u+yacentes. Entiende (y se diri ge hacia)
las razones de la actual conducta organizacional o los problemas, oportuni dades y
fuerzas polticas subyacentes que afectan a la organizacin. O, describe la estructura
funcional subyacente de la organizacin.
A9 & Entiende Cuestiones 0u+yacentes a :ar!o 1 Plazo. Entiende (y se dirige hacia)
problemas, oportuni dades o fuerzas polticas subyacentes a largo plazo que afectan a la
organizacin en relacin al mundo exterior,
* Para la escala de ampli tud (B), vea la Tabla 6-1.
42
TABLA &8 # E6CALA DE CON6TRUCCIN DE RELACIONE6 (CR)L
(PGINA NKMERO %")
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 E6TRECDEH DE LA RELACIN CON6TRUIDA9
A9 * E'ita el Contacto. Aislado, evita las interacciones sociales.
A9 Acepta In'i taciones. Acepta invi taci ones u otras propuestas amistosas de los
dems, pero no hace invi taciones o no hace esfuerzos adicional es para establecer
relaciones de trabajo.
A9 " 6ace Contactos Relacionados con el Cra+a*o. Mantiene relaciones formal es de
trabajo (predomi nantement e reducidas a temas relacionados con el trabaj o, no
necesariamente formal es en tono, estilo o estructura). ncluye plticas no estructuradas
de temas relacionados con el trabajo.
A9 # 6ace Contactos Informal es Ocasionales. Ocasional mente inca relaciones
informal es o casuales en el trabajo, plticas acerca de los nios, deportes, noticias, etc.
A9 $ Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informal es o casuales en el
trabajo con sus clientes o compaeros. Hace un esfuerzo consciente por construi r
rapport.
A9 % 6ace Contactos 0ociales Ocasionales. Ocasional mente inicia o contina con
relaciones amistosas con compaeros o clientes fuera del trabaj o, en clubes,
restaurantes, etc.
A9 & 6ace Contactos 0ociales Grecuentes. Frecuentemente inicia o conti na
relaciones amistosas con compaeros o clientes fuera del trabaj o, en clubes,
restaurantes, etc.
A9 ' 6ace Contactos Gamiliares y de 6o!ar. Ocasional mente invi ta a sus compaeros
o clientes a su hogar o bien va a la de ellos.
A9 ( Esta+lece Relaciones Personales Estrecas. Frecuentemente recibe a
compaeros o clientes en su casa. Se hacen ami gos estrechos; o utiliza a amistades
personales para expandi r su red de negocios.
*Para la subescala de ampli tud (B), vea la Tabla 6-1.
CAP0TULO '
GERENCIAL
(PGINA NKMERO %$)
Las Competenci as Gerenciales son un subconj unto especializado de las competenci as de
mpacto e nfluenci a, que expresan el propsi to de tener ciertos efectos especficos.
Estos propsitos especficos (desarroll ar a los dems, diri gi r a los dems, mejorar el
trabajo en equi po y la cooperacin) son particularmente importantes para los gerentes.
Estn bien desarroll ados en el diccionari o genrico ya que son muy comunes entre los
gerentes y entre otras personas a quienes hemos estudiado.
DE6ARROLLO DE LO6 DEM6 (DE6)
43
El Desarrollo de los Dems es una versin especial del mpacto e nfluenci a, en la que la
intencin es ensear o fomentar el desarroll o de una o ms personas. Una autnti ca
intencin de fomentar el aprendizaje o desarrol lo de los dems y un nivel apropiado de
anlisis de necesidades estn implicados en cada uno de los niveles positi vos de
Desarrollo de los Dems. La esencia de esta competenci a yace en la intenci n de
desarrol lo y el efecto ms que en un rol formal. El mandar a la gente a los programas
de entrenami ento de ruti na para cumpl i r con los requisi tos corporati vos o estatutari os (o
el hacer promociones princi pal mente para satisfacer las demandas del negocio) no
expresan la intencin de desarrol lar a los dems y no se califica en esta escala. Por otro
lado, es posible trabajar para promover el desarrol lo de pares, clientes y hasta de
superiores.
Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intencin de ensear,
entrenar, o desarrol lar a la otra persona, pueden calificarse en Directi vi dad,
Comprensin nterpersonal, mpacto e nfluenci a, o Trabajo en Equipo y Cooperacin.
El Desarrol lo de los Dems tambi n ha sido llamado:
Enseanza y Aprendizaj e
Asegurando el Creci mi ento y el Desarrollo de Subordi nados
Coaching a los Dems
Aprecio Positi vo Realista
Proporcionando Apoyo
La di mensin principal (A) del Desarroll o de los Dems (Tabla 7-1) es la
intensidad e integri dad de la accin para desarrol lar a los dems, que va desde el
mantener expectati vas positi vas acerca del potencial de alguien ms, hasta el promover
a personas sobre la base de un desarroll o exi toso. La segunda dimensin (B) combi na el
nmero de personas desarroll adas y su relacin al orador, que va desde el desarrol lo de
un subordi nado, pasando por el desarroll ar un supervisor o a un cliente hasta el
desarrol lar a grupos grandes de gentes de varios niveles.
Algunas conductas que expresan el Desarroll o de los Dems incluyen:
Expresa expectati vas positi vas de los dems, an en casos "di fciles. Cree que los
dems quieren y pueden aprender
Da instrucci ones o demostraci ones con razones o fundamentos como parte de las
estrategi as de entrenami ento
Da retroal i mentaci n negati va en trmi nos conductual es ms que personales, y
expresa expectati vas positi vas con respecto al desempeo futuro o da sugerenci as
indi vi dual i zadas para el mejorami ento
denti fica una necesidad de entrenami ento o de desarrol lo y disea o establece
nue'os programas o material es para satisfacerl a.
Delega tareas o responsabil i dades con el propsi to de desarrollar las habilidades de
los dems
(Un oficial no comisionado, acerca de sus oficiales comisionados) Tengo que ensearles
a los oficiales menores la forma en que deben diri gi rme . . les digo, "T ests a cargo del
barco y yo estoy cuidndote todo este equipo; tienes derecho a saber cmo van
funcionando. Pregntame. Y pdeme que te ayude cuando pueda. En poco tiempo me
dicen, "Jefe, cmo va el __________? Puedes alinearlo?. . . Esto fue lo que hice esta
vez. [Perctese de que este es un ejempl o del desarrol lo de los superiores de uno.
(DES A.2, B.7)[
nmedi atamente me di cuenta de que haba residuos de marij uana en el cenicero, pero
quera que mi asistente los viera por s mismo. Solamente lo regaaba si senta que se
estaba desviando. Realmente quera que la hiciera por s mismo. Me fij para ver cmo
iba a reaccionar. (Des A.6, B.1)
Me inquiet por el hecho de que el departamento no saba nada acerca de las leyes de
bienes y races y que estaban haciendo preguntas tontas. Como resul tado de eso,
prepar dos seminari os que abarcaban alrededor de 15 clusulas y les dije, "Esto es
44
para lo que estn ah, esto es lo que tienen que hacer si no estn ah, esto es lo que
tienen que hacer si estn ah. As que trat de ensearles lo que deberan de estar
buscando en un instrumento y si estaban cumpl iendo con eso. Me gusta conti nuar con
esto. (DES A.7, B.5)
Tambin delegu algo de la responsabil i dad de preparar la junta de mpacto a mi
subdi rector. Las metas y los objeti vos de la junta fueron discuti dos con el subdirector.
Despus se invi t al subdi rector para que estuviera en la junta matuti na, que
general mente yo y/o el asesor dirigi mos. Despus el subdirector se hizo cargo de diri gi r
la junta y yo no estaba presente. As que fue entrenami ento. (DES A.8, B.1)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
El Desarrollo de los Dems (A.4 y ms alto) implica por lo menos un nivel moderado de
Comprensin nterpersonal para reconocer y responder a las necesidades de desarroll o
y las fortalezas especficas de los dems.
DES A.7 (Diseo de nuevos programas y materiales) implica por lo menos un
nivel moderado de Pensami ento Conceptual y pude inclui r un nivel relati vamente alto,
dependi endo del tamao y de que tan "i nnovadores son los nuevos materiales.
Tambin implica algo de nnovacin (Orientacin hacia el Logro C).
Cuando el desarroll ar a los dems no es una parte explci ta del trabajo, los
niveles A.6 y ms altos implican niveles de moderados a altos de niciati va.
DIRECTIVI DAD! A6ERTIVI DAD A U6O DEL PODER OTORGADO POR EL PUE6TO
(DIR)
La Directi vi dad expresa la intenci n del indi vi duo por hacer que los dems cumplan con
sus deseos. La conducta directi va posee la tonalidad de "deci rl e a las dems personas
lo que deben hacer. La tonalidad va desde firme y directi vo hasta demandante e
incluso amenazante. Los intentos por razonar con, persuadi r, o convencer a los dems
para que cumpl an se califican como mpacto e nfluenci a , no como Directi vi dad. Para
calificar en los niveles positi vos, el poder personal o el poder otorgado por el puesto del
indi vi duo debe usarse apropiada y efecti vamente, teniendo en mente el beneficio a
largo plazo de la organizacin. El uso caprichoso o inapropiado del poder otorgado por
el puesto no se incluyen en esta competenci a, as como no son caractersticas de un
desempeo superior.
La Directi vi dad tambi n puede llamarse:
Decisivi dad
Utilizacin del Poder
Utilizacin de nfluenci a Agresi va
Firmeza en Hacer Cumpl ir los Estndares de Calidad
Control del Saln de Clases y Disciplina
An cuando la Directi vi dad aparece ms claramente en las relaciones de Jefe a
Subordi nado, la aserti vi dad tambi n puede ser mostrada por otro tipo de empleados
(por ejempl o, una secretari a haciendo arregl os con un hotel, comedor, proveedor, [DR
A.2 o A.3[; u vendedor pidiendo aserti vamente que se le mande una pedido de una talla
especfica [DR A.4 o A.5[),
La dimensin principal (A) de la Directi vi dad (Tabla 7-2) es la intensi dad del tono
aserti vo, que va desde peticiones claras, pasando por muestras (deliberadas y
control adas) de enojo, hasta despedir a la gente cuando sea necesario sin culpa o
indecisin. La dimensin de ampli tud (nmero y rango de las personas dirigi das) es la
misma que en el Desarrollo de los Dems (Vea la Tabla 7-1).
Los trabajos de bajo nivel pueden no proporcionar oportuni dades para mostrar
altos niveles de Directi vi dad. Sin embargo, hemos visto casos en los que las personas
45
con un desempeo superior eran ocasional mente altamente aserti vas con sus jefes o
clientes, confrontndol os en cuestiones difciles de desempeo y dems. Esto es ms
aceptabl e cuando est combi nado con altos niveles de Orientaci n hacia el Logro
(Orientaci n hacia los Resultados) o bien, altos niveles de Orientacin hacia el Servicio a
Clientes, o ambos.
La Directi vi dad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada
selecti vamente, con un alto impacto en ciertas situaciones (particul armente crisis y
situaciones de cambio radical, y cuando se enfrenta a un desempeo pobre que no
responde a los esfuerzos de desarrol lo).
Algunas conductas directi vas tpicas incluyen:
Confronta a los dems abierta y directamente respecto a problemas de desempeo
Fija estndares unilateral mente; exige un desempeo, calidad, o recursos elevados;
insiste en el cumpli mi ento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo que no da
lugar a rodeos o a disparates
Firmemente dice que "No a peticiones poco razonables, o fija lmi tes a la conducta
de los dems
Da instrucciones detalladas, asigna tareas para que se cumpla con el trabajo o para
estar disponi bl e para priori dades ms altas
Despus dije, "qui ero que este equi po se haga cargo de la mesa de arena, quiero que
este equi po escriba el prrafo uno y dos, yo escribir el prrafo tres, y quiero que este
equipo haga el prrafo cuatro y cinco. Quiero que los tengan termi nados para tal fecha
para que los pueda revisar y hacerlo. Quiero que t coordines esto, escoge a la gente
para que lo haga. (DR A.2, B.2)
Fui muy directo con l. Yo ya haba hecho el pedido, pero final mente qued en, "Don
quiero el pedido, y yo haba propuesto una canti dad especfica. . . diez mil cassettes.
(DR A.5, B.7)
Dije: "He observado que has estado faltando al menos un da a la semana. Eso
probabl emente sea muy, muy difcil para los alumnos. Cul es el problema y qu vas a
hacer para resolverlo? (DR A.6, B.1)
Le dije a la gente que esta no era una junta para discuti r. . . que les iba a decir algo y
que no habra un espacio para preguntas y respuestas. Que despus, si real mente
queran pasar a platicar conmi go indi vi dual ment e, que estara encantado de hacerlo.
Les dije que a mi personal mente no me importaba cmo les caan las dems personas
desde un punto de vista racial o de personal i dad, siempre y cuando no lo mezclaran con
los asuntos de la planta. Pero que cuando empezaron a traer prejuicios a la planta y
desorganiz las labores, que se volvi un asunto de importanci a para m. Ni su
supervisor ni yo bamos a soportar las amenazas o los acosos. Si impl icaba echar a la
reja. . . . despedir a algunos personas . . que eso sera exactamente lo que bamos a
hacer. Despus me fui de all. (DR A.7, B.3)
Fij metas de desempeo muy especficas para ellos. Si las metas eran cumpl i das
consistentemente, el PC no estara dentro de la pblicamente conocida "docena sucia.
Si las metas no se alcanzaban, el PC sera despedi do. Por otro lado, tena algunos super
productores . . . de hecho haba una gran diferencia entre el productor nmero 13 y el
productor nmero 14, as que form "mi docena consenti da me los llev a un club de la
ciudad a cenar y la pasamos muy bien.[Califica DR A.5 por moni toreo intrusi vo; tambi n
DR a.7 por empl ear la recompensa y el casti go para controlar el desempeo; DR A.9
por despedir a las personas con un desempeo pobre.[
Le dije que quera ver algunos cambios substanciales. Y regres con respuestas a mis
preguntas que slo lo satisfacan a l y que eran muy poco substanci al es. As que lo
desped. (DR A.9, B.1)
46
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Directi vi dad puede ser una combi naci n de una alta Orientaci n hacia el Logro ya sea
con la falta de destreza en mpacto e nfluenci a o en una situacin determi nada en el
que el usar esas destrezas no sea necesario.
Un nivel moderado de Auto- Confianza est implicado en la Directi vi dad.
La Orientaci n hacia el Logro puede hallarse en historias que involucran el insisti r
en o el hacer cumpl i r altos estndares de desempeo.
La niciati va A.3 (responde rpida y decisi vamente en una crisis) frecuentemente
invol ucra Directi vi dad si la situacin requiere de las acciones de ms de una persona.
TRABAJO EN EFUIPO A COOPERACIN (TE)
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin impl ican una intenci n autntica por trabaj ar en
cooperacin con otras personas, formar parte de un equipo, trabajar conjuntamente en
oposicin a trabajar de forma separada o competi ti va. La Escala para Trabajo en Equipo
y Cooperacin pude ser considerada siempre que el sujeto sea miembro de un grupo de
personas que funcionan como un equi po. La pertenencia a un equipo no
necesariamente debe estar defini da formal mente -personas de diferentes niveles y
departamentos que se comunican entre ellos para solucionar un problema o para
compl etar un proyecto estn funcionando como un equipo. Un equipo pude ser
cualquier cosa entre una fuerza laboral de tres personas y la tripul acin de un barco de
guerra.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin puede mostrarse en cualquier rol al interior
de un equipo; el indi vi duo no necesariamente debe ser un lder o estar en un puesto de
autori dad formal. Alguien que tiene autori dad formal pero que acta en una forma
partici pati va o funciona a la manera de un facilitador de grupos est utilizando el
Trabajo en Equipo y la Cooperacin.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin tambi n ha sido llamada:
Admi nistraci n de Grupos
Facilitaci n de Grupos
Resolucin de Conflictos
Dirigiendo el Clima de la Sucursal
Motivando a los Dems
La di mensin principal (A) del Trabajo en Equipo y Cooperacin (Tabla 7-3) es la
intensidad y la cabalidad de la accin tomada para fomentar el trabajo en equipo, que
va desde la simple cooperacin, pasando por el hacer la parte que le corresponde a uno,
hasta acciones tomadas para levantar la moral del grupo o para resol ver conflictos
grupales. Esta escala mide los esfuerzos para fomentar el trabajo en equi po o para
resol ver conflictos en un grupo, no aquellos para realizar alguna tarea o meta grupal.
La escala de ampli tud (B) mide el tamao del equi po (desde fuerzas laborales pequeas
hasta organizaciones compl etas) y una tercera dimensin (C) se refiere a la canti dad de
esfuerzo o iniciati va tomada para fomentar el trabajo en equipo.
Algunas conductas tpicas edificadoras de equipos incluyen:
ncitar la expresin de ideas y opiniones para ayudar el la conformaci n de
decisiones y planes especficos
Mantiene a la gente informada y al da respecto al proceso del grupo, comparte toda
la informaci n relevante o til
Expresa expectati vas positi vas de los dems
Da reconoci mi ento pblico a los dems por sus logros
Alienta y da poder a los dems, los hace sentir fuertes o importantes:
47
(En la planta de un gerente de alto nivel, un supervisor de pri mera lnea inexperto, haba
manejado mal un incidente que ocurri en una situacin de emergenci a. El gerente
realiz acciones correcti vas): Hice que el supervisor de pri mera lnea escribiera todo lo
que recordaba del incidente. Habl con mi jefe y le expuse mi plan. Habl con el
departamento de Relaciones ndustri al es . . . ellos hicieron algunas sugerenci as. Le ped
a mi jefe que llamara a la gente que haba estado invol ucrada . . . vinieron a la planta y
yo habl con ellos. Habl con el Presidente Sindical. As, el orador conti no con este
procedi mi ento, cada vez que ocurra algn otro suceso, informaba a todos los que
deban saberlo. (TE A.2, B.4, C.2)
El rea en la que estbamos trabajando estaba muy pantanosa. Una pequea capa de
tierra compacta. . . y una vez que me lo explic, me dijo, "Ahora que entiendes el
problema, tienes que ser ms cuidadoso, y entonces yo dije, "Qu crees que deba
hacer?. El respondi, "Bueno pues arruinaste aquella parte, ahora ve a componerl a.
Yo dije, "Est bien. As que fui y lo compuse. [Tambin califica para Manejando el
Fracaso: reconoce y corrige los propios errores. (TE A.4)
Tena algunos vendedores que haban excedi do por mucho sus metas. Pens que
haban hecho un muy buen trabajo y se los hice saber. Tambin les hice mucha "fi esta
en la junta de ventas. Quera que todos supieran que haban hecho un buen trabajo.
(TE A.5)
Les dije a los operadores temporal es que tenamos mucho trabajo atrasado debido a
este cese de operaciones. Los veamos como parte de nuestra rea de operaciones y
unidad de operaciones. . . nuestra intencin era la de trabajar en equi po. Queramos
saber de cualquier problema que tuvi eran. Despus mi supervisor de pri mera lnea y yo
los llevamos por un recorri do del rea. (TE A.6, B.2)
En general, estaba intentando formar un espri tu de camaradera y ser un tanto cuanto
social (al hacer que personas de disti ntas partes de la firma se conocieran). (TE A.6,
B.5)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
El Trabajo en Equipo (A.3 y ms alto) usual mente implica por lo menos niveles bajos de
Comprensin nterpersonal y de mpacto e nfluencia.
Una Auto- Confianza eficaz B (Manejando el Fracaso) est asociada con el Trabajo
en Equipo en varios ejempl os.
El Trabajo en Equipo puede apoyar a los niveles organizacional es de mpacto e
nfluenci a (MP B.3 y ms altos).
El Trabajo en Equipo es similar a la orientacin hacia el Desarrollo de los Dems,
y frecuentement e se hallan combi nadas en los modelos.
LIDERAHGO GRUPAL (LG)
El Liderazgo Grupal es la intencin de jugar un papel como lder de un equipo o
cualquier otro grupo. mplica el deseo de dirigir a otros. El Liderazgo Grupal
general mente, pero ciertamente no siempre, es mostrado mediante un puesto de
autori dad formal. Por esto, la totali dad de esta escala, tiene un aspecto relacionado con
el tamao del trabajo. Frecuentemente se combi na con el Trabajo en Equipo,
especial mente por los ejecuti vos y gerentes de ms alto nivel.
Como sucede con la Directi vi dad, el liderazgo debe ser empleado de una forma
razonabl emente responsable: El utilizar el liderazgo para obtener una ganancia
personal, para causas indignas, o en una forma que va en contra del propsi to de la
organizacin no se califica en esta escala.
El Liderazgo Grupal tambi n ha sido llamado:
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Tomando el Mando
Estar a Cargo
Visin
Administracin y Motivacin del Grupo
Formando un Sentido de Propsito Grupal
Preocupacin Autntica por los Subordi nados
La dimensin principal (A) de la escala de Liderazgo Grupal (Tabla 7-4) es la intensi dad e
integri dad del papel de lder, que va desde simpl emente el diri gi r las juntas, hasta el
poseer un verdadero carisma -el inspirar y energeti zar a otros medi ante una visin
convi ncente y liderazgo. Las di mensiones de ampl i tud (B) (tamao del equi po) y de
esfuerzo/iniciati va (C) son las mismas que para el Trabajo en Equipo (Tabla 7-3).
Algunas conductas tpicas del Liderazgo incluyen:
nforma a la gente: Permi te que la gente afectada por una decisin sepa qu es lo
que est pasando
Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia
Utiliza estrategi as compl ej as para fomentar la moral y la producti vi dad del grupo
(decisiones de contratacin y de despido, tareas grupal es, entrenami ento cruzado,
etc.)
Se asegura de que las necesidades prcticas del grupo se satisfagan. Este nivel se
observa frecuentement e en situaciones mili tares o en las fbricas, pero tambi n se
aplica a la obtencin de recursos menos tangi bl es para los subordi nados
profesional es o gerenciales
Se asegura de que los dems se integren a la misin, metas, propsi tos, cli ma, tono y
polticas del lder:
Yo organic estas juntas de planeacin, desarroll las minutas, y le ped a los directores
que reunieran datos e hicieran presentaciones sobre sus respecti vas reas. Despus las
discuti mos. Todos oyeron las discusiones acerca de la informacin financiera, del
mercado, acerca de los planes de ingeni era y manufactura. El de finanzas estuvo
expuesto al mercado, y vice versa. Sirvi como una educacin cruzada y dio lugar a una
mayor cooperacin. [Tambin califica para Desarrollo de los Dems (LG A.4, B.2, C.2)[
Esta organizacin era parecida a los Yankees de Nueva York. Tena nueve estrellas,
pero no un equipo. Nos reunamos y acordbamos en hacer algo, y despus cada quien
regresaba a su departamento y hacan sus propias activi dades. As que fij como la
prioridad nmero uno, la coordi naci n e integraci n. Para hacer que la gente adquiri era
nuevos hbi tos y acti tudes, formaba equi pos con gente de investi gaci n y desarrollo, de
mercadotecni a, etc., y les daba alguna tarea significati va que sencillamente no poda
ser resul ta a menos que trabajaran estrechamente unos con otros. Slo hasta que vi
que sus hbi tos y acti tudes estaban cambi ando fue cuando real mente empec a
preguntarl e a todo el grupo admi nistrati vo cmo podramos romper todas las barreras
que estaban interfi ri endo con nuestra producti vi dad. Pare ese entonces ya estaban
sensibil izados. Ya vean la necesidad de cooperar e integrarse y podran contri bui r con
algunas buenas ideas. [Tambi n califica para Comprensin nterpersonal e mpacto e
nfluenci a: Diagnosti ca los patrones de conducta a largo plazo de los dems y utiliza
una serie de acciones -formar varios equi pos y proyectos y despus encarar la situacin
directamente para cambi ar la situacin para alentar la cooperacin (LG A.5, B.3, C.2)[
Tenemos a personal en nuestro negocio que estn muy mal pagados por las
contri buci ones que hacen. Estoy trabajando en un plan de compensacin mediante el
cual obtendran una porcin de las utili dades obteni das por alguna mejora en su rea.
Por ejempl o, si ahorramos dinero en las operaciones, entonces los de operaciones
reciben una parte de estas gananci as. Esa parte sale de mi bono de fin de ao, pero
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estoy convenci do de que se les debe inclui r a la hora de reparti r las utili dades. Ellos
ayudan a que se gane as que se debera comparti r con ellos. (LG A.3 y A.5)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
Un nivel moderado de mpacto e nfluencia est impl icado en LG A.3 y ms alto.
LG A.4 es un alto nivel de mpacto e nfluencia aplicado especficamente a la
meta de fomentar el trabajo en equipo y la eficacia de los equipos.
Para los gerentes, la Orientacin hacia el Logro puede expresarse medi ante las
realizaciones grupales y despus el Liderazgo Grupal y la Orientacin hacia el Logro
pueden hallarse entretej i das (por ejempl o, un gerente asume el papel de un lder para
lograr que el grupo haga algo).
Niveles moderados de Construccin de Relaciones, de Conciencia Organizacional,
y de mpacto e nfluencia contri buyen a la eficacia del Liderazgo Grupal. A decir verdad,
toda la escala de Liderazgo Grupal puede ser concebi da como la elaboracin de una
forma particul ar de influenci a organizacional.
TABLA '8 E6CALA DE DE6ARROLLO DE LO6 DEM6 (DE6)
(PGINA NKMERO %%)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 INTEN6IDAD DE LA ORIENTACIN DACIA EL DE6ARROLLO E INTEGRIDAD DE
LA6 ACCIONE6 DE DE6ARROLLO
A9 8 5esalienta. Expresa expectati vas personales estereotpicas o negati vas, muestra
resenti mi ento hacia sus subordi nados, estudi antes, clientes. Tiene un estilo de
admi nistracin que "marca el paso.
A9 * Do Aplica+l e o no 6ace Esfuerzos Expl2citos por 5esarrol lar a los 5em=s. Se
concentra en hacer su propio trabaj o adecuadamente, en dar un buen ejempl o.
A9 Expresa Expectati 'as Positi'as de los 5em=s. Hace comentari os positi vos acerca
de las habili dades o potencial i dades de los dems an en los casos "di fciles. Cree que
los dems quieren y pueden aprender.
A9 " 5a Instrucciones 5etalladas" yQo 5emostraciones en el tra+a*o. Dice cmo hacer
el trabajo, da sugerenci as especficas tiles.
A9 # 5a Razones o Otros Cipos de Apoyo. Da instrucciones o demostraciones con
razones o fundamentos como parte de las estrategi as de entrenami ento; o da apoyo o
asistenci a prctica, para hacer el trabajo ms sencillo (esto es, ofrece recursos
adicionales, herrami entas, informaci n o consejos especializados). Hace preguntas,
hace exmenes, o utiliza otros mtodos para verificar que los dems han entendi do las
explicaciones o las instrucci ones.
A9 $ 5a Retroali mentaci n Espec2fica Positi'a o Mezclada para Propsitos de
5esarrollo.
A9 % Cran3ui l iza y Alienta. Tranqui l iza a los dems despus de un revs. Da
retroali mentaci n negati va en trmi nos conductual es ms que en trmi nos personales,
y expresa expectati vas positi vas con respecto al desempeo futuro o da sugerenci as
indi vi dual izadas para el mejorami ento; o descompone tareas difciles en componentes
ms pequeos, o utiliza otras estrategi as.
A9 & Realiza Coacin! o Entrenami ento a :ar!o Plazo. Organiza tareas apropiadas y
tiles, entrenami ento formal, u otras experi encias con el propsito de fomentar el
aprendizaje y el desarroll o de la otra persona. ncluye el que las personar resuel van
problemas por s mismos para que real mente sepan cmo, en vez de simpl emente
darles la respuesta. El entrenami ento formal realizado simpl emente para cubrir los
requisi tos corporati vos o gubernamental es no cuentan aqu.
50
A9 ' Crea Due'a EnseIanzaQEntrenami ento. dentifica una necesidad de
entrenami ento o de desarrol lo y disea o establece nuevos programas o materiales para
satisfacerlas; disea aproxi maci ones significati vament e nuevas a los material es de
enseanza tradicionales; u organiza experienci as exitosas para que los dems
desarrol len sus destrezas y confianza.
A9 ( 5ele!a Completamente Despus de evaluar la competenci a de los subordi nados,
delega la responsabi li dad y la autori dad completamente, con la libertad de realizar una
tarea en su propio modo, incluyendo la oportuni dad de cometer y aprender de los
errores en ambi entes y situaciones no crticos.
A9 ) Recompensa al ,uen 5esarrollo. Promueve o arregl a las promoci ones para
subordi nados especial mente competentes como una recompensa o como una
experienci a de desarroll o; o da otras recompensas por un buen desempeo. Esta
conducta est como un rango alto ya que general mente un indi vi duo pri mero debe
haber desarrol lado adecuadamente a la gente para despus poder recompensarl os por
haber respondi do adecuadamente.
B9 NKMERO A RANGO DE LA GENTE DE6ARROLLADA O DIRIGIDA
B9 Un 0u+ordi nado Ko estudiante" o cliente en un contexto de asesor2aL
B9 " Varios K#1&L 0u+ordi nados.
B9 # Mucos Km=s de &L 0u+ordi nados.
B9 $ Un Par Kincluye pro'eedores" cole!as" etc.L
B9 % Varios K#1&L Pares.
B9 & Mucos Pares.
B9 ' Un 0uperior o Consumi dor Ko cliente en un contexto de consumoL.
B9 ( M=s de un 0uperior o Consumi dor.
B9 ) Arupos !randes Km=s de #OOL de 5iferentes Di'eles.
Notas para calificar: Un nivel apropiado de anlisis de necesidades est implicado en
cada nivel: Los esfuerzos de Desarrollo que son claramente inapropi ados o mal
encausados no cuentan en esta escala. Los esfuerzos de Desarrollo no necesariamente
tienen que ser exi tosos para que cuenten, pero no deben ser claramente inapropi ados.
El mandar a la gente a los programas de entrenami ento de rutina para cumpl i r con los
requisi tos corporati vos o estatutari os (o promociones hechas para satisfacer
principal mente las necesidades del negocio) no expresan la intenci n de desarroll ar a
los dems y no se califican en esta escala.

TABLA '8 " E6CALA DE DIRECTIVI DAD (DIR)L
(PGINA NKMERO %))
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 INTEN6IDAD DE LA DIRECTIVI DAD
A9 8 Es Pasi'o. Cede ante las peticiones de los dems an cuando el hacerlo interfiera
con hacer y termi nar su trabajo principal. Est ms preocupado con el ser esti mado (o,
no alterar o enojar a los dems gente) que con el hacer de forma apropiada el trabajo.
Puede tener miedo de molestar o enfadar a los dems.
A9 * Do 5a Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria
para este puesto). Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con
los requisi tos an cuando se les est preguntando directamente. Un sntoma tpico es
que los subordi nados se quejen de que no saben lo que determi nada persona quiere
que hagan.
A9 5a Instrucciones ,=sicas y de Rutina. Da instrucciones adecuadas, fija las
necesidades y requisi tos de una forma relati vamente clara.
51
A9 " 5a Instrucciones 5etalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para
consideraci ones ms valiosas o de ms largo alcance, o da instrucciones con detalles
muy especficos. [Si el delegar se hace por el bien del desarrol lo de habilidades o del
conoci mi ento de los dems, califique como Desarrol lo de los Dems. Si el delegar se
hace con el propsito de erigi rse como lder vea Liderazgo Grupal. Aqu la intencin de
forma general es sencillamente el termi nar el trabaj o[. Las personas con un
desempeo superior algunas veces muestran este nivel cuando carecen de una
autori dad formal, pero cuando nadie ms est al mando.
A9 # 6a+la Aserti 'ament e. Firmemente dice que "No a peticiones poco razonabl es o
fija lmi tes a la conducta de los dems. Puede mani pul ar las situaciones para limi tar las
opciones de los dems, o para forzarlos que pongan a disposicin los recursos deseados.
A9 $ Exi!e un 5esempeIo Ele'ado. Fija estndares unilateral mente; exige un
desempeo, calidad, recursos elevados; insiste en el cumpl i mi ento de sus ordenes o
peticiones, en un estilo que no da lugar a rodeos o disparates.
A9 % Monitorea de Gorma O+'ia el 5esempeIo. Monitorea intrusi va (o pblicamente)
el desempeo de los dems comparndol o con estndares claros (por ejempl o, Pega en
un lugar visible los resultados de ventas, junto a las metas del indi vi duo con los dfici ts
remarcados con rojo.
A9 & Confronta a los 5em=s. Confronta a los dems publica y directamente con
respecto a problemas de desempeo. [Si una discusin incluye alentar, expectati vas
positi vas con respecto al desempeo en el futuro, o sugerencias tiles y especficas para
el mejorami ento, califique como Orientaci n hacia el Desarroll o, nivel 5[.
A9 ' Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa
para control ar la conducta (por ejempl o, "Si te desempeas adecuadamente, te
recompensar, si no . . .).
A9 ( Utiliza las Muestras Controladas de Eno*o o Amenazas para :o!rar 3ue se Cumpla
con Al!o. Grita, amenaza, "Haz eso otra vez y te CORRER. [No califi que si el enojo es
descontrol ado, o el orador expresa remordi mi entos o menciona consecuenci as
negati vas[.
A9 ) Cuando es Decesario" 5espide o se 5esace de Personas con un 5esempeIo
Po+re. Sin indecisiones indebi das, despus de que han fallado los esfuerzos apropiados
por hacer que mejoren y despus de que se han seguido los procedi mi entos legales
correspondi entes. [No califi que si el orador expresa conflicto o remordi mi entos[.
* Para la subescala de ampl i tud (B), vea la Tabla 7-1.
TABLA '8 # E6CALA DE TRABAJO EN EFUIPO A COOPERACIN (TE)
(PGINA &)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL

A9 INTEN6IDAD DEL FOMENTO AL TRABAJO EN EFUIPO
A9 8 Do Coopera. Desordenado, causa problemas.
A9 * Deutral. Neutral, pasivo, no partici pa, o no es miembro de ningn equi po.
A9 Coopera. Participa con mucho gusto, apoya las decisiones grupales, "es un buen
jugador del equipo, hace la parte que le corresponde del trabajo.
A9 " Comparte Informaci n. Mantiene a la gente informada y al da respecto al
proceso del grupo, comparte toda la informaci n relevante o til.
A9 # Expresa Expectati 'as Positi'as. Expresa expectati vas positi vas de los dems.
Habla de los miembros del equi po en trmi nos positi vos. Muestra respeto por la
inteli genci a de los dems haciendo uso de la razn.
A9 $ Pide Entradas KInformaci nL. Valora autnti camente las entradas y la pericia de
los dems, est dispuesto a aprender de los dems (especial mente de los
subordi nados). ncita la expresin de ideas y opiniones para ayudar en la conformaci n
de planes y decisiones especficos. nvi ta a todos los miembros de un grupo a que
contri buyan a un proceso.
52
A9 % 5a Poder a los 5em=s. Pblicamente les da reconoci mi ento a los que se han
desempeado adecuadamente. Alienta y les da poder a los dems, los hace sentir
fuertes o importantes.
A9 & Construye E3uipos. Acta para fomentar un clima amistoso, una alta moral y la
cooperacin (organiza fiestas, reuniones, crea smbolos de identi dad grupal). Protege y
fomenta la reputaci n del grupo enfrente de personas ajenas.
A9 ' Resuel'e Conflictos. Saca a la luz los conflictos que hay en el grupo y alienta o
facili ta una solucin benfica de los conflictos (debe invol ucrar acciones para resol ver el
conflicto, no para esconderl os, o para evitar el tema).
B9 TAMAGO DEL EFUIPO INVOLUCRADOL
B9 Arupos Pe3ueIos e Informal es de /1$ Personas. Puede incluir grupos sociales o
amistosos [Este nivel pocas veces se califica en las situaciones de trabajo pero puede
ser til en la seleccin o en los recin graduados[.
B9 " Una Guerza :a+orales o E3uipo Cemporal.
B9 # Un Arupo de Cra+a*o 3ue ContinNa Guncionando o un 5epartamento Pe3ueIo.
Puede incluir a un grupo de subordi nados que son por s mismos jefes de
departamentos, si las acti vi dades de liderazgo no afectan directamente a sus
empl eados.
B9 $ Un 5epartamento Arande Completo. (aproxi madamente 16- 50 gentes).
B9 % Una 5i'isin de una Girma Arande. O una firma medi ana completa.
B9 & Una Girma Arande Completa.
C9 CANTI DAD DE E6FUERHO O INICIATI VA PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN
EFUIPO
C9 * Do 6ace Esfuerzos Adicionales.
C9 6ace M=s de las Acciones de Rutina por 02 Mismo. (Hasta 4 llamadas adicionales,
conversaciones o acciones).
C9 " 6ace Muco M=s de las Acciones de Rutina por 02 Mismo (5-15 acciones)
C9 # 6ace Esfuerzos Extraordi nari os. (en su tiempo libre o a lo largo de varios meses).
C9 $ :o!ra 3ue los 5em=s 6a!an Acciones Do1Rutinarias" 0ostener 4untas Adicionales"
etc. [Califique esto para pares, superiores o gente en otras organizaciones. No califique
por delegar algunas acciones personales a los subordi nados a menos que la accin del
subordi nado est claramente fuera de la descripci n normal del trabaj o. niciati vas que
invol ucran la ayuda extraordi nari a de subordi nados se califican en los niveles 3. 4 o 5[.
C9 % In'olucra a los 5em=s en Esfuerzos Extraordi nari os.
* Califique el tamao del grupo directamente afectado por la cooperacin o facili taci n
de la persona. Para gente en puestos organizacional es ms altos, califique para toda la
organizacin slo cuando han sido afectadas (o las acciones han sido destinadas a) la
mayora de las personas en la organizacin. Si el sujeto est trabajando con gerentes,
cuente a los gerentes en s , no a todos sus subordi nados. Cuando tenga dudas o los
datos no sean claros, califi que en el nivel 3 - Un Grupo de Trabajo que Contina
Funcionando o un Departamento Pequeo.
TABLA '8 $ E6CALA DE LIDERAHGO GRUPAL (LG)L
PGINA NKMERO &%
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 FUERHA DEL PAPEL DE L0DER
A9 8 A+dica. Se niega o es incapaz de dirigir, por ejempl o, no da instrucci ones o
afirmaci ones acerca de la misin cuando los subordi nados las necesitan.
53
A9 * Do Aplica+le. El trabaj o no requiere de liderazgo.
A9 5iri!e las 4untas. Dirige las juntas -expone los propsi tos y los objeti vos, control a
el tiempo, deja tareas, etc.
A9 " Informa a la Aente. Deja que las personas afectadas sepan qu es lo que est
pasando. Se asegura de que el grupo posee toda la informaci n necesaria. Puede
explicar lar razones por las que se tom una decisin.
A9 # Utiliza la Autori dad con 4usticia. Utiliza la autori dad formal y el poder en una
forma justa y equi tati va. Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros de
un grupo justamente.
A9 $ Gomenta la Eficacia Arupal. Utiliza estrategi as compl ej as para fomentar la moral
y la producti vi dad del grupo (decisiones de contrataci n y de despido, tareas grupal es,
entrenami ento cruzado, etc.) [Nota para calificar: ejempl os verdaderamente compl ej os,
que se calificaran en la mi tad superior de Comprensin nterpersonal y/o mpacto e
nfluenci a, tambi n deberan de ser calificados en esas escalas[.
A9 % Cuida al Arupo. Protege al grupo y su reputacin en relacin a la organizacin
(tomada como un todo), o a la comuni dad: consigue al personal, recursos, o informaci n
necesaria para el grupo. Se asegura de que se satisfagan las necesidades prcticas del
grupo. Este nivel frecuentemente se observa en situaciones mili tares o en las fbricas,
pero tambi n se aplica a la obtenci n de recursos menos tangi bl es para los
subordi nados profesional es o gerenciales.
A9 & 0e Eri!e a 02 Mismo como el :2der. Se asegura de que los dems se integren a la
misin, metas, propsi tos, cli ma, tono y polticas del lder. "Da un buen ejempl o (esto
es, modela la conducta deseada). Se asegura de que las tareas grupales sean
termi nadas (es un lder creble).
A9 ' 5ifunde una Visin Con'incente. Posee un carisma autnti co, difunde una visin
convi ncente que emociona, entusiasma y compromete al grupo con la misin grupal.
(Los ejempl os de este nivel son raros y es comn que tengan que ser inferi dos de los
resul tados de las activi dades, de los reportes hechos por los dems, y de las
observaci ones e impresiones del entrevistador ms que de citas directas).
* Para las escalas de ampl i tud (B) y la de esfuerzo/iniciati va (C) , vea la Tabla 7-3.

CAP0TULO (
COGNITI VO
(PGINA NKMERO &')
Las competenci as cogni ti vas funcionan como una versin intelectual de la niciati va: el
indi vi duo trabaja para llegar a entender una situacin, tarea, problema, oportuni dad, o
cuerpo de conoci mi entos. Como la niciati va, general mente se considera en relacin a la
orientaci n hacia las tareas u Orientacin hacia el Logro, pero tambi n puede usarse
exclusi vamente para apoyar a la nfluencia e mpacto o a las competenci as Gerenciales
(diluci dar estrategi as complejas para influenciar a los dems).
Las escalas de Pensamiento Conceptual y Analtico miden la inteli gencia prctica
o inteli genci a aplicada: el grado al cual una indi vi duo que est desempendose no
acepta una situacin crtica o problema como parece a simple vista o como es
concebi da por los dems, sino que llega a su propio entendi mi ento en un nivel ms
profundo o complejo. La observacin y/o la bsqueda de informacin son prerequisi tos
necesarios.
Estas escalas no miden directamente la inteli genci a bsica (aunque un cierto
nivel de C puede ser un requisi to de umbral para cada nivel en la escala), sino ms bien
la tendencia del indi vi duo a aplicar esa inteli genci a de una forma til a las situaciones
54
de trabajo, de agregarle valor a su desempeo en ese trabajo. Estas escalas miden una
combi naci n de habili dad y de moti vaci n.
Existe una burda correlacin entre el PA y PC y el tamao del trabajo, para las
personas con un desempeIo superior" en una 'ariedad de tra+a* os. Las personas con
un desempeo superior en trabajos ms complejos o grandes piensan sobre sus
problemas de trabajo en formas ms complejas que las personas con un desempeo
superior en puestos menos demandantes. Tambin piensan en problemas ms grandes,
con un impacto organizacional mayor. Sin embargo, sera perfectamente posible que
un oficial del Guarda Costa con un desempeo superior obtuvi era una mejor calificacin
en estas escalas que un funcionari o de prstamos comercial es ( o cualqui er otro
funcionari o bancario) con un desempeo promedi o an cuando las "herrami entas del
oficio intelectual es del funcionari o de prstamos son por mucho, ms compl ej as que las
del oficial del Guarda Costa.
Winter, McClelland, y Stewart (1) desarrol laron un sistema de calificacin para
respuestas tipo- ensayo para comparar y contrastar las preguntas y para hacer un
anlisis de una tarea de argumentaci n que exiga que el sujeto construyera
argumentos a favor y en contra de un enunciado controversi al. Fischer (2) ha
desarrol lado una escala para medi r destrezas cogni ti vas de acuerdo al nmero de
conceptos coordi nados simul tneament e. Hay una burda correspondenci a entre el
sistema de calificacin de Winter, McClelland y Stewart, los niveles de destreza cogni ti va
de Fischer, y nuestros pri meros intentos de organizar todas las destrezas cogni ti vas en
una sola escala. Hemos conservado como competenci as separadas al Pensamiento
Analtico y al Pensami ento Conceptual debido a que en muchos estudi os solamente se
hall una de las dos destrezas cogni ti vas.
Tome nota de que los siguientes ejempl os fueron tomados de las Entrevistas de
Eventos Conductual es de las personas con un desempeo superior. De ah que
representan el nivel de compl ej i dad espontneamente expresado en la conversacin
con un entrevistador que no era un experto tcnico en el campo del entrevistado. No
necesariamente representan el nivel ms alto o ms complejo al que la persona se
desempea confiablemente. El Pensami ento Analtico y el Pensamiento Conceptual
tienen los mismos nexos con las dems competenci as. stos son descri tas al final de la
seccin de Pensamiento Conceptual.
PEN6AMIENTO ANAL0TICO (PA)
El Pensamiento Analtico es entender una situacin descomponi ndol a en sus partes
ms pequeas, o rastreando las implicaci ones de una situacin en una forma causal
paso por paso. El Pensami ento Analtico incluye el organizar las partes de un problema
o de una situacin en un modo sistemti co; hacer comparaci ones sistemti cas de
diferentes aspectos o rasgos; el fijar prioridades sobre una base racional; identi fi car
secuencias temporal es, relaciones causales o relaciones Si---->Entonces.
El Pensami ento Analtico tambi n ha sido llamado:
Pensar para S Mismo
nteli genci a Prctica
Analizando Problemas
Razonando
Destreza en la Planeacin
La dimensin subyacente de la Escala de Pensami ento Analtico (Tabla 8-1) es la
compl ej i dad: el nmero de causas, razones consecuencias o pasos de acciones
diferentes inclui dos en el anlisis, que va desde la elaboraci n de una simple lista hasta
anlisis complejos de los diferentes niveles de una situacin. La segunda dimensin (B)
es la ampl i tud, o el tamao del problema analizado.
Algunos indicadores conductual es comunes del Pensamiento Analtico incluyen:
Fija priori dades para las tareas por orden de importanci a
55
Descompone una tarea compleja en partes ms fciles de manej ar, de manera
sistemti ca
Reconoce varias causas probabl es de eventos, o varias consecuencias de las acciones
Anticipa obstculos y piensa antici padamente acerca de los pasos siguientes
Usa varias tcnicas analticas para identi ficar varias soluciones y ponderar el valor de
cada una de ellas:
5e+ido al esfuerzo masi vo que estaba haciendo cada unidad, las unidades no tenan los
supervisores suficientes para hacerse cargo del trabaj o. (PA A.2, B.2)
Estuve involucrado con la mayor parte de esto porque todo lo que escuchaba conduca a
otro aspecto del problema en conjunto. Tenamos pedi dos de ventas poco claros y eso
fue por lo 3ue la ingeni era no estaba termi nada, y eso fue por lo 3ue estbamos
haciendo la ingeniera el mismo da que estbamos enviando el proyecto, y eso fue por
lo 3ue perdamos mucho tiempo retrabaj ando. Y eso era por lo 3ue nuestro marco de
ganancias no luca bien y por lo 3ue estbamos perdiendo envos. Y eso era por lo 3ue
nuestros consumi dores no estaban contentos. (PA A.4, B.3)
Vi los resul tados de laboratori o del proceso y not que estbamos por enci ma de las
especificaciones. Fui con el supervisor de pri mera lnea y le dije que tenamos que
incrementar la temperatura para cumpl i r con la especificacin. l dijo, "Si nos regi mos
por las especificaciones se sobrecalentar y tendremos que parar la produccin. El
reiniciar es mucho trabajo para los operadores, y despus no podrn alcanzar sus
objeti vos anuales. Estaba tratando de saber qu tanto del problema era que no
queran dar el esfuerzo adicional necesario para hacer el producto bien la pri mera vez, y
qu tanto era una preocupacin autnti ca por no alcanzar sus objeti vos anuales si
tenan que cumpl i r con las especificaciones. Esto me llev a hablar con Mercadotecni a.
Averig que habamos perdi do a un cliente importante por que el producto no cumpla
con las especificaciones. Fui con un qumico, quien se dio cuenta que Mercadotecnia le
haba dicho al cliente que poda mezclar el producto con un porcentaj e diferente de
agua de lo que habamos afirmado. En conclusin: tenamos a un consumi dor con un
problema importante que se haba presentado por un periodo breve del ao. realmente
vala la pena el estrs y la agona por los que pasaramos en nuestras operaciones
diarias y la baja en la producti vi dad de la unidad por cumpl i r con la especificacin . . . o
podra resol verse en el campo de aplicacin? Le sugeri mos al cliente que usaran agua
fra y venti ladores durante los dos meses del ao que se presentaba el problema. (PA
A.5, B.2)
PEN6AMIENTO CONCEPTUAL (PC)
El Pensami ento Conceptual es el entender una situacin o un problema al ir juntando
todas las partes, al ver todo el cuadro. ncluye el identi ficar patrones o conexi ones entre
las situaciones que no estn relacionadas de manera obvia; identi fi car cuestiones clave
o subyacentes de una situacin compleja. El Pensamiento Conceptual es utilizar el
razonami ento creati vo, conceptual o inducti vo para aplicar los conceptos existentes
(niveles A.1-A.3) o para definir conceptos nuevos (A.5- A.7).
El Pensami ento Conceptual tambi n es denomi nado:
Utilizacin de Conceptos
Reconoci mi ento de Patrones
nsight
Pensami ento Crtico
Definicin de Problemas
Habilidad para Generar Teoras
En la di mensin princi pal (A) de la Escala de Pensamiento Conceptual (Tabla 8-2),
hay dos cuestiones bsicas: la compleji dad de proceso de pensami ento y su
origi nal i dad, que va desde el utilizar reglas prcticas bsicas hasta crear nuevas teoras
56
que explican situaciones complejas. En la escala de Pensami ento Conceptual, los
conceptos previ amente aprendi dos ocupan la porcin baja de la escala, y los conceptos
origi nales la porcin ms alta de la escala. En cada seccin, las ideas ms compl ej as
(las que coordinan ms factores) son ms altas que las ideas simples. La segunda
dimensin (B) es la de ampl i tud, o el tamao del problema analizado, y es igual a la
escala de ampli tud del Pensamiento Analtico (vea la Tabla 8-1).
Algunas descripciones conductual es comunes del Pensami ento Conceptual
incluyen:
Utiliza reglas prcticas, el senti do comn, y las experienci as pasadas para identi fi car
los problemas o las situaciones
Ve las diferenci as cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado
anteriormente
Aplica y modifica apropi adamente conceptos o mtodos compl ej os ya aprendi dos
denti fica las relaciones tiles entre los datos compl ej os de reas no relacionadas:
Ya entend! l (oficial al mando de otro barco) est haciendo la misma jugada que
nosotros le hici mos a otro barco durante un ejercicio en _____________. Vaya que se va a
llevar una sorpresa! (PC A.1, B.2)
Hice un anlisis de campo de fuerzas despus de presentarl e los datos. Utilic ese tipo
de proceso de pensami ento para conocer las fortalezas y las debili dades de la
organizacin. [Esto se califica para Pensami ento Conceptual porque es una aplicacin
de un concepto complejo aprendi , an cuando el nombre del conjunto de conceptos
interrel acionados es "anl isis de _______ de _______. (PC A.3, B.3)
Saba qu era lo que se necesitaba para esta rea de aplicacin, y saba qu tipo de
producto era el que los competi dores estaban promocionando. Era peligroso. Despus
supe de este otro materi al, y me di cuenta que este material no tena ninguna de las
deficiencias que tena el otro. No era inflamabl e, por ejempl o. De ah que a m me
pareca bastante obvio que slo debi mos tomar nuestro materi al y emplearlo en esta
rea de aplicacin. Lo intent, y resul t! (Pc A.6 B.4)
Si te fijas en ____________ y particularmente en este grupo, encontrars que las
divisiones con ms xito han crecido internamente. Si te fijas en las divisiones que
tienen pocos problemas, vers que varios gerentes general es han sido rotados cada par
de aos; pero las divisiones ms exitosas han teni do gerentes a largo plazo. Tambin
hay divisiones, como las que fabrican un producto exclusi vo, en donde no habr una
diferenci a sea quien sea el gerente general, a menos que sea una persona
compl etamente incompetente. [Construye un model o de admi nistraci n de las
divisiones exitosas y explica las "excepci ones como divisiones que fabrican productos
exclusi vos. (PC A:7, B.4)[.
Un vendedor de alto nivel (que venda proyectos a gran escala en los niveles
corporati vos ms altos) ocupaba una entrevista completa de 3 horas para explicar su
teora de las cumbres y valles de la venta y cmo se relacionaba se relacionaban con la
diferenci a entre "vender y "asociar/escuchar/satisfacer las necesidades del cliente.
Describi dos sistemas auto- perpetuantes, ilustr cada posibil i dad en cada sistema con
una histori a detallada, y despus expuso cmo ir de una a la otra. En las cumbres, uno
vende algo, y "de repente tienes la confianza, el entusiasmo, el aura de xito que te
permi te elevar la interaccin -el contacto visual o la qumica o cmo se llame- que te
permi te llegar al otro nivel. Parte de ese nivel ms alto es fijar condiciones de negocios
muy formal es: si evades, si suavizas las cuestiones difciles, entonces no te ests
comportando formal mente con l . . .. Esta auto- confianza incrementada permi te al
vendedor decir "no de una forma eficaz a las peticiones poco razonabl es y hasta
enfrentar a los clientes con problemas an no solucionados. Permite al vendedor
reconocer y aprovechar las raras excepciones a los procedi mi entos normal es. Y esto, a
su vez, conduce a ms ventas, lo que completa el sistema. Tambin describi un
57
sistema inverso en el que la baja en las ventas de uno, llevan a una dismi nuci n en la
auto- confianza y el intentar a toda costa vender, lo que conduce interacciones negati vas
con los clientes y ms ventas perdidas. (PC A.7)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
El Pensamiento Analtico o Conceptual usual mente se basan en una Bsqueda de
nformacin previ a o concurrente.
Tambin implican una cierta cantidad de niciati va intelectual o cogni ti va.
Por lo menos se necesitan niveles moderados de Pensamiento Conceptual o
Analtico para apoyar los niveles ms altos de mpacto e nfluencia nterpersonal u
Organizacional.
El Pensamiento Conceptual y/o Pensamiento Analtico tambi n apoya a los
niveles ms altos de Orientacin hacia el Servicio a Clientes y Pericia Tcnica, y
frecuentemente estn invol ucrados en los niveles innovadores o empresari al es de
Orientaci n hacia el Logro.
PERICIA TMCNICANPROFE6IONALNGERENCIAL(PER)
La Pericia incluye tanto la maestra sobre un cuerpo de conoci mi entos
relacionados con el trabajo (que puede ser tcnico, profesional, o gerencial), y tambi n
la moti vaci n para ampl iar, utilizar y distri bui r el conoci mi ento relacionado con el
trabajo a los dems.
La Pericia tambi n ha sido llamada:
Conciencia Legal
Conoci mi ento del Producto
magen de Ayudante Experto
Destreza Diagnsti ca
Compromiso por Aprender
Hay cuatro di mensi ones para la Escala de Pericia Tcnica/Profesional/Gerenci al
(Tabla 8-3). La profundi dad del Conoci mi ento (A) se describe en trmi nos de ttulos
educati vos formal es, an cuando una maestra equi val ente lograda por la experi encia
laboral o el estudio informal tambi n se incluye en cada nivel. La ampli tud (B) es la
direccin y pericia organizacional necesaria para dirigir o coordinar o integrar a gente
diversa, funciones organizacional es, y unidades para lograr objeti vos comunes. Esta
pericia puede demostrarse en papeles de direccin de la lnea de produccin, de las
funciones del personal, de equi pos/proyectos (por ejempl o, los lderes de
equipos/proyectos pueden coordinar el trabajo de los dems y ser los responsabl es de la
entrega del producto, programa, y costo, pero no tener reportes permanentes) (3). La
Adquisicin de la Pericia (C) mide el esfuerzo por mantener y adqui ri r la pericia, que va
desde un simpl e manteni mi ento hasta esfuerzos vastos por tener una maestra sobre
nuevos campos. La dimensin de Distri bucin de la Pericia (D) es la intensi dad (y el
alcance resultante) del papel del tcnico experto.
La Adquisicin y la Distri bucin de la Pericia dependen de la moti vaci n o la
disposicin tanto como de el conoci mi ento tcnico invol ucrado. Estos dos aspectos de la
Pericia son cruciales para traduci r el conoci mi ento tcnico en resultados
organizacionales eficaces. A menos que el indi vi duo tenga la moti vaci n para mantener
o mejorar su conoci mi ento tcnico, ste rpidamente se hace obsoleto. Sin la
disposicin por parte del sujeto para usar y distri bui r el conoci mi ento, es de poca
utili dad para la organizacin.
La Necesidad de Poder es probabl e que sea el moti vo subyacente de la
distribuci n de la pericia, con el poder personalizado en el extremo negati vo y
acaparador de la escala y el poder socializado en el extremo positi vo y comparti do.
Algunos indicadores conductual es incluyen:
58
Acta para mantener destrezas y conoci mi entos vigentes
Muestra curiosidad mediante la exploracin ms all del campo inmedi ato
Se ofrece para ayudar a los dems a solucionar problemas tcnicos
Toma cursos o se ensea a s mismo materias (relacionadas con el trabajo)
Activamente sale fuera como un misionero tcnico o como un agente del cambi o para
esparcir nueva tecnologa:
Cada da trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo que
nadie ms sabe (PER C.1)
Alguien en la escuela estaba experi mentando con una aproxi maci n al idioma que me
gustaba, as que fui a los cursos relevantes, para informarme y leer la literatura
apropiada. (PER C.3)
Elabor un paquete sobre el reenlistami ento y lo que he hecho es mandarl e una copia al
Departamento de la Armada para que lo disemi ne a la gente que est interesada en el
tipo de cosas que hace un oficial de enlistami ento. (PER D.1)
Dije, "Soy una especie de consul tor flotante; si alguno de ustedes tiene problemas en
cualquier punto, tome un descanso, vayan por m, y pdanme que vaya a su grupo.
(PER D.3)
Me encante esta nueva forma de __________, asegrate de que todos los dems lo
conozcan, habla sobre l en las conversaciones, acorrala a las personas para platicarl es.
Me encontr a Joe en el pasillo esta maana y le dije todo acerca de l. Y, es tan
emocionante, que la gente estn real mente empezando a usar este nuevo mtodo y les
funciona! (PER D.4)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Adquisicin de la Pericia (PER C) es real mente un caso especial de la Bsqueda de
nformacin, y todos los niveles de Adquisicin de Pericia implican un nivel
correspondi ente de Bsqueda de la nformacin.
La Adquisicin de la Pericia por s misma apoya a la Distri bucin de la Pericia (no
puedes distri bui r la pericia que no posees) y frecuentemente (pero no siempre) apoya al
Pensami ento Analtico sobre problemas tcnicos, y niveles ms altos de Orientacin
hacia el Logro, especial mente activi dades que involucran la innovacin.
La Distri buci n de La Pericia (PER D) puede ser empl eada como una estrategi a
para mpacto e nfluenci a, o para ayudar a establecer Liderazgo Grupal. Si la pericia
tcnica es compl ej a, entonces se requiere de Pensami ento Analtico y Conceptual para
apoyar en su adquisicin y distribuci n.
La nnovacin (OHL C) puede estar invol ucrada en la Distribuci n de la Pericia,
pero una persona tambi n pude distri bui r y defender las innovaciones hechas por otros.
NOTA6
1. Winter, D. G., McClelland, D. C., y Stewart, A. J., (1981), A ne( case for te li+eral
arts" San Francisco: Jossey- Bass.
2. Fischer, K. W., Hand, H. H., y Russell, S. (1984), The development of abstracti ons in
adolescence and adul thood. En M. L. Commons et al. (Eds), ,eyond formal operati ons9
:ate adolescent and adult co!ni ti 'e de'elopment" Nueva York: Praeger.
3. Estas dos escalas fueron tomadas del sistema de evaluacin de trabajos de Hay. Vea
Bellak, A. O. (1981), The Hay Guide Chart- Profile Method of Job Evaluati on. En M. Rock
(Ed), Ce compensati on and+oo) (2a. ed.), Nueva York: McGraw- Hill. Estas escalas son
59
mejor evaluadas fuera de la Entrevista de Eventos Conductual es. Se incluyen en las
competenci as genricas como requisi tos de umbral (necesarias para un desempeo
promedi o as como un desempeo superior) y para facili tar las comparaciones entre
trabajos para aplicaciones en la seleccin.
TABLA (8 E6CALA DE PEN6AMIENTO ANAL0TICO (PA)
(PGINA NKMERO &))
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 COMPLEJIDAD DEL ANLI6I6
A9 * Do Aplica+le o Din!uno. Realiza cada cosa conforme va surgiendo, responde a
necesidades o peticiones inmedi atas; o el trabajo es organizado por alguien ms.
A9 5escompone los Pro+lemas. Descompone los problemas a una lista de tareas o
activi dades sencillas.
A9 " Ve las Relaciones ,=sicas. Analiza las relaciones entre unas cuantas partes de un
problema o situacin. Hace nexos causales sencillos (A causa B) o analiza los pros y los
contras de una decisin. Fija prioridades por orden de importanci a.
A9 # Ve Relaciones MNlti pl es. Analiza las relaciones entre varias partes de un
problema o situacin. Descompone una tarea compl ej a en partes ms fciles de
manejar, de forma sistemti ca. Reconoce varias causas probabl es de eventos, o varias
consecuenci as de las acciones. General mente antici pa los obstculos y piensa
antici padamente acerca de los pasos siguientes.
A9 $ 6ace Planes o An=lisis Comple*os. Sistemti camente descompone a un problema
compl ej o o proceso en sus partes componentes. Utiliza varias tcnicas para
descomponer los problemas complejos para llegar a una solucin; o hace grandes
cadenas de conexi ones causales.
A9 % 6ace Planes o An=lisis Muy Comple* os. Sistemti camente descompone a los
problemas mul ti di mensi onal es o procesos en sus partes componentes; o utiliza varias
tcnicas analticas para identi ficar varias soluciones y pondera el valor de cada una de
ellas.
A9 & 6ace Planes o An=lisis Extremadament e Comple* os. Organiza, saca la secuencia
de, y analiza sistemas interdependi entes extremadament e compl ej os.
B9 TAMAGO DEL PROBLEMA ENCARADOL
B9 Concierne al 5esempeIo de Una o 5os Personas
B9 " Concierne a Una Unidad de Cra+a*o Pe3ueIa. O concierne a una venta de
tamao moderado, o un aspecto del desempeo de una unidad ms grande.
B9 # Concierne a Un Pro+lema Actual. Puede invol ucrar a una unidad de trabajo de
tamao moderado, varias ventas, o una venta muy grande.
B9 $ Concierne al 5esempeIo en 0u Con*unto. nvolucra al desempeo de una
divisin princi pal o de una compaa de tamao pequeo en su total i dad.
B9 % Concierne al 5esempeIo a :ar!o Plazo. Se relaciona a una divisin principal o
una compaa completa en un ambiente complejo (cambi os econmi cos o demogrfi cos,
grandes mejoras, etc.).
*Aunque esta escala se relaciona fuertemente con el tamao del trabajo, tambi n es
importante al considerar la colocacin, ya que un salto muy grande en el tamao del
problema puede sobrecargar la capacidad analtica o conceptual de una persona.
TABLA (8 " E6CALA DE PEN6AMIENTO CONCEPTUAL (PC)L
(PGINA NKMERO ')
60
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL.

A9 COMPLEJIDAD A ORIGINALI DAD DE LO6 CONCEPTO6
A9 * Do Utiliza Conceptos A+stractos. Piensa muy concretamente.
A9 Utiliza Re!las ,=sicas. Utiliza reglas prcticas, el sentido comn, y las
experienci as pasadas para identi fi car de problemas o situaciones. Ve similari dades
esenciales entre las situaciones actuales y las pasadas.
A9 " Reconoce Patrones. Observa discrepanci as, tendenci as, e interrelaci ones en los
datos o ve las diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han
pasado anteri ormente.
A9 # Aplica Conceptos Comple*os. (Por ejempl o, "anl isis de causas- races, "anlisis
de portafol ios, "seleccin natural ); o aplica el conoci mi ento de discrepancias,
tendencias y relaciones anteriores para considerar situaciones diferentes. Aplica y
modi fica apropiadamente conceptos o mtodos complejos ya aprendi dos.
A9 $ 0impli fi ca la Comple* i dad. Rene ideas, cuestiones y observaciones en un solo
concepto compl ej o o en una presentaci n clara. dentifica una cuestin clave en una
situacin compleja.
A9 % Crea Due'os Conceptos. dentifica problemas y situaciones que no son obvias
para los dems y que no fueron aprendi das de la educacin o experi encia anterior.
A9 & Crea Due'os Conceptos para Cuestiones Comple* as. Formula una explicacin til
para problemas, situaciones, u oportuni dades complejos. Genera y prueba ml ti pl es
conceptos, hiptesis, o explicaciones para una situacin dada; o identi fi ca relaciones
tiles entre los datos complejos de reas no relacionadas.
A9 ' Crea Due'os Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican una situacin
o un problema complejo y da razn de los datos discrepantes.
*Para la subescala de ampli tud (B), vea la Tabla 8-1.
TABLA (8 # E6CALA DE PERICIA TMCNICANPROFE6IONALNGERENCIAL (PER)
(PGINA NKMERO '$)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 PROFUNDI DAD DEL CONOCI MIENTOL
A9 Primari o. Realiza tareas sencillas y repeti ti vas que tpicamente se aprenden en
unas cuantas horas o en unos cuantos das. Ejempl os: obrero manual sin destreza,
afanador.
A9 " Vocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que tpicamente siguen
secuencias estableci das y requieren de varias semanas a unos cuantos meses para
hacerse compl etamente hbil. Ejempl o: obrero manual con semi- destrezas, puestos de
oficinista a un nivel de ingreso.
A9 # Vocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planeacin y
organizacin para lograr compl etarl os eficazmente; tpicamente requiere una educacin
a nivel preparatori a, o equi val ente y de seis meses a dos aos de experi encia.
Ejemplos: control de inventari os, apoyo tcnico, trabajo secretarial, activi dades de
crdi tos y cobranzas, coordinacin logstica, manej o de computadoras).
A9 $ Vocacional A'anzada. Realiza ml ti pl es tareas complejas con un nivel de
destreza avanzado, que requieren de una planeacin y organizacin cuidadosa para
lograr resul tados finales . Tpicamente requiere de entrenami ento especializado en
cursos o experi encia laboral de alrededor de dos o cuatro aos. Ejempl os: tcnicos,
supervisor de oficinistas, supervisor de obreros.
A9 % Profesional ,=sica. Proporciona servicios profesionales o gerencial es (por
ejempl o, disea e impl ementa programas formal es o polticas o proporciona liderazgo o
consejos especializados a otros profesionales o gerentes). Usual mente requiere de
educacin formal tal como universi dad o un grado profesional a un nivel de ingreso, o su
equi val ente; o destrezas vocacionales avanzadas complementadas por varios aos de
experienci a en el trabajo. Ejemplos: contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente,
admi nistrador de ventas.
61
A9 & Profesional Experi mentado. Proporciona servicios profesional es o gerenciales
muy avanzados o especializados. Tpicamente requiere de un vasto entrenami ento (por
ejempl o, un posgrado: Maestra, Doctorado) segui do de varios aos de experienci a
aplicada en un campo especializado o tcnico. Ejempl os: cirujano, abogado fiscal, jefe
de departamento, gerente de operaciones de alto nivel.
A9 ' Maestr2a ProfesionalQEspecializada. El resultado princi pal del trabajo es la pericia
o un liderazgo tcnico que se considera como de autori dad en un campo tcnico o
profesional al interi or de la organizacin. Ejempl os: cientfico de alto nivel, gerente
general, director de personal, CEO.
A9 ( Autori dad Eminente. Autoridad reconoci da nacional/i nternacional mente en un
campo profesional o cientfico singularmente compl ej o (por ejempl o, cientfico de muy
alto nivel)
B9 AMPLITUD DE LA PERICIA GERENCIAL
B9 Din!una. Contri bui dor indi vi dual sin la responsabi li dad de coordi nar o supervisar
el trabajo de los dems.
B9 " Unidad de Cra+a*oQGuncin 6omo!Bnea.

Lnea: Supervisor de pri mera lnea de una unidad de trabajo en la que los
empl eados desempean acti vi dades similares. (por ejempl o, supervisor de una
produccin, grupo de trabajo de oficina o profesional; gerente de ventas de rea;
departamento de una tienda de autoservi ci o)
Personal: ntegra servicios relacionados con el personal (por ejempl o,
planeacin de produccin, anlisis financiero, y planeacin.
Equipo/Proyecto: Lder de proyecto/equi po con una unidad homognea (por
ejempl o, lder de operadores, lder del equipo de desarroll o de software).
B9 # 5epartament oQ6etero!BneoQMul ti1 Guncional
Lnea: Dirige varias unidades de trabaj o o proyectos dirigi dos por supervisores
subordi nados (por ejempl o, gerencia regional de ventas, diri gi r una pequea planta)
Personal: Dirige funciones -finanzas, recursos humanos- que afectan una unidad
del negocio
Equipo/Proyecto: Dirige al equi po de proyecto que incluye miembros de varias
unidades de trabajo.
B9 $ Varios 5epartament osQUni dades de Cra+a*o 6etero!Bneas.
Lnea: Dirige una planta, distri to, o sucursal, incluyendo varios departamentos o
funciones (por ejempl o, finanzas, produccin, mercadotecni a, y recursos humanos)
dirigi dos por supervisores subordi nados (por ejempl o, gerente de distri to de ventas, CEO
de una firma pequea).
Personal: ntegra varias funciones del personal (por ejempl o, cuestiones
financieras y admi nistrati vas, o eventos que afectan a una unidad de negocios en de
una divisin.
Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos mul ti disci pl i nari os o proyectos
dirigi dos por supervisores subordi nados.
B9 % Ampli o 1Unidad de De!ocios.
Lnea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios,
subsidiari o en una divisin o grupo, CEO de una firma de tamao moderado.
Personal: diri ge el funcionami ento de una empresa, por ejempl o, Vice Presidente
de Finanzas, Mercadotecni a, Recursos Humanos.
Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de
negocios coordi nador de investi gaci n y desarrollo, producci n, finanzas, mercadotecni a
recursos humanos.
62
B9 & Ampli o 15i'isin" Arupo de De!ocios EstratB!i co.
Lnea: Dirige una divisin o un grupo de negocios (presidente o vice presidente
ejecuti vo de una corporacin grande), CEO de un firma de tamao comparabl e.
Personal: Matriz Corporati va o Vice Presidentes Ejecuti vo de Desarrol lo de
Negocios (Jefes financieros, nformaci n, etc. Oficiales, Mercadotecni a, Manufactura,
Recursos Humanos, planeacin estratgica corporati va, uniones y adquisiciones)
Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de ms de $100 millones) (por
ejempl o, compra de armas mili tares)
B9 ' Ampli o 1CEO y COOs de Arandes Corporaciones
Dirige una organizacin grande, compl ej a y con ml ti pl es divisiones.
C9 ADFUI6ICIN DE LA PERICIA
C9 8 Resiste. Evita agregar al conoci mi ento existente, o tiene el sndrome de "no fue
inventado aqu. Resiste a las nuevas ideas y tcnicas.
C9 * Deutral. No est preocupado con el agregar al conoci mi ento tcnico, pero
tampoco se resiste activamente.
C9 Mantiene Conoci mi entos CBcnicos Actuales. Toma conciencia de la lti ma
informacin, activamente manti ene sus destrezas al da.
C9 " Ampl2a su ,ase de Conoci mi entos. Adquiere nueva informaci n en un nivel
menor (esto es, nueva informaci n sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad
activa por descubri r nuevas cosas, explora ms all del campo inmedi ato de uno.
C9 # Ad3uiere Conoci mi ento Due'o o 5iferente. Hace grandes esfuerzos por adquiri r
nuevas destrezas y conoci mi entos, o manti ene una red ampl ia de contactos
tcnicos/profesional es para mantenerse al corriente de las lti mas ideas.
D9 DI6TRIBUCIN DE LA PERICIA
D9 8 Acapara. Retiene conoci mi entos tcnicos, manti ene en secreto las mejoras
tcnicas.
D9 * Do Aplica+le. No posee ningn conoci mi ento especial que comparti r.
D9 Responde Pre!untas. Distribuye informaci n actual en el papel de experto.
D9 " Aplica el Conoci mi ento CBcnico para :o!rar un Impacto Adicional. Va ms all de
sencillamente contestar una pregunta. (esto es, para influenciar a un cliente): o ayuda a
resol ver los problemas tcnicos de los dems.
D9# Ofrece Ayuda CBcnica. Es un "consul tor flotante, que ofrece pericia personal
para mejorar el desempeo, o resolver los problemas tcnicos de los dems.
D9 $ A+o!a Por y 5ifunde Due'a Cecnolo!2a. Activamente sale fuera como un
misionero tcnico o como un agente del cambi o para esparcir nueva tecnologa al
interi or de la compaa.
D9 % Pu+lica Due'a Cecnolo!2a. Publica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos
mtodos en revistas tcnicas o profesional es.
* Aunque la profundi dad del conoci mi ento se describe en trmi nos de los ttulos
educati vos formales, una maestra equi valente lograda por la experienci a laboral o el
estudi o informal se incluye en cada nivel.

CAP0TULO )
EFICACIA PER6ONAL
63
(PGINA '()
Las competenci as de Eficacia Personal comparten caractersticas comunes ms que un
tipo de propsito. Todas ellas reflejan algn aspecto de la madurez de un indi vi duo en
relacin con los dems y el trabajo. Estas competenci as controlan la eficacia del
desempeo de un indi vi duo al manejar presiones y dificul tades ambi ental es inmedi atas.
Apoyan la eficacia de las dems competenci as en relacin con el ambi ente.
El Auto- Control permi te a una persona mantener su desempeo bajo condiciones
estresantes u hostiles.
La Auto- Confianza permi te a una persona mantener su desempeo frente a retos
inti mi dantes, escepticismo e indiferenci a.
La Flexibi li dad permi te a una persona adaptar sus propsi tos a circunstanci as
imprevistas.
El Compromiso Organizacional alinea las acciones y las intenci ones de una persona
con las de la organizacin.
AUTO8 CONTROL (ACT)
El Auto- Control es la habili dad de mantener las emociones bajo control y de contener
acciones negati vas cuando emergen, cuando se enfrenta con oposicin u hostili dad de
los dems, o cuando se est trabajando bajo condiciones de estrs.
El Auto- Control se halla ms frecuentement e en los puestos gerencial es de bajo
nivel y en ciertos puestos de contri bucin indi vi dual con altos ndices de estrs. Es
mencionado menos frecuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeo
superior. Esto puede deberse a que los ejecuti vos se enfrentan a situaciones
estresantes inmedi atas con menos frecuenci a, o porque ya que un indi vi duo ha llegado
a ese nivel, el Auto- Control se hecho tan arrai gado que ya no se le toma en cuenta o ya
no es total mente consciente. (Los mejores ejecuti vos no hablan del Auto- Control, slo
lo emplean).
El Auto- Control ha sido llamado:
Estami na
Resistencia al Estrs
Manteniendo la Calma
No Ser Provocado Fcil mente
La di mensin de la Escala de Auto- Control (Tabla 9-1) es la de intensi dad, y del
alcance del control ejercido como resultado, que va desde un control mni mo del
indi vi duo sobre s mismo mediante la evitaci n de acciones negati vas, pasando por el
control arse para ser capaz de mejorar una situacin, hasta el calmar o control ar las
reacciones de los dems as como las propias.
Algunos indicadores conductual es comunes incluyen:
No es impulsi vo
Resiste la tentaci n de involucrarse inapropiadamente
Permanece cal mado en situaciones estresantes
Encuentra salidas aceptabl es para el estrs
Responde constructi vamente a los problemas an bajo estrs
Algunos de mis mejores amigos estn en la tienda, pero no puedes ser un buen "cuate
de esa forma y mantener tu credi bi li dad (ACT 1)
Saba que me estaba sonrojando por que yo, tu sabes, estaba haciendo todo lo que
poda para contenerme. . . no dije o hice nada. (ACT 2)
64
Estaba verdaderamente muy enojado. Pero, tu sabes, tuve que contenerme. Quera
darle un golpe en la nariz. As, que slo dije, "Mi ra, tu sabes, este fue lo que pas. Este
es el proceso. Aqu es donde yo creo que sali mal. Dado el lugar en el que estamos,
que vamos a hacer para resolver esto? (ACT 5)
Un bote estaba navegando por todo el puerto, y la tripul acin estaba gri tndol e al barco
en el que yo iba, y maldici ndonos. Fui hacia ellos y les dije que bamos a realizar una
inspeccin. Un tipo traa un bat de bisbol; l dijo; "Los vamos a mandar al hospital :
Este tipo estaba bastante grandul n -alrededor de 6 pies con 3 pulgadas, y 250 libras
ms o menos. Haba otras dos personas con l que nos estaban gritando y maldiciendo.
Estaba tratando de hallar la manera de subir al otro bote y cal mar la situacin. En ese
momento fui por mi macana; pens que sera ms fcil bloquear un golpe si la traa.
Mientras regresamos para hace la inspeccin, plati qu con la gente que me
acompaaba, de cmo bamos a subirnos. Le dije a una persona que subiramos juntos
y que quera que tuvi era cuidado y que se mantuvi era alerta. El hombre con el bat de
bisbol nos segua gritando. Le dije "Cl mese. Yo me cal m y trataba de calmarl o a l
tambi n. Y s se cal m un poco. Todo termi n con una inspeccin exitosa. (ACT 6)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
El Auto- Control est ms relacionado con la situacin que con las otras competenci as.
Algunas veces se encuentra junto con la Directi vi dad (al confrontar un desempeo
pobre) y con el mpacto e nfluenci a o Trabajo en Equipo (al dirigi r las interacciones de
un grupo).
AUTO8 CONFIANHA (ACF)
La Auto- Confianza es la creencia de una persona en su propia capacidad para realizar
una tarea. Esto incluye la expresin de confianza por parte de la persona al enfrentarse
con circunstancias cada vez ms desafiantes, en llegar a decisiones o en formarse
opiniones, y en el manejo constructi vo de los fracasos.
La Auto- Confianza es un componente de la mayora de los modelos de las
personas con un desempeo superior. Que la Auto- Confianza sea una variabl e
independi ente o un resultado se presta todava a discusin: Es alguien exitoso porque
tiene auto- confianza o tiene auto- confianza porque es exitoso? Ambos casos pueden
ser ciertos, en un ciclo auto- perpetuante positi vo.
La Auto- Confianza tambi n ha sido llamada:
Decisivi dad
Fuerza Yoica
ndependenci a
Auto- Concepto Fuerte
Disposicin a Hacerse Responsable (Especial mente para la escala B)
La dimensin principal de la Escala de Auto- Confianza (Tabla 8-2) es la intensidad
medi da por cuntos desafos o riesgos tiene el sujeto la confianza de enfrentar, que va
desde el funcionami ento independi ente en una situacin de trabajo normal hasta la de
comprometerse a realizar tareas extremadament e riesgosas o desafiar al jefe o a los
clientes. Manejando el Fracaso (B) es una dimensin nica que combi na el hacerse
personal mente responsables con causas de fracasos corregi bl es.
Manejando el Fracaso est relacionado con la desesperanza aprendi da y el
opti mi smo aprendi do descri tos por Peterson y Seligman (1). Seligman y sus
colaboradores han encontrado que 1) explicaciones externas, 2)especficas o limi tadas,
y 3) temporal es de los eventos negati vos predicen la salud mental, el xito en las
ventas, y otros resultados positi vos. Nuestros hallazgos para la mayora de los puestos
de ventas coinciden con los hallazgos de Seligman. Para los gerentes y algunos puestos
de asesora en ventas separamos las di mensin interna/externa de las otras dos
65
dimensiones. En los puestos admi nistrati vos, el tener un estilo explicatori o interno (pero
especfico y temporal ) caracteriza a las personas con un desempeo superior. Los
mejores gerentes ven a los fracasos como debidos a errores especficos y corregi bl es
que ellos han causado. En las ventas y en otros trabajos en donde los fracasos
repeti dos o los rechazos son inevi tabl es, el atribui r muchos de esos fracasos a factores
externos caracterizan a las personas con un desempeo superior y pueden proteger en
contra de la depresin y del agotami ento.
La frecuencia de las explicaciones de los eventos negati vos tambi n pueden
disti ngui r a las personas con un desempeo promedi o y a las que tienen un desempeo
superior. Peterson sugiere que el estilo ms saludabl e es hacer pocas o ningunas
atribuciones de cualquier tipo ("nunca explicar) (2). En los puestos de ventas con una
alta tasa de rechazo, las personas con un desempeo superior sencillamente describen
intentos de ventas no exitosos y despus inmedi atamente hablan de lo que hicieron
despus; mientras que las personas con un desempeo promedi o conti nuamente
vuel ven a la pregunta de por qu perdieron esa venta, ofreciendo diferentes
posibili dades, o repitiendo lo que ya haban dicho.
Algunas descripciones conductual es comunes de la Auto- Confianza incluyen:
Toma o acta sobre las decisiones an a pesar del desacuerdo de los dems
Se presenta a s mismo de una forma enrgica o impresionante
Afirma tener confianza en sus juicios o habilidades
Expresa su propia postura claramente y con confianza en los conflictos con sus
superiores
Se responsabil iza personal mente por los errores, fracasos, o reveses
Aprende de los errores, analiza su propio desempeo para entender los fracasos y
para mejorar su desempeo futuro.
Creo que lo que pas (con la prdi da de una cuenta) fue que debido a que la
competenci a era tan slida, como que perdi mos contacto con l (gerente de
operaciones) -y no importa quin sea, tienes que tener ese contacto personal. La
competenci a debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo
estado trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el
trato de la pelcula que result mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y
yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo cuentas. Es decir, cualqui era pude hacer
sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en contra de nosotros.
(ACF B. -1: Un vendedor de con un alto desempeo).
Puedes decir que soy un viejo mandn. . . pero el personal y los chicos no saban qu
hacer y (en esa situacin) tena que hacerme cargo. (ACF A.2)
Tena los datos, saba que yo tena la razn, as que no me senta que estaba mal decirle
a mi jefa que ella estaba muy equi vocada en esta ocasin. (ACF A.5)
El beneficiari o se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba
equi vocado. Deb haber hecho un segui mi ento. El Departamento de Operaciones
tambi n debi haber hecho un segui mi ento, pero no puedo echarles la culpa, porque la
principal responsabil i dad era ma. Desde entonces, me aseguro de hacer un
segui mi ento en esa clase de cosas. (ACF B.2)
(Dirigindose al jefe) Bueno, pues si est muy ocupado para ir a visitar al cliente, pues
puede irse despidi endo de un trabajo en hardware de $150 millones.
En una demostracin espectacular de auto- confianza, uno de nuestros sujetos
interrumpi la entrevista para decir que tena que ir a acabar un importante
experi mento, cuyos resultados tenan que entregarse en la admi nistracin 40 minutos
despus. Cuando se le cuestion si alcanzara a termi narl o, el dijo, "Oh, s que va a
funcionar. Media hora despus, regres y dijo tranqui l amente que s haba funcionado
y que haba "resuel to un gran problema para la admi nistraci n. (ACF A.6)
66
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Auto- Confianza y Manejando el Fracaso no parecen estar relacionados con las
competenci as especficas, sino ms bien apoyan el uso eficaz y continuo de todas las
competenci as.
FLEXIBILI DAD (FLX)
La Flexibi li dad es la habili dad para adaptarse a y trabajar eficazmente con una variedad
de situaciones, indi vi duos, o grupos. Es la habili dad de entender y valorar perspecti vas
diferentes y opuestas de una cuestin, de adaptar una aproxi maci n a medi da que
cambi an las necesidades de una situacin, y de cambi ar o aceptar fcil mente los
cambi os que ocurren en la organizacin o en los requisi tos del trabajo.
La Flexibil i dad permi te a las personas con un desempeo superior, adaptar otras
destrezas y competenci as a las necesidades de la situacin. El cimiento es la habili dad
para percibi r objeti vamente la situacin, incluyendo los puntos de vista de los dems.
La Flexibi li dad tambi n es denomi nada:
Adaptabi l i dad
Habilidad para Cambiar
Objeti vi dad Perceptual (especial mente para el nivel +1)
Mantenerse Objeti vo
Elastici dad
La Escala de Flexibi li dad (Tabla 9-3) tiene dos di mensi ones: Ampli tud del Cambio
(A) que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategi as
organizacionales; Velocidad de la Accin (B) va desde lento hasta instantneo.
Algunos indicadores conductual es comunes incluyen:
Reconoce la validez de puntos de vista opuestos
Se adapta fcil mente a cambi os en el trabajo
Aplica flexi blemente reglas o procedi mi entos, dependiendo de la situacin indi vi dual,
para lograr los objeti vos ms ampli os de la organizacin
Cambia su propia conducta o aproxi maci n para ajustarse a la situacin:
Estaba decepcionado porque crea que era muy claro desde un punto de vista
econmi co. Pero cuando no estuvo de acuerdo la admi nistraci n, pens que deba
haber algn razonami ento que respal dara su decisin, y que tenamos que buscar otras
alternati vas (FLX A.1)
(Despus de haber negociado arduamente un programa de estudios independi ente con
una estudiante) Ella me llam y dijo "No voy a poder hacer esto, real mente no creo que
pueda compl etar este proyecto independi entement e. Quera saber si poda esperar y
hacer este proyecto en conjunci n con una clase que ofrecera el prxi mo parcial.
Bueno, me interes el hecho de que ella haba identi fi cado la probable clase, y que se
haba comuni cado conmi go, y no sencillamente dej ir todo el proyecto. As que dije,
"Est bien, lo podemos hacer de esa manera. Y el prxi mo parcial en realidad s se
inscribi en la clase. (FLX A.2, B.4)
(A la mitad de una presentaci n de ventas) Me di cuenta que haban literal mente
cortado partes de la presentaci n en lugar de traerla completa. As que tuve que darle
funcionali dad y forma a la presentacin justo a la mitad de ella. Se sorprendi eron de
que habamos teni do xito a pesar del desastre. (FLX A.3, B.5)
67
Si le das muchas cosas que la mayora de los Oficiales Ejecuti vos (OX) tienen que hacer,
no las hace muy bien. As que eso, adems de tomar en cuenta que han reducido los
requisi tos de tiempo en el servicio, para pasar de Teniente Segundo a Teniente Primero
y luego 0a Capitn, mientras que sola llevarte 4 aos y medio para ser Capitn, ahora
slo te lleva tres desde el momento en que entras al Ejrcito. Pens sobre ello y dije,
"Bueno, muchos Tenientes van a tener problemas porque los van a hacer Capitanes y
van a querer que sepan mucho ms de lo que saben. As que tom a un Lder de
Pelotn y lo hice Oficial Motorizado, que es un deber de los OX. Tom a otro Lder de
Pelotn, y lo hice Oficial de Seguri dad Fsica, Oficial NBC, que tambi n es un deber de
los OX. Y as, casi repart todos los deberes OX del Jefe de Personal para seguir
teniendo contacto con todos estos muchachos. (FLX A.5, B.1)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
La Flexibi li dad (A.1) es un prerequisi to para los niveles moderados y altos de
Comprensin nterpersonal y para Servicio a Clientes cuando las acti tudes o los
intereses del orador entran en conflicto con los de los otros, o cuando los otros son de
un origen cultural diferente.
La Flexibi li dad apoya al mpacto e nfluencia eficaz y a las competenci as
gerenciales.
COMPROMI 6O ORGANI HACIONAL (CMO)
El Compromi so Organizacional es la habilidad y disposicin del indi vi duo para alinear su
conducta con las necesidades, prioridades, y metas de la organizacin, de actuar en
formas que fomenten las metas organizacionales o satisfagan necesidades
organizacionales. Puede aparecer como el poner una misin organizacional por enci ma
de las propias preferenci as, o por enci ma de las priori dades del papel desempeado
como profesional.
El Compromi so Organizacional se presenta frecuentement e en los puestos de
asesora en donde puede existir un conflicto implci to entre la identi dad profesional del
indi vi duo y los senderos de la organizacin. Tambin se presenta en organizaciones con
un fuerte misin (la milicia, escuelas).
La habili dad para encontrar nuevos senderos para una organizacin no se incluye
en esta competenci a. El crear una nueva visin es una combi naci n nica de
Pensami ento Conceptual y moti vacin de poder socializada. El impl ementar una nueva
visin invol ucra el Liderazgo Grupal, un estilo Gerencial Autori tati vo adems de otras
competenci as necesarias (3).
El Compromiso Organizacional tambi n ha sido llamado:
Preocupacin para los Negocios
Orientaci n hacia la Misin
Visin
Compromiso con la Misin de Mando
La Escala de Compromiso con la Organizacin tiene una sola dimensin (Tabla 9-
4) de intensidad del compromi so, medi do como el tamao de los sacrificios hechos en
beneficio de la organizacin, que va desde el llegas puntual, vestirse y comportarse
apropiadamente, hasta hacer que otros (usual mente el departamento del indi vi duo) se
unan en sacrificar el bienestar de su departamento en beneficio de la organizacin en su
conjunto.
68
Algunos indicadores conductual es comunes incluyen:
Estar dispuesto a ayudar a sus colegas a que termi nen sus tareas.
Alinear sus propias activi dades y priori dades para satisfacer necesidades
organizacional es
Entender la necesidad de la cooperacin para alcanzar objeti vos organizacionales ms
grandes
Elegir satisfacer necesidades organizacional es en lugar de persegui r intereses
profesional es !
(Oficial al mando de un hospital del Ejrcito) Siento que el mili tar en servicio activo es
el pri mero en este negocio -que, a pesar de la presti gi osa gente jubilada que tenemos,
mi priori dad es con los jvenes de la Armada que llegan enfermos. El o ella deben
recibir un tratami ento de pri mera clase. Hice algunos esfuerzos por cambi ar algunas
cosas para asegurarme que as fuera. Una de las cosas que hice fue establecer un
servicio de Medicina Militar, que combi na la seccin de exami naci n fsica, la seccin de
hospi talizacin para mili tares y las secciones de vacunaciones, para poder darle a la
poblacin acti va un mejor servicio y para reducir el tiempo que estaban fuera de sus
trabajos. (CMO 3)
(nvesti gador) Nosotros tres nos di mos cuenta que no podamos dedicar un ao a un
programa de pruebas, debido a las necesidades del negocio. Por razones de poltica,
supi mos que ______ poda alejarnos a los lobos por tres o cuatro meses. Ms all de este
punto la justificacin de hacer investi gaci n sera sobrepasada por las necesidades de
produccin. [Esto, an a pesar de que al investi gador le hubiera encantado poder hacer
un programa de pruebas investi gati vo muy completo. (CMO 4)[
Tom una decisin un tanto controversi al y me llev a una de nuestras gentes de
__________ y la convert en una especialista general en ___________. Todos me decan,
"Por qu hiciste eso? Realmente no lo necesi tamos. La mand a Londres y un tipo, D.
N., me dijo, "Sabes cunto te va a costar? Pero se fue a Londres y regres. Ahora ella
ya tiene algo de credi bi li dad. Este ao la mand a un viaje por todo el mundo. Mi gente
de aqu me ha estado molestando. Y sin embargo, el nico lugar en donde nuestros
esfuerzos internaci onal es estn rindiendo frutos de acuerdo a ___________ es aqu. (CMO
5)
NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6
En los niveles altos (3 y ms altos) el Compromi so Organizacional est apoyado por el
Pensami ento Conceptual (para entender y hacer conexiones con la misin de la
organizacin), la Flexibil i dad (para adaptar las prioridades y estrategi as personales y
que se ajusten a la organizacin), y para los niveles 5 y 6, Auto- Confianza para sostener
decisiones poco populares.
Los niveles 5 y 6 estn parcial mente relacionados con el tamao del trabajo:
Hasta se punto, el Compromiso Organizacional puede mostrarse en la mayora de los
puestos.
El Compromiso Organizacional general mente no apoya a competenci as
especficas: Es un puente para unir los esfuerzos del indi vi duo y las necesidades de la
organizacin.
OTRA6 CARACTER06TICA6 A COMPETENCIA6 PER6ONALE6
Las competenci as genricas hasta ahora abordadas cobren de un 80 a un 95 por ciento
de las caractersticas disti nti vas de las personas con un desempeo superior en la
mayora de los trabajos que se estudi aron. Las competenci as restantes, caen en tres
categoras generales: conductas nicas que expresan competenci as genricas;
69
competenci as que observamos repeti damente pero no lo suficiente como para
converti rse en competenci as genricas, y competenci as que son verdaderamente nicas
a un trabajo o tipo de trabajo especfico.
Algunas de las competenci as nicas ms comunes son:
Preferencia Ocupacional. Realmente disfrutar el trabajo de uno, gozarlo.
Auto1 E'aluacin Veraz. Conocer las fortalezas y las debilidades de uno y utilizar las
fortalezas eficazmente al mismo tiempo que se compensan las debilidades
InterBs de Afiliacin. nters autnti co en y disfrutar de, las dems personas
(encontrado en los buenos maestros y gerentes de relaciones con el cliente)
5estrezas de Escritura. Habilidad para escribi r adecuadamente
En'isionar KCreati 'i dad VisionariaL. Habilidad para crear un nuevo entendi mi ento de
la misin de una organizacin, el pensar en una nueva visin para un grupo.
Comunicaciones Ascendentes . El mantener al jefe de uno informado de todos los
desarroll os importantes, tanto buenas como malas noticias
Estilo de Aprendiza* e y Comuni cacin Concreto. Aprendizaj e por medio de una
experi encia directa y prctica, comunicarse proporcionando experienci as directas,
demostraci ones y dems.
,a*o Miedo al Recazo. No sentirse preocupado por si les agrada o no a los dems.
Ca+alidad. Mostrar integri dad y atencin a los detalles.
Algunas de las competenci as menos comunes son:
Resiste las invasiones hechas a su propia rea de responsabi li dades (Oficiales del
Ejrcito nferiores)
Uso no conflictuado de la Posicin y del Poder Simblico: Explcitamente hace uso de
su rango para vencer resistencia (Oficiales del Ejrcito)
Establece mecanismos para obtener retroali mentaci n (directores de escuelas)
Conciencia Legal: Consciente de las leyes y de los lmi tes de la autori dad legal, se
aproxi ma a las inspecciones de manera de que se pueda construi r un caso a todas
costas legal (Oficiales de nspeccin del Guarda Costas)
Consciente de la Seguridad: Consciente de posibles amenazas de robo, toma
acciones para hacer las instalaciones ms seguras (gerentes bancarios)
Tiene una relacin estable con una compaera/esposa/novi a independi ente
(ayudantes en los botes)
Sentido del humor (enfermeras)
Respeta la confidenci al i dad de la informacin privada (enfermeras, banqueros)
Visualizacin Estructural Dinmi ca: Construye y mani pul a imgenes mental es tri-
di mensionales con gran detalle (cientficos de investi gaci n creati va)
Conoci mi ento Tcnico con Bases Amplias: Hace uso de discipl i nas muy variadas en
lugar de una sola especiali dad (cientficos de investi gaci n creati va).
Estas competenci as especiales e inusuales son muy interesantes, pueden ser
crticas en ciertos trabajos, y pueden descubri rse medi ante las entrevistas.
NOTA6
1. Seligman, M. (1991), :earned opti mism" Nueva York: Knopf; Peterson C., Seligman,
M. E., & Vaillant, G. E. (l988), Pessimistic explanatory style is a risk factor for physical
illness: A thirty- five- year- longi tudi nal study, 4ournal of Personali ty and 0ocial
Psycolo!y" 55(1), 23- 27.
2. Zullow, H. M., Oetti ngen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988), Pessimistic
explanatory style in the historical record, American Psycolo!ist" 43(9), 673- 682.
70
3. Para ms detalles sobre la creacin de una nueva visin organizacional, vea Kelner, S.
P. (l992), Visionary leadersi p (or)sop" Boston: McBer.
TABLA )8 E6CALA DE AUTO8 CONTROL (ACT)
(PGINA NKMERO '))
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
8 Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la eficacia en el trabajo.
Cita a la frustraci n y/o a otras emociones negati vas y expresa senti mi entos
inapropiadamente; o se involucra inapropi adamente de manera personal con los
subordi nados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando est bajo estrs.
* E'ita el EstrBs. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones
negati vas
Resiste la Centacin. Resiste la tentacin de invol ucrarse inapropi adament e o de
conducta impulsi va.
" Controla Emociones. Siente emociones fuertes, como el enojo, frustracin
extrema o estrs; control a estas emociones, pero no realiza acciones constructi vas.
# Responde Cran3uil amente. Siente emociones fuertes, tales como el enojo o la
frustracin extrema; control a estas emociones y conti na la discusin u otro proceso
relati vamente tranqui l o.
$ Mane*a el EstrBs Eficazmente. Utiliza tcnicas de manejo del estrs para
control ar reacciones, evitar el agotami ento, lidiar con estresores continuos eficazmente.
% Responde Constructi 'amente. Controla emociones fuertes u otro estrs y realiza
acciones para responder constructi vamente a la fuente de los problemas.
& Calma a los 5em=s. En situaciones muy estresantes, calma a los dems al
mismo tiempo que controla sus propias emociones.
TABLA )8 " E6CALA DE AUTO8 CONFIANHA (ACF)
(PGINA NKMERO (")
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 AUTO8 6EGURIDAD
A9 8 0in Poder. Sus afirmaci ones carecen de confianza, cuestiona su propia habilidad
de una forma generalizada o expresa "fal ta de poder o "desesperanza. Evita la
desaprobacin o el conflicto (con un impacto daino sobre su desempeo laboral).
Tiene una presentaci n notabl emente dbil, es "mi edoso.
A9 * Do Aplica+le" o E'ita los 5esaf2os. Complace a los dems. Carece de confianza.
A9 0e Presenta a 02 Mismo con Confianza. toma decisiones independi entement e.
Trabaja sin supervisin constante.
A9 " 0e Presenta a 02 Mismo de una Gorma EnBr!ica o Impresionante. Toma o acta
sobre decisiones an a pesar el desacuerdo de los dems, o fuera del rea de su
autori dad explcita. [Si los que no estn de acuerdo son superiores o clientes, o si la
accin invol ucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo, califi que en el nivel 5[
A9 # Afirma Cener Confianza en 0u Propia 6a+ilidad. Se ve a s mismo como un
experto, se campara o compara favorabl emente sus habili dades respecto a los dems.
Se ve a s mismo como un agente causal, provocador de movi mi ento principal,
catalizador, originador. Afirma tener confianza en sus juicios.
A9 $ 4ustifica sus Pretensiones de Auto1 Confianza. Expresa claramente su postura en
los conflictos. Sus acciones apoyan o justifican la expresin verbal de la auto- confianza.
A9 % 0e Ofrece para Encarar 5esaf2os. Le gustan o se emociona con las tareas
desafiantes. Busca tener responsabil i dades adicional es.
71
Expresa no estar de acuerdo con admi nistradores o clientes que son amabl es o
que tienen tacto, expresa su postura claramente y con confianza en los conflictos con
superiores.
A9 & 0e Pone a 02 Mismo en 0ituaciones Extremadamente 5esafiantes. Confronta a la
admi nistracin o a los clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas
extremadament e desafiantes.
B9 MANEJANDO EL FRACA6O
B9 8" 0e Culpa a 02 Mismo de una Gorma Alo+al y Permanente. Hace explicaciones
personales/i nternas con un tono de "esta es mi forma de ser en oposicin a "este es el
error que comet. Cualqui er atribucin personal o interna que expresa un senti do de
desesperanza, inhabil i dad para cambi ar, o permanenci a se califican aqu. [Nota para
calificar: Cualqui er indicacin o propsi to de cambi ar, estrategi as para el cambio,
"Nunca lo vol ver a hacer, o "la prxi ma vez yo . . . descalificara a un ejempl o de esta
categora[.
B9 8 Racionaliza o Culpa a los 5em=s o a las Circunstanci as por el Gracaso. Este
indicador es caracterstica de las personas con un desempeo superior en puestos de
ventas y algunos otros puestos que invol ucran una alta frecuencia de fracaso. Se puede
ver a s mismo como una vcti ma.
B9 * Do Aplica+le" o Do O+ser'ada.
B9 Acepta Responsa+i li dad. Admi te fracasos o reveses en una forma especfica y no
global: "Yo juzgu mal a la situacin.
B9 " Aprende de sus Propios Errores. Analiza su propio desempeo para entender los
fracasos y para mejorar el desempeo futuro. Las explicaciones que califican aqu
deben ser corregi bl es: Las caractersticas de personali dad tales como "porque soy
tmido, "Soy descuidado se califican aqu slo si se menciona expl2citamente maneras
de me*orar el desempeIo (vea Niveles -2, -1, y +1 para explicaciones sin menciones de
maneras de mejorar.)
B9 # Admi te Ante los 5em=s 0us Propios Errores y ActNa para Corre!i r Pro+lemas.

TABLA )8 # E6CALA DE FLEXIBILIDAD (FLX)
(PGINA NKMERO (%)
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
A9 AMPLITUD DEL CAMBIO
A9 8 Contraproducentemente 0ostiene sus OpinionesQC=cticasQAproxi maci ones. A
pesar de los problemas obvios, retiene el mismo punto de vista, no reconoce los puntos
de vista de los dems como vlidos.
A9 * 0iempre 0i!ue los Procedi mi entos.
A9 Ve las 0ituaciones O+*eti 'ament e. Reconoce la validez de los puntos de vista de
los dems.
A9 " Aplica las Re!las o los Procedi mi entos Glexi+lemente. Dependi endo de la
situacin indi vi dual, adapta acciones para lograr los objeti vos ms ampl ios de la
organizacin. O suple a los dems al realizar las tareas de los compaeros de trabajo
segn sea necesario durante una emergencia.
A9 # Adapta las C=cticas a la 0ituacin o a las Reacciones de los 5em=s. Cambia su
propia conducta o aproxi maci n para ajustarse a la situacin.
A9 $ Adapta sus Propias Estrate!i as" Metas o Proyectos a las 0ituaciones.
A9 % Realiza Adaptaciones Or!anizacional es. Hace ajustes pequeos o a corto plazo
en su propia compaa o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin.
A9 & Adapta Estrate!i as. Hace ajustes grandes o a largo plazo en su propia
organizacin o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este
nivel implica varias competenci as de nfluencia, y probabl emente competenci as
Gerenciales, Cogni ti vas o de Logro).
72
B9 VELOCIDAD DE LA ACCIN
B9 Cam+ios a :ar!o Plazo" Estudiados" o Planeados (ms de un mes).
B9 " Plan a Corto Plazo para Cam+iar (1 semana- 1 mes)
B9 # Cam+io R=pido. (menos de una semana) Esta es la calificacin por defaul t si el
ejempl o un marco temporal poco claro.
B9 $ Cam+io M!il. (en un da).
B9 % Accin Instant=nea o 5ecisin para Actuar. "Cambi a en un segundo.
TABLA )8 $ E6CALA DE COMPROMI 6O ORGANIHACIONAL (CMO)
(PGINA NKMERO (')
NVEL DESCRPCN CONDUCTUAL
8 6ace Caso Omiso. Hace caso omiso o rebeldemente desafa las normas
organizacionales.
* Do Aplica+le" o Esfuerzo M2ni mo. Realiza el esfuerzo mni mo para encajar o
realiza lo mni mo requeri do para conservar su trabajo.
Esfuerzo Acti'o. Realiza un esfuerzo activo por encajar, vesti rse adecuadamente,
y respeta las normas organizacional es.
" Modela Conductas de ;Ciudadan2a de la Or!anizacin. < Muestra lealtad,
disposicin para ayudar a que sus colegas termi nen sus tareas, respeta los deseos de
las autori dades.
# 0entido de Propsito 1Expresa Compromi so. Entiende y activamente apoya la
misin y las metas de la organizacin; alinea sus propias acti vi dades y prioridades para
satisfacer las necesidades organizacionales; entiende la necesidad de la cooperacin
para alcanzar objeti vos organizacional es ms ampl ios.
$ 6ace 0acrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades
organizacionales a sus necesidades personales; hace sacrificios personales para
satisfacer las necesidades de la organizacin por enci ma de la identi dad profesional,
preferenci as y preocupaciones famil iares.
% Coma 5ecisiones Impopul ares. Sostiene decisiones que benefician a la
organizacin an si son impopul ares o controversi al es.
& 0acrifica el ,ienestar de la Unidad en ,eneficio de la Or!anizacin. Sacrifica el
bienestar a corto plazo de su propio departamento en beneficio de un bien a largo plazo
para la organizacin. (por ejempl o, voluntari amente acepta reducciones o despidos en
su propio grupo, acepta realizar tareas adicional es, etc.); pide a los dems que hagan
sacrificios para satisfacer necesidades organizacionales ms grandes.

PARTE III
DE6ARROLLANDO UN MODELO
CAP0TULO *
DI6EGANDO E6TUDIO6 DE COMPETENCIA
(PGINA NKMERO )#)
Este captulo describe tres mtodos alternati vos para el diseo de estudios de
competenci a:
A9 El diseo de estudi o clsico usando muestras del criteri o
B9 Un diseo de estudi o corto usando paneles de expertos
73
C9 Estudios de un solo ocupante y puestos futuros en donde no hay suficientes
ocupantes de puestos como para ofrecer muestras de personas con un desempeo
superior y promedi o.
TRABAJO PREPARATORIO
Antes de comenzar una investi gacin de competenci a, una organizacin necesita
identi fi car los puestos que sern estudi ados -ideal mente puestos que tienen un alto
valor en relacin a los planes estratgicos de la organizacin y la estructura para llevar
a cabo esos planes. El anlisis de estos factores usual mente se hace revisando los
planes de negocio y entrevistando a los lderes.
D4/+1+412o u1a E7t.at4-+ a O.-a1+>a3+o1al
Este proceso se refiere a los pasos que una organizacin toma para identi fi car sus metas
y sus factores crticos de xito y para desarroll ar planes estratgi cos para alcanzar las
metas. Por ejempl o, si la Compaa X identi fi ca a la unidad estratgi ca de negocios Y
como una fuente significati va de gran parte del creci mi ento futuro de la firma, la
suposicin es que el creci mi ento depende la habili dad de la firma para atraer,
desarrol lar, y contratar admi nistradores innovadores con destrezas empresari al es para
la unidad Y.
E7t.u3tu.aN D+74Jo O.-a1+>a3+o1al
Este factor se refiere a cmo la firma se organizar para llevar a cabo sus planes, con el
nfasis sobre la identi fi caci n de puestos crticos. Puestos crticos son aquellos puestos
de cuyo valor agregado depende el xito o fracaso de la firma y que son ocupados por
las personas que determi narn las diferenci as en el xito de la firma. Tpicamente estos
son los puestos que definen la estrategi a y direccin, o llevan la responsabil i dad por el
logro de resul tados estratgi cos, por el control de recursos crticos (mano de obra,
capital y tecnologa) o para dirigir la relaciones con los mercados clave o clientes. Los
estudi os de competenci a (y admi nistracin de los recursos humanos en general) son
ms costeabl es cuando se concentran en estos puestos de mayor valor agregado.
Este paso preparatori o es ms crtico para los estudios clsicos completos
(Mtodo A), que son relati vamente caros. Los estudi os basados en paneles de expertos
(Mtodo B) son ms conveni entes para analizar grandes canti dades o puestos menos
crticos.
PA6O6 EN EL DI6EGO DE E6TUDIO6 CL6ICO6 DE COMPETENCIA
Esta seccin presenta la versin clsica compl eta de un estudi o de competenci a. Las
variantes para los paneles de expertos y de un solo ocupante o puestos futuros se
discuten casi al final de este captul o.
Los estudios clsicos de competenci a incluyen los seis pasos mostrados en la
Figura 10- 1:
9 Defini r criteri os de eficacia para el desempeo.
"9 dentificar una muestra del criterio
#9 Recolectar los datos
$9 Analizar los datos y desarrol lar un modelo de competenci a
%9 Validar el modelo de competenci a
&9 Preparar las aplicaciones del modelo de competenci a
Un estudio de competenci a compl eto se lleva de dos a tres meses, dependiendo
de la logstica de la programaci n y conduccin de las Entrevistas de Eventos
Conductual es (EEC), y requiere de alrededor de 30 das- persona. Una regla prctica es
presupuestar uno y medi o das- persona por cada EEC: medio da para conducir la EEC,
74
medi o da para codificarl a, y un medio da adicional para la formacin de conceptos,
elaboracin del reporte, y admi nistracin del proyecto.
Pa7o 9 D4/+1+. C.+t4.+o7 24 E/+3a3+a pa.a 4l D474<p4Jo
El pri mero y ms importante paso en un estudi o de competenci a es identi ficar los
criterios o medi das que definen un desempeo superior o eficaz en el puesto por ser
estudi ado. Los criterios ideales son medi das de resultados "duras(obj eti vas) tales
como datos de ventas o ganancias para los admi nistradores de negocios, o patentes y
publicaciones para los cientficos de investi gacin.
FIGURA *8 PROCE6O DE EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL PUE6TO
(PGINA NKMERO )%)
) DEFINIR
CRITERIO6 DE EFICACIA PARA EL DE6EMPEGO
Datos "duros: ventas, ganancias, medi das de producti vi dad
Nombrami entos recibidos de los supervisores
Calificaciones de los pares
Calificaciones de los subordi nados (por ejempl o, estilos gerenciales, moral)
Calificaciones de los clientes
") IDENTIFICAR
MUE6TRA DEL CRITERIO
Personas con un desempeo superior
Personas con un desempeo promedi o
#) RECOLECTAR DATO6
ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6
PANELE6
ENCUE6TA6 CALIFICACIONE6 DE #&*O
BA6E DE DATO6 DE 6I6TEMA6 EXPERTO6
OB6ERVACIN
$) IDENTIFICAR
TAREA6 DE LO6 TRABAJO6
REFUI6ITO6 DE COMPETENCIA DE LO6 PUE6TO6
Elementos del puesto que la persona tiene que desempear
Caractersticas de las personas que realizan adecuadamente el trabajo: "Modelo de
Competencia
%) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA
Entrevistas de Eventos Conductual es
Pruebas -------------> Segunda Muestra del Criterio
Calificaciones de los Centros de Evaluacin
&) APLICACIONE6
Seleccin
Entrenami ento
Desarroll o profesional
Valoracin del desempeo
Planeacin de Sucesiones
Evaluacin de programas de entrenami ento, de desarroll o profesional
75
Para los oficiales mili tares un buen criteri o seran los resultados del desempeo se su
unidad, tales como las calificaciones en combates de inspeccin o las tasas de
reenlistami ento. Para los trabajadores de servicios humanos, los mejores criteri os son
los resultados del cliente. Por ejempl o, los consejeros especializados en el tratami ento
del alcoholismo, la mejor medi da del desempeo es el porcentaj e de clientes que
conti nan siendo "abstemi os, tienen un trabajo estable, y no han sido arrestados por
ebriedad al ao de haberse termi nado la consejera.
Algunas veces es necesario desarrol lar criterios para un puesto. Por ejempl o,
para identi ficar a los mdicos eficaces, un medi da del diagnsti co y tratami ento preciso
podra ser desarroll ada. Un panel de mdicos expertos evaluaran los sntomas de un
grupo de pacientes y formul aran un diagnsti co y un plan de tratami ento. Entonces se
le pedira a una muestra de mdicos que exami naran a los mismos pacientes. El criterio
para los mdicos superiores sera qu tanto concordaron los diagnsticos y planes de
tratami ento de este grupo con los de los expertos.
Las simulaci ones de competi ti vi dad tambi n pueden ser usadas como criteri os
del desempeo. Un ejempl o sera unidades mili tares partici pando en juegos de guerra
altamente realistas. Los lderes de las unidades que consistentemente ganan las
batallas simul adas seran considerados como oficiales superiores.
Si no estn disponi bl es datos duros, se pueden empl ear los nombrami entos o
calificaciones de los jefes, pares, subordi nados, y/o consumi dores y clientes. La
investi gacin (1) indica que las calificaciones de los pares tienen una alta validez
relacionada con el criterio, esto es, que s predicen resul tados duros del desempeo en
el puesto. Los estudios consistentemente muestran que los subordi nados de los
gerentes con un desempeo superior reportan tener una moral ms elevada, medi do
por las encuestas del clima organizacional o satisfaccin con el trabajo. (2)
Defini r los criteri os de eficacia -y el criterio de eficacia apropiado1 para un puesto
es extremadament e importante. Un model o de competenci a basado en las personas
con un desempeo superior no puede ser mejor que los criterios sobre los cuales esta
gente fue seleccionada. Si se emplean los criterios incorrectos (por ejempl o,
populari dad personal en lugar de desempeo), el modelo identi ficar a las competenci as
incorrectas.
Pa7o "9 I241t+ /+3a. u1a Mu47t.a 24l C.+t4.+o
Los criterios de eficacia del puesto o las calificaciones desarroll adas en el Paso 1 son
empl eados para identi fi car a un claro grupo de superestrel l as y un grupo de
comparacin de personas con un desempeo promedi o. Un tercer grupo de personas
con un desempeo pobre (ineficaces o incompetentes) tambi n puede utilizarse si el
propsito del estudi o es establecer los niveles de competenci a que predicen el xito
mni mo en un puesto (por ejempl o, para establecer una calificacin de corte para la
contrataci n).
En algunas organizaciones, es imposi bl e polticamente obtener una muestra de
personas que hacen un trabajo de baja calidad. Los supervisores insisten en que "no
hay oficiales malos, que los "mal os mdicos no trabaj an en este hospital, o que ellos
"despi den a la gente que tiene un mal desempeo. Algunas veces hasta es difcil que
la gente identi fi que a colegas con un desempeo promedi o. Cuando se le diga "toda
nuestra gente es buena, el entrevistador puede consenti r levemente, pero decir "S,
pero algunos deben ser especial mente destacados -quines son los me*oresR<
Los criteri os duros y nombrami entos y calificaciones recopilados en el Paso 1 son
inval uabl es en la identi fi caci n de una buena muestra del criteri o. Los nombrami entos
slo identi fican a las dos o tres personas que tienen un desempeo ms alto. La mejor
manera de estar absolutamente seguro de que ha identi fi cado a las mejores
superestrel l as es utilizar varios criterios y escoger slo a aquellas personas que han
obteni do altas calificaciones en todos los criteri os.
Algunos empl eados tienen buenas calificaciones en los criteri os duros tales como
las ventas, pero son tan insensibles o ingenuos polticamente que hacen enojar a sus
admi nistradores o a sus compaeros de trabajo. Otros pueden tener calificaciones altas
76
sobre la base de su personal i dad pero real mente no les gusta su trabajo. Es probabl e
que est gente no sea promovi da o ni siquiera conserven su trabajo. Las verdaderas
superestrel l as son a los que les va bien en los criterios duros y a quienes sus jefes los
perciben como un "all egado y que es autnti camente esti mado y respetado por los
compaeros de trabajo, subordi nados y clientes.
Algunas veces las verdaderas estrellas son aquellas que reciben altas
calificaciones en dos criteri os diferentes. Por ejempl o, algunos oficiales de la Marina
lograron tener altas calificaciones de inspeccin al hacer trabajar tanto a sus gentes que
la mayora de ellos dejaron el servicio tan pronto como el barco regres al puerto.
Durante los periodos en los que la Marina tiene una escasez severa de personal, una
muy importante medi da de un buen oficial es la tasa de retenci n de la unidad -el
nmero de mari neros que trabajan para un oficial y que deciden quedarse en el servicio.
La verdadera marca de un oficial de la Marina superestrell a es el obtener calificaciones
altas en todas las inspecciones y una tripulaci n con una moral elevada y con una tasa
de retenci n tambi n alta. Si un oficial tena altas calificaciones en ambas medi das y
era calificado como altamente promocionabl e por su jefe, se colocaba al oficial en el
grupo de superestrell as.
deal mente, cada muestra de puestos bajo estudi o debera incluir al menos 20
sujetos: 12 personas con un alto desempeo y 8 con un desempeo promedi o. Este
nmero permi te pruebas estadsticas sencillas de las hiptesis acerca de las
competenci as (tales como pruebas- t, chi- cuadrada, ANOVA, o Anlisis Funcional
Discri mi nati vo de la diferenci a entre el nivel medio del desempeo de los sujetos
superiores en comparaci n con los sujetos promedi o). Muestras no estadsticas ms
pequeas (por ejempl o, seis personas con un desempeo superior y tres personas con
un desempeo promedi o) pueden proporcionar datos cuali tati vos valiosos de la
expresin de las competenci as en una organizacin dada, como podra ser la forma en
que se utiliza eficazmente la influenci a en un trabajo especfico. Las muestras pequeas
deberan incluir dos personas con un desempeo superior por cada 1.5 personas con un
desempeo promedi o. Una regla de la investi gaci n de competenci a es "siempre
aprendes ms de las superestrel l as.
Pa7o #9 R43ol43ta. lo7 Dato7
Los mtodos de recoleccin de datos varan segn qu estilo de model o de competenci a
se est empleando. Se utilizan seis fuentes y mtodos de recoleccin de datos para
desarrol lar model os de competenci a clsicos: (a) entrevistas de eventos conductual es,
(b) paneles de expertos, (c) encuestas, (d) base de datos de "sistemas expertos de
modelos de competenci a, (e) anlisis de laboral de tareas/funci ones, (f) observaci n
directa. Aqu se incluye una descripcin de cada mtodo de recoleccin junto con sus
ventaj as y desventaj as.
Dato7 t+po (a) E1t.4;+7ta7 24 E;41to7 Co12u3tual 479 Las personas con un
desempeo superior y las personas con un desempeo promedi o son entrevistadas
usando la tcnica a profundi dad de las "Entrevi sta de Eventos Conductual es (EEC)
desarrol lada por David McClelland, un profesor de psicologa en la Universi dad de
Harvard, y colegas de McBer y Compaa. (3)
La EEC se deriva del Mtodo del ncidente Crtico de Flanagan (4). Las entrevistas
de "nci dente Crtico le piden a la gente que identi fi que y describa las situaciones ms
crticas con las que se han teni do que enfrentar en sus trabajos. El entrevistador
pregunta cul era la situacin o la tarea, quin estaba involucrado, qu hizo el
entrevistado, y cul fue el resultado.
El mtodo de la EEC de McClelland va ms all del de Flanagan en dos formas
importantes: El mtodo de la EEC incluye el procedi mi ento de sondeo del "Test de
Apercepcin Temti ca (TAT) que aportan datos acerca de la personali dad y del "esti lo
cogni ti vo del entrevistado (por ejempl o, lo 3ue piensan" sienten y 3uieren lograr al
77
manejar la situacin). Esto permi te al entrevistador medir competenci as tales como la
moti vacin de logro o formas lgicas de pensami ento y de resolver problemas.
El mtodo de Flanangan, como los anlisis de puestos- tareas, identi fican
aspectos del trabajo. El mtodo de la EEC de McClelland identi fi ca las competenci as
necesarias para hacer adecuadamente el trabajo. El pedirl e a la gente que se concentre
en las situaciones ms crticas a las que se han enfrentado produce datos sobre las
habilidades y competenci as ms importantes. Los entrevistados cuentan vvi das
"histori as cortas acerca de cmo manejaron las partes ms importantes y difciles de
sus trabajos, y, al hacerlo, revelan sus competenci as para hacer el trabajo.
V41taB a7 24 MPto2o 24 la EEC
Identi ficacin Emp2rica de Competencias M=s All= o 5iferentes de las Aeneradas por
Otros MBtodos de Recoleccin de datos. Los datos de las EEC son por mucho los ms
valiosos para validar hiptesis de competenci a generadas por otros mtodos y para
descubri r nue'as competenci as.
Precisin Acerca de Cmo 0e Expresan las Competencias. Esto se refiere no slo al
"uso de la influenci a sino a cmo se usa la influencia para lidiar con una situacin
especfica en el cli ma poltico de una organizacin determi nada.
Identi ficacin de Al!ori t mos. Los datos de EEC pueden mostrar exactamente cmo
manejan las personas con un desempeo superior las tareas laborales o problemas
especficos. Por ejempl o, la Marina quera ayudar a los oficiales a manejar cuestiones
raciales. El mtodo de las EEC se utiliz para pedirle a los oficiales superiores y
promedi o que describieran el incidente de relaciones raciales ms difcil al que se
haban enfrentado. El anlisis de alrededor de 60 historias de situaciones volti les
revel ocho acciones especficas que realizaban los oficiales superestrel las para ya
sea evitar los conflictos raciales o para lidiar con ellos rpida, justa, y eficazmente.
Estos pasos de accin podan entonces ser enseados a los otros oficiales.
:i+res de 0es!os Raciales" de ABnero" y Culturales. La aproxi maci n de las EEC ha
sido adoptado por muchas organizaciones porque es vlido predicti vament e sin estar
sesgado en contra de los aspirantes minori tari os.
Aeneracin de 5atos para E'aluacin" Entrenami ento y Esta+leci mi ento de Planes de
Carrera. Las entrevistas de eventos conductual es proporci onan descripciones muy
especficas de conductas laborales eficaces e ineficaces que pueden mostrar y
ensear a los dems qu hacer -y que no hacer- en el trabajo. Un producto
secundario de estas entrevistas es la riqueza de histori as cortas vivaces acerca de
situaciones laborales y problemas que pueden utilizarse para desarrol lar estudi os de
casos relevantes, simul aciones, actuacin de roles para el entrenami ento. Los planes
de carrera del entrevistado pueden ser delineadas y puede hacer una esti macin de
cundo, dnde y cmo adquirieron competenci as clave.
D47;41taB a7 24l MPto2o 24 la7 EEC
Ciempo y Costo. Una EEC realizada adecuadamente requiere de un da persona para
conduci rl a y analizarla: de una hora y media para conduci rl a, ms tres horas para
analizarla. Los costos por la transcri pcin son de alrededor de $100.
Re3uisi tos de Especializacin. Los entrevistados deben ser entrenados y "cal i brados
y recibi r retroal i mentaci n de control de calidad para obtener buenos datos.
Careas del Cra+a*o Omiti das. Debido a que la EEC se centra en los incidentes de
trabajo cr2ticos" los datos de las EEC pueden omiti r aspectos menos importantes pero
an as relevantes de un trabajo.
Poco Pr=ctico para el An=lisis de Mucos Cra+a*os. Los requisi tos de tiempo laboral,
costos, y de especializacin hacen a los estudi os de EEC poco prcticos para analizar
un gran nmero de trabajos.
Dato7 T+po (,) Pa14l47 24 E:p4.to79 Se le pide a un panel de expertos que haga
una lluvi a de ideas de las caractersticas personales que los empleados necesitan para
78
desempear un trabajo en un adecuado (mni mamente aceptable, o de umbral, nivel) y
en un nivel superior.
Estos expertos pueden ser los supervisores del puesto que se est estudiando,
personas que se desempean como superestrel las, o expertos externos, quiz
profesionales de los recursos humanos que conocen bien el trabajo. (Los ocupantes
promedi o no deben ser incluidos en estos paneles ya que, por definicin no saben lo que
se necesita para lograr un desempeo superior). El panel de expertos hace un jerarqua
de priori dades de las caracterstica segn su importanci a para el xito en el trabajo.
V41taB a7 24 lo7 Pa14l47 24 E:p4.to79
Recoleccin rpida y eficiente de una gran canti dad de datos valiosos 9
Los miembros del panel adquieren conoci mi entos sobre los conceptos de
competenci a, mtodos de evaluaci n, y variabl es; y su partici pacin puede
desarroll ar un consenso sobre y apoyar los hallazgos de los estudios.
D47;41taB a7 24 lo7 Pa14l47 24 E:p4.to7
Posi+le Identifi caci n de Cuestiones Maternal es o de Cradicin Popular . Tales
cuestiones suenan bien y reflejan las tradiciones de la organizacin pero no predicen
el desempeo competente. Por ejempl o, mientras que los lderes mili tares veteranos,
firmemente crean que el "val or moral era extremadament e importante para ser un
buen oficial, las EEC indicaron lo contrari o. En ms de mil incidentes crticos de los
Oficiales de la Armada y de la Marina, el hacer una eleccin moral o tica fue
mencionado slo unas cuantas veces. Los oficiales no tenan que enfrentarse muy a
menudo con cuestiones morales, no pensaban que estas decisiones fueran crticas
para hacer su trabajo, o (lo que indic el estudi o) las consideran como cuestiones
gerencial es ms que morales. Una variante del mtodo de las EEC fue utilizada para
encontrar cules eran las competenci as ticas y morales que los oficiales mili tares
verdaderamente utilizaban. En lugar del procedi mi ento usual de dejar que los
entrevistados se concentraran en lo que ellos pensaban que eran los incidentes ms
crticos del trabajo, esta vez se les pidi a los entrevistados que relataran la decisin
moral o tica ms difcil que haban tenido que tomar en sus carreras. El anlisis de
estos incidentes mostr una vez ms que las competenci as gerenciales eran el
verdadero punto.
Omisin de Gactores de Competenci a Cr2ticos para los Cuales los Miem+ros del Panel
Carecen de Voca+ulario Psicol!ico o CBcnico. Por ejempl o, los vendedores de
muebl es superiores tienen una competenci a llamada "evocar imagi nera visual y
tctil , que significa que ellos piensan en trmi nos de color (mal va, talpa, xido) y
texturas (sedoso, rasposo, grumoso). Tambin pueden hacer que sus clientes
piensen en estos trmi nos y por lo tanto diri gi r al prospecto hacia la compra de
muebl es especficos. Los paneles de expertos pueden no conocer un concepto tal
como "evocar imagi nera y por ende, omiti r una competenci a importante.
La experienci a indica que las hiptesis de los expertos acerca de las
competenci as necesarias para hacer un trabajo son precisas en un 50% al ser
comparadas con los datos de las EEC. Los expertos sugieren competenci as que no son
validadas por los datos de las EEC el 25% por ciento de las veces, y tambi n omi ten
competenci as encontradas en los anlisis de los datos de las EEC en un 25% de las
veces. Por esta razn, las competenci as se verifican mejor con los datos de las EEC o
con los de la observacin directa.
Dato7 T+po (3) E13u47ta79 Los miembros de los paneles de expertos y otros en la
organizacin califican tems de competenci a (competenci as o indicadores conductual es)
de acuerdo a su importanci a para un desempeo laboral eficaz, con qu frecuenci a se
necesi ta la competenci a, y cosas por el estilo.
Tpicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y
pregunta:
79
1. HuB tanto distin!ue la destreza a las personas con un desempeIo superior de las 3ue
tienen un desempeIo promedi o. Por ejempl o, ya que la orientacin hacia el logro
distingue a los vendedores superestrel las de los promedi o, esta sera una
competenci a importante para seleccionar o ensear a los vendedores potenciales.
2. 0i es pro+a+le el fracaso si los empl eados no poseen las destreza. Por ejempl o, la
honesti dad y operaciones numri cas bsicas son competenci as importantes para los
cajeros bancarios.
3. HuB tan razona+le es esperar 3ue las nue'as contrataciones posean esta
caracter2stica. Por ejempl o, conoci mi entos de productos especficos puede ser
esencial para un vendedor de alta tecnologa, pero no es realista esperar que muchos
aspirantes posean estos conoci mi entos exclusi vos.
4. 0i se puede desarroll ar la destreza. La Orientaci n hacia el Logro y la iniciati va son
difciles de desarroll ar, por ejempl o, mientras que el conoci mi ento de productos
especficos es fcil de ensear.
El anlisis de las calificaciones de las caractersticas de desempeo
estadsticamente proporciona una jerarqua por rango de las destrezas de acuerdo a su
importanci a para un desempeo superior y la probabil i dad de que sern priori dades
para la seleccin de recursos humanos, entrenami ento, o esfuerzos para el diseo de
puestos.
L+14a<+ 41t o7 pa.a D47a..oll a. lo7 0t4<7 24 la7 E13u47ta7 24 Co<p4t 413+ a
denti ficar conductas o caractersticas del ocupante del puesto, no de las tareas del
trabajo.
Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no ms de 100.
Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que estn haciendo el
trabajo, personas con un desempeo superior en el trabajo, y expertos externos que
conocen bien el trabajo.
V41taB a7 24 la7 E13u47ta7
Este mtodo facili ta la recoleccin rpida y barata de datos suficientes para los
anlisis estadsticos. Se pueden estudiar eficazmente un gran nmero de trabajos y
en diferentes momentos para identi ficar tendenci as en los requisi tos de competenci a.
El llenar una encuesta permi te a muchos empl eados tener una entrada y crea un
consenso para los hallazgos de los estudi os.
D47;41taB a7 24 la7 E13u47ta7
Los datos se limi tan a tems y conceptos inclui dos en la encuesta y por lo tanto,
frecuentement e omi ten competenci as que no fueron incluidas por los que
construyeron la encuesta. Las encuestas no pueden identi ficar competenci as nuevas
o proporcionar informaci n detallada de los matices de competenci a expresados por
diferentes gentes en diferentes partes de la organizacin.
El mtodo puede ser ineficiente. Las encuestas frecuentemente hacen las mismas
preguntas sobre todos desde los CEO hasta los afanadores, cuando slo un
subconj unto de tems son relevantes para el trabajo que va a ser estudiado.
Dato7 T+po (2) 6+7t4<a7 ?E:p4.to7@ Co<puta.+ >a2o79 Un sistema experto
computari zado puede plantear preguntas a los investi gadores, gerentes, u otros
expertos. Estas preguntas son capturadas en una base de conoci mi entos extensa de las
competenci as identi ficadas por estudios anteriores. El sistema experto dirige el proceso
de anlisis y proporci ona una descripcin detallada de las competenci as necesarias para
un desempeo adecuado y superior. (El diseo de los sistemas expertos
computari zados se discute con gran detalle en el Captulo 23.)
V41taB a7 24 lo7 6+7t4<a7 E:p4.to7
80
Acceso a los 5atos. El tener acceso a unos cientos de estudios de competenci a en la
base de datos puede proporcionar datos de comparaci n para hacer una prueba real
de las competenci as sugeridas por otros mtodos de recoleccin de datos (por
ejempl o, incluir competenci as halladas en otros estudios de un trabajo cuando han
sido omi ti dos en el estudio reciente).
Eficiencia. Al servir como cuestionari os "i ntel i gentes, los sistemas expertos
rpidamente reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el trabajo que
se est analizando, en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las
personas que contestan como lo hacen las encuestas
Producti 'i dad. Los anlisis de sistemas expertos pueden proporci onar en un hora lo
que otros mtodos de estudi os de competenci a producen en das o semanas. Los
sistemas expertos no requieren expertos altamente entrenados, ahorrando tiempo y
costos.
D47;41taB a7 24 lo7 6+7t4<a7 E:p4.to7
Los datos dependen de la precisin de las respetas a las preguntas (esto es, los
sistemas expertos estn sujetos a problemas de "basura de entrada --------> basura
de salida). Esto tambi n es cierto con los paneles, encuestas y otras fuentes de
datos, pero los sistemas expertos computarizados pueden ser ms vulnerabl es
cuando son empleados en un ambiente sin supervisin.
Este mtodo puede pasar por alto competenci as especializadas que no estn en la
base de datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos pueden encontrar slo
aquellas competenci as que han sido capturadas en el programa. No pueden
descubri r nuevas competenci as o las matices especficas a una organizacin de una
competenci a conocida.
El costo del hardware y del software puede ser prohibi ti vo (an cuando con la
computadoras personales estos costos raras veces exceden tres das de tiempo de
asesora especializada.
Dato7 t+po (4) A1=l+7+7 La,o.al 24 Ta.4a7NFu13+o1479 Los empleados u
observadores enlistan detalladamente cada tarea, funcin, o accin que desempea el
ocupante del puesto en un periodo dado de tiempo. Los datos son recolectados usando
cuestionarios escritos, diarios de tiempo, entrevistas indi vi dual es o de paneles, u
observaci n directa.
V41taB a7 24 lo7 A1=l+7+7 La,o.al 47 24 Ta.4a7NFu13+o147
Produce descripciones muy compl etas del trabajo tiles para el diseo de puestos,
anlisis compensati vo, y por inferenci a, algunos anlisis de competenci a. Por
ejempl o, especificacin de las tareas tcnicas necesarias en un trabajo y pueden ser
usados para deducir las destrezas cogni ti vas necesarias para el trabajo.
Proporciona datos para satisfacer los Lineami entos Uniformes sobre los Reglamentos
para los Procedi mi entos de Seleccin de Empleados (Uniform Guideli nes on Employee
Selection Procedures regulati ons) (6), que algunos interpretan para pedir informaci n
en las encuestas sobre la frecuencia e importanci a de las tareas en un trabajo..
Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros mtodos. El anlisis laboral
de Tareas/Funciones puede servir como una comprobaci n til de la evidencia de las
EEC. Si una tarea de un trabajo no aparece natural mente en los datos de las EEC, las
EEC subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. Por ejempl o, el papeleo es parte
del trabajo de un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus
incidentes crticos. Particularmente las superestrel las relatan historias en las que se
'ende . Si un grupo de entrenami ento para ventas deseara ms informaci n acerca
de las competenci as que los vendedores necesitan para tener su papeleo en orden,
una pregunta de la EEC puede pedir un ejempl o de cundo el hacer -o no hacer- el
81
papeleo relacionado con el trabajo produj o una verdadera diferencia en el
desempeo.
D47;41taB a7 24l A1=l+7+7 La,o.al 24 Ta.4a7NFu13+o147
Proporciona caractersticas del tra+a*o en lugar de las de las personas que hacen bien
su trabajo.
Las listas de tareas tienden a ser muy detalladas (por ejempl o, 3,002 movi mi entos
necesarios para manj ar un carro) como para ser prcticas y no separan las tareas
real mente importantes de las acti vi dades de rutina.
Dato7 T+po (/) O,74.;a3+I1 D+.43ta9 Los empl eados son observados directamente al
desempear tareas de trabajo (crticas), y sus conductas son codificadas buscando
competenci as.
V41taB a 24 la O,74.;a3+I1 D+.43ta
Es una buena marea de identi ficar o comprobar competenci as sugeri das por los datos
de paneles, encuestas, y entrevistas de eventos conductual es. Por ejempl o, los datos
de encuesta sugirieron que los lderes mili tares que permi tan "i nfl uenci a de ms bajo
nivel tenan unidades con un mejor desempeo. ("nfl uencia de ms bajo nivel
significa el pedirle a personas enlistadas informacin o consejos, cuando el soldado
saba ms de una tarea que el oficial.) La observacin directa que a continuaci n se
presenta sobre un incidente crtico "en vivo puede apoyar el que la influenci a de
ms bajo nivel sea un a competenci a necesaria para lderes de batalla.
La Armada entrena a sus soldados en batallas simuladas muy reales llamadas ejercicios
"REALTRAN ("ENTRENAMENTOREAL). Un grupo de soldados ataca una colina, y otro
grupo la defiende. Los soldados visten ropa que cambi a de color si son "disparados por
los oponentes, cuyas armas disparan un rayo de luz benigno.
Al observar una batalla REALTRAN desde la colina de la unidad defensi va, uno de
los autores, vio en uno de los lados un cuchicheo privado y solitari o, "Hombre, nos van a
hacer pedazos, nos van a hacer PEDAZOS.
Cuando se le pregunt por qu, l dijo, "Nadie est cubriendo mi costado, esta
parte de la colina. El enemi go va a subir por aqu, y nos va a despedazar.
Cuando se le pregunt por qu no le deca al capitn, l dijo, "De nada servira
-ese tonto Soldado Retirado de Batalla (SOB -Soldier Off Battle- ) nunca escucha nada de
lo que yo le digo.
Claro que, 30 segundos despus de que haba comenzado la batalla, los
atacantes subieron por la parte sin defensa de la colina y "destrozaron a los
defensores.
La observacin de varios incidentes de este tipo llevaron a los investi gadores a la
conclusin de que la recepti vi dad a la influenci a de ms bajo nivel, era una competenci a
vlida. Los lderes de combate superestrel l a escuchaban la informaci n proporcionada
por sus tropas; los lderes "perdedores no lo hacan.
D47;41taB a7 24 la O,74.;a3+I1 D+.43ta
Es costosa e ineficiente. La mayora de la gente experi menta slo unos cuantos
incidentes crticos al ao en su trabajo. Se llevar mucho tiempo de observacin para
tener una oportuni dad de ver algo importante. Como los anlisis laboral es de tarea,
la observaci n puede impl icar el desechar mucha "paj a para encontrar unos cuantos
"granos de competenci a.
Realizadas correctamente, el mtodo de las EEC recopila informacin de
incidentes crticos equi val ente a los datos de la observacin directa, pero con mucho
82
ms eficacia. Una entrevista de 60 - 90 minutos puede producir casi tanta informaci n
til como una semana de observacin intensa o un ao de acti vi dad laboral regular.
La observacin directa es ms eficaz como una corroboraci n de los datos de
competenci a de los anlisis de las EEC si est claro que es lo que se est buscando. El
incidente sobre la influenci a de ms bajo nivel muestra cmo verdaderamente puede
cambi ar las cosas en un combate.
Pa7o $9 A1al+>a. lo7 Dato7 E D47a..oll a. u1 Mo24lo 24 Co<p4t413+a
En este paso, los datos proveni entes de todas las fuentes y mtodos son analizados para
identi fi car las competenci as de personal i dad y destrezas que distinguen a las personas
con un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o. Este proceso se
llama generacin de hiptesis, anlisis temti co, o formaci n de conceptos.
Dos o ms analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
proveni entes de las personas con un desempeo superior y de las que tienen un
desempeo promedi o. Luego, buscan las diferenci as -moti vos, destrezas y otras
competenci as que muestran las personas con alto desempeo y no las personas con un
desempeo promedi o o vice versa. La bsqueda se hace de dos maneras: Primero,
cualquier moti vo, pensami ento o conducta que es igual a una definicin en el diccionari o
de competenci a se codifica. Segundo, se toma nota de los temas que no aparecen en el
diccionari o estndar.
La identi fi caci n de nuevos temas de competenci a en los eventos conductual es
es el paso ms difcil y creati vo del proceso de anlisis.
Un ejempl o es el par de comentari os que a continuacin se muestran
proveni entes de un diplomti co superior y de un diplomti co promedi o.
Diplomti co A
A pesar de los problemas que habamos teni do con ellos, yo nunca dej de querer y
respetar a los lderes estudi anti l es. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su
nacional ismo y de que ellos iban a ser los lderes de un pas muy cambi ado. Yo poda
entender que ellos necesita+an relevarse en contra de nosotros, hacernos frente y hasta
corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invi t a usar nuestras instalaciones para que tuvi eran algunas de sus
juntas. Trat de que me escucharan otros ciudadanos Norteameri canos para que
fueran ms los que entendi eran. Ahora tengo buenos contactos con algunos de lo
lderes estudi anti l es. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Diplomti co B
Yo final mente llegu a la conclusin de que (la gente de un pas X) eran estpi dos,
tontos y sin moti vaciones. Segua tratando de programar las clases de ngls, para que
estos nios pudieran aprender el suficiente ngls como para que pudieran irse a los
Estados Unidos a estudi ar, que era lo que todos decan que deseaban. Pero se
presentaban cada vez menos. As que final mente cancel las clases. Qu puedes
hacer con gente as?
Las diferenci as son obvias. El diplomti co superior expresa expectati vas
positi vas y una empata precisa hacia los dems, una persona con un desempeo
promedi o no lo hace.
Estas competenci as predicen un desempeo superior. En el estudio del
Departamento de Estado, los analistas encontraron las mismos patrones positi vos y
negati vos en las historias de varios cientos de diplomti cos superestrel las y de
diplomti cos promedi o.
83
Los analistas refinan la definici n de las competenci as observadas en los eventos
conductual es hasta que cada una de ellas pueda ser reconoci da con un grado de
confiabi li dad inter- calificadores aceptable. "Confiabi l i dad inter- calificador significa que
dos o ms personas pueden leer la misma historia y acordar en si contiene o no una
competenci a. Las histori as son repeti damente esti madas o calificadas hasta que la
confiabi li dad inter- calificadores alcanza los estndares deseados. La codificacin
emprica de las entrevistas se puede hacer con una alta confiabi li dad inter- calificador
[Rs = .80- .90[7 y proporci ona datos cuanti tati vos que pueden ser usados en pruebas
estadsticas de significanci a estndares.
La tarea final es desarrol lar una gua de codificacin conductual que describa las
competenci as predictoras de el desempeo en el trabajo. Esta gua de codificacin
define a cada competenci a y los criteri os para calificarlas y proporciona ejempl os de EEC
de cuando una competenci a es mostrada o no. Las competenci as medi das en interval os
de diferenci as a penas percepti bl es (DAP) permi ten una definici n precisa de los
requisi tos de competenci a en el trabajo, as como la evaluaci n de indi vi duos en
cualquier nivel de la fami li a de trabajos. La gua de codificacin proporci ona el model o
de competenci a para el trabaj o. Este modelo puede usarse en la seleccin,
entrenami ento, valoracin del desempeo, estableci mi ento de planes de carrera y cosas
por el estilo.
Pa7o %9 Val+2a. 4l Mo24lo 24 Co<p4t413+ a
El model o de competenci a derivado en el Paso 4 pude validarse en tres formas.
Primero, el investi gador puede recolectar datos de las EEC con una segunda
muestra del criteri o de superestrel las y personas con un desempeo promedi o. Las
historias de las EEC de la segunda muestra son calificadas para ver si el modelo de
competenci a basado en el pri mer estudi o predice quines sern las personas con un
desempeo superior y quines las personas con un desempeo promedi o. Esta
aproxi maci n es denomi nada "val i daci n cruzada concurrente, lo cual significa que el
modelo de competenci a se prueba viendo si predice el desempeo de las personas de
un segundo grupo en un punto en el tiempo actual (current).
Segundo, se pueden desarrollar pruebas para medi r las competenci as descritas
por el model o de competenci a y ser usadas para exami nar a la gente de una segunda
muestra del criteri o de personas con un desempeo superior y promedi o.
Alternati vamente, se puede pedir a los gerentes y a otros observadores con
conoci mi entos que califiquen y que clasifi quen a los miembros de la segunda muestra
del criteri o sobre la base de sus competenci as utilizando formas de calificacin o
clasificaciones cualitati vas. Si el modelo de competenci a y las pruebas o formas de
calificacin son vlidas, las superestrel l as de la segunda muestra recibi rn calificaciones
ms altas en estas pruebas y formas de calificacin. A esto se le llama "val i daci n
concurrente de constructos, que significa que diferentes constructos o medi das, las
pruebas de competenci a, son utilizadas para predecir el desempeo de gente en un
cierto punto en el tiempo.
La tercera y ms poderosa forma de validar un modelo de competenci a es la de
seleccionar (utilizando pruebas o datos de las EEC) o entrenar a la gente usando estas
competenci as y ver si la gente en realidad se desempea mejor en el futuro. A esto se
le llama "val i dez predicti va porque se espera que el modelo de competenci a predi ga
cmo se 'a a desempeIar la gente. Esto es lo que no hace la educacin tradicional, las
calificaciones escolares, las calificaciones en las pruebas, y los ttulos obteni dos-
predecir el desempeo laboral real o el xi to en la vida.
Claramente, la validez predicti va es la lti ma palabra en la seleccin y en el
entrenami ento. Los empresarios quieren usar criteri os que predi gan que a la gente
contratada les 'a a ir bien en el trabaj o. Los entrenadores quieren ensear destrezas
que permi ti rn a la gente hacer bien su trabajo.
84
Pa7o &9 P.4pa.a. la7 Apl+3a3+o147 24l Mo24lo 24 Co<p4t413+ a
Una vez validado, un model o de competenci a puede usarse en una variedad de formas.
En la Parte V, "Aplicaciones, mostramos cmo los datos de competenci a pueden ser
usados para disear entrevistas de seleccin, pruebas, y centros de evaluacin para la
seleccin, estableci mi ento de planes de carrera, admi nistracin del desempeo,
planeacin de sucesiones, entrenami ento y desarroll o, compensacin y sistemas de
informacin admi nistrati vos.
Una competenci a que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas
contrataci ones las que la posean, (b) es probabl e que cause problemas si un empleado
carece de ella, y (c) es fcil de desarroll ar (por ejempl o, conoci mi entos de productos
especficos para un vendedor) es una prioridad en el entrenami ento a un nivel de
ingreso.
Una competenci a que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de
las personas con un desempeo promedi o, (b) de forma realista, se pueden hacer
contrataci ones basndose en ella, y (c) es difcil de desarrol lar (por ejempl o, orientacin
hacia el logro) es una priori dad para la seleccin.
Una competenci a que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de
las personas con un desempeo promedi o, (b) que de forma realista no se pueden hacer
contrataci ones basndose en ella, y (c) puede ser desarroll ada (por ejempl o, cmo
introduci r un producto innovador) es una prioridad para el entrenami ento avanzado.
Una competenci a que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas
contrataci ones las que la posean, (b) es probabl e que cause problemas si un empleado
carece de ella, y (c) es difcil de desarroll ar (por ejempl o, cmo operar cierto equi po
tcnico mili tar altamente especializado que requiere una buena cantidad de software)
sugiere la necesidad de un rediseo del trabajo o de la herrami enta para una mayor
"si mpata hacia el usuario.
UN PROCE6O DE MODELO COMPETENCIA CORTO
BA6ADO EN LO6 PANELE6 DE EXPERTO6
Un proceso corto de evaluacin de competenci a en el trabajo (ECT) que utiliza
principal mente datos de un panel de expertos consiste de estos pasos (vea Figura 10- 2)
FIGURA *8 " PROCE6O CORTO DE MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA *')
) PANEL DE EXPERTO
A9 IDENTIFICA (LLUVIA DE IDEA6)
TRABAJO TRABAJO ACTUAL TRABAJO6 FUTURO6
8R47po17a,+l+2a247
8M42+2a7 24 R47ulta2o7 (ut+l+>a2a7 pa.a +241t+/+3a. a la <u47t.a 24l 3.+t4.+o)
COMPETENCIA6
8 Co<p4t413+a7 24 l14a ,a74 (24 u<,.al )! 47413+al475 T+4141 Qu4 ;4. 3o1 4l
t.a,aBo
86up4.+o.! Co<p4t413+a7 Qu4 2+7t+1-u41 a la7 p4.7o1a7 3o1 u1 2474<p4Jo
7up4.+o.
OB6TCULO6 PARA EL DE6EMPEGO
B9 LLENA CUE6TIONARI O DE REFUI6ITO6 DE COMPETENCIA (CRC) EN EL
TRABAJO
C9 RE6PONDE A LA6 PREGUNTA6 DEL 6I6TEMA EXPERTO EN GRUPO
(ll4-a12o a u1 3o17417o 3ua12o CaE 247a3u4.2o7)
85
") CONDUCIR ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6
#) ANLI6I6 DE DATO6
MATRIH DE ?MXITO6@ A TRAVM6 DE LO6 MMTODO6
COMPETENCA SSTEMA EXPERTO CRC PANEL EEC SUMARO
1. LOGRO x x x x x
2. NCATVA x x xxx x xx xx

NUEVAS 1. x ?
COMPETENCAS 2. x x x x
$) VALIDACIN
Pa7o 9 Co1;o3a. Pa14l47 24 E:p4.to7
Para cada trabaj o blanco o la famil ia de trabaj os, los especialistas en recursos humanos
con conoci mi entos, gerentes y ocupantes de puestos con un desempeo superior
identi fi can:
a9 Responsa+i li dades cruciales. Los deberes ms importantes, responsabi li dades, y
resul tados de produccin o de servicios.
,9 Medidas de Resultados. Para estas responsabi li dades que pueden ser usadas para
identi fi car a las personas con un desempeo superior en el trabajo.
deal mente los criterios son medi das de resul tados duras tales como datos de
producti vi dad. En ausencia de estos criteri os, las calificaciones de los supervisores,
pares (si los pares tienen la oportuni dad de observar su mutuo desempeo),
subordi nados (por ejempl o, una encuesta del cli ma organizacional) y/o de clientes,
pueden ser tiles. An si no se identi fi ca una muestra del criterio, estos datos son tiles
para disear sistemas de admi nistracin del desempeo y para concentrar al panel en
los resultados clave del trabajo cuando se estn identi fi cando caractersticas que
predicen la obtenci n de estos resultados.
39 [Opcional [ Planes de carrera que tpicamente diri gen al trabajo.
29 :as Competencias que los empleados necesitan para desempearse en el trabajo en
(+) en un nivel de lnea base o "de umbral , y
(++) en un nivel superior.
Los miembros del panel de expertos tambi n pueden:
86
49 Llenar un Cuestionari o de Requisi tos de Competencia (CRC), una encuesta que
evala las competenci as necesarias para un desempeo de umbral y un desempeo
superior en el trabajo.
/9 Responder en grupo a las preguntas planteadas por es ;sistema experto<
computari zado.
Pa7o "9 ROp3+o1al R Co12u3+. E1t.4;+7ta7 24 E;41to7 Co12u3tual 47 (EEC)
Si es posible unos cuantos ocupantes superiores son entrevistados para confirmar y
proporcionar ejempl os que corroboren las competenci as identi fi cadas por el panel de
expertos. Las EEC son lo ms valioso en la identi ficacin de los matices de cmo las
competenci as son expresadas en la cultura y contexto particul ar de la organizacin. Por
ejempl o, un panel, una encuesta o un sistema experto puede identi ficar "Uti liza
Estrategi as de nfluencia como una competenci a, pero no cmo" cu=ndo y cmo se
observan las estrategi as de influenci a eficaces en esta organizacin en particul ar.
ncluso una EEC puede proporcionar la riqueza de detalles para hacer que las
competenci as identi ficadas "cobren vida con los detalles suficientes como para que
sean tiles para aplicarse en la seleccin y en el entrenami ento.
Pa7o #9 A1al+>a. Dato7 E D47a..olla. u1 Mo24lo 24 Co<p4t413+ a
Los datos de paneles de expertos, encuestas, sistemas expertos, y EEC son analizadas
en cuanto a su conteni do para identi ficar conductas y caractersticas de personali dad
que (a) distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedi o, o (b) que son
demostradas por todos los ocupantes que estn desempendose adecuadamente en el
trabajo.
Pa7o $9 Val+2a. 4l Mo24lo 24 Co<p4t413+ a
Un modelo de competenci a puede ser rpidamente validado calificando o jerarqui zando
una muestra del criteri o de personas con un desempeo superior y promedi o en las
competenci as identi fi cadas en el Paso 3 y confirmando que las personas con un
desempeo superior estn clasificadas en un lugar ms alto que los promedi o en lo que
se refiere a las competenci as.
R47ulta2o7 24 u1a ECT 3o.ta9 Los resultados de una ECT corta son una o ms
descripciones del trabajo "Modelos de Competenci a que incluyen:
a9 Propsito y Conteni do del trabajo/fami l i a de trabajos: Tareas,
responsabi li dades y medi das de desempeo para el trabajo calificado en cuanto a su
nivel, frecuenci a e importanci a en una forma que pueda ser usada para comparar el
conteni do del trabajo con otros trabajos.
,9 [Opcional [ Carreras Profesionales para el trabajo, con algn esti mado de
cundo, dnde y cmo son desarrol ladas las competenci as cruciales en el trabajo.
39 Re3uisi tos de Competenci a. Las destrezas y caractersticas necesarias para
un desempeo adecuado y superior en el trabajo.
El proceso de modelo de competenci a corto (sin EEC) puede ser termi nado en un
da. Los datos de los paneles, encuestas y sistemas expertos son recolectados en la
maana, analizados en la tarde y el reporte de la descripcin del trabaj o/model o de
competenci a preparado al final del da. Tales modelos carecen de la riqueza y
87
validacin de un evaluaci n de competenci a en el trabajo compl eta con Entrevistas de
Eventos Conductuales pero pueden proporcionar informaci n valiosa en un corto
tiempo.
E6TUDIANDO TRABAJO6 FUTURO6 O TRABAJO6 DE UN 6OLO OCUPANTE
La determi naci n de requisi tos de competenci a para trabajos futuros y trabajos de un
solo ocupante en los que puede haber slo un ocupante o el trabajo que se est
defini endo todava no existe, plantea algunos desafos especiales. Cmo pueden
determi narse las competenci as para estos trabajos?
T.a,aBo7 Futu.o7
Tres aproxi maci ones para estudi ar trabajos futuros (en orden inverso de deseabil i dad)
son (a) "adi vi naesti mados de los paneles de expertos, (b) extrapol acin de elementos
de trabajos con correlaciones de competenci a conocidas, y (c) muestreo de empleados
que realizan actual mente trabajos anlogos.
Pa14l47 24 E:p4.to79 Un anlisis de trabajos futuros por parte de paneles de expertos
es similar al descrito para el Proceso de Modelo de Competenci a Corto. Los expertos
pri mero hacen una lista de las responsabil i dades, medi das de resul tados y
competenci as de los trabaj os actuales ms similares en la organizacin, luego
identi fi can las responsabi li dades y competenci as que es probable que sean necesarias
para lo(s) trabajo(s) futuroKsL. Los expertos pueden incluso construi r ambientes de
incidentes crticos para los trabaj os futuros imagi nando situaciones tpicas a las que se
tendr que enfrentar una persona en el trabajo futuro y luego identi ficar las
competenci as necesarias para manejar estas situaciones eficazmente.
E:t.apol a3+I1 24 El4<41to7 24 T.a,aBo Co1o3+2o7 S8 88T Co..4la3+o147 24
Co<p4t413+ a9 Los elementos o responsabil i dades para trabajos futuros pueden inclui r
competenci as ya identi ficadas por una anteri or investi gaci n de competenci as. Los
modelos de competenci a para un trabajo futuro pueden armarse a partir de estos
elementos. Por ejempl o, una firma de telecomuni caciones estadouni dense necesi taba
un model o para representantes de mercadotecni a de alto nivel capaces de ganarse la
aprobaci n del gobierno Europeo y oficiales de la comuni dad para poder vender equipo
de telecomuni caciones en el Mercado Comn Europeo. Sin personal o experienci a en el
extranjero, la firma no tena personas con un desempeo superior o promedi o que
estudi ar.
Un anlisis de este futuro trabajo como "embaj ador tcnico indicaba que
combi nara elementos de trabajos diplomti cos y de ventas de alta tecnologa. Modelos
de Competencias ya existan tanto para los diplomti cos como para los vendedores de
alta tecnologa. Del modelo diplomti co, las competenci as del trabaj o como "embaj ador
tcnico incluan "sensibi li dad interpersonal mul ti- cultural, "aj uste al extranjero
(adaptabi l i dad, gusto por lo novedoso, resistencia al estrs causado por vivi r en el
extranjero), y "rapi dez en el aprendizaj e de las redes polticas (extranj eras); del modelo
de ventas de alta tecnologa, las competenci as incluan "orientaci n hacia el logro, y
"destrezas de asesora en ventas.
A1=l+7+7 24 T.a,aBo7 A1=lo-o7 E:+7t41t 479 La mejor manera de identi ficar los
requisi tos de competenci a para trabajos futuros es (a) estudiar a las personas con un
desempeo superior en trabajos actuales similares, despus (b) utilizar estudi os de
economa laboral para extrapol ar cunta gente ser contratada para estos puestos, de
ah de que necesitan los requisi tos de competenci as, en puntos futuros del tiempo.
Por ejempl o, los "i ngeni eros del conoci mi ento (personas que obtienen
informacin de expertos humanos y traducen su pericia en "sistemas expertos de
88
inteli genci a artificial computarizados) ahora representan menos del 1 por ciento de los
empl eados en el procesami ento de datos pero se espera que representen el 20 por
ciento de los trabaj os de procesami ento de datos despus del ao 2000. Un estudi o de
competenci a pude demostrar que los "i ngeni eros del conoci mi ento superiores tienen
tanto competenci as cogni ti vas en un nivel alto como reconoci mi ento de patrones,
conceptual i zacin y pensami ento analtico (la habilidad de reconocer y expresar
algori t mos para la solucin de problemas utilizados por los expertos humanos en reglas
"si ----->entonces programabl es en las computadoras) y las destrezas interpersonales
de entrevista necesarias para establecer rapport con e interrogar a expertos las
materi as .(8)
Estos hallazgos sugieren criterios de seleccin y entrenami ento para el personal
especializado en el procesami ento de datos que ser contratado y desarroll ado en la
prxi ma dcada.
An si una organizacin no tiene a la gente con las competenci as necesarias
para realizar un trabaj o futuro, puede ser que otra gente ya est haciendo ese trabajo
en otra organizacin. Por ejempl o, una caja popular en un vecindari o poco transi tado
deseaba converti rse en un banco comercial orientado hacia el mrketi ng. Sus gerentes
de sucursal existentes eran caballeros amables de sesenta aos de edad que sellaban
las libretas de cuentas de vieji tas y charlaban de nietos. La caja popular quera gerentes
de sucursal orientados hacia el mrketi ng que pudieran vender a los clientes con
cuentas de ahorro servicios financieros adicional es (esto es, venderl e a la vieji ta un
fideicomi so para sus nietos).
La caja popular no quera a nadie con las competenci as de un gerente de
sucursal mul ti- vendedor agresi vo. As que le dio una concesin a una asociacin de
industri as bancarias, que despus contrat a una firma de asesora para que estudi ara a
los gerentes de sucursal superiores de los bancos que la caja popular haba identi ficado
como los mejores en mrketi ng de toda el rea (esto es, las superestrel las de sus
competi dores futuros).
Una pregunta final del anlisis de competenci as de trabajos futuros es si las
caractersticas que predicen el desempeo superior en 1990 an predecirn el
desempeo superior en el ao 2001. La codificacin de fuentes de datos histricos (9)
y estudi os longi tudi nal es en la Marina estadouni dense entre 1967 y 1987 (10) sugiere
que, mientras los indicadores conductual es (por ejempl o, usa la computadora para
realizar anlisis factoriales) para las competenci as pueden cambiar, las competenci as
subyacentes (por ejempl o, "pensami ento conceptual ) no lo hacen. La Orientaci n
hacia el Logro tiene la misma precisin predicti va para las acti vi dad en la Grecia de los
aos 300 A. C. que en muchas culturas de 1991, an cuando las prcticas de negocios
obviamente han cambiado. Pasajes extrados al azar de los Comentari os Aaulicos de
Cesar, del ao 30 a.C., codificados para las competenci as de liderazgo y las
competenci as gerenci al es mostradas por oficiales mili tares superiores contemporneos,
ubican a Cesar en un nivel "al to superior a pesar de cambi os obvios en la tecnologa
mili tar. Los model os de competenci a son dinmi cos en el sentido de que, aunque la
forma en que ser realizan las tareas es probable que cambi en, las competenci as
nucleares moti vacional es, interpersonales, y cogni ti vas que predicen el xito
permanecen iguales a travs del tiempo.
E7tu2+o7 24 Co<p4t413+ a 24 T.a,aBo7 24 u1 6olo O3upa1t4
La competenci as para trabajos de un solo ocupante pueden determi narse al reunir datos
de la gente clave (dependencias) que interactan con la persona en el trabajo. Un
modelo fue creado para el Vice Presidente de Recursos Humanos de cierto hospital.
Este puesto estaba vaco; el ocupante haba sido despedi do. Las competenci as para
este trabajo fueron identi ficadas al conducir EEC con los superiores (el CEO del hospi tal
y los directores), pares (otros vice presidentes de funciones y de operaciones),
subordi nados clave y clientes (lderes del sindicato y miembros promi nentes de la
comuni dad que trataban cuestiones de recursos humanos con el hospital ). Se les pidi a
los que respondi eron que identi ficaran incidentes crticos en los que haban visto a vice
presidentes de recursos humanos ser particularmente eficaces o ineficaces. Si no
89
podan pensar en incidentes que invol ucraban a un ocupante de puesto anteri or, se les
peda a los que contestaban que citaran cualquier incidente que involucrara a vice
presidentes de recursos humanos del rea de cuidados a la salud.
Por ejempl o, cuando se le pidi que citara un ejempl o de un desempeo eficaz,
despus de una larga pausa, el CEO dijo:
Bueno, haba una junta muy tensa con el personal de enfermera, que estaban a
punto de hacer una huel ga. . . X (el anterior vice presidente de recursos humanos) entr
y cont un chiste. Todos se rieron, y eso como que rompi el hielo . . . la junta estuvo
mucho menos tensa despus de eso.
Cuando le fueron pedidos ejempl os de desempeo ineficaz, el CEO
inmedi atamente record dos incidentes:
La peor cosa que haya visto a X hacer fue su absolutamente desastrosa
presentaci n en nuestro retiro para altos gerentes "visi n para el futuro. Todos
tenamos que presentar lo que cada quien de pensaba de hacia a dnde nos diri gi ramos
en los prxi mos 10 aos, basados en los estudi os demogrfi cos de la fuerza laboral, y
en las tendenci as econmi cas, tecnolgicas, industri ales, del mercado, etc. X era el tipo
de persona que vive en el "ahora -yo no creo que pudiera pensar ms all de la
prxi ma semana. As que hizo que su personal le escribiera un discurso -pero no se
molest en leerlo antes de darlo! Se apen a si mismo -y a todos nosotros. Y despus,
cuando recibi retroali mentaci n negati va, su reaccin fue ir con su personal y
casti garlos por haberle escrito un discurso malo.
Otro incidente vergonzoso: La hija de uno de nuestros Directores, un hombre
muy importante en esta parte del estado, mand su solici tud de empleo.
Aparentemente Recursos Humanos la perdi. Despus para empeorar las cosas, llam
varias veces y nadie responda a sus llamadas! Me enter de esto cuando su padre me
llam a m2. Eso no es lo que, o como, quieres or acerca la forma en que tu grupo de RH
est funcionando.
Cuando le fue pedido un incidente crtico que involucrara a cualqui er Vice
Presidente de Recursos Humanos del rea de cuidados a la salud, el CEO dijo:
El mejor que conozco -el jefe del sistema de salud de la uni versidad-
verdaderamente piensa anticipadament e y ha hecho algunas contrataciones de
personal increblemente innovadoras. No poda consegui r suficientes enfermeras
calificadas aqu, as que pens en reclutarl as de las escuelas de medici na y de
enfermera de la ndia: Se dio cuenta que poda consegui r gente de pri mer nivel que
pensaban que una la posibili dad de venir a los Estados Unidos y ganar $12,000 al ao
era una "oportuni dad que pocas veces se presentaba. ncluso trabaj mucho con
nmi gracin para consegui rl es tarjetas verdes (permisos de residencia y de trabajo en
los Estados Unidos) al presionar a los representantes del congreso dicindol es que slo
de esta manera podran tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .
No es difcil identi ficar las competenci as importantes para el CEO (u otras
personas que respondan) a partir de estos incidentes crticos; pensami ento estratgico,
preocupacin por el impacto, orientacin hacia el servicio a clientes, preocupacin por la
calidad, grado de innovaci n, destrezas para la influencia poltica. Se pueden preparar
estudi os de competenci as razonablemente completos y precisos utilizando el Proceso de
Modelo de Competenci a Corto y EEC modi ficadas con las dependencias clave de un
trabajo, aunque sea un trabajo de un solo ocupante -y vaco.
NOTA6
90
1. Lewin,, A. Y., & Zwany, A. (1976), Peer nomi nati ons9 A model" literature criti3ue" and
a paradi !m for researc" Springfiel d, VA: National Technical nformati on Service; Kane,
J., & Lawler, E. (1979), Methods of peer assessment, Psycolo!ical ,ulleti n" $-" K/L" 555-
586.
2. Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1 *o+Qperson1
or!anizati on fit" Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal
(Personnel Testing) de la Conferencia de Primavera del Sur de California. Ontario, CA.
3. McClelland, D. (1976), A !uide to *o+ competence assessment" Boston: McBer.
4. Flanagan, J. C. (1954), The critical incident techni que. Psycolo!ical ,ulleti n" -. K%L"
327- 358.
5. Austin, A. W., nouye, C. J. & Korn, W. S. (1986), E'aluati on of te CAE: 0tudent
Potential Pro!ram" Los Angeles: Universi ty of Californi a, Los ngeles.
6. Uniform Guideli nes on Employee Selection Procedures, (1978), Gederal Re!ister" %/
K.&&L" 38290- 38309.
7. Boyatzis, R. (1982), Ce competent mana!er" Nueva York: Wiley. Tambin vea los
datos sobre confiabil i dad en la codificacin de entrevistas en el Captulo 18.
8. McGraw, K. L., & Harbison- Briggs, K. H. (1989), Sno(led!e ac3uisi ti on9 Principles and
!uidel i nes" Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
9. McClelland, D. C. (1976), Ce acie'i n! society" Nueva York: rvington; Zullow, H. M.,
Oetti ngen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1998), Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psycolo!ist" %/" K7L" 673- 682.
10. McBer (1987). A istory of te U. 0. Da'y :eadersip and Mana!emente Education
and Crainin! Pro!ram" ,oston9 Mc,er.
CAP0TULO
REALIHANDO LA ENTREVI6TA DE EVENTO6 CONDUCTUALE6
(PGINA NKMERO $)
Este captul o explica cmo el mtodo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
difiere de los mtodos de entrevista tradicional es y proporci ona instrucciones paso por
paso de cmo realizar una EEC.
La Entrevista de Eventos Conductuales es el corazn del proceso de Evaluacin
de Competencia en el Trabajo. Los datos de las EEC son la fuente ms rica de hiptesis
acerca de competenci as que predicen un desempeo en el trabajo superior o efecti vo.
Para hacer una investi gacin de competenci a, es esencial saber cmo realizar y analizar
una EEC.
Adems, las EEC realizadas apropiadamente pueden usarse a manera de pruebas
psicomtri cas para evaluar competenci as para la seleccin y otras aplicaciones de los
recursos humanos (vea el Captulo 18).
MMTODO6 DE ENTREVI6TA TRADICIONALE6
Los mtodos de entrevista tradicional es no funcionan bien para identi fi car
competenci as. Numerosos estudi os han mostrado que las entrevistas de seleccin
inestructuradas y no- conductual es poseen poco poder para predecir quin har un buen
trabajo (1). El sondeo tradicional en las entrevistas como "Cuntame de tus
91
antecedentes, "Cules son tus fortalezas y tus debili dades? "Qu trabaj os te han
gustado y cules no te han gustado? son ineficaces por dos razones:
Primero, la mayora de la gente no conoce cules son en realidad sus
competenci as, fortalezas y debili dades, o incluso gustos en cuanto a trabaj os . No es
inusual encontrar gerentes que con franqueza creen que su fortaleza ms grande es
"tratar con la gente en realidad son desagradabl es u poco dignos de confianza para sus
compaeros de trabajo. Artistas que dicen "odi ar los negocios y que piensan que el
vender es "degradante pueden vol verse vendedores de pri mera categora -si tienen
una alta moti vaci n de logro. El psiclogo de Harvard Chris Argyris ha mostrado que las
"teoras de accin a las que se adhiere la gente (lo que dicen que hacen) no tienen
relacin con sus "teoras en uso (lo que real mente hacen) (2).
Segundo, la gente puede no revelar sus moti vos o habili dades reales. La mayora
de las preguntas de las entrevistas son "conducentes y la mayora de la gente es capaz
de dar la respuesta "social mente deseable: lo que ellos piensan que el entrevistador
quiere or. Como resul tado, los autoreportes de la gente acerca de sus antecedentes,
fortalezas, y preferenci as no proporcionan informaci n confiable de sus competenci as.
El principio bsico de la aproxi maci n de la competenci a es que lo 3ue la !ente
piensa o dice acerca de sus moti 'os o destrezas no es cre2+le. Solamente lo que
verdaderamente hacen en los incidentes ms crticos a los que se han enfrentado ha de
ser credo. El propsito del mtodo de la EEC es el de ir ms all de lo que la gente dice
que hace para encontrar lo que en realidad hacen. Esto se logra al pedirle a la gente
que describa cmo se comportaron en realidad en incidentes especficos. Los siguiente
ejempl os de entrevistas pueden ayudar a explicar esta diferencia.
EB4<plo
Se les ha dicho a la mayora de los gerentes en las industri as que debieran ser lderes
"de la Teora Y, democrti cos y partici pati vos. Debieran escuchar, dejar que los
subordi nados partici pen de las decisiones, y admi nistrar por consenso. Esta es la "teora
de accin a la que se adhieren, como creen que admi nistrar. Una entrevista con un
gerente puede ser ms o menos as:
GERENTE DE VENTAS: Yo admi nistro partici pati vament e, hago que mi gente trabaje en
conjunto, comparto informacin con ellos y tomo en cuenta sus entradas. eso es lo que
hace un buen equipo!
ENTREVSTADOR (utilizando el mtodo de la EEC): Puede hablarme de un incidente
especfico en el que usted admi nistr partici pati vamente?
GERENTE DE VENTAS: Pero claro. Las ventas estaban muy bajas en nuestra regin
Noreste. Reun todos los datos de ventas dividi dos por distri tos, viaj hasta all y le
convoqu una junta. Le dije a mis gerentes de distri to, "Estos resul tados hablan por s
mismos. Son terribles. Y van a cambiar, o habr mucha menos gente sentada en esta
mesa la prxi ma vez que convoque una junta. La pelota ya est en su terreno de juego.
Cmo van a jugarla?
ENTREVSTADOR: Este es un ejempl o de su admi nistraci n "parti ci pati va?
GERENTE DE VENTAS: Bueno, s. Convoqu a una junta, o no? Les di toda la
informacin que tena, y la responsabi li dad para que trabajaran sobre de ella.
A decir verdad, la aproxi maci n del gerente es todo menos partici pati va. l trata
de moti var a sus subordi nados, amenazndol os.

EB4<plo "
En la milicia, la teora de admi nistracin a la que se adhiere es total mente opuesta. Se
espera que los lderes sean autori tari os, que den rdenes directas que sean
92
inmedi atamente acatadas. Una entrevista con un lder mili tar puede ser ms o menos
as:
OFCAL MLTAR: Cuando te haces cargo de un comando, tienes que pisar fuerte de
inmedi ato. Es como un jardn de nios: Si la maestra no muestra quin es el jefe desde
el pri mer da, los nios no la respetarn y nunca tendr algn control sobre la clase. As
que llego rudo, los espanto -y castigo a cualquiera que no capte el mensaje. Creo que si
no creas un poco de temor, nunca se te respetar.
ENTREVSTADOR (utilizando el mtodo de la EEC) Puede darme un ejempl o especfico
de algn momento en el que us esta aproxi maci n?
OFCAL: Claro. Cuando me hice cargo de aqu, el barco haca poco que haba salido de
una reparacin masiva en el astillero. Todava estaba desastroso, tierra y escombro por
todos lados. Como oficial de armas, tengo que mantener 33 o quiz 34 espacios.
Solamente tena 4 hombres y el capi tn me estaba correteando para que tuviera todo en
orden para una inspeccin general en unas cuantas semanas. Mis hombres estaban
trabajando 16 horas al da, en sus manos y rodillas, en un calor tremendo, limando y
pintando. Estaban completamente desmoral izados -pensaban que era inti l.
ENTREVSTADOR: Qu fue lo que hizo?
OFCAL: Bueno pues, convoqu a una junta y les expli qu la jerarqua de Maslow. Usted
sabe, de cmo tienes que hacer los trabaj os pesados de muy bajo nivel antes de poder
hacer los de mayor nivel con los que te sientes orgull oso de ti mismo. Les pregunt si
tenan algunas ideas. Uno de mis jefes dijo que saba de algunos mari neros de otro
departamento que no estaban haciendo nada y que podramos usar. Eso fue justamente
lo que hice. Cre un plan viable que le plante al capi tn. Yo tambi n puse mi grani to
de arena -les demostr que no era tan orgul loso como para hacer algo del trabajo.
Tienes que ser visible. Una vez que llevbamos 3-4 espacios limpios, vieron que no era
desesperado y la moral empez a subir. Ahora est por los cielos -y obtuvi mos el
mxi mo en la inspeccin!
ENTREVSTADOR: Eso es un ejempl o de "pisar fuerte?
OFCAL: Pero claro que lo es. Supieron quin era el jefe desde el momento en que
llegu.
A decir verdad, el estilo de admi nistracin del oficial, si no partici pati vo, es
difcil mente la aproxi maci n autori tari a que dice utiliza.
En ambos ejempl os, lo que la persona piensa que es su estilo de admi nistraci n
es casi el opuesto de como se comporta en realidad. Los sondeos de las entrevistas
tradicionales ("Di me cmo admi nistras) no produce informaci n til. Al preguntar por
el incidente real y un ejempl o muy detallado de una conducta real, el mtodo de la EEC
ser acerca mucho ms a la verdad.
E7t.at4-+ a7 T.a2+3+o1al 47 24 E1t.4;+7ta7 E 6u7 P.o,l4<a7
El Lo3al+>a2o. 24 D43Co79 El localizador de hechos pide informaci n especfica de
los antecedentes de las personas. El sondeo tpico incluye "Cul fue tu promedi o de
calificaciones en la universi dad? "Diri gas a cuanta gente? Qu tipo de curso
diseaste?
El problema con los hechos de este tipo es que dicen poco de los moti vos,
valores, auto- concepto o destrezas cogni ti vas de la persona. No revelan nada acerca de
por qu la persona recibi calificaciones buenas o malas, que lo moti va, o cmo se
comporta en situaciones crticas. Los sondeos de localizacin de hechos controlan las
respuestas del entrevistado. stas pueden ser datos, pero no hacen referencia a
muchas competenci as importantes.
93
El T4.ap4ut a9 El terapeuta pregunta acerca de los senti mi entos, acti tudes y moti vos
subyacentes. Algunos sondeos tpicos son "di me acerca de ti mismo. . . segui do de
algunos "espej eos de los que est diciendo el entrevistado: "As que en sa situacin tu
te sentiste . . .
Los datos de los entrevistadores terapeutas dependen mucho de la interpretacin
del terapeuta acerca de las reacciones del entrevistado, y estas interpretaci ones son
notablemente poco confiables. Los datos de "senti mi entos dicen poco acerca de lo
que una persona puede hacer o de lo que en realidad hace. Una persona puede tener
senti mi entos negati vos respecto a una tarea pero puede realizarla adecuadamente
porque el o ella tiene una alta moti vaci n de logro o porque est altamente capacitada.
Otra persona puede tener muy buenos senti mi entos respecto a tarea o de su habilidad
en ella, pero en realidad, carece tanto de la moti vaci n como de la destreza para esa
tarea. Desde el punto de vista de la evaluacin de la competenci a, el senti mi ento puede
ser irrelevante. Las competenci as son el moti vo de logro y la destreza -y el terapeuta se
perder de stas.
El T4I.+3o9 El terico le pregunta a la gente acerca de las creencias o valores a los que
se adhieren, acerca de cmo hacen las cosas. Algunos sondeos tpicos son " Por 3uB
tu . . .?
El problema con esta aproxi maci n es que es que obtiene teoras o
racional izaciones despus- de- los-hechos de por qu una persona piensa que hizo algo, y
no las conductas reales. Como se mostr en los ejempl os precedentes, las teoras de la
gente acerca de lo que hacen tiene una escasa relacin con sus conductas o
competenci as reales. Siempre que una persona empi eza con "Mi aproxi maci n general
de la admi nistracin (o cualqui er otra cosa) es . . . sea muy escptico; pida un ejempl o
especfico.
El A2+;+1a2o.9 El adivi nador le pregunta a la gente lo que ar2a en situaciones futuras
(o hipotti cas). Algunos sondeos tpicos son "Qu hara si. . . " El adivi nador es el
terico proyectado hacia el futuro. Las creencias de la gente acerca de lo que piensan
que ar2an son tan poco confiables como las teoras de por qu hicieron algo en el
pasado. Los entrevistados astutos dicen lo que creen que el adivi nador quiere or.
El V41242o.9 El vendedor trata de ganar adeptos para su punto de vista haciendo
preguntas conducentes. Un sonde tpico es: "No crees que esta es la forma la mejor
forma de hacerlo? Las preguntas conducentes ponen las palabras en las bocas de los
dems. Los datos obteni dos de esta manera reflejan lo que el entrevistador cree o
hara, no lo que el entrevistado puede y de hecho se comporta.
La Entrevista de Eventos Conductuales est diseada para evitar estos problemas
de las entrevistas tradicionales.
COMO REALIHAR UNA ENTREVI6TA DE EVENTO6 CONDUCTUALE6 (#)
El objeti vo de la EEC es el de obtener descripciones muy detalladas acerca de cmo una
persona hace su trabajo. El entrevistador hace otras preguntas, pero estas estn
diseadas para preparar el terreno o conduci r a la gente que proporcionen "cortas
historias de incidentes crticos. El trabajo de entrevistador es el de hacer que se
relaten histori as completas que describan conductas, pensami entos, y acciones
especficas que el entrevistado en realidad ha mostrado.
Debido a que la mayora de los profesional es de personal han sido entrenados en
alguna de estas aproxi maci ones tradicional es, la EEC puede no ser tan sencillo como
suena. Los hbi tos de entrevista pueden ser difciles de dejar, particularmente para los
psiclogos y dems personas entrenadas en los mtodos del asesorami ento. (4)
P.4pa.=12o74 pa.a la EEC
Los siguientes lineami entos pueden ayudar a los entrevistadores a que se preparen para
realizar una EEC:
94
1. 0a+er A HuiBn :e Va A Estar 6a+lando. Aprndase el nombre de la persona a quien
va estar entrevistando y cmo pronunci arlo adecuadamente, el ttulo del puesto que
ocupa y algo involucrado en el trabaj o, y lo que hace la organizacin de la persona.
Los entrevistadores no deben, sin embargo, saber si la persona a la que estn
entrevistando esta considerada como una persona con un desempeo superior o con un
desempeo promedi o. Esto puede sesgar la entrevista. Si la persona es una
superestrel l a conocida, puede hacer preguntas conducentes que le den una oportuni dad
desigual para decir lo bueno que son. Si han sido identi fi cados como promedi o, puede
no entrevistarl os con el mismo inters o apoyo y por lo tanto limi tar las oportuni dades
para que proporcionen datos tiles.
2. 5isponer 5e Un :u!ar Pri'ado ? 5e ..Q# 1 # 6oras de Ciempo Ininterrumpi do Para la
Entre'ista. Las entrevistas no deben llevarse a cabo en un lugar en el que otros
puedan escuchar. Puede ser mejor que la entrevista se lleve a cabo lejos de la oficina
del entrevistado y lejos de las interrupci ones del telfono o de los visitantes.
3. Arre!lar Hue 0e Ara+e :a Entre'ista. Cuando sea posible, grabe las EEC y haga
transcri pci ones de las EEC. Adems de ser mucho menos trabaj o para el entrevistador,
las transcri pciones de las EEC son inval uabl es para capturar los matices exactos de los
moti vos y de los procesos de pensami ento del entrevistado. Las notas del entrevistador
frecuentemente pierden ricos detalles que pueden ayudar a identi fi car competenci as.
Las notas tienden a ser ms la versin del entrevistador de los hechos ms que la del
entrevistado. Las transcripci ones de EEC tambi n pueden proporcionar una fuente
valiosa de materiales para entrenami ento, tales como estudios de casos, actuacin de
papeles y simul aciones.
Cuando se toma en cuenta al entrevistador, el entrevistado y el tiempo de
transcri pci n, cada EEC representa una inversin de unos cuantos cientos dlares. Bien
vale la pena usar una grabadora buena, con bateras y cassettes nuevos. Revsela antes
de la entrevista y revsela tambi n con el entrevistado para asegurarse de que est
funcionando. El etiquetar los cassettes en el momento puede evitar confusiones
despus.

4. 0epa HuB Va A 5ecir. Memorice los guiones proporcionados en las siguientes
secciones para cada uno de los pasos de la Entrevista de Eventos Conductual es. Los
entrevistadores han encontrado que el preparar un apuntador que les recuerde que
decir en cada paso es muy til para aprender a hacer una EEC y para resumi r los datos.
Bo7Qu4Bo 24 la E1t.4;+7ta 24 E;41to7 Co12u3tual 47
Las EEC contienen cinco pasos. La mayor parte de la entrevista debiera enfocarse sobre
el Paso 3 -los eventos conductual es en s mismos. Los pasos son como siguen:
1. Introducci n y Explicacin. ntroduci rse a s mismo y explicar el propsito y el
formato de la entrevista.
Op3+o1al a9 Crayectori a de Carrera. Preguntar acerca de la educacin del
entrevistado y experienci as laborales pasadas.
2. Responsa+i li dades :a+orales. Hacer que el entrevistado describa sus tareas
laboral es y responsabi li dades de mayor importanci a.
3. E'entos Conductuales. Pedirle al entrevistado que describa, en detalle, los cinco o
seis situaciones ms importantes por las que el o ella ha pasado en el trabajo -dos o tres
"puntos altos o xitos rotundos, y dos o tres "puntos bajos o fracasos clave.
95
4. Caracter2sticas Decesarias Para 6acer el Cra+a*o. Pedirle al entrevistado que
describa lo que el o ella piensa que se necesita para hacer el trabajo eficazmente.
5. Conclusin y Resumen. Agradecerle al entrevistado por su tiempo y resumi r los
incidentes clave y hallazgos de la entrevista.
D473.+p3+I1 24 lo7 Pa7o7 24 la EEC
Aqu estn los objeti vos detallados y las afirmaciones y preguntas que pueden servi r
como un guin para cada uno de los pasos de la EEC. Tambin se proporci onan
indicadores sobre la tcnica y una seccin para solucin de problemas para cada uno de
los pasos.
Pa7o 9 I1t.o2u33+I1 E E:pl+3a3+I19 El propsito real de este paso en la EEC es el
de establecer un senti do de confianza mutua y buena voluntad entre usted y el
entrevistado para que est relajado, abierto, y listo para hablarle. Los objeti vos
especficos son:
1. Cran3ui l ice al Entre'istado. ntrodzcase de una forma apacibl e y amistosa.
2. Moti'e al Entre'istado para 3ue Participe. Expli que el propsito y el formato
de la entrevista. La mayora de la gente desea saber por qu se le est entrevistando y
para que sern utilizadas sus respuestas. Puede decir:
El propsi to de esta entrevista es la de (o ms personal mente, " Se me ha pedido
que trate de) hallar qu es lo que se necesita para hacer su trabajo. La manera en que
hacemos esto es preguntndol e a gente como usted -aquellos que en realidad estn
haciendo el trabajo- cmo lo hacen. Ha sido seleccionado por (la organizacin, su
supervisor, etc.) como alguien que me puede decir lo que necesito saber acerca del tipo
de trabajo que usted hace. Debido a que obviamente usted es el experto respecto a lo
que se necesita para hacer su trabajo, todo lo que har es hacerle algunas preguntas
acerca de cmo usted hace su trabaj o. La mejor manera que hemos encontrado de
hacer esto es la de pedirle que describa algunos de los incidentes ms importantes con
los que usted se ha topado sus trabajos- cules eran las situaciones y lo que usted hizo
en realidad.
Alternati vamente, le puede dar al entrevistado un bosquej o impreso de la EEC y
decir:
Le estar preguntando acerca de sus deberes y sus responsabi li dades; y acerca
de algunos de los "i nci dentes crticos: algunos incidentes "al tos o de xito, y algunos
incidentes "bajos o de fracaso que usted haya tenido desde hace 12 o 18 meses a la
fecha. Hemos encontrado que es til darle algunos minutos para que reflexi one y para
que escriba rpidamente sus responsabil i dades ms importantes y algunos incidentes
crticos en este bosquejo.
Le voy a dar algunos minutos para que piensa mientras me preparo.
Ocpese arreglando su grabadora y teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al
entrevistado de que est impacientement e apresurndol o. Cuando l o ella levante su
vista del bosquej o, conti nu:
3. Enfatice la Confidenci al i dad de las Respuestas. Explique cmo can a ser utilizados
los datos y quines los vern. Puede decir:
Todo lo que diga en esta entrevista ser estrictamente confidenci al y no ser
mostrado a nadie ms de su organizacin. Sus datos sern transcri tos "ciegamente sin
su nombre o el de ninguna otra persona - y sern incluidos con los datos de todas las
dems personas que estamos entrevistando.
96
4. Pida Permiso para Ara+ar. Puede decir:
Con su permiso, me gustara grabar la entrevista para poder ponerle ms
atencin y no tener que tomar tantas notas. De nueva cuenta, todo lo que diga ser
confidenci al. Pero si existe cualqui er cosa que no quiera decir de manera oficial y no
quiere que lo grabe, hgamel o saber y apagar la grabadora.
Haga una breve pausa, para ver si hay alguna objecin, y despus diga inmedi ata
y entusiastamente:
Bueno, pues entonces voy a prender la grabadora y podemos empezar.
Casi todos dan esta autorizacin y rpidamente olvidan la grabadora.
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a
Establezca confianza con la otra persona explicndol e abiertamente quin es usted,
qu es lo que hace y por qu, y despus pidindol e ayuda a la otra persona. Si usted
es abierto, informal y amistoso, el entrevistado es probable que responda de la
misma manera.
El pedirle a alguien sus puntos de vista mini mi za la diferencia en estatus entre el
entrevistado y usted como "i nvesti gador experto. El asumi r el papel de un
"encuestador y el estar autnti camente interesado establecer su respeto por el
conoci mi ento del entrevistado y el valor de lo que l o ella tiene que decir. El tratar al
entrevistado como un experto en su propio trabaj o le otorga poder -lo hace sentir
fuerte, seguro, y en control. La mayora de la gente encuentra que es recompensante
hablar de s mismos, de sus trabajos y de lo que conocen bien.
P.o,l4<a7 E CI<o 6olu3+o1a.l o7
El entrevistado est nervi oso o preocupado acerca de por qu a l o ella "se les hizo a
parte para ser entrevistados.
Para lidiar con esto, repita el propsi to de la entrevista, enfatizando que el para
obtener datos acerca del trabajo y no para evaluar al entrevistador personal mente.
Asegurl e a la persona que el o ella es slo una de las muchas personas entrevistadas.
Otorgue poder al entrevistado reconociendo su pericia.
Opcional mente, dependi endo de la curiosidad del entrevistado, puede decir:
Esto es parte de un programa de investi gaci n que debiera conducir a una mejor
seleccin y entrenami ento para el trabajo. Si podemos identi fi car las destrezas y
habilidades que usted utiliza en su trabajo, seleccionaremos y entrenaremos mejor a
gente con trabajos como el suyo.
El entrevistado est preocupado con la confidenci al i dad o est incmodo con el uso
de la grabadora.
Para lidiar con esto, repita la promesa de la confidenciali dad y lo que se har con
los datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es slo para ayudarle a tomar
notas. Ofrezca a apagarla si el entrevistado lo pide.
Puede decir:
Todo lo que diga ser estrictamente confidenci al. Los datos de su entrevista
sern recolectados sin nombre, y con los datos de todos los dems con quienes
hablaremos. La grabadora es solamente para ayudarme a tomar notas. Si existe
cualquiera cosa delicada que desee decir "Extraofi ci al mente , apagar la grabadora.
97
Pa7o Op3+o1al a9 T.aE43to.+ a7 24 Ca..4.a9 El objeti vo de este paso es identi fi car
los trabajos, la educacin, y las experi encias de la vida "nutri ti vas que podran haber
desarrol lado las competenci as del entrevistado para realizar su trabaj o actual. Estos
datos pueden ser tiles en el diseo de trayectori as de carrera y sistemas de planeacin
de sucesiones.
Esta localizacin de hechos tambi n puede ser una forma poco amenazante de
ani mar al entrevistado a que empiece a hablar de lo que el o ella hacen actual mente o
han hecho en el trabaj o. Ocasional mente los entrevistados mencionarn un suceso
principal del pasado que ellos sienten tuvo una influencia vital en su personali dad o en
su vida. Usted podra preguntar ms acerca de este evento, utilizndolo como un
incidente crtico.
Las preguntas especficas se podran enfocar en los antecedentes educati 'os"
tra+a*os principal es antes del trabajo actual y sus responsa+il i dades ms importantes, y
cmo el entrevistado consigui el tra+a*o actual.
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a
Mantenga esta parte de la entrevista breve (5- 10 minutos).
Concentre la entrevista en platicar acerca de la experienci a laboral de el o ella.
Busque pensami entos respecto a metas y direcciones en su carrera y patrones de
conducta en la forma en que la persona ha hecho elecciones en lo que respecta a su
carrera.
Concentrse en el trabajo actual de la persona.
Pa7o "9 R47po17a,+l+2a247 La,o.al 479 Las preguntas especficas de esta seccin
estn diri gi das hacia lo que la persona en realidad hace y con quin en su trabajo
actual.
1. "Cul es el ttulo del puesto del trabajo que actual mente realiza?
2. "A quin le reporta? Tome nota del ttulo y/o puesto del supervisor. Puede decir,
"No necesito el nombre de el o de ella, slo su ttulo.
3. "Quin le reporta a usted? Tome nota de los ttulos o puestos de las personas que
le reportan directamente al entrevistado. Una vez ms usted puede decir que no
necesi ta nombres, slo los puestos de sus subordi nados.
4. "Cules son sus principal es tareas o responsabi li dades? Qu es lo que actual mente
hace? Si la persona tiene dificul tades para enumerar los principal es tareas o
responsabi li dades, puede replantear la pregunta la pregunta para ser an ms
especfico.
5. " Por ejempl o, qu es lo que hace en un da, semana o mes dado?
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a9
No se lleve ms de 10 o 15 minutos en este parte de la entrevista.
" Entrene a la persona en concentrarse sobre conductas laborales especficas.
Puede hacer esto al hacer preguntas clarificadoras y pidiendo ejempl os
especficos. Por ejempl o, un capi tn de policas puede decir, "Bueno, pues yo superviso
a los tenientes. Por lo que usted le pide que expli que un poco ms a lo que se refiere
con "supervisar y qu es lo que real mente est invol ucrado al supervisar. La respuesta
puede variar desde el leer los reportes escritos por los subordi nados hasta trabajar con
ellos en las situaciones crticas.
Similarmente, si una persona de asesora dice, "Yo preparo planes estratgicos
de largo alcance. Usted debiera preguntar qu es lo que el o ella hace para preparar
un plan. De nueva cuenta, las respuestas pueden variar desde tareas que requieren
destrezas muy diferentes, pasando por leer reportes tcnicos hasta entrevistar a los
ejecuti vos de ms alto nivel.
98
Hacer que la gente le clarifi que palabras confusas.
Frecuentemente en el curso de la descripcin de un trabajo, los entrevistados
empl earn tecnicismos y acrni mos o decir cosas que lo intri guen y que usted desea
que se le clarifi quen. Por ejempl o, un tcnico en radares de aeronaves dice, "Yo reparo
"cajas negras 102DZ FCS.
Siempre pida el significado de cualqui er cosa que no entienda. "Qu es una caja
negra 102DZ FCS? Qu significa FCS? Los entrevistadores "i ngenuos frecuentemente
obtienen mejores datos de las personas cuando hacen muchas preguntas.
Pida detalles moderados para que le quede claro cunto tiempo dedica la persona a
las acti vi dades.
Escuche para encontrar posibles incidentes sobre los que quisiera preguntarl e al
entrevistado si el o ella tienen dificul tades en recordar incidentes crticos.
Utilice la descripci n del de las tareas y responsabi li dades laborales del entrevistado
para lograr una transicin "natural hacia la descripcin de un incidente crtico.
Los entrevistados frecuentemente empiezan a relatar un incidente crtico por s
mismos: "Yo manej o todas las crisis de manteni mi ento de la empresa -por ejempl o,
justo la semana pasada. . . " Los entrevistados usual mente mencionan alguna
responsabi li dad que dirige natural mente hacia un incidente crtico. Un enunciado como
"Lo ms difcil que tengo que hacer es ser la persona que dice NO a las peticiones de
presupuestos. . . le ofrece una entrada natural para preguntar, "Me puede dar algn
ejempl o especfico de algn momento en que dijo que NO y que fue particul arment e
difcil?
P.o,l4<a7 E CI<o Ma14Ba.lo7
El entrevistado conti na enlistando demasiadas tareas o responsabil i dades.
Para lidiar con esto, puede interrumpi r al entrevistado y pedirle un ejempl o
especfico. Puede decir, "Pude escoger una de sus tareas o responsabi li dades ms
importantes y darme un ejempl o especfico de cmo lo manej ? O ms
especficamente, "Usted mencion que tiene que tiene que tomar todas las decisiones
de contratacin difciles. Puede pensar en una decisin particul arment e difcil que haya
tenido que tomar, y contarme acerca de ella?
Pa7o #9 E;41to7 Co12u3tual 479 El objeti vo central de la EEC es lograr que el
entrevistado describa con detalles por lo menos cuatro y preferi blemente seis historias
compl etas de incidentes crticos. Algunos entrevistados proporci onan tan pocos como
cuatro incidentes y otros tantos como diez. Esta seccin debiera tomar la mayor parte
del tiempo de la entrevista y debiera proporci onar detalles especficos. Una buena regla
prctica es que usted suficientes detalles si puede escenificar una vdeo cinta (con
doblaje de los pensami entos del entrevistado) del incidente sin tener que inventarse
mucha parte de l.
Si las descripcin de las responsabil i dades laborales que ha hecho el entrevistado
no ha conduci do de forma natural hacia la descripcin de un evento, usted puede decir:
Ahora. quiero que recuerde un ejempl o completo del tipo de cosas que usted
hace en su trabajo. Pude pensar en momento o situacin especfica en la que le haya
ido particul arment e bien, o en la que se sinti particularmente eficaz. . . un punto alto?
Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas
clave:
1. "Cul fue la situacin? Cules fueron los eventos que lo originaron?
2. "Quin estaba involucrado?
99
3. "Qu pens, sinti o deseaba hacer usted (el entrevistado) en la situacin? Aqu
est particularmente interesado en las percepciones y senti mi entos de la persona con
respecto a la situacin y a las personas involucradas en l.
Qu estaba pensando la persona acerca de los dems (por ejempl o, positiva o
negati vamente?) o acerca de la situacin (por ejempl o, pensami entos que
solucionen problemas?)?
Qu estaba sintiendo la persona? (por ejempl o, asustado, confiado, emocionado?)
Qu quera hacer la persona -qu lo o la moti vaba en la situacin (por ejempl o, hacer
algo mejor, impresionar al jefe)?
4. "Qu fue lo que hiciste o dijiste en realidad? Aqu est interesado en las destrezas
que la persona mostr.
5. "Cul fue el resultado? Qu sucedi?
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a 8UFuP Ca34.V
Empiece con un E'ento Positi'o. A la mayora de la gente se les hace ms fcil
hablar acerca de sus puntos altos o xitos, momentos en que se sintieron eficaces. El
sealar la forma en que el o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder,
hacindol os sentir ms confiados y listos para hablar.
O+ten!a la 6istoria en la 0ecuencia Cemporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la histori a conforme se
despliega. De otra manera, se pude confundi r acerca de los que pas y quin hizo
qu cosa. Esto puede ser difcil, porque el entrevistado usual mente comienza por
recordar el resul tado del evento. Piense en una lnea temporal que corra desde un
punto de inicio hasta un punto termi nal. No conti nu hasta que estn ambos claros.
Puede decir:
se es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede
guiar a travs de l, empezando por el princi pi o, y conti nuando con el final. para que
pueda entender qu pas y en qu orden?
Complete todos los huecos en la narracin pidindol e al entrevistado que le de
los datos que faltan para compl etar la historia.
Si el entrevistado le da un incidente compl ej o, pregunta acerca de los
subincidentes ms importantes o memorabl es al interi or del incidente. Por ejempl o, si el
o ella dice, " A lo largo de los tres aos pasados mejor, vend, especialic, desarrol l e
instal un sistema de control de inventari os de $50 millones en nuestras 90 oficinas en
todo el mundo, usted puede preguntar:
Cul fue el paso indi vi dual ms importante en el proyecto tomado en su
totali dad? Qu es lo ms memorabl e para usted?
La respuesta probablemente ser: "La presentaci n que hice para el Consejo de
Directores en la que les ped los $50 millones!
Cuando el entrevistado identi fi que un subinci dente crtico, continu hacindol e
las preguntas de la EEC: "Qu origi n la presentaci n . . . y dems.
6a!a Pre!untas 3ue Orienten al Entre'istado acia la 5iscusin de una 0ituacin
Real. Concentre al entrevistado sobre aconteci mi entos reales del pasado ms que
sobre respuestas hipotti cas, filosofas, abstracciones, y conductas a las que se
adhiere.
Siempre sondee las respuestas a las que se adhiere o las hipotti cas pidiendo un
ejempl o especfico. Por ejempl o, si el entrevistado dice: "Soy un gerente partici pati vo. .
. inmediatament e pida un ejempl o de algn momento en que l o ella hayan
admi nistrado partici pati vamente. Si el entrevistado inicia una frase con "Usual mente yo
100
. . . " o "General mente. . . inmediatament e pida un ejempl o de cuando el ella hicieron
eso o de lo que en realidad el o ella hicieron en el incidente. Si el entrevistado dice, "Si
se negaran a seguirme, yo tendra. . . inmedi atamente pida un ejempl o de cuando el o
ella hicieron cuando una persona o grupo se negaron a seguirlo.
Sondee en busca de especficos. Al hacer EEC, sea un reportero de investi gacin,
conti nuamente en busca de los hechos: "Quin dijo eso? Dnde sucedi esto? Cmo
la convenciste? Qu sucedi despus? El preguntar acerca del tiempo, lugar y humor
frecuentemente ayuda a que el entrevistado recuerde el episodio, debido a que
usual mente todo lo que la persona ha guardado en su mente es alguna huella de cmo
sali todo, que es lo que de cualqui er manera el o ella le dijeron desde el principio.
Mantenga sus preguntas cortas -no ms de 6 o 10 palabras -y conjugadas en
pasado. Frecuentemente, todo lo que tiene que preguntar es "Quin hizo esto? "Qu
sucedi? "Cmo hiciste eso? "Cundo lo hiciste? "Qu estaba pasando por tu
mente en ese momento? Utilice el "por qu con cuidado: Frecuentemente da pie a
que una persona de su teora de la situacin y no lo que en realidad hizo el o ella.
Similarmente, las preguntas en presente ("Qu hace en esa situacin?) y en futuro
(Qu har la prxi ma vez?) invi ta a que se den respuestas hipotti cas. Las preguntas
mayores de un enunciado tienden a confundi r y bloquear a los entrevistados o se
vuel ven preguntas conducentes, que sesgan sus respuestas.
Sondee el "nosotros preguntando "HuiBn" especficamente? para saber qu fue
lo que hizo la persona por s sola. Los entrevistados frecuentemente dirn cosas como
"Entonces nosotros fui mos hasta lo ms arriba y se lo vendi mos al jefe. Usted debera
preguntar "Quin es nosotros? Quin fue? Cul fue su papel/parte en ello? Qu
exactamente fue lo que hizo? (por ejempl o, para preparar el reporte, hacer la
presentaci n)
Pida a los entrevistados que recreen lo que la gente dijo en las situaciones
medi ante un formato de "di logo dramti co como el guin de una obra:
El dijo:
Ella contest:
Entonces el dijo:
Usted puede preguntar:
"Qu fue exactamente lo que le dijo a l?
"Cmo respodi /reaccion a eso?
"Qu fue lo que dijo entonces?
Si el entrevistador dice no poder recordar las palabras exactas, diga: "Slo dame
el sabor de la conversacin. Qu tipo de cosas dijiste? El hacer que los entrevistados
recreen el dilogo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas que sucedieron
real mente.
0ondee en ,usca de los Pensamientos 5etr=s de las Acciones. Sondee en busca de
los procesos de pensami ento en la solucin de problemas tcnicos, reconoci mi ento
de patrones, planeacin estratgi ca. En trabajos de "trabaj adores con conoci mi ento
el 75 por ciento o ms del trabajo es pensar. An en trabajos ms sencillos, muchas
conductas son "encubi ertas. Por ejempl o, un mecnico automotri z ajusta tornil los
cundo monta neumti cos. La parte importante de la tarea es saber cu=ndo el
tornil lo est= lo suficientement e apretado. Los buenos mecnicos tendrn un
algori t mo o una regla: "Aprieta el tornil lo manual mente, luego unos tres cuartos de
vuel ta con una llave. Un cuarto de pulgada menos y el torni ll o se afloja, un cuarto de
vuel ta ms y se barre -y la llanta se saldr del carro. Una buena investi gaci n de
competenci a identi fica estos algori t mos. Usted puede preguntar:
101
"Cmo lo supiste hacer? se fue el caso?
"Cmo llegaste a esa conclusin?
"Qu estabas pensando en ese momento?
En el futuro, la investi gacin de competenci a es probabl e que se asemeje mucho
a la "i ngeni era de conoci mi ento: el proceso de identi ficar el pensami ento de los
expertos humanos para desarroll ar sistemas expertos computari zados.(5)
Refuerce las Respuestas Jtiles de los Entre'istadores. De reconoci mi ento a los
buenos incidentes, detalladas descripciones conductual es, y dems. Algunas gentes
necesitan mucho aliento y esti mul acin para real mente adentrarse en el proceso de
relatar una buena histori a. Asegurse de que est conti nuamente dando al
entrevistado bastante refuerzo por lo que el o ella est contndol e. Puede rerse con
el entrevistado, hasta contar sus propias historias, si es necesario, para mantener el
flujo de la pltica informal y placentero. Constantemente refuerce la ayuda que el o
ella le est brindando al aclarar lo que sucede en este trabajo. Puede consenti r con
su cabeza y sonrer, conti nuamente decir "um, hum o "Esto es exactamente el tipo
de incidente o detalle que estoy buscando.
Gracias al reforzami ento conti nuo, usted puede "entrenar al entrevistado para
que proporcione informacin en forma de incidentes crticos. Cerca del final del pri mer
incidente la mayora de los entrevistados captan que es lo que usted est buscando.
Esto hace los incidentes subsiguientes ms fciles de obtener.
Entienda 3ue la Entre'ista Puede 0er una Experiencia Emoti 'a para el Entre'istado.
El platicar acerca de xitos crticos -y particul armente de fracasos- puede despertar
senti mi entos fuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dir, "Tu
sabes, real mente nunca volte hacia atrs y mir a toda la experienci a de esta
manera. Si la persona se est involucrando emocional mente, puede necesitar dejar
de sondear y simpati zar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el
entrevistado se clama.
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a 8UFuP 1o Ca34.V
E'ite las Pre!untas 3ue Orienten al Entre'istado acia A+stracciones. Respuestas
hipotti cas, el filosofar, y las teoras adheri das no sirven al propsi to de la Entrevista
de Eventos Conductuales. Las preguntas formul adas en presente, en futuro y en el
condicional son particularmente peligrosas. Por ejempl o:
Preguntas de por qu conjugadas en presente: "Por qu hace eso?
Una pregunta mejor: "Qu estaba pasando por su mente cuando hizo eso?
Preguntas hipotti cas: "Qu podra haber hecho?
Una pregunta mejor: "Qu fue lo que hizo?
Preguntas de la teora a la que se adhiere o preguntas de valor: "Cul es su
aproxi maci n usual? "Cmo es que general mente entrevista a alguien? "En qu es
en lo que se fija cuando selecciona a alguien? "Cmo maneja los problemas en el
rea de servicio? "Cmo discipli na a la gente?
Una pregunta mejor: En todos los casos debera pedir un incidente real: "Dgame de
alguien con el que tuvo una entrevista particularmente buena o mala. "Podra darme
un ejempl o de alguien a quien discipli n -que lo conduj o a la situacin? Quin estaba
invol ucrado?
Do Utilice Pre!untas Conducentes o 0alte a Conclusiones. No ponga palabras (las
suyas) en la boca del entrevistado. Por ejempl o, si pregunta, "As que usted trat de
influenciarl a. . . est incitando al entrevistado a que le diga acerca de su moti vacin
o destreza en el uso del poder. En el incidente real, el entrevistado podra no haber
pensado o deseado influenciar en ningn momento a otra persona. Su pregunta
102
conducente puede sesgar los datos de la entrevista al introduci r una competenci a
que el entrevistado real mente no posee. Similarmente, el saltar a conclusiones
dicindole al entrevistado "as que tuvo xito vendi endo el prospecto puede
conduci r a la persona a decirle lo que quiere or y darle un resultado del incidente que
no sucedi. No asuma que sabe lo que est pasando, o quien estaba invol ucrado, a
menos que el entrevistado especficamente lo mencione. Cuando en duda, sondee!
Do ;Espe*ee< o Parafrasee lo 3ue el Entre'istado 5ice. An cuando los consejeros
"no directi vos estn entrenados para usar esta tcnica, el utilizar un enunciado que
espejee (por ejempl o, "As que usted trat de ayudarlo?) en el mejor de los casos
no lo lleva a ninguna informaci n adicional y en el peor de los casos puede resultar
ser una pregunta conducente. Es mejor responder con un "um, hum que no
compromete y despus hacer una pregunta de investi gacin (por ejempl o, "Cmo,
exactamente, hizo eso?).
La nica excepcin a esta regla es al tratar con un entrevistado que est
emocional mente perturbado. En este caso, usted podra necesi tar reflejar de un modo
"teraputi co hasta que la persona est lista para conti nuar. Trate de orientar las
entrevistas de lo que son sus senti mi entos en el presente a los que el o ella sinti en el
momento del incidente:
ENTREVSTADO: Todos me estaban atacando. . .
ENTREVSTADOR: Cmo se sinti en ese momento (en el del incidente . . .)?
E'ite Pre!untas 3ue :imi ten el 5omi nio del Entre'istado de los Cemas. Por ejempl o,
evite este tipo de enunciados: "Dgame de un incidente crtico en el que tuvo que
manejar un problema con personas:
En los estudi os de investi gaci n de competenci as en los que las EEC son
utilizadas para generar hiptesis (para identi fi car competenci as importantes para hacer
un trabaj o), es mejor pescar con la red ms grande posible (esto es, pida simpl emente
un incidente crtico sin limi tar el incidente a "tratar con la gente). Lo que los
entrevistado eligen para hablar es lo que preponderante para ellos; lo que ellos
consideran "crtico es una pista importante a sus competenci as. Usual mente la
eleccin de incidentes crticos de las personas con un desempeo superior y de las que
tienen un desempeo promedi o es tan diferente que parece como si tuvi eran diferentes
trabajos. Por ejempl o, los vendedores promedi o hablan de mantener su papelera en
orden; los estrella hablan de sus contactos con los clientes. Los gerentes de
operaciones promedi o hablan de conflictos interpersonales; los estrella hablan de
planear. Los jefes de ingeni eros promedi o hablan de solucionar problemas de
ingeniera; los estrella hablan de estrategi as de influencia y de poltica organizacional.
(Una excepcin ha esta regla son las EEC "focal es empl eadas para evaluar
competenci as especficas para la seleccin, discuti das en el Captulo 18).
O,t41+ 412o E;41to7 Co12u3tual 47 A2+3+o1al 479 Una vez que el entrevistado ha
descrito el pri mer incidente crtico, el objeti vo es obtener cuatro o cinco ms. Haga la
transicin al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que el o ella
acaban de contar.
Puede decir, "Eso es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. . .
Pude pensar en otro momento o situacin laboral en la que las cosas salieron
particul armente bien o fueron particul armente difciles. (Esto le da al entrevistado la
opcin de contar ya sea una experienci a positi va o negati va.) Si especficamente desea
un incidente de fracaso o punto bajo, puede decir, "Eso me ayuda a entender mucho
mejor lo que hace en su trabaj o. Ahora, puede pensar en una instanci a en la que usted
siente que no fue tan eficaz caz como podra haber sido, en el que las cosas no salieron
bien, cuando estaba particul arment e frustrado -un verdadero punto bajo?
Si el entrevistado se rehusa, puede agregar, "Estamos interesados en sus peores
experienci as, las situaciones ms difciles que ha teni do que enfrentar, porque estas son
103
las cosas para las que queremos preparar a que se enfrenten las personas que tendrn
este trabajo.
El pedir experi encias particularmente "di fciles o "frustrantes es una forma
indirecta til de obtener incidentes ineficaces o de fracaso.
Cuando el entrevistado recuerde un incidente especfico, usted desea de nueva
cuenta tener una historia compl eta, usando las preguntas clave:
"Cul fue la situacin?
"Quin estaba invol ucrado?
"Qu pens, sinti o quera lograr?
"Qu hizo o dijo?
" Cul fue el resultado -qu sucedi?
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a
HuBdese con una 0ituacin a la Vez. No permi ta que el entrevistado cambi e el tema
o vaya de un incidente a otro hasta que usted tenga un evento conductual completo.
,us3ue Patrones. A medi da que el entrevistado le diga incidentes adicionales, usted
est aprendi endo cosas de l o de ella. Debe hacer preguntas que verifi quen o que
chequeen dos veces las inferenci as que usted est empezando a extraer de las
competenci as de el o de ella. Por ejempl o, si varios de los incidentes de un
entrevistado tratan de situaciones de conflicto, usted puede estar alerta para sondear
cmo la persona se siente, ve y maneja a los dems en un conflicto.
P.o,l4<a7 E CI<o Ma14Ba.lo7
El Entre'istado no Puede Pensar en un E'ento Espec2fico. Ocasional mente usted
puede encontrarse con una persona que se bloquea cuando usted pide un ejempl o de
algo que sali particularmente bien o mal. El entrevistado simplemente parece que
no puede pensar en nada importante. El o ella pueden empezar a frustrarse o a
irritarse al no poder hacer lo que usted desea. En este caso usted debe usar otras
aproxi maci ones para hacer que el entrevistado hable.
Cosas que puede hacer:
Cuente una experienci a propia en el formato de una historia de evento
conductual para ilustrar el tipo de materi al que desea.
De un ejempl o de un buen evento conductual de alguna otra persona que haya
entrevistado con la que el entrevistado puede empati zar (pero tenga cuidado de no
conducir al entrevistado demasiado).
Haga referenci a a algo que el entrevistado haya dicho anteriormente en la
entrevista (por ejempl o, cuando enumer las responsabi li dades o en el contexto de otra
entrevista). Usted puede decir:
Con anteri ori dad mencion que usted tiene que discipl i nar a gente . . .
Me gustara regresar a algo que dijo con anteri ori dad. Me podra decir ms
acerca de eso?
Pregunte, "Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,? "Hubo
cualquier otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?, o "Trabaja con cualqui er
otra persona? Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en trmi nos
general es por algunos momentos, despus deli mi te diciendo, "Podra darme un
ejempl o especfico? o "Podra contarme de algn momento especfico en el que hizo
eso/lidi con esa persona?
Permanezca callado. El entrevistado usual mente romper el silencio con nuevo
materi al.
Contine con el paso 4 y pregunte "Qu piensa que se necesita para hacer este
trabajo? Qu buscara en una persona si fuera a contratar a alguien para que haga lo
que usted hace? Cuando el entrevistado mencione algo (por ejempl o, "i ntegri dad o "O
tengo que ser bueno con los nmeros), inmedi atamente pida un ejempl o: "Puede
104
pensar en alguna situacin laboral en la que necesi t integri dad/ser bueno con los
nmeros? Contine con el formato de incidente crtico.
Va!uedad. El entrevistado habla y habla de su filosofa respecto a cmo hacer el
trabajo, cmo el o ella solucionan los problemas, permaneciendo en un nivel
abstracto o discuti endo situaciones ipotBti cas sin decirle lo que el o ella en realidad
icieron en al!una situacin espec2fica y real. Aqu usted debe "baj ar al
entrevistado de sus abstracciones y hacer que el o ella se concentren y le cuenten de
un evento concreto:
ENTREVSTADO: Creo en tratar a los subordi nados con respeto.
ENTREVSTADOR: Puede pensar en un momento especfico en el que trat a los
subordi nados con respeto? o Puede pensar en algn subordi nado al que trat con
respeto?
El Entre'istado est= Preocupando con la Confidenciali dad. El o ella "se cierran, se
hacen evasivos u hostiles, o se niegan a contestar porque no quieren revelar materi al
confidencial acerca de s mismos o de otras personas. Haga sentir seguro al
entrevistado y proporcinele alguna manera de conti nuar contando el incidente sin
perder detalles cruciales pero sin tampoco violar la confidenci al i dad. Puede decir:
No necesit los nombres de nadie. Slo dgame lo que pas, (o) Est bien
disfrazar el nombre de la organizacin o de las personas; Slo estoy interesado en los
que bsicamente sucedi y la parte que usted jug en ello.
Escuche respetuosamente a las preocupaciones de la persona con respecto a la
entrevista, simpati zando o reflejando lo que el o ella est sintiendo, como lo hara con
un entrevistado que se pusiera demasiado emoti vo. Cuando la persona ha sacado sus
emociones, conti nu la entrevista pidindol e que siga en donde se haba quedado.
El Entre'istado ;0e :le'a< la Entre'ista. Entrevistados especial mente domi nantes y
articul ados -super vendedores y gerentes de muy alto nivel- frecuentemente
presentan un bombardeo de pltica muy persuasi va. Siguen y siguen con grandes
generalizaciones acerca del estado de los negocios o del mundo, de su filosofa
admi nistrati va, y cosas pareci das. Todo esto es, por supuesto, intil desde el punto
de vista de la EEC. Cosas que puede hacer:
nterrumpa al entrevistado. Sea muy directo con lo que desea. Puede decir,
"Necesito que me relate un incidente espec2fico en el que estuvo personal mente
invol ucrado, algo que haya sucedi do en realidad. Necesito que me lo cuente en forma
de "histori a corta. Especficamente, necesito saber cul era la situacin, quin estaba
invol ucrado . . . (mencione cada una de las preguntas clave de la EEC). Siga
interrumpi endo (amabl emente) hasta que el entrevistado se concentre en un solo
incidente.
Pida ejempl os (vea las sugerenci as para manej ar la vaguedad, arriba).
El Entre'istado le Pide Conse*os. El entrevistado puede tratar de obtener su
retroal i mentaci n o sus conclusiones (por ejempl o, "Alguna vez ha estado en una
situacin como sa? Qu debera haber hecho? Cmo piensa que lo manej?).
Do se de*e lle'ar. Cualquier cosa que diga es probabl e que arroje respuestas
hipotti cas ("Lo que podra haberse hecho) o que se convierta en una sesin de
abstracciones. Trate de devol ver la pregunta del entrevistado en forma de otro
incidente: "Alguna vez usted se ha enfrentado con ese problema? Cmo lo manej
aquella vez?
Pa7o $9 Ca.a3t4.7t+3a7 N4347a.+a7 Pa.a Da34. 4l T.a,aBo9 Este paso tiene dos
objeti vos:
105
1. O+tener incidentes cr2ticos adicional es en reas que tal vez no haban sido
exami nadas.
2. 5e*ar al entre'istado sintiBndose fuerte y apreciado pidindol e su opinin experta.
Qu decir:
La ulti ma cosa que quisiera preguntarl e es, qu caractersticas, conoci mi entos,
destrezas o habili dades piensa que son necesarias para hacer su trabajo. Si usted
estuvi era contratando o entrenando a alguien para que hiciera su trabajo, qu buscara
en l o en ella?
Esta pregunta parece que pide las hipotetizaci ones que el mtodo de la EEC trata
de evitar. De hecho, es una estrategi a para obtener incidentes crticos que pueden
echar luz sobre algunas de los valores a los que se adhiere la organizacin o que son
propias del folklore.
Si el entrevistado menciona alguna caracterstica que a usted le gustara rastrear,
usted puede usual mente hacer que el entrevistado le de algn incidente crtico pidiendo
algn ejempl o de cuando el o ella la usaron en el trabajo. Por ejempl o, si el entrevistado
dice, "En este trabajo, tienes que mantenerte cal mado bajo presin, usted puede decir,
"Puede pensar de un momento particul armente presionante en el trabajo en el que
mantenerse cal mado -o haber pedido la calma- hizo una gran diferenci a? Contine con
el sondeo estndar del incidente crtico.
I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a
El Entre'istado Do Puede Pensar en Din!Nn Conoci mi ento o Caracter2stica de
5estreza Decesaria para 6acer el Cra+a*o. Si tiene suficientes incidentes, termi ne la
entrevista en este punto. Si no, conti nu el sondeo ani mando al entrevistado. Puede
decir, "Qu piensa que sabe, qu destrezas tiene, que le permi ten hacer el trabaj o
adecuadamente?
El Entre'istado 5a Caracter2sticas Va!as" Aenerales o Gantasiosas. Pida un ejempl o
especfico de cmo el entrevistado ha usado en realidad la caracterstica, o de cmo
ha hecho una diferencia, en el trabajo. Frecuentemente encontrar que lo que la
persona quiere decir con una caracterstica es muy diferente de como suena.
Pa7o %9 Co13lu7+I1 E R47u<41
Conclusin. Concluya la entrevista agradeci endo al entrevistado por su tiempo y
por la "val i osa informaci n. Tal vez necesite "enfri ar al entrevistado simpati zando
con su situacin; por ejempl o, si la persona est en un trabajo que no le gusta o en el
que claramente no le est yendo bien. Trate de dejar al entrevistado sintindose lo ms
fuerte o valorado que sea posible.
Escritura del Resumen. Despus de que ha termi nado la entrevista es una buena
idea sentarse tranqui l amente una hora y resumi r lo que ha aprendi do. Si hay tiempo,
este es el mejor momento para transcri bi r la entrevista, mientras su memori a todava
est fresca. Esto puede inclui r una breve caracterizacin de la persona que acaba de
entrevistar. Utilice el resumen para definir cosas acerca de las cuales todava no est
muy seguro. Anote las hiptesis que puede tener respecto a las competenci as
necesarias para hacer el trabaj o, para que pueda checarlas en entrevistas posteri ores.
Resuma los datos de la entrevista.
1. Introduccin y 5escripcin de los 5e+eres y Responsa+i li dades. Anote el
nombre del entrevistado, trabaj o, ttulo y dems. Enliste las responsabil i dades a
manera de un bosquej o. Agregue cualqui er ejempl o dado para cada tarea o
responsabi li dad a manera de una narracin. Escriba todo en pri mera persona, como si
el entrevistado estuvi era hablando, y utilice las palabras del entrevistado tanto como
sea posible.
106
2. E'entos Conductual es. Cheque la grabadora para asegurarse de que tiene
todos los datos. Si ha fallado la grabadora, escriba los eventos conductual es
inmedi atamente despus de la entrevista; dctelos si es posible. Entre ms espere, lo
menos que recordar, an con las mejores notas. Trate cada evento como si fuera una
buena histori a que quisiera contar, incluyendo las respuestas a las preguntas claves de
la EEC:
Qu origin la situacin?
Quines eran las personas involucradas?
Qu pens, sinti, o quera hacer en la situacin el entrevistado? Qu fue lo
que el entrevistado en realidad hizo?
Cul fue el resultado?
De nueva cuenta, use las palabras del entrevistado tanto como sea posible.
3. Caracter2sticas de la Persona 3ue se 5esempeIar=. Enliste las caractersticas
de la persona que se desempear a manera de bosquejo. Escriba los ejempl os dados
para cada una de las caractersticas a manera de una narracin. Utilice las palabras del
entrevistado tanto como sea posible. Escriba los eventos conductual es adicional es que
surgieron de las "Caractersticas de la Persona que Desempear, como lo hizo en el
Paso 2.
4. Resumen e Interpretaci n. En esta seccin, registre observaci ones
miscelneas: temas en la entrevista, sus impresiones, opiniones y conclusiones
tentati vas. Estas notas lo ayudarn a identi fi car competenci as cuando analice los datos
de sus entrevistas EEC. Anote lo siguiente, si es relevante, junto con cualquier otra
observaci n que parezca aplicable:
La apariencia fsica del entrevistado y de su oficina (Por ejempl o,
arregl ada/desarregl ada).
El estilo de conversacin del entrevistado.
Palabras y frases que el entrevistado us repeti damente.
Cmo le hizo senti r el entrevistado (por ejempl o, incmodo/rel aj ado); y lo que el o ella
estaban haciendo para que surtiera este efecto.
Cualqui er dificul tad que tubo al tratar de relajar al entrevistado o hacerlo hablar de
puntos altos o bajos.
La forma en que el entrevistado manej a los entrevistados en su presencia.
El tipo de materiales que el entrevistado sac para que usted los viera.
Las conclusiones del entrevistado respecto a los eventos y las personas.
Cmo el entrevistado parece manej ar situaciones diferentes de maneras similares.
Cualqui er cosa que pareciera que faltaba o que estaba fuera de lugar en la entrevista,
comparado con otras personas en el mismo trabajo a quien ha entrevistado.
Cualqui er sondeo que tuvo resul tados interesantes.
Sintase en libertad de caracterizar la entrevista en su mejor estilo de
"eval uacin de personali dad; de un ejempl o que ilustre su conclusin.
Trate de determi nar qu competenci as demostr la persona en la entrevista que
le dicen algo de cmo l o ella trabaj a.
El siguiente captulo le mostrar cmo analizar los datos de las EEC para
identi fi car las competenci as que las personas necesitan para hacer el trabajo
adecuadamente.
NOTA6
1. Mayfield, E. C. (1964), The selection intervi ew: A re- evaluati on of published
research. Personnel Psycolo!y" .8, 239- 249 .
107
2. Argyris. C., & Schon D. A. (1974), Ceory in practice9 Increasin! professional
effecti 'eness" San Francisco: Jossey-Bass.
3. Basado en McClelland, D. C. (1976), Auide to +ea'ioral e'ent inter'i e(i n!"
Boston: McBer; McBer. (1981, 1992), Inter'ie(i n! for competence" Boston: McBer.
4. La mayora de la gente puede, sin embargo, aprender a hacer EEC lo
suficientement e bien como para realizar investi gaci ones de ECT. Esto requiere de dos
das de entrenami ento intensi vo, con coachi ng y retroali mentaci n de un instructor de
EEC certificado. La instrucci n y certificacin en Entrevistas de Eventos Conductuales
estn a su disposicin en McBer y Compaa, 137 Newbury Street, Boston, MA 02116,
617- 437- 7080, y las oficinas Hay/McBer en 30 pases.
5. Vea las estrategi as de indagacin en McGraw, K. L., & Harbison- Briggs, K.
(1989), Sno(led!e ac3uisition9 Principles and !uideli nes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall. Se pueden encontrar ejempl os interesantes de "estrategi as de indagacin para
identi fi car los procesos de pensami ento en los trabajos clsicos de Jean Piaget [Piaget, J.
(1965), Ce cildFs concepti on of te (orld" Totowa, NJ: Littlefiel d, Adams[; La "cienci a
en accin de Chris Argyris [Argyris, C., Putnam, R., & Smith D. M. (1987), Action
0cience" San Francisco, CA: Jossey-Bass[; Los mtodos de "al gori t mi zaci n de Lev
Landa [Landa, L. (1974), Al!ori tmi zati on in learni n! and instructi on" Englewood Cliffs,
NJ: Learni ng Technology Publications[; y en psicologa cogni ti va moderna, por ejempl o,
Perkins, D. N. (1981), Ce mi ndFs +est (or)" Cambri dge, MA: Harvard Universi ty Press;
Perkins, D. N. (1986), Sno(led!e as desi!n" Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Todos
invol ucran el anlisis del "pensami ento en voz alta de las personas mientras
desempeaban conductas, resol van problemas, o recordaban experi encias para
identi fi car competenci as cogni ti vas.
CAP0TULO "
DE6ARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA NKMERO #%)
Este captul o describe cmo desarrol lar un modelo de competenci a a partir de
Entrevistas de Eventos Conductual es (EEC), encuestas, paneles, sistemas expertos, y
datos de observaci n.
ANALIHANDO DATO6 DE ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6
La investi gaci n para desarrol lar modelos de competenci a es una aproxi maci n del tipo
"descubri mi ento de una teora apuntal ada.(1) Para descubri r competenci as,
trabajamos de atrs hacia adelante a partir del criteri o -desempeo superior o efecti vo
en un trabajo- para identi fi car las caractersticas de las personas que trabaj an en estos
niveles.
Dos mtodos de "anl isis temti co son usados para identi fi car competenci as en
los datos de EEC: (1) codificacin de transcri pci ones de la entrevistas para
competenci as conocidas, utilizando el Diccionario de Competenci a; y (2)
conceptual i zacin de nuevos temas de competenci a a parti r de las narraciones de la
entrevista. El anlisis temti co es la parte ms difcil y creati va del proceso de anlisis
de competenci a.
A1=l+7+7 T4<=t+3o
Anlisis Temtico es el proceso de identi ficar temas o patrones en los datos brutos. Esta
habilidad es en s misma dos niveles de la competenci a de Pensamiento Conceptual :
108
Uso de Conceptos (PC A.1 a A.3) es la habili dad de reconocer o aplicar un concepto ya
conocido de un estudi o o investi gaci n anterior. Un ejempl o de Uso de Conceptos es
la habili dad para codificar las transcripci ones de EEC para los niveles de competenci a
descri tos en el Diccionario de Competenci a proporci onado de los Captulos 3 al 9.
Creacin de Conceptos (PC A. 4 a A. 7) o "Conceptual i zaci n es la habilidad de
reconocer un patrn e inventar un nuevo concepto para darle sentido a los datos
brutos. Por ejempl o, considere los siguientes breves incidentes de la vida de Bill:
1. De nio, Bill siempre desarmaba cosas mecnicas y las arreglaba.
2. Bill era capitn del equi po de bisbol de su preparatori a 9
3. Bill se sali de la escuela e ingres a la Marina porque "estaba cansado de la
escuela.
4. Bill era considerado como el mejor mecnico en su grupo de trabajo. Sus
compaeros de trabajo le pedan orientacin y ayuda.
5. Bill rechaz una promocin y dej la Marina porque no quera tener que asistir a una
escuela de entrenami ento tcnico avanzada.
Qu nos dicen estos cinco incidentes de Bill?
Parece haber ciertos patrones o temas en la vida de Bill. Los datos (mostrados en
itlicas a la izquierda) de los incidentes crticos de Bill sugieren los tres temas de la
derecha:
Incident e Datos de Apoyo Tema
1
4
2
4
3
5
Bill siempre desarmaba
cosas y las arregl aba.
Bill era considerado como
el me*or mec=nico.
Bill era capit=n del equi po
de bisbol.
Sus compaeros le ped2an
orientacin y ayuda.
Bill se sali de la escuela
porque estaba ;cansado
de la escuela<
Bill no quera tener que
atender a una escuela.
A Bill le gustan y es bueno
con las cosas mecnicas.
Bill es un lder.
A Bill no le gusta la
educacin formal.
La identi fi caci n de estos temas es un ejempl o de conceptual izacin en el anlisis
temti co: Tienes que reconocer o inventar conceptos tales como "bueno para las cosas
mecnicas o "no le gusta la escuela para darle senti do a los datos de Bill. El conocer
estos temas podra ayudarl e en la toma de mejores decisiones de personal respecto a
Bill. Por ejempl o, probablemente no lo recomendara para un curso avanzado de
programaci n de computadoras pero podra tomarl o en cuenta para ascenderlo a
capataz de un equipo de manteni mi ento.
I241t+ /+3a12o Co<p4t 413+ a7! FuP ,u73a.
Un modo sistemti co de organizar un anlisis temti co de los datos de competenci a es
ver cmo personas superiores y promedi o contestan cada una de la preguntas cruciales
en las EEC.
9 0ituacin. Hablan de diferentes tipos de cosas en sus EEC los superiores y
los promedi o? Se concentran en diferentes partes del trabajo?
EB4<plo! 'endedores" oficiales +ancarios
109
Los superiores hablan de 'ender.
Vi a la junta de revisin anual como una
oportuni dad para 'ender ms servicios.
Los promedi o hablan de la
admi nistracin -conservando en orden el
papeleo.
Estaba verdaderamente preocupado de
que todos los preparati 'os para la junta
de revisin anual estuvieran +ien 1que la
gente tuvi era sus reser'aciones.
Las competenci as de auto- concepto son indicados con frecuencia por la forma en
que la gente piensa de sus trabaj os (por ejempl o, "Soy un vendedor vs. "Soy un
admi nistrador).
"9 HuiBn est= in'olucrado. Hay diferencias entre la forma en que los superiores
y los promedi o ven su envol vi mi ento con las personas o con el equipo? Muestran una
consideraci n positi va o negati va hacia los dems?
EB4<plo! pro!ramadores de computadoras

Los superiores hablan de las
necesidades de sus clientes (orientacin
hacia el usario)
Escuch o2rlo decir que Bl necesi taba
todos los datos en un formato sencillo
que pudiera caber en una pgina.
Los promedi o hablan de m=3ui nas , no
de gente (orientaci n hacia el hardware)
El compil ador BASC de 6p /OOOQ/O era
muy lento, as que directamente me fui
a una rutina de lenguaje de m=3ui na.
EB4<plo! conse*eros en el tratami ento del a+uso del alcool" diplom=ti cos" consultores

Los superiores expresan consideracin
positi 'a y expectati 'as de sus clientes.
Ella la estaba pasando muy mal, pero
saba que era una persona fuerte que
iba a poder salir adelante.
Los promedi o expresan senti mi entos
ne!ati 'os hacia sus clientes.
Acptalo -nos llega la peor !entuza1 no
hay mucho que podamos acer por
ellos.
#9 Pensamientos. Hay diferencias entre los superiores y promedi o en la forma
en que piensan, usan conceptos o conoci mi entos, le dan senti do a los datos complejo,
recuerdan detalles, organizan las cosas en un orden lgico?
EB4<plo! consultores

Los Superiores tienen altas calificaciones
en Pensamiento Conceptual9 Ven temas
y patrones en datos complejos.
Tenamos alrededor de 40 agendas con
tal vez 500 observaci ones -?o los redu*e
a - pro+lemas cruciales a los que el
equipo de trabajo se estaba
enfrentando.
Los promedi o no pueden darle senti do a
los datos complejos.
Nos llegaron los datos de la encuesta en
un formato de seis pulgadas, cientos de
pgi nas de estad2sticas. Do pod2a sacar
nada de ellas" as que termi namos
tirndol as.
EB4<plo! !erentes de manufactura" oficiales mili tares" pilotos

Los Superiores tienen una elevada
atencin a los detalles9 Ellos piensan en
registros y son capaces de marcar varias
cuestiones relacionadas con la
planeacin de tareas; tambi n tienen
Los promedi o hablan de las tareas en
trmi nos vagos y general es, parecen
senti rse arrollados con los detalles, y no
jerarquizan o programan las tareas por
detalles, o en un orden lgico.
110
una elevado pensami ento l!ico"
jerarquizando a las tareas segn su
orden de importanci a y programndol as
en un orden lgico.
Haba #O pasos necesarios para preparar
para la inspeccin el sistema de bombeo
de combusti bl e de aviacin: (1). . . ,
(2). . . [menciona los 20[ ?o los
*erar3uicB y puse a dos equipos a
trabajar en los ms difciles. Tambin,
yo vi varios pasos que podran hacerse
al mismo tiempo, as que formul un
pro!rama que nos pudiera termi nar en
el menos tiempo posible.
Estoy en un estado conti nuo de crisis
admi nistrati va. No hay ninguna forma
de planear antici padamente, as que
slo me enfrento con los cosas d2a por
d2a.
Contrari amente, la gente creati va superior piensan en forma divergente, no
lgica-
EB4<plo! diseIadores creati 'os

Los superiores se desbordan de ideas en
una especie de orden al azar y sin
descanso.
Wow- una vez que lo empec a
visualizar- pintado de verde, cubierto de
terciopelo, con un vibrador integrado,
etc.
Los promedi o piensan l!icamente"
con'er!entement eP siguen lo estipulado.
Yo se que hay tres formas bsicas para
se vesti do -tengo el manual de diseo
justo a mi lado.
$9 Moti'aci n. Hablan los superiores y los promedi o de desear cosas diferentes? Ven
las situaciones en trmi nos diferentes?
EB4<plo! empresari os de ne!ocios pe3ueIos

Los superiores piensan acerca del lo!ro ,
hacer cosas mejor comparando con las
metas.
Fij mi meta en el 110% de los mni mos,
por el desafo que esto implicaba, -el
ao pasado cubr mi mni mo y volver a
hacer slo eso no pareca muy diverti do.
Los promedi o piensan acerca del poder"
influenci ar a los dems, incrementar su
status.
Yo saba que la forma de impresionar a
la competenci a era poner un
espectcul o llamati vo, con una stand
muy grande en la feria comercio, as que
los hice, a pesar de que verdaderamente
no lo poda costear.
Contrari amente, los gerentes superiores piensan acerca del poder" no en los
logros indi vi dual es (hacer la tarea por s mismos) o afiliacin (hacer que les agrade a las
dems personas).
EB4<plo! !erentes" oficiales mili tares

Los superiores piensan en influenci ar a
los dem=s para termi nar los trabaj os.
Quit todos los obstcul os -Quera
persuadi rl os para que trabaj aran horas
adicionales para termi nar el trabaj o.
Los promedi o piensan acerca de
agradarl e a los dems o en desear hacer
el trabajo adecuadamente por s
mismos.
No poda pedirle que se quedara -era el
111
Hice un llamami ento a su or!ull o pero
inclu una amenaza disfrazada acerca de
como nos quedaramos todos sin trabajo
si perdamos el contrato.
cumpl eaos de su nio. De esa forma
slo logras no a!radarle a los dem=s.
Dije, qu diablos? Yo lo pod2a acer
m=s r=pido y me*or por m mismo que si
tuvi era que decirles cmo hacerlo.
%9 0enti mi entos. Difieren los superiores y los promedi o en sus senti mi entos o
en la forma en que expresan o control an sus senti mi entos?
EB4<plo! !erentes" oficiales mili tares

Los superiores muestran un elevado
auto1 control emocional.
Saba que me estaba enojando, as que
sal por caf y camin un poco hasta que
me cal mB. Cuando regres a la junta,
estaba tranqui l o y ecuni me.
Los promedi o no controlan sus
emociones.
A'entB mis papeles al suelo" pegu en el
escritorio y le dije que se largara
inmedi atamente.
&9 Acciones. Realizan cosas diferentes los superiores y los promedi o o
muestran diferentes destrezas al enfrentar situaciones o personas similares?
EB4<plo! empresarios" !erentes" superestrel las en casi todos los mbi tos

Los superiores son proacti 'os9 tienen
iniciati va -acciones no de rutina para
alcanzar objeti vos o solucionar
problemas- y persisten Kintentan dos o
ms acciones para vencer obstcul os)
cuando son bloqueado.
Quera que se le transfiriera -era una
buena chica y yo quera quedarme con
ella. :lamB a Personal; ellos dijeron "de
ninguna manera. Llam al Corporati vo,
me dijeron lo mismo. ContinNe
aciendo la peticin. Luego me acord
que tena un ami go en Texas que tena
una palanca y que me deba una. :e
llamB y l inmedi atamente logr que
procediera.
Los promedi o son reaccionari os: tienden
a no intentar acciones no de rutina, y se
dan por venci dos ms que persisti r
cuando son bloqueados.
Mand el pedido a travs de los canales.
Personal dijo que no. Pacientemente le
expli qu que no haba mucho que
pudiera hacer -estaba fuera de mi
alcance.
EB4<plo! tra+a*adores de ser'icios umanos

Los superiores muestran destrezas
interpersonales de escuca" empat2a
particul armente precisa" sensibili dad y
comprensi n hacia los senti mi entos de
los dems.
El pareca estar dis!ustado. 1?o pod2a
'er 3ue esta+a sufriendo. Me puse a su
disposicin para que platicara con
alguien.
Los promedi o no entienden, captan o
muestran sensibili dad hacia los
senti mi entos de los dems.
No tena ni la menor idea de lo que le
estaba pasando -creo, que a algunas
personas sencillamente no se nos da.
'9 Resultados. Producen diferentes resul tados los superiores y los promedi o?
EB4<plo! consul tores" !erentes
112

Los superiores logran resultados para
sus organizaciones (poder socializado)
y/o usan el poder en una forma que les
da poder a los dems.
Arregl todo para que les dieran el
crdi to a todos -real mente moti v al
equipo, y le fue ve razonablemente bien
a nuestra unidad.
Los promedi o logran resultados para s
mismos, utilizando el poder en una
forma que hace senti r a los dems que
el consul tor o el gerente es poderoso.
Me asegur de que me tocara la tarea
ms jugosa a m, la hice bien, y me gan
el presti gi o. Los dems tenan envidia,
lo cual es su problema.
(9 Otras Caracter2sticas. Rasgos o competenci as no expresadas en la EEC
pueden ser aparentes para el entrevistador, incluyendo:
a9 Apariencia G2sica. Se 'en diferentes los superiores de los promedi o, visten
diferente, y parecen tener "carisma o "presencia de mando en contra de una falta de
impacto?
EB4<plo! diplom=ti cos" capitanes de polic2a

Los superiores tienen "presencia de
mando -son grandes, imponentes,
impecablemente vesti dos, de apariencia
disti ngui da.
Los promedi o no impresionan con su
apariencia.
,9 Am+iente G2sico" Materiales" ;Caci 'aces<. Difieren los superiores y los
promedi o en aquellos ambientes bajo su control, tales como oficinas, recursos,
accesorios?
EB4<plo! !erentes de manufactura" oficiales mili tares
Los superiores mostraron muchos
recursos para planear; listas "por
hacer, registros (segui mi ento y
moni toreo) formas y archi vos, grficas
PERT, etc.
Los promedi o no mostraron muchos
recurso para planear.
39 Arado de Articul acinQEstilo de Con'ersacinQGlui dez Ver+al
EB4<plo! oficiales !u+ernament al es de alto ni'el" decanos de uni'ersidades" y
presidentes

Los superiores eran encantadores,
espontneos, fcil y persuasi vamente
daban detalles, histori as colori das, y
parecan que disfrutaban de la
conversacin.
Los promedi o tenan problemas al
hablar, recordando y contar incidentes,
eran ambi guos, usaban "mmm, aaa
frecuentemente a lo largo de su
conversacin y parecan incmodos en
la conversacin.

nteresantement e, en un estudi o de personal de servicios pblicos, la articul acin estaba
asociada negati vament e con el desempeo. El personal que "tena buena labia
resul taron ser los promedi o.
Como lo ilustran estos ejempl os, el anlisis temti co es una comparacin y
contrastaci n continua de personas con un desempeo promedi o y un desempeo
superior. Cualquier diferenci a pude sugeri r una competenci a.
Puede ser til organizar las observaci ones de las diferenci as en categoras
general es como estas tres.
113
Co!niti 'oQIntel ectual. Destrezas involucradas en la creacin, obtenci n o utilizacin
de la informaci n; aprender de la experienci a, objeti vamente analizar los datos, o
pensar deteni damente las alternati vas para la accin. Uso de conceptos,
conceptual izaci n, pensami ento analtico, pensami ento lgico y pensami ento
divergente son competenci as cogni tvas/i ntel ectual es.
Interpersonal. Destrezas involucradas en la comunicaci n con, comprensi n e
influencia de los dems, tales como empata precisa, consideraci n positi va y
expectati vas, articulaci n y habili dad para hablar en pblico son competenci as
interpersonal es.
Moti'acional. Las necesidades o pulsiones que causan que las personas deseen y
hagan cosas diferentes; moti vos de logro, afiliacin y poder; y auto- control emocional
y competenci as de moti vacin.
Las competenci as precedentes ilustran 3uB buscar en un anlisis temti co. Estos
ejempl os proporcionan varios conceptos que pueden usarse diagnsti camente al
analizar las transcri pciones de las EEC.
La definici n precisa de competenci as todava requiere de una considerabl e
habilidad de conceptual i zacin. Matices sutiles en lo que significa una competenci a o
cmo se expresa son crticas en la identi fi cacin de lo que verdaderamente impl ica el
hacer un trabajo adecuadamente.
Por ejempl o, las personas con un desempeo superior pueden parecer ser ms
persistentes que las personas con un desempeo promedi o. Sin embargo, es
importante defini r los tipos de persistencia invol ucrados. La persistencia deri va de una
necesidad moti vaci onal de poder -el deseo de influenciar a las personas o estar en lo
correcto? O es una especie de ordenaci n que insiste en atar los cabos sueltos? O es
simpl emente el gusto por la rutina, por hace cosas en una manera estndar? Este nivel
ms profundo de anlisis es absolutamente esencial para identi fi car las competenci as
correctas.
Tambin es importante para disti ngui r el grado o fuerza de la competenci a
necesaria. Algunas competenci as son curvi lneas: el tener muy poco de una
competenci a hace que la persona fracase, pero el tener demasiado tambi n predice el
fracaso. Por ejempl o, un cierto nivel de destrezas de oficina son necesarias para un
trabajador social eficaz. Muy poca competence en el llenado de formas significa que los
clientes no recibirn sus pagos de asistencia social. Pero los trabajadores sociales con
demasiado inters en el procesami ento de formas dedican muy poco tiempo con las
clientes como para servirl es adecuadamente y eran vistos como fros y burocrti cos. El
identi fi car el grado justo de destreza admi nistrati va en este caso es crtico para
entender qu se necesita para ser un trabajador social eficaz.
I241t+ /+3a12o Co<p4t 413+ a7! CI<o Bu73a.
La siguiente aproxi maci n grupal ha mostrado ser de ayuda para los
investi gadores en la identi ficacin de competenci as. Esta aproxi maci n consiste en tres
pasos de anlisis y cuatro de validaci n:
Pa7o7 24 A1=l+7+7
1. Gormar el E3uipo de An=lisis. deal mente, un equi po de anlisis temti co de
competenci as debera incluir al menos a cuatro personas que condujeron las EEC
para el estudio. Si se emplearon menos entrevistadores, personas que no fungieron
como entrevistadores pero que tienen experi encia en el anlisis temti cos tambi n
son adecuadas. Los entrevistadores se prefieren porque la sola experi encia de haber
entrevistado y observado a los sujetos en sus ambientes de trabajo, los hacen a los
miembros del equi po ms sensibles a los matices, el lenguaj e y la cultura de las
personas y del trabajo bajo estudio.
114
2. An=lisis Indi'i dual de las Entre'istas. Los miembros del equipo de anlisis trabajan
en parejas. Cada analista recibe transcri pciones de las EEC de una mezcla de cuatro
a seis entrevistados superiores y promedi o extrados de una muestra de la mitad de
las entrevistas realizadas (cuando menos 10). Los analistas debern recibir algunas
de sus propias entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto
mini mi za el sesgo del analista y sin embargo asegura una variedad de perspecti vas
de anlisis.
Trabajando de forma independi ente, cada analista lee cada transcripci n
asignada e identi fi ca temas de competenci a. Una buena prctica es la de subrayar todo
en una entrevista que pudiera sugerir un tema de competenci a. Cualquier competenci a
reconocida del diccionario de competenci a es anotada o codificada, en el margen de la
transcri pci n del otro lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias
palabras para los temas y/o la abreviatura de la competenci a y su nivel.
Un mtodo de codificacin de alta tecnologa utiliza un procesador de palabras
con ventanas ml ti pl es. La transcripci n est en una ventana y el diccionari o de
competenci a en otra. Los ejempl os de competenci as se pueden copiar de la
transcri pci n al diccionario para proporcionar ejempl os particulares de cada nivel de
competenci a codificado. El diccionario por s mismo se puede hacer a la medi da al
ajustar de las definiciones de las competenci as y los niveles de competenci a para que
describan los datos que estn siendo codificados.
La Tabla 12- 1 ilustra un anlisis de "pri mer corte de un incidente de un estudi o
de maestros de nivel profesional. Tome nota de los temas que parecen surgir: "ve los
problemas del estudi ante y "sensi bi l i dad a los senti mi entos del estudi ante.
La "Sensi bi li dad a los senti mi entos del estudi ante es una versin de la
Comprensin nterpersonal, que incluye competenci as tales como empata precisa y
sensibil i dad no verbal que se conocen predicen el xito en una variedad de trabajos de
servicio humano. "Conectando las tareas acadmi cas a los intereses del estudi ante,
sin embargo, es nueva: una competenci a nica, tal vez al trabajo de la enseanza. La
identi fi caci n de esta competenci a en los datos brutos de un incidente crtico es un
ejempl o de Creacin de Conceptos. Si es validado, puede volverse una un concepto de
competenci a conocido utilizable en otros anlisis temti cos. Por ejempl o, se puede
encontrar que los gerentes eficaces son capaces de discernir los senti mi entos de sus
subordi nados, y despus asignarles tareas sobre la base de sus emociones o intereses.
Un incidente, accin, u oracin puede ser codificada para ms de una
competenci a. Por ejempl o, "Los con'enc2 para que lo icieran me*or se codifica tanto
para las competenci as de mpacto e nfluencia como para las de Logro. Palabras
especficas relacionadas con cada competenci a codificada deberan ser subrayadas. Las
historias de las personas con un desempeo superior frecuentemente incluyen
"mol cul as de competenci a -varias competenci as utilizadas conjuntamente para
realizar una tarea o lidiar con situaciones difciles. Estas combi naciones, o algori t mos,
proporcionan informaci n importante acerca de cmo las personas con un desempeo
superior obtienen resul tados mejores al promedi o y son muy tiles cuando se aplica al
modelo al desarrol lo o al mejorami ento del desempeo.
Las competenci as son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando datos
de la frecuencia as como el nivel en la escala. Por ejempl o, una diferencia entre
vendedores con un desempeo superior y un desempeo promedi o es la frecuencia con
la que localizan y se aprovecha de las oportuni dades. Las personas con un desempeo
promedi o pueden relatar uno o dos de tales ejempl os en una entrevista de investi gacin
de dos horas, mientras que las personas con un desempeo superior relatan de seis a
ocho. El nivel en la escala o codificacin, de cada una de estas histori as puede ser el
mismo, pero la frecuenci a ms elevada de la conducta conduce a mejores resul tados.
Los temas de competenci a son resumi dos en un Registro de Temas con tarjetas
de 5 pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de
notas en el diccionario. El nmero de la pgina de la transcripci n en la que se encontr
evidencia para la competenci a se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar
con qu frecuencia se expresa un tema. Los nmeros de pgina con los mejores
ejempl os de cada tema debern ser encerrados en un crculo (o copiados al diccionario).
Cuando cada analista ha ledo las cuatro o seis transcripci ones de las EEC inicial mente
asignadas, intercambi an transcri pciones con el analista con el que est aparejado e
115
indi vi dual mente analiza cada transcri pci n nueva del mismo modo. Este proceso
genera el mayor nmero posible de conceptos de competenci a utilizando las
perspecti vas de todos los miembros del equi po.
Los analistas tambi n debern anotar los algori t mos: las reglas prcticas de las
personas con un desempeo superior, conductas o estrategi as para manejar tareas del
trabajo o situaciones importantes. Los algori t mos no son competenci as, pero son
usual mente evidencia de dos o ms competenci as usadas conjuntamente o en una
secuencia.
Un algori t mo pude ir desde lo sencillo - "atorni l l e a mano el tornil lo, y despus
unos tres cuartos de vuel ta con una llave - a lo compl ej o (un diagrama de flujo de los
pasos necesarios para desempear una operacin difcil).
La Tabla 12- 2 muestra las diferencia en competenci a interpersonal y cogni ti va
entre un tcnico en reparacin de equipo de alta tecnologa con un desempeo superior
y uno con un desempeo promedi o.
Competencias Interpersonal es. El tcnico en reparacin promedi o pri mero exami na
la mqui na. El tcnico superior pri mero entrevista al operador de la mqui na
descompuesta, con mucho tacto, cuidando de hablar con el lenguaje del operador en
lugar de lenguaje tcnico y de simpati zar con el operador que est frentico por no
poder termi nar su trabajo. Los mejores tcnicos en reparacin utilizan una estrategi a
de interrogaci n con preguntas que evocan hechos asociados con la descompostura
de la mqui na que pude ayudar a diagnosti car el problema.
Despus de arregl ar la mqui na, el tcnico en reparacin promedi o se despide.
El tcnico superior se queda para ensear al operador como evitar el problema en el
futuro y/o cmo arreglarl o por s mismo.
Competencias Co!niti 'as. El tcnico promedi o usa una estrategi a de bsqueda
lineal, esto es, empi eza probando en el pri mer punto en que la mqui na pudo haber
dejado de funcionar, luego el punto 2, el punto 3, y as sucesivamente, hasta que se
encuentra el problema. El tcnico superior usa hiptesis Si ------>Entonces para
deducir los problemas a partir del patrn de sntomas del desperfecto, despus trata
de hacer arregl os rpidos. Frecuentemente esto permi te al tcnico brincar a la
solucin correcta y evi tar sesiones de pruebas diagnsti cas demasiado largas.
Cuando los mejores tcnicos hacen una evaluacin diagnstica utilizan una secuencia
de bsqueda "de mi tades: esto es, empiezan a la mitad del ciclo de operacin de la
mqui na y prueban hacia delante y hacia atrs. Esto reduce a la mi tad los posibles
puntos de desperfectos. Despus prueban la mitad del sistema que tiene el
desperfecto, reduciendo de nueva cuenta el tiempo de bsqueda a la mi tad. Este
proceso conduce al problema de manera geomtri ca y es mucho ms eficaz que una
bsqueda lineal.
La Figura 12- 1 muestra un algori t mo cogni ti vo- afecti vo para vendedores por
telfono con un desempeo superior en comparacin con los que tienen un desempeo
promedi o. Todos los vendedores por telfono se topan con un rechazo frecuente. Los
vendedores promedi o se siente indefensos (afecto), piensan acerca de que tan
desesperado o malo es su trabajo, compaa, producto, o servicio (cognici n), y
responde con una conducta de "hui da (por ejempl o, irse temprano a su casa y tomarse
unas copas para evitar los senti mi entos de rechazo). Las personas con un desempeo
superior no sienten nada (no reportan emociones cuando son rechazados), piensan en
cmo solucionar el problema ("Podra decir que estoy hablando internamente dando el
nombre de pila del prospecto y no tener que pasar por la secretaria) , despus
responder con una conducta orientada hacia las metas: "As que hice 1, 2, 3 . . .
Los algori t mos pueden usarse para construi r pruebas especficas, tales como la
Auto- Confianza B (Manejando el Fracaso: ausencia de miedo ante el rechazo y de estilo
explicatori o depresi vo). Los algori t mos son ms tiles para desarroll ar entrenami entos
que enseen a las nuevas contrataciones o a los empleados promedi o las conductas de
las personas con un desempeo superior (por ejempl o, solucin de problemas eficaz,
"superando la renuencia en las llamadas entrenando -esencial mente terapi a cogni ti va
para la depresin- para los vendedores por telfono.
116
#9 5efinicin de Competenci as por parte del E3uipo de An=lisis Cem=ti co. El
equipo de anlisis se rene en sesiones de todo un da para discuti r y documentar los
temas de competenci a identi fi cados en el anlisis indi vi dual de las transcripci ones.
Cada analista en turno describe los temas que encontr. Cada tema discuti do deber
ser caracterstico de las personas con un desempeo superior como un grupo (temas
positi vos), caractersticos de las personas con un desempeo promedi o como un grupo
(temas negati vos) o caracterstico de todos los que se desempean como un grupo
(temas de umbral). Los temas sugeri dos por los miembros del equi po deberan ser
expresados en trmi nos conductual es especficos. La evidencia para estos temas se
leer de la transcri pcin y/o ser colocada en agendas.
Las competenci as nicas, aquellas que no estn en el diccionari o genrico, son
discuti das y despus ya sea que se agreguen al diccionario de competenci a a manera
de un nivel hecho a la medi da de una competenci a conocida o como una nueva
competenci a. Las competenci as nuevas se pueden presentar como la simple
presencia/ausencia de indicadores conductual es, o preferentemente, a manera de
escalas de diferencias apenas percepti bl es similares a las del diccionario de
competenci a (vea las instrucciones en el Captulo 3, Desarroll ando un Diccionario de
Competenci a, para desarroll ar escalas DAP).
Los miembros del equipo de anlisis reducen los temas de competenci a grupal es
a la menor canti dad de agrupaciones de competenci as que puedan inclui r a todos los
temas hallados. Usual mente los analistas solos habrn usado diferentes palabras para
describi r temas y/o competenci as nicas conceptual izadas en maneras un tanto
diferentes. La verdadera tarea de la junta de definicin de competenci a de los analistas
es la de discuti r y acordar en las mejores palabras o etiquetas para describi r cada
agrupacin de competenci as y cada tema.
El juicio, la experi encia y la comprensi n de las necesidades del cliente son
necesarias para pesar e integrar los datos codificados con respecto a un diccionario
genrico. Las preguntas que debern considerarse incluyen:
Son los datos crebles? Comprobar cualqui er valor raro o faltante.
Estn ciertas competenci as combi nadas en patrones? Por ejempl o, todo o casi todo
el pensami ento analtico en un modelo de ventas puede ser acerca de mpacto e
nfluencia o de Conciencia Organizacional, pero esto es muy diferente de un model o
tcnico en el que la mayora del pensami ento analtico es sobre cuestiones tcnicas.
Cules competenci as son las ms importantes? El grado de importanci a es una
combi nacin de la frecuencia de una competenci a, las consecuenci as de su ausencia,
los beneficios de su presencia, y su necesidad futura, dados los senderos estratgi cos
de la compaa. Algn discerni mi ento sobre los resultados de los incidentes en los
que las competenci as fueron exhibi das o ausentes es til.
Existe un patrn en el modo de ocurrenci a de la competenci a? Est presente en la
mayor parte de las personas con un desempeo superior, o en slo algunos cuantos?
Est ausente en la mayor parte de las personas con un desempeo promedi o, o en
solo unas cuantas?
Qu competenci as y qu niveles contienen la mayor parte de los datos?
Competencias o niveles irrelevantes o vistos en muy raras ocasiones, son elimi nadas.
Las listas inacabables de competenci as son menos tiles que listas ms cortas y
mejor enfocadas en los asuntos esenciales. Una buena regla prctica es el mgico
nmero 7 ms menos 2 de Miller (2). Los modelos de competenci a eficaces listan las
5 a 9 competenci as ms importantes.
Qu papel juega la competenci a en el trabaj o que se est estudi ando? La niciati va
consiste en "aprovecharse de las oportuni dades y de "preveni r problemas o es
pri mordi al mente "preveni r problemas? Preguntas similares debieran ser
consideradas para cada competenci a y el indicador conductual reescrito para reflejar
cmo son exhibi das en el trabajo. Por ejempl o, la Tabla 12- 3 presenta un Modelo de
Competencia desarrollado para maestros de profesional. Tome nota de que las
competenci as en este modelo son muy diferentes de las escalas genricas. Los
niveles de las escalas del Diccionario Genrico estn hechas para que cubran la
117
mayor canti dad de trabajos posibles. Estas definici ones no pueden dar la precisin y
la direccin esenciales para un modelo que ser usado para el desarrol lo o el
mejorami ento del desempeo.
Los resul tados del equipo de anlisis son resumi dos en un Modelo de
Competenci a, como es mostrado en la Tabla 12- 3. Las gua de codificacin de
competenci a son organizados por agrupaciones de competenci a, competenci as, e
indicadores conductual es. Los indicadores conductual es del nivel de competenci a, con
ejempl os, proporci onan los criteri os para codificar la presencia de una competenci a en
la transcripci n de una EEC.
Pa7o7 24 Val+2a3+I19 Si el model o de competenci a ha de ser usado para la
investi gacin o para la seleccin, se pueden usar pasos adicional es de validacin para
refinar el Diccionari o del Modelo de Competencia y desarrol lar la confiabi li dad inter-
calificador.
$9 Prue+a Preli mi nar del 0istema de Codificacin de Competencia9 Codificacin
Indi'i dual. Las parejas del equipo de anlisis reciben copias de la gua de codificacin y
copias de transcri pci ones de EEC sin codificar. Cada analista codifica las transcripci ones
que se le asignaron, indicando la abrevi atura de la gua de codificacin despus de cada
nota en la transcri pci n como se muestra en la Tabla 12- 1.
%9 El E3uipo de An=lisis se ReNne para Conciliar su Codificacin. Las parejas del
equipo de anlisis se renen para discuti r su codificacin, conciliar las diferenci as y
acordar en la codificacin para cada transcripci n de la entrevista. Este proceso tiene
como resul tado un mayor refinami ento de la Gua de Codificacin. Por ejempl o, los
criterios para reconocer cundo una competenci a est presente son refinados para
incrementar la confiabil i dad de codificador. El borrador de la gua de codificacin se
modi fica para que incluya estos refinami entos.
&9 An=lisis Estad2stico de la Muestra Preli mi nar de EEC. La codificacin de las
entrevistas se analiza estadsticamente para ver (a) los codificadores han llegado a un
nivel aceptable de confiabil i dad inter- calificador, y (b) cules temas son los que mejor
disti nguen a las personas con un desempeo superior de las personas con un
desempeo promedi o. Los temas que estn presentes tanto en las personas con un
desempeo superior como en las que tienen un desempeo promedi o se identi fi can
como competenci as de umbral.
Los Pasos 5 y 6 se pueden repeti r varias veces hasta que las definici ones de la
Gua de Codificacin de Competenci a estn lo suficientemente detalladas como para
establecer confiabil i dad inter- calficador y para diferenci ar a las personas con un
desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o.
'9 Codificando el Restante de la Muestra de EEC. La Gua de Codificacin
revisada se valida calificando el resto de las transcripci ones de las EEC (esto es, las
transcri pci ones que no fueron consideradas en los Pasos 1-5). Dos miembros del equipo
de entrevistas nuclear son los que normal mente se seleccionan para calificar estas
transcri pci ones de las entrevistas. Los codificadores de forma independi ente califican
estas transcri pciones a ciegas (esto es, no saben si la transcri pcin que estn calificando
es la de una persona con un desempeo superior o la de una persona con un
desempeo promedi o). Se renen solamente para discuti r casos problema o ejempl os
que son difciles de codificar.
(9 An=lisis Estad2stico Ginal. Se realizan anlisis estadsticos a las calificaciones
dadas a las transcripci ones de las EEC de la muestra de validacin para ver si las
competenci as de la Gua de Codificacin verdaderamente diferencian a los superiores
de los promedi o. La Tabla 12- 4 muestra un anlisis estadstico para maestros de
profesional. Se califican despus los datos de todas las entrevistas para refinar y
agrupar an ms a las competenci as.
118
)9 Preparacin de la Au2a de Codificacin Ginal para el Cra+a*o. Se prepara la
Gua de Codificacin de Competenci a final. Contiene definiciones precisas de cada
competenci a con reglas detalladas y ejempl os de las transcripci ones de las EEC.
ANALIHANDO LO6 DATO6 DE PANELE65 DE ENCUE6TA65 DE 6I6TEMA6
EXPERTO6 A DE OB6ERVACIONE6
Se utilizan los datos de paneles, de encuestas, de sistemas expertos y de observaci ones
para corroborar los hallazgos del anlisis de las EEC y agregar (selecti vamente) alguna
competenci a faltante. La Tabla 12- 5 muestra la matriz de una hoja de clculo de las
fuentes de datos. Las competenci as identi fi cadas por cada fuente de datos se clasifican
como alto (3), medio (2), bajo (1), o ausente (0) en cuanto importanci a en la prediccin
del desempeo promedi o y superior en el trabajo. Las fuentes de datos pueden ser
ponderadas de acuerdo a la confianza del investi gador en el mtodo de recoleccin de
datos utilizado en el estudi o. Por ejempl o, en la Tabla 12- 5, los datos de las EEC reciben
un 2; datos del Panel 1.5; y datos de Encuestas y de Sistemas Expertos 1. La hoja de
clculo puede usarse para calcular una calificacin global para cada competenci a, desde
0 (no presente) hasta 1.00 (presente y clasificada como "al to en importanci a por todas
las fuentes de datos), y clasificar las competenci as necesarias para un desempeo de
adecuado a superior en un orden decreciente en importanci a. La confianza ms elevada
del analista puede ser puesta en aquellas competenci as que todas las fuentes de datos
indican que son importantes para hacer un trabajo adecuadamente.
Las discrepanci as en los datos provenientes de varias fuentes de datos
proporcionan informaci n til. Por ejempl o, el sistema experto puede indicar que una
competenci a de+er2a estar presente pero no se encuentra en las EEC, los paneles o los
datos de encuestas de una organizacin. Ya que el sistema experto hace referenci a de
una base de datos de todos los anlisis anteriores de trabajos similares en otras
organizaciones, esto significa que an las personas con un desempeo superior en la
organizacin de un cliente carecen de una competenci a que otras personas superiores
-probabl emente en organizaciones competi ti vas- tienen. Esto es inteli genci a
competi ti va valiosa para la organizacin del cliente: tendr que seleccionar o entrenar la
competenci a faltante para mantenerse competi ti vo.
Si los datos del Panel o de las Encuestas -las mejores esti maciones de los
requisi tos para un trabajo de una organizacin- indican que una competenci a es
importante, pero no aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior,
puede ser una competenci a adoptada que en realidad no es necesaria para hace
adecuadamente el trabajo, una competenci a que ser necesaria en el futuro o una
competenci a repri mi da por la admi nistracin o la cultura de la organizacin. En estos
casos, los sistemas expertos puede servi r para romper el empate. Si indica que la
competenci a es necesaria para hacer trabajos similares, la competenci a debera ser
considerada para la seleccin y el entrenami ento futuro. Si la evidencia sugiere que los
factores organizacionales estn repri mi endo una o ms competenci as necesaria(s),
intervenci ones en cuanto al entrenami ento de la gerencia o desarrol lo organizacional
pueden ser lo indicado. Si no es necesaria, la competenci a es un valor adoptado en la
organizacin pero que en realidad no es necesaria para un desempeo eficaz o superior.
FORMATO RECOMENDADO PARA LO6 REPORTE6 DEL MODELO DE
COMPETENCIA
A conti nuaci n de una breve descripcin del mtodo de estudio, las competenci as
deben presentarse por agrupaci n. Las competenci as pueden ser agrupadas en una de
varias maneras. Las opciones incluyen:
Por a!rupacin del diccionari o. Como en los Captulos 3 a 9: relacionadas con el
Logro, relacionadas con el Poder, Cogni ti vas, nterpersonales (afiliacin), Auto-
Control.
119
Por tarea de tra+a*o o responsabi li dad. Por ejempl o, un modelo para un supervisor de
pri mer nivel agrup competenci as en trmi nos de control -a s mismo, otra persona
ms, y grupos:
Agrupacin 1. Se Controla a S Mismo. (n Logro, estilo de solucin de problemas
-competenci as internas a la persona, que no invol ucran a los dems)
Agrupacin 2. Controla a Alguien Ms. (preparaci n, influenci a 1 a 1, y destrezas
interpersonales).
Agrupacin 3. Controla a los Dems (destrezas de influencia a grupos)
Por secuencia l!ica en tiempo. Por ejempl o, pasos sucesivos en "ventas en
asesora: una secuencia lgica como pri mero obtener los datos, despus conjuntar
los datos en patrones con senti do, y dems:
Agrupacin 1. Ventas en asesora
Competenci a 1. Recopila informaci n de muchas y variadas fuentes
(Bsqueda de nformaci n, niciati va)
ndicador 1. Llama a x ami go en la industri a cada 2 semanas para ver
"qu hay de nuevo?
Competenci a ". dentifica nuevas necesidades del mercado/oportuni dades
(Conceptual izacin, Reconoci mi ento de Patrones)
deal mente, cada competenci a debera estar en una escala de interval os de DAP,
con una definici n de indicador conductual para cada nivel y uno o ms ejempl os del
nivel de competenci a de los datos de las EEC, con las palabras calificadas subrayadas o
resaltadas. La importanci a de los ejempl os no puede ser enfatizada demasiado.
Ejemplos palabra por palabra hacen que el model o de competenci a "cobre vida. Los
ejempl os expresan los matices de cmo una competenci a es utilizada para un trabajo en
la cultura y el medio particul ar de una organizacin. Las ancdotas que ilustran cmo
las personas con un desempeo superior manejan las situaciones ms difciles en sus
trabajos proporci onan materi al convi ncente para comunicar los hallazgos de los estudios
y para el entrenami ento.
Las Grficas o las tablas pueden usarse para mostrar la cmo difieren las
competenci as de las personas con un desempeo superior de las de los promedi o. Se
puede usar una hoja de clculo como la de la Tabla 12- 5 para comparar las
competenci as identi ficadas por diferentes mtodos de recoleccin de datos. La Figura
12- 2 muestra las diferenci as entre gerentes de programas de "cali dad total tanto en el
nivel como en la frecuenci a de la Orientaci n hacia el Servicio a Clientes.
Los anlisis de los datos adicionales que pueden agregar valor incluyen:
Una matriz de Responsabi li dad de Trabajo por Competencia que muestre cules son
las competenci as necesarias para hacer cada parte del trabajo. Esta relacin de
competenci as a conductas y resultados laborales tambi n puede mostrarse en un
modelo de "fl uj o causal como el de la Tabla 2-2. Las grficas de Competenci as por
Responsabil i dad de Trabajo pueden usarse hacer una evaluaci n del riesgo: las
consecuencias en desempeo del trabajo si falta una competenci a.
Algori t mos, o reglas prcticas especficas o trucos del oficio que usan las personas
con un desempeo superior para obtener resul tados. (Los Algori t mos utilizado por los
tcnicos en reparacin de alta tecnologa se muestran en la Tabla 12- 2.)
Obstculos para un desempeo mejorado como la admi nistracin, estructura o
factores culturales de la organizacin que pueden repri mi r la expresin de una
competenci a en trabajos actuales o futuros. Los estudios de competenci a ,
especial mente los datos de las EEC proporci onan informaci n de mucho valor para el
diagnstico organizacional. Si estos datos sugieren la necesidad de cambios en la
admi nistraci n, estructura, desarrol lo organizacional, estos problemas deberan
abordarse en el reporte.
Los reportes de Competenci a deberan concluir con las recomendaciones para
aplicaciones en los recursos humanos que pueden agregarl e valor a la organizacin.
120
Ejemplos los usos de los datos de competenci a en la seleccin, admi nistraci n del
desempeo, planeacin de sucesiones, desarroll o, compensacin, y en sistemas de
informacin se incluyen en la Parte V.
NOTA6
1. Vea Glaser, B. & Straus, A. (1967), Ce disco'ery of !rounded teory" Chicago:
Aldine; Staus, A. & Corbin, J. (1990), ,asics of 3uali tati 'e researc9 Arounded teory
procedures and tecni 3ues" Newbury Park, CA: Sage.
2. Miller, G. A. (1956), The magical number seven, plus or minus two: Some limi ts on
our capacity for processing informati on. Psycolo!ical Re'ie(" &/" $.1 78.
TABLA "8 CODIFICACINN ANLI6I6 TEMTICO DE UNA TRAN6CRIPCIN DE
EEC9
(PGINA NKMERO $#)
ncidente Notas del Analista
Entrevistado p. 9
Tengo un estudi ante, una mujer negra,
que esta teniendo dificul tades . Tena un
verdadero deseo por aprender -Es decir,
real mente estaba tratando de salir
adelante. Pero tena problemas con la
articulaci n . Uno de los requisi tos del
curso era un ensayo. Cre que iba a ser
un verdadero problema para ella .
Estbamos en un viaje de estudio, y vi
que ella estaba sola. As que me puse a
su lo lado , lo menos intrusi vamente que
poda, y le dije unas cuantas
triviali dades:
" Cmo te va Maggie ? "Cmo te
sientes? "Cul es tu reaccin? Ella me
dijo, "Es curioso que preguntes porque
ese pasto que nos sealaste, real mente
trajo a mi memori a recuerdos que casi
olvidaba.
Ahora el pasto del que ella hablaba era
del tipo de pasto con lar orillas filosas y
es uno de las princi pales plantas que
evitan que la arena se erosione. As que
algo de lo que esto me dijo, era que
haba aprendi do algo del pasto! Pero la
forma en la que lo dijo era una tan llena
de senti mi entos que no pude evitar
decir, "Bueno, si no te molesta contarme
la historia, cul fue tu recuerdo? Y ella
me dijo, "La forma en que crece me
record a los plantos de algodn all en
mi natal Mississippi; me acuerdo de mi
madre recogiendo el algodn hasta que
ya casi ni se poda enderezar y me
acuerdo que de nia, me llevaban a los
plantos para ayudarme a recolectar el
algodn y esa fue la razn por la que
part, tratando de probar mi valor,
Ve los problemas del estudiante (C A3)
Expectati vas positi vas, consideraci n
(DES 1)
Ve los problemas del estudiante (C A3)
Ve los problemas del estudiante (C A3)
Alienta al estudi ante a platicar (NFO 1,
C B2)
Sensible a los senti mi entos del
estudi ante (C A1)
Nota cuando el estudi ante aprende algo
Nota, es sensible a los senti mi entos de
los estudiante
Empata precisa (C A2)
Alienta al estudi ante a hablar de sus
senti mi entos (NFO 1, B2)
Sensible a los senti mi entos del
estudi ante (C A2)
Alienta al estudi ante a hablar de sus
senti mi entos (NFO 1, B2)
121
viniendo a Chicago.
Eso, como que me lleg, y dije; "bueno,
ya has decidido de qu vas a hablar en
tu ensayo ? Ella dijo, "No, estoy
verdaderamente preocupada. Ahora,
nunca me hubiera dicho que estaba
preocupada por eso. As que dije , "Por
qu no hablas del pasto y lo relacionas
con los plantos de algodn y lo
relacionas con el cambi o, porque ya no
ests en los plantos de algodn, pero tu
madre s, y eso es cambi o, es
adaptacin, es creci mi ento, es
desarrol lo. Bueno, sus ojos se abrieron
como dlares de plata y ella dijo, "Oh,
estoy contenta de que hayas dicho eso.
Y termi n haciendo eso, y le fue
extremadament e bien.
Sensible a los senti mi entos de los dems
(C a2)
Conecta las tareas acadmi cas a la
experienci a del estudiante (C B4? DES
6?); NCO: hace que las tareas tengan
senti do . Sensible a los senti mi entos de
los estudiantes (C A3, B3)
" Le da poder al estudi ante -lo hace
senti r fuerte (DES 5)
Consideracin positi va/Nota cuando al
estudi ante le va bien (DES 1)

(El pri mer corte del Anlisis Temti co anotando todos los temas de un maestro de
profesional que pudieran sugeri r competenci as de un incidente crtico.)
TABLA "8 " COMPETENCIA6 DE UN TMCNICO EN REPARACIN DE ALTA
TECNOLOG0A
(PGINA NKMERO $&)
Promedi o Superior
Pa7o N! D+a-1I7t+3o
Mira la mqui na
Pa7o W! A..4-la.
Secuencia de Bsqueda Lineal
Pa7o X! D47p42+2a
" Adis
Entrevista al operador crucial
Habla el lenguaj e del operador
nteracta con tacto:
"Tranqui l i za (consideracin positi va,
empata precisa)
? Estrategi a de nterrogacin
Pistas asociadas con el desperfecto
("rui dos, arrojar humo azul )
Escucha con Precisin:
a) dentifica palabras clave
b) Responde positi vamente

ntenta arregl os rpidos (hipoteti za)
Secuencia de Bsqueda por mitades
Ensea a los operadores cruciales
Cmo preveni r los problemas
Cmo arreglar el problema
FIGURA "8 AUTO8 CONFIANHA EN VENTA6 POR TELMFONO
Estmul o -----> Afecto ---->> Cognicin ---->Acci n
Promedi o: Rechazo ---->Depresi n -----> Culpa -A s mismo ---->Ni nguna o de Huida
Desesperanza -Producto (se va temprano a
-Trabajo (imposible) a la casa)
(sin solucin del problema)
122
Superior: Rechazo ---->(Ni nguna) ----> Solucin de Problemas ----> niciati va
" X no funcion: podra "As que hice. . .
intentar 1. 2. 3 . . . " 1. _______
2. _______
3. _______
TABLA "8 # MODELO DE COMPETENCIA PARA MAE6TRO6 A A6E6ORE6 DE
PROGRAMA6 ACADMMICO6 NO TRADICIONALE6
(PGINA NKMERO $))
Competenci as ndicadores
1. Orientacin centrada en el estudi ante

a. Tiene Expectati vas Positi vas de
los Estudiantes
b. Atiende a las
Preocupaciones de los Estudiantes
(+) Consideracin positi va: expresa el
punto de vista de que los estudiantes
promedi o son capaces; identi fica y
afirma las capacidades de otros.
(+) Expresa el punto de vistas de que los
estudi antes son capaces de cambi ar.
(+) Permi te modificaciones iniciadas por
los estudi antes del contrato de
aprendizaje cuando son consistentes
con los objeti vos de aprendizaje de los
estudi antes.
(-) Consideracin negati va: expresa el
punto de vista de que los estudiantes
son estpi dos e incapaces de cambi ar;
trata a los estudiantes con desdn;
identi fi ca las debilidades de los
estudi antes sin sugeri r para ayudarlos.
(-) Expresa estereoti pos negati vos de los
dems, sus personal i dades o sus
potencial es.
(+) Es accesible: se pone a la
disposicin de los estudiantes de
habilidad promedi o as como a los de
una habili dad superior.
(+) Expresa el tener conciencia de los
senti mi entos de los estudi antes.
(-) No recuerda detalles de los puntos
"al tos y "bajos al tratar con los
estudi antes de forma indi vi dual.
(-) Antepone sus propias
preocupaciones, bienestar, u objeti vos a
los de los estudi antes.
(-) Se identi fi ca con los estndares de
insti tuci ones de lite o tradicional es.
123
TABLA "8 $ ANLI6I6 E6TAD06TICO DE LA6 COMPETENCIA6 DE MAE6TRO6 DE
PROFE6IONAL
(PGINA NKMERO %*)
Fortaleza de la Competenci a Significanci a*
(prueba- t)
Competenci a Muestra de estudio
(n=16)
Muestra de Control
(n=14)
Muestra Total
(n=30)
1. Orientacin
centrada en el
estudi ante
a. Tiene
expectati vas
positi vas de los
estudi antes.
b. Atiende a las
preocupaciones de
los estudiantes.
2. Orientacin de
aprendizaje
humanista.
a. Valora el
proceso de
enseanza.
b. Concibe al
conoci mi ento
especializado como
un recurso.
3. Creacin de un
contexto que
conducente al
aprendizaje de los
adul tos.
a. Trabaja para
entender los
marcos de
referenci a de los
estudi antes.
b. Trabaja para
establecer un
rapport mutuo.
c. Responsabi liza
a los estudi antes
en cuanto a sus
mejores intereses
de aprendizaje.
4. Anclando los
objetos de
aprendizaje en un
anlisis de las
necesidades de los
estudi antes.
a. Activamente
busca informacin
acerca de sus
estudi antes
b. Diagnosti ca.
3.8
3.7
3.8
0.8
3.3
2.6
1.9
3.6
4.3
3.8
3.9
4.3
-2.9
-2.5
0.9
-0.3
1.1
0.4
-0.4
0.9
1.3
1.1
1.6
0.7
4.91**
3.99**
4.28**
3.51**
3.48**
3.24**
4.43**
3.97**
3.96**
3.53**
3.03**
4.80**
124
c. Prescribe
acciones.
5. Facilitando el
proceso de
aprendizaje.
a. Conecta la
pedagoga a las
preocupaciones de
sus estudi antes.
b. Estructura
procesos para
facili tar el
aprendizaje acti vo
de sus estudi antes.
c. Se adapta a las
exigenci as de la
situacin.
d. Responde a
claves no verbales.
1.3
1.8
0.1
0.5
3.33**
2.25**
* Probabili dades unilateral es: ** p< .01.
TABLA "8 % DOJA DE CLCULO! INTEGRACIN DE LO6 DATO6 DEL MODELO DE
COMPETENCIA
(PGINA NKMERO %")
Competenci
a
EEC Encuesta Panel Sistema
Experto
Sumario
Rango L = 1, H=3 L = 0, H =
1.0
0, L = 1,
H=3
0, L =1;
H=3
L =0, H=1.0
Promedi o o
Superior
P S P S P S P S P S
TE 2 2 1 1 1.5
1.5
1 1 16.5 16.5
DVSOR
Pulsin de
Logro
2 3 0.611 1 1 3 3 3 0. 536
1.00
niciati va 1 3 0.72 0.85 2 3 1 3 0.498
0.934
Orden y
Organizaci
n
1 2 0.44 0.2 2 1 1 2 0.430
0.453
FIGURA "8 " DIFERENCIA ENTRE GERENTE6 DE CALIDAD TOTAL 6UPERIORE6 A
PROMEDIO
(PGINA NKMERO %$)
ORENTACN HACA EL SERVCO A CLENTES (CUSTOMER SERVCE ORENTATON)
NVEL (LEVEL)
CREA OPORTUNDADES PARA NCAR CAMBOS QUE EST DENTRO DE LOS NTERESES A
LARGO PLAZO DE LOS CLENTES (CREATES OPORTUNTES TO NCATE CHANGES N
CUSTOMER'S BEST NTEREST)
SE RESPONSABLZA PERSONALMENTE POR CORREGR LOS PROBLEMAS DEL SERVCO A
CLENTES (TAKES PERSONAL RESPONSBLTY FOR CORRECTNG CUSTOMER SERVCE
PROBLEMS)
FRECUENCA POR ENTREVSTA (FREQUENCY PER NTERVEW)
MEDA Y RANGO DE LOS PROMEDO (AVERAGE MEAN AND RANGE)
125
MEDA Y RANGO DE LAS ESTRELLAS (STARS MEAN AND RANGE)
XX MEDA (MEAN)
PARTE IV DALLAHGO6! MODELO6 DE COMPETENCIA GENMRICO6
CAP0TULO #
TMCNICO6 A PROFE6IONALE6
(PGINA NKMERO %))
INTRODUCCIN A LO6 CAP0TULO6 # A '
La mayora de los model os original es especificaban nicamente aquellas
conductas que disti nguan al desempeo superior del desempeo promedi o. Las
conductas y caractersticas discuti das eran ms comunes en las personas con un
desempeo superior que en las que tenan un desempeo promedi o. La ausencia de
una caracterstica en un model o puede significar que o la caracterstica era irrelevante
para el puesto o que era un requisi to mni mo, encontrado en todos los que ocupaban el
puesto. Usual mente tenemos algn sentido de cul es el caso, basado en la lectura de
las transcri pciones promedi o y en el panel de discusiones que precedi a muchos
modelos.
Debido a que la mayora de los modelos recientes especifican las caractersticas
del desempeo promedi o (de umbral, mni mo- requeri do, tpico) as como del
desempeo superior, esta fuente de incerti dumbre ser eli mi nada en el futuro.
Los model os genricos no le quedarn bien a un puesto especfico, sino que se
pretende que formen una base de comparaci n entre grupos. Los modelos genricos
tambi n son utilizados para que proporcionen una comparacin entre nuevos modelos
(esto es, "este trabajo difiere del puesto de gerente de ventas comn en este senti do).
La comparaci n de modelos de numerosos puestos similares de diferentes compaas y
de diferentes aos proporcionan una manera de validar los resul tados. Si se encuentra
que las mismas cualidades caracterizan a los supervisores de pri mer nivel superiores en
una ampl ia variedad de situaciones, podemos confiar de la validez de esos hallazgos.
PROCEDI MIENTO PARA CODIFICAR MODELO6
Los modelos de competenci a original es estaban cada uno organizados en 3 a 6
agrupaciones que contenan de 12 a 27 competenci as, cada una con 3 a 7 indicadores
conductual es adems de ejempl os (citas de las entrevistas), descripciones y
explicaciones. Algunos ejempl os tenan muchos ejempl os y muchas explicaciones
mientras que otros tenan pocas o ningunas explicaciones, descripci ones, y/o ejempl os.
Los modelos de competenci a existentes estaban codificados para una lista de
350 indicadores conductual es genricos. Estos indicadores despus se aparejaron con
las escalas de Diferencias Apenas Percepti bl es dados en la Parte . Un equi po de
codificadores entrenados, cada uno de ellos especialistas en una agrupacin de
competenci as, tambi n codificaron el model o compl eto (indicadores conductual es,
comentari os, ejempl os, etc.) directamente para las escalas genricas. Estos model os
codificados (renotados) estaban entonces listos para ser comparados unos con otros. Al
renotar los modelos de competenci a origi nales, se utilizaron los siguientes
procedi mi entos:
Los indicadores conductual es, ejempl os, y descripciones fueron todos codificados
para todas las competenci as. El ttulo de la competenci a original fue utilizado como
una pista de la intencin de los escritores del model o, pero no como una restriccin.
Una competenci a llamada "Admi nistraci n de Grupo que inclua indicadores de la
escala de Liderazgo sera codificada para ambas competenci as. Un nico indicador
conductual podra ser codificado para dos competenci as: "Busca las ideas y las
entradas de los dems para poder mejorar la producti vi dad grupal sera codificada
tanto para Trabajo en Equipo ("Busca las entradas de los dems. . .) y por
Orientacin hacia el Logro (". . .para poder mejorar la producti vi dad grupal ). La
126
Orientacin hacia el Logro fue codificada tanto para producti vi dad personal y para
esfuerzos para mejorar el desempeo del equi po, grupo o de los dems. El manual
de codificacin final disti ngua entre Orientaci n hacia el Logro personal y orientado
hacia los dems (socializado).
El manual de codificacin en su total i dad fue dividi do en cinco grupos de
competenci as relacionadas, codificados por alguien que se especializaba en ese
grupo. Esto permi ti una mayor precisin y tambi n increment el conteo de
frecuenci a de la codificacin ya que los especialistas notaban niveles bajos de una
competenci a en historias con un tema central que mostraba un nivel ms alto de otra
competenci a.
La competenci a original era la unidad utilizada para registrar las conductas
renotadas. Cada indicador conductual era registrado solo una vez por competenci a
original (aunque si un indicador conductual apareca en ms de una competenci a
original, se registraba otra vez). As si la misma conducta estaba listada como un
indicador, era descri to y despus apareca en dos ejempl os, todo en la misma
competenci a original, de todas maneras sera listado una sola vez. Esta regla
compensaba la diferencia en detalles en los reportes. (An con esta regla, algunos
modelos tenan 2 o 3 veces ms puntos de observaci n que otros). Tambin haca la
codificacin ms confiabl e.
INTERPRETACIN DE LA FRECUENCIA DE LO6 INDICADORE6
La mayora de las competenci as origi nales, cuando codificadas para las listas
genricas, contenan elementos de varias competenci as genricas. Por esto y porque
cada nivel de la escala (indicadores conductual es) estaban codificadas para cada una de
las competenci as en las que apareca, un indicador dado o un nivel de la escala puede
no aparecer del todo o puede aparecer muchas veces en la codificacin de un modelo.
Uno o muchos de los niveles de la escala (indicadores conductual es) de una
competenci a dada pueden codificarse para un modelo. Adems, los escritores del
modelo tendan a tratar de arregl ar sus competenci as para que hubiera casi siempre
nmeros pares de ejempl os de cada competenci a. Si la mayora de los ejempl os eran de
pensami ento, habra varias competenci as cogni ti vas con distinciones finas, mientras
que todos los esfuerzos por influenci ar podran ser amontonadas en una competenci a.
Si el trabajo es principal mente acerca de relaciones con los clientes, podra haber dos o
tres competenci as que cabran en la Escala de Servicios al Cliente genrica (esto es,
"Concentrndose en las Necesidades de los clientes, "Asocindose con el Cliente, y
"Agregando Valor al Sistema de Clientes). Estos factores significan que el nmero
(frecuenci a) de indicadores o niveles de escala para una competenci a dada da una
indicacin de la importanci a de esa competenci a para un desempeo superior en ese
trabajo.
La discusin de tipos de trabajo especficos en los siguientes captulos est
basada en un anlisis de indicadores conductual es genricos y niveles de escala de un
nmero de modelos para cada categora. En estos anlisis, todos los indicadores de
todos los modelos relevantes fueron sumados y fueron usados los porcentaj es de la
suma total para el conteo de la frecuencia. Modelos ms ricos, de los que estaban
disponi bles ms detalles, tenan ms indicadores conductual es genricos y reciban
relati vamente ms peso que los model os ms escasos. Este pesaje pareca apropiado
ya que tenemos ms confianza en la precisin de la lectura de los modelos ricos en
ejempl os y en descripcin.
La utilizacin del porcentaj e del modelo como la medi da de frecuenci a hace ms
fcil la comparacin entre model os con diferentes niveles de detalle, pero parcial mente
oscurece la comparaci n entre trabajos sencillos y compl ej os, en donde un trabajo
puede en realidad necesitar ms competenci as que el otro trabajo. En este caso, el
porcentaj e de frecuencia de otras competenci as ser dismi nui do en fuerza a medi da que
se incluyen competenci as adicional es.
Aun cuando en los siguientes captulos utilizamos la frecuenci a de indicadores
como el reflejo de la importanci a de la competenci a, en la prctica real la importanci a
127
de la competenci a es una combi naci n de la frecuencia y de un juicio profesional en
relacin a:
Las consecuenci as negati vas al carecer de la competenci a
La importanci a de los beneficios de utilizar la competenci a en este trabajo
Los futuros requisi tos del trabajo, dados los cambios previsi bl es en el ambiente de
trabajo y en la direccin estratgi ca de la compaa
Tcnicos/Profesionales se definen como contri bui dores indi vi dual es cuyo trabajo
invol ucra el uso de conoci mi ento tcnico (en oposicin a los servicios humanos). Los
trabajos estudiados incluyen programadores de software, ingenieros, cientficos que
desarrol lan investi gacin aplicada, y un trabajo tcnico en un departamento de
fideicomi sos de un banco.
Los Tcnicos/Profesionales se enfrentan principal mente a problemas que
conciernen a mqui nas, nmeros o procesos fsicos, ms que procesos y problemas
interpersonales. Dado este enfoque, es intri gante que enteramente un cuarto de las
caractersticas disti nti vas caen dentro de las agrupaciones interpersonales y
gerenciales. Los mejores Tcnicos/Profesionales de "ciencias exactas utilizan destrezas
interpersonales y trabajo en equi po para realizar sus trabajos tcnicos.
MODELO GENMRICO PARA CONTRIBUI DORE6 INDI VI DUALE6
Ya que este model o incluye una gran variedad de trabajadores con conoci mi entos, su
principal uso es el de contrastar las competenci as del trabajador con conoci mi ento en
general con las del gerente, profesional de los servicios humanos, vendedor, y dems.
Las competenci as se discuten en el orden descendente de importanci a en la
disti nci n de profesionales tcnicos superiores (vea la Tabla 13- 1). Al interi or de cada
competenci a, tambi n se describen conductas tpicas especficas en un orden
descendente de importanci a. La "i mportanci a se mide por la frecuencia con la que la
competenci a apareci en un grupo de modelos de Tcnicos/Profesional es.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o
La orientaci n hacia el Logro es la caracterstica que por s sola que ms frecuentemente
disti ngue a los contri bui dores tcnicos superiores. El principal enfoque es en la
medici n del desempeo o resul tados a la luz de un estndar de excelencia (OHL A.3) y
en mejorar los resul tados o el desempeo de alguna manera (OHL A.4):
Parte de un trabajo de ingeni era es hacer pronsticos, y algo que siempre he
tratado de hacer es regresar y ver qu tan preciso fui en mis pronsticos. Y t puedes
revisar la realidad, o lo verdadero versus tu pronstico, o prediccin. Si lo verdadero es
un tanto diferente de mi prediccin, siempre he hecho el esfuerzo por regresarme y ver
por qu. Porque tal vez pueda aprender a hacer mejores predicciones en el futuro.
El cumpl i r con estndares especficos, incluyendo fechas lmi te (OHL A.2),
tambi n es comn. Algunos puestos incluyen el fijar metas desafiantes pero
alcanzables (OHL A.5). Algunas veces estas metas son recalcadas por una competenci a
amistosa tal como apuestas en quin alcanzar la meta desafiante pri mero, y unas
cuantas incluyen anlisis de costo- beneficio (OHL A.6). Un ingeniero en perforaci ones
cre un procedi mi ento que dismi nua el tiempo pasado en el sitio del pozo de 10 das a
3:
Me senta muy eficaz ah. Nos ahorramos varios cientos de miles de dlares en
cada pozo -cuatro pozos: eso es medio milln de dlares. Te ests ahorrando 20 por
ciento del costo total. Hemos hecho probablemente 20 pozos hasta ahora. Nos hemos
ahorrado alrededor de $2 millones.
128
Para cientficos e investi gadores profesionales, un fuerte deseo por innovar
-probar nuevas y diferentes (mejores) maneras de hacer las cosas es crtico (OHL C.2-4):
. . . Trabaj todo el da y se logr algo de progreso, pero no es emocionante para
m. Los que es emocionante es hacer algo nuevo en el laboratori o -algo que te lleve a la
ciencia nueva.
I<pa3to 4 I1/lu413+a
La competenci a de mpacto e nfluenci a es uno de los disti nti vos de los
Tcnicos/Profesionales superiores que con ms frecuencia se mencionan. Los
Tcnicos/Profesionales princi pal mente usan la Persuasin Directa (MP A.2), apoyado por
datos, ejempl os concretos o demostraci ones, hechos y cifras, y presentaci n grfica:
La Administracin estaba buscando servicios poco redi tuabl es para elimi narl os y
llegaron a la conclusin de que una de las cosas que queran eli mi nar eran los servicios
de _______. Pude conjuntar un anlisis que mostraba que este servicio era en realidad
muy redituabl e. As que present mi anlisis al departamento del contralor del banco,
que verific su precisin, y la gerencia de alto nivel pudo llegar a la misma conclusin a
la que yo haba llegado.
Los tcnicos profesionales superiores hacen a la medi da sus comentari os o
presentaci ones con respecto a las reacciones anticipadas de los escuchas (MP A.4):
Cuando estaba planeando la presentacin, yo saba que era para una junta de la
gerencia, as que la hice con una perspecti va general. No quera profundi zar demasiado
en los datos reales y en los clculos que haba generado, sino ms bien dar conclusiones
y evidencia clave.
Tambin estn preocupados con el impacto de sus ideas y con el estableci mi ento
de credibil i dad profesional. En las entrevistas, los ingeni eros en software superiores
algunos veces expresaron una preocupacin explci ta con la imagen. Por ejempl o, un
ingeniero en software que haba estado involucrado en un proyecto que llev ms
tiempo del esperado extern una preocupacin en relacin a cmo era percibi do por su
jefe. Describi endo otra situacin, cuando haba sido retrasado por un sistema de
tiempo- comparti do sobrecargado, este ingeni ero en software vol vi a expresar esta
preocupacin.
Las estrategi as de influenci a ms sutiles eran raras en este grupo. La mayor
parte del conteni do del la nfluencia y el mpacto se centraba en cuestiones tcnicas:
cules tenan las priori dades ms altas, cmo deberan ser abordadas, y en la
presentaci n de los hallazgos.
P417a<+ 41to Co134ptual E P417a<+ 41t o A1alt+3o
Estas dos competenci as combi nadas seran el disti nti vo ms frecuente de las estrellas
entre los Tcnicos/Profesionales. Las competenci as cogni ti vas fueron mencionadas con
ms frecuenci a en este grupo de trabajos que en muchos otros. Dentro de este grupo,
la variedad y fuerza de las competenci as cogni ti vas se relaciona al grado de orientacin
hacia la investi gacin cientfica del puesto.
Los trabajos de profesional es tcnicos requieren tanto de Pensamiento Analtico
lgico deducti vo como de Pensamiento Conceptual lgico: El Pensamiento Analtico
aparece ms frecuentement e como el descomponer tareas en sus partes componentes
de una forma racional y sistemti ca:
. . . As que tenamos el persistente problema. Hicimos una lista de alrededor de
20 cosas que pensamos que podran ser y nos propusi mos tratar de resolverlas, y
nosotros bsicamente lemos la lista y empezamos con las cosas ms fciles. Reduji mos
la lista a alrededor de 5 cuestiones relati vament e rpido y revisamos una y otra vez en
129
busca de lo que podra estar mal desde el punto de vista tcnico y despus llegamos a 2
cuestiones que yo pensaba que podran ser el problema. Fue una toma de decisiones
muy especfica -pusi mos todo sobre la mesa y despus lo revisamos.
El Pensami ento Analtico tambi n aparece como el antici parse a y planear para
los obstcul os o ver las implicaci ones y consecuencias de las situaciones:
El proceso de venderl e a un cliente basado en tu interpretaci n de su necesidad
es bsicamente el ser capaz de pensar en un nivel ms bajo al que l ha estado
pensando, de plantear las pequeas preguntas tcnicas o cuestiones acerca de su
problema. Tu ests resol vi endo su problema en formas que hacen ms fcil tu trabajo.
Tu recolectas la informaci n y la escribes sobre un pedazo de papel y dices, "Aqu estn
las razones, justo aqu . . . " [Tambi n califica para mpacto e nfluenci a[.
El Pensamiento Conceptual ms inducti vo es igual mente importante, ver las
conexi ones y patrones que otros no ven; condensar grandes cantidades de informacin
en formas tiles; identi fi car acciones clave para resolver una situacin oscura; identi fi car
los problemas subyacentes:
Una maana estaba aqu sentado pensando en el grafi to y sus propiedades.
Despus pens en el estado del tiempo seco. No me pregunten por qu se me
ocurrieron estos dos pensami entos excepto por que haca mucho calor aqu. Empec a
pensar en la humedad , en lo seco y en el grafi to y la forma en que lo conjunt fue
relacionndol o con un fenmeno un tanto lejano. Empec a pensar en las fortalezas
voladoras de la Segunda Guerra Mundial que volaba a grandes alturas, en donde las
ametral ladoras de torreta y los sistemas elctricos empezaban a fallar. Eran las
escobillas del generador quemndose y era una situacin de emergenci a. As que
sentado aqu la maana del Sbado, pensando en la humedad y en el grafi to juntos,
pensaba que tal vez haba otros efectos de la humedad sobre el grafi to. . . (cuando no
tengo una solucin para un problema) prendo la computadora en la mente y dejo que
los discos de memori a den vuel tas un rato.
El Pensami ento Conceptual tambi n impl ica el conjuntar informacin de
diferentes reas (una aplicacin poco usual o poco ruti nari a de un princi pio o de un
procedi mi ento):
Hici mos lo que se denomi na _________. Es comn en los pozos de gas pero nadie
que yo conociera lo haba hecho antes en un pozo de petrleo. Pareca como si el
concepto fuera el mismo, tratar de determi nar cul era la presin mxi ma en el fondo
del agujero, tratar de determi nar cul era la presin en el fondo del agujero que se
produca.
El Pensami ento Analtico puede ser predomi nante en trmi nos de frecuencia pero
no, tal vez, en trmi nos de importanci a. En ambos casos la mayora de los ejempl os
pertenecen cerca o justo por enci ma de la mi tad de la escala. La mayor parte del
conteni do es tcnico, aunque unos cuantos ejempl os incluyeron efectos
organizacionales o polticos.
I1+3+at+;a
La niciati va aparece como Tenacidad o Perseveranci a al conti nuar con un problema
difcil hasta que has sido compl etado (NT A.1, B. 2-3):
Todava recuerdo que despus del medi o da mi compaero de trabajo y yo
habamos estado platicando. Nos emocionamos mucho. l tena algo de materi al, yo
tena una licuadora y diji mos, "Por Dios, vamos a expri mi rl e algo de esa cosa!
130
Este entusiasmo hacia el experi mento y la recompensa en la inmediatez de la
retroali mentaci n explica un tanto la persistenci a en la resolucin de problemas:
Tratamos alrededor de 50 formas de hacerlo. Tres funcionaron. Casi podras oler
que iba a funcionar. Slo era cuestin de ver de qu forma funcionara.
La niciati va es tambi n una cuestin de tomar ventaj a de las oportuni dades
actuales o enfrentarse a problemas actuales antes de ser obligado a hacerlo (NT A.2), y
de actuar en oportuni dades futuras o problemas (NT A. 4-5):
Tenamos un problema de polvo desde hace varios aos. Yo haba odo de l
cuando estaba en mi puesto anteri or, y deseaba fuertemente poder hacer algo. Aunque
hice mi mayor esfuerzo, saba que no tena la pericia necesaria -necesitaba a alguien de
afuera que mi ayudara, me diera una recomendacin. Hice eso y funcion. Reduji mos
el polvo en por lo menos un 50 o un 90 por ciento.
La niciati va ms frecuentemente se halla en trmi nos de ir ms all del esfuerzo
exigi do o esperado para hacer el trabajo, aun cuando algunos model os mencionan el
sobrepasar a la autori dad formal para realizar una tarea:
Yo present la idea para corregi r el problema al ingeniero a cargo del proyecto.
l rechaz la idea pero no present ninguna alternati va. Ya que tena que cumpl i r con
un programa, implement la idea, y funcion, y despus de eso no hubo ninguna
discusin.
Adems, muchos modelos mencionaron el hacerse cargo de tareas que
claramente estn fuera de la descripcin del trabajo. Los investi gadores superiores
piensan acerca de los problemas relacionados con el trabajo an fuera de l y se les
ocurren soluciones en momentos y lugares inesperados.
Auto8 Co1/+a1>a
La Auto- Confianza es la principal caracterstica personal de los Tcnicos Profesional es
superiores. Se observa ms frecuentement e como:
Confianza en los juicios profesionales de uno mismo (ACF A.3)
Una preferenci a por o el disfrute de desafos difciles en el campo profesional. (ACF
A.4) La mayor parte de la auto- confianza de los modelos pareca estar relacionada
con destrezas profesionales o tcnicas, juicio.
Bsqueda acti va de independenci a y responsabi li dad en el trabajo profesional de uno
mismo. (ACF A.5)
Cuando se le pregunt, "Lo puedes hacer? l respondi, "No veo porque no.
Tenemos tres semanas! (Otro equi po haba tratado de resolver este problema sin xito
a lo largo de 6 meses.)
Cuando llegu aqu por pri mera vez, mi jefe habl conmi go y estaba
verdaderamente preocupado por que iba a ser un ingeni ero de operaciones de asesora
-iba a estar en el mismo nivel que otros que haban estado trabajando con la compaa
ya por mucho tiempo y que eran muy conocedores y yo era bsicamente un
principi ante. l estaba preocupado con si iba poder manej ar eso. Claro, yo teniendo
una total auto- confianza y pensando, "No hay ningn problema -real mente lo voy a
disfrutar. y dije que no habra ningn problema (y sali todo bien).
Los Tcnicos Profesional es superiores muestran una ampl ia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como Flexibil i dad y Habili dad para aprender de
los errores, pero no en patrones fuertes o consistentes.
131
Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al
La Comprensin nterpersonal aparece como una sensibil i dad relati vamente bsica
hacia las actitudes, intereses, y senti mi entos de los dems (C A.1 a 3). Se usa para
hacer presentaciones a la medi da y para adaptar presentaci ones (y otras
comunicaci ones informal es) y algunas veces para ayudar a entender las necesidades de
los clientes o de los consumi dores finales:
Este perforador haba trabajado en estas plataformas por 30 o 40 aos. Tu no
puedes llegar con una persona as y ensearle a taladrar a menos que quieras tener que
salirte de un pozo de lodo despus.
P.4o3upa3+I1 po. 4l O.241 E la Cal+2a2
La Preocupacin por el Orden, la Precisin y la Claridad fue encontrada con mayor
frecuencia que en la mayora de los dems trabajos (alrededor del 5% de los
indicadores). Estaba princi pal mente enfocada hacia la claridad en beneficio de la
comunicaci n y/o referencias futuras. Una preocupacin general por el orden y claridad
de los roles, expectati vas y tareas, predomi n en la mayora de los model os (PO 1 y 2):
Yo haba estado trabaj ando con los gelogos de produccin que son los
responsabl es del pozo, y les pregunt si ya haban conjuntado un programa de pruebas.
Ellos dijeron, "Bueno, no especficamente. Como parte de mi experienci a en el
negocio, haba visto que siempre es til tener las cosas muy explci tamente y por escrito
-me imagi no que como en cualqui er puesto altamente tcnico. As que slo les dije,
"Bueno, quieren que yo conjunte uno? Y ellos dijeron, "S, adelante. As que
bsicamente me explay con mis conoci mi entos adqui ri dos en el extranj ero y arm una
base paso por paso de lo que se necesitaba para probar ese pozo.
El revisar dos veces la informaci n o precisin y el moni torear la calidad de los
datos tambi n se encontr en la mayora de los model os (PO 4-5). Algunos model os
incluan el diseo de nuevos sistemas para incrementar el orden o mejorar la calidad de
los datos (PO 6). Este nivel fue encontrado en la mayora de los profesionales en
computaci n y software.
Mi papel en el programa de pruebas era el de planear, establecer, ejecutar y
compl etar el programa, despus, escribir un reporte que resumi era toda la acti vi dad. He
visto muchas cosas no ser documentadas. La gente en el futuro no se benefician del
conoci mi ento ganado, porque se queda en la cabeza de alguien, y frecuentement e esa
persona ya no est disponi ble.
BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1
La Bsqueda de nformaci n entre los Tcnicos Profesionales apareci a lo largo de toda
una gama desde hacer preguntas hasta una investi gacin exhausti va y el invol ucrar a
otros que normal mente no estaran invol ucrados. Estaba estrechamente unida a la
formaci n de redes entre investi gadores.
T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1
El trabaj o en equi po y la cooperacin es por mucho la competenci a "gerenci al ms
fuerte entre los Tcnicos Profesionales. Se hace mucho trabajo tcnico en equipo o
invol ucra una coordi naci n estrecha con otras reas. La habili dad para fomentar un
espri tu de cooperacin pidiendo de una forma autnti ca las entradas de otros (TE 4) y
dndole crdi to y otorgando poder a los dems es importante (TE 5):
Bueno, yo conozco a toda la gente de piso as que iba con ellos y les preguntaba
cmo estaba funcionando este equi po ahori ta. Soy amigo de todos ellos. Slo
132
tendramos un dilogo amistoso. La gente que tenemos en la mayora de estas reas
han estado ah por algn tiempo. Tienen mucha experi encia con el equipo. . . La
mayora de los capataces tienen ya algo de tiempo. . . Entre el capataz y el bombeador,
y tal vez el mecnico local, sers capaz de decir rpidamente dnde est el problema y
qu pasara si cambiaras cualquier cosa.
P4.+3+a
La Pericia Tcnica aparece frecuentement e en los profesionales en computaci n y
software. El conoci mi ento tcnico est implci to en muchos ejempl os de pensami ento
analtico, iniciati va y de logro. Una ampl ia base de conoci mi ento tcnicos (incluyendo
un conoci mi ento sobre algunos temas ms o menos perifricos) parece estar asociado a
las soluciones innovadoras.
Los mejores Tcnicos Profesionales se distinguen por su disposicin para usar el
conoci mi ento tcnico para ayudar a los dems a solucionar problemas (PER D.2), y por
un entusiasmo en los aspectos tcnicos del trabajo (un indicador nico en la pericia
tcnica):
Creo que la parte diverti da del negocio para m es la parte lgica. Me encanta
mirar la documentaci n de los pozos. Esto viene desde que era un nio. Me encantaba
mirar los mapas de las carreteras, y una buena parte de este trabajo es manejar con
grficos en las paredes, mapas de grosor y datos de presin.
Ellos tambi n activamente manti enen y expanden su conoci mi ento tcnico a
travs de publicaciones, conferencias, cursos, y medios informal es (PER C.2-3)
O.+41ta3+I1 Ca3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes es expresada (especial mente por los mejores
profesionales de sistemas de informaci n) en la toma de cuidado para identi fi car las
verdaderas necesidades de los consumi dores finales, y en el enfocar el trabaj o hacia
soluciones que hacen frente a las necesidades de los "consumi dores internos (OSC 6):

Trabajo estrechamente con los gerentes en trmi nos de ajustar el programa para
satisfacer sus necesidades.
Ot.a7 Co<p4t413+ a7
Los Tcnicos Profesional es superiores muestran una ampl ia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como la Glexi+il i dad y la habili dad para aprender
de los errores, pero no en un patrn fuerte o consistente.
La 5irecti 'i dadQAserti 'i dad se menciona en ms de la mitad de los model os,
general mente como el afirmar la postura de uno o lmi tes con fuerza (DR 3-4). Esta
caracterstica parece estar relacionada con la Auto- Confianza ms que con las destrezas
gerenciales en s.
:ideraz!o Arupal" 5esarrol lo de los 5em=s y resolucin de conflictos (TE 7)
aparecen con fuerza en unos cuantos model os Tcnicos Profesionales, y no aparecen ni
una sola vez en otros modelos. Estas son competenci as especficas a ciertas situaciones
u organizaciones ms que caractersticas de la profesin en su totali dad. Cuando el
5esarrollo de los 5em=s s aparece, cubre una ampli a gama, incluyendo el
voluntari amente organizar clases para ensear antecedentes tcnicos o destrezas a
otros (DES 6 y 7).
Construccin de Relaciones o formacin de redes con colegas profesional es
(frecuentement e fuera de la organizacin) fue enfatisado en algunos modelos y no fue
mencionado en otros. Parece que los model os ms orientados hacia la investi gaci n
cientfica se concentraron ms en la formacin de redes y en hacer lluvia de ideas con
colegas:
133
As que hice esto investi gando entre la comuni dad cientfica y llamndol e a Phillip
C. y Andy J. para determi nar qu tipo de trabaj o era el que ellos estaban llevando acabo
en esta rea y cules eran sus intereses. Despus pens en el tipo de experi mentos que
yo saba hacer, y de lo que sera de inters.
Estos hallazgos son consistentes con las investi gaci ones que muestran que los
profesionales superiores son "al tos comunicadores (1) en las "uni versi dades invisi bl es
(2) (redes) de sus campos.
Los tcnicos/profesional es de ciencia ms aplicada pueden formar redes con
colegas internos de la misma lnea. En ambos casos, el flujo de informaci n (ms que
de favores o de influencia) es la intenci n princi pal al formar las redes.
GERENTE6 DE LO6 TMCNICO6NPROFE6IONALE6
Estos gerentes se ven muy parecidos a los dems gerentes. El moverse desde un
puesto tcnico profesional hacia un puesto gerenci a requiere del desarrol lo de
competenci as interpersonal es y gerenciales, especial mente Comprensin nterpersonal,
mpacto e nfluenci a, y Trabajo en Equipo y Cooperacin.
La Orientacin hacia el Logro y Pericia Tcnica tienen que ser trasladadas desde
el uso personal y ser "social izadas o trasladadas hacia el apoyo de los dems. Un
peligro para nuevos gerentes tcnicos o de investi gaci n, como los nuevos gerentes de
ventas, es que ellos retendrn mucho de su rol como un contri bui dor indi vi dual. Por
ejempl o, los gerentes de investi gacin promedi os se "hacen cargo de los proyectos
cuando hay dificul tades, ms que usar su pericia para pensar en las preguntas que
guiarn e inspirarn a sus subordi nados para que resuel van las dificul tades por s
mismos.
NOTA6
1. Shapero, A. (1989), Mana!i n! professional people9 Understandi n! creati 'e
performance (pp. 137 ff.) Nueva York: Free Press; Pelz, D. C. & Andrews, F. M., (1976),
0cientists in or!anizati ons (pp. 35- 53), Ann Arbor, M: nstituto para la nvesti gacin
Social, Universidad de Michi gan.
2. Crane, D. (1972), In'isi+le colle!es" Chicago: Prensa de la Universi dad de
Chicago.
TABLA #8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA TMCNICO6
PROFE6IONALE6
(PGINA NKMERO &#)
Peso* Competenci a
XXXXXX
XXXXX
XXXX
Orientaci n acia el :o!ro
Mide el desempeo
Mejora los resultados
Fija metas desafiantes
nnova
Impacto e Influenci a
Usa la persuasin directa, hechos y
cifras
Da presentaci ones hechas a la medi da a
los escuchas
Muestra una preocupaci n con la
reputacin profesional
Pensami ento Conceptual
Reconoce acciones clave, problemas
134
XXXX
XXXX
XXX
XXX
XX
XX
XX
XX
X
subyacentes
Hace conexi ones y patrones
Pensami ento Anal2tico
Antici pa obstcul os
Descompone problemas
sistemti camente
Llega a conclusiones lgicas
Ve consecuenci as, impl icaciones
Iniciati 'a
Persiste en la solucin de problemas
Encara problemas antes de que se le
pida
Auto1 Confianza
Expresa confianza en sus propios juicios
Busca desafos e independenci a
Comprensin Interpersonal
Comprende las acti tudes, intereses,
necesidades de los dems
Preocupacin por el Orden
Busca claridad en los roles e informaci n
Revisa la claridad del trabajo o
informacin
Lleva registros
,Ns3ueda de Informaci n
Contacta muchas fuentes
Lee publicaciones, etc.
Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin
Realiza lluvi as de ideas, pide entradas
Le da crdi to a los dems
Pericia
Expande y usa el conoci mi ento tcnico
Disfruta del trabajo tcnico; comparte la
pericia
Orientaci n acia el 0er'icio a Clientes
Descubre y satisface las necesidades
subyacentes
* "Peso se refiere a la frecuenci a relati va con la que cada competenci a disti ngue a las
personas con un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o. Vea
la p. 160, "nterpretaci n de la Frecuencia de los ndicadores.
CAP0TULO $
VENDEDORE6
(PGINA NKMERO ')
135
Las competenci as de los vendedores superiores varan de acuerdo a la duracin y
compl ej i dad del ciclo de ventas, las caractersticas de la compaa, de la regin, del
producto, y del tipo de cliente.
Los puestos de ventas pueden colocarse en un continuum representando la
longi tud y la compl ej i dad del ciclo de ventas (el tiempo y el nmero de interacciones
entre el contacto inicial y la termi naci n de la venta). Por ejempl o, los vendedores por
telfono trabajan en un ciclo extremadament e corto (mucho menos de una hora),
mientras que los consul tantes, oficiales bancarios, y "gerentes de relaciones con el
cliente son vendedores de ciclo largo.
La caracterstica de los puestos de ventas de ciclo corto, intermedi o y largo se
enlistan en la Tabla 14- 1. Los model os considerados incluyen:
Ventas de Ciclo Corto. Vendedores por telfono y de ventas por menudeo.
Ventas de Ciclo Intermedi o. Ventas no- tcnicas repeti das a negocios:
Recubri mi entos y productos qumicos, libros de textos, espacio para anuncios,
productos al menudeo para ser vendi dos por el cliente.
Ventas CBcnicas de Ciclo :ar!o. Computadoras, sistemas de computacin, otra
maqui nari a compl ej a para negocios, intervenci ones de consul tora.
Ventas Ginancieras. Seguros, corredores de bolsa, oficiales de fideicomisos
bancarios, otros vendedores bancarios que venden instrumentos financieros.
Los clientes van desde indi vi duos (ventas al menudeo) y pequeos negocios
hasta corporaciones grandes y agencias gubernamental es. El tamao de la venta en
nuestra muestra va desde unos cuantos cientos hasta millones de dlares.
Las competenci as de los vendedores superiores se describen en un orden
descendente de frecuencia en el model o genrico mostrado en la Tabla 14- 2.
MODELO GENMRICO DE VENDEDORE6
Las agrupaci ones de competenci a ms importantes para los vendedores son la
agrupacin de Logro y Accin y la agrupacin de mpacto nterpersonal y de nfluencia.
Estas dos agrupaci ones se mencionan con aproxi madament e igual frecuencia y ambas
son esenciales para el xi to en las ventas. An cuando hay ms indicadores y ejempl os
para mpacto e nfluencia, la Orientacin hacia el Logro es en realidad igual de
importante. En estudi os recientes sobre vendedores incluyendo grandes nmeros de
personas con un desempeo promedi o, los vendedores con un desempeo promedi o
carecan ms de Orientacin hacia el Logro que de mpacto e nfluencia.
I<pa3to 4 I1/lu413+a
El influenciar a los dems -expresamente para que compren el producto de uno- ocupa
la mayor parte del tiempo del vendedor y por lo tanto la mayor canti dad de indicadores
conductual es. En los vendedores superiores, la competenci a de mpacto e nfluenci a
puede funcionar al nivel de destreza, y puede en realidad estar impulsada por un moti vo
de Logro subyacente. Los vendedores que desean alcanzar metas desafiantes aprenden
a influenciar a los dems eficazmente.
La mayora de las estrategi as de influenci a son relati vamente directas.
E7t.at4-+ a7 Co<u147 a To2o7 lo7 Pu47to7 24 V41ta7
Preocupacin por establecer credi bi li dad o dejar algn otro tipo especfico de
impresin (incluyendo el uso de los detalles del vesti do, lenguaje, alrededores, etc.
para dejar una impresin; MP A.4). Esta competenci a es particul armente crucial
cuando se vende intercul tural mente (por ejempl o, Americanos vendiendo en Asia),
pero tambi n aparece en formas ms leves al interior de las culturas:
Algunas veces tratas con gente de las fbricas, en donde si tienes que quitarte el
saco y arremangarte la camisa, lo haces. Yo entraba sin el portafoli os y sin la eleganci a,
y les deca, "Hey, cmo estn hoy? Quieren un hot- dog del puesto que est cruzando
136
la calle? Vamos a comernos uno juntos. En lo que respecta al vesti do, yo se que si voy
a ir con un hombre que vista pantal ones vaqueros y camisa de franela, no me voy a
poner mi traje azul de tres piezas, sino que asumo un papel intermedi o.
Entender y enfrentar las cuestiones y preocupaci ones ms importantes del cliente
(aqu es donde especial mente la comprensi n interpersonal entra en juego; MP A.4):
Yo quera que (el cliente) comprara diez veces ms de lo que normal mente
compra, pero yo pens que s lo hara porque yo iba a darle descuentos adicionales, y le
hara demostraciones y garanti zarle exposiciones. Tena las tres bases cubiertas para
asegurarme de que la venta sera lo suficientemente buena como para elimi nar la
preocupacin del contador de tener demasiado inventari o. [tambi n muestra niveles
moderados de OHL[.
Usar a expertos o a otras terceras personas para influenciar al cliente (MP A.7):
La prxi ma vez que lo visit, llev a mi Gerente de Distri to y a un especialista en
mercadotecni a conmi go para hacerle saber que lo estbamos tomando en serio. Me
sonri un poco y ms tarde me dijo que me estaba probando al no darme el tiempo que
quera para reunirme con l. Pero como yo haba trado a estas otras gentes conmi go,
mostraba que nuestra compaa estaba real mente interesada en su negocio y desde
entonces me tom en serio y fui mos capaces de sentarnos y platicar.
Seleccionar y probar la informaci n que ser dada (no mencionado en los model os
financieros y puede ser contraproducente o no tico en mbi tos financieros; MP A.7):
Ella dijo, "Quiero que saquen la mqui na ahora. En lugar de desafiarla, yo dije,
"Okey, djame ir otra vez a Servicio y les dije exactamente lo que iba a hacer. Les dije,
"Yo me voy a hacer cargo de eso por ustedes. Algunas veces eso significa que te van a
dar la misma mqui na arreglada, en lugar de que te den una nueva mqui na. Pero a
ellos les gust que dijera que me iba a hacer cargo del problema.
Entender cmo los dems perciben al vendedor, prediciendo el efecto de acciones o
afirmaciones especficas (MP A.4):
Yo pienso que la gente quiere or "sistemas; ellos no quieren or, "El equipo es
bueno, sino ms bien, "Cmo le puede ayudar este sistema? As que empezamos a
hablar de eso. A m tampoco me gusta sacar los folletos en este punto, porque despus
ellos se invol ucran en el folleto y ya no te escuchan.
V41ta7 24 C+3lo8 La.-o
Usar los datos y la informaci n eficazmente, incluyendo el prepararse
cuidadosamente antes de una presentaci n (MP A.3 o MP A.6 si est hecho a la
medi da de un pblico especfico):
Prepar lo que iba a decir de antemano. Discut los pasos en nuestra
presentaci n con mi gerente y el (tcnico especialista). Tom notas. Trat de antici par
las preguntas. Hice una lista de todos los contactos en esta parte del pas. nclu a
quien contactar para crdi tos, cmo hacer pedidos, y dems.
Sealar los beneficios de la propuesta al cliente. Esta conducta bien puede ser un
requisi to de lnea base en otras ventas, pero puede ser descuidada por los
vendedores tcnicos promedi o al entusiasmarse con los detalles tcnicos de su
producto:
Yo seal las ventaj as del producto. . . Reduci mos las cuotas de reposicin, lo
cual reduce los dlares- le qui tamos dlares al producto por ellos. Es mucho ms barato
137
de mantener que el producto viejo, y les seal. "Hey, usted sabe que bajamos tanto as
los costos y dije, "Eso va a significar la mitad del precio. l me mir y me dijo, "Wow.
Yo tambi n dije, "Enci ma de eso, las cuotas de lavado se reducen por dos tercios y eso
es mucha agua y le dije cuntos galones por minuto iba a ser. As que l estaba muy
impresionado con eso.
Utilizar acciones o demostraci ones dramti cas para enfatizar algo. Hay una elegancia
teatral en las presentaci ones o demostraci ones de muchos de los mejores
vendedores tcnicos (MP A.5):
Me llev casi un da completo tratando de arreglar (la pieza de equipo) con trozos
y pedazos que haba consegui do en la localidad, y final mente el motor se quem y
tuvi mos que consegui r otra mezcladora portti l de otra planta. . . Una cosa que quisiera
sealar es que ellos estaban verdaderamente asombrados con que una Persona de la
ABC se arremangara su camisa, escarbar, se ensuciara y trabajara en el equi po de
alguien ms. Yo real mente no tena nada que ver con la parte de la ABC. Ellos
real mente no consideraban que era mi responsabi li dad y agradecieron todas estas
cosas. Ellos no tenan idea de que podran recibir todo este apoyo de la ABC [tambi n
demuestra Servicio a Clientes[.
Estrategi as de influenci a hechas a la medi da de una situacin en particul ar:
Yo slo me sent ah y tom medi das verdaderamente detalladas del espacio en
el que sera colocada la mqui na y les mostr, "La podran mover aqu, por x nmero de
pulgadas -eso sera grandioso. Y usted sabe, de esa forma tendr un buen flujo de
trfico de usuarios. l va a tener todo este espacio adicional en donde la mqui na vieja
sola estar.
La competenci a de impacto e influencia parece ser especial mente importante
para las ventas a los negocios (un 22%- 29% de los indicadores) y un diferenciador un
tanto menor para las ventas financieras y al menudeo (12%- 17% de estos model os).
V41ta7 Co.po.at+ ;a7 (C+3lo I1t4.<42+ o E La.-o)9 Estos model os incluyen
Conciencia Organizacional (irrelevante para las ventas al menudeo) como una base para
las Estrategi as de nfluenci a de ampli o impacto. Dependi endo de la estructura para la
toma de decisiones de los clientes, la concienci a organizacional puede representar tanto
como un 16 por ciento de los diferenciadores de un desempeo superior. Los clientes
cuyos cuerpos para la toma de decisiones son comi ts complejos tales como los distri tos
escolares que compran libros de texto requieren la mxi ma conciencia organizacional de
sus vendedores:
Yo desarroll una jerarqua de la gente dentro de la cuenta para determi nar a
quin le deberamos estar vendiendo (el producto). Se ide rpidamente que un Vice
Presidente ejecuti vo quien era relati vamente nuevo en el consejo era una verdadera
estrella en ascenso y un "hi jo consenti do de presidente de la corporaci n. l era el que
real mente tomaba las decisiones: tena "carta blanca del presidente para que la
decisin no tuvi era que tomarse desde ms arriba. Encontramos que el fomentar una
relacin con l era muy para nuestro beneficio- y yo creo que en esencia fue la clave de
la venta.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o
Aunque mencionada con menos frecuenci a que el mpacto y la nfluencia, la Orientaci n
hacia el Logro puede ser ms importante para un desempeo superior. Los estudi os que
invol ucraban medici ones de los moti vos subyacentes (por ejempl o, Ejercicio de la Figura
Historia) ms que pensami entos y conductas relacionadas con el trabajo han enfatizado
la importanci a de la necesidad de Logro en los vendedores (1).
138
La Orientacin hacia el Logro empieza con la auto- admi nistracin (OHL B.1) para
todos los tipos de vendedores: el fijar para s mismo metas desafiantes pero
alcanzables (usual mente ms altas que las fijadas por la admi nistraci n) (OHL A.5) y el
uso eficaz del tiempo de uno (OHL A.4, B.1). El disfrutar la competenci a se menciona en
unos cuantos modelos de ventas:
Yo puedo hacer mejores cosas que ____________ para ayudar al cliente.
Era real mente un juego de ver si poda hacer que mis cartas lucieran mejor que
las cartas del consejero de inversiones.
V41ta7 al M41u24o9 Los vendedores superiores pueden turnar a los prospectos poco
probabl es a otros vendedores y estn preocupados con utilizar su tiempo
producti vament e (OHL A.4):
Cuando hay poco trabajo, yo arregl o los aparadores, repaso mis conoci mi entos de
los productos, escribo notas de agradeci mi ento.
V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+ o E La.-o9 De Orientacin hacia el Logro, un porcentaj e
ms grande del modelo que aqul para las ventas al menudeo, se enfoca en mejorar la
operacin del cliente (OHL A.4, B.2- 3) as como sobre la eficacia personal, e incluye
orientaci n hacia los resul tados, anlisis de costo beneficio, y algunas veces toma de
riesgos calculados (especial mente para aquellos vendedores en puestos que les permi te
negociar):
Podra entrar a un milln de X tiendas de aqu a la eterni dad y recibi r todas las
pal madas en la espalda que quisiera, pero yo real mente puedo hacer negocios con una
cuenta como la de [una cadena de tiendas grande[. Ah es donde estaba la accin.
Siempre es fcil entrar a lugares pequeos en donde conoces a la gente y te dan una
taza de caf; pero eso no era un verdadero desafo [orientaci n hacia los resul tados,
concentracin en las gananci as potencial es[.
Yo dira que les he ahorrado unas seis o siete horas en su da, haciendo lo que
ellos estaban haciendo. Eso significa muchos arregl os y clasificaciones que ellos hacan
con el sistema de _________ pero que no tienen que hacer con el nuestro, as que a ella le
encant.
V41ta7 24 C+3lo La.-o9 Dirigi r los esfuerzos o tomar decisiones basndose en el
mayor potencial de ganancias (estado de prdidas y ganancias) (OHL A.6):
El punto es que no debes tomar una postura arbitrari a. Como yo lo veo, si
tenemos un programa o una poltica y el cliente desea algo diferente y est dispuesto a
responsabi lizarse personal mente por la accin y proteger al banco, si vamos a ganar
dinero, entonces deberamos darle lo que desea [tambi n muestra flexi bil i dad[.
I1+3+at+;a
La niciati va en los vendedores frecuentemente toma la forma de Tenacidad y
Persistencia: tratar una y otra vez, (tal vez de disti ntas maneras), dedicando largas
horas, no rindindose aunque se le rechace (NT A.1, B.2+):
Le puedo decir que yo no tengo un da laboral de ocho horas. Estaba despierto
esta maana a las dos termi nando mi propuesta -llamo a las tiendas durante el da y
preparo mis programas y presentaciones en la noche.
Vea al tipo un promedi o de una vez cada 10 das tanto as que se hart de recibir
mis llamadas.
139
V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+ o E La.-o9 La niciati va incluye el aprovecharse de la
oportuni dades, tomar acciones inmedi atas para lidiar con las amenazas competi ti vas , y
general mente hacer ms de lo que requiere el trabajo (NT A.2- 4, B.2+). Un oficial de
fideicomi sos hasta logr venderle una cuenta a su doctor mientras estaba hospi talizado
con una grave enfermedad; otro, al final de nuestra entrevista, le pregunt al
entrevistador si Bl tena un testamento -para este oficial todos eran clientes potenci al es:
As que le dije a l [el dueo de la tienda[, "Aunque tienes un mostrador de
acabados fotogrficos, por qu no poner un estante cerca de la caja registradora para
darle a sus clientes una segunda oportuni dad de comprar rollos fotogrficos? La gente
entra a una tienda de comesti bl es, no buscando con frecuenci a productos fotogrfi cos
as que no siempre irn al mostrador de productos fotogrfi cos. Pero mientras estn
pagando, bien podran pensar: "Por qu no compro un rollo?
Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al
La Comprensin nterpersonal (la habili dad de entender las acti tudes, intereses,
necesidades y perspecti vas de los dems y de interpretar su conducta no- verbal) es una
parte importante de todos los model os de ventas. Es el fundamento esencial de tanto el
mpacto nfluencia como de la Orientaci n hacia el Servicio a Clientes. La comprensin
se utiliza para explicar y predeci r la conducta de los dems (C B.1 y 3) para poder
influenci arlos o servi rl es mejor:
Por las miradas que se estaban dando entre ellos, saba que estaba a punto de
perderl os a los dos. (C A.1)
V41ta7 24 C+3lo La.-o9 En algunas ventas mayores, el vendedor superior necesita
coordinar los esfuerzos de varias personas (tcnicos expertos, gente de crditos y de
asuntos financieros, etc.) como si fueran un equipo. En estos casos, la habilidad para
aparejar los colegas a los clientes, utilizando la sensibili dad hacia el estilo tanto del
colega como del cliente, disti ngue a las personas con un desempeo superior.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47
La Orientaci n hacia el Servicio a Clientes, que desde a un servicio rpido y corts hasta
asumi r el rol de consejero en las decisiones importantes del cliente, es una parte
pequea (5%- 6%) pero esencial de los modelos de ventas. La esencia del servicio a
clientes es darse el tiempo para descubri r las necesidades reales del cliente y
aparejarlas con los productos y o servicios (OSC A.6) y hacer un esfuerzo adicional para
satisfacer las necesidades del cliente (OSC A.4, B.2+):
Era importante que funcionara el nuevo equipo, as que me qued con la cuenta,
justo como mis representantes de apoyo al cliente lo hicieron, para asegurarme de que
se estaba entrenando correctamente a la gente y para asegurarme de que deseaban
este cambi o de equi po. . . yo estaba ah personal mente para facili tar el cambio. Y la
cuenta real mente me lo agradeci.
Cuando decidi mos dejar de hacer transferenci as de acciones, yo personal mente
le habl a los clientes grandes. Decid que algunas de las gentes iban a querer que les
hiciera algunas recomendaci ones para sus transferencias as que visit varios bancos
de Nueva York y unos cuantos en Filadelfia y evale a todos ellos e hice mis
recomendaciones. La mayora de las cuentas aceptaron mis recomendaciones.
Tambin inventamos un programa de computaci n para ayudar en la conversin.
V41ta7 24 C+3lo La.-o E TP31+3a79 El vendedor superior asume el rol de consejero de
confianza del cliente (OSC A.8). Obviamente, para asumi r este rol con el tiempo, uno
debe tener conoci mi ento tanto del producto como del negocio de los clientes. En
algunos casos, este rol se extiende hacia tomar parti do con el cliente en quejas bien
140
fundamentas en contra de la compaa del vendedor o de aconsejar al cliente para que
no haga un pedido ms grande del que cmodamente pueda absorber (OSC A.9):
Este cliente en particul ar estaba teniendo algunas dificul tades financieras y yo haba
desarrol lado una relacin muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo,
socio de negocios y vendedor. l valoraba mi opinin basado en esta relacin. Yo haba
estado trabajando con l por varios aos y tratando de realinear su negocio y ayudarl o
para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predomi nantement e al mayoreo en ___________. Lo convenc de que debera concentrar
sus esfuerzos en las ventas al menudeo, quiz eli mi nar algunas rutas que no redi tuaban,
simpl ificar su negocio y que se concentrara en lo que le podra reportar las mayores
ganancias.
Auto8 Co1/+a1>a
La Auto- Confianza (en el nivel de expresar la confianza en la propio habili dad y de tener
una actitud confiada hacia nuevas situaciones desafiantes) es la caracterstica personal
domi nante para los vendedores. Parece ser ms crtica en aquellos modelos en los que
la pericia tcnica es menos importante:
Soy el mejor ____________.
Repenti namente me encontr siendo el gerente de cuentas de uno de los bancos
ms grandes del mundo! Otra compaa de computadoras tambi n estaba tratando de
entrar por pri mera vez a este banco. Fue un tanto arrollador, pero lo vi de esta manera:
Har mi mayor esfuerzo, y tal vez me haga de un verdadero sentido del logro.
Manejando el Fracaso (una subescala de la Auto- Confianza) describe la manera
que tiene el indi vi duo de explicar y entender las derrotas, fracasos y rechazos y es
parte de muchos, pero no todos, los model os de ventas. Todos los tipos de vendedores
tienden a explicar el rechazo de formas "opti mi stas: como algo a corto plazo y limi tado
en su alcance. Los vendedores dan una mezcla de explicaciones internas (es algo que
hice o que no hice) y explicaciones externas (la competenci a lleg pri mero, el cliente no
me escucho. . . ). Las explicaciones internas por parte de las personas con un
desempeo superior se acompaan usual mente de planes para mejorar.
V41ta7 24 C+3lo MuE Co.to (3o1 R43Ca>o7 F.43u41t47)9 Las personas con un
desempeo superior muestran poca preocupaci n o senti mi entos con respecto al
rechazo y utilizan principal mente explicaciones externas (ACF B.1) si es que del todo
dan alguna explicacin. La frecuenci a de cualquier explicacin entre las personas con
un desempeo estrella es bajo. Las personas con un desempeo promedi o, en
contraste, hablan y hablan de las diferentes razones posibles por perder cada cuenta:
Ellos no entendi eron mi presentacin porque eran idiotas. . . no hay que darles
perlas a los puercos.

Creo que lo que pas [con la prdi da de una cuenta[ fue que debido a que la
competenci a era tan slida, como que perdi mos contacto con el gerente de operaciones
-y no importa quin sea, tienes que tener ese contacto personal. La competenci a debi
haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo estado trabajando
por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la
pelcula que result mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy
buena gente, le caigo bien pero hizo cuentas. Es decir, cualquiera pude hacer sus
cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en contra de nosotros.
V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+ o a La.-o E A747o.479 La balanza se inclina hacia una
mezcla equi tati va de explicaciones externas e internas (toma de responsabil i dad) a
medi da que el ciclo de ventas se hace ms largo. El tomar responsabi li dad parece ir
junto a una relacin de asesora y de confianza con el cliente.
141
V41242o.47 F+1a13+4.o79 Un estilo explicatori o interno, en el que toma
responsabi li dad (parecido al de los gerentes) es el que mejor caracteriza a los
vendedores financieros:

El beneficiari o se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba
equi vocado. Deb haber hecho un segui mi ento. El Departamento de Operaciones
tambi n debi haber hecho un segui mi ento, pero no puedo echarles la culpa, porque la
principal responsabi li dad era ma. La prxi ma vez har es segui mi ento de este tipo de
cosas.
Co17t.u33+I1 24 R4la3+o147
Tradicional mente se piensa que la Construccin de Relaciones es una parte principal de
las ventas. Esto es cierto para algunos tipos de ventas, particularmente aquellas que
venden productos maduros y del tipo de comodi dades. Las venas altamente tcnicas o
de asesora dependen menos de la Construccin de Relaciones y ms en el Servicio a
Clientes y en la Pericia Tcnica. ncluye la construcci n del rapport (CR A.4):
Estaba hablando con uno de mis clientes y dije que si tiras vino sobre el Herculon
se limpiar fcil mente. l me dijo que el haca su propio vino en casa, as que hablamos
por un tiempo de la forma de hacer vino.
Algunas veces, incluye una vasta formaci n de redes (CR B.3 y ms alto):
Trataba de conocer a cuanta gente pudiera. Slo llegaba -platicaba con los tipos
de la imprenta, otros contactos. Pidiendo hablar con gente de Compras. El ser
presentado. Una persona te presentar a otra y sta a su vez te presentar a otra. . . as
es como se hacen los negocios.
Tambin est involucrado el mantener y hablarl e a amistades relacionadas con el
trabajo:
Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de nversiones, quien haba sido un muy
buen amigo mo, y le dije, "Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe
(quien normal mente no haca este tipo de cosas), y fue de mucha ayuda.
C+3lo7 24 V41ta7 Co.to75 3o1 V41ta7 R4p4t+ t+ ;a79 Estos puestos dependen ms
fuertemente en la construcci n de relaciones personales con los clientes:
Lo que he estado haciendo en los pasados seis meses es volver a hacer contacto
con este tipo, lo he invi tado a un juego de bisbol, me sent junto a l en una comida. . .
tratando de hacerme cuate de l. No habl con l acerca de nada relacionado con su
equipo o con su trabajo. . . slo quera ser su amigo.
P417a<+ 41to A1al t+3o
Para ventas tcnicas de ciclo largo y financieras, el pensami ento analtico puede
invol ucrar procesos tcnicos, de solucin de problemas, o mejorar procesos para los
clientes. De otra forma, el conteni do es general mente sobre cmo entender e influi r al
cliente. La mayora de los ejempl os tambi n contienen mpacto e nfluenci a, nfluenci a
Organizacional, u Orientaci n hacia el Servicio a Clientes. El Pensamiento Analtico por
parte de los vendedores est en general mente en un nivel de compl ej i dad de bsico a
moderado. Algunos indicadores tpicos son:
Hacer inferencias acerca de las preferenci as o consideraci ones de los clientes:
. . . l estaba muy resistente. Sin embargo, las hojas de registro lo intri garon.
"Podra consegui r un block de stas? pregunt. Me dije a m mismo, "Bueno al menos
142
ya s que l quiere algo de nosotros. . . Yo dije, "No, la verdad no, estas vienen con el
servicio, pero pensemos en que ms [nosotros[ le podemos ayudar. Despus
platicamos de X y eventual mente l me dijo, "Bueno , si comprara N_______ entonces yo
no podra. . . "Esprame, pens, "l ya est hablando de N _________ an cuando yo
no se lo he mencionado especficamente. l verdaderamente debe querer comprar.
Se antici pa y prepara para los obstcul os (general mente las reacciones de otra
gente):
Saba que iba a ser algo difcil, as que entr ah desde el pri mer momento con mi
declaracin de beneficios, las cantidades en dlares, el costo neto del ________, mi
programa de propagandas, y el programa completo del consejo.
V41ta7 24 C+3lo La.-o E TP31+3a79 Se utiliza un razonami ento ms complejo, que
toma varios factores en cuenta, para resolver problemas tcnicos y para crear
estrategi as de influenci a:
Algunas de las sugerencias que yo hice fueron incorporadas al diseo. . . yo los
convenc de que si incrementaban el tamao de sus tanques a un nivel ms alto, ellos
no tendran que instalar otro tanque a un nivel ms bajo. Yo pri mero tuve que venderl e
la idea a dos supervisores y despus convencer al gerente de la planta regional que
sera ms costeable. . .
P417a<+ 41to Co134ptual
El Pensamiento Conceptual se encuentra ms frecuentemente en los niveles bsicos:
utilizando reglas prcticas, reconociendo patrones o consistenci as en sus interacciones
(PC A.1):
Estos tipos, slo les interesa el precio y cundo podrs enviarl o. No quieres
dedicar los pri meros 15 minutos hablando de nada importante si slo tienen 5 minutos.
As, que en lugar de esto, yo llego con las listas de precio y les digo, "Esto es lo que
puedo hacer por ustedes esta semana. Cuntas quieren ordenar? y despus tomo el
pedido. Todo en 5 minutos.
V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+ o E La.-o9 Estos puestos requieren reconocer acciones
clave para resol ver un problema o para concluir una negociacin (PC A.4):
En ese punto suger que buscara a este otro contratista, pensando en que
real mente podra jugar a uno en contra del otro. S el contratista X ms grande supiera
que estaba negociando con el otro contratista forneo, estara en una mejor posicin
para pedir ms dinero para su negocio.
An cuando la mayor parte de los ejempl os de ventas estn en un nivel bajo a
moderado de compl ej i dad, algunos ejecuti vos de alto nivel han construi do teoras muy
compl ej as de los ciclos de ventas o estrategi as muy compl ej as para influi r las
organizaciones de sus clientes.
BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1
La Bsqueda de nformaci n acerca de los productos, clientes, clientes potenci al es, sus
necesidades, y acerca de la competenci a es parte de todo modelo de ventas:
Todos los das trato de aprender algo nuevo acerca de un producto para que
siempre sepa algo que nadie ms sepa.
143
El es un tipo muy poco presuntuoso manti ene un muy bajo perfil. Pero averi g
que tiene un portafoli o de acciones de alrededor de $400, 000; tiene alrededor de $200,
000 inverti do en CDs; y tambi n posee cierto nmero de propiedades .
V41ta7 24 C+3lo La.-o9 Los vendedores de ciclos largos superiores es ms probabl e
que hagan preguntas directas y que "escarben ms all de los que es obvio (NFO 3),
tal vez por que sus clientes tienen ms incenti vos para fingir o por que tienen
necesidades ms profundament e escondi das:
Me sent una tarde con l y discut el flujo de acti vi dades en su planta. Le ped
que a grandes rasgos me dijera cuntas ______________ hace en un da promedi o, una
semana promedi o y un mes promedi o -para hacer estas extensiones- y le pregunt
cules eran sus metas y sus expectati vas en trmi nos de creci mi ento. Bosquejamos a
qu se traduci ra eso en los meses y aos subsecuentes que estaran por veni r.
Despus vi mos cmo su creci mi ento impactara sus actuales instalaciones de
procesami ento, su equipo, y su plan. Se hizo muy evidente, una vez que tome nota de
sus clculos, que estara muy en una estrechez de producti vi dad, en relacin a
_____________, si es que fuera tan exitoso cmo el deseaba.
P4.+3+a TP31+3a
V41ta7 24 C+3lo Co.to (al M41u24o)9 La Pericia se observa como el buscar
conoci mi entos adicionales sobre los productos (PER C.1).
V41ta7 I1t4.<42+ a7 (No TP31+3a7)9 El saber- cmo tcnico no se enlista como un
disti nti vo de las personas con un desempeo superior. Esto no significa que un cierto
nivel de pericia (al menos conoci mi entos sobre los productos) no sea necesario para
mantenerse en un puesto de ventas, pero no slo eso, dado la lnea base requeri da, los
conoci mi entos tcnicos adicionales no es lo que hacen la diferenci a entre un desempeo
promedi o y un desempeo estrella.
V41ta7 24 C+3lo La.-o (TP31+3a7)9 La Pericia Tcnica es un requisi to de umbral.
Mientras que este conoci mi ento y la disposicin para usarlo para ayudar a los dems a
resol ver sus problemas es til en el estableci mi ento relaciones con credibil i dad y en
apoyar el rol de consejero con el cliente, la Pericia Tcnica en s misma no se encontr
que distingui era mucho entre personas con un desempeo superior y entre las que
tenan un desempeo promedi o.
Las competenci as gerenciales son general mente no relevantes para las ventas,
con excepcin de la Directi vi dad y Aserti vi dad.
D+.43t+;+ 2a2 E A74.t+ ;+2a2
V41ta7 24 C+3lo Co.to 4 I1t4.<42+ o9 De forma interesante, esta competenci a no
disti ngui a los vendedores superiores en los puestos de ventas corporati vos menos
tcnicos. Es posible que en esos puestos las personas con un desempeo promedi o son
lo suficientemente directos (el estereoti po de un vendedor agresivo).
V41ta7 24 C+3lo La.-o E F+1a13+4.a79 Los vendedores superiores son ms capaces
de decir no a una peticin poco razonabl e por parte de un cliente y de cerrar de una
forma directa y aserti va (DR A.4-5, B.7). Los asesores superiores tambi n pueden
confrontar directamente al cliente en lo referente a problemas de desempeo (DR A.6,
B.7):
(Un oficial de fideicomisos describe cmo confront a los hijos de un falleci do,
que conti nuamente no respondan a las cartas de informacin sobre los fondos del
legado) Final mente les mand a todos ellos cartas registradas y les dije que esperaba
que estuvieran en el banco en determi nada fecha y hora, y que si no se presentaban no
tendra otra alternati va ms que demandarl os. Y si se presentaron todos, con su
abogado y contadores.
144
Le dije, "Frank, necesito que me devuel vas estos pedidos, firmados; y si esperas
que integres el sistema para finales de este ao, este es la fecha en la que necesito el
pedido. Le pregunt sin rodeos, "Para cundo esperas que podrs hacer todo esto?
Y el dijo, "Tenemos que ir a nuestra gerencia. . . . Debe llevarse unas dos o tres
semanas para tener una respuesta.
Le dije, "En dos semanas y medi a regresar, y nos sentaremos a platicar sobre
eso.
GERENTE6 DE VENTA6
Los modelos para gerentes de ventas se parecen ms a los otros gerentes que a los
vendedores. Esto es en parte, porque una competence razonable como vendedor es
usual mente un prerrequisi to para los puestos como gerentes de ventas; as las
caractersticas de un vendedor superior se dan por hecho en los puestos como gerentes
de ventas. Los modelos de gerentes de ventas, entonces, representan las competenci as
adicionales necesarias para tener xito como un gerente de ventas.
Se necesita ligeramente ms y ms altos niveles de tanto Orientacin hacia el
Logro como de Comprensin nterpersonal al cambi ar de un puesto de ventas a uno de
gerente de ventas.
La Orientacin hacia el Logro necesita ser rediri gi da de un desempeo personal
hacia un desempeo grupal con ms nfasis en el estado de prdi das y de gananci as.
Un ejempl o, de varios model os de gerentes de ventas de alto nivel, es el diri gi r los
esfuerzos de desarrol lo y de apoyo hacia los vendedores con un desempeo superior
porque ellos producirn los mejores resul tados por el esfuerzo.
La Comprensin nterpersonal ahora se aplica principal mente a las relaciones del
gerente con sus vendedores y en el entender las necesidades ahora un tanto ms
profundamente que con los clientes.
Todas las dems competenci as decrecen un tanto en importanci a, para dar
cabida a la agrupaci n gerencial, que se convierte en la ms importante.
El Desarrol lo de los Dems por parte de los gerentes de ventas se enfoca sobre la
instrucci n -dar retroali mentaci n, sugerenci as, apoyo y estmul o. Frecuentemente se
expresan expectati vas positi vas de los vendedores.
El Trabajo en Equipo se concentra en la moral general, el trabajo en equipo y el
espri tu de equipo, dando reconoci mi ento a los dems, etc. Mientras que uno modelo
incluy varios indicadores de resolucin de conflictos, las mayora no mencion los
conflictos.
El peso recae principal mente sobre el Desarroll o de los Dems y sobre el Trabajo
en Equipo y Cooperacin, con poco liderazgo y un poco ms de directi vi dad que para los
vendedores. La Directi vi dad de los gerentes se enfoca sobre el confrontar los problemas
de desempeo, con la necesidad ocasional de despedi r a las personas con un
desempeo pobre.
NOTA6
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), Ce acie'ement
moti 'e" Nueva York: Appleton- Century- Crofts; McClelland, D. C. (1976), Ce acie'i n!
society" Nueva York: rvington.
TABLA $8 CARACTER06TICA6 DE LO6 PUE6TO6 DE VENTA6 DE CICLO6
LARGO6 A CORTO6
(PGINA NKMERO '")
Ciclo Corto Ciclo ntermedi o Ciclo Largo
La mayora de los puestos Algo de menudeo, muchas Ventas complejas a
145
al menudeo
Comprador nico
mpacto personal
solamente, o impacto muy
pequeo sobre negocios
nteracciones cortas,
usual mente una sola vez
Muchsi mos clientes
Poco $ por venta
Rechazo muy frecuente
Productos variados, no
hechos a la medi da,
instalacin sencilla
ventas a negocios
Usual mente un comprador
nico o un pequeo grupo
mpacto de bajo a
moderado sobre negocios
nteracciones breves y
repeti das, frecuentemente
de forma regular
Muchos clientes
Moderado $ por venta
Cantidad de rechazo
variado
Otros vendedores ofrecen
productos similares; no
tcnicamente complejos
negocios
Muchas influenci as para la
compra
Gran impacto sobre el
negocio del cliente
Relaciones complejas, a
largo plazo;
estrechamente
invol ucrado en las
decisiones del cliente y en
la implementaci n
Menos clientes
Muy grande $ por venta
Rechazo menos frecuente
Productos tcnicos
compl ej os; pueden ser
hechos a la medi da,
instalados y con apoyo.
TABLA $8 " MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA VENDEDORE6
(PGINA NKMERO '#)
Peso* Competenci a
XXXXXXXXXX
XXXXX
XXXXX
XXX
XXX
Impacto e Influenci a
Establece credibil i dad
Enfrenta las cuestiones, preocupaciones
del cliente
nfluenci a indirecta
Predice el efecto de las propias palabras
y acciones
Orientaci n 6acia el :o!ro
Se fija metas desafiantes alcanzabl es
Usa tiempo eficazmente
(Mejora las operaciones del cliente)
(Se enfoca sobre oportuni dades
potencial es de ganancia)
Iniciati 'a
Persiste, no se rinde fcil mente
Aprovecha las oportuni dades
(Responde a las amenazas competi ti vas)
Comprensin Interpersonal
Entiende la conducta no- verbal
Entiende las acti tudes, significados de
los dems
Predice las reacciones de los dems
Orientaci n 6acia el 0er'icio a Clientes
146
XXX
XX
XX
XX
XX
XX
Umbral
Hace esfuerzos adicional es para
satisfacer las necesidades de los clientes
Descubre y satisface las necesidades
subyacentes de los clientes
Da segui mi ento a las llamadas y a las
quejas de los clientes
(Se convi erte en un consejero de
confianza para los clientes)
Auto1 Confianza
Confiado en sus propias habili dades
Asume desafos
Estilo opti mi sta
Construccin de Relaciones
Mantiene amistades relacionadas con el
trabajo
Tiene y utiliza redes de contactos
Pensami ento Anal2tico
Antici pa y se prepara para los
obstcul os
Piensa en varias explicaciones o planes
Pensami ento Conceptual
Utiliza reglas prcticas
Se percata de las similari dades entre el
presente y el pasado
,Ns3ueda de Informaci n
Obtiene informacin de muchas fuentes
KConcienci a Or!anizacionalL
Entiende el funcionami ento de la
organizacin del cliente
Pericia CBcnica
Posee conoci mi entos tcnicos o sobre
los productos que son relevantes
* "Peso se refiere a la frecuenci a relati va con la que cada competenci a disti ngue a las
personas con un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o. Vea
la p. 160, "nterpretaci n de la Frecuencia de los ndicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de
ventas.
CAP0TULO %
TRABAJADORE6 DE 6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA
(PGINA NKMERO (%)
Cada uno de los trabajos en este captulo se enfocan en intervenci ones que ayudan a la
gente, ms que en resultados de negocios o en procesos tcnicos. Los puestos
estudi ados incluyen enfermeras, mdicos, maestros en todos los niveles desde pre-
pri mari a hasta universi dad, asesores de eficacia organizacional (internos a la
147
organizacin), y consejeros especializados en el tratami ento del abuso del alcohol. Esto
es una ampli a variedad de trabajos con muchas diferenci as al interior del grupo tanto en
conoci mi entos profesional es como en competenci as especficas. Por ejempl o, los
trabajos de servicios humanos y de ayuda se divi den en dos grupos: aquellos que
enfatizan el cuidar de otros y aquellos que enfatizan el influenci ar a otros. La gente
superior en los trabajos de servicios humanos y de ayuda "que cuidan es probabl e que
tengan un perfil moti vacional "de ayuda: Logro moderado, ms alta Afiliacin, y un
moti vo de Poder moderado (1). Los ayudantes "que influencian -maestros, clrigos, y
trabajadores sociales -es ms probable que tengan un Logro bajo- moderado, alta
Afiliacin, y an ms altos moti vos de Poder (2).
Sin embargo, un modelo genrico del grupo completo puede ilustrar cmo la
ampl i tud y el enfoque de las competenci as para este tipo general de trabajos difiere del
otros tipos generales de trabajos como gerenci as, ventas y tcnicos profesional es.
An cuando ninguna de las competenci as de eficacia personal (Auto- Control,
Auto- Confianza, Flexibil i dad, Compromiso Organizacional, y varias competenci as nicas
de madurez personal tales como Auto- Evaluacin Veraz y Preferencia Ocupacional) por
s solas fueron las ms importantes, la agrupacin de Eficacia Personal contiene
alrededor de un cuarto de los indicadores conductual es para los profesionales de los
servicios humanos en conjunto. En contraste, en otros model os genricos, la agrupacin
de Eficacia Personal representa alrededor de un octavo o menos del modelo y es una de
las agrupaci ones ms pequeas, en lugar de ser la agrupaci n mayor. Este nfasis hace
algo de senti do en que estas gentes se estn usando a s mismos, sus respuestas,
actitudes, creencias como una herrami enta integral en sus trabajos.
La importanci a de las competenci as gerencial es de Desarroll o de los Dems,
Trabajo en Equipo y Directi vi dad era intri gante, ya que ninguno de estos trabaj os
incluidos en esta muestra invol ucraban responsabil i dades gerenci al es formales (los
estudi os sobre supervisoras de enfermeras fueron exclui dos, por ejempl o). En un
senti do, maestros, enfermeras y consejeros s "admi ni stran a sus estudi antes o
pacientes, No se encontraron indicadores gerencial es en el modelo de los mdicos.
La agrupaci n de Logro y Accin se observa con menos frecuenci a en los
profesionales en servicios humanos que en muchos otros tipos de trabajos. Nuestro
senti mi ento es que en este caso es porque estas competenci as no se usan en gran
medi da ms que porque sean requisi tos de umbral.
MODELO GENMRICO DE PROFE6IONALE6 EN 6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA
Las competenci as de los trabajadores superiores en servicios humanos y de ayuda, en
un orden descendente de importanci a, se enlistan en la Tabla 15- 1 y se discuten
posteri ormente. Los indicadores se discuten en un orden descendente en cuanto a
frecuencia.
I<pa3to 4 I1/lu413+a
An cuando el mpacto e nfluenci a es por s sola la competenci a ms grande aqu, como
en los model os de ventas, en este modelo representa una proporcin relati vamente
pequea de los indicadores (alrededor del 10%, comparado con alrededor del 20% del
modelo para vendedores).
Los profesional es en servicios humanos usan muchos mtodos de influencia
interpersonal, dependiendo de la situacin. Los ms comunes son:
Trabajar para establecer credibil i dad, para lograr que los dems confen en la
habili dad y en los juicios de uno (asesores y mdicos; MP A.4)
Utilizar estrategi as de influencia sutiles e indi vi dual i zadas que pueden involucrar a
padres, otros estudi antes, o sistemas de recompensa (asesores, algunos maestros, y
enfermeras; MP A.7)
Adecuar el lenguaj e al pblico (maestros y asesores; MP A.4)
Utilizar ejempl os concretos o demostraciones para explicar (maestros y enfermeras;
MP A.2):
148
Le pregunt, "Quieres estar a cargo de la manguera toda tu vida? Si quieres
hacer cualquier otra cosa en el departamento de bomberos, vas a necesi tar un grado
acadmi co, y las destrezas que aprenders en este programa te van a ser tiles. l no
vea cmo algo de lo que estara estudi ando en este programa curricul ar le iba ser de
utili dad en el servicio de bomberos. Para economa, le expli qu, que lo que suceda en
la economa afectaba el presupuesto del servicio pblico y le record que el programa
de prevenci n de incendi os en la escuela haba sido cancelado porque se haba retirado
el presupuesto. Le dije, "Tienes que saber por qu sucede eso. Tambin tienes que
entender la relacin entre las cuestiones sociales, gubernamental es y cmo funciona el
gobierno en las empresas privadas.
[Dando un subordi nado retroal i mentaci n a un gerente[ As que cubr todos los
puntos, todas las preguntas por ella, y le mostr cules eran las respuestas, y las cosas
que eran ms problemti cas era cmo ella trataba e interactuaba con la gente. . . Pens
cuidadosamente en cunto debera mostrar -para no hacerla muy defensi va y alienarl a
pero al mismo tiempo comuni carl e cul era la cuestin.
Otras estrategi as de comunicaci n tales como gesticulaciones dramti cas,
modul aciones de voz, humor y tacto se usan segn sea apropiado.
D47a..ollo 24 lo7 D4<=7
El Desarrol lo de los Dems era la competenci a gerencial ms frecuente. An
cuando uno esperara encontrar esto entre los maestros, las mejores enfermeras
tambi n mostraban grandes canti dades de Desarroll o de los Dems (dirigi do
principal mente hacia los pacientes, las famil ias de los pacientes, ocasional mente hacia
otras enfermeras). Tanto los maestros como las enfermeras exhi bi eron serie completa
de destrezas para el desarrol lo. Los consejeros para el tratami ento del alcoholismo y
asesores organizacional es tambi n exhibieron esfuerzos para el desarrollo hacia sus
clientes, tales esfuerzos consti tuyeron alrededor de 1 de cada 20 indicadores.
[Asesor de organizaciones mili tares[ Cuando nos sentamos all fuera, me sent y
instru al Jefe. Saba que l era el foco, le di algunos indicadores sobre lo que debera
decir y lo que no para que no cerrara la discusin.
Las cualidades especiales de Desarroll o de los Dems mostradas por los mejores
maestros fueron programas innovadores o formas de ensear (DES A.7), flexibi l i dad en
permi ti r a los estudi antes que utilicen formas indi vi dual izadas aprendizaj e o de
satisfacer los requisi tos. Ms frecuentemente, la distincin recae en las creencias sobre
los estudi antes que tiene el maestro (DES A.1), y la forma en que estas expectati vas
positi vas dan forma a la retroal i mentaci n que da el maestro a los estudi antes y el
esfuerzo que el maestro est dispuesto a hacer:
Ya sea que pasen [un examen exigi do[ o no, los estudi antes frecuentement e no
saben cules son sus problemas. As que invi to a cualqui era que haya hecho el examen
a mi oficina y me siento con el examen, y les digo en dnde les ha ido bien y en dnde
es en lo que tienen que trabajar.
[A un estudi ante sufriendo de un bloqueo de escritor, que final mente haba
entregado un ensayo despus de varias sesiones de asesora:[ Era solamente un
prrafo. Se supona que deberan ser tres hojas, pero era tan bueno que decid que lo
aceptara. Le dije eso. Y expli qu, "Es corto, pero es muy bueno. Tena coherencia y
unidad, y no haban problemas gramati cal es o de estilo.
En contraste, las personas con un desempeo promedi o expresan expectati vas
negati vas, que despus justifican el hacer menos esfuerzo (DES A.1)
149
l (el cliente) era un hombre muy confundi do. Nunca conoca a alguien que
estuvi era tan mal. l no poda hacer frente a los problemas; el pareca no tener ninguna
tcnica de solucin de problemas; l era un divagador. Gran parte de todo era que l
estaba tratando de verme la cara y estaba utilizando eso con otra gente, tambi n, y
estuve cerca de rendirme y dejar al tipo en solamente una entrevista.
Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al
La Comprensin nterpersonal (Empata) est relacionada con el nters de Afiliacin (3)
y es una parte importante de la ayuda y del servicio asimismo es la base de la
orientaci n hacia el servicio a clientes y sobre influenci a e impacto (4). Los indicadores
ms frecuentes son:
Darse tiempo para escuchar los problemas de los dems (personales as como
laborales; C B.2)
Percatarse del humor y senti mi entos de los dems (C A.1)
Percatarse de los antecedentes de los dems o marcos de referenci a y su impacto en
sus actitudes, necesidades e intereses (C A.4):
Una boca "col gada y ojos tristes significaban que este tipo estaba depri mi do.
[Una analoga que describe los pensami entos y senti mi entos de un nuevo
asesorado[ l estaba algo aprehensi vo con respecto a lo que estaba haciendo cuando
fue tiempo de hacer el ejercicio acutico; l no estaba seguro de que las lecciones de
natacin iban a prepararl o total mente para partici par en el maratn a travs del canal.
Por la forma en que los dems se enderezaron en sus sillas, supe que l era el
que estaba a cargo. Saba que l sera el que tomara las decisiones acera del futuro de
nuestro proyecto.
Algunas veces la comprensi n interpersonal engloba un anlisis a profundi dad de
la situacin actual de alguien (C A.5):
[Maestra/al umna sobre la educacin conti nua[ Fue muy difcil y muy doloroso
que Mary escribiera su plan de titul acin. Cuando tienes el auto- concepto de "ser
nada, y despus empiezas a mirar hacia atrs y te das cuenta de toda la experienci a
con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que real mente eres algo y que puedes
ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en
se senti do para Mary.
Auto8 Co1/+a1>a
Los profesional es en servicios humanos excelsos:
Se introducen a s mismos de una forma confiada y impresionante (ACF A.1-2)
Expresan confianza en sus habili dades y sus puntos de vista, decisin, o juicio (ACF
A.3)
La mi tad de los modelos incluyeron indicadores o ejempl os de:
Desafiar, cuestionar u ofrecer sugerencias al jefe de uno o a otro "superi or (ACF A.5-
6):
Yo muy sencillamente le dije al general que si alguien iba a escribi r un
documento de conceptos, se alguien iba a ser yo. l dijo, "Eso me parece bien.
[Un asesor de la armada Estadouni dense quien senta que no estaba obteniendo
la informaci n verdadera acerca de lo que estaba molestando a un oficial superior que
150
lo estaba confrontando[ l prosigui con una serie de cosas que l senta que lo estaban
molestando y mientras lo miraba me solt a carcajadas en uno de los casos u dije,
"General, con eso parece que me est tratando de ver la cara.
La mi tad de los modelos tenan indicadores o ejempl os que incluan un estilo de
explicacin para los eventos negati vos interno (toma de responsabi li dad) (ACF B.1-3).
Ninguno de los modelos mostraban a las personas con un desempeos superior
culpando a los dems o a las circunstancias por sus fracasos:
Yo no haba hecho absolutamente nada en el comienzo para tener un
compromi so por parte del cliente para que siguiera el proceso de cuatro pasos. El
fracaso fue completament e mo, usted sabe yo aceptar toda la culpa.
La Auto- Confianza fue especial mente importante para los mdicos, tal vez debido
a las decisiones de mucho peso que deben tomar. La Auto- Confianza fue menos
importante para los maestros.
Los indicadores negati vos, que son caractersticos de las personas con un
desempeo promedi o pero no de un desempeo superior, incluan el concertarse en las
reacciones internas de uno mismo en una crisis o el anticiparse y prepararse para el
fracaso.
Auto8 Co1t.ol
El Auto- Control es crtico para los trabajadores de los servicios humanos mientras
enfrentan crisis, clientes enojados o molestos, y las tentaci ones de involucrarse
personal mente con los clientes o estudiantes. El personal de servicios humanos excelso
no permi ten que sus propias emociones interfieran con su desempeo, sino que
responden constructi vamente a la situacin (ACT 5). De nueva cuenta, esta
competenci a fue ms importante para los trabajadores en ambi entes mdicos (mdicos,
enfermeras, consejeros especializados en el tratami ento del abuso del alcohol) quienes
se enfrentan a las tensiones ms severas:
l trat de desgarrar mis habilidades, yo ignor la hostili dad y le pregunt, "Por
qu es por lo que est aqu?
[En este ejempl o negati vo, un asesor perdi el control con sus pares y como
resul tado da severamente su relacin con ellos.[ As que final mente estall; me enoj
mucho y dije, "No hay trabajo en equi po aqu, no hemos hecho absolutamente nada.
Cada quien est siguiendo su propio cami no.
Ot.a7 Co<p4t413+ a7 24 E/+3a3+a P4.7o1al
Auto8 E;alua3+I1 V4.a>9 An cuando los profesional es en servicios humanos no
permi ten que sus emociones interfieran con su desempeo en las crisis o bajo tensiones
diarias, ellos no ignoran sus senti mi entos. Ellos exami nan sus propias experienci as,
creencias, reacciones, y errores para poder aprender de ellos (encontrado ocho veces en
ocho modelos):
La leccin que aprend es que debera haber permi ti do que otras personas lo
manejaran con mayor antici paci n. . . yo no soy Dios.
. . . y fue la pri mera vez que trabaj en una organizacin integrada enteramente
por mujeres y fue muy difcil al princi pi o porque estaba volteando para todos lados y
estaba distrado con todas las mujeres de ah. Yo no estaba pensando en lo que
verdaderamente debera estar haciendo. Fue una educacin en lo referente a cmo
trabajar con mujeres.
151
Ellos identi fican sus propias debilidades y deficienci as para poder buscar ayuda
en esas reas o bien, preveni r que esas debili dades obstacul icen su trabajo.
P.4/4.413+a O3upa3+o1al E Co<p.o<+7o O.-a1+>a3+o1al 9 El disfrute intrnseco de
su trabajo y un fuerte compromi so con el proceso del aprendizaje y a la misin de su
escuela caracteriz a los mejores maestros:
Es un gran gusto trabaj ar con estudiantes que estn empezando a sobrellevar
las cosa que los haban estado retrasando!
Eso fue un momento muy especial para m. Aqu est una mujer que es muy
brillante, muy capaz, que fcil mente podra pasar nuestro programa y sacar
absolutamente nada de l excepto el ttulo. Ella lleg aqu diciendo, "Tengo un mari do,
una fami li a, todo lo que quiero es un grado universi tari o. Pero ella fue capaz de ir ms
all de lo que pens que podra sacar de nuestro programa. . . le ense a verse a s
misma como alguien que sabe algo y es capaz de comparti rl o con los dems. Eso fue
fabuloso!
I1t4.P7 24 A/+l+a3+I1 (%)9 Los maestros y las enfermeras son, hasta ahora, los nicos
modelos en los que un inters de afiliacin genui no, no instrumental (Afiliacin Positi va)
(6) caracteriza al desempeo superior. Muchos otros modelos tienen elementos de un
inters altruista en la dems gente, pero en otros puestos el inters intrnseco en los
dems se mol dea para servi r algn propsito instrumental (construi r redes de contactos
tiles, influenci ar a los dems para algn propsito laboral). En otros puestos,
demasiado inters en los dems puede distraer a uno de la funcin principal del puesto
o puede hacer difcil el fijar lmi tes, negar peticiones, y cosas por el estilo (7).
En la enseanza, enfermera y consejera, el ayudar a los dems es el punto del
trabajo, y una valoracin genui na hacia la dems gente caracteriza a las personas con el
mejor desempeo. Aunque algunas veces el inters de afiliacin lleva a los maestros o
a los dems a establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes fuera
del ambi ente profesional, ms frecuentement e se expresa como una conciencia en el
progreso de los indi vi duos despus de que la enseanza o alguna otra funcin
profesional ha conclui do:
El se fue a termi nar la universi dad en ____________ y ahora est trabaj ando en una
oficina de Servicios Legales con los pobres e indi gentes.
Ahora, est a punto de graduarse con excelencia de ____________.
Las personas con un desempeo promedi o, en contraste, expresan una carencia
defini ti va de inters personal hacia sus clientes o estudi antes.
Estrechamente relacionado con el nters de Afiliacin est la expresin de
Expectati vas Positi vas de los Dems an en los casos difciles. En casi todos los
modelos de los profesionales en servicios humanos, las personas con el desempeo ms
eficaz expresan expectati va positi vas. Esta actitud se incluye en las escalas de
Desarrollo de los Dems y de Orientaci n Hacia el Servicio a Clientes. Aqu, parece ir
ms all de esas circunstancias especficas, y expresar una acti tud ms generalizada:
[Acerca de un estudiante que pas meses en el alboroto y en la confusin en lo
que respecta a las expectati vas del programa[ Oh, siempre me he senti do bien acerca
de John. No estuve de acuerdo con que no tuviera esperanza. Ahora bien, una de las
razones por las que estoy en este trabajo es que no siento que nadie no pueda tener
esperanzas.

Es ms probable que los profesional es menos eficaces menosprecien al menos a
algunos de sus estudi antes o clientes (algunas veces con bromas raciales, tnicas o
sexistas) :
152
. . . La situacin era desesperada. Era obvio que l no haba entendi do ninguno
de los materi al es, y le dije que no vea nada que pudiramos hacer. Dud que l
pudiera escribir algo del tema analticamente. Yo supongo que yo podra haber
discuti do que esperaba que l pensara como un Occidental y l no era un Occidental.
Estas expectati vas positi vas o negati vas son sutil mente comunicadas a los
estudi antes o clientes y pueden dar razn de una parte significati va de la eficacia del
profesional en un "efecto Pygmali on de las profecas autorreal izadoras. (8) Debido al
fuerte poder de las expectati vas de los maestros sobre el aprendizaje del estudi ante, las
expectati vas positi vas son el nivel basal de la escala de Desarrollo de los Dems.
P4.+3+a P.o/47+o1al
La Pericia daba cuenta de un quinto del model o de los mdicos. Esto era uno de los
raros casos en los que un desempeo superior estaba caracterizado en gran parte por
ms y mejores conoci mi entos tcnicos. Los mejores mdicos sencillamente saben ms
y recuerdan ms y por lo tanto tienen ms recursos de los que pueden echar mano
cuando hacen un diagnstico. Ellos tambi n mantenan y expandan esa base de
conoci mi entos. (9) El mantenerse al da en lo referente al conoci mi ento tcnico e ir ms
all para comparti rl o tambi n caracteriz a las enfermeras, consejeros especializados en
el tratami ento del abuso del alcohol, asesores, y -en menor grado- a los maestros.
Algunos de los mejores demuestran y comparten su pericia publicando artculos.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47
Las competenci as de ayuda y servicio en su conjunto eran sorprendentement e bajas
-slo un poco ms altas que en los modelos de ventas y alrededor del doble del
frecuentes que en los gerentes. La baja frecuencia puede deberse a una combi nacin
de factores. Niveles mni mos de servicio a clientes pueden ser un requisi to de umbral
(obvi adas) y que por lo tanto no se incluyeron en los model os. Tambin, hasta un 8 por
ciento de los indicadores conductual es para estos model os fueron codificados como
nicas no halladas en la lista genrica. Muchas de estas competenci as genricas, por
ejempl o, la preocupacin de los maestros por hacer el materi al acadmi co relevante
para los estudi antes, pueden considerarse como versiones especializadas de la
Orientaci n hacia el Servicio a Clientes.
La Orientaci n hacia el Servicio a Clientes se expresa con mayor frecuenci a
como:
El sondear para descubri r las necesidades subyacentes del
cliente/paci ente/estudi ante y aparejar los servicios disponi bles o hechos a la medi da
a esa necesidad (OSC A.6). Esto era particularmente comn entre los asesores y los
maestros.
El dar segui mi ento para asegurarse de que se cumpl en las promesas y que las
preguntas o quejas se resuel ven.
El operar con una visin a largo plazo de las relaciones y de las necesidades de los
dems (OSC A.7):
Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera
adoptar un rol bastante directi vo, un rol de liderazgo muy fuerte o un rol de ms bajo
perfil. Decidi mos en adoptar un rol de lder, en iniciar [una intervenci n
organizacional [ y despus converti rse en un miembro ms del grupo en vez de dedicar
una gran canti dad de tiempo tratando de influenci ar al grupo compl eto.
. . .mi funcin es idear sugerenci as que sean implementabl es en la organizacin
del cliente as como tcnicamente correctas.
El lector estaba muy avanzado para l -as que le di una lista de libros que me
gustaban y que poda leer cuando estaba en su nivel de lectura.
153
Le dije, "Eso es un problema. . . veamos cmo vamos a manejar esta propuesta
de proyecto. . . Hablaste con la gente de tu consejo de supervisin que deben de tomar
una decisin sobre esto?
Las expectati vas positi vas de los dems discuti das bajo otras Competenci as de
Eficacia Personal son un apoyo crucial para la Orientaci n hacia el Servicio a Clientes.
T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1
El Trabajo en Equipo y Cooperacin fue importante para los asesores y para los
maestros de nios pequeos (que cooperan con padres, otros maestros, y otros
profesionales). No disti ngui a los profesionales del cuidado mdico superiores. La
resolucin de conflictos (TE A.7) es importante en algunos puestos de asesora, pero no
para otros. Algunos maestros utilizan un estilo de trabajo en equipo partici pati vo en la
interaccin con los estudi antes (TE A.2-5).
La preocupacin por ayudar a los nios y el deseo de desarrol lar sus propias
habilidades conduj o a los maestros en un dilogo mutuamente benfico con otros
profesionales (TE A.1) tales como terapeutas de lenguaje y psiclogos:
Estaba muy contenta de tener la oportuni dad de conocer al terapeuta de
lenguaj e que estaba trabajando con Joey. Yo expli qu lo que haba estado haciendo
para tratar de ayudar a Joey; lo que creo que Joey es capaz de hacer; lo que lo he visto
lograr. Y l me dijo lo que l haba estado tratando de hacer. l repas todo lo que
haba notado, por si a caso yo no lo haba hecho. As que estamos trabajando en
conjunto sobre esto.
P417a<+ 41to A1al t+3o
Entre estos modelos hay una ampl ia variedad la frecuencia y compleji dad del
pensami ento analtico y conceptual. Pensamos que esta variacin se debe en gran
parte a la variacin en los requisi tos cogni ti vos de este grupo de trabaj os. El
Pensami ento Analtico aparece como:
denti ficar relaciones causales, o utilizar cadenas de inferenci a
Descomponer un problema grande en parte manejabl es de una forma sistemti ca
Los consejeros pensaban analticamente acerca de sus clientes, uniendo las
caractersticas del cliente a las estrategi as que con ms probabi l i dad ayudaran a cada
cliente en particular.
l est dispuesto cualqui er cosa que tN quieras que haga. . . verdaderamente una
falta de auto- moti vaci n. As que algunos contratos le ayudaran a realizar algunas
cosas.
Los maestros pensaban en las conexiones en el conteni do de los temas y cmo
lograr que ste llegara hasta los estudiantes:
La meta del ensayo en el libro era la de pensar de un modo diferente acerca de la
puntuaci n y la discusin progres hace por qu ellos estaban tan renuentes a hablar
acerca de la puntuacin, lo que yo a su vez conect con el cmo se les ensea
gramti ca original mente, lo cual hizo surgir la idea de que si estos tipos saben mucho
acerca de cmo escribir, entonces por qu son tan terribl es los libros de gramti ca?
Por qu estn tan mal escritos?
P417a<+ 41to Co134ptual
Los mdicos y los asesores organizacional es y, en un menor grado, las enfermeras usan
el Pensamiento Conceptual -el reconoci mi ento de patrones y la utilizacin o invencin
de conceptos -para entender o diagnosti car situaciones:
154
Haba unas cuantas gentes que. . . no estaban dispuestas de aduearse de su
propia conducta y de su propia responsabi li dad por hacer cualquier cosa de una forma
diferente de lo que se haca, o de lo que hasta entonces se haba hecho y en una
organizacin de ese tamao eso era suficiente como para bloquear cualqui er trabajo
eficaz.
Yo poda ver que ellos no lo queran hacer porque estaban verdaderamente
temerosos de involucrarse en esto porque ellos sentan que estas dos personas iban un
paso adelante de ellos y que lo tomaran en su contra. As que era mucho de miedo por
temor a algn tipo de represalias. Yo poda ver esto por las pequeas risas que echaban
cada cierto tiempo y por algunos comentari os que hicieron. . . Ninguno dijo, "Hey, tengo
miedo de hacer esto, pero haba obvias indicaciones de que haba algo de miedo
[tambi n incluye Comprensin nterpersonal `.
Los maestros especial mente en los niveles de preparatori a y de universi dad,
utilizan el pensami ento conceptual para hacer conexiones entre el trabajo desarroll ado a
lo largo del curso y la vida de sus estudi antes y para hacer el materi al complejo ms
claro y vvido.
I1+3+at+;a
La niciati va -el ir ms all de las exigencias del trabajo y el encarar los problemas antes
de que sean urgentes o inescapables- caracterizan a los consejeros, maestros, y algunos
trabajos de enfermera. El responder inmedi ata y acti vamente a las crisis es ms
caracterstico de los mdicos y de los maestros de nios muy pequeos. Sin embargo,
la iniciati va en su conjunto representa menos del 5 por ciento de los indicadores
conductual es en estos modelos.
Fl4:+,+l+2a2
La Flexibil i dad fue crtica para los maestros y asesores organizacionales, menos para los
consejeros especializados en el tratami ento del abuso del alcohol y las enfermeras, y no
apareci en el modelo de los mdicos.
La Flexibi li dad tpicamente aparece como:
El ver las situaciones objeti vament e, reconocer la validez de otros puntos de vista
(FLX 1)
El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarl o a las necesidades de las situacin, o
cambiar las tcticas de uno para adecuarlas a las circunstanci as (FLX 3). Este nivel
frecuentement e apoya los esfuerzos de mpacto e nfluencia:
Con este tipo de persona, yo uso el humor. Hasta le he dado una de esas
insigni as que le das a los nios. . . Yo hara eso con otros padres [tambi n puede ser
codificado para Estrategi as de nfluenci a[.
[Un grupo de los mejores asesores de organizaciones mili tares reconocen que si
algn material ha de llegar hasta los oficiales en comando, debern reunir los
estndares de la milicia[ Hablamos de cierto nmero de oportuni dades de introduci r
tecnologa -una mejor forma de trabajo- al menos lo que nosotros pensbamos que era
una mejor manera trabajar. Pude plasmar el concepto en un documento de conceptos
que pareca ser muy tradicional. Utilizo todos las tcnicas y aproxi maci ones de los
asesores tradicionales para hacer que me hagan caso.
D+.43t+ ;+2a2N A74.t+ ;+ 2a2
La Directi vi dad/Aserti vi dad fue de aproxi madament e del 3 al 5 por ciento de los model os
para la mayora de los profesional es en servicios humanos, pero fue de 11 por ciento
para los consejeros especializados en el tratami ento del abuso del alcohol. La
155
Directi vi dad es ms frecuente en los maestros con menos destreza: Los mejores
maestros son tan convi ncentes y/o han estableci do sus lmi tes tan bien que no se
concentran en la directi vi dad. Todos los asesores organizacionales, maestros, y
enfermeras:
Fijan lmi tes y expectati vas (DR A.4)
Dicen que no cuando es necesario
En ocasiones le dicen directamente a la gente lo que deben hacer (DR A.2-3)
Confrontan la mala conducta u otras violaciones a sus expectati vas (DR A.6):
"Me siento frustrado y avergonzado al tener que decir esto, pero me parece que
ha habido una colusin entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucci ones
explcitamente afirmaron, ustedes no deberan de haber recibido ayuda de nadie mas
que de un bibliotecari o. Ellos final mente admi ti eron haber colaborado y les dije, "Esto
no es aceptabl e. Ustedes dos tienen que regresarse y vol ver a empezar.
Frecuentemente los maestros fijan lmi tes por medi o de reglas. stas claramente
establecen, especial mente para los nios ms pequeos, la conducta apropi ada en el
saln de clases. Cuando un nio rompe una regla, los maestros superiores explicarn
las consecuenci as de sus acciones (DR A.7):
Tu sabes que no debes andar caminando alrededor del saln durante la hora de
la siesta y si intentas hacer eso, la gente del grupo de trabaj o o estudi o puede enojarse.
Cuando regrese, si ests en una rabieta, yo voy a dejar que ello [la gente del grupo de
trabajo o estudi o[ se hagan cargo. No me voy a involucrar. Eso fue justo lo que
sucedi.
Una destreza directi va nica utilizada por los maestros es rediri gi r la atencin del
nio hacia una activi dad ms constructi va.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o
La Orientaci n hacia el Logro es una porcin muy pequea del perfil de los profesional es
en servicios humanos superiores (menos de un 3% de los indicadores). Cuando s
aparece, usual mente se muestran ya sea por una preocupaci n por los estndares de
desempeo tales como el fijar metas especficas para el aprendizaj e de los estudi antes o
como innovacin -el encontrar nuevas formas creati vas de ensear. Es ms fuerte en
los maestros y en los consejeros en ambi ente de negocios y aparece un tanto entre las
enfermeras. No estuvo presente en los modelos mili tares de los servicios humanos
(aunque estuvo presente en otros modelos mili tares).
GERENTE6 DE 6ERVICIO6 DUMANO6
La transicin de un contri bui dor indi vi dual a un gerente de servicios humanos requiere
la adicin de diferentes competenci as justo como la transicin en otros cambi os tambi n
lo hace.
Mientras que los model os de los contri bui dores indi vi dual es en servicios humanos
son bajos en Orientaci n hacia el Logro y en niciati va, sus gerentes necesitan tanto de
estas competenci as como lo hacen otros gerentes. La Orientaci n hacia el Logro y el
Liderazgo Grupal, dos de las competenci as menos significati vas en los modelos de los
contri bui dores indi vi dual es en servicios humanos, son dos de las competenci as ms
importantes en sus gerentes y necesitarn ser encontradas o desarroll adas.
Los contri bui dores indi vi dual es en servicios humanos frecuentement e muestran
varias competenci as gerencial es en relacin a los estudiantes, clientes o pacientes; los
gerentes deben trasladar estas competenci as hacia sus subordi nados y deben agregar
Liderazgo Grupal y un poco ms de Directi vi dad. Similarmente, la Comprensin
nterpersonal deber trasladarse hacia los subordi nados.
156
La agrupaci n de Orientacin hacia el Servicio a Clientes y la de Eficacia Personal
reducen su importanci a aunque no en el nivel de sofisticacin, posiblemente porque una
domi ni o razonable de estas competenci as pueden obviarse en aquellos que han sido
promovi dos a puestos de gerentes de servicios humanos.
La Conciencia Organizacional y la Construccin de Relaciones se agregan a los
modelos gerenci al es.
NOTA6
1. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1970), On the dynami cs of the helping relati onshi p,
4ournal of Applied ,ea'ioral 0cience" &(3), 267- 289.
2. Winter, D. G. (1973), Ce po(er moti 'e (p. 106 ff.), Nueva York: Free Press.
3. Kelner, S. P. (1991), Interpersonal moti 'ati on9 Positi'e" cynical and anxious"
disertaci n doctoral no publicada, Universidad de Boston.
4. Carkhuf, R. R. (1973). Ce art of elpin!" Amherst, MA: Asociados Carkhuff. Tambin
vea Carkhuff, R. R., & Berenson, B. G. (1976), Ceacin! as treat ment" Amherst, MA:
Human Resource Development Press.
5. Boyatzis, R. E. (1972), A two factor theory of affiliati on moti vati on, disertaci n
doctoral no publicada, Universi dad de Harvard.
6. Kelner, S. (1991). nterpersonal moti vati on: Positive, cynical and anxious,
disertaci n doctoral no publicada, Universidad de Boston.
7. Boyatzis, R. E. (1973), The need for close relati onshi ps and the manager's job,
Boston: McBer.
8. Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968), Py!mal ion in te classroom" Nueva York: Holt,
Rinehart & Winston. Tambin vea Livingston, J. S. (1969, Julio-Agosto), Pygmal ion in
management, 6ar'ard ,usiness Re'ie(" 81- 89.
9. El model o del mdico fue para mdicos de cuidados agudos en un ambi ente
hospi talari o. Los doctores con prctica en medici na famil iar o en otras especialidades
pueden necesitar competenci as adicionales, tales como comprensi n interpersonal y
trato solcito ("maneras al pie de cama), auto- confianza, y una evaluacin precisa de
sus propias limi taciones para hacer remisiones oportunas a los especialistas.
TABLA %8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA LO6 TRABAJADORE6
DE AAUDA A DE 6ERVICIO
(PGINA NKMERO (&)
Peso* Competenci a
XXXXX
XXXXX
Impacto e Influenci a
Establece credibil i dad
Hace a la medi da las presentaciones,
adecua el lenguaje al pblico
Estrategi as de nfluencia ndivi dual es
Utiliza ejempl os, humor lenguaj e
corporal, voz
5esarrollo de los 5em=s
Mtodos de enseanza innovadores
Respuesta flexi bl e a las necesidades
157
XXXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XX
indi vi dual es
Creencia en el potencial de los
estudi antes
Comprensin Interpersonal
Se da tiempo para escuchar los
problemas de los dems
Est consciente del carcter y
senti mi entos de los dems, entiende el
lenguaj e corporal
Est consciente de los antecedentes,
intereses y necesidades de los dems
Puede entender situaciones a largo
plazo a profundi dad
Auto1 Confianza
Confiado de sus propias habili dades y
juicios
Se responsabi liza de problemas y
fracasos
Cuestiona, da sugerenci as a sus
superiores
Auto1 Control
Evita que sus propias emociones
interfieran con su trabajo
Evita involucrarse inapropiadamente con
los clientes, etc.
(Resistente al estrs, estami na, humor)
Otras Competenci as de Eficacia Personal
Auto- Evaluacin Veraz, aprende de los
errores
Preferencia Ocupacional: encuentra
disfrutabl e el trabajo
Compromiso Organizacional: se alinea a
la misin
nters de Afiliacin: gusta
genui namente de la gente
Expectati vas Positivas de los dems
Pericia Profesional
Expande y utiliza los conoci mi entos
profesionales
Mdicos con conoci mi entos mdicos
ms compl etos y exhausti vos
Orientaci n 6acia el 0er'icio a Clientes
Descubre y trabaja para satisfacer las
necesidades subyacentes
Da segui mi ento a preguntas, pedidos,
quejas
Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin
Pide entrada, reconoci mi ento, y coopera
con los dems
Pensami ento Anal2tico
Ve relaciones causales, inferencias
158
XX
XX
XX
Sistemti camente descompone en
partes los problemas compl ej os
Pensami ento Conceptual
Reconoce patrones, utiliza conceptos
para diagnosticar las situaciones
Hace conexi ones, teoras
Simplifica, clarifica materi al es difciles
Iniciati 'a
Hace ms de lo que se exige en el
trabajo
(Responde rpida y decisi vamente en
las crisis)
Glexi+ili dad
Adapta estilo, tcticas para adecuarl as a
las circunstanci as
5irecti 'i dadQAserti 'i dad
Fija lmites, dice que no cuando es
necesario
Confronta problemas de conducta
* "Peso se refiere a la frecuenci a relati va con la que cada competenci a disti ngue a las
personas con un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o. Vea
la p. 160, "nterpretaci n de la Frecuencia de los ndicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de
ventas.
CAP0TULO &
GERENTE6
(PGINA NKMERO )))
Los trabajos gerencial es son el grupo ms grande de trabajos que han sido estudi ados
por los mtodos de la Evaluacin de Competencia en el Trabajo (ECT). Debido a su
prevalenci a e importanci a, los trabajos gerenciales han recibido relati vament e ms
atencin en el trabajo de competenci a que en otros tipos de trabajos.
Los trabajos gerencial es pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:
Di'el. Desde supervisores de pri mera lnea a ejecuti vos
Guncin. Produccin, ventas, mercadotecni a, finanzas, ingeniera, recursos humanos
Industri a o Am+iente. Militar, cuidados a la salud, educacin, manufactura
Boyatzis escribi un reanlisis exhausti vo de los datos origi nales de los pri meros
estudi os ECT de los gerentes (1), con detalladas comparaciones de gerentes con
diferentes funciones y en diferentes sectores. En este captul o, como en los captul os
anteri ores, analizamos los modelos existentes en vez de los datos origi nales. An
cuando, nuestros hallazgos son substancial mente similares a los de Boyatzis, hay
algunas variaciones debidas a los diferentes niveles de anlisis y tambi n debido a la
inclusin por nuestra parte, de nuevos datos.
Los gerentes superiores de todos los tipos y niveles comparten un perfil general
de competenci as. Los gerentes de todos tipos tambi n son ms parecidos los unos a los
otros que en lo que en se parecen a las contri bui dores indi vi dual es que ellos
admi nistran (vendedores, trabaj adores de fbricas, profesional es en servicios humanos,
tcnicos profesionales).
159
Este captul o presenta un perfil de competenci a genrico deri vado de los model os
de un serie compl eta de gerentes. Este perfil genrico se adecua de forma razonabl e a
todos los trabajos gerenci al es pero a ninguno de forma exacta.
La Figura 16- 1 muestra la frecuenci a en conjunto de las agrupaciones de
competenci a en los gerentes, comparado con las frecuenci as en los tres tipos de
contri bui dores indi vi dual es.
FIGURA &8 COMPARACIN DE LA FRECUENCIA RELATIVA DE LA6
AGRUPACIONE6 DE COMPETENCIA EN LO6 TRE6 TIPO6 DE TRABAJO6 DE
CONTRIBUI DORE6 INDI VI DUALE6 A EN 6U6 GERENTE6
(PGINA NKMERO "**)
CONTRBUDORES NDVDUALES (NDVDUAL CONTRBUTORS)
MANAGERS (GERENTES)
TCNCOS/PROFESONALES (CAPTULO 13) [TECHNCAL/PROFESSONALS (CHAPTER 13)[
VENTAS (CAPTULO 14) [SALES (CHAPTER 14)[
SERVCOS HUMANOS (CAPTULO 15) [HUMAN SERVCES (CHAPTER 15)[
LOGRO Y ACCN (ACHEVEMENT AND ACTON)
AYUDA, ORENTACN HACA EL SERVCO (HELPNG, SERVCE ORENTATON)
NFLUENCA NTERPERSONAL (NTERPERSONAL NFLUENCE)
GERENCAL (MANAGERAL)
COGNTVO (COGNTVE)
EFCACA PERSONAL (PERSONAL EFFECTVENESS)
An en este nivel de anlisis tan simple, las similari dades entre los niveles de gerentes y
las diferencias entre gerentes y otros tipos de gerentes son aparentes.
Despus del perfil gerencial genrico, discuti remos cada dimensin (nivel,
funcin y ambi ente) y discuti remos las diferencias entre los varios subgrupos y el perfil
genrico. No repeti remos la total i dad del modelo gerenci al genrico para cada grupo
sino que veremos las variantes sobre ese tema bsico. Los gerentes de investi gacin y
de servicios tcnicos, de vendedores, y de servicios humanos (educacin y cuidados a la
salud) se contrastaron con sus respecti vos subordi nados al final de cada captul o sobre
los contri bui dores indi vi dual es.
An cuando todos los modelos de gerentes parecen iguales, esto no es un
argumento a favor de la imagen "mul ti - usos, puedo admi nistrar todo del gerente. El
conoci mi ento tcnico y contextual de la funcin y del negocio que se est admi nistrando
es un um+ral necesario para un desempeIo razona+le al admi nistrar esa funcin. (2)
Sin embargo, ms de esas mismas competenci as no caracterizan al desempeo superior
como gerente.
MODELO GERENCIAL GENMRICO
El modelo gerenci al genrico (Tabla 16- 1) est basado en 36 modelos gerenciales
diferentes, que cubren una ampli a serie de niveles (supervisores de pri mera lnea a
gerentes general es), en una serie de funciones (produccin, ventas, mercadotecni a,
recursos humanos, educati vos, etc.) y ambientes (mili tares, educati vos, cuidados a la
160
salud, industria, servicios financieros, etc.). El modelo genrico hace nfasis sobre las
similari dades entre todos los trabajos gerenci al es y proporciona los antecedentes
necesarios sobre los que resaltan las caractersticas especiales en diferentes niveles,
funciones y ambientes. No se pretende que este modelo sea aplicado a ningn trabajo
en particular.
Las competenci as y los indicadores o niveles al interi or de cada competenci a se
enlistan por frecuenci a, con las ms frecuentes o importantes pri mero. An cuando el
mpacto e nfluenci a es la competenci a que por s sola es ms grande, las dos
agrupaciones ms grandes (cada una da razn de un cuarto de los indicadores
conductual es y ejempl os) son las competenci as de Logro y Accin y las competenci as
Gerenciales.
I<pa3to 4 I1/lu413+a
Los mejores gerentes usan el mpacto e nfluencia razonabl emente bien socializado
para mejorar el funcionami ento de la compaa, no para lograr una un beneficio propio a
costa do todo.
El mpacto e nfluenci a ms frecuentemente se observa como:
Una preocupacin expresa por el impacto personal -trabajar para establecer
credi bi li dad o para dar alguna otra impresin especfica sobre los dems.
Calcular el efecto de palabras especficas o acciones sobre los dems.
Ocasional mente, la preocupaci n por la reputaci n de la compaa distingue a los
gerentes superiores, pero principal mente es su credi bi li dad personal o una impresin
especfica la que desean transmi ti r (MP A.6):
Algunas veces deseo dar una impresin de escepticismo sin decir, "No. Lo hago
conscientemente. No quiero crear la acti tud por aqu de "todo vale o que es
extremadament e fcil tener mi aprobacin, porque la gente que ha trabaj ado mucho no
pensaran que reconozco el desafo en lo que ellos estaban tratando de lograr. Quiero
que tengan un sentido, cuando termi nen, de que empec siendo un escptico y de que
me han demostrado que ellos real mente lo pueden lograr. As que digo algunas cosas y
les hecho algunas miradas -les hago bromas muy seguido. "Cunto va a costar eso?
Podemos costearlo' o No es eso demasiado ambicioso? Nunca lo hago de una forma
que transmi ta que no lo pueden lograr, sino que slo lo necesario para que a ellos les
llegue el senti mi ento de tener que demostrarme algo.
Son populares varias formas de Persuasin Directa entre los gerentes superiores
(MP A.2, y A.3):
Utilizar datos u otra informacin
Sealar los beneficios a los dems
Utilizar ejempl os concretos, ayudas visuales o demostraci ones
Apelar a la razn o a la lgica
Varias otras tcnicas de persuasin nicas:
Le dije esto es lo que necesi tamos, no podemos hacer todo lo queremos sin ello,
que l era el parte aguas, que estos anlisis que estaba haciendo no le hacan a nadie
provecho si los mantena en secreto [apela al bien comn[
Adaptar ya sea el conteni do o el estilo de las presentaciones de uno a un pblico
especfico (MP A.4 a A.6) tambi n impl ica un nivel moderado de Comprensin
nterpersonal:
Ayud a reescribir el reporte en lti mo minuto. Sencillamente era demasiado
compl ej o. Slo bamos a tener la atencin de los gerentes de alto nivel por 40 minutos y
161
sencillamente era demasiado complejo para el pblico en la manera en que estaba
escrito.
Las estrategi as de influencia ms complejas (MP A.7 o A.8) son relati vamente
raras entre los gerentes, apareciendo en menos de la mitad de los modelos como:
Utilizar expertos u otras terceras personas
Hacer cosas para lograr que los dems se sientan dueos de sus propias soluciones:
Habl con ellos de las posibles sugerenci as que tenan para las contrataciones de
gente que iba a hacer. Y ellos me dieron un gran canti dad de nombres. As que no fue
una impresin demasiado fuerte para ellos el que estuviera buscando a gente nueva,
porque ellos contri buyeron en lo que a eso respecta. Yo hice todo eso porque deseaba
que otra vez se comprometi eran con el cambi o.
O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o
Para los gerentes, la Orientacin hacia el Logro engloba el medi r el desempeo, mejorar
la eficacia o la efecti vi dad, el fijar metas, y calcular el costo y los beneficios para sus
subordi nados o equipo, as como para s mismos de forma personal. La mayora de los
ejempl os invol ucran el desempeo de alguien ms en algn sentido. Para que los
gerentes sean eficaces, gran parte de su Orientaci n hacia el Logro necesi ta ser
socializada o disemi nada para inclui r a sus equipos o subordi nados, y por lo tanto inclui r
un elemento de necesidad de Poder (agrupacin de mpacto e nfluencia).
Los gerentes excelsos con mayor frecuenci a miden sus resultados (o los de sus
subordi nados o grupos) y piensan y hablan acerca de estas mediciones (OHL A.3).
Me sent bien ayudando a que l tuvi era xito -yo saba que haba jugado una
parte en lograr que l fuera un xito: No lo hice un alto productor, pero le di la
orientaci n adecuada, el medio adecuado. El pri mer ao gan como $100, 000, el
segundo subi a $400, 000 y este ao estar cerca de los $800, 000. Eso, es empezar
desde abajo.
Virtual mente, todos los model os gerenciales mencionan a las personas con un
mejor desempeo encontrando mejores, ms rpidas, y ms eficaces formas de hacer
las cosas (OHL A.4):
Cuando me hice cargo de la divisin, tenamos cuatro modelos bsicos de
productos en 12 variantes, que cubran un parte relati vamente pequea del mercado.
Reduje el nmero de model os a 3 y las variantes a 8, haciendo ms grande el grande y
el ms pequeo el pequeo. Tuvi mos menos problemas de inventari o, menos
problemas en la produccin de combusti bl e y cubri mos un segmento ms ampl io del
mercado.
y fijando metas especficas y desafiantes (OHL A.5):
Estaba convenci do de que este tipo de cuentas sera bueno para el ramo, as que
decid promoverl a. Quera tener ms cuentas que cualqui er otro ramo. Faltaba mucho,
pero no era imposi bl e -lo demostramos, porque lo logramos.
Algunos, pero no todos los model os de gerentes mencionaron el hacer anlisis de
costo- beneficios (OHL A.6), el tomar riegos empresari al es calculados (OHL A.7 y 8), y con
una preocupaci n respecto a la innovaci n (OHL C.2 y mayor):
El espacio en la plataforma era extremadament e caro -alrededor de $300, 000
por pie cuadrado. Al cambiar la solucin qumica utilizada para el sistema de bombeo,
el alcance del sistema de bombeo y del dinero involucrado se redujo en un factor de l0.
162
Soy un accionista y eso es slo un ejempl o en los que la compaa de la que soy en
parte dueo, logr evitar gastar una canti dad alrededor de un milln de dlares.
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que
se refiere al negocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenci al es
generara y cuntos en realidad seran clientes. El anuncio aumentara nuestra
visibili dad en la comuni dad y aunque no haba nada seguro, pareca ser una buena
jugada.
La Orientaci n hacia el Logro, conjuntamente con una buena profundi dad en
Comprensin nterpersonal, permi te a los gerentes hacer aparejami entos trabajos-
personas pti mos para mejorar el desempeo (OHL A.4):
Eleg a una mujer para que fuera el lder del profesorado en preparacin para la
revisin de la acredi tacin que era creati va, comprensi va, muy esti mada por sus
colegas, respetada en el condado, y trabaj adora. Dedicara horas y horas de su tiempo
para cumpl i r con cualquier tarea que se le encargara. Saba que si diriga los esfuerzos,
que hara un trabajo estupendo.
T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1
El Trabajo en Equipo y Cooperacin o admi nistraci n partici pati va es la competenci a
gerencial ms frecuentement e mencionada. Frecuentemente se muestra hacia los
subordi nados de uno como un grupo o equi po pero tambi n puede ser utilizada con los
pares o supervisores:
Los gerentes superiores piden las entradas de los dems e involucran a los dems en
cuestiones que los pueden afectar (TE A.4):
Dej muy en claro que no haba una forma estandarizada de hacerlo, y los invi t
a que exploraran sus propios mtodos de presentaci n para la presentacin de sus
pensami entos.
Otros queran ayuda en la forma en que la planeacin debera tomar, que era lo
que estaba tratando de evitar, porque quera que ellos identi ficaran su propio esquema.
El Dar crdi to o reconoci mi ento y alentando o otorgando poder al grupo (TE A.5)
tambi n es importante:
Siempre pego nuestros resultados en las pruebas, sobre la pizarra de
informacin, pongo una lnea en lugar en el que estamos y pongo un pequeo "Bravo,
____________, __________ y ___________.
Ms tarde me involucr en el entrenami ento de trabajadores minori tari os que
nunca antes haban trabajado. . . la mayora de ellos aprendan y . . . enseaban al LMN
cmo crear un buen ambi ente de trabajo.
El Trabajar para mejorar el espritu del grupo y la moral, para desarroll ar el trabajo
en equipo y la cooperacin (TE A.6), tambi n es bastante frecuente:
Cuando entr, en realidad haba Pos por ah sin saber quines eran sus jefes, yo
inmedi atamente organic las cosas para que todos supieran a quin le reportaban,
enfatic la lnea de mando. . . tanto la moral como el desempeo mejoraron.
El resolver conflictos (TE 7) es muy fuerte en algunos modelos, y est virtual mente
ausente en otros, dependiendo de la situacin y de las exigenci as del puesto
163
especfico. General mente, los puestos que requieren negociacin muestran el Nivel
7.
P417a<+ 41to A1al t+3o
El pensar lgica y secuencial mente es una caracterstica importante de los gerentes
superiores en todos los niveles. Los gerentes piensan analticamente acerca de la
influenci a, dificul tades tcnicas, y acerca de cuestiones relacionadas con el logro. Los
indicadores ms frecuentes fueron:
Ve las impl icaciones o consecuencias de una situacin o informaci n (Si ________,
entonces __________ )
Analiza situaciones sistemti camente para determi nar las causas o consecuencias
Anticipa obstculos de forma realista y planea formas de lidiar con ellos
Piensa con anticipacin acerca de los pasos en un proceso, analiza lo que se necesi ta
para realizar una tarea o alcanzar una meta:
Queramos ver si podamos desarroll ar el diseo y el proceso de desarroll o para
X. As que hice que el gerente de unidad que pusiera por escrito todo lo que haba
estado haciendo sobre algunos model os en el lti mo par de aos. Despus obtuve algo
de cooperacin por parte de mercadotecni a y le dije al Gerente de Planeacin de
Productos adecuado, "Checa estas cosas y ve si stas fueron las cosas que tu
observaste; si no, qu otras cosas viste que sucedan? Despus habl con el de
control de calidad en manufactura y le dije, "T ten la misma lista y ve si estas son las
cosas que recuerdas. Despus el ingeniero en manufactura avanzada habl con ellos.
Posteriormente dediqu algo de tiempo en escribi r todo y fui con el departamento de
personal y dije, "Quisiera una fuerza laboral conformada por esta gente. . . yo voy a
poner al _________ y voy a dejar que lo dirija, pero quiero tener un documento que
describa nuestro proceso de desarrol lo y de cmo se autorizar el trabajo para que se
haga el trabajo.
I1+3+at+;a
Se observa la iniciati va con mayor frecuencia en el ir ms all de los requisi tos laborales
para aprovecharse de una oportuni dad o prepararse para un problema u oportuni dad
futura (NT A.4 y arriba).
Quera contratar gente del tipo de planeacin de finanzas, debido a los nuevos
esfuerzos de mercadotecni a. As que los tach, averi g quines eran las mejores
gentes y las llev a almorzar, a tomar, y dems -y me qued con siete productores muy
buenos [tambi n incluye Bsqueda de nformacin y Construccin de Relaciones[.
La niciati va al encarar situaciones actuales toman la forma de
Aprovecharse de las oportuni dades a medi da que surgen (NT A.2)
Manejar las crisis pronta y eficazmente (NT A.3)
Exceder los lmi tes de propia autori dad formal (NT B.5):
Haba una falta de entendi mi ento en la alta jerarqua de cul era exactamente
nuestra lnea de productos y cules eran nuestras capacidades tcnicas. As que cuando
que cuando o que alguien de la alta gerencia iba a veni r para ver nuestras operaciones,
yo pens, "Fabul oso! Esta es una oportuni dad de oro para mostrar en lo que
estbamos contri buyendo y lo que podamos contri bui r a la compaa. As que
trabajamos arduamente en nuestra presentacin [tambi n califica para Preocupacin
por el mpacto[.
164
Tenacidad y Persistenci a en completar una tarea o alcanzar una meta y
disponi bi l i dad para trabajar largas horas segn sea necesario tambi n caracteriza a los
gerentes superiores (NT A.1, B.1):
Peda un taxi a las 5 en punto los Lunes por la maana y agarraba el vuelo de las
6 en punto. Y estaba en la oficina a las 7:30. Volaba a casa temprano los Viernes.
D47a..ollo 24 lo7 D4<=7
Desarrollo de los Dems, la segunda competenci a distinti va gerencial, es similar en tono
al Trabajo en Equipo. Ambas competenci as impl ican o afirman expectati vas positi vas de
los dems.
Dar retroal i mentaci n constructi va (DES A.4)
Tranquil izar o alentar despus de las dificul tades (DES A.5) cubrieron ms de un
tercio de los ejempl os:
Empec llevando a cabo revisiones de la valoracin del desempeo cada mes
despus de que recib los reportes de se mes. En plticas indi vi dual es, le pregunt a
mi gente cmo pensaban que les estaba yendo, y les dije cmo los vea yo. Despus les
pregunt cules eran sus objeti vos para el mes que entra y les coment cules eran mis
expectati vas -tu sabes, admi nistraci n por objeti vos pura. Era increble, nunca antes
nadie les haba dicho cules eran sus trabajos, lo que queramos, o cmo les estaba
yendo. Una vez que supieron, empezamos a tener un super desempeo [tambi n
califica para fijar objeti vos, OHL A.3[.
El realizar coaching dando instrucciones, sugerenci as, explicaciones y otros apoyos
(DES A.2 y 3) fue el siguiente estilo ms comn de desarroll o de los dems:
l tena una tendencia de quedarse al frente del saln de clases, casi colgado del
pizarrn o de su escritori o. Haba estudiantes medio dormi dos en la parte trasera del
saln. Le pregunt "Qu hay de la atencin de calidad para ellos? Le dije que tratara
de ser ms mvil : "Muvete hacia todos los estudi antes. Eso los manti ene despiertos.
El dejar labores de desarroll o especficas o dar entrenami ento (DES A.6) fue tambi n
caracterstico de los gerentes superiores en muchos model os. Este entrenami ento no
es de ruti na y tampoco es un entrenami ento exigi do, sino que est diri gi do hacia las
necesidades de desarroll o de la persona o del puesto:
Todo lo que ella haba estado haciendo era hojeando papeles -tu sabes, alguien
quera unos nmeros, as que ella generaba algunos nmeros. Ella nunca haba visto un
proyecto compl eto; siempre eran pequeo trozos y partes. As que yo tena un proyecto
que yo acaba de empezar que pens sera un buen proyecto para que ella se hiciera
cargo. Se lo entregu a ella y le dije que se sintiera en libertad de buscarme cuando
tuvi era alguna pregunta para poder hacer que ella tuvi era un senti do ms ampl io del
proceso y empezar a aprender a admi nistrar un proyecto.
Auto8 Co1/+a1>a
En los gerentes superiores, la Auto- Confianza aparece bastante pareja en los lmi tes
superiores de la escala e incluye:
Confianza general en la propia habili dad y juicio (ACF A.1-3)
Disfrute de tareas desafiantes (ACF A.4)
Cuestionar o desafiar directamente las acciones de un superior (ACF A.6):
165
Hey, danos un tiro, danos una oportuni dad, djanos atacar la cuestin del costo.
No seremos capaces de lograrl o con el diseo actual, es demasiado caro y nosotros
sabemos cules son las limi taci ones. Tendremos que verlo como algo enteramente
nuevo, pero hasta que lo vea, no s.
Estaba muy contento de asumi rlo. Me sent confiado de que podra encarar el
desorden y acomodar la cosa. . . . tu sabes hacer un trabaj o de pri mera categora.
Manejando el Fracaso (ACF B) se menciona slo en alrededor de un tercio de los
modelos de gerentes superiores. Cuando s es mencionado, siempre es un estilo
"i nterno:
Asumir la responsabi li dad personal de los fracasos o problemas (ACF B.1)
Usual mente con la intenci n de mejorar el desempeo de alguna manera (ACF B.2)
En algunos ejempl os, los gerentes superiores asumen la responsabi li dad personal
de los problemas o fallos que un observador puede sentir que en realidad no fueron
culpa del gerente:
l reprob el examen porque lo estaba sobretrabaj ando. No estaba pensando.
La presentacin de mi subordi nado a la gerencia ms arriba fue pobre porque no
juzgu mal al pblico [y le di malos consejos[.
Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al
La Comprensin nterpersonal aparece con mayor frecuencia como:
Entender las actitudes, intereses, necesidades y perspecti vas de los dems
nterpretar la conducta no verbal, entender el humor y los senti mi entos de los dems
Saber qu moti va a los dems
Entender tanto las fortal ezas como las limi taciones de los dems
Entender las razones de la conducta de los dems
Mientras que la Comprensin nterpersonal algunas veces se utiliza por s sola,
ms frecuentemente apoya al mpacto e nfluencia, o a las competenci as gerenci al es.
en el siguiente ejempl o, un gerente utiliza la Comprensin nterpersonal para mejorar el
desempeo de alguien:
Como una persona en entrenami ento era terri bl e -l no era un vendedor. Pero
era bueno con los detalles, as que pens que sera bueno como asesor. Yo senta que
l estaba frustrado y necesitaba tener xito en algo, pero tambi n saba que su ego iba
a ser lasti mado. . . . Yo saba que si lo haca un asistente de ventas, alguien en la oficina
iba a pensar que no yo no era justo -y l probabl emente se molestara, porque sera
admi ti r que no la hara como ___________. Yo pens que a pesar del descontento inicial,
la mayora de la gente lo vera como la mejor solucin, incluyendo al personal en
cuestin. A l le est yendo estupendamente y est en el lugar en donde debera estar,
en lo que se refiere al trabajo (C A.4, B.5).
Era una situacin muy difcil -su esposa tena una enfermedad termi nal y era una
gran tensin. Hice todo lo que poda para hacerle las cosas ms fciles -es imposible
esperar que alguien se puede concentrar con algo como eso. . . Yo saba que l senta
mal al no poder rendi r a su acostumbrado ritmo, pero que una vez que esto pasara l
iba a estar bien. Cuando regres, fue como lo haba dicho. (C A.4, B.4)
D+.43t+ ;+2a2N A74.t+ ;+ 2a2
166
La Directi vi dad es una caracterstica distinti va menos frecuente y es probabl emente
utilizada por los gerentes superiores que el Desarrollo de los Dems, pero es importante
en ciertas situaciones. Los niveles ms comunes son:
Aserti vi dad al fijar lmi tes, decir No cuando sea necesario (DR A.3) y
Fijar estndares, exigi r desempeo (DR A.4):
Mi predecesor no haba estableci do ninguna discipl i na en lo que se refiere a las
juntas. Las pri meras juntas que tuve, la gente desordenadamente llegaban tarde y no
estaban preparados -ellos no haban termi nado sus reportes ni ordenado sus ideas. As
que cuando sucedi una tercera vez, me puse enrgico. Y dije, "Seoras y seores, no
puedo aceptar esta situacin, pospondr esta junta por dos das. Lleguen puntual es y
estn preparados o van a suceder cosas malas.
El confrontar los problemas de desempeo de los dems de una manera clara y
directa distingue a los gerentes en alrededor de la mi tad de los modelos (DR A.6):
El actual distribui dor en el estado no estaba haciendo su trabajo, y este
tradicional mente haba sido un mercado muy fuerte, as que tuve una seria sesin con el
distribui dor en la que dej en claro que esperbamos que el trabajo se hiciera bien, que
lo bamos a hacer bien, que queramos hacer nuestro trabajo con ellos pero que
esperbamos que ellos tambi n hicieran bien su parte.
La habilidad de despedi r a las personas con un desempeo pobre cuando sea
necesario para el bien de la compaa aparece mucho menos de lo que uno podra
pensar.
En algunos casos, parece que es ms probable que los gerentes promedi o hagan
uso de la directi vi dad que los gerentes superiores pero lo hacen menos diestramente.
BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1
La Bsqueda de nformaci n caracteriza a los gerentes as como otros muchos trabaj os.
Frecuentemente se busca la informaci n para diagnosti car o identi fi car futuras
oportuni dades. Tipos especficos de bsqueda de informaci n son:
Recopilacin sistemti ca de informaci n (N 5)
Bsqueda de informaci n de muchas fuentes (N 6)
Salir fsicamente para ver o tocar la informaci n (N 2)
Frecuentemente la bsqueda de informacin est integrada a un incidente ms grande:
Algo andaba mal, as que empec a leer algunos de sus reportes y a preguntarl es
cmo hacan sus problemas. Descubr que ellos no podan divi di r porque no podan
mul ti pl icar.
La bsqueda de informacin es frecuentement e de natural eza informal :
[Un subdirector llama a padres de fami li a elegidos al azar en forma regular para
ver cmo est el ambiente escolar.[ Le dije, "Lo que quiero que me diga son sus
percepci ones de cmo se est acli matando su hijo a la escuela. Cualqui er cosa,
maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, otros nios. Rumores que haya
escuchado. . .
L+24.a>-o G.upal
El Liderazgo Grupal es un diferenciador pequeo de los gerentes superiores; menos del
5 por ciento de los indicadores se relacionan con el.
167
Los indicadores ms comunes son:
Fijar y comuni car estndares altos para el desempeo del grupo (que tambi n tiene
algo de orientacin hacia el logro socializado) (LG A.6)
Apoyar al grupo en relacin a la organizacin ms grande: obtener los recursos
necesarios para el grupo (LG A.5)
P417a<+ 41to Co134ptual
El Pensami ento Conceptual en los gerentes aparece como:
Ver conexiones y patrones que no son obvios para otros
Notar inconsistenci as o discrepancias que no son obvias para otros
denti ficar rpidamente cuestiones clave o acciones clave en situaciones complejas
Usar analogas o metforas vigorosas y original es
Los gerentes superiores piensan acerca de los procesos y decisiones de negocios
y tambi n acerca de las estrategi as de influencia:
Cuando observes esa oficina, si no ves nada ms que gente hablando por
telfono, entonces no ests viendo nada. Tienes que ver los canales de distri bucin,
tuberas, y cuando empiezas a pensarlo de esa manera, entonces empiezas a pensar de
una forma ms eficiente de entregar lo que entregamos, porque eso es todo lo que
somos una tubera grande. No slo puedes jugar con una parte de esta oficina sin
pensar en la oficina completa, o sobre la cuenta en su total i dad en el otro lado, todas las
rami ficaciones. Antes de que hagas un movi mi ento ah, tienes que pensarlo desde
principi o a fin.
Co13+413+a O.-a1+>a3+o1al E Co17t.u33+I1 24 R4la3+o147
La Conciencia Organizacional y la Construccin de Relaciones reciben cada una menos
del 3 por ciento del total de los indicadores, aunque cada una es por lo menos
mencionada en la mayora de los modelos gerencial es.
P.4o3upa3+I1 po. 4l O.241
La Preocupacin por el Orden es un diferenciador poco frecuente del desempeo
superior como gerente. En muchos modelos, es un indicador negati vo: Las personas
con un desempeo promedi o lo usan con mas frecuenci a que las estrellas.
P4.+3+a TP31+3a
An cuando ms Pericia Tcnica u otros conoci mi entos especializados no son
usual mente un diferenci ador de los gerentes superiores y ejecuti vos, esto no significa
que el antecedente tcnico y el contexto del funcionami ento de un gerente no tiene
importanci a. De hecho, es la baso de los juicios que informan el uso de las
competenci as. As el saber- cmo tcnico o de negocios frecuentemente se haya
sepultado en otras competenci as, como se muestra en los siguientes ejempl os.
El juicio de lo que es real mente una meta desafiante pero que se puede realizar y
lo que es un riesgo moderado depende de una combi naci n de la Orientaci n hacia el
Logro subyacente y del conoci mi ento contextual (en parte tcnica, en parte negocios en
general, en parte especfico a la organizacin):
Ciertamente la idea de mejorar el __________ no se origin conmi go, pero nosotros
real mente no habamos desarroll ado un plan sobre cmo lo bamos a mejorar. . . . Yo me
puse detrs y lo empuj. . . le di a cierta gente un pequeo empuj n en la direccin
correcta, para ver que se lograra.
168
El Desarrollo de los Dems depende de la posesin de maestra sobre el materi al
y/o tcnicas por ser enseadas, especial mente debido a que la mayora de la activi dad
de desarrol lo diferenci al invol ucra el proporci onar instruccin informal, no mandar a la
gente a un programa de entrenami ento formal :
Yo fui capaz de darle a este grupo una impresin de lo que podran esperar desde
el punto de vista de la gente -lo que yo pienso es crtico- y despus desde el punto de
vista del proceso y, en tercer lugar, desde el punto de vista de la carencia de tecnologa.
Porque el hacer X es todava en gran medi da una forma de arte.
Similarmente, el Liderazgo Grupal eficaz depende en parte en el estableci mi ento
de la credibil i dad, algo difcil de hacer si no sabes de lo que ests hablando.
Las Estrategi as de mpacto e nfluenci a frecuentement e tambi n dependen de
los conoci mi entos antecedentes o sobre la reputacin del conoci mi ento:
Tuve que reeval uar mi relacin de trabajo con mis asociados aqu -cmo
interactuaba con ellos. Al estar en una compaa por muchos aos desarrol las un cierto
rapport, una cierta credi bi li dad y si eres nuevo en una compaa no la tienes. . . . una
discusin con mi jefe quien me dijo que no me estaban entiendo tanto como
proporcionaba apoyo. Y despus se me ocurri que era slo que lo que yo estaba
diciendo no necesariamente se estaban considerando como palabras de sabidura,
porque yo an no tena una verdadera credi bi li dad aqu.
An cuando la pericia especial o tcnica es un requisi to de umbral, puede
converti rse en "demasi ado de una buena cosa cuando los gerentes dependen de ella
en demasa. En este caso, los gerentes promedi o tienden a retener demasiado del rol y
de la funcin de la gente que ellos admi nistran. Los gerentes de ventas promedi o
tienden a hacerse cargo de ventas crticas y dedican demasiado tiempo en tratar
directamente con clientes en lugar de instrui r, apoyar y diri gi r a sus vendedores. Los
gerentes de investi gacin promedi o tienden a resolver problemas tcnicos por s ellos
mismos, en lugar de esti mul ar a sus subordi nados para que ellos lo hagan.
GERENTE6 POR NIVEL ORGANI HACIONAL! 6UPERVI6ORE6 DE PRIMERA L0NEA5
GERENTE6 INTERMEDIO65 A EJECUTIVO6
Los gerentes comnmente se dividen en tres niveles: pri mera lnea, intermedi os, y alta
gerencia.
Existen dos versiones de supervisores de pri mera lnea, una para gentes que
supervisan empleados contratados por horas (cajeros de bancos, trabajadores de
fbricas, soldados) y otra para gentes que supervisan empl eados tcnicos y
profesionales aislados (vendedores, investi gadores, maestros, tcnicos, programadores
de computadoras).
Los "Gerentes intermedi os comprenden a todos los gerentes que caen entre los
supervisores de pri mera lnea y los ejecuti vos.
Los "Ejecuti vos tienen:
Ttulos como "Gerente General, "Oficial en Mando, "Director, "Vice Presidente
Dos o ms capas de gerentes debajo de ellos
Responsabil i dad de una divisin grande, mul ti facti ca al interior de una organizacin
muy grande
Los Ejecuti vos en nuestra muestra general mente no son oficiales en jefe
ejecuti vos (CEOs), pero tienen la responsabil i dad ejecuti va de unidades del tamao de
una compaa de tamao moderado. Nuestra muestra incluye ejecuti vos de
organizaciones financieras, de manufactura, mili tares y de cuidados a la salud.
6up4.;+7o.47 24 P.+<4.a L14a
169
Los Supervisores de Primera Lnea se divi den en supervisores de empl eados contratados
por horas y supervisores de trabajadores tcnicos y profesionales porque aparecen
diferenci as interesantes entre estos grupos. Los supervisores de empl eados contratados
por horas muestran una mayor dependencia de las competenci as gerenciales y
levemente ms de la agrupaci n de logro y accin, mientras que los supervisores de
empl eados tcnicos y profesional es utilizaron las competenci as de ayuda y de servicio,
de impacto y de influencia, y la de eficacia personal con mayor frecuenci a que los
supervisores de empl eados contratados por horas.
6up4.;+7o.47 24 T.a,aBa2o.47 Co1t.ata2o7 po. Do.a79 Los supervisores de
pri mera lnea de empleados contratados por horas superiores mostraron una ms
cargada concentracin de la agrupaci n gerenci al, especial mente de Desarroll o de los
Dems. El Desarroll o de los Dems parece ser similar en la ampli tud de los niveles de
escalas al modelo gerencial genrico pero se menciona ms como un disti nti vo de los
supervisores superiores. Posiblemente los supervisores de pri mera lnea promedi o no
desarrol lan a su gente tanto. El conteni do de los esfuerzos de desarrol lo de los
supervisores de pri mera lnea tienden a ser muy especficos y tcnicos (cmo llenar esta
forma, instalar esta parte, hacer esta tarea eficientemente, etc.) y el estilo de enseanza
es muy concreto. El Liderazgo Grupal y Trabajo en Equipo y Cooperacin son ambas
diferenci adores un tanto ms fuertes del desempeo superior en los supervisores de
pri mera lnea que en el modelo gerencial genrico.
La agrupaci n de Logro y Accin aparecieron un tanto menos frecuentemente
para los supervisores de pri mera lnea que para los gerentes tomados en conjunto. La
Orientaci n hacia el Logro se mencion en tan slo dos terceras partes de las veces que
en el model o integral y fue encontrada en un nivel levemente inferior, ms hacia el
medi r y mejorar el desempeo.
La Preocupacin por el Orden -vista como moni torear y revisar el trabajo de los
empl eados- caracteriza a los supervisores de pri mera lnea superiores, aunque no es un
componente significati vo de los otros modelos de los gerentes superiores.
La Bsqueda de nformaci n, aunque mencionada en la mayora de los modelos,
cubre menos del 2 por ciento de los indicadores y parece ser menos importante para el
desempeo superior en estos trabajos que en la mayor parte de los otros trabajos.
6up4.;+7o.47 24 T.a,aBa2o.47 TP31+3o7 E P.o/47+o1al 479 Los supervisores de
trabajadores tcnicos y profesional es se ven muy pareci dos al gerente intermedi o
genrico en el perfil de competenci as. La necesidad "escondi da o de umbral de la
pericia tcnica es especial mente alta en este grupo. Al menos una competenci a tcnica
razonabl e se haya implci ta en muchos de los ejempl os de desarroll o, dar
retroali mentaci n, influenciar, y direccin de este grupo de modelos. En verdad, que es
difcil imagi narse haciendo un excelente trabajo admi nistrando investi gadores sin un
entendi mi ento tcnico de su trabajo o admi nistrando investi gadores sin ser pri mero un
vendedor exitoso. Sin embargo, las competenci as que disti nguen a los mejores
gerentes no son una capacidad tcnica adicional, sino las competenci as gerencial es
adicionales.
La Orientacin hacia el Logro es menos frecuentemente mencionada como un
disti nti vo de los gerentes tcnicos/profesional es de pri mera lnea superiores. Esto es
interesante ya que algunos de los trabajos supervisados son fuertemente disti ngui dos
por la Orientacin hacia el Logro (vendedores, investi gadores y gentes de software para
computadoras) mientras que otros modelos escasamente la mencionan (maestros y
otros trabajadores de servicios humanos). En ambos casos, la Orientacin hacia el Logro
da razn de alrededor del 5 al 8 por ciento de las caractersticas disti nti vas de los
!erentes superiores, en comparaci n con ms del 11 por ciento de la totali dad de los
gerentes.
En el caso de los gerentes de trabajos con alta Orientaci n hacia el Logro (ventas.
profesionales tcnicos), un cierto nivel de Orientaci n hacia el Logro parece ser una
caracterstica de umbral. Hasta los gerentes de ventas y gerentes tcnicos promedi o
son general mente reclutados de las filas de excelentes vendedores o tcnicos
profesionales y sera probabl e que tuvieran niveles bastante altos de Orientaci n hacia
el Logro. Por otro lado, los trabajadores de servicios humanos en raras veces mencionan
170
temas relacionados con el logro, as que para sus gerentes, la Orientaci n hacia el Logro
representara una competenci a agregada.
Las otras competenci as en esta agrupacin (niciati va y Bsqueda de
nformacin) aparecen con ms o menos la misma frecuenci a que en el modelo genrico
de gerentes.
Los gerentes superiores de profesionales son ms frecuentemente distingui dos
por el Desarroll o de los Dems, Comprensin nterpersonal, y Orientacin hacia el
Servicio a Clientes. Estas competenci as aparecen en una forma muy parecida a la del
modelo gerencial genrico, pero un tanto ms de frecuenci a. El Compromiso
Organizacional se menciona con mayor frecuenci a para estos supervisores que para la
mayora de los gerentes, y la Auto- Confianza se menciona con un tanto menos de
frecuencia que lo acostumbrado para los gerentes.
G4.41t47 I1t4.<42+ o7
El perfil para gerentes intermedi os es similar al perfil general para gerentes (vea la
Figura 16.1). Esto es tanto porque los perfiles forman un conti nuo, con los gerentes
intermedi os en el centro (los ejecuti vos y los supervisores de pri mera lnea difieren de
los gerentes intermedi os en senti dos opuestos) y porque nuestra muestra contena ms
puestos de gerencia intermedi a que puestos ejecuti vos o de pri mera lnea.
EB43ut+;o7 E G4.41t47 G414.al47
Los ejecuti vos tienen ms indicadores por model o que los otros gerentes (un promedi o
de 89 en contra de 71 para intermedi os, 61 para gerentes de pri mera lnea). Parecen
tener ms competenci as diferentes e indicadores tomados en conjunto (un repertori o
ms ampl io de destrezas) y tambi n parecen combi nar sus competenci as en formas ms
compl ej as y en combi naciones ms intri ncadas. Los ejecuti vos parecen utilizar ms
competenci as diferentes por incidente que los supervisores de pri mera lnea.
Los ejecuti vos tienen mayores puntuaci ones en las escalas de impacto y algunas
competenci as adicionales entran en juego.
Los ejecuti vos con el ms alto desempeo se caracterizan por una Orientacin
hacia el Logro socializada, Conciencia Organizacional, y Construccin de Relaciones con
mayor frecuenci a que la mayora de los gerentes. Sus model os se enfocan menos sobre
las competenci as Gerenciales y de Eficacia Personal. Debido a que los ejecuti vos
demuestran ms competenci as tomadas en conjunto, no senti mos que esto representa
una dismi nuci n de la necesidad de madurez personal y destrezas gerencial es en los
niveles ms altos de la admi nistraci n, sino que se agregan competenci as en otras
reas.
Algunas competenci as, tales como Preocupacin por el Orden y Auto- Control,
estn virtual mente ausentes de los model os ejecuti vos. No senti mos los ejecuti vos
superiores carezcan de estas cualidades, sino que han sido domi nadas a tal extremo
que son obviadas y ya no son discuti das. Los ejecuti vos promedi o pueden tender a
enfocarse sobre estas competenci as a un mayor extremo que los mejores ejecuti vos.
La agrupaci n de competenci a ms grande para los ejecuti vos es la de Logro y
Accin, y la competenci a que por s sola es ms frecuente en los ejecuti vos es la
Orientaci n hacia el Logro. Adems de mencionar temas relacionados con el logro con
mucha mayor frecuencia que la mayora de los otros gerentes, los ejecuti vos de ms
alto desempeo tambi n muestran un nivel en la escala ms alto. Es ms probable que
ellos hablen de tomar riesgos empresari al es calculados, apoyar nuevos lanzami entos o
nuevas ideas, y calcular el costo y los beneficios de una decisin que los gerentes
intermedi os o los supervisores. Los temas relacionados con logro permean las
discusiones de los mejores ejecuti vos de cmo influyen, desarroll an o diri gen a los
dems. Ellos utilizan razones de costo- beneficio para convencer a los dems as como
para llegar ellos mismos a una decisin, ellos fijan metas desafiantes para los dems, y
apoyan las ideas de innovacin o ideas empresariales de los dems. Los mejores
ejecuti vos tambi n muestran Bsqueda de nformaci n e niciati va con mayor frecuenci a
que los gerentes intermedi os, y general mente miran y actan por adelantado en un
marco temporal un tanto ms largo. (3)
171
La Construccin de Relaciones, desarroll ar y utilizar una red de contactos (tanto
interi ores como exteri ores a la organizacin) se menciona en todos los modelos
ejecuti vos. En algunos casos, una ampli a partici pacin comuni tari a o liderazgo
caracterizan al ejecuti vo con alto desempeo. Esto parece variar de acuerdo a la
organizacin y a la comuni dad.
La Conciencia Organizacional se hace ms importante y se menciona con una
mayor frecuencia en el nivel ejecuti vo. Se encuentra en relacin a la propia
organizacin del ejecuti vo (utilizar la poltica organizacional como un medio para influi r
y dirigi r a la organizacin) y vis- -vis fuera de las organizaciones (clientes, agencias
normati vas, etc.).
Los indicadores ms comunes en nivel ejecuti vo de la nfluencia e mpacto son el
utilizar estrategi as sutiles para influir a los dems y trabajar para establecer la
credibil i dad o reputacin or!anizacional .
Se menciona a la Directi vi dad como un disti nti vo de los ejecuti vos superiores con
mayor frecuencia que en el model o gerencial genrico. En gran parte es observada al
decirle a la gente lo que deben hacer, fijando expectati vas y lmi tes, y confrontando los
problemas de desempeo directamente. Despidiendo apropiadamente a las personas
con un pobre desempeo que no mejoran tambi n se menciona en varios model os como
un distinti vo de los ejecuti vos superiores en comparacin con los promedi o.
GERENTE6 POR FUNCIN
Cada modelo de funcin contendr gerentes de esa funcin en todos los niveles y
sern comparados con el modelo gerencial integral. Solamente aquellas agrupaciones y
competenci as que mostraron variaciones notables del modelo genrico de gerentes
sern discuti das. La competenci as no discuti das en esta seccin sern esencial mente
similares a las del modelo genrico descrito con anteri ori dad.
G4.41t47 24 V41ta7
La gente de los gerentes de ventas representan su medi o de produccin. De ah que, su
enfoque est ms cargado sobre lo gente, y la mayor parte de los problemas que ellos
enfrentan invol ucran el desarroll ar y moti var a su gente de forma indi vi dual y como un
equipo.
El Desarrollo de los Dems aparece con cerca del doble de la frecuencia en los
modelos de los gerentes de ventas superiores que en los modelos de otros gerentes y
est empatada con el mpacto e nfluencia en cuanto a la competenci a ms frecuente.
Est enfocada en mayor parte hacia la el rea de la escala de instruccin indi vi dual, con
un nfasis particul ar en dar aliento y recompensa y en el tranqui l izar y dar sugerenci a
tiles para un mejorami ento futuro (DES A.5). Esto puede ser una respuesta al
frecuente rechazo que experi mentan los vendedores.
El Trabajo en Equipo y Cooperacin se observa con la misma frecuencia que en
los otros modelos de gerentes, pero se concentra en niveles un tanto ms altos de la
escala; promoci onar el trabajo en equi po y la buena moral, dar reconoci mi ento y otorgar
poder a los dems (TE A.5 y A.6) ms que pedir entradas de los dems.
En lo que se refiere a la Agrupacin de Ayuda y Servicio, tanto la Comprensin
nterpersonal como la Orientacin hacia el Servicio a Clientes son ms frecuentes que lo
acostumbrado para los gerentes. La Comprensin nterpersonal es importante para
apoyar las competenci as de Desarrol lo de los Dems y de mpacto e nfluencia. An
cuando los mejores gerentes de ventas lidian con menor frecuenci a con los clientes que
los vendedores, ellos de todas maneras muestran ms Orientaci n hacia el Servicio a
Clientes que el gerente promedi o.
Las competenci a Cogniti vas representan una porcin mucho menor de las
caractersticas distinti vas de los gerentes de ventas que para la mayora de los otros
gerentes.
G4.41t47 24 M4.3a2ot 431+ a
172
La agrupacin gerenci al es mucho ms pequea en los gerentes de mercadotecni a que
en cualquier otro grupo de gerentes; todos las dems competenci as son un tanto ms
grandes, excepto la agrupaci n de ayuda/servi cio. Los gerentes de mercadotecni a se
parecen ms a los contri bui dores indi vi dual es que a la mayora de los gerentes. Tal vez
ellos tienen a funcionar ms de esa manera -concentrarse ms en marcar el paso para
un pequeo equi po que en diri gi r e instrui r a su gente.
An cuando todos estos puestos tienen el ttulo de Gerente y tienen
subordi nados, el enfoque del trabajo parece ser ms sobre las activi dades y funciones
del mercadeo como un proceso que en la admi nistraci n de los subordi nados. Los
subordi nados en estos departamentos parecen funcionar como asistentes o colegas del
gerente ms que como su principal foco de atencin.
Hubo un patrn interesante de consistenci as en las competenci as nicas en este
grupo. Cada una de las siguientes competenci as se encontraron repeti damente:
Estami na y toleranci a al estrs y a largas horas de trabajo
Entusiasmo con el producto y/o preocupaci n por la imagen del producto
Bsqueda de informaci n en lo que concierne a las activi dades de los competi dores
Enfoque sobre las fechas lmi te, ajustarse a las fechas lmi te, algunas veces haciendo
conciliaciones para ajustarse a esas fechas lmite
Estilo de aprendizaje concreto, "prcti co
G4.41t47 24 I1;47t+ -a3+I1 E D47a..ollo
Los gerentes de nvesti gacin y Desarrollo (&D) tienen dos tareas bsicas: "cri ar y
apoyar a su equipo de contri bui dores indi vi dual es, dando orientaci n tcnica en dnde
sea necesario; y diri gi r los esfuerzos de su equi po hacia la satisfaccin de las
necesidades de los consumi dores finales o de los clientes internos. Las diferenci as entre
los gerentes de &D y los otros gerentes hacen sentido a luz de esta conceptual i zaci n
de su rol: La diferencia ms grande es la adicin de la Orientaci n hacia el Servicio a
Clientes y la Pericia Tcnica.
La Orientaci n hacia el Servicio a Clientes aparece con mucha mayor frecuenci a
aqu que con otros gerentes y especial mente fuerte para aquellos que admi nistran
proyectos de desarrol lo de software, en donde la simpata hacia el usuario es una
cuestin princi pal. Otros gerentes de &D tambi n muestran preocupaci n por el cliente
interno o el mercado final. General mente la orientacin hacia el servicio a clientes est
en el nivel del descubri mi ento de las necesidades reales del cliente y aparejando los
esfuerzos de desarrol lo a esas necesidades. De forma interesante, la orientacin hacia
el servicio a clientes de los gerentes es mucho ms alta que la del contri bui dor
indi vi dual tcnico: Pareciera como si el gerente asume este rol para su departamento.
La Pericia Tcnica tambi n se menciona con mucha mayor frecuencia para los
gerentes de &D que para otros. Aunque los mejores gerentes evitan marcar el paso al
hacerse cargo de demasiados proyectos indi vi dual mente, ellos s usan sus
conoci mi entos tcnicos no slo para establecer credi bi li dad sino tambi n para ayudar a
sus subordi nados a sortear problemas difciles o para proporci onar insights tcnicos
frescos. Los gerentes promedi o utilizan demasiado sus conoci mi entos tcnicos para
compl etar las tareas tcnicas ellos mismos; los gerentes superiores la utilizan para
proporcionar perspecti vas, formul ar la pregunta correcta, o para sugeri r recursos nuevos
tiles o aproxi maci ones que ayuden a los subordi nados a completar exitosamente
proyectos.
En la agrupacin gerencial, el Trabajo en Equipo y Cooperacin se menciona con
una frecuencia mayor que la acostumbrada, mientras que la Directi vi dad se observa con
menos frecuencia. El Trabajo en Equipo es vista con mayor frecuenci a como el alentar
la iniciati va y la partici paci n de los dems y como el dar mri to o reconoci mi ento a los
dems, alentar u otorgndol es poder. En otras palabras, el gerente de investi gacin
apoya la auto- confianza de los investi gadores, tanto indi vi dual mente como en equipo.
Flexibi li dad para adaptar las estrategi as gerenciales a las exigenci as de la
situacin y en el reconocer lo meri tori o de los puntos de vista opositores contri buye a la
efecti vi dad de las competenci as tcnicas y de trabaj o en equi po.
173
El Compromi so Organizacional apoya el servicio a clientes internos al alinear las
propias acciones del gerente con las metas de la organizacin.
La Orientaci n hacia el Logro aparece alrededor de la mi tad de las veces en estos
modelos que otros model os de gerentes. Sin embargo, los contri bui dores indi vi dual es
de investi gaci n y desarroll o superiores tienen altos niveles de Orientacin hacia el
Logro, y en general, los gerentes de investi gacin son tomados de las filas de los
investi gadores superiores. De ah que, la Orientaci n hacia el Logro puede faltar del
modelo de los gerentes porque est presente en los gerentes promedi o as como en los
de las estrellas y por lo tanto no disti ngue al desempeo superior. Nuevos model os que
especifi quen tanto el desempeo promedi o como el superior confirmaran o disprobarn
esta explicacin.
G4.41t47 24 P.o2u33+I1
Los gerentes de Produccin, que cubren la serie completa desde gerentes de pri mera
lnea hasta gerentes generales, se parecen mucho al modelo genrico de gerentes, con
un tanto menos de nfasis sobre el mpacto e nfluenci a.
Existen algunas sutiles diferencias al interi or de la agrupacin gerencial. El
Desarrollo de los Dems y la Directi vi dad representan una porcin un tanto ms
pequea que lo acostumbrado en los model os de los gerentes de produccin superiores,
mientras que las competenci as de Equipo representan a una porcin ms grande del
modelo. Se menciona el Trabajo en Equipo y Cooperacin con una frecuenci a de ms
del doble que el Liderazgo Grupal. En el Trabajo en Equipo y Cooperacin, el mantener
a la gente informada, clara y al da parece muy frecuentement e como un indicador. El
gerente de producci n parece funcionar como la casa de aclaraciones y de informaci n
del equi po, pidiendo entradas y distri buyendo informacin al da. El mpacto e
nfluenci a es una porcin ms pequea que la acostumbrada del modelo del gerente de
produccin superior, mientras que la Orientacin hacia el Logro y la niciati va aparecen
con una frecuencia levemente mayor y en niveles levemente ms altos. Hay un nfasis
mayor que el acostumbrado en medir el desempeo en trmi nos financieros y en hacer
anlisis de costo- beneficios.
GERENTE6 AGRUPADO6 POR AMBIENTE
G4.41t47 41 64.;+3+o7 Du<a1o7! E73u4la7 E Do7p+tal 47
Los modelos de los gerentes en servicios humanos (directores y otros admi nistradores
educati vos, supervisores mdicos, y oficiales en comando de hospi tales mili tares) se
parecen mucho a los otros model os de los gerentes intermedi os. ncluyen ms
indicaciones de:
Pensamiento Conceptual
Liderazgo de Grupo
Compromi so Organizacional
que la mayora de los puestos de gerentes intermedi os, posiblemente porque es un
tanto menos probable que tengan muchas capas de alta gerencia por enci ma de ellos y
por lo tanto asumen algunas de las responsabil i dades caractersticas de los ejecuti vos.
G4.41t47 41 la7 Fu4.>a7 A.<a2a7
Los gerentes mili tares (oficiales de lnea en una variedad de niveles y funciones)
bsicamente se asemej an a los gerentes civiles, pero la agrupacin Gerencial contiene
una proporcin mayor de los indicadores y ejempl os (alrededor de un tercio de los
diferenci adores observados, comparados con un cuarto para el sector civil). Todas las
competenci as gerenci al es son ms frecuentes en la milicia, pero el Desarroll o de los
Dems y el Liderazgo Grupal muestran las diferencias ms agudas. Muchos de los
esfuerzos de los mili tares se dedican al entrenami ento tanto informal como formal. (Los
174
instructores mili tares no fueron incluidos en esta muestra.) El liderazgo es tambi n
especial mente importante en la milicia y combi na el fijar estndares y polticas, y exigir
un alto desempeo con la satisfaccin de las necesidades del equipo (algunas veces
necesidades fsicas de comi da, sueo, etc.) y el tratar a todos con justicia. Estos dos
temas del liderazgo (exi gi r y suministro de cuidados) estn nti mamente entrelazados en
los ejempl os de los mili tares.
La Auto- Confianza se menciona con menos frecuenci a en los modelos mili tares
que en los model os civiles. Tal vez la gran estructura formal (reflejada en una
Conciencia Organizacional levemente ms elevada con un fuerte nfasis en la estructura
formal y en la categora) aligera algo de la necesidad de tener Auto- Confianza personal
al proporcionar un mayor apoyo organizacional o estructural. La Auto- Confianza
aparece como una actitud de "lo puedo hacer y como la disposicin para cuestionar u
ofrecer sugerenci as a un oficial superior, ms que las formas civiles de afirmaci ones
general es de confianza en la habilidad o juicios personales.
La Preocupacin por el Orden y la Calidad aparece con casi el doble de la
frecuencia que en los model os civiles. El revisar el trabaj o de los dems y el mantener
registros claros y detallados disti ngue a los oficiales mili tares estrella.
NOTA6
1. Boyatzis, R. E. (1982), Ce competent mana!er9 A model for effecti 'e performance.
Nueva York: Wiley.
2. Kotter, J. (1982), Ce !eneral mana!ers" Nueva York: Free Press.
3. Jacques, E. (1989), Re3uisi te or!anizati on" Arlington VA: Cason Hall.
TABLA &8 UN MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO DE LO6 GERENTE6
(PGINA NKMERO "*)
Peso Competenci a
XXXXXX
XXXXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXX
XX
XX
XX
XX
XX
Requisi to de Base
Impacto e Influenci a
Orientaci n acia el :o!ro
Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin
Pensami ento Anal2tico
Iniciati 'a
5esarrollo de los 5em=s
Auto1 Confianza
5irecti 'i dadQAserti 'i dad
,Ns3ueda de Informaci n
:ideraz!o Arupal
Pensami ento Conceptual
KConcienci a Or!anizacional y
Construccin de RelacionesL
PericiaQConoci mi entos Especializados
CAP0TULO '
EMPRE6ARIO6
(PGINA NKMERO ""*)
Numerosos estudi os en los pasados 25 aos han mostrado la relacin entre los
pensami entos del moti vo de Logro, conductas empresariales y xito en los negocios que
se inician y los que estn en creci mi ento. (1)
175
Cuando la metodol oga de la competenci a descri ta en este libro fue desarroll ada
a principios de los aos 70s, pareca probabl e que se encontrara que otras
competenci as a parte del moti vo de logro predeci ran el xito empresari al.
En otoo de 1983, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarroll o
nternaci onal (AEUD -USAD son sus siglas en ngls) financi un estudi o intercul tural
para identi fi car las ;caracter2sticas empresariales personales< (CEPs) (2), stas son,
competenci as que predicen formacin y xi tos en los negocios al interi or de una cultura
y entre culturas. El objeti vo del estudio era el de replicar y extender la anterior
investi gacin sobre el moti vo de logro utilizando la nueva metodol oga de la evaluaci n
de competenci a.
Un objeti vo adicional era el de desarrol lar y validar mBtodos de e'aluacin
prcticos, y redituabl es para seleccionar a los empresarios potenciales y aquellos ya con
negocios que con mayor probabi li dad utilizarn escasos recursos tales como la
educacin y el financiami ento eficazmente para generar creci mi ento econmi co,
incluyendo ingresos, trabajos, inversiones de capital, impuestos, as como los "efectos
mul ti pl icadores secundarios que los pequeos negocios exi tosos producen en sus
comuni dades.
El estudi o de la USAD proporciona un modelo de competenci a genrico, vlido
intercul tural mente para los empresarios y sirve como un ejempl o de un gran estudi o de
competenci a con anlisis de validaci n estadstica exhausti vos. (3)
EL E6TUDIO DE COMPETENCIA DE EMPRE6ARIALI DAD INTERCULTURAL
Una muestra de criteri o de exitosos y menos exitosos empresari os fue identi ficado en
tres pases en desarrol lo en Amrica Latina (Ecuador), frica (Malawi), y Asia (ndia). Las
muestras se identi fi caron al buscar candidatos de una variedad de fuentes con
conoci mi entos, incluyendo bancos, cmaras de comerci o, ministeri os de comercio y
finanzas, organizaciones de comerci o, y dems, dentro de cada pas.
Los investi gadores entrevistaron 12 empresari os superiores y 12 empresari os
promedi o en manufactura, mercadotecni a/comerci o y negocios de servicios, para dar un
total de 72 en cada pas y 216 en la muestra compl eta. Cada empresario deba ser el
propietari o o socio en el negocio, haber estado invol ucrado en el inicio de negocio, y en
el negocio por al menos tres aos.
Cada empresario fue entrevistado por de dos a tres horas en el idioma nati vo
correspondi ente. A los empresarios pri mero se les hizo una coleccin de preguntas
estndar acerca de sus antecedentes personales y de negocios.
Las preguntas sobre los antecedentes incluan:
Aos de educacin
Historia laboral
Otras experienci as relevantes para el negocio actual
Nmero de otros negocios iniciados
La educacin del padre y de la madre
Nmero de otros miembros de la famil ia que son propietari os de negocios
Activi dades cotidi anas del negocio
Nmero de horas trabajadas en una semana tpica y si stas son ms o menos de las
horas que se trabajaron previ amente como el empl eado de alguien ms
Los datos de los negocios incluan:
Productos y servicios
Por cunto tiempo el empresari o ha sido propietari o del negocio
Volumen de ventas en el ao pasado
Cambios en el volumen de ventas en los pasados tres aos
Cunto gan el negocio el ao pasado
Cambios en las ganancias del negocio en los pasados tres aos
176
Cambios en productos y servicios en los pasados tres aos
Ubicacin de las instalaciones del negocio
Equipo principal de la que se es dueo o de la que se renta
Nmero de empleados y sus trabajos
Fuentes de financiami ento
El mtodo de la Entrevista de Eventos Conductual es posteri ormente fue usado
para obtener un informe detallado de cmo el empresari o inici el negocio y otras
cuatro situaciones clave (puntos altos y puntos bajos) experi mentadas al manejar el
negocio.
La mi tad de las entrevistas fueron grabadas en audio, traduci das y transcri tas, ya
analizadas para identi fi car las competenci as que disti nguan a los empresarios
superiores de los promedi o. Esto model o de competenci a preli mi nar fue validado
codificando sistemti camente las transcri pciones restantes para cada competenci a. El
modelo de competenci a final para empresarios se muestra en la Tabla 17- 1.
Se utilizaron varios anlisis estadsticos para identi fi car las competenci as que
mejor disti nguan a los empresari os superiores de los promedi o.
P.u4,a7 T
Se obtuvi eron diferencias significati vas para las siguientes competenci as:
. Logro
1. niciati va
2. Ve y Acta sobre las Oportuni dades
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromi so con el Contrato Laboral
7. Orientacin hacia la Eficiencia
. Pensamiento y Solucin de Problemas
8. Planeacin Sistemti ca
V. Dirigiendo y Controlando
15. Aserti vi dad
16. Monitoreo
V. Orientaci n hacia los Dems
19. Reconociendo la mportanci a de las Relaciones de Trabajo
Significati vament e, no hay diferencias entre los empresari os superiores y los
promedi o en las variabl es de antecedentes y demogrfi cas, y slo dos diferenci as
menores entre pases (Acumul ando Capital en Malawi y Preocupacin por la magen en
Ecuador).
A1=l+7+7 24 R4-.47+I1
E/43to7 24 Co<p4t 413+ a9 Una regresin ml ti pl e paso por paso de las competenci as
a la luz de las calificaciones del criteri o empresari al encontr que tres competenci as son
significati vas: 19 reconoce la importanci a de las relaciones de negocios; 2, ve y acta
sobre las oportuni dades; y 16, moni toreo.
E/43to7 24l Pa79 Para ver si las competenci as diferan por la cultura, se agregaron
variables sin valor para el pas a la lista de predictores. La inclusin de las variabl es del
pas no afectaron ni las competenci as ni el coeficiente de correlacin ml ti pl e R.
E/43to7 24 lo7 A1t434241t 47 24l E<p.47a.+ o E 24l N4-o3+o9 Se realizaron
regresiones ml ti pl es con varias combi naciones de las variables de los antecedentes y
del negocio con las competenci as. Ninguna de estas variabl es afectaron las tres
competenci as o el coeficiente de correlacin ml ti pl e R.
177
A1=l+7+7 24 Fu13+I1 D+73.+ <+1a1t 4
Se realiz un anlisis de funcin discri mi nante para probar si los 20 puntaj es de
competenci a podran diferenciar a los empresarios exitosos de los menos exitosos. El
programa de anlisis discri mi nante seleccion variables mediante la mini mi zacin de la
lambda de Wilks. Este procedi mi ento paso por paso se detuvo despus de que 10
puntaj es de competenci a haban sido capturados para el anlisis. En este punto, la
correlacin cannica era de .50 (p < .0002). Cuando los resul tados de este programa
fueron utilizados para asignar empresari os de muestra a los grupos de exitosos o menos
exitosos, fueron correctamente clasificados el 81.4 por ciento del grupo de menos
exitosos, 65.2 por ciento del grupo de exitosos, y 72.7 por ciento en conjunto.
Se realizaron posteri ores anlisis discri mi nantes para ver si la informacin de los
antecedentes de los empresari os aadi ra a la habili dad de los puntajes de competenci a
para predeci r el desempeo exitoso. Los resul tados obteni dos no difirieron
significati vamente de aquellos que utilizaron por s solos los puntaj es de competenci a.
Los resul tados de estos anlisis discri mi nantes sealan que las competenci as y no las
variables de antecedentes de los empresari os diferencan entre los empresarios exitosos
de los menos exitosos.
A1=l+7+7 Fa3to.+ al 24 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t413+a9 Se realizaron varios anlisis
factori al es sobre los puntajes de competenci a. Un anlisis inicial de los puntajes de
competenci a brutos revel cuatro factores con eigenval ores o valores propios mayores
que 1. Se realizaron anlisis subsecuentes para extraer 2, 3, y 4 factores.
Si se utiliza un criterio de corte de .5, los Factores y incluyen las siguientes
competenci as:
Fa3to. I
Logro
1. niciati va
2. Persistencia
Pensami ento y Solucin de Problemas
9. Solucin de Problemas
Madurez Personal
10. Auto- Confianza
12. Reconoce las Propias Limitaci ones
nfluenci a
13. Persuasin
Fa3to. II
Logro
1. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientaci n hacia la Eficiencia
Pensami ento y Solucin de Problemas
8. Planeacin Sistemti ca
Madurez Personal
10. Auto- Confianza
Dirigiendo y Controlando
16. Monitoreo
El Factor sugiere una personali dad orientada hacia la accin, analtica,
domi nante (confiada y persuasiva), y el Factor una alta moti vaci n de logro con
destrezas de implementaci n; planear para alcanzar metas y moni torear para obtener
retroali mentaci n sobre el progreso hacia las metas.
178
Los empresarios exitosos mostraron significati vament e ms de ambos factores de
competenci a (Orientada hacia la accin, Domi nante: t = 3.52; p = .001; Orientada hacia
el Logro: t = 2.63, p = .010).
Co13lu7+o147
1. 5iferenciacin. Las competenci as empresari al es personales diferencian a los
empresari os exitosos de los menos exitosos. Siete competenci as en cuatro
agrupaciones en el model o de competenci a empresarial fueron significati vas en la
mayora de los anlisis estadsticos:
Logro
1. niciati va
2. Ve y Acta Sobre las Oportuni dades
3. Persistenci a
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
Madurez Personal
10. Auto- Confianza
Controlando y Dirigiendo
16. Monitoreo
Orientaci n hacia los Dems
19. Reconociendo la mportanci a de las Relaciones de Trabajo
2. Identifi caci n. El mtodo de la evaluacin de competenci a s identi fica
caractersticas adems de la moti vacin de logro asociada con el xi to empresarial,
especficamente:
Pensamiento y 0olucin de Pro+lemas (competenci as cogni ti vas). Planeacin
Sistemti ca y Solucin de Problemas.
Madurez Personal. (o rasgos de auto- concepto). ncluye auto- confianza
Influenci a (asociada con la moti vacin de poder). Persuasin y construcci n de
relaciones de negocio.
5iri!iendo y Controlando. ncluye el moni toreo (de los resul tados laborales)
El mtodo de la evaluaci n de competenci a empleado en el estudi o intercul tural , sin
embargo, s confirman fuertemente los hallazgos origi nales de David McClelland sobre la
relacin entre la moti vacin de logro y el xito empresarial.
3. Informaci n de los Antecedentes. Los antecedentes empresari al es y los datos
demogrfi cos no distinguen a los empresari os superiores de los promedi o. La
empresari al i dad es una carrera que brinda "i gual es oportuni dades.
4. Consistencia de las Caracter2sticas. Las competenci as de los empresari os exitosos
son esencial mente las mismas en los tres pases diferentes. Un conjunto fini to de
caractersticas o rasgos parecen predecir la empresari al i dad en diferentes culturas.
Estas caractersticas no son fuertemente afectadas por la pericia antecedente del
empresari o o la experienci a en el negocio .
DE6ARROLLO DE LO6 MMTODO6 DE EVALUACIN EMPRE6ARIAL
Se utilizaron cuatro criteri os para seleccionar las competenci as para las que seran
desarrol lados mtodos de evaluaci n:
1. Evidencia de que la competenci a diferenci a los empresari os exitosos de los
menos exitosos.
179
2. Evidencia de que la competenci a ocurri con la frecuenci a suficiente como
para justificar la evaluacin de su presencia en los empresarios existentes o los
potencial es.
3. Oportuni dad para demostrar la competenci a antes de iniciar un negocio
alcanzar un puesto gerencial.
4. Validez de conteni do de la competenci a y de sus indicadores conductual es a
manera de destrezas necesarias para iniciar o dirigir un negocio.
Se desarroll aron mtodos de evaluacin para las siguientes competenci as:
niciati va Planeacin Sistemti ca
Ve y Acta sobre las Oportuni dades Solucin de Problemas
Persistencia Auto- Confianza
Bsqueda de nformacin Persuasin
Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo Utilizacin de las Estrategi as de nfluenci a
Compromiso con el Contrato Laboral Aserti vi dad
Orientaci n hacia la Eficiencia
Adems, la moti vacin de logro fue evaluada a manera de un rasgo de
personal i dad subyacente disti nto de su expresin conductual en competenci as tales
como la ncitati va, Ve y Acta sobre las Oportuni dades, Persistencia, Bsqueda de
nformacin, Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo, Compromiso con el Contrato
Laboral, y Orientacin hacia la Eficiencia.
Los objeti vos para el desarroll o de los mtodos de evaluacin incluyeron:
1. Proporcionar un puntaj e sumario vlido para predecir el xito empresari al para
ayudar en la toma de decisiones sobre la asignacin de recursos, lase, quin debiera
recibir dinero o entrenami ento para iniciar o dirigi r un negocio.
2. Proporcionar datos sobre competenci as especficas para ser utilizados en los
programas de entrenami ento empresari al en los que la retroali mentaci n a los
indi vi duos sobre sus fortalezas o debilidades en competenci as especficas resulta til en
la identi fi cacin de priori dades de desarrol lo.
3. Resistencia a la falsificacin y deseabil i dad social (probable cuando los
candi datos saben que los resul tados de una prueba van a ser utilizados para decidir
quin va a recibir un prstamo u otros recursos valiosos).
4. Aplicabl e y aceptable para diversas poblaciones en todos los ambi entes
intercul tural es.
5. Facilidad en la admi nistracin y calificacin: Los mtodos debieran resultar
utilizabl es con poblaciones analfabetas por asesores sin altos niveles de destreza en la
entrevista o evaluacin psicolgi ca.
Algunos de estos objeti vos entran en conflicto. Las mediciones respondientes,
tales como pruebas de lpiz y papel en los que la gente escoge sus respuestas de varias
alternati vas que se dan, son fciles de admi nistrar y calificar pero estn sujetas a los
efectos de la falsificacin y de la deseabil i dad social. Las medici ones operantes que
proporcionan estmul os consistentes y requieren que la persona que est contestando la
prueba genere una respuesta nica son menos falsificados con menos facili dad pero
ms difciles de admi nistrar y calificar.
Los mtodos de evaluacin con diferentes formatos fueron desarroll ados para
determi nar cul podra resultar ser tanto vlido como con utili dad prctica. Todos los
mtodos se desarrol laron para ser admi nistrados oral mente a los evaluados analfabetas.
Estos mtodos se describen en las siguientes secciones. (4)
180
E1t.4;+7ta 24 I1/o.<a3+I1
Protocolos de entrevistas diferentes fueron desarrol lados para los empresari os
estableci dos y aquellos que se preparaban para iniciar un negocio. Ambas formas
incluyeron preguntas sobre los antecedentes del empresari o: entrenami ento educati vo
y tcnico, negocios anteriores y experienci a empresari al, edad, estado civil, oficio de los
padres, acti vi dad empresari al por parte de otros miembros de su fami li a, empresarios
conocidos antes de empezar a planear la apertura del negocio, y razones para iniciar el
negocio.
La Entrevista de nformaci n para los empresario existentes tambi n inclua
preguntas sobre las ventas, ganancias, ingresos, nmero de empl eados y la
consideraci n del empresari o de qu tan bien le estaba yendo a su negocio en
comparacin con los tres aos pasados. Estos datos proporci onaron medi das del xito
del negocio para validar los mtodos de evaluacin.
La entrevista de informaci n se lleva alrededor de 30 minutos en admi nistrarse.
E1t.4;+7ta E1/o3a2a
La entrevista enfocada, una versin simpli fi cada de la Entrevista de Eventos
Conductual es utilizada en la fase de investi gaci n del proyecto y descrita en el captul o
11, pedan al evaluado que describi eran lo que haban hecho en cinco situaciones
previ as: un momento en el que ellos haban "logrado algo por s solos, "tuvo que
lograr que alguien hiciera algo, y "tuvo dificul tad en lograr que se hiciera algo.
Preguntas de segui mi ento especficas se proporci onan para cada una de estos
sondeos principal es para asegurarse de que los entrevistadores evocaban la informaci n
suficiente para calificar as competenci as blanco. Despus de sondear para obtener
detalles de la conducta del entrevistado y pensami entos en cada situacin, el
entrevistado utilizaba una forma para anotar el nmero de situaciones en las que la
persona present evidenci a de cada competenci a.
Las ventaj as de la entrevista enfocada son su alta validez y resistenci a a los
efectos de la falsificacin y deseabili dad social. Sus desventaj as son la dificul tad en la
admi nistracin y calificacin. La entrevista debe ser admi nistrada y calificada
indi vi dual mente, el proceso se lleva una hora compl eta. La admi nistracin y la
calificacin requieren algo de entrenami ento. La calificacin imprecisa es un riesgo
potencial para la validez de la prueba.
6AMLOG (O,74.;a3+I1 6+7t4<=t+3a 41 N+;4l47 MYl t+ pl47 24 G.upo7 86E7t4<at+3
Mul t+ pl 4 L4;4l O,74.;at+ o1 o/ G.oup78 )
Cal+/+3a3+I1 24 la E1t.4;+7ta E1/o3a2a
Posterior a la Entrevista Enfocada, los entrevistadores llenaban una forma de calificacin
adicional, SYMLOG, (5) basados en su interaccin con el entrevistado. La forma de
calificacin SYMLOG requiere que el entrevistador esti me con cunta frecuencia el
entrevistado expres cada una de 26 preocupaciones. Estas preocupaci ones se califican
en tres dimensiones de la personali dad subyacentes: Poder (domi nante vs. sumiso),
Afiliacin (ami gabl e vs. hostil o reservado), y Logro (enfocado hacia las tareas vs.
emocional ). Las di mensiones SYMLOG de Poder y Logro estrechamente se parecen a los
factores de "Logro y "Orientado hacia las Acciones, domi nante que se encontr en los
estudi os de investi gaci n que caracterizaban a los empresari os ms exitosos.
Una forma de esti macin especial se desarrol l para este proyecto. Se
desarrol laron afirmaci ones que reflejaran las preocupaciones que se esperara
emergieran en los incidentes o conducta relatada durante las Entrevistas Enfocadas.
Por ejempl o, las pri meras tres afirmaci ones eran:
1. Poder, estatuas, hacer mucho dinero
2. Ser popular, queri do, y admi rado
3. Trabajo en equipos hacia metas comunes
181
Despus de realizar la Entrevista Enfocada, el entrevistador esti maba con cunta
frecuencia (rara vez, algunas veces, con frecuenci a) el entrevistado expres cada una
de las 26 preocupaci ones.
La Forma de Estimacin Symlog se lleva alrededor de 10 minutos en completarse
y calificarse.
Cu47t+o1a.+o 24 Auto8 E7t+<a3+I1
El Cuestionari o de Auto- Esti maci n consiste en 70 tems que describen conductas
tpicas. Se pide a los evaluados que esti men qu tan bien cada afirmaci n los describe
en una escala de 5 puntos desde "muy bien hasta "para nada. De estos tems, 65
estn basados en 13 competenci as nucleares blanco de la evaluacin. Por ejempl o, un
tem en la escala de niciati va requiere que se esti me esta afirmacin: "Hago cosas
antes de que claramente se tengan que hacer. Los cinco tems restantes consti tuyen
una escala de deseabil i dad social que se usa para corregi r la tendencia de la gente a
esti marse a s mismos sobre- favorablemente. Como la Entrevista Enfocada, el
Cuestionari o de Auto- Esti macin proporci ona calificaciones sobre cada una de las
competenci as blanco.
La ventaja princi pal del cuestionari o de Auto- Estimacin es que es fcil de
admi nistrar y de calificar. Se puede admi nistrar en 30 minutos a un grupo de indi vi duos.
La desventaj a princi pal del Cuestionari o de Auto- Esti maci n es su suscepti bi l i dad
a los efectos de deseabili dad social y de falsificacin; es poco probable que sea til en
situaciones en las que el resul tado de la prueba determi ne quin recibe un prstamo o
es admi ti do a un programa de entrenami ento deseable. Este instrumento es mejor
usado en los cursos de entrenami ento empresarial para ayudar a identi fi car a los
partici pantes a identi ficar sus propias necesidades de entrenami ento.
El EB4.3+3+o 24 6+tua3+o147 24 N4-o3+o7
Este cuestionari o de 52 tems contiene breves descripci ones de 20 situaciones a las que
un empresari o se puede enfrentar. Despus de cada situacin hay varios tems, cada
uno de los cuales consiste en un par de pensami entos o acciones alternati vas. Por
ejempl o, una situacin de muestra, segui da por un tem, sera:
Has visitado a un cliente potenci al para ver si l necesita del servicio que tu
ofreces. El cliente potencial te dice muy bruscamente que l no piensa que tu puedas
ofrecer lo que necesita.
1. Qu haras?
a. Decirle a la persona que tu servicio puede cubrir con exacti tud tus
necesidades y cmo esto es.

o
b. Agradecerl e a la persona por su tiempo e indicar que esperas que puedas
serle de utili dad en el futuro.
Los evaluados seleccionan la alternati va que describe ms de cerca lo que eran
en esta situacin. Para cada tem, una de las alternati vas se basa en la utilizacin de
una competenci a blanco. El Ejercicio de Situaciones de Negocio proporciona un perfil de
calificaciones en 13 competenci as blanco.
En su forma escrita, el Ejercicio de Situaciones de Negocio es muy fcil de
admi nistrar y de calificar. Puede ser admi nistrado mbi tos grupales en 35 minutos. A
diferenci a de otros instrumentos, puede medir una apti tud para competenci as que la
persona ha tenido oportuni dades limi tadas de demostrar en situaciones de la vida real.
Las desventaj as del Ejercicio de Situaciones de Negocio incluyen la falsificacin,
la deseabili dad social, y cargas de lectura o de escucha por parte del evaluado. Cuando
la prueba se admi nistra oral mente, los evaluados tienen que recordar la situacin y
ambas alternati vas para hacer una eleccin significati va para cada tem. Final mente, el
182
proceso de toma de decisiones en las situaciones hipotti cas es artifici al, ya que la
informacin acerca de cada situacin est limi tada a dos o tres enunciados.
El EB4.3+3+o 24 la F+-u.a8 D+7to.+ a
El Ejercicio de la Figura- Historia es un Test de Apercepcin Temti ca (TAT) de seis
figuras que mide tres moti vos bsicos: Logro, Afiliacin, y Poder.
Se pide a los evaluados que observen brevemente cada figura y despus escriban (o
cuenten) una histori a basada en la Figura. Las pruebas proyecti vas presuponen que las
historias que la gente escribe reflejan sus propias moti vaci ones subyacentes.
Las histori as de los evaluados se codificaron utilizando un sistema de calificacin
simpl ificado (6) similar al que fue desarrol lado para la Entrevista Enfocada. Los
entrevistadores revisaron estaban o no presentes nueve temas (conductas y
pensami entos), tres asociadas con cada uno de los tres moti vos, en las historias. Los
puntaj es para cada moti vo se suman a lo largo de las histori as para dar una calificacin
total para Logro, Afiliacin, y Poder.
Una sesin de prctica de dos horas se realiz para probar si se poda entrenar a
gentes ingenuas para que usaran este sistema de codificacin confiabl emente. Cuatro
codificadores lograron una confiabil i dad inter- codificador satisfactori a y acuerdo con
codificadores expertos.
El Ejercicio de la Figura- Historia es relati vamente fcil de admi nistrar y de
calificar. Con sujetos que saben leer y escribi r, puede ser admi nistrado en su forma
escrita, aunque tiene que ser calificada indi vi dual ment e. Parece menos una prueba que
las otras medici ones y por lo tanto es potencial mente ms diverti do de completar.
Debido a que las respuestas "correctas no son obvias, los efectos de la falsificacin y
de la deseabili dad social son aminorados.
Las desventaj as del Ejercicio de la Figura- Historia incluyen el entrenami ento
necesario para lograr una calificacin confiabl e y su suscepti bi l i dad a las influencias
situacionales. Las calificaciones de la moti vacin de Logro es probable que se eleven en
las situaciones que los evaluados perciben como competi ti vas.
Mu47t.a7 24 Val+2a3+I1
Se pilotearon mtodos de evaluaci n en Malawi y en ndia, revisados, y despus
utilizados en un estudio de validaci n ms exhausti vo en la ndia.
E7tu2+o P+loto 24 Val+2a3+I1 24 lo7 MPto2o7 24 E;alua3+I19 Se pilotearon
mtodos de evaluacin en 45 empresari os exitosos y 45 empresari o menos exitosos no
entrevistados en la investi gacin inicial; 30 empresari os de inicio con menos de seis
meses en el negocio, y 30 empresari os potenciales -gente que haban externado su
inters en iniciar un negocio pero que todava no lo hacan- en Malawi y en la ndia. La
muestra de validacin piloto se dividi equitati vament e entre negocios de manufactura,
mercadotecni a/comerci o y de servicios.
La Entrevista Enfocada diferenci a los empresari os exitosos de los menos
exitosos tanto en Malawi como en la ndia. Todas las competenci as observadas en cada
entrevista se sumaron para dar una calificacin total. En Malawi, la calificacin
promedi o para los empresarios exitosos fue de 17.5 comparado con 14.0 para el grupo
menos exitoso. En la ndia, la calificacin total promedi o para el grupo ms exitoso fue
de 39.5 comparado con 24.8 para el grupo menos exitoso. El grupo ms exitoso tuvo
calificaciones ms altas en 12 de los 13 calificaciones de competenci a.
Las esti maci ones SYMLOG tambi n diferenci aron a los empresari os superiores
tanto en Malawi como en la ndia. En Malawi, las calificaciones de Logro fueron ms
altas para el grupo exitoso (6.0 vs. 4.0), lo mismo para las calificaciones de Poder (5.5
vs. 4.4), mientras que las calificaciones de Afiliacin fueron menores (0.25 vs. 1.8). Los
empresari os superiores de la ndia obtuvi eron calificaciones ms altas en las tres
calificaciones esti madas Symlog (6.40 vs. 3.75 para Logro, 8.20 vs. 3.75 para Afiliacin,
y 6.40 vs. 2.50 para Poder).
Las calificaciones en el Ejercicio de la Figura- Historia fueron levemente ms altos
en los empresarios exitosos en Malawi (3.0 vs. 2.0 para Logro, 3.0 vs. 2.7 para Afiliacin,
183
y 2.8 vs. 2.0 para Poder). En la ndia, los empresari os esencial mente rechazaron el EFH,
negndose a contar historias o seriamente tomar en cuenta las instrucciones de la
prueba.
El Cuestionari o de Auto- Esti maci n o el Ejercicio de las Situaciones de Negocio
resul taron ser difciles de admi nistrar y poco concluyentes: No se encontr ninguna
diferenci a entre los empresarios exitosos y los menos exitosos en estas medici ones de
los evaluados en Malawi o en la ndia.
E7tu2+o F+1al 24 Val+2a3+I1 24 lo7 MPto2o7 24 E;alua3+I19 Versiones revisadas
de la Entrevista de nformacin y de la Entrevista Enfocada ser admi nistraron a 28
empresari os potenciales y a 92 empresarios existentes en negocios de manufactura. (El
Cuestionari o de Auto- Esti macin, Ejercicio de Situaciones de Negocio, y el Ejercicio de la
Figura- Historia fueron eli mi nados.)
Mu47t.a9 Se estableci eron criteri os para tres grupos de muestras: empresarios
exitosos, promedi o y potenci al es. Los empresari os exitosos y los empresarios promedi o
tuvi eron que haber iniciado y estar involucrados en la direccin de un negocio de
manufactura que haya funcionado desde hace 3 a 10 aos.
Para ser designado como exitoso, un empresari o tena que haber sido nomi nado
como sobresaliente por al menos dos organizaciones diferentes conocedoras de los
empresari os en las reas geogrficas en las entrevistas se estaban realizando. Las
organizaciones nomi nadoras incluan bancos de desarrol lo estatal y privados, insti tutos
de entrenami ento empresarial, cmaras de comercio, y organizaciones de inversin
gubernamental y organizaciones de extensin de servicios. Los empresarios promedi o
tenan que ser conocidos por al menos una de estas organizaciones pero no nomi nados
como sobresalientes. Los empresarios potenciales eran personas sin experienci a
empresari al previa que haban mostrado inters en iniciar un negocio aplicando para un
prstamo o inscribindose en un programa de entrenami ento empresarial.
Para probar la precisin de las nomi naciones como una variable del criteri o, se
realiz un anlisis factori al de las variables del negocio del empresari o. Esto produjo
cuatro factores con eigenval ores (valores propios) mayores de uno, tres de los cuales
parecan robustos. El factor 1 representaba ventas recientes,; Factor 2, gananci as
recientes; y Factor 3 ventas y gananci as en el segundo ao del negocio (si el negocio
haba existido por ms de cuatro aos). Los puntaj es del factor fueron capturados para
estos factores y someti dos a un MANOVA (anlisis de varianza mul ti vari ado) de dos
grupos. Ese anlisis produj o una diferencia altamente significati va entre los dos grupos
de empresarios (lambda de Wilks = .692; p = .0002). Los contrastes simul tneos
indicaron que estos dos grupos eran significati vament e diferentes con respecto al Factor
1 y el Factor 2 (p < .01 en cada caso) pero que los grupos no difirieron con respecto al
Factor 3 (p = .14).
Se entrevist a un total de 46 empresarios promedi o y 46 empresarios exitosos.
Las entrevistas fueron realizados en Hind, ngls, o cualquier otra lengua hablada por
tanto el entrevistador como el empresari o. Los entrevistadores no saban se estaban
evaluando a empresario exitosos o empresarios promedi o.
Se compar al grupo de exitosos y de promedi o sobre la base de antecedentes
personales y variabl es de negocio evaluadas en la Entrevista Enfocada y sobre la base
de los puntajes de competenci a y las calificaciones de moti vos SYMLOG medi dos en la
Entrevista Enfocada. El hallazgo ms importante fue que los empresarios exitosos
expresaron significati vament e ms competenci as en la Entrevista Enfocada, y ms altos
niveles de moti vaci n de logro y de moti vaci n de poder en la codificacin SYMLOG de
la Entrevista.
Las pruebas T y los anlisis de chi- cuadrada encontraron muy pocas diferencias
entre los grupos sobre la base de antecedentes personales y de variabl es demogrficas.
Los empresari os exitosos estaban considerados ms arriba en un ndice de clase social
construi da a partir de algunas variables de los antecedentes, pero esta diferencia social
no daba cuenta de las diferenci as entre los grupos de exitosos y de promedi o.
A1=l+7+7 24 D+/4.413+a7 41 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t 413+ a
184
Se calcularon los promedi os y las desviaciones estndar para los dos grupos en cada
una de las 15 competenci as. Los empresarios ms exitosos estuvi eron
significati vamente ms altos que los promedi o en 8 de las 15 competenci as:
Competence Nivel de Probabili dad
Ve y Acta Sobre las Oportuni dades
Persistencia
Bsqueda de nformacin
Preocupacin por la Alta Calidad del
Trabajo
Compromiso con el Contrato Laboral
Planeacin Sistemti ca
Auto- Confianza
Utilizacin de las Estrategi as de
nfluenci a
.035
.007
.000
.054
.050
.005
.025
.014
Un MANOVA mostr una diferenci a altamente significati va entre los empresari os
ms exitosos y los menos exitosos (lambda de Wilks = .638; p = .001). Un anlisis
discri mi nante realizado sobre los datos produj o una funcin significati va (lambda = .
638; p = .0013). La Bsqueda de nformaci n y la Planeacin Sistemti ca mostr
coeficientes de funcin discri mi nante mayores de .4.
A1=l+7+7 24 R4la3+o147 E1t.4 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t413+ a
Un anlisis factorial de los puntajes de la evaluacin de competenci a arroj cuatro
factores con eigenval ores (valores propios) mayores de uno. Una prueba inicial indic
que slo los pri meros tres de stos eran robustos. Utilizando un criterio de una carga
factori al de .5 mayor, y colocando la competenci a sobre el factor en el que demuestra
la mayor carga si se cumple el criteri o de .5 ms de una vez, los tres factores fueron
defini dos como:
Fa3to.
niciati va
Ve y Acta Sobre las Oportuni dades
Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
Compromiso con el Contrato Laboral
Orientaci n hacia la Eficiencia
Solucin de Problemas
Auto- Confianza
Monitoreo
Preocupacin por el Bienestar de los Dems
Este factor da razn del 36 por ciento de la varianza, contiene 9 de las 15
competenci as, y parece representar una preocupacin proacti va por la calidad y los
estndares.
Fa3to. "
Persistencia
Aserti vi dad
Utilizacin de las Estrategi as de nfluencia
Este factor da razn de un 13 por ciento adicional de la variaza y parece
representar una preocupaci n persistente por influenciar a los dems.
Fa3to. #
Planeacin Sistemti ca
Persuasin
185
Este factor da razn de un 8 por ciento adicional de la varianza y parece estar
centrado en la Planeacin Sistemti ca.
Una prueba MANOVA de dos grupos de las diferenci as entre los dos grupos de
empresari os en los tres factores resul t altamente significati va (lambda de Wilks = .715;
p = .00001).
A1=l+7+7 24 lo7 Pu1taB47 6AMLOG
Los empresarios exitosos estaban significati vamente ms altos en las escalas SYMLOG
de Poder y Logro. Un MANOVA de dos grupos de estos datos proporcion apoyo
adicional para este hallazgo (lamda de Wilks = .832; p = .0012).
Co13lu7+o147
1. Validacin. El modelo de competenci a de empresariali dad desarrol lado en la Fase O
del proyecto est validado por los datos de las Entrevistas Enfocadas y las esti maci ones
SYMLOG sobre una segunda muestra de criteri o. Ocho de las quince competenci as
evaluadas distingui eron a los empresari os exitosos de los promedi o en valores de
significanci a estadstica.
2. Acepta+i l i dad. La Entrevista Enfocada y las esti maciones SYMLOG, aunque requieren
de algo de entrenami ento para ser admi nistradas, son las mtodos ms aceptabl es y
eficaces para la evaluacin de competenci as empresari al es.
Los dos instrumentos respondi entes, el Cuestionari o de Auto- Esti maci n y el
Ejercicio de Situaciones de Negocio, no diferenciaron a los empresari os superiores de los
menos exitosos y resultaron ser largos y difciles de admi nistrar. El Ejercicio de la
Figura- Historia TAT tambi n fracas en las disti nci n de empresari os superiores y fue
rechazado por la muestra de la ndia.
Nota7
1. Vea McClelland, D. C. (1976), Ce acie'i n! society (Captulos 6-8), Nueva York:
rvington; McClelland, D. C., & Winter, D. (1971), Moti'ati n! economi c acie'ement"
Nueva York: Free Press; o revisin de literatura en Spencer, L. M. (1986, Abril 1), An
update on acie'ement moti 'ati on teory and entrepreneursi p" artculo presentado en
el Sminaire Entrepreneurshi p, cole des Hautes tudes Commeri cales, L' Universi t de
Montreal. Boston: McBer.
2. Mansfiel d, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), Ce
identi fi cati on and assessment of competenci es and oter personal caracteristi cs of
entrepreneurs in de'elopi n! countries" Reporte Final: Proyecto No. 936- 5314, Desarroll o
de la Empresariali dad y Pequeas Empresas, Contrato No. DAN-5314- C-00- 3065- 00.
Washington, DC: United States Agency for nternati onal Development; Boston: McBer.
3. Este captul o fue resumi do de los reportes preparados por el Doctor en Educacin
Richard Mansfiel d, y los anlisis estadsticos realizados por el Doctor en Filosofa Joseph
DuCette; en Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), Ce
identi fi cati on and assessment of competenci es and oter personal caracteristi cs of
entrepreneurs in de'elopi n! countries. Reporte Final: Proyecto No. 936- 5314, Desarroll o
de la Empresariali dad y Pequeas Empresas, Contrato No. DAN-5314- C-00- 3065- 00.
Washington, DC: United States Agency for nternati onal Development; Boston: McBer.
4. Mtodos e instrumentos, con instrucciones detallas para la admi nistraci n y la
calificacin, aparecen en el Apndice A ("Manual for Selection and mpact Measures,
McBer, Agosto 1985) del Mansfiel d, et. al. Reporte Final op. cit.
186
5. Basado en un instrumento desarrol lado por el Profesor de Harvard R. F. Bales para la
evaluacin de la conducta interpersonal. Vea Bales, R. F., & Cohen, S. P. (1979),
SYMLOG, Nueva York: Free Press.
6. Para las instrucciones de calificacin de la moti vacin de Logro y de Afiliacin, vea
Atkinson, J. W. (ed.). (1958), Moti'es in fantasy" action and society" Princeton, NJ: Van
Nostrand; para calificacin de la moti vaci n de poder, Winter, D. G. (1973), Ce po(er
moti 'e" Nueva York: Free Press.
TABLA '8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA EMPRE6ARIO6
(PGINA NKMERO """)
. LOGRO
1. niciati va
a. Hace cosas antes de que se le pida o que sea obligado por los eventos
b. Acta para extender el negocio hacia nuevas reas, productos, o servicios
2. Ve y Acta Sobre las Oportuni dades
a. Ve y acta sobre nuevas oportuni dades de negocio
b. Se aprovecha de oportuni dades poco usuales para obtener finaciami ento,
tierra, espacio de trabajo, o ayuda.
3. Persistenci a
a. Realiza acciones repeti das o diferentes para superar un obstculo
b. Realiza acciones an en vistas de un obstculo significati vo
4. Bsqueda de nformaci n
a. Hace investi gacin personal sobre cmo proporci onar un producto o servicio
b. Consulta a expertos para consejos de negocio o tcnicos
c. Busca informaci n o hace preguntas para clarificar las necesidades de un
proveedor.
d. Personal mente se hace cargo de estudios de mercado, anlisis, o
investi gaci n
e. Utiliza contacto o redes de informaci n para obtener informaci n til
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
a. Afirma tener el deseo de producir o vender un producto o servicio de la ms
alta calidad o de mejor calidad
b. Compara su propio trabajo o el de la compaa favorablemente en relacin
al de
otros
6. Compromi so con el Contrato Laboral
a. Hace un sacrificio personal o hace esfuerzos extraordi nari os para termi nar un
trabajo
b. Acepta la responsabi li dad total de los problemas al completar un trabaj o para
los clientes
c. Coopera con los trabajadores o trabaja en su lugar para termi nar el trabajo
d. Expresa una preocupaci n por satisfacer al cliente
7. Orientacin hacia la Eficiencia
a. Busca o encuentra maneras de hacer las cosas ms rpido o a un menor
costo
b. Utiliza informaci n o herrami entas de trabaj o para mejorar la eficienci a
c. Expresa una preocupacin respecto a los costos vs. beneficios de alguna
mejora, cambi o, o curso de accin
187
. PENSAMENTO Y SOLUCN DE PROBLEMAS
8. Planeacin Sistemti ca
a. Planea al descomponer una tarea grande es subtareas
b. Desarrol la planes para antici parse a los obstculos
c. Evala alternati vas
d. Asume una aproxi maci n lgica y sistemti ca con respecto a las activi dades
9. Solucin de Problemas
a. Cambia a una estrategi a alternati va para alcanzar una meta
b. Genera nuevas ideas o soluciones innovadoras
. MADUREZ PERSONAL
10. Auto- Confianza
a. Expresa confianza en su propia habilidad de compl etar una tarea o vencer
desafos
b. Se apega a sus propios juicios en vistas de oposicin o una temprana falta de
xito
c. Hace algo que l o ella dice ser riesgoso
11. Pericia
a. Tuvo experienci a en la misma rea de negocio
b. Posee una fuerte pericia tcnica en la rea de negocio
c. Tuvo destreza en las finanzas antes de iniciar el negocio
d. Tuvo destreza en la contabi l i dad antes de iniciar el negocio
e. Tuvo destreza en producci n antes de iniciar el negocio
f. Tuvo destreza en otras reas de negocio relevantes antes de iniciar el
negocio
12. Reconoce las Propias Limi taciones
a. Explcitamente externa una limi tacin personal
b. Se dedica a activi dades para mejorar las propias habili dades
c. Afirma haber aprendi do de un error pasado
V. NFLUENCA
13. Persuasin
a. Convence a alguien de comprar un producto o un servicio
b. Convence a alguien de proporci onar finaciami ento
c. Convence a alguien de hacer algo ms que a l o ella le gustara que esa
persona hiciera
d. Asevera la propia competence, confiabil i dad, u otras cualidades personales o
de la compaa
e. Asevera una fuerte confianza en los productos o servicios de la propia
compaa
14. Utilizacin de la Estrategi as de nfluenci a
a. Acta para desarroll ar contactos de negocio
b. Emplea a gente influyente como agentes para lograr los objeti vos de uno
c. Selecti vamente limi ta la informacin dada a los dems
d. Utiliza una estrategi a para influenci ar o persuadi r a los dems
V. DRGENDO Y CONTROLANDO
15. Aserti vi dad
a. Confronta los problemas con los dems directamente
b. Dice a los dems lo que deben hacer
c. Reprende o discipl i na a aquellos que no se desempean como es esperado
16. Monitoreo
188
a. Desarroll a o utiliza procedi mi entos para asegurarse de que el trabajo se
termi ne o que el trabaj o satisface los estndares de calidad
V. ORENTACN HACA LOS DEMS
17. Credibili dad, ntegri dad y Sinceridad
a. Enfatiza su propia honesti dad a los dems (por ejempl o, al vender)
b. Acta para asegurar la honesti dad o justicia al lidiar con los dems
c. Da segui mi ento a las recompensas o sanciones (a empl eados, proveedores)
d. Le dice a los clientes que no puede hacer algo (por ejempl o, termi nar una
tarea) an si significa una prdi da de negocios

18. Preocupacin por el Bienestar de los Dems
a. Realiza acciones para mejorar el bienestar de los empleados
b. Realiza acciones positi vas en respuesta las preocupaci ones personales de los
empleados
c. Expresa preocupaci n acerca del bienestar de los empleados
19. Reconociendo la mportanci a de las Relaciones de Trabajo
a. Ve las relaciones interpersonal es como un recurso de negocio fundamental
b. Sita a la buena disposicin a largo plazo por enci ma de una ganancia a
corto plazo en una relacin de trabajo
c. Enfatiza la importanci a de mantener en todo momento la cordial i dad o
conducta
adecuada con el cliente
d. Acta para construi r rapport o relaciones amistosas con el cliente
20. Proporciona Entrenami ento para los Empleados
V. COMPETENCAS ADCONALES
21. Acumulando Capital (Slo en Malawi)
a. Ahorra dinero para inverti r en negocios
b. Reinvierte las ganancias en los negocios
22. Preocupacin por la magen de Productos y Servicios (Slo en Ecuador)
a. Expresa una preocupacin acerca de cmo los dems ven su producto,
servicio o compaa
b. Expresa concienci a que los clientes transmi ten informaci n del producto o de
la compaa de boca a boca
PARTE V
APLICACIONE6 BA6ADA6 EN LA COMPETENCIA
CAP0TULO (
6ELECCIN! EVALUACIN A APAREJAMIENTO DE PER6ONA6 CON TRABAJO6
PARA RECLUTAMIENTO5 COLOCACIN5 RETENCIN A PROMOCIN
(PGINA NKMERO "#))
DEFINICIN
189
La seleccin es el proceso de aparejar personas y trabajas, ya sea personas fuera de la
organizacin (reclutami ento y seleccin para nueva contratacin) o dentro (colocacin y
promocin).
6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA
Los mtodos de seleccin basada en la competenci a se basan en las siguientes
hiptesis:
Entre mejor sea el ajuste entre las exigenci as de un trabajo y las competenci as
del ocupante del puesto, mejor ser el desempeo en el trabajo y la satisfaccin en el
trabajo. (1)
Por lo tanto, el aparejami ento exitoso entre personas y trabajos depende de (1)
una evaluacin precisa de las competenci as indi vi dual es, (2) model os de competenci a
de los trabajos, y (3) un mtodo de evaluacin de la "bondad del ajuste entre una
persona y un trabajo. el desarroll o de model os de competenci a ha sido descri to en la
Parte V. Este captul o discute la evaluaci n de competenci as indi vi dual es y los mtodos
para probar el aparejami ento entre personas y trabajos.
CUE6TIONE6 DE ORGANI HACIN
Las siguientes cuestiones sugieren la necesidad de una seleccin basada en la
competenci a:
5esempeIo o Producti 'i dad Po+re en un Cra+a*o Cr2tica. Si el personal de ventas de
una firma se est quedando atrs o si su calidad de servicio no est a la par con la de
sus competi dores, la percepcin puede ser: "Nuestra !ente no es tan buena
-necesitamos gente mejor.
La seleccin basada en la competenci a puede ser una forma de sacar ventaj a
competi ti va. El mercado para el talento humano es imperfecto. Una firma que sabe
cmo evaluar competenci as eficazmente puede, por ejempl o, contratar admi nistradores
de empresas "subval uados pero altamente empresariales de escuelas de
admi nistracin menos conocidas. Estos admi nistradores de empresas pueden ofrecer
ms valor por el dinero que los ms costosos graduados de Harvard, Stanford, o
Wharton. Aqu la seleccin basada en la competenci a es anloga a comprar acciones
de bajo precio de pequeas compaas con un mayor potencial de creci mi ento antes de
que su valor sea reconoci do por el mercado.
Alto Tndice de RotacinQRetenci n Po+re. Esto usual mente se debe a una alta tasa de
fracaso entre las nuevas contrataci ones. Por ejempl o, los ndices de rotacin en las
ventas a menudeo y de seguros frecuentemente exceden al 50 por ciento por ao. Es
muy costoso estar trayendo nueva gente, entrenarl a, y despus que fracasen o
renuncien porque no estn contentas en sus trabajos.
La seleccin basada en la competenci a aumenta el desempeo y tambi n
dismi nuye los ndices de rechazo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez predicen
retencin porque (a) las personas con un buen desempeo no necesitan ser despedi das,
y (b) es menos probable que los empl eados satisfechos renuncien. (2) La gente bien
aparejada con sus trabajos intrnsecamente disfrutan ms su trabaj o, lo cual produce un
mejor cli ma organizacional.
Planeacin de 0ucesiones. Puede haber una necesidad organizacional de identi fi car
nuevas contrataci ones con el potencial de converti rse en futuros gerentes o lderes.
:ar!os Ciempos de Cur'as de Aprendi za*e. Puede necesi tarse de un largo periodo de
entrenami ento antes de que las nuevas contrataci ones sean producti vas (defini do
como la producti vi dad promedi o de los ocupantes de puestos con experienci a). La
seleccin basada en la competenci a puede reduci r los periodos de curva de
aprendizaje de las nuevas contrataci ones en un 33 a un 50 por ciento. Las nuevas
contrataciones con las competenci as para hacer un trabajo se hacen completamente
producti vas ms rpidamente.
190
Oportuni dades E3uitati 'as para los Candidatos Do1tradicional es (no- jvenes, no-
blancos y no- hombres). En tiempos de escasez de trabajadores potenci al es y de
demografa cambiante, la seleccin basada en la competenci a no discri mi na sobre la
base de edad, raza, o sexo.
Cam+io Or!anizacional. Cualquier cambi o en una organizacin -globalizacin,
pri vati zaci n, creci mi ento, cambio cultural, o recortes de personal -invol ucra el mover
a gente de algunos trabajos hacia otros que ellos deben ser capaces de hacer.
Las organizaciones en globalizacin necesitan saber qu empleados tienen las
competenci as para desempearse en ambientes extranj eros. Las agencias en
privatizacin necesi tan saber qu burcratas gubernamental es tienen las competenci as
para converti rse en empresarios en un libre mercado. Las firmas en creci mi ento
necesi tan saber a quin contratar para sostener el creci mi ento. Las organizaciones en
cambi o necesitan saber qu empl eados tienen las competenci as para adaptarse y ser
exitosos en su estructura y cultura futura. Para las firmas con recorte de personal, la
pregunta es a quin retener -qu empleados tienen las competenci as para hacer los
trabajos ms eficientemente y con un costo menor.
5etermi naci n de las Decesidades de Entrenami ento al Entrar. Una brecha entre las
competenci as requeri das y lo que organizacin puede contratar indica el
entrenami ento que las nuevas contrataciones necesi tarn.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE UN 6I6TEMA DE 6ELECCIN BA6ADO EN LA
COMPETENCIA
1. 5esarroll ar ModeloKsL de Competenci a para elKlosL Cra+a*oKsL ,lanco. Los mtodos
para el desarroll o de modelos de competenci a han sido descritos de los Captulos 10
al !2. Una buena regla es involucrar a la mayor cantidad de gente posible que
utilizar el modelo. Los gerentes que han sido entrenados y han conduci do
Entrevistas de Eventos Conductuales (EECs) y trabajado con investi gadores para
identi ficar competenci as creen en el model o y es mucho ms probable que lo
implementen.
2. 0eleccionar o 5esarrollar MBtodos de E'aluacin. Los mtodos de seleccin se
escogen de la entrevista, pruebas, centro de evaluaci n, biodatos, mtodos de
esti maci n (discuti dos con ms detalle en la siguiente seccin "Mtodos de
Evaluacin de Competencia) sobre la base de costeabil i dad (3), facili dad en la
admi nistraci n, y aceptabi l i dad por parte de los candi datos. Los mtodos vlidos (por
ejempl o, centros de evaluacin) pueden ser muy costosos y difciles de admi nistrar;
otros, tales como pruebas, pueden ser rechazados por los candi datos o una cultura
organizacional. La experi encia de los autores es que la Entrevista de Eventos
Conductual es es la herrami enta de seleccin ms costeable. Se aproxi ma al centro
de evaluaci n en su validez (4) y sin embargo requiere de una o dos horas en lugar
de uno a dos das, es fcil de admi nistrar, y es aceptable para casi todos.
3. Entrenar E'aluadores en el MBtodo de E'aluacin. El personal de la organizacin que
realizar las evaluaciones necesita ser entrenado para hacer las EEC, admi nistrar
pruebas, o diri gi r un centro de evaluacin. Nuestra experienci a es que la mayora
puede en dos o tres das aprender a conduci r y codificar una EEC con una
confiabil i dad suficiente como para tomar decisiones de seleccin eficaces.
%. E'alNa las Competencias de los Candidatos para los Cra+a*os.
5. Comar 5ecisiones de Apare*ami ento Cra+a*o1 Persona para la seleccin, colocacin y
promoci n (discuti do con mayor detalle en la seccin "Mtodos de Aparejami ento de
Trabajo- Persona).
6. Validar el 0istema de 0eleccin (opcional pero deseable). Cuando sea posible, las
organizaciones deben dar segui mi ento al desempeo de las personas seleccionadas
utilizando los mtodos de evaluaci n de competenci a para confirmar la validez y para
esti mar la costeabil i dad del mtodo.
7. 5esarroll ar una ,ase de 5atos de Personas y Cra+a*os ,asado en la Competencia y
0istema de Apare*ami ento. Una vez que ms de algunos trabajos han sido
estudiados y personas evaluadas, se necesita una computadora para llevar un
registro de las requisi tos de competenci as en el trabajo, competenci as de los
191
empleados, y datos de aparejami entos trabajos- personas. El diseo de sistemas de
informaci n en recursos humanos basados en la competenci a se discute en el
Captulo 23.
MMTODO6 DE EVALUACIN DE COMPETENCIA
La evaluaci n de los candidatos puede invol ucrar una variedad de mtodos: Entrevistas
de Eventos Conductual es; pruebas; simul aciones de los centros de evaluaci n; biodatos;
revisiones de los reportes de valoracin del desempeo; y esti maci ones de los
superiores, pares, y subordi nados. Revisiones recientes (5) enlistan los siguientes
mtodos de evaluacin en un orden descendente en correlaciones de la validez
relacionada con criterios y el desempeo laboral:
MBtodos de E'aluacin r
Centros de evaluaci n
Entrevistas (conductual es)
Pruebas de muestras de trabajo
Pruebas de habili dad
Pruebas de personali dad "modernas
Biodatos
Referencias
Entrevistas (no- conductual es)
.65
.48- .61
.54
.53
.39
.38
.23
.05- .19
La Tabla 18- 1 muestra los mtodos de evaluacin que hemos usado con mayor
frecuencia a travs de los aos para medi r las competenci as nucleares descritas en los
Captulos 3 a 9. Los mtodos de evaluaci n se agrupan de la siguiente manera:
Entrevistas de Eventos Conductual es (EEC), codificadas para las competenci as
Pruebas, que miden una o ms competenci as, y son ya sea operantes (pruebas que le
piden a la persona que est siendo evaluada que genere conductas) o respondientes
(pruebas que le piden a la persona que est siendo evaluada que elija entre una de
varias respuestas)
Centros de Evaluacin que proporcionan ejercicios de simulaci n que exigen que el
evaluado genere conductas, usual mente en una situacin con otra gente, codificados
para una o ms competenci as
Biodatos que consisten en hechos acerca de la vida pasada de la persona: educacin,
famil ia, experi encias laborales, activi dades en su tiempo libre, y dems, que
proporci onan evidencia de la expresin de competenci as
Estimaciones de las competenci as de una persona hechas por gente que lo o la han
observado (por ejempl o, esti maciones de "360 grados hechos por el jefe, pares,
subordi nados, clientes, expertos externos, y hasta miembros de la fami li a de la
persona)
La E1t.4;+7ta 24 E;41to7 Co12u3tual 47 (EEC)
La Entrevista de Eventos Conductuales, conduci da apropiadamente, puede ser utilizada
como un instrumento psicomtri co para evaluar competenci as indi vi dual es. Numerosos
estudi os han mostrado la validez de entrevistas "conductual es estructuradas en las que
se le pide al entrevistado que describa lo que en realidad l o ella hizo en un trabajo
crtico o situaciones de la vida (6). Por ejempl o, las competenci as de moti vos
codificadas en las transcripci ones EEC de Oficiales de la Marina se correlacionaron en un
r = .60 (36% de la varianza) con el criteri o de desempeo mientras que una medicin
con una prueba proyecti va de los mismos moti vos se correlacion tan slo en un r = .33
(10% de la varianza). (7) Una explicacin de este hallazgo es que mientras que una
prueba proyecti va mide moti vos operantes "de forma global, (esto es, en todas las
reas de la vida), la EEC se enfoca en moti vos despertados en las situaciones de tra+a*o
192
ms crticas de un indi vi duo (lo que los psiclogos llaman una "presin de necesidad
("need press) especfica y por lo tanto es un mejor predictor del desempeo en el
trabajo.
La evaluaci n indi vi dual de las EEC se puede conducir de exactamente la misma
manera que las EEC de investi gaci n de respuesta abierta descri tas en el Captulo 11
(cual qui er puntos altos de xito o puntos bajos de fracaso), o enfocadas para dar al
entrevistado una oportuni dad de demostrar una competenci a especfica requeri da por
un trabajo. Por ejempl o, sondeos para la Pulsin de Logro incluyen, "Cuntame de
alguna vez en que t lograste algo por ti mismo, "... acerca de alguna vez en que
hiciste algo nuevo. Los proyectos de seleccin basados en la competenci a
frecuentemente incluyen el desarroll o de protocol os enfocados para las EEC con
preguntas para que las haga el entrevistador y competenci as para ser escuchadas y
sealadas cuando sean escuchadas.
Un aspecto importante de este y cualqui er otro mtodo de entrevista
estructurada es el de asegurarse de que a todas las personas que estn siendo
evaluadas se les hagan las mismas preguntas y se les de el mismo tiempo para
contestar.
Las EEC de evaluaci n indi vi dual se codifican de la misma manera que las EEC de
investi gacin descritas en el Captulo 12. Los codificadores pueden trabajar con las
transcri pci ones escritas (lo ms sencillo), grabaciones en vdeo o en audio, o -si se tiene
mucha experienci a- "al momento mientras se conduce la EEC.
Las competenci as se pueden codificar de varias maneras:
Presencia o ausencia nomi nal (en cualquier punto de la escala de competenci a); o
En un interval o de nivel especfico: (1) cada vez que se observa en un incidente, (2)
una vez por incidente (con el punto ms alto observado de la escala o el promedi o de
los niveles que se codificaron), o (3) por transcri pcin de la EEC compl eta (con el
punto ms alto observado de la escala o el promedi o de los niveles que se
codificaron).
Nuestra experi encia indica que el promedi ar el nivel ms alto de cada
competenci a codificado en tres incidentes separados proporci ona los datos ms estables
para la toma de decisiones de evaluacin.
La confiabil i dad inter- calficador se puede calcular mediante:
1. Acuerdos de categora utilizando los datos de presencia o ausencia nomi nal. Se
establecen confiabi li dades de .80- .85 con una facili dad considerable utilizando este
mtodo. (8)
2. Coeficiente de correlacin estndar si se utilizan los datos de la escala de interval os.
Se alcanzaron confiabl il i dades inter- calificador de .80 (r de Pearson) entre
codificadores en entrenami ento expertos despus de 30 horas en un estudio reciente.
La validez de la seleccin se puede mejorar entrenando a los
entrevistadores/codi ficadores. Las investi gaci ones indican que los codificadores
entrenados pueden alcanzar altos grados de confiabi li dad inter- calificador (r = .95+).
(9)
3. Correlacin por rangos se compara a los indi vi duos sobre la base de una calificacin
de competenci as total (por ejempl o, utilizando la tau de Kendall; la ordenacin en
rangos de los indi vi duos por parte de dos codificadores) o coeficiente de
concordancia (ms de dos codificadores). (10)
Las confiabi li dades en la ordenacin por rangos (acuerdo en cul de varios
indi vi duos es el ms alto, el siguiente ms alto, etc., es un orden descendente) son las
ms fciles de establecer y se pueden basar en datos ya sea nomi nal es o de interval os.
En cinco estudios conduci dos por el pri mer autor con entrevistadores en entrenami ento
de Europa y Asia (muchos de los cuales el ngls no era su pri mera lengua), un da de
entrenami ento fue suficiente para lograr confiabil i dades inter- calificadores de r = .85 a
1.00 en la ordenacin por rangos de tres solici tantes en cinco competenci a codificadas
de EEC grabadas en vdeo en cierto momento real.
193
El pooling de las calificaciones -hacer que varios entrevistadores conduzcan las
EEC con la misma persona y despus compartan y reconcili en o promedi en sus
calificaciones de competenci a para sa persona- tambi n puede incrementar la
confiabi li dad eficaz de ml ti pl es codificadores cuando se tomen decisiones de eleccin.
(11)
P.u4,a7 (")
Muchas pruebas de muestra de trabajo estndares, de habili dad mental y de
personal i dad pueden ser utilizadas para medir competenci as. Adems, se han
desarrol lado pruebas nuevas de "i ntel i genci a prctica (13) se han desarrol lado para
medi r competenci as especficas no evaluadas por las pruebas psicolgi cas tradicionales.
La Tabla 18- 1 muestra algunas de las pruebas utilizadas con ms frecuenci a para medi r
competenci as.
Las pruebas "operantes, que requieren que el evaluado actu, miden conductas
que son muy diferentes a las medi das por las pruebas "respondi entes, que le piden al
evaluado que elija de una lista de respuestas. Por ejempl o, hay una gran diferenci a
entre la habili dad de elegir cul de una lista de respuestas representa un argumento
eficaz y el ser capaz de levantarse en un grupo competi ti vo y argumentar eficazmente.
Nosotros preferi mos las pruebas operantes tales como pruebas de muestras de trabajo
cr2ticas" que requieren conductas lo ms cercanas posible a aquellas necesarias en
incidentes de trabaj o crticos reales. (Los centros de evaluaci n funcionan porque
miden conductas operantes en ejercicios similares a las tareas de trabaj o reales.) A
pesar de esta diferenci a, algunas pruebas respondientes son medi das vlidas de
competenci as.
Las pruebas operantes de competenci a incluyen las siguientes:
E*ercicio de la Gi!ura1 6istoria KEG6L. Esta es un Test de Apercepcin Temti ca (TAT)
escrito que puede ser codificado para los moti vos de Logro (nLog), Afiliacin (nAfi), y
Poder (nPod), (14), Auto- Control, Eficacia (el sentirse capaz de hacer cosas, en control
de la vida de uno opuesto a senti rse indefenso o sin poder), (15) poder "socializado
(influenci a utilizada para lograr algn bien comn ms grande que uno mismo o de
otorgar poder: el hacer que los dem=s se sientan fuertes) opuesto al poder
"personal izado (infl uencia utilizada para el auto- agrandami ento de la persona, el
hacer sentir a los dems que l o ella es fuerte). (16)
El EFH puede proporci onar una medicin de los moti vos "mol ecul ares de la
competenci a, tales como el perfil gerencial (alto logro, alto poder, afiliacin menor que
el poder: nLog3nPod4nAfi < n Pod) o el perfil de moti vos "i ntegrador de ayuda/servici o
(logro moderado, afiliacin moderada- alta, poder moderado: nLog2nAfi 3nPod2) que se
sabe predicen el xi to en estos trabaj os. (17)
:a Prue+a de Velocidad de Aprendiza* e. Esta prueba a libro abierto requiere que la
gente que est siendo evaluada resuel va problemas complejas en reas especficas
del conoci mi ento (neuroanatoma, tcticas mili tares, solucin de problemas de
computadoras). La gente con conoci mi entos en el rea que est siendo evaluada
resuel ven ms de los problemas ms rpidamente porque saben qu buscar y cmo
buscar informacin relevante. Por ejempl o, un cirujano puede no recordar el nombre
de un nervio obscuro que debe ser evitado en una operacin compl ej a, pero sabr
que est ah y ser capaz de encontrarl o en un texto de neuroanatoma ms
rpidamente que alguien que no ha estudiado neuroanatoma.
El Cest de An=lisis Cem=tico. Los que lo contestan reciben dos conjuntos de datos
diferentes o en conflicto acerca de un tema (por ejempl o, dos crticas opuestas de un
trabajo de arte) y los comparan. Las respuestas se califican por las disti nci ones
hechas de las comparaci ones compuestas, la evidencia citada, y la afirmacin de
temas comunes a los dos conjuntos.
An=lisis de Ar!umentos. Se le da a los evaluados una fuerte afirmacin de un punto
de vista de un tema controverti do (por ejempl o, el aborto) y se les pide que escriban
un ensayo que argumente a favor o en contra. Despus se les pide que escriban un
segundo ensayo en apoyo al punto de vista opuesto de la cuestin. Las respuestas se
califican por la lgica discipli nada al exponer contradi cciones en los puntos de vista
194
opuestos de los argumentos, creacin de temas central es de ataque o defensa de los
puntos de vista, y flexibi l i dad intelectual bajo presiones de tiempo o de emociones.
(18)
Cest de Apti tudes para Pro!ramadores. Se le da a los evaluados un pseudo- lenguaj e
de computadoras -un conjunto de smbolos, sustanti vos y verbos- y se les pide que
escriban compl ej as ecuaciones matemti cas o programas de computadora simulados
para procesar datos. Las respuestas se califican por uso de smbolos abstractos,
lgica, tiempo adecuado, y secuencias de causa ----> efecto (esto es, Pensamiento
Analtico).
Prue+a de Ela+oracin de 6orarios para Aerol2neas. Se les da a la gente que est
siendo evaluada un horario de una aerolnea y se le pide que planee un itinerari o
muy compl ej o. Se califican las respuestas por su eficacia: las rutas ms directas, la
menor cantidad de horas desperdi ci adas en hacer conexiones, y los tarifas ms bajas
posibles (esto es, Orientaci n hacia el Logro, y Pensami ento Analtico). Una variante
es la Prue+a de Planeacin y de Ela+oracin de 6orarios" que requieren que los
evaluados construyan una compleja grfica PERT (Evaluacin de Programa y Revisin
de Tcnica -Program Evaluati on and Review Techni que- ) con muchas dependencias
para mini mi zar el tiempo y costo para completar un proyecto.
Escala de Inteli!encia Eescler para Adultos KEAI0L. Una prueba de inteli gencia
clsica con algunos ejercicios operantes que le piden a los evaluados que organicen
datos (formas abstractas, caricaturas) en patrones o secuencias con significado, por
ejempl o, caricaturas en un orden que cuente una historia (pensami ento conceptual ).
Rorscac. Se les muestra a los evaluados figuras de manchas de tinta y se les
pregunta qu es lo que ven -y por qu. Las respuestas se pueden calificar por
afirmacin de un tema general y datos de apoyo (partes de la figura que sumen un
todo), que indica Pensami ento Analtico o Conceptual, y movi mi ento (si los evaluados
ven figuras humanos movi ndose hacia una meta) que puede medir niciati va. (19)
Las pruebas "respondi entes de competenci a incluyen:
:a Valoracin del Pensami ento Conceptual de Eatson1 Alaser. Esta es una prueba de
lectura de comprensin que mide las competenci as de Pensamiento Conceptual :
inferencia, reconoci mi ento de suposiciones, deduccin, interpretaci n, y evaluaci n
de argumentos. Algunos tems son deliberadamente controverti dos para probar si las
acti tudes o las emociones de los evaluados reducen su habili dad para pensar
crticamente (esto es, una interaccin de las competenci as de Auto- Control con las de
Pensamiento Conceptual).
El Cuestionario de Estilo de Atri+ucin de 0eli!man. Se puede medir la Auto-
Confianza de acuerdo a cmo las personas responden ante el fracaso: ya sea
pesi mistamente o en un "esti lo explicatori o depresi vo (los fracasos son globales,
persistentes y el resultado de un defecto fundamental en la personali dad de uno: "Yo
siempre hecho a perder todo. . . soy yo, ?o no sirvo para nada) u opti mi stamente:
("Pude haberme equi vocado esta 'ez, pero he aprendi do y lo har bien en el futuro).
(20)
In'entari os Vocacional de 0tron!1 Camp+el l y de Preferencias de Suder. Estos estn
diseados para medir valores y acti vi dades preferi das ("Cul de stas preferira
hacer: leer un libro o recoger manzanas?) y relacionar esas preferencias a la de
aquellas personas a quienes les gusta y permanecen en diferentes tipos de trabajos.
(21) La "preferenci a ocupacional es una competenci a de auto- concepto: Las
personas con un desempeo eficaz y superior tienden a gustar de sus trabajos y estar
"orientados a sus trabajos. (22)
Cests de Conoci mi entos. Los exmenes tradicionales requieren que los evaluados
escojan una respuesta correcta: "Cul de las siguientes es la frmul a correcta para
el cido sulfrico? Como fue visto, los tests respondi entes de conoci mi ento rara vez
distinguen a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedi o.
Casos Pro!ramados. Se les presenta a los evaluados hechos breves acerca de la vida
de una persona, y despus se les pregunta cul de dos conductas sera la que con
195
mayor probabi l i dad la persona mostrara (vea, por ejempl o, el caso de "Bill en el
Captulo 12). Esto pone a prueba la comprensin interpersonal y el pensami ento
conceptual.
Las secuencias de Casos Programados tambi n pueden evaluar el prejuicio o
sensibili dad respecto a seales de una cultura extranjero en oposicin a la
insensibil i dad. Casi todos los evaluados se vuel ven ms precisos en la prediccin de
conductas futuras a medi da que obtienen ms informacin acerca de una persona;
sus curva de aprendizaj e se acelera. Se pueden introduci r tems de prueba en medi o
de una secuencia de Casos Programados que den informaci n acerca de la raza, sexo
o cultura de una persona. Por ejempl o, despus de un nmero de tems que indican
que "A James le gusta la msica. un tem revela que James es negro. Un tems
subsecuente pregunta: "En sus vacaciones, es ms probabl e que James haya ido a
Vienna a escuchar opera o que haya ido a Las Vegas a ver una pelea de
campeonato? Una persona prejuiciada podra pensar en estereoti pos: "Muchos de
los luchadores ganadores son negros; no muchos negros escuchan msica clsica, y
contestar incorrectamente. Las investi gaciones indican que la gente con prejuicios
dejan de aprender y comenten una canti dad en aumento de errores despus de ver
un hecho que dispara su prejuici o o estereoti pos.
Cests de Personali dad. Estos incluyen el Californi a, Edwards, Hogan & Hogan,
Jackson, 16 PF, y dems. Los nventari os de Personali dad miden competenci as de
auto- informaci n (auto- concepto)tal es como la domi nancia (mpacto e nfluenci a),
Logro, sociabil i dad, agresin, impulsi vi dad, orden, cooperati vi dad, liderazgo,
bsqueda de novedades, auto- confianza -hasta Orientacin hacia el Servicio a
Clientes.
Las medi das de Auto- Concepto pueden disti ngui r a las personas con un
desempeo superior de las que tienen un desempeo promedi o. Por ejempl o, las
calificaciones en el nventari o de la Personalidad de California para los gerentes en
desarroll o de software superiores en comparacin con los programadores y analistas
de sistemas superiores muestran que los gerentes poseen niveles ms altos de
rasgos de la personali dad "relaci onadas con la gente: domi nancia, sociabili dad,
extroversin, potenci al gerencial y de liderazgo. (23)
Los autores estn probando un nuevo test de personal i dad, el Tndice de
5escripcin Conductual K,ea'ioral 5escripti on Index 1,5IL diseado para medir la
totali dad de las 20 competenci as nucleares. (24)
Cests de Razonami ento de Redes 0ociales. Los evaluados ven una grabacin en
vdeo de un proceso grupal complejo (por ejempl o, las deliberaciones del jurado en la
clsica pelcula 5oce 6om+res Eno*ados 1C(el'e An!ry MenL. La videocinta se
detiene en varios puntos y se les pregunta a los evaluados: "Quin influye a quin?
Cmo? Si quisieras influenciar a la Persona >" qu recursos utilizaras? Estos tests
miden Conciencia Organizacional (pequea), Comprensin nterpersonal, adems del
razonami ento de mpacto e nfluenci a (si bien no la conducta real).
Encuesta de Clima Or!anizacional Ideal. Los evaluados describen su ambiente
organizacional de trabajo ideal en trmi nos de la responsabil i dad deseada,
estndares, claridad, y compromi so con el equipo (dimensiones que se sabe
despiertan lo moti vaci n de logro). (25) El cli ma organizacional deseado de los
consul tores organizacional es superiores es significati vamente ms alto que el de los
consul tores promedi o. Las encuestas de los valores de la ciudadana organizacional
(y conductas) proporci onan una medi da de las competenci as de compromi so
organizacional y de preferenci a ocupacional.
Perfil de 0ensi+ili dad Do1Ver+al KProfile of Don'er+al 0ensiti 'i t y 1POD0L. Los
evaluados escuchan breves grabaciones de conversaciones (extradas de sesiones de
psicoterapi a) que han sido filtradas electrni camente para que pueda ser escuchado
el tono de 'oz pero no as las palabras. Se les pide a los evaluados que elijan la
emocin expresada en el tono de voz: triste, enojado, y dems. Los trabajadores de
servicios humanos, consul tores y diplomti cos superiores son ms capaces de
escuchar el conteni do no- verbal del lenguaje de los dems. (26)
Cests de 0eIales Do1Ver+ales. Se les pide a los evaluados que vean figuras de dos
personas paradas uno al lado del otro o en frente y que digan cul de las parejas
estn involucradas en una relacin en oposicin a las que slo estn posando adems
196
de decir quin de los dos es el supervisor (jefe) y quin es el supervisado
(subordi nado). Las seales no- verbales en las figuras incluyen relajacin en
oposicin a posturas tensas, ngul o de los cuerpos (incli nndose uno hacia el otro),
distanci a entre los cuerpos, edad, similari dad o diferenci a en la ropa, cantidad de
contacto fsico (tocndose o no), direccin de la mirada y contacto visual. Las
personas con una alta moti vacin de Afiliacin y de Comprensin nterpersonal son
ms capaces de detectar qu parejas estn enamoradas, las personas con una alta
moti vaci n de Poder (competenci as de mpacto e nfluencia) son ms capaces de
identi ficar las relaciones de estatus supervisor- supervisado. (27)
C41t.o7 24 E;alua3+I1
Muchos de los ejercicios estndares de los centros de evaluaci n pueden ser observados
y codificados para las competenci as:
E*ercicios de ;Canasta de Entrada<. stos presentan a los evaluados con problemas
de admi nistraci n, tales como peticiones de los empleados para tener tiempo libre,
decisiones de asignacin de recursos, conflictos entre compaeros de trabajo,
amenazas del sindicato, y cosas parecidas. Las respuestas de los sujetos se pueden
codificar para bsqueda de informaci n (tratar de obtener informaci n adicional
antes de actuar), pensami ento analtico (lidiar con los problemas en un orden
secuencial lgico y que priori tiza), preocupacin por el orden, utilizacin de conceptos
(mencionar las polticas o reglas de decisin que se estn siguiendo) o incluso
creacin de conceptos (reconoce patrones emergentes en los problemas que se le
estn presentando y desarroll a una estrategi a "comn para enfrentarl os).
E*ercicios y Entre'istas ,a*o ;EstrBs<. Los sujetos pueden ser puestos en situaciones
muy estresantes y ser cuestionados muy intrusi vamente respecto a sus moti vos y
conductas. Por ejempl o, en un centro de evaluacin bien conocido, que tuvo a su
cargo la seleccin de espas para trabajar en terri tori o enemi go, los candidatos fueron
encerrados en un cuarto pequeo con un slo foco de luz, despus se les avent por
la puerta una nota que les deca que haban sido capturados entrada la noche
fotografiando documentos en los cuarteles enemi gos. Unos pocos minutos despus,
unos hombres vestidos como soldados tiraron la puerta, quienes despus
forzadamente interrogaron al sujeto. Estos ejercicios evalan el auto- control y
destrezas de influenci a bajo estrs.
Presentacin de Pl=ticas de VisinQEstrate!i a. Se les puede decir a los sujetos que
tienen una hora para preparar una presentaci n para el Consejo de Directores sobre
(a) la misin, visin y estrategi a de su organizacin, y (b) la misin y estrategi a de su
equi po de trabajo en relacin a ella. Se les deja a los sujetos en un cuarto con
proyector de acetatos, rotafoli os, plumas, una variedad de materiales para
presentaciones. Sus presentaci ones se codifican para preparacin, destrezas de
presentacin orales, mpacto e nfluencia, Liderazgo Grupal.
Entre'ista de Cra+a*o. Se les dice a los candi datos que pueden ser seleccionados
para uno de tres puestos y se les dan descripciones de una hoja bastante ambi guas
acerca de cada puesto. El entrevistador despus pregunta: "Qu informaci n
adicional desea respecto a cualquier puesto? Las respuestas de los sujetos se
codifican para bsqueda de informaci n y pistas sobre sus moti vaci ones: Preguntan
acerca de la seguri dad laboral? Oportuni dades de avanzar? Una oportuni dad para
innovar? Responsabili dad de diri gi r a otros? Despus de que el sujeto ya no tiene
ms preguntas, el entrevistador le da informaci n ms detallada (y sorprendente)
acerca de cada puesto, y de nueva cuentan le pregunta al candi dato qu puesto
prefiere ahora y si tiene algunas preguntas adicionales. Las respuestas pueden ser
calificadas para flexi bi li dad y auto- control. (28)
E*ercicios Arupales sin :2der. A varios sujetos en un grupo se les da a resol ver uno o
ms problemas que requieren informaci n (y algunas veces consensos) de parte de
todos los miembros del equipo. Los problemas pueden ser cmo divi di r un
presupuesto limi tado, a quin despedi r, o a qu vendedor contratar. A cada sujeto se
le puede dar un rol (por ejempl o, "T eres un gerente de producci n y debes obtener
$50, 000 para que tu planta siga en operacin). Las respuestas de los sujetos
197
pueden ser codificadas para muchas competenci as: bsqueda de informaci n,
comprensin interpersonal, impacto e influencia, trabajo en equipo y cooperacin, y
liderazgo grupal ( por ejempl o, quin "se mete al ojo del huracn para tomar un
papel de lder -y con cunto xito).
E*ercicios de ;,Ns3ueda de Cesoros<. Se le da a los sujetos la tarea de obtener
objetos fsicos inusuales (por ejempl o, una copia de libro de John F. Kennedy Profiles
of Coura!e ) y hechos (por ejempl o, las tarifas de impuestos segn las ganancias de
capital en Luxemburgo) bajo exigencias temporal es severas. Las conductas de los
sujetos se califican por iniciati va, bsqueda de informaci n, y auto- confianza
(disposicin para hacer "ll amadas a extraos para hacer preguntas absurdas).
4ue!os de Produccin en los De!ocios. Se les da a los sujetos roles de gerentes o
trabajadores en juegos de competi ti vos de negocios que requieren el fijar metas, uso
eficaz de los recursos y produccin de "chcharas con altos estndares de calidad
bajo exigencias temporal es y presiones competi ti vas. Los "Gerentes y trabajadores
son calificados para Pulsin de Logro, y las competenci as de Preocupacin por el
Orden, niciati va, Bsqueda de nformacin, mpacto e nfluenci a, Trabajo en Equipo y
Cooperacin, y Liderazgo Grupal.
Representacin de Roles. Se puede pedir a los sujetos que representen un rol con un
cliente iracundo, un empl eado con un pobre desempeo o distrado; influenci ar a un
prospecto de ventas; o negociar con un vendedor, representante sindical, u oficial
gubernamental. Las representaciones de roles se pueden disear para medir muchas
competenci as; comprensi n interpersonal, orientaci n hacia el servicio a clientes,
impacto e influenci a, trabajo en equipo y cooperacin, en el desarroll o de soluciones
de "gancia- ganancia en los conflictos.
E*ercicios de Conse*er2a o Coacin! a los Pares. Se le da a los sujetos el rol de
consejero y se les pide que ayuden a un colega real a que solucionen un problema o
a que integren datos de evaluacin acerca de l o de ella mismos. Se califica a los
"consejeros por comprensi n interpersonal, impacto e influenci a, direccin y
desarroll o de las competenci as de los dems.
Una regla bsica para los diseos de los centros de evaluaci n es que los
ejercicios deben ser lo ms cercanos posible a las situaciones crticas reales a las que un
sujeto se enfrentar en su trabajo. (Los incidentes crticos de las Entrevistas de Eventos
Conductual es son una excelente fuente de ejercicios realistas porque las EECs se
enfocan en los las situaciones ms crticas a las que las personas con el mejor
desempeo de una organizacin se enfrentan en este momento.) Los centros de
evaluacin tienen la gran ventaja de requeri r conductas operantes. Si el mejor predictor
de la conducta futura es la conducta pasada en situaciones similares, los centros de
evaluacin realistas deberan proporci onar datos de "muestras de trabajo que
predecirn el desempeo laboral real.
B+o2ato7
Los datos biogrficos (bio- datos) pueden ser utilizados para predecir algunas
competenci as. Por ejempl o, los mtodos de evaluaci n de competenci as fueron
utilizados para estudi ar "l a adaptacin al extranjero la habilidad de los ejecuti vos
enviados a pases extranjeros para adaptarse y volverse eficaces en una cultura
diferente. La muestra de criterio compar gente que se ajust, eran altamente eficaces,
y les encantaban sus tareas extranj eras con aquellos que eran ineficaces, odiaban su
situacin extranj era, y regresaban a casa. De forma poco sorprendente, algunos de los
predictores de las competenci as de la adaptaci n al extranj ero incluan una
considerabl e cantidad de viajes voluntari os cuando se era jven (por ejempl o, el
haberse ido "de mochil a a Europa cuando en las pocas de estudi ante), nmero de
amigos y contactos en diferentes pases, el hablar una o ms lenguas extranjeras, y una
fami li a estable en la que todos sus miembros gustaban (cnyuges e hijos) gustaban de
aventuras de viaje con un alto grado de novedad. (29)
E7t+<a3+o147
198
Las esti maci ones de los sujetos por parte de los gerentes, pares, subordi nados, clientes
y expertos exteri ores (asesores de recursos humanos), y hasta miembros de la fami li a
(frecuentement e llamadas esti maciones de "360 grados por la gente "a todo el
rededor de la persona que est siendo evaluada) son un mtodo cada vez ms popular
para medir competenci as.
Algunos de los mtodos de esti macin utilizados incluyen:
Cuestionarios de E'aluacin de Competencia. Estos son instrumentos de encuesta
que piden a observadores con conoci mi ento que esti men al sujeto en las
competenci as importantes en un trabajo. Por ejempl o, las escalas de competenci a de
diferencias apenas percepti bl es pueden ser utilizadas en un cuestionario que
pregunte qu nivel en la escala mejor describe la forma en que un sujeto en
particular tpicamente se conduce en el trabajo.
Clasificacin H de Competencias. Las competenci as o niveles de indicadores
conductual es se le pueden presentar en tarjetas a un observador quien se le pide
que clasifi que las tarjetas en una escala de "ms caracterstica a "menos
caracterstica de la persona que est siendo esti mada.
Encuesta a los Clientes. A los consumi dores o clientes se les pude pedir que esti men
al personal proveedor sobre las conductas de "ori entaci n hacia el servicio a clientes
y competenci as relacionadas: comprensin interpersonal, iniciati va, desarrol lo de los
dems.
0?M:OA KO+ser'aci n 0istem=ti ca en Di'eles MNltiples de Arupos 10ystemati c
Multiple1 :e'el O+ser'ati on of Aroups1 L. Las competenci as de Logro, afiliacin y poder
(impacto e influenci a), trabajo en equipo y cooperacin y liderazgo grupal pueden ser
esti madas utilizando SYMLOG, una encuesta que mide Dominanci a, respuestas
Positivas versus Negati vas a los dems, y Orientaci n hacia las Tareas -y todas las
combi naciones posibles de estas dimensiones. Las personas con competenci as altas
en trabajo en equi po y cooperacin sern esti madas como "posi ti vas y "ori entada
hacia las tareas; los lderes eficaces sern esti mados como "domi nantes, positi vos, y
orientados hacia las tareas, indicando un liderazgo activo hacia metas comunes. (30)
Estilo Aerencial. Un cuestionario del estilo gerencial que califi que a los gerentes en
los estilos gerencial es coerci ti vos, autori tati vos, afiliati vos, democrti cos-
partici pati vos, que marcan el paso, y de coaching proporci ona una medi da de las
competenci as de influenci a e impacto eficaz, liderazgo grupal ("autori tati vo), trabajo
en equipo y cooperacin ("democrti co- partici pati vo), y desarrollo de los dems
("coachi ng) -cuando las esti maci ones son hechas por los su+ordi nados de los
gerentes. Los auto- reportes de los Gerentes respecto a su estilo organizacional no
predicen el desempeo eficaz. (31)
Clima Or!anizacional. Las esti maciones del cli ma organizacional creado por los
gerentes en sus grupos de trabajo -de nueva cuenta son esti maciones hechas por los
subordi nados- proporcionan una buena medicin de las competenci as de liderazgo
grupal. Los subordi nados de los gerentes ms eficaces consistentement e reportan
una mayor satisfaccin personal en el trabajo y moral. (32)
MMTODO6 DE APAREJAMIENTO DE TRABAJO68 PER6ONA6
En los sistemas de admi nistraci n de recursos humanos basados en la competenci a, las
decisiones de seleccin y de colocacin se basan en el "aj uste o "aparej ami ento entre
los requisi tos de competenci as del tra+a*o y las competenci a de las personas . La
premisa subyacente es que "a mejor ajuste entre los requisi tos de un trabajo y las
competenci as de una persona, ms altos sern el desempeo en el trabajo de la
persona y la satisfaccin en el trabajo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez
predicen 1) retenci n porque las personas con un buen desempeo no tienen que ser
despedi das; y 2) porque los empleados satisfechos es menos probable que renunci en.
A manera de ejempl o, la Figura 18- 1 muestra el ajuste entre las competenci as de
un tcnico profesional y los requisi tos de competenci a de su pri mer trabajo (qumi co
199
industri al de reciente contratacin) y su cuarto trabajo (gerente de una refinera
petrol era). Se puede ver que esta persona tiene un buen ajuste con su pri mer trabajo,
que en gran medi da requiere competenci as de contri bui dor indi vi dual : orientaci n hacia
el logro, pericia tcnica y destrezas cogni ti vas. Sin embargo, l no tiene un buen ajuste
con su cuarto trabajo:
FIGURA (8 PERFIL DE AJU6TE TRABAJO8 PER6ONA
(PGINA NKMERO "%%)
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
LOGRO (ACHEVEMENT)
Moti vacin (Moti vati on)
niciati va (nitiati ve)
nnovaci n (nnovati on)
PERCA TCNCA (TECHNCAL EXPERTSE)
COGNTVO (COGNTVE)
Pensamiento Conceptual (Conceptual Thinking)
Pensamiento Analtico (Analytical Thinking)
NFLUENCA (NFLUENCE)
Comprensin nterpersonal (nterpersonal Understandi ng)
mpacto (mpact)
Conciencia Organizacional (Organizati onal Awareness)
Estrategi as de nfluencia (nfluence Strategies)
Leyenda (Legend)
Competenci as del ndivi duo (ndi vi dual 's Competencies)
Primer Trabajo (qumico industrial): competenci as requeri das (First Job (industrial
chemist): competenci es required)
Cuarto Trabajo (gerente de refinera petrolera): competenci as requeri das (Fourth Job (oil
refinery manager): competenci es requi red)
______________________________________________________________________
Sus destrezas como contri bui dor indi vi dual exceden los requisi tos del trabaj o gerencial ,
y carece de las destrezas interpersonal es y de influencia organizacional necesarias para
tener xito en la alta gerenci a.
Dos algori t mos cuanti tati vos del aparejami ento de trabajos- personas son los
mtodos de la "di ferencia absoluta ponderada y de la "comparaci n de perfil . (33) El
mtodo de la diferenci a absoluta ponderada calcula que tanto una persona difiere de los
requisi tos de competenci a del trabajo en cada una de las competenci as, mul ti pl ica
estas diferencias con un peso basado en la importanci a de cada competenci a, y suma
las diferenci as ponderadas para todas las competenci as. La Tabla 18- 2 muestra un
clculo de la "di ferencia absoluta ponderada para los aparejami entos personas- trabaj os
del qumico industrial y refinera petrolera mostrados en la Figura 18- 1.
El algori t mo de aparejami ento trabajos- personas de la "di ferencia absoluta
ponderada utiliza el 'alor a+soluto de las competenci as de la persona y los requisi tos
de competenci a del trabajo, por ejempl o, "ni vel 2 en contraposicin al "ni vel 6 en la
escala de Orientacin hacia el Logro. El mejor candidato es la persona con la diferencia
total ms pequea de los requisi tos de competenci a del trabajo.
Ntese que el mtodo de la diferencia absoluta ponderada penaliza a la persona
por tener m=s de cualqui er competence que un trabajo requiere. ntui ti vamente, hace
senti do el que una mayor canti dad de una competence (por ejempl o, muy alta
orientaci n hacia el logro) debiera compensar por una menor competence que la que
requiere el trabaj o en otra competenci a: Se esperara que una persona muy moti vada
200
desarrol lara una competenci a de que l o ella carece. La penalizacin por una
sobrecalificacin proviene de la evidenci a de que la gente con una mayor competence
que la que requiere el trabajo pondr ms atencin a los aspectos malos del trabajo.
Por ejempl o, un ingeni ero supervisor demasiado alto en la orientaci n hacia el logro se
la pasar resolviendo interesantes problemas ingenieril es en lugar de estar
admi nistrando.
TABLA (8 " ANLI6I6 DEL VALOR AB6OLUTO PONDERADO DEL
APAREJAMIENTO PER6ONA8 TRABAJO
Competenci
a
Requerido
por el
Trabajo
Calificacin
de la
Persona
Diferencia
Peso
Valor
Absoluto
Ponderado
PRMER TRABAJO: QUMCO NDUSTRAL
Logro 90 95 5 3 15.0
Pericia
Tcnica 90 80 -10 2 20.0
Cogniti vo 95 95 0 3 0
nfluenci a 55 45 -10 1 10.0
Total 330 45.0
%
DESAJUSTE
(valor
absoluto
ponderado/t
otal
del trabajo) 13.6%
% AJUSTE (1 - %
desajuste)
86.4%
CUARTO TRABAJO: GERENTE DE
REFNERA
PETROLERA
Logro 50 95 45 1 45.0
Pericia
Tcnica 60 80 20 1 20.0
Cogniti vo 85 95 10 2 20.0
nfluenci a 85 45 40 3 120.0
Total 280 205.0
%
DESAJUSTE
(valor
absoluto
ponderado/t
otal
del trabajo) 73.2%
% AJUSTE (1 - %
desajuste)
26.8%
El mtodo de la Comparaci n de Perfil (34) correlaciona la ordenaci n por rangos
de los requisi tos de competenci a de un trabajo (Q-clasificados sobre la base de "ms
importante a "menos importante para el desempeo) con el orden de rangos
promedi o de las competenci as de una persona (Q-clasificados sobre la base de "ms
descripti vos a "menos descripti vos de la persona mediante el auto- reporte de la
misma o de su gerente y un par). El mejor candidato es la persona con la ms alta
correlacin de ordenacin por rangos trabajo- persona.
La Tabla 18- 3 muestra las correlaciones de ordenaci n por rangos entre la
persona y los dos trabajos -el qumico industri al a nivel de ingreso y el gerente de la
refinera petrol era de cuarto nivel mostrados en la Figura 18- 1. Esta persona tiene
claramente un mejor ajuste para el trabaj o tcnico de contri bui dor indi vi dual que para el
puesto gerencial.
El mtodo de "comparacin de perfil emplea la importanci a relati 'a de la
competenci as indi vi dual es comparadas con los requisi tos de competenci a del trabaj o.
El mejor candi dato es la persona cuyas competenci as estn ms altamente
correlacionadas con las competenci as requeri das por el trabajo. Las correlaciones de los
aparejami entos trabajos- personas por comparaci n de perfil muestran una validez
201
relacionada con el criterio de entre .39- .98 con el desempeo en el trabajo, .22 con la
satisfaccin en el trabajo, y .19 con la rotacin. (35)
Un gerente de recursos humanos podr utilizar estos datos de aparejami entos
personas- trabajos de varias maneras.
R43luta<+ 41t oN 64l 433+I1
El buen aparejami ento trabajo- persona entre la persona y el trabajo tcnico/profesional
de contri bui dor indi vi dual en un nivel de ingreso mostrado en la Figura 18- 1 predice un
desempeo superior y sugiere que el candi dato debiera ser contratado.
TABLA (8 # ANLI6I6 DEL APAREJAMIENTO TRABAJO8 PER6ONA CON EL
MMTODO DE COMPARACIN DE PERFIL (CORRELACINL)
Competenci a Rango de la
Persona
Rango del Primer
Trabajo
Rango del Cuarto
Trabajo
Logro 1.5 2.5 4
Pericia Tcnica 3 2.5 3
Cogniti vo 1.5 1 2
nfluenci a 4 4 1
Correlacin de
Ordenacin
por Rangos
Trabajo- Persona:
.85 -.55
*Correlacin de Ordenacin por Rangos de Spearman con empates in Don1 Parametri c
0tatistics for te ,ea'ioral 0ciences , por S. Siegal, 1956. Nueva York: McGraw- Hill.
Los sistemas de reclutami ento y seleccin basados en la competenci a
usual mente se enfocan sobre los mtodos de pre- seleccin que separan a un nmero
pequeo de candi datos fuertes de grandes nmeros de aplicantes rpida y
eficientemente. La evaluacin de recluta involucra desafos especiales: Los reclutantes
deben de pre- seleccionar a muchos aplicantes en un periodo corto (entrevistas de 30
minutos); los aplicantes que provi enen directamente de la universi dad pueden tener
poca experienci a laboral sobre la cual basar los juicios, y dems. De ah que los
sistemas de reclutami ento basados en la competenci a enfatizan la identi ficacin de
unas cuantas (3-5) competenci as nucleares que cumplen con los siguientes criteri os:
Competencias que los aplicantes debieron de haber tenido la oportuni dad de
desarroll ar y demostrar en sus vidas hasta la fecha (por ejempl o, iniciati va)
Competencias que es probable que predi gan el xito laboral a largo plazo de los
candidatos y que son difciles de desarrol lar medi ante el entrenami ento que brinda el
empleador o mediante la experi encia laboral. stas incluyen competenci as maestras
tales como orientaci n hacia el logro o preocupacin por la influencia y el impacto,
que son ms costeabl es seleccionar que desarroll ar. Por ejempl o, una firma que est
contratando contri bui dores indi vi dual es tcnicos podra desear reclutar a un 10 por
ciento de las nuevas contrataciones por las competenci as de impacto e influencia. Al
seleccionar algunos candidatos que no slo tuvi eron buenas calificaciones en las
ciencias sino que tambi n eran capitanes de los equipos deporti vos o lderes de las
organizaciones estudianti l es, la firma tendra un grupo de empleados tcnicos con las
competenci as para converti rse en gerentes en un futuro.
Competencias que pueden ser evaluadas de una forma confiable utilizando una
Entrevista de Eventos Conductual es (EEC) corta y enfocada desarrollada para este
propsi to. Por ejempl o, si el "l i derazgo grupal colaborati vo es una competenci a
desea, se les puede decir a los entrevistados, "Cuntame de alguna vez en la que
hiciste que un grupo hiciera algo. Sus respuestas son despus codificadas para
construccin de consensos en oposicin a las conductas adversariales.
202
Pla14a3+I1 24 6u347+o147 E P.o<o3+I1
El pobre aparejami ento entre la persona y el trabajo gerencial de cuarto nivel mostrado
en la Figura 18- 1 indica que es poco probable que el candidato sea exitoso en el puesto
gerencial y que no debiera ser promovi do.
Los algori t mos de aparejami entos trabajos- personas basados en la competenci a
tienen muchas aplicaciones en la planeacin de sucesiones. Se pueden comparar
sistemti camente a los candidatos sobre la base de "bondad del ajuste con los trabajos
que podran asumi r en el futuro. Por ejempl o, una regla prctica que se desprende de la
Ley de Weber es que un 15 por ciento de diferenci a (en senti do positi vo o en sentido
negati vo) entre la competence de una persona y los requisi tos de competence del
trabajo sern por definici n "di ferentes apenas percepti bl emente y debiera de predeci r
una promocin o colocacin exitosa. Una diferencia trabajo- persona del 15 al 32 por
ciento (dos diferenci as apenas percepti bl es) representan una promocin desafiante (o
democin significante). Los aparejami entos trabajos- personas mayores a tres
diferenci as apenas percepti bl es (32% - 52%) sern grandes brechas para una persona,
con riesgos de retencin significantes provenientes del fracaso si los requisi tos del
trabajo exceden las competenci as de la persona, o de aburri mi ento si las habili dades de
la persona exceden las exigencias del trabajo.
D47a..ollo8 E1t.41a<+ 41t o E Pla147 24 3a..4.a
La comparaci n entre las competenci as de la persona y los requisi tos de competenci a
del trabajo de cuarto nivel mostrada en la Figura 18- 1 indica que esta persona debera
ser enviada a entrenami ento en destrezas interpersonales, asignado a trabajos que
requieren de las competenci as interpersonales y de influencia (por ejempl o, un trabajo
de desarrol lo en recursos humanos o relaciones industriales), o ser encomendado a un
mentor de quien se sabe en la organizacin que es un "maestro en poltica corporati va.
El estableci mi ento de planes de carrera y los programas de desarrol lo
(entrenami ento y/o tareas de desarrol lo) basados en la competenci a se fundamentan en
las brechas entre las competenci as de los empl eados y los requisi tos de competenci a de
sus trabajos presentes o futuros, defini das por las competenci as demostradas por las
personas con un desempeo superior en estos trabajos. Como se muestra en la Figura
18- 1, los requisi tos de competenci a para un trabajo definen un "mol de para el
desarrol lo. Los empleados que han sido considerados como carentes en una
competenci a especfica pueden ser dirigi dos hacia una activi dad de desarroll o especfica
diseada para ensearles la competenci a faltante, mejorar su desempeo en sus
trabajos actuales, o prepararlos para avanzar hacia trabajos de ms alto nivel en el
futuro.
A2<+ 1+7t.a3+I1 24l D474<p4Jo
Esta persona debera tener objeti vos especficos para el desarroll o de
competenci as interpersonal es y de influencia durante cada periodo de desempeo, y
debera ser evaluada en el desarrol lo de estas competenci as en cada valoracin del
desempeo.
Pa-a Ba7a2a 41 la Co<p4t413+ a
Esta persona debera ser recompensada por el desarrol lo de destrezas
interpersonales y de influenci a proporci onando bonos de mri to "paga por destreza por
el desarroll o y demostracin de estas competenci as.
203
CA6O6! IMPACTO DE LA 6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA 6OBRE EL
DE6EMPEGO A LA RETENCIN9
Experi mentos que compararon a los vendedores seleccionados sobre la base de
las competenci as evaluadas utilizadas EECs con un grupo control de personas
seleccionadas utilizando otros mtodos indican que la seleccin basada en la
competenci a puede mostrar un retorno a la inversin significati vo proveni ente del
desempeo y de la retencin mejorada (decremento en la rotacin), como se muestra
en la Tabla 18- 4.
En el caso de ventas comercial es, 33 vendedores fueron contratados utilizando el
modelo de las EEC y de la competenci a; un grupo control de 41 fue seleccionado sin
entrevistas conductual es. En los tres aos siguientes, cinco del grupo seleccionado por
competenci a renunciaron o fueron despedi dos, comparado con 17 rotaciones en el
grupo control.
TABLA (8 $ IMPACTO DE LA 6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA 6OBRE
EL DE6EMPEGO A LA ROTACIN
(PGINA NKMERO "&*)
Desempeo Rotacin
Grupo de
Ventas
Control Competen
cia

(%)
Control
(%)
Competen
cia
(%)

(%)
Comercial
es
10.5% 18.7% +78 41 15 -63
Computad
oras
NA NA (NA) 30 3 -90
Mayoreo Base 14% +14 Base -50 -50
Menudeo $4,200/s
em
$5,000/se
m
+19 40 20 -50
Promedi o +37 -63
Los vendedores seleccionados por Competenci a incrementaron las ventas un promedi o
de 18.7 por ciento por cuarto, comparado con un incremento promedi o del 10.5 por
ciento para los vendedores en el grupo control. Sobre una base anual, los vendedores
seleccionados por competenci a vendi eron $91,370 ms que los vendedores del grupo
control, un incremento en las gananci as netas de $2,558,360 ($91,370 x 28
vendedores).
En el caso del entrenami ento en ventas de computaci n, una gran firma de
computadoras decidi transferir varios miles de personal senior ("gente de arriba que
cuesta dinero con una compensacin anual promedi o de $50,000 cada uno) para que
se convirti eran en vendedores que !anan dinero.
No todo el personal "burcrata tiene las competenci as para vol verse eficaces en
las ventas: las bajas en personal fueron del 30 por ciento o 210 de 700 empl eados que
se mandaron a entrenami ento en ventas cada ao. Los vendedores bajo entrenami ento
que fracasaron tres sucesivas pruebas a final de mes fueron liquidados despus de
cuatro meses. Por s solo en salarios, cada fracaso le cost a la firma $16,667 x 210
fracasos = $3,500,000 por ao. (Esta cifra es conservadora porque las prestaciones de
las personas bajo entrenami ento y los costos del entrenami ento (instructores,
materi ales, y supervisores) tambi n se perdieron.)
La firma desarroll un model o de competenci a para vendedores exitosos y lo
utiliz para pre- seleccionar al personal ejecuti vo que se admi ta al entrenami ento en
ventas. Las bajas en personal fueron del 3 por ciento o 21 desertores, una reduccin del
90% en los costos equi valente a $3,150,000.
204
En el caso de ventas al menudeo, 50 por ciento de las 60 nuevas contrataciones
fueron seleccionadas sobre la base de las competenci as evaluadas utilizando la
Entrevista de Eventos Conductual es y el otro 50 por ciento fuer seleccionado utilizando
los criteri os tradicionales de biodatos (un requisi to fue "10 aos de experienci a en las
ventas, que esencial mente los limi t a varones blancos de medi ana edad, una
preocupacin de accin afirmati va -regulaciones anti- discri mi natori as- ). En el ao que
sigui a la seleccin, la rotacin del grupo seleccionado por competenci a fue del 20 por
ciento (6 personas abandonaron) y las ventas promedi o, $5,000 por semana. La
rotacin en el grupo control fue del 40 por ciento (12 personas abandonaron) y las
ventas promedi o, $4,200 por semana. Los beneficios del sistema de seleccin basado
en la competenci a fueron:
Evitacin del costo de rotacin -6 personas fueron reteni das a un costo reempl azo de
$20,000 por persona = $120,000
Ganacias incrementadas -30 vendedores x $40K adicionales en ventas/ao x 50% de
margen bruto = $600K/contri buci n anual neta incrementada
Un beneficio total a un ao de $720,000
El retorno sobre los $30,000 inverti dos en el estudi o de competenci a y
entrenami ento en seleccin fue del 2,300 por ciento. Adems, el sistema de seleccin
basado en la competenci a resul t en la contratacin de ms vendedores mujeres y de
los grupos minori tari os (sin experi encia previ a en ventas), solucionando el problema de
accin afirmati va.
NOTA6
1. Caldwell, D.F., & O'Reilly, C.A. (1990), Measuring person- job fit with a profile-
comparison process, 4ournal of Applied Psycolo!y" 8- (6) " 648- 657; Caldwell, D. F.
(1991, Abril 12), 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1 *o+Qperson or!anizati on fit"
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal de la Conferencia de
Primavera del Sur de Californi a (Personnel Testing Conference of Southern California
Spring Conference), Ontario CA.
2. Locke, E. A. (1976) The nature and causes of job satisfaction en M. Dunette (Ed.),
6and+oo) of industri al and or!anizati onal psycolo!y" Chicago: Rand McNally, 1976,
pp. 1328- 30; Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982), Employee1 or!anizati on
lin)a!es9 Ce psycolo!y of commi t ment" a+senteeism" and turno'er" Nueva York:
Academic Press; Caldwel l (1991), op. cit.
3. Cascio, W. F. (1982), Costin! uman resources9 Ce financial impact of +ea'ior in
or!anizati ons , Boston: Kent Publishing; Smith, M. (1988). Calculati ng the Sterling value
of selection, Auidance and Assessment Re'ie(" %(1), Leicester, UK: British Psychologi cal
Society, proporci onan mtodos para calcular la costeabi li dad de varios mtodos de
seleccin dados sus costos de admi nistraci n y validez relacionada con el criterio.
4. McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The leadershi p moti ve pattern and long-
term success in management, 4ournal of Applied Psycolo!y" &8 (67), 737- 743. Tambin
Boyle, S. (1988), Can behavioral intervi ews produce results? Auidance and Assessment
Re'ie(" %(1), Leicester, UK: British Psychological Society.
5. Smith, M. (1988), Calculati ng the Sterling value of selection, Auidance and
Assessment Re'ie(" %(1), Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988),
Can behavi oral intervi ews produce results? Audiance and Assessment Re'ie(" %(1),
Leicester, UK: British Psychological Society.
6. Janz, T. (1982), nitial comparisons of patterned Behavi oral Descripti on intervi ews
versus unstructured intervi ews, 4ournal of Apllied Psycolo!y" &8" 557- 580.
205
Opren, C. (1985), Patterned behavi or descripti on intervi ews versus unstructured
intervi ews: A comparati ve study, 4ournal of Applied Psycolo!y" 8O" 774- 776.
Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Champi on, M. A. (1980), The situational
intervi ew, 4ournal of Apllied Psycolo!y" &-" 422- 427.
Latham, G. P., Saari, L. M. (1984), Do people do what they say? Further studies on
the situati onal intervi ew, 4ournal of Applied Psycolo!y" &7" 569- 573.
Latham y Saari reportan algo de xito con una entrevista situacional
"adi vi ndadora del futuro que le pregunta a los entrevistados lo que ar2an en
situaciones laborales; la respuesta correcta es lo que las personas con un desempeo
superior en realidad hicieron en la situacin de prueba. Los estudios de McBer sobre los
oficiales junior de la Armada Estadouni dense y los empresarios de pequeos negocios
no replicaron los hallazgos de Latham y Saari. Nos segui mos sintiendo ms confiados
acerca de los reportes de conductas reales que sobre afirmaci ones hipotti cas de los
que un entrevistado pudiera hacer.
7. Winter, D. G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring moti ves in
runni ng text: Reliabili ty, validi ty and convergence, Artculo presentado en la American
Psychologi cal Association, Los ngeles, 1981; Departamento de Psicologa, Universidad
Wesleyan.
8. Acuerdo de categora
confiabi li dad = 2 x # acuerdos (nmero de veces que la competenci a es calificada
por ambos codificadores)
# calificada por el codificador1 pero no por el codificador2 + # calificada por el
codificador2 pero no por el codificador1

Boyatzis, R. E. (1982), Ce competent mana!er9 A model for effecti 'e performance"
Nueva York: Wiley; Atkinson, J. W. (Ed.), (1958), Moti'es in fantasy" action and society"
Princeton, NJ: Van Nostrand.
9. Lawton, G. W., & Borman, W. C. (1978), Constructi ng stimul i with known true scores
for determi ni ng validi ty of rating scales, Proceedin!s9 0ixt Annual 0ymposi um on
Psycolo!y in te 5epart ment of 5efense" Colorado Springs: Departamento de Ciencias
Conductual es y Liderazgo de la Academi a de la Fuerza rea Estadouni dense.
10. Siegal, S. (1956), Donparametri c statistics for te +ea'i oral sciences (p. 229).
Nueva York: McGraw- Hill.
11. Rosenthal, R. (1973), Esti mati ng effecti ve reliabil i ti es in studies that employ judge's
rati ngs, 4ournal of Clinical Psycolo!y" #7" 1-4.
12. Una referenci a general de pruebas publicadas es Mitchell, J. V. (1985), Ce nint
mental measurements year+oo) (Vols. y ), Lincoln, Nebraska: Universi ty of Nebraska
Press. nformaci n acerca de pruebas de competenci a que no han sido citadas puede
ser obteni da de McBer y Compaa.
13. Sternberg R. J. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelli !ence , Cambri dge, UK:
Cambri dge Universi ty Press.
Sternberg, R. J. (1986), Intelli!ence Applied" San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
Goleman, D. (1981, Enero), The new competency tests: Matchi ng the right people to
the right jobs, Psycolo!y Coday" 35- 46.
206
14. Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Moti'es in fantasy" action and society" Princeton, NJ:
Van Nostrand; Winter, D. G. (1973), Ce po(er moti 'e" Nueva York: Free Press.
15. Bandura, A. (1986), 0ocial Goundati ons of tou!t and action9 A social co!ni ti 'e
teory" Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall: sistema de codificacin de "auto- eficacia;
Seligman, M. (1991), :earned opti mism" Nueva York; Knopf: sistema de codificacin del
"esti l o explicatori o depresi vo; Jacobs, R. (1991), Mo'in! up in te corporate ladder9 A
lon!i tudi nal study of moti 'ati on" personali ty and mana!eri al success in (omen and
men" disertacin doctoral, Universidad de Boston; Boston: Mc Ber; sistema de
codificacin de "desesperanza (falta de poder).
16. McClelland, D. C. (1975), Po(er9 Ce inner experience" Nueva York: rvington.
17. Lawrence, P. R., & Lorsh, J. W. (1967, Noviembre- Diciembre), New management job:
The integrator, 6ar'ard ,usiness Re'ie(" %- (6), 142- 151; Kolb, D. A. y Boyatzis, R. E.
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0cience" &(3), 267- 289.
18. Winter, D. G., McClelland, D. C., & Stewart, A. J: (1981), A ne( case for te li+eral
arts" San Francisco: Jossey- Bass.
19. Piotrowski, Z. A., & Rock, M. (1963), Ce Perceptanal yti c Executi 'e 0cale" Nueva
York: Grune & Stratton.
20. Seligman, M. (1990), op. cit.
21. Una buena resea de inventari os de intereses vocacional es es Davis R. (1991),
Vocational interests" 'alues and preferences" in M. D. Dunnette & L. M. Hough (1991),
6and+oo) of industri al and or!anizati onal psycolo!y (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulti ng
Psychologist Press.
22. Las teoras del ajuste laboral sugieren que los inventari os de intereses vocacionales
no deberan relacionarse con el desempeo, debido a que por definici n, el desempeo
del grupo de gentes del criteri o que permanecen en una categora de trabaj o se halla
normal mente distri bui da. Nuestros estudi os, sin embargo, han a menudo encontrado
que las personas con un desempeo superior tienen calificaciones de preferenci a
ocupacional significati vamente ms altas que las personas con un desempeo
promedi o. Nuestra hiptesis es que las muestras comparati vas de las personas con un
desempeo promedi o incluyen personas que no estn temperamental mente no
adaptadas para hacer el trabajo, y que no permanecern en l. Estas gentes reducen el
promedi o de calificaciones de preferenci a ocupacional de la muestra de las personas
con un desempeo promedi o, produci endo diferenci as estadsticamente significati vas
entre los grupos promedi o y superior.
23. Wiley, R., (1990), MS Manageri al and technical jobs: measured competency
differences, Boston: Hay Management Consultants.
24. Page, R. C., & DePuga, . S. (1992, Mayo 2), 5e'elopment and cross1 cultural
applicati ons of a Competency Assessment Huestionnai re" Artculo presentado en la
Spti ma Conferenci a Anual para Psicologa ndustrial y Organizacional (Seventh Annual
Conference for ndustri al and Organizati onal Psychology), Montreal, Quebec.
25. Litwi n, G., & Stringer, R., (1968), Moti'ati on and or!anizati on cli mate" Boston:
Harvard Business School Research Press.
26. Rosenthal, R., Archer, D., Koivunmaki, J. H., DiMatteo, M. R., & Rogers, P. (1974,
Enero), Assesing sensiti vi ty to non- verbal communi cati ons: The PONS test, 5i'ison $
De(sletter" Washington, DC: American Pychological Association.
207
27. En Sternberg, R. J. (1986), Intelli!ence applied (pp.303- 315), San Diego: Harcourt,
Brace Jovanovich.
28. Bray, D. W. (1991, Abril 12), Assessment center metodol o!y in e'aluati n! personal
caracteristi cs" Artculo presentado en la Conferenci a de Evaluacin de Personal de la
Conferencia de Primavera del Sur de Californi a (Personnel Testing Conference of
Southern Californi a Spring Conference), Ontario CA.
29. Mansfield, R. S. (1982), Review of empi ri cal studies on overseas adjustment, en R. S.
Mansfield (1982), Ad'anced Intercul tural Relations Eor)sop" Boston: McBer.
30. Bales, R. F. & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.
31. McBer. (1991), Or!anizati onal Climate 0ur'ey tecnical manual" Boston: McBer.
Tambin vea McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976, Marzo- Abril), Po(er9 Ce !reat
moti 'ator" 6ar'ard ,usiness Re'ie(" 159- 166.
32. McBer. (1991), Or!anizati onal Climate 0ur'ey tecnical manual" Boston: McBer.
Tambin vea los estudios reportados en McClelland, D., & Burnham, D. (1976) Op. cit.
33. Page, R. (1991), Job-perosn similari ty, Minneapol is, MN: Hay Management
Consultants. Page revis 16 algori t mos de aparejami ento trabajo- persona y concluy
que el mtodo de las "mni mas diferenci as produca resul tados iguales a mtodos ms
compl ej os tales como la aproxi maci n de la distancia Euclidiana- D
2
recomendado en
Cronbach, L. J., & Glasser, G. C. (1953), Assessing similari ti es between profiles,
Psycolo!ical ,ulleti n" -O" 456- 473.
34. Caldwell, D. F., & O'Reilly, C. A. (1990), Measuring person- job fit with a profile-
comparison process, 4ournal of Applied Psycolo!y" 8- (6), 648- 657; Caldwell, D. F.
(1991, Abril 12), 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1 *o+Qperson1 or!anizati on fit"
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal de la Conferencia de
Primavera del Sur de Californi a (Personnel Testing Conference of Southern California
Spring Conference), Ontario CA.
35. Caldwell, D. F. (1991) op. cit.
TABLA (8 MMTODO6 UTILIHADO6 PARA EVALUAR COMPETENCIA6 NUCLEARE6
(PGINA NKMERO "$#8 "$%)
Competenci
a
Pruebas
Operantes
Respondi entes
Centro de
Evaluacin Biodatos Estimacione
s
1. Auto-
Control
Ejercicio de
la Figura-
Historia
(inhibicin
de activi dad
nventari o
de la
Personali da
d de
California
(CP);
Jackson;
Edwards; 16
PF
Entrevista,
bajo
"Estrs;
ejercicios
2. Auto-
Confianza
EFH (escalas
de eficacia,
desesperanz
a)
Seligman Ejercicios de
Presentaci
n
3.
Compromiso
Strong-
Campbell;
208
Organizacio
nal
Preferencia
Kuder; clima
Organizacio
nal;
"ci udadana
;
satisfaccin
laboral
4.
Flexibi li dad
Anlisis de
Argumentos
Entrevista
de Trabajo
de Bray
5. Pericia Velocidad
del
Aprendizaje
(calificacin
de ahorro)
Conteni do
de
Conoci mi ent
os
Ttulos y
grados
obteni dos
6.
Bsqueda
de
nformacin
Entrevista
de Trabajo
de Bray;
ejercicios de
"bsqueda
de tesoros
7.
Pensami ent
o Analtico
Apti tudes
para
Programado
res; Prueba
de
Elaboracin
de Horarios
para
Aerolneas
8.
Pensami ent
o
Conceptual
Anlisis
Temti co;
Anlisis de
Argumentos
; WAS;
Rorschach;
Casos
Programado
s
Watson-
Glaser
Ejercicio de
Plticas "de
plan/visin
estratgi ca
9. Valores
del moti vo
de Logro
EFH
codificada
para nLog;
Prueba de
Elaboracin
de Horarios
para
Aerolneas
nventari o
de
Descripcin
Conductual
Hay/McBer;
Jackson;
Edwards;
Cattell 16
PF; CP
Juego de
produccin
en los
negocios
(eficacia,
calidad,
toma de
riesgos,
innovacin)
10.
Preocupaci
n por el
Orden
Alpha de la
Armada;
atencin a
los detalles;
Rorschach
Juego de
produccin
en los
negocios
(calidad)
11.
niciati va
Rorschach Ejercicios de
"bsqueda
de tesoros;
juego de
produccin
209
en los
negocios
12.
Comprensi
n
nterpersona
l
Casos
Programado
s;
Razonami en
to de Redes
Sociales
Perfil de
Sensibili dad
No-Verbal
(PONS)
Ejercicios de
Consejera
(comprensi
n
interpersona
l, empata
precisa,
calidez,
atuentici dad
, iniciacin)
13.
Orientaci n
hacia el
Servicio a
Clientes
EFH (perfil
de moti vos
de ayuda:
nLog2nAfi 3n
Pod2)
Escala de
servicio a
clientes de
Hogan;
Strong,-
Campbell
Representac
in de Roles
(cliente
iracundo)
Encuesta de
Servicio a
clientes
14. mpacto
e nfluencia
EFH (n
Poder);
Razonami en
to de Redes
Sociales
Jackson,
Edwards,
Cattell 16
PF; CP:
escalas de
domi nancia
nfluenci a,
negociacin,
ejercicios de
presentaci
n
SYMLOG
(escala de
domi nancia)
; Estilo
Gerencial;
Clima
Organizacio
nal
15.
Conciencia
Organizacio
nal
Clima
Organizacio
nal (escala
ideal);
ciudadana
organizacio
nal; Strong-
Campbell,
Kuder
16.
Construcci
n de
Relaciones
Nmero de
contactos,
amigos
17.
Directi vi dad
EFH (n
Poder)
Jackson,
Edwards,
Cattell 16
PF; CP:
escalas de
domi nancia
nfluenci a,
ejercicios de
negociacin
SYMLOG
(escala de
domi nancia)
18.
Desarrollo
de los
Dems
Consejera;
ejercicios de
coachi ng
nventari o
de Estilo
Gerencial
(escala de
coachi ng)
19. Trabajo
en Equipo y
Cooperacin
EFH (perfil
de moti vos
"i ntegrador:
nLog2nAfi 3n
Pod2)
Ejercicios
grupales sin
Lder
SYMLOG
(escalas de
positi vi dad,
de tareas)
20.
Liderazgo
Grupal
EFH (poder
socializado)
Jackson,
Edwards,
Cattell 16
PF; CP:
Ejercicios
grupales sin
Lder;
Presentaci
SYMLOG
(escalas de
positi vi dad,
de tareas);
210
escalas de
domi nancia
n de
"pl ti cas de
visin
nventari o
de Estilo
Gerencial;
encuestas a
subordi nado
s del Clima
Organizacio
nal

CAP0TULO )
ADMI NI 6TRACIN DEL DE6EMPEGO
(PGINA NKMERO "&$)
D4/+1+3+I1
Un Sistema de Admi nistraci n del Desempeo (SAD -PMS son sus siglas en ngls para
Performance Management System) es el ciclo mostrado en la Figura 19- 1 de gerentes
trabajando con los subordi nados para:
1. Planear el 5esempeIo. Definir responsabil i dades y expectati vas de trabajo, y fijar
metas u objeti vos para un periodo de desempeo
2. CoacQAdmi nistrar. Ofrecer retroal i mentaci n, apoyo, y reforzar el desarroll o a lo
largo del periodo de desempeo
3. Valorar el 5esempeIo. Evaluar formal mente el desempeo al trmi no del periodo de
desempeo
La valoracin del desempeo proporci ona informaci n para otras funciones de
personal:
Compensacin. Determi nar la paga fija o basada en el desempeo
Planeacin de 0ucesiones. dentificaci n de candi datos para reempl azar ocupantes
en otros -usual mente- puestos ms altos
5isciplina. Acciones que ameri tan un periodo condicional o el despido
5esarroll o. Entrenami ento, tareas laborales, o relaciones con mentores que
incrementan las competenci as de los empleados
Crayectori as de Carrera. Planear tareas laborales futuras diseadas para dar a los
empleados experienci as especficas y/o competenci as
FIGURA )8 UN 6I6TEMA DE ADMI NI 6TRACIN DEL DE6EMPEGO GENMRICO
(6AD)
PGINA NKMERO "&%
" Pasos prerequisi tori os ("Prerequisi te steps)
1. Estrategi a de la Organizacin (Organizati on Strategy)
Definicin (Defini ti on)
2. Objeti vos de la Organizacin (Organizati on Objecti ves)
Definicin (Defini ti on)
3. Objeti vo del Gerente/Uni dad de Trabajo (Manager/Work Unit Objecti ve)
Definicin (Defini ti on)
nicio del Periodo (Start of Period)
Durante el Periodo (During Period)
Al trmi no del Periodo (End of Period)
211
Planeacin del Desempeo (Performance Planning)
Definicin de las Responsabi li dades y Expectati vas de Trabajo (Defini ti on of Job
Responsabil i ti es and Work Expectati ons)
Estableci mi ento de Metas (Goal Setting)
Admi nistraci n del Desempeo (Performance Management)
Observar y Documentar el Desempeo (Observe and Document Performance)
Retroali mentaci n de "Coachi ng ("Coachi ng Feedback)
Revisar las Expectati vas de Trabajo segn sea Necesario (Revise Work Expectati ons
as Necessary)
Proporcionar Experiencias de Desarrollo (Provide Development Experiences)
Reforzar la Conducta Eficaz y el Progreso Hacia las Metas (Reinforce Effecti ve
Behavi or and Progress Toward Goals)
Valoracin del Desempeo (Performance Appraisal)
Resultados del Desempeo vs. Expectati vas de Trabajo
Aplicaciones a Funciones de Personal (Personnel Function Applicati ons)
" Enjuiciami ento ("Judging)
Desempeo vs. Lineami entos de Paga por Mrito(Meri t Pay Guideli nes)
Salario; Bonos (Salary; Bonus)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Competenci as vs. Requisi tos de Competenci a del Futuro Trabajo (Competencies vs.
Future Job Competency Requirements)
Trayectoria de Carrera, Promociones (Career Track, Promoti ons)
Discipli na (Discipli ne)
Conducta vs. Reglas (Behavior vs. Rules)
Advertenci as, Despido (Warni ngs, Dismissal)
" Coaching ("Coachi ng)
Desarrollo (Development)
Activi dades de Desarroll o Formal e nformal : Entrenami ento, Mentores, Trayectorias de
Carrera, Discusiones (Formal and nformal Development Acti vi ti es: Training, Mentori ng,
Career Pathing, Discussions)
Competenci as vs. Requisi tos de Competenci a del Actual Trabajo y del Futuro Trabajo
(Present and Future Job Competency Requirements)
Trayectorias de Carrera (Career Pathing)
Discusiones de Aparejami ento Trabajo- Persona, Tareas de Desarroll o (Job-Person Match
Discussions, Developmental Assignments)
___________________________________________________________________________
6I6TEMA6 DE ADMI NI6TRACIN DEL DE6EMPEGO BA6ADO6 EN LA
COMPETENCIA
En aos recientes, el nfasis en los SAD ha sido sobre el desempeIo -el "qu de la
conducta- los resultados especficos y cuanti tati vos monetari os, de producti vi dad, o
calidad realizados en el pasado reciente. Se ha enfocado sobre las recompensas (bonos
basados en la competenci a, premi os por el mri to).
En la actual i dad, muchas organizaciones se han veni do interesando en la
admi nistracin y en la valoracin de la competence -el "cmo del desempeo. Estn
212
buscando ms evaluaciones cualitati vas, orientadas hacia el futuro y enfocadas al
desempeIo .
Una aproxi maci n del desempeo brinda una perspecti va diferente a la
admi nistracin del desempeo. El desempeo es visto en trmi nos de las competenci as
del proceso que los empleados usan para realizar sus resultados en el trabajo.
Un SAD que combi na planeacin, admi nistracin y valoracin tanto de los
resul tados del desempeo como de las conductas de competenci a es denomi nado un
"model o mixto de la AD o una aproxi maci n de "AD total . Los modelos mi xtos
evalan y recompensan tanto al desempeo como a la competence, tanto lo que los
empl eados en realidad "bri ndaron al estado de prdidas y ganancias en el ao pasado
y cmo lo hicieron: las caractersticas que mostraron que predijeron el desempeo
superior en sus trabaj os actuales, o en futuros trabajos.
La Figura 19- 2 muestra cmo el desempeo y la competence se balancean en los
modelos mixtos. En un trabajo de lnea, la realizacin de resultados de desempeo
pude ser ponderado con un 90 por ciento y la demostracin de conductas de
competenci a slo un 10 por ciento. En el otro extremo, una forma valorati va para un
puesto de servicio pude ponderar a la competence con el 100 por ciento. Los objeti vos
de desempeo para un trabajo de staff pude dar igual ponderacin a los resultados y a
la demostraci n de conductas de competenci a.
En la mayora de los modelos mixtos, la realizacin de resultados de desempeo
es cuanti fi cado, orientado al pasado y ligado a las metas de la unidad, basados en un
corto plazo, y utilizados para tomar decisiones de compensacin. La valoracin de la
competenci a es ms cuali tati va (an cuando las escalas de DAP propuestas de los
captulos 3 al 9 pueden medi r las competenci as en trmi nos numri cos tambi n), a un
plazo ms largo, orientada al futuro, y utilizada para el desarroll o de los empleados y
planeacin de trayectori as de carrera.
FIGURA )8 " APROXI MACIONE6 DE VALORACIN BA6ADA EN EL DE6EMPEGO A
BA6ADA EN LA COMPETENCE
En los "Model os Mixtos, el 2474<p4Jo y las 3o<p4t 413+ a7 son consideradas
(50%- 90%) (10%- 50%)
DE6EMPEGO ("paga por resultados) COMPETENCIA6 ("paga por destrezas)
? FuP@ del desempeo
Cua1t+ tat+ ;o! Ligado a las metas de
la unidad
Ma.3o t4<po.al 3o.to! Un ao,
desempeo pasado
O.+41ta2o Ca3+a la7 .43o<p417a7
? CI<o@ del desempeo
M=7 cuali tati vo
Ma.3o t4<po.al <=7 la.-o!
Futu.o desempeo en actuales y
futuros trabajos
Orientado hacia el D47a..ollo
(cambio conductual)
CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6
Problemas actuales que mani fi estan la necesidad de una admi nistraci n del
desempeo basada en la competenci a incluyen a los siguientes:
Los estndares de desempeo en el trabajo y los criteri os de valoracin son vistos
como desiguales o injustos porque:
Un grupo de trabajadores debe realizar sus labores en un nivel ms alto que otros
trabajadores de trabajos equi val entes para recibi r una buena evaluacin o
recompensa
Los trabajadores son calificados en una "curva de campana, as que la mayora
de los trabajadores son calificados como promedi o o por debajo del promedi o,
independi entemente de su nivel absoluto de desempeo
Los resultados esperados no estn bajo el control del trabajador, (por ejempl o,
utilizando un ndice de producti vi dad tales como "tonel adas de acero por secretaria)
213
Los empl eados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo que se
fijan para ellos.
La valoracin del desempeo es vista por los gerentes y empleados como un ejercicio
burocrtico de "papel eo que no toman seriamente porque tiene poco impacto sobre
el desempeo de los empleados o su desarroll o.
Los empl eados no ven nada en el SAD para ellos -las valoraciones del desempeo no
consideran sus preguntas sobre el desarroll o de destrezas o avance en de carreras.
El sistema de admi nistracin del desempeo tiene poco impacto sobre la actual
admi nistraci n; no diri ge a los gerentes para que hagan mejor su trabajo o que
desarroll en o proporci onen retroali mentaci n a sus empleados.
El sistema de admi nistracin del desempeo no refleja o refuerza la estrategi a de la
organizacin porque no enfoca la conducta de los empleados a las priori dades
estratgi cas como calidad o servicio.
Las esti maci ones del desempeo estn infladas. Si el 95 por ciento de la fuerza
laboral est clasificada como "4 (muy bien) en una escala de 1 a 5, las esti maci ones
de los empl eados no son de ninguna utili dad para las decisiones de promoci n o
planeacin de sucesiones.
Los "Model os mixtos de desempeo adems de SAD de competenci a son
particul armente apropiados para:
Am+ientes Inciertos. En ambientes inciertos y rpidamente cambiantes, en los que
los resul tados no estn bajo el control de los empleados, los objeti vos en trmi nos de
resultados duros son con frecuencia hechos irrelevantes por los eventos externos (por
ejempl o, los blancos de ventas de petrleo en un ao en el que los precios caen de
$35 a $18 por barril). En tales situaciones, la evaluacin debe estar basada en s los
empleados hicieron todo lo que pudieron, en s demostraron las conductas adecuadas
ms que si realizaron los resultados blanco. Entre menos control tengan los
empleados sobre los resultados, ms deber estar basado el desempeo en la
expresin de competenci as.
Cra+a*os Cualitati 'osQde Proceso de 0er'icio. En trabaj os sin resultados medi bles, las
destrezas cualitati vas -competenci as- son los mejores indicadores del desempeo de
los empleados. Para la tripul acin de cabina de un avin, las conductas de
competenci as, tales como sonrer y ser sin excepcin alegres a los pasajeros
cansados o descontentos, o permanecer calmados en las emergenci as, son los
mejores resultados del trabajo. Entre ms subjeti vos sean los resultados del trabajo,
ms importantes es valorar las conductas de competenci a.
E3uipos Auto1 5iri!i dos. En grupos de trabajo en equipo, los resultados indi vi dual es
pueden ser menos importantes que la contri buci n al proceso grupal. Las
competenci as de trabajo en equi po y cooperacin, la habili dad para trabajar bien con
diferentes grupos de persona, son cada vez ms importantes en las fuerzas laborales
diversificadas de la organizacin global. An en trabajos de contri bui dor indi vi dual
de tcnicos/profesionales, las "conductas de ciudadana organizacional predicen el
desempeo superior. Por ejempl o, en un estudio de programadores de
computadoras, tres conductas de ciudadana organizacional (por ejempl o, la
disposicin para quedarse despus de las horas acostumbradas de trabajo para
ayudar a un colega a termi nar un proyecto) dieron cuenta del 13 por ciento de la
varianza en el desempeo laboral valuado en dlares (10 medi das de habilidad
tcnica dieron cuenta del 63%- 88% de la varianza). (2) Entre ms importante sea el
desempeo grupal, en oposicin al desempeo indi vi dual, ms importante es valorar
las conductas de trabajo en equi po y cooperacin de los trabajadores indi vi dual es.
Cra+a*os 5estinados al 5esarroll o del 5esempeIo Guturo. Entre ms acenten los
objeti vos de un trabajo o de una organizacin para los empleados el desarrollo de
destrezas (por ejempl o, puestos de entrenami ento para gerentes), ms debera
basarse la valoracin en las demostraciones de una competence mejorada.
Estrate!i as" Gocos" o Mercados Or!anizacional es Cam+iantes. En ambientes y
organizaciones cambi antes, el potencial de los empleados de contri bui r a la firma en
214
un futuro pude ser visto como ms importante que su desempeo pasado. Por
ejempl o, la habili dad de vender los nuevos productos de una firma en el Mercado
Comn Europeo puede ser ms importante que las ventas de los productos ms
viejos en los mercados nacionales. La mayora de los sistemas de admi nistraci n del
desempeo estn orientados hacia el pasado. Entre ms sea el nfasis de una firma
en el desempeo futuro, ms debera su SAD acentuar el desarroll o y la valoracin de
competenci as.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE LO6 6I6TEMA6 DE ADMI NI6TRACIN DEL
DE6EMPEGO BA6ADO6 EN LA COMPETENCIA
1. denti ficar las competenci as requeri das para el desempeo superior en los actuales o
futuros trabajos (competenci as necesarias para impl ementar un cambio estratgi co
deseado).
Para agregar valor, un SAD deber moti var a los empleados a tener un
desempeo me*or que su actual desempeo. La Figura 19- 3 muestra una matriz de
un SAD basada en basado en al competenci a que proporciona a los empleados un
mol de para el desempeo superior. Esta matriz compara los "actual es resultados,
priori dades en tareas, conductas y niveles de competenci a de los empl eados que
estn siendo valorados con las de las personas con el mejor desempeo ("deseados)
en el trabajo.
FIGURA )8 # ADMI NI6TRACIN DEL DE6EMPEGO
Resultados <- ------ Tareas Prioritarias/
Conductas
<- -----
Competencias
D474a2o
(Superior: 10%
ms alto)
A3tual
(Aceptable)
1.5x
x
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
2. Desarroll ar un sistema de admi nistracin del desempeo siguiendo el "model o
mi xto para evaluar tanto los resultados del desempeo como las conductas de
competenci a que predicen el desempeo en el trabajo.
3. Entrenar a los gerentes y a los empleados en la admi nistracin del desempeo (por
ejempl o, coachi ng para el mejorami ento del desempeo). El coaching en el desempeo
invol ucra:
a. Acuerdo entre gerente y empleado sobre sus "actual es niveles de
competenci a. Los niveles de competenci a de un empleado son ms fcil mente
evaluados con las esti maci ones de "360 grados por colegas "a todo el rededor del
empl eado (esto es, por su jefe, una muestra de pares, subordi nados y clientes que
conocen bien el trabaj o del empl eado). El promedi o de estas esti maci ones se compara
con la auto- evaluacin de empleado respecto a sus competenci as.
b. La identi ficacin por parte del empleado de los niveles "deseados de
competence que l o ella quieren desarroll ar para satisfacer sus propias metas de
desempeIo o de a'ance en la carrera.
c. Acuerdo de un "contrato entre el empl eado y el gerente sobre
Las metas de desarrol lo de competenci a del empleado y los pasos de
accin que deber dar para alcanzarlas.
La ayuda y el apoyo que el gerente le dar al empleado
Esta aproxi maci n de coaching empl ea los principios de la teora del "cambi o
auto- dirigi do, que sostiene que los adul tos cambian slo cuando
215
Sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo
Se sienten insatisfechos con su situacin existente o nivel de desempeo ("actual )
Estn claros con respecto a una situacin o nivel de desempeo "deseado
Estn claros con respecto a los pasos de accin que pueden tomar para moverse de
la situacin o nivel de desempeo actual al deseado
Los SAD basados en la competenci a trasladan el nfasis de la valoracin de los
resul tados organizacionales realizados hacia las conductas del empleado y las
competenci as demostradas. El diagnsti co y la solucin de problemas para lidiar con el
desempeo pobre cobra esta forma: "Si los resultados no estn en el nivel deseado, d
ms prioridad a estas tareas de trabaj o, demuestre estas conductas ms
frecuentemente, y desarrol le estas competenci as (esto es, modele las priori dades de
tarea, conductas y niveles de competenci a de las personas con el mejor desempeo en
el trabajo).
La adicin de competenci as a los sistemas de admi nistracin del desempeo
tienen implicaci ones importantes para la gerencia. Los gerentes explci tamente se
comprometen a s mismos a proporci onar a los empleados con el entrenami ento formal,
coachi ng y otras acti vi dades de desarrol lo de competenci as durante el periodo de
desempeo.
El factor ms importante en la impl ementaci n de un sistema de admi nistraci n
del desempeo basado en la competenci a es el de entrenar a los gerentes para que
proporcionen este coachi ng y asistencia en el desarroll o. (Los estudios de sistemas de
admi nistracin del desempeo eficaces consistentemente hallan que el entrenami ento
es una entrada importante.) (3) El entrenami ento a los empl eados tambi n los ayuda a
entender cmo funcionan los SAD, cul es su rol, cmo deben evaluarse a s mismos, y
como elaborar el contrato de activi dades de desarrol lo de competenci as con sus
gerentes.
CA6O6
A4.o<o>a7
Una aerolnea Europea buscaba desarrol lar un SAD basado en la competenci a
para aeromozas que capturara las mejores prcticas de servicio a clientes de la
aerolnea. Ocho competenci as fueron identi fi cadas: impacto personal, cuidado a
clientes, resistencia, eficacia, admi nistraci n de clientes, trabaj o en equi po, y
adaptabi l i dad. Se construyeron escalas de diferenci as apenas percepti bl es de cuatro
puntos para cada competenci a a parti r de incidentes reales de EEC con aeromozas
superiores y promedi o. La Figura 19- 4 muestra la escala de "cui dado a clientes.
Gerentes de servicio abordo y valuadores independi entes desconoci dos por las
aeromozas regularmente viaja como pasajeros para observar a las aeromozas y registrar
interacciones de incidentes crticos con los clientes. (Los valuadores tienen la opcin de
crear pequeas situaciones de centros de evaluaci n, por ejempl o, empujar a una
aeromoza para que tire caf sobre sus ropas para ver cmo las aeromozas manejan la
situacin.)
La forma de evaluaci n de desempeo incluye tanto las escalas de competenci a
como un espacio para registrar evidencia de las esti maci ones de incidentes crticos. Los
valuadores estn entrenados para conduci r la sesin de valoracin del desempeo
basada en la competenci a, dar retroali mentaci n y realizar coaching con las aeromozas
para que mejoren su desempeo.
FIGURA )8 $ E6CALA6 DE E6TIMACIN ANCLADA6 EN LA CONDUCTA (BAR6 8EN
INGLM6 PARA BEDAVIOR8 ANCDORED RATING 6CALE6)
? DIFERENCIA6 APENA6 PERCEPTIBLE6@ CON EJEMPLO6 CONDUCTUALE6
Co<p4t413+ a
216
Cuidado a Clientes9 Una preocupaci n por proporci onar servicio rpido, corts y atento
a todos los clientes, adems de la habilidad para entender e interpretar sus
preocupaciones y senti mi entos. Confianza en las propias habilidades para proporci onar
ese servicio.
1. No reconoce las necesidades del cliente, no demuestra regularmente cortesa y
alegre hacia ellos, hace poco esfuerzo por ser de ayuda. Puede demostrar cierta torpeza
o falta de confianza.
Conductas C2picas E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos
Emplea una entonaci n de voz que
indican los propios senti mi entos
negati vos, especial mente de enojo,
frustraci n, etc.
Permi te que los senti mi entos
personales se traslapen con el
trabajo.
Da respuestas negati vas a los clientes
sin ningn intento de ayudar (por
ejempl o, "no tenemos lugar para
colgar).
Provoca cartas de detri mento por
parte de los clientes
1._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
2._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
2. Es consistentement e corts y alegre con los clientes, interpreta mani festaciones
obvias de sus necesidades, tiene confianza para asistir y proporcionarl e servicios a ellos.
Conductas C2picas E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos
Le gusta ver felices a los clientes.
Bromea con los clientes a quienes no
les molesta (y es capaz de notar la
diferencia).
Construye rapport con los clientes.
Conoce las preferenci as de los
clientes regulares.
1._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
2._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
3. Es consistentemente amabl e y alegre y hace un esfuerzo especial por satisfacer las
necesidades de los clientes, puede interpretar comunicaci ones no verbales y
diagnosti car las necesidades de los clientes cuando no han sido explcitamente
mani festadas. Muestra confianza en su propia habilidad en nuevas situaciones que no
son de ruti na pero no es insufri ble o "fantoche.
Conductas C2picas E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos
Explica todo detalladamente a los
clientes con atemorizados,
sentndose con ellos para
tranqui l izarlos.
Regresa regularmente a revisar a
ciertos clientes.
Mira a las caras de los clientes para
buscar signos de ansiedad, confusin,
etc., al momento de abordar.
1._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
2._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
217
4. Es consistentement e corts y alegre con los clientes an bajo presin. nterpreta
conductas no- verbales a parti r de claves sutiles y tiene un rcord permanente por
exitosamente "leer a la gente. Tiene plena confianza en su propia habilidad con una
actitud de "puedo hacerlo respecto a las situaciones desafiantes. Comunica el
entusiasmo del trabajo y de la aerolnea.
Conductas C2picas E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos
Calma a los clientes iracundos,
termi nando por hacerlos sentir con
respecto a se vuelo.
Anticipa problemas potenciales y
toma acciones precautori as (por
ejempl o, hace ms de lo
acostumbrado por que los menores
que viajan solos visiten la cabina de
vuelo); destapa las latas de refresco
de los clientes viejos y artrticos; le
muestra a los ancianos dnde se
encuentran las instalaciones
sanitari as y cmo pueden operarl as
sin antes habrselo pedido.
Recibe cartas de halago de los
clientes
1._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______
2._______________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
TP31+3o7 P.o/47+o1al 47 E G4.41t47 24 u1a Co<paJ a P4t.ol4.a
Una gran compaa petrolera que emplea la seleccin y entrenami ento basado en la
competenci a encuest a los empleados para determi nar qu tipo de informacin ellos,
los empl eados" queran en sus informes de desempeo. Los empleados pidieron
informacin que contestara a cinco preguntas:
1. Qu realicB en el periodo de desempeo; esto es, qu resul tados duros obtuve?
2. Cmo lo hice; esto es, qu competenci as demostr? Cules son mis debilidades y
mis fortal ezas?
3. 5nde mi sitNo en relacin con mis pares en trmi nos de desempeo y competence?
4. 6acia dnde 'oy ; esto es, qu opciones de trayectori as de carrera tengo?
Oportuni dades de promocin? Cambios en trabajos en sentido horizontal que podra
ser capaz de desempear en los prxi mos cinco aos?
5. Qu necesito desarroll ar para poder:
a. desempearme mejor en mi actual trabajo; y
b. para prepararme para futuros trabajos?
La firma concluy, "Si las competenci as son herrami entas vlidas de seleccin,
deberan de ser herrami entas de valoracin vlidas e impl ement un sistema de
valoracin del desempeo para responder estas cinco preguntas. Se desarrol laron
modelos genricos de competenci a para contri bui dores indi vi dual es
tcnicos/profesional es y gerentes.
La totali dad de los contri bui dores indi vi dual es son valorados en seis
competenci as: iniciati va, auto- confianza, preocupacin por la eficacia (esto es, logro),
trabajo en equi po, destrezas tcnicas y conoci mi entos, y "entusiasmo por el trabajo.
Los gerentes son valorados en ocho conductas de competenci a: fija estndares
altos, apoya la toma de riesgos, comuni ca abiertamente, fomenta el trabajo en equipo,
delega y otorga poder, coaches y desarroll a, reconoce y recompensa, y admi nistra
grupos de trabajo diversificados (de grupos minori tari os e internacional es) eficazmente.
Estas competenci as son seleccionadas en los reclutami entos universi tari os, se
ensean en los programas de entrenami ento, reforzadas en intervenci ones
218
organizacionales de desarroll o guiadas por encuestas, y se les da segui mi ento en el
sistema de informaci n de recursos humanos de la firma. Todos los programas de
recursos humanos (excepto compensacin) estn integrados, basados en las
competenci as que la firma ha escogi do para cambi ar su cultura desde ambiente
autori tari o del tipo "mando y control a uno de otorgami ento de poder a los empleados
y alentar la innovaci n y la iniciati va empresarial.
Ma1u/a3tu.a 24 Auto<I;+l 47
Un manufacturador de automvi l es que estaba impl ementando grupos de trabajo auto-
dirigi dos buscaba desarroll ar un SAD que valorara las competenci as de trabajo en
equipo y cooperacin de los empleados. Crucial para la estrategi a de la firma era
eli mi nar la relacin de adversarios que tradicional mente haba sosteni do con su
sindicato y reempl azarla por una cultura enfocada al equipo en la que todos trabajaran
en conjunto para hacer un carrera de clase mundi al. La firma decidi medi r los
resul tados duros (medi das de calidad y producti vi dad) sobre una base de grupo de
trabajo en vez de sobre una base indi vi dual , con el 50 por ciento de valoracin de un
indi vi duo basada en 3 a 5 esti maciones de revisores pares con respecto a su
demostracin de cinco competenci as:
1. Pone en Pr=ctica el In'olucrarse con el E3uipo. Se comunica con otros miembros del
equi po, comparte informaci n, resuel ve conflictos, y desarrol la las destrezas de otros
miembros.
2. 5emuestra 5estrezas de 0olucin de Pro+lemas y Anal2ticas. Analiza situaciones,
reconoce problemas potenciales, genera soluciones alternati vas, y llega a una
solucin.
3. 5emuestra Conductas Empresariales. Toma riesgos calculados al desviarse de las
conductas tradicionales y mtodos estableci dos cuando es adecuado, se adapta
fcil mente al cambi o, pospone la gratificaci n inmedi ata para lograr metas
organizacional es a largo plazo.
4. Contri+uye a la Competi ti 'i dad Or!anizacional. Acta reduci r costos, incrementar la
calidad, y usa tecnologa para tomar ventaja competi ti va.
5. 5emuestra 5estrezas de :ideraz!o. Proporciona direccin de "li derazgo grupal a los
dems, sirve como modelo a seguir para los dems, influenci a a los dems de forma
positi va, facilita los esfuerzos de los dems por hacer una contri bucin a la
organizacin.
Adems de estas competenci as, cada empleado identi fi ca de cuatro a seis
responsabi li dades junto con los criterios para evaluar el desempeo en cada una de
ellas; estos criterios son la base para el 50 por ciento restante de la valoracin de una
persona.
El ciclo de admi nistracin del desempeo de esta firma tiene cinco pasos:
1. Los empleados deben de reuni rse con su coordinador de equipo (anteri ormente
denomi nado "capataz) y acordar en las cuatro a seis responsabil i dades del
empleado y la seleccin de dos a cuatro revisores que se convierten en el Equipo de
Evaluacin del empleado. Los revisores pueden proveni r de cualquier parte de la
firma, y hasta de las organizaciones de los contratistas, distri bui dores, o clientes.
2. Los revisores llenan las hojas de trabajo valorati vas sobre el empl eado que est
siendo valorado.
3. El Coordinador de Equipo convoca al Equipo de Evaluacin, y ste llega a un
consenso en las esti maciones del empleado en las cinco competenci as y
responsabil i dades de trabajo. El Coordinador registra las esti maci ones finales y
destruye las hojas de trabajo de los revisores indi vi dual es.
4. El Coordinador se rene con el empleado para discuti r las esti maciones de los
revisores. El Coordinador y el empleado firman y fechan la hoja de trabaj o. Cada
quien recibe una copia.
219
Los coordi nadores de equi po reciben entrenami ento sobre cmo dar
retroali mentaci n eficaz. Los lineami entos del proceso enfatizan el propsi to de
coachi ng del sistema: "Todo este proceso tiene la intencin de proporcionarte la ayuda
y orientacin que necesitas para maxi mi zar tus destrezas y que logres tu mejor
desempeo.
La caracterstica inusual de este SAD es la utilizacin de las esti maciones de los
pares de las competenci as como una parte forma de la valoracin.
NOTA6
1. Partes de este captul o aparecieron por pri mera vez en Spencer, L. (1991),
Performance management systems. En M. Rock & L. A. Berger (Eds.), (1991), Ce
compensati on and+oo)" Nueva York: McGraw- Hill.
2. Orr, J. M., Mercer, M., & Sackett, P. R. (1989), The role of prescribed and
nonprescri bed behavi ors in esti mati ng the dollar value of performance, 4ournal of Aplied
Psycolo!y" 8%" 34- 40.
3. Vea la resea en Spencer (1991), op. cit.
CAP0TULO "*
PLANEACIN DE 6UCE6IONE6
(PGINA NKMERO "'&)
DEFINICIN
La planeacin de sucesiones es un sistema conti nuo de seleccin de empleados
competentes listos para instalarse en trabajos claves en la organizacin, en caso de que
stos queden vacantes. Los aparejami entos de trabajo- personas se hacen entre los
empl eados existentes y los futuros trabajos que pudieran asumi r. Tradicional mente,
estos futuros trabajos son usual mente puestos de un nivel ms alto. En el ambi ente
actual de recortes de personal y cambi os organizacionales rpidos, la planeacin de
sucesiones puede ser trabajos clave arriba, en el mismo nivel, o incluso ms abajo del
trabajo que el empleado en este momento posee. Cada vez ms, la planeacin de
sucesiones es para cambi os lateral es de trabajo (por ejempl o, una funcin diferente,
equipo de proyecto, o geografa).
Los criterios usuales para un sistema de planeacin de sucesiones exitoso
incluyen
1. Uno, preferi bl emente dos, candidatos internos bien calificados son identi ficados como
listos para asumi r cualqui era de los trabajos clave en caso de que quedaran vacantes.
2. Un rcord de promoci ones exitosas (u otras colocaciones de trabaj o): Pocas gentes
fracasan.
3. Pocas personas con un desempeo superior han dejado la organizacin por "fal ta de
oportuni dades. (1)
PLANEACIN DE 6UCE6IONE6 BA6ADA EN LA COMPETENCIA
Los sistemas de planeacin de sucesiones basados en la competenci a identi fican los
requisi tos de competenci a para trabajos crticos, evalan las competenci as del
candi dato, y evalan los posibles aparejami entos trabajo- persona. Los "mapas de
220
progresin de trayectori as de carrera identi fi can trabajos "ali mentadores clave para
puestos "bl anco laterales o de ms alto nivel al interior de una famil ia de trabaj os o
entre fami li as de trabajos.
La Tabla 20- 1 muestra siete niveles genricos para lnea, funciones de staff, y
admi nistracin de equipo/proyecto utilizados en la Pericia- B. escala de competenci a de
Ampli tud Gerencial.(2) Los trabajos a cualquier nivel particul ar son puestos
ali mentadores para los peldaos ms altos de la escalera de trabajos, y para
movi mi entos laterales hacia puestos en otras fami li as de trabajos.
Un sistema de planeacin de sucesiones basado en la competenci a evala
cuntos empleados en qu trabajos alimentadores tienen (o tienen el potenci al para
desarrol lar) las competenci as para desempearse adecuadamente en trabajos blanco
claves. Existen dos maneras de hacer esto.
El pri mero es comparar las competenci as de la gente en el trabajo alimentador
con los requisi tos de competenci a en le trabajo blanco, como fue hecho en la Figura 18-
1 y las Tablas 18- 2 y 18- 3 para el aparejami ento de un qumico industri al con un trabajo
de contri bui dor indi vi dual y gerente de unidad de negocio.
El segundo es comparar los requisi tos de competenci a del trabaj o ali mentador y
el trabajo blanco utilizando los mtodos de diferenci a absoluta ponderada o de
comparacin de perfil discuti dos en el Captulo 18.
TABLA "*8 E6TRUCTURA ORGANIHACIONAL GENMRICA! TRABAJO6
ALIMENTADORE6 A NIVELE6
(PGINA NKMERO "'')
Lnea Staff Equipo/proyecto
1. Contri+ui dor Indi'i dual 9
Profesional con
experienci a
Nueva Contratacin
1. Contri +ui dor Indi'i dual9
Profesional con
experi encia
Nueva Contrataci n
1. Contri+ui dor Indi'i dual 9
Profesional con
experienci a
Nueva Contratacin
2. 0uper'isor de Primera
:2nea9
Grupo de trabajo
homogneo
2. :2der Profesional9
ntegra el trabajo de otros
profesional es
2. :2der de
E3uipoQCra+a*o9 sin
personas que le reporten
de forma permanente
3. 5epartamento9
Admi nistra varias
unidades de trabajo
admi nistradas por
supervisores subordi nados
3. Aerente de Guncin9
(finanzas, recursos
humanos) par una unidad
de negocio pequea
3. Aerente de Proyecto9
Coordina a los Lderes de
Equipo/Trabajo de varios
grupos de trabajo
4. Varios 5epartamentos9
Admi nistra planta, regin,
varios gerentes de funcin
4. Varias Gunciones9 (por
ejempl o, finanzas y
admi nistraci n)
4. Aerente de Proyecto
Arande9 Admi nistra a
otros Gerentes de
proyecto
5. Unidad de De!ocios9
Presidente o Gerente
General
5. Guncin de m=s Alto
Di'el9 para un negocio:
Vice Presidente de
Finanzas o Vice Presidente
de Mrketi ng
5. Aerente de Producto
Principal9 Coordina todas
las funciones-
nvesti gaci n y Desarrol lo,
mrketi ng, manufactura,
Recursos Humanos
6. 5i'isin9 Administra
muchas unidades de
negocio (por ejempl o, Vice
Presidente de Grupo de
una firma grande)
6. Vice Presidente
E*ecuti 'o de la
Corporacin9 (por ejempl o,
CFO)
6. Aerente de un Me!a1
Proyecto9 $100 millones o
ms, (por ejempl o, NASA,
adquisicin de armamento
mili tar)
7. CEO de una
Corporacin Arande9
Organizacin grande,
compl ej a y con ml ti pl es
221
divisiones
Cualquiera de los mtodos pueden ser utilizados para calcular un porcentaj e o
correlacin estadstica que muestre la similari dad o la diferencia en las competenci as
requeri das por los dos trabajos. Por ejempl o, la Tabla 20- 2 muestra la comunal i dad
entre trabajos en tres niveles de famil ias de tres trabajos.
Se pueden hacer varias observaciones importantes para estos datos. Primero, el
trabajo de Apoyo Tcnico de pri mer nivel (el puesto de ms bajo estatus en el nivel uno)
es un aparejami ento tan bueno o mejor (de ah la tarea de desarrol lo de competenci a)
para los trabaj os de gerente de Diseo, Programa, Proyecto como los son los trabajos de
pri mer nivel en estas famil ias de trabajo. (Una razn para este hallazgo: la gente de
apoyo tcnico tienen ms contacto con los clientes y estn ms orientados hacia el
servicio, lo cual los hace mejores gerentes de diseo, de programa y de diseo.)
Segundo, los trabajos de gerente de segundo nivel en cualquier fami li a de trabajo
son aparejami entos igual de buenos, de ah la preparaci n, para los puestos de gerente
de tercer nivel en cualquier fami li a de trabajo.
Tercero, mientras que hay una brecha significati va entre las competenci as
requeri das en los niveles uno y dos, hay muy poca diferencia entre las competenci as
requeri das en los niveles dos y tres. Son en realidad stos trabajos diferentes? Cuando
la comparaci n de perfiles de trabajo muestran pocas diferenci as entre los niveles en la
jerarqua de trabajos de una organizacin, sugiere que la organizacin tiene demasiados
estratos gerencial es.
TABLA "*8 " COMPARACIN DE PERFILE6 DE LA6 COMPETENCIA6 REFUERIDA6
POR TRABAJO6 EN TRE6 NIVELE6 DE FAMILI A6 DE TRE6 TRABAJO6
Nivel Tres
Diseo Programa Proyecto
Di'el 5os
Diseo .77 .77 .75
Programa .72 .79 .71
Proyecto .79 .79 .82
Nivel Dos
Diseo Programa Proyecto
Di'el Uno
Diseo .54 .44 .56
Programa .53 .53 .64
Proyecto .39 .25 .50
Apoyo Tcnico .56 .60 .65
Correlaciones Alo+ales por Di'el
Trabajos de Nivel Uno con Trabajos de Nivel Dos .
69
Trabajos de Nivel Dos con Trabajos de Nivel Tres .
92
Nota: Adaptado de D. F. Caldwell. 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1 *o+Qperson
or!anizati on fit" Artculo presentado en la Conferenci a de Evaluacin de Personal de la
Conferencia de Primavera del Sur de Californi a (Personnel Testing Conference of
Southern Californi a Spring Conference), Ontario CA. 12 de Abril, 1991.
CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6
Las cuestiones que indican la necesidad de un sistema de planeacin de sucesiones
basado en la competenci a incluyen:
222
Los resultados de promoci n o de colocacin son pobres; demasiada gente que es
promovi da o transferi da a nuevas responsabi li dades fracasan o renunci an. Los
ejempl os tpicos son el promover al mejor vendedor a gerente de ventas o al mejor
tcnico profesional a supervisor y despus encontrarse con que l o ella carecen de la
comprensin interpersonal y destrezas de influencia esenciales.
Existe una necesidad de relocalizar a la gente de staff tcnica/profesional a trabajos
de admi nistracin de mrketi ng o de lnea - o a los gerentes de vuel ta a los roles de
contri bui dor indi vi dual en una organizacin que est recortando a la gerencia de nivel
medio. Las organizaciones "del gadas ofrecen menos oportuni dades de promocin
vertical o de trayectori as de carrera, con el resul tado de que la mayora de la
planeacin de sucesiones se da en un senti do lateral. En las organizaciones que
estn recortando su personal, la pregunta clave para la colocacin puede ser qu
gerentes han manteni do sus competenci as tcnicas y profesionales as que son
capaces de regresar a sus roles de contri bui dor indi vi dual.
Los cambios organizacionales requieren empleados con competenci as diferentes. Las
firmas que se estn globalizando necesitan empleados con las competenci as para
funcionar en diferentes partes del mundo. Las organizaciones que se estn
pri vati zando necesitan determi nar cules burcratas gubernamental es tienen la
suficiente moti vacin de logro para converti rse en empresarios y gente de negocios.
Las firmas estancadas necesi tan empleados con competenci as de innovaci n y
empresariales para sobrevi vi r en los mercados con ciclos de vida de productos ms
cortos y con competi dores extranj eros de rpido movi mi ento. Las firmas en recorte
de personal necesitan decidi r quin se queda y a quin se le deja ir, esto es, qu
empleados tienen las competenci as para cubri r trabajos demandantes del tipo de "la
misma cantidad de trabajo con menos gente en la nueva y ms pequea
organizacin.
Las fusiones, adquisiciones, y reorganizaciones requieren que la firma que sobrevi va
decida qu empleados actuales son necesarios para (cules) trabajos en la nueva
estructura. Las fusiones de firmas similares frecuentement e resultan en una
organizacin con dos departamentos de mrketi ng, dos fuerzas laborales, staff
duplicado en muchas funciones; la eficacia de una fusin proviene de la eli mi nacin
del personal que est doble. Como con las organizaciones con recorte de personal, la
pregunta de quin se queda y quin se va se determi na por qu empleados tienen las
competenci as tener xito en los futuros trabajos de la organizacin.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE PROAECTO6 DE PLANEACIN DE 6UCE6IONE6
BA6ADA EN LA COMPETENCIA
1. Identi ficar Cra+a*os Cla'e. La identi ficacin de estos trabajos en la estructura de la
organizacin -o en la estructura que quiere para el futuro usual mente incluye la
identi fi caci n de la estrategi a de la firma, sus trabajos blanco de valor agregado crtico y
los trabajos ali mentadores clave para estos trabajos blanco. La mayora de las
organizaciones tendrn alguna variante de los siete niveles mostrados en la Tabla 20- 1
para fami li as de trabajo de lnea, de tcnicos/profesionales, de staff funcional, y de
gerente de equi po/proyecto. La progresin vertical en una famil ia de trabaj os es
a. Contri +ui dor Indi'i dual" frecuentement e dividi do en dos subgrupos: nueva
contrataci n y profesional con experi encia
b. 0uper'isor funcional de pri mer ni'el" admi nistrar un grupo homogneo de
contri bui dores indi vi dual es (por ejempl o, un cambio de ingeni ero a jefe de ingeni eros o
programador a lder del equi po de desarrol lo de software). Para las fami li as de trabajos
de tcnicos profesional es funcional es y de proyecto, este nivel puede ser el de un lder
profesional que sirve como lder de equi po temporal, ayuda e integra el trabaj o de otros
profesionales, y aconseja a los empleados ms jvenes, pero no tiene personas que le
reporten de forma permanente.
223
c. Aerentes de departamento" funcin o proyecto" que admi nistran a los
supervisores o lderes profesional es de varios grupos de trabajo.
d. Aerentes de mNl ti pl es departamentos o funciones" que admi nistran a varios
departamentos, funciones o gerentes de proyecto (por ejempl o, una planta o gerente
regional, o director de finanzas y admi nistraci n)
e. Aerente !eneral de unidad de ne!ocio" tal como CEO de una firma pequea
(menos de $10 millones de dlares en ganancias anuales): gerente funcional de ms
alto nivel, tal como Vice Presidente de Mrketi ng o de Finanzas de una firma tamao
medi o ($10- 100 millones de dlares en gananci as); o gerente de un gran proyecto
f. Aerente Aeneral de 5i'isin" tal como CEO de un firma de mediano tamao
($10- 100 millones de dlares en ganancias); ejecuti vo funcional de ms alto nivel en
una firma grande ($100 millones de dlares o ms en ganancias), o gerente de un mega
proyecto.
g. CEO de una or!anizacin !rande" comple*a y con mNl ti pl es di'isiones
2. 5esarroll ar Modelos de Competenci a para Cra+a*os ,lanco Cr2ticos y Cra+a*os
Alimentadores. Frecuentemente esto involucra el desarrol lo de modelos de
competenci a para cada uno de varios peldaos en la escalera de una famil ia de
trabajos. Las EEC conduci das con cuatro superiores y dos promedi o en cada nivel son
analizadas para identi fi car las competenci as requeri das para un desempeo superior en
el nivel y tambi n para apuntalar cmo cambian las competenci as o crecen a medi da
que un empl eado avance hacia el extremo superior de la escalera.
3. E'aluar Candidatos Ky los Ocupantes de Cra+a*os ActualesL a la luz de las
Competenci as para Cra+a*os ,lanco. Como en los programas de seleccin basados en la
competenci a, los subpasos son (a) identi ficar los mtodos de evaluacin costeables, e
(b) entrenar a los asesores para evaluar los candi datos para (y a los ocupantes en)
trabajos blanco. La evaluaci n para la planeacin de sucesiones puede requeri r de
recursos considerables. En cada nivel que la organizacin baja en la evaluacin de
personas en trabaj os alimentadores se incrementa la poblacin por ser evaluada
((extensi n del control)
# de niveles
). Por ejempl o, si una extensin de control es de siete
empl eados en un trabajo ali mentador para cada nivel ms alto de trabajo, un nivel hacia
abajo requiere 7 evaluaciones, dos niveles: 7 x 7 = 49 evaluaciones, y tres niveles: 7 x
7 x 7 = 343 evaluaciones.
4. Comar 5ecisiones acerca de los Ocupantes de Cra+a*os y Candidatos. Los
ocupantes de trabajos son evaluados sobre la competence para hacer sus trabajos y el
potencial para subir en el futuro. Las personas usual mente se clasifican como:
a. Promociona+l e" ya sea:
(1) Listo ahora, o
(2) Desarrol lable (esto es, podra estar listo en el futuro si desarrol lan
competenci as especficas al nivel requeri do por futuros trabajos para los cuales son
candi datos)
b. Do Promociona+l e9
(1) Competente en su trabajo actual, y/o
(2) Tiene el potencial para ser transferi do lateral mente a algn otro
trabajo
c. Do competente en su trabajo actual y no ajusta con otros trabajos en la
organizacin de la forma en que estarn en el futuro. Estas gentes son candidatos para
una jubilacin antici pada o para ser subcontratados.
Si la organizacin encuentra que no ha nadie promoci onabl e o desarroll able para
trabajos clave, la nica alternati va es reclutar nuevas contrataci ones con la
competenci as que se necesi tan.
224
5. 5esarroll ar un 0istema de Informaci n par la Admi nistraci n de los Recursos
6umanos. La planeacin de sucesiones para ms de unos cuantos puestos es casi
seguro que requeri r de un sistema computari zado de recursos humanos para llevar
registros de los requisi tos de competenci a de todos los trabajos, las competenci as de la
gente que est siendo evaluada, y la evaluacin de los posibles aparejami entos trabajo-
persona.
6. 5esarroll ar un 0istema de 5esarrolloQCrayectori as de Carrera KOpcionalL. Los
sistemas de planeacin de sucesiones crean la demanda de sistemas de desarroll o y de
trayectori as de carrera basados en la competenci a. Una vez que los empl eados
comprenden los requisi tos de competenci a para puestos ms altos y las brechas entres
sus competenci as y las requeri das por el trabajo que quieren, piden entrenami ento u
otras acti vi dades de desarrol lo para hacer ms pequea la brecha. Similarmente, una
vez que una organizacin tiene conciencia de las competenci as que necesita para ser
exitosa y las brechas entre estas necesidades y las capacidades de su actual personal o
de su personal proyectado en el futuro, busca programas de seleccin o de desarrol lo
para reduci r estas brechas.
CA6O (#)
Una compaa regional de seguros con una partici paci n en el mercado en descenso en
un ambiente financiero con cambios rpidos impl ement un programa de planeacin de
sucesiones de seis pasos:
1. denti ficar la direccin estratgica de la firma
2. denti ficar las implicaciones de la estrategi a de la firma en su liderazgo
3. Evaluar las competenci as que el CEO (y dueo) tena -o no tena
4. Definir las di mensiones de competenci a crticas que otros miembros del
equi po de
gerencia de alto nivel necesitaban tener para que la firma fuera exitosa con
su estrategi a.
5. Evaluar a los gerentes de ms alto nivel de la firma en estas competenci as
6. Pasos de accin: Reclutami ento, desarroll o y decisiones de liqui dacin
D+.433+I1 E7t.atP-+3a
La estrategi a de la firma era la de crecer y diversificar el negocio, expandi ndose
ms all de la propiedad regional y de la compaa casual mediante:
El diseo de nuevos productos y servicios para intensificar su colocacin en el
mercado
El desarrol lo de alianzas estratgicas con firmas similares en otras partes de los
Estados Unidos y todo alrededor del mundo para adquiri r y comercializar de manera
cruzada nuevos productos y servicios
I<pl+3a3+o147 24 L+24.a>-o
La impl ementaci n de esta estrategi a requera de ejecuti vos senior que fueran:
Orientados acia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente que escuchaba a
los clientes para identi fi car sus necesidades futuras, en oposicin a las personas
"orientadas hacia las operaciones que eran procesadores de ordenes y quejas.
Inno'adores. Gente que pudiera imagi narse y desarrol lar nuevos productos y
servicios.
Constructores de Relaciones. Gente capaz de desarrol lar, admi nistrar y culti var
alianzas
225
Orientados acia las Metas e Impulsados por el :o!ro. Ejecuti vos prcticos que
pudieran actuar para impl ementar la estrategi a de la firma y mejorar su retorno a la
inversin
E;alua3+I1 24l CEO
El CEO fue evaluado como "el hroe de la pelcula alto en destrezas de pensami ento
conceptual y bueno en la planeacin estratgica, pero no "prcti cos, u orientados hacia
la accin. El CEO acept la idea de que necesitaba ejecuti vos con competenci as
compl ementari as a las suyas, gente que traduj era sus grandi osas estrategi as en
acciones concretas y hacer que la estrategi a suceda.
D4/+1+3+I1 24 la7 Co<p4t413+a7 N4347+ta2a7 po. la Alta G4.413+a
Siete competenci as fueron identi fi cadas como crticas para el equi po de la alta gerencia:
Auto- Confianza, Orientaci n hacia el Logro, nnovaci n, niciati va, Dirigiendo a los
Dems, Sensibili dad nterpersonal, y Liderazgo Grupal.
E;alua3+I1 24 lo7 A3tual 47 EB43ut+;o7
Miembros del equipo de alta gerencia fueron evaluados en cada competenci a, con los
resul tados mostrados en una escala en la Figura 20- 1 (las letras de la A la S representan
cada una de ellas a un ejecuti vo). Se calcul una calificacin de competenci a total para
todos los ejecuti vos como se muestra en la Figura 20- 2. Los ejecuti vos A, ,, y C
calificaron positi vamente en 3.5 a 4; del G al I tuvieron algunas de las competenci as; y
del A al S fueron en el mejor de los casos cuestionabl e. La impl icacin de este anlisis:
La firma no poda implementar su estrategi a con el equi po de alta gerenci a existente.
FIGURA "*8 E6TIMACIONE6 DE LO6 EJECUTIVO6 EN LA INICIATI VA
(PGINA NKMERO "(#)
I1+3+at+ ;a!
Una tendenci a de actuar de una manera auto- dirigi da, tomando acciones antes
de ser ordenado u obligado por los eventos; aprovechar las oportuni dades, busca
informacin a profundi dad, y hace significati vament e ms de lo que se le pide.
[[ 5.0 A (5)
4.5 B (4.5)
[ 4.0 C (4.0)
3.5 D (3)
E (2.75)
Presente 3.0
2.5
F (2)
0/? 2.0 G (2)
H (1.75) (1.75) J(1.75)
1.5
8 1.0 K (1)
Cdigo:
++ Se obtienen resultados mxi mos cuando se utiliza esta competenci a
+ Exitosamente utiliza esta competenci a en varias situaciones
Presente El candi dato utilizar esta competenci a pero no siempre eficazmente
0/? No hay indicacin de si el indi vi duo utilizar o no esta competenci a
- Resistente a la utilizacin de esta competenci a
226
FIGURA "*8 " E6TI MACIONE6 DE LO6 EJECUTIVO6 EN EL NIVEL DE
COMPETENCIA TOTAL
(PGINA NKMERO "($)
N+;4l 24 Co<p4t413+a Glo,al
++ 5.0
4.5
+
4.0
A (4.10)
B (3.74)
C (3.54)
3.5
Presente
3.0
F (3.24)
D (3.19)
E (2.76) G.upo Total
("9 (*)
(2.52)
2.5
0/?
2.0
G (2.20)
J(2.02)
H (1.77)
K (1.74)
1.5
- 1.0
Cdigo:
++ Se obtienen resultados mxi mos cuando se utiliza esta competenci a
+ Exitosamente utiliza esta competenci a en varias situaciones
Presente El candi dato utilizar esta competenci a pero no siempre eficazmente
0/? No hay indicacin de si el indi vi duo utilizar o no esta competenci a
- Resistente a la utilizacin de esta competenci a

Pa7o7 24 A33+I1
El anlisis de planeacin de sucesiones resul t en las siguientes decisiones:
nverti r en el desarrol lo de los ejecuti vos A, B, C, F, y D, identi ficados como los
partici pantes clave para el futuro en el equi po de la alta gerencia.
Quitar o reempl azar a los ejecuti vos K, H, J, y G.
Utilizar el modelo de competenci a para reclutar y seleccionar a ejecuti vos de alto
nivel del exterior que tienen competenci as faltantes.
Evaluar a los gerentes en los trabajos ali mentadores para los puestos de alta gerencia
en las competenci as crticas e inverti r en el desarrollo de candidatos para los trabajos
estratgi cos ms importantes para el futuro de la firma: nvesti gaci n y Desarrollo,
mrketi ng, y recursos humanos.
NOTA6
1. Vea Mahler, W. R., & Drotter, S. J. (1986), Ce sucession planni n! and+oo) for te
cief executi 'e" Midland Park, NJ: Mahler Publishing.
227
2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos que Elliot Jacques dice son
uni versal mente aplicables a todas las organizaciones. Jacques diferenci a niveles del
grado de compl ej i dad cogni ti va y del horizonte temporal que los gerentes en cada nivel
deben de ser capaces de manej ar -vea Jacques, E. (1989), Re3uisite or!anizati on"
Arlington, VA: Cason- Hall.
3. Hofrichter, D., & Myszkowski, G. J. (1989), Development managers who can
implement the strategy: Competency- based sucession planni ng, En H. E. Glass (Ed.),
(1989), 6and+oo) of +usiness strate!y9 .$7$Q.77O year+oo)" Boston: Warren, Gorham &
Lamont; Hofrichter, D. (1990, Abril 1). Comparati 'e competency analysis and
recomendati ons on >?@ Executi 'e Assessments" Artculo presentado en la Conferenci a
Anual de la Sociedad de Planeacin de Recursos Humanos de 1990 (1990 Annual
Conference of the Human Resources Planning Society), Naples, FL.
CAP0TULO "
DE6ARROLLO A TRAAECTORIA6 DE CARRERA
(PGINA NKMERO "(&)
DEFINICIN
El entrenami ento y las acti vi dades de desarrol lo basados en la competenci a incluyen a
los programas de entrenami ento formal; retroal i mentaci n de centros de desarrol lo;
guas de recursos de auto- desarrol lo; auto- instruccin computari zada y asistida por
vdeo interacti vo; tareas de trabajo; relaciones con mentores; e intervenci ones de la
estructura, proceso, y cultura organizacional diseadas para aumentar la competence
de un indi vi duo.
ENTRENAMIENTO A DE6ARROLLO BA6ADO EN LA COMPETENCIA
Las competenci as pueden ser enseadas. La evidencia proporcionada por muchos
estudi os indica que incluso las competenci as de moti vos nucleares tales como
orientaci n hacia el logro (1), y rasgos tales como la auto- confianza ("opti mi smo
aprendi do, (2) reduccin en el estilo explicatori o depresi vo, y miedo al fracaso, (3)
auto- concepto de "ori gen vs. "pen) (4) pueden ser modi ficados.
Un mtodo general para la enseanza de las competenci as se ha desarroll ado en
base a cuatro teoras de cmo la gente aprenden y cambian: (1) educacin experienci al
en adultos, (2) adquisicin de moti vacin, (3) aprendizaj e social, y (4) cambi o auto-
dirigi do.
T4o.a 24 la E2u3a3+I1 E:p4.+413+al 41 A2ul to7
Las aproxi maci ones de la educacin experienci al (5) sostienen que los adul tos aprenden
mejor si son expuestos a las cuatro entradas mostradas en la Figura 21- 1:
Conceptual izacin A+stracta (CA). Una nueva teora, idea o conjunto de instrucci ones
de "cmo hacerlo
Experi mentaci n Acti'a (EA). Poner a prueba en la realidad la teora abstracta, idea
o instrucci ones de cmo hacer algo
Experiencia Concreta (EC). Retroali mentaci n sobre los efectos de las conductas
experi mental es de uno
O+ser'acin Reflexi 'a (OR). Pensar en qu fue lo que sucedi, lo cual tal vez
conduzca a una modificacin en la teora de una persona o ideas acerca de cmo
comportarse en el futuro
FIGURA "8 E6TILO6 DE APRENDI HAJE EN ADULTO6
228
(PGINA NKMERO "(')
Conceptual izaci n Abstracta (Abstract Conceptual izati on)
-Lecturas (Readings)
-Ctedras (Lectures)
Experi mentaci n Activa (Acti ve Experi mentati on)
-Simulaciones (Simul ati ons)
-Ejercicios (Exercices)
Experienci a Concreta (Concrete Experience)
-Retroali mentaci n personal, senti mi entos (Personal feedback, feelings)
Observaci n Reflexi va
-Retroali mentaci n nstrumentada (nstrument feedback)
-Tiempo para pensar ("Thi nki ng ti me)
An cuando la gente usual mente prefiere una o dos entradas de aprendizaj e
sobre las otras, el aprendizaje en los adul tos es ms eficaz para todos si todas las cuatro
entradas siguen una a la otra, como se muestra en el crculo de la Figura 21- 1.
Por ejempl o, para ensear la competenci a Desarrol lo de los Dems, el instructor
podra dar una ctedra de cmo utilizar el estilo gerenci al de "coachi ng (CA), despus
hace que los aprendices traten de usar las conductas "coachi ng en un juego de
negocios sencillo en el que una persona tiene que diri gi r a la otra para que haga algo,
por ejempl o, construya una torre utilizando cubos (EA). Ambos "el gerente y "el
trabajador experi mentan los efectos de las conductas gerenciales que ayudan u
obstacul izan el compl etar la tarea (EC). Despus de la simulaci n, los aprendi ces
reflexi onan sobre lo que sirvi y lo que no sirvi (OR)- y sobre cmo pueden mejorar su
desempeo en una segunda etapa (CA). El ciclo de aprendizaje refuerza los conceptos
abstractos acerca de cmo desarrol lar la habilidad de otra persona en el desempeo
una tarea y las destrezas interpersonales prcticas para lograrlo.
La T4o.a 24 la A2Qu+7+3+I1 24 Mot+ ;o7 24 M3Cl4lla12
En su conocido artculo, "Toward a Theory of Moti ve Acquisition, (6) David McClelland
identi fi ca 12 princi pi os mediante los cuales la gente puede adqui ri r o cambiar rasgos
nucleares de la personali dad tales como moti vos y auto- concepto. Estos princi pi os
pueden resumi rse en cinco entradas:
1. Modelo Conceptual. Se les debe dar a los aprendices un nuevo marco conceptual
para pensar en sus conductas y razones para creer en este nuevo modelo (hallazgos de
investi gaciones, referencias presti gi osas, confianza del entrenador, nexos con metas
valoradas por el aprendiz).
McClelland define un moti vo como "red asociati va con tonos afecti vos, esto es,
un patrn de pensami ento con senti mi entos positi vos anexos. Para instrui r a alguien en
la moti vacin de logro, el maestro debe de decirle al aprendiz exactamente qu son los
pensami entos de logro- y el pensami ento asociado los 11 elementos del pensami ento
moti vado por el logro con resul tados placenteros. El pensar en estos 11 pensami entos
hace, por definicin, que la persona tenga niveles ms altos en la moti vaci n de logro.
2. Auto1 E'aluacin. Los aprendices deben recibi r retroal i mentaci n sobre qu canti dad
de la competenci a tienen y cmo se compara esto con el nivel de competence que les
har tener lo que desean en la vida (por ejempl o, xito en la admi nistracin).
3. Pr=ctica. Los aprendi ces deben practicar la utilizacin de nuevos pensami entos y
conductas, pri mero en acti vi dades simul adas y despus cada vez ms en acti vi dades de
la vida real. Por ejempl o, para ayudarl os a aprender la moti vacin de logro, los
aprendi ces pueden practicar cualquier cosa desde hacer el desayuno, amarrarse las
agujetas, conduci r al trabajo, y vender su prxi ma tarea de cliente mientras estn
pensando en los 11 pensami entos de logro.
229
4. Esta+leci mi ento de Metas. Los aprendices deben fijar metas y planear para la
utilizacin de la competenci a en acti vi dades importantes en su vida. El
conscientemente fijarse una meta y recibi r retroali mentaci n de s mismo y de los
dems fortalece los pensami entos de moti vos y aumenta la probabil i dad de alcanzar la
meta.
5. Apoyos 0ociales. Los aprendices deben tener un ambi ente social mente "seguro y
que brinde apoyo en el cual aprender, experi mentar con, y practicar nuevos
pensami entos y conductas. El aprendizaje se manti ene mejor si, despus del
entrenami ento, los aprendices reciben apoyo y coachi ng de otros que son valorados (por
ejempl o, un jefe) y de un "grupo de referencia reforzante o compaeros aprendi ces que
pueden apoyarse y alentarse entre ellos para utilizar la nueva competenci a.
deal mente, el entrenami ento le da al aprendiz una membresa un nuevo grupo
presti gi oso que habla un leguaje comn, comparte nuevos valores, y est comprometi do
con el mantener vivo el aprendizaje de los miembros.
T4o.a 24l Ap.412+>aB4 6o3+al
La teora del aprendizaj e social (7) sostiene que las personas aprenden destrezas
interpersonales a parti r del "model ami ento conductual : observacin e imi taci n de
otra gente que demuestra o modelan conductas exitosas en una situacin. Los mtodos
del modelami ento conductual le muestran a los aprendices numerosos ejempl os en vida,
pelcula o vdeo de una persona como el aprendiz desempeando las competenci as
especficas en una situacin realista. Los aprendi ces son ani mados para que imi ten o
representen el rol del model o, por ejempl o, ellos dicen las mismas palabras, con la
misma entonaci n, dichas por un actor que representa a un gerente conduci endo una
valoracin del desempeo. A los gerentes aprendi endo a dar plticas de visin
carismti cas se les muestran grabaciones de grandes oradores (por ejempl o, los
discursos de Winston Churchil l a los britni cos durante la Segunda Guerra Mundial, la
oratori a "Tengo un Sueo de Marti n Luther King, o el discurso inaugural de John F.
Kennedy). Los aprendices entonces tratan de dar entonces una "plti ca de visin suya,
"hechndol e crema a sus tacos (esto es, imitando o incluso exagerando los modal es de
Churchil l, King, o Kennedy). La exageraci n ayuda a reducir las inhibiciones al intentar
nuevas conductas: Los aprendices regresan a un estilo ms natural en sus trabajos.
Numerosos estudios han demostrado que el modelami ento de conductas es eficaz en la
enseanza de destrezas interpersonales difciles de articul ar. (8)
T4o.a 24l Ca<,+o Auto8 D+.+-+2o
Las investi gaciones del cambi o auto- dirigi do sostiene que los adultos cambian sus
conductas cuando tres condiciones estn presentes:
nsatisfaccin con una condicin existente ("Actual )
Claridad acerca de una condicin deseada ("deal o meta)
Claridad acerca de qu hacer para moverse de lo Actual a lo deal ("Pasos de Accin)
Actual <- ---------------------------------------> deal
"Discrepancia
Energa y direccin para el cambio
La gente cambi a slo si sienten que est dentro de sus mejores intereses el
hacerlo. Los adultos no pueden ser "cambi ados excepto a travs de un proceso que los
lleve a sentirse personal mente insatisfechos con su competenci a actual, personal mente
claros acerca de cules son sus propias metas de competence, y personal mente claros
(y confiados) acerca de cmo usar nuevas conductas de competenci a. Los aprendices
deben de senti r una brecha o discrepanci a entre su nivel actual de competence y su
nivel deseado: Es esta brecha la que proporciona la energa para y direccin para el
cambi o.
230
Un corolari o de la teora del cambi o auto- dirigi do es que la gente no puede ser
cambi ada en contra de su voluntad. Los esfuerzos tempranos a la moti vaci n de logro
grupal para esti mul ar el desarroll o econmi co en los pases del Tercer Mundo fueron
criticados como "l avado de cerebros. Los crticos sentan que los psiclogos no tienen
ningn derecho de "entromet erse con las mentes de la gente al ensear el
pensami ento de logro a los agricul tores de subsistencia. (En el lenguaje ideolgi co de
aquella poca, la "moti vaci n de logro era equiparada con el "capi tal ismo salvaje. ) Se
les asegur a estos crticos que de hecho, la moti vaci n de una persona no puede ser
cambi ada a menos que la persona vea que est dentro de sus propios intereses el
cambi ar. El lavado de cerebros no funciona: Los aprendices de competenci a deben
querer y trabajar arduamente para desarrol lar nuevas competenci as.
Estas cuatro teoras llevaron a una estrategi a general de seis pasos para el
diseo de experi encias de aprendizaj e de competenci as: reconoci mi ento, comprensi n,
auto- evaluacin, prctica de destrezas, aplicacin al trabajo, y apoyo de segui mi ento.
1. Reconoci mi ento. El objeti vo del Paso 1 es hacer que los aprendi ces se
convenzan a s mismos de que las competenci as que sern enseadas s existen y son
importantes para poder ser capaces de hacer su trabajo adecuadamente.
Dos maneras en que los aprendices pueden ser encauzados hacia este
reconoci mi ento son los casos de "compara- y- contrasta y las simul aciones duras. Un
caso de compara- y-contrasta les da a los apndices incidentes crticos de una persona
con un desempeo superior y una persona con un desempeo promedi o en el trabajo
del aprendiz. Se les pregunta a los aprendi ces: Cul es la diferenci a entre estas dos
personas? Quin es la super- estrella y quin es la persona con un desempeo
promedi o- y por qu? Qu es lo que est haciendo la super- estrella que no est
haciendo la persona con un desempeo promedi o? Esencial mente se les pide a los
aprendi ces que hagan un anlisis temti co como fue descrito en el Captulo 12. Los
aprendi ces observarn, por ejempl o, "La mujer que es un xito piensa acerca de hacer
las cosas mejor y da muchos ms pasos de accin cuando est bloqueada. Ellos
infieren y se demuestran a s mismos la importanci a de la moti vaci n de logro y de la
iniciati va.
Una segunda manera de esti mul ar el reconoci mi ento es la de involucrar a los
aprendi ces en simul aciones duras. La simulaci n deber ser una situacin o un
problema que se sienta muy real para los partici pantes y que es lo suficientemente
desafiante para que ellos no puedan resolverlo fcil mente. La respuesta que se espera
del aprendiz es: "S, este es el tipo de situaciones a con las que me encuentro en el
trabajo, y no, no s cmo hacerlo bien. . . (de a2 3ueL ten!o al!o 3ue aprender. <
Los casos de compara- y- contrasta y simulaci ones de reconoci mi ento estn
diseados para establecer credibil i dad para las competenci as y crear una "discrepancia
actual- ideal en los aprendices que los moti ve a querer aprender.
2. Comprensin. El Paso 2 explica el nuevo concepto de competenci a. Se les
ensea a los aprendices exactamente qu es la competenci a y cmo hacerlo. Lecturas y
ctedras proporcionan el model o conceptual para la competenci a, por ejempl o, los 11
elementos del pensami ento moti vado por el logro o indicadores conductual es y mtodos
para la persuasin directa. Demostraci ones en vivo o en vdeo proporcionan ejempl os
de modelami ento de la competenci a siendo usada en una situacin laboral.
3. Auto1 E'aluacin. El Paso 3 le da a los aprendices retroali mentaci n de sus
propios niveles de competence a la luz de los niveles que predicen el desempeo
superior. Usual mente una grfica como la mostrada en la Figura 21- 1 se utiliza para
subrayar las brechas entre la competenci a actual del aprendiz y el ideal mostrado por
las personas con un desempeo superior en el trabajo. Los aprendices para s mismos
identi fi can lo que sienten como la discrepanci a ms grande y las competenci as que
tienen la mayora energa e inters en aprender.
4. Pr=ctica de 5estrezasQRetroali mentaci n. En el Paso 4, los aprendi ces
practican las conductas de competenci a en simulaci ones realistas, comparan su
desempeo con el estndar para el desempeo superior, y reciben retroal i mentaci n de
231
coachi ng respecto a cmo hacerlo mejor. Los aprendi ces repi ten la
prctica/retroal i mentaci n cuantas veces necesiten para alcanzar el estndar superior.
FIGURA "8 " RETROALI MENTACI N INDI VI DUAL8 BRECDA6 DE COMPETENCIA
(PGINA NKMERO "))
Brecha (Gap)
Log (Ach)
Pod (Pow) Auto (Self)
Cog (Cog) Desempeo Superior (Superior Performance)
Admon (Mgmt)
Auto (Self)
5. Aplicacin al Cra+a*o Esta+leci mi ento de Metas. En el Paso 5, los aprendi ces
establecen metas y desarroll an planes de accin de cmo exactamente van a utilizar las
nuevas conductas de competenci a en sus trabajos reales. La investi gacin muestra que
el estableci mi ento de metas incrementa la probabi li dad de alcanzar las metas desde un
5 a 20 por ciento hasta en un 60 y 70 por ciento.(9) El estableci mi ento de metas resulta
en un incremento en producti vi dad promedi o del 19 por ciento. (10) Las metas eficaces
son especficas, medi bl es, desafiantes pero con un riesgo moderado, y desfasadas
temporal ment e. Los aprendi ces pueden tambi n antici par los recursos y obstcul os que
los podran ayudar u obstaculizar para alcanzar su meta; esta planeacin de "reentrada
parece ayudar a que la gente sobrevi va los reveses iniciales.
6. Apoyo de 0e!ui mi ento. Las activi dades de segui mi ento y de apoyo incluyen:
El comparti r las metas y planes de competenci a con los supervisores, y elaborar un
contrato con ellos para recibir retroal i mentaci n y asistenci a de coaching en la
utilizacin de nuevas conductas.
Recompensar la experi mentaci n inicial con la utilizacin de nuevas conductas de
competenci a.
Llevar a cabo "j untas de revisin del progreso hacia las metas en las que los
aprendices tienen una reunin, reportan su progreso hacia el logro de sus metas,
comparten lo que ha servi do y lo que no, obtienen ideas adicionales de otros
entrenadores, y general mente se apoyan y alienta entre s.
Establecer grupos de referencia reforzantes de gente entrenada en la competenci a,
esto es, una "masa crtica de gentes en cada grupo de trabajo que hablan el mismo
lenguaje y se pueden alentar entre s.
M+2+412o E A3.42+ ta12o Co<p4t 413+ a7
John Raven (11) ha observado que la educacin para la competenci a se ha retrasado por
la dificul tad en la medici n y acredi taci n de las competenci as aprendi das. Para los
programas de entrenami ento en admi nistracin basada en la competenci a para la
Asociacin Americana de Administracin (American Management Associati on), fueron
utilizados tres criteri os para medi r y acredi tar la competence: desempeo en una
prueba operante, demostracin de la competence en una simul acin de centro de
evaluacin, y documentaci n del desempeo en el trabajo.
Por ejempl o, un aprendiz fue acredi tado como "aprobado en la moti vaci n de
logro despus de que l o ella han (1) escrito un plan de accin que contiene todos los
11 elementos del pensami ento moti vado por el logro; (2) sido observados actuando para
mejorar la eficacia o calidad, de innovar o dejar atrs en cuanto al desempeo a un
equipo competi ti vo en una simul acin de negocio; y (3) documentado haber originado y
232
vendi do un nuevo producto, proceso o procedi mi ento que aument las ganancias,
eficacia, calidad, o producti vi dad en su organizacin.
Los programas de entrenami ento basados en la competenci a pueden inclui r
"proyectos de aprendizaj e con beneficios directos en los que los aprendices fijan metas
por cumpl i r para demostrar la utilizacin de una o ms competenci as, desempear su
trabajo mejor, o mejorar los resultados de operacin de la firma. Los aprendi ces no son
certificados como habiendo completado el entrenami ento o reconocidos en las
competenci as hasta que han enviado los resultados de su proyecto.
B414/+3+o7 24l E1t.41a<+ 41t o Ba7a2o 41 la Co<p4t413+ a
Los meta- anlisis de los estudi os de evaluacin del entrenami ento en admi nistraci n
permi ten esti mar el cambio conductual y el valor agregado que el entrenami ento
basado en la competenci a puede produci r. Burke y Day (12) encontraron que el
entrenami ento model ador de conductas puede cambi ar la conducta en .78 de una
desviacin estndar y trasladar la curva en campana de los resul tados de prdi das y
ganancias tanto como un .64- .67 de una desviacin estndar, como se muestra en la
Figura 21- 3. Si una desviacin estndar representa un desempeo superior en un 48
por ciento en un trabajo compl ej o como se discuti en el Captulo 2, el entrenami ento
puede resul tar en incrementos en la producti vi dad significati vos (.64- .67 (48%) = 29%-
32%). Los retornos ms altos son ofrecidos pro el entrenami ento en admi nistraci n del
desempeo y admi nistraci n general. Estos resul tados, as como la literatura sobre las
intervenci ones establecedoras de metas, indican que el entrenami ento basado en la
competenci a ser ms eficaz cuando incluya el estableci mi ento de metas para mejorar
el desempeo en el estado de prdi das y gananci as.
FIGURA "8 # VALOR AGREGADO POR EL DE6EMPEGO BA6ADO EN LA
COMPETENCIA
(PGINA NKMERO ")")
Desempeo (Performance)
El entrenami ento puede trasladar la curva tanto como .6 D.E., lo cual vale .6 x 40 %
salario = 24% salario (Traini ng can shift curve as much as .6 S. D., worth .6 x 40% salary
= 24% salary)
.6 D. E. (.6 S. D.)
CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6
Las siguientes cuestiones indican la necesidad de un entrenami ento basado en la
competenci a:
Una clara necesidad de incrementar el desempeo: "Nuestros vendedores se estn
quedando atrs en relacin con los vendedores de nuestro competi dor: Necesitamos
darles mejores destrezas de ventas para hacer que vendan ms.
Un deseo de reduci r la curva de tiempo de aprendizaj e desde la admisin al trabajo
hasta la producti vi dad compl eta: "Les lleva demasiado tiempo a nuestras nuevas
contrataciones el acelerar.
OBJETIVO6
1. Mini mizar la curva de tiempo de aprendizaj e hasta el 100% de producti vi dad
(producti vi dad promedi o de la gente con experienci a en el trabajo)
2. ncrementar la producti vi dad ms all de lnea base del "100%: el nivel de
desempeo de la gente superior en el trabaj o
233
FIGURA "8 $ CURVA DE APRENDI HAJE DE DE6ARROLLO PROFE6IONAL
(PGINA NKMERO ")#)
Con mejor seleccin, entrenami ento (With better selection, traini ng)
100% (100%)
Producti vi dad (Producti vi t y)
Lnea Base sin seleccin, entrenami ento (Baseline without selection, traini ng)
rea entre la curva es "benefi ci o del acortami ento de la curva de aprendizaj e (Area
between curve is "benefi t of shorteni ng learni ng curve)
Tiempo en meses (Time in months)
0
1er Periodo (1st Period)
4
2o Periodo (2nd Period)
8
3er Periodo (3rd Period)
12

Promedio de Profesionales: (Professionals average:)
-12 meses para volverse completamente (100%) producti vos (12 months to become fully
(100%) producti ve)
-50% producti vi dad en su pri mer ao (50% producti vi t y in their first year)
La Figura 21- 4 muestra una curva de aprendizaje tpica para un trabajo de
tcnico/profesional. Sin entrenami ento formal (solamente entrenami ento en el trabajo,
la condicin de control), los profesionales de nueva contrataci n se llevan un promedi o
de un ao para volverse compl etament e producti vos (con 100% producti vi dad defini da
como el desempeo promedi o de un empleado con experienci a). Las nuevas
contrataci ones tienen un promedi o de 50 por ciento de producti vi dad durante el periodo
de su curva de aprendizaje. (13)
Se puede argumentar que slo existen dos razones para realizar el
entrenami ento: hacer que la gente se acelere (100% producti vi dad) ms rpido o hacer
que lleguen a una veloci dad ms alta (esto es, incrementen la producti vi dad ms all
del desempeo promedi o existente).
El entrenami ento basado en la competenci a diseado para ensearle a las
nuevas contrataciones todas los algori t mos que las personas con un desempeo
superior utilizan para hacer adecuadamente su trabajo y las competenci as subyacentes
al desempeo superior pueden reduci r los tiempos de curva de aprendizaje por tercio o
por mitad y resul tar en un desempeo promedi o ms alto. Porque el entrenami ento
basado en la competenci a ensea el molde para el desempeo superior" el desempeo
de las personas en entrenami ento puede aumentarse significati vamente (vea la Figura
21- 3). (14)
Una necesidad de comuni car, ensear o reforzar las destrezas necesarias para
implementar la (nueva) visin, estrategi a, filosofa, de una organizacin, tal como
Administracin con Calidad Total (TQM).
Una necesidad de proporcionar a los empleados la retroal i mentaci n que necesitan
para tomar decisiones de desarroll o o de trayectori as de carrera. Por ejempl o, las
retroal i mentaci ones que comparan las competenci as que con probabi l i dad sern
requeri das en futuros trabajos con los niveles actuales de competenci a de los
indi vi duos, puede moti var a los empleados para que identi fi quen sus necesidades de
desarroll o personal.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BA6ADO EN
LA COMPETENCIA
234
1. 5esarroll o de un Modelo de Competenci a. Tal model o debe especificar las
competenci as necesarias para un desempeo superior en un trabajo presente o futuro.
2. Identi ficacin de HuB Competenci as son Costea+les Entrenar 's. 0eleccionar.
Las competenci as nucleares y rasgos como moti vaci n de logro e iniciati va pueden ser
entrenadas, pero puede ser ms costeabl e contratar a una persona que ya tiene estas
competenci as que tratar de inculcar moti vaci n de logro en alguien que no la tiene. La
regla es: La Seleccin es prepotente sobre el entrenami ento (o, de forma ms coloqui al,
puedes ensear a un pavo a que trepe un rbol- pero es ms fcil contratar a una
ardilla).
3. 0eleccionar las Opciones de 5esarroll o M=s Costea+les. Las opciones de
desarrol lo de competenci as incluyen el entrenami ento formal basado en la
competenci a,; retroal i mentaci n de centro de desarrollo; guas de recursos de auto-
desarrol lo; auto- instruccin computarizada y asisti da por vdeo interacti vo; tareas de
trabajo; relaciones con mentores; e intervenci ones de la estructura, proceso, y cultura
organizacional diseadas para aumentar la competence de un indi vi duo.
Pro!ramas de Entrenami ento ,asados en la Competencia. Los programas de
entrenami ento basados en la competenci a estn diseados y conduci dos como cursos
en saln de clases de un da o dos semanas diri gi dos por un entrenador sobresaliente y
utilizando todas las entradas de la educacin experienci al en adul tos: lecturas,
ctedras, demostraci ones en vivo o en vdeo, retroali mentaci n instrumentada,
representaci n de roles y simulaci ones, y ejercicios reflexi vos de auto- evaluacin.
Centros de 5esarrol lo. Los centros de desarroll o son centros de evaluaci n de un
da a dos semanas en los que los partici pantes se someten a pruebas y son observados
en varios ejercicios (presentaci ones, discusin de grupo sin lder, representaci n de
roles, simulaci ones de negocios competi ti vos o de negociacin), y despus se les da
retroali mentaci n sobre las competenci as que han demostrado.
Los centros de desarrol lo difieren de los centros de evaluaci n en que su
propsito es el de desarrol lar a los partici pantes ms que proporcionar a la organizacin
con datos sobre los cuales tomar decisiones de contrataci n, colocacin, o promoci n.
Estn basados en la premisa de que la auto- evaluacin por s misma puede ser
suficiente como para moti var a los receptores de la retroali mentaci n a desarrol lar
competenci as en las que se sienten deficientes por s mismos.
Au2as de Recursos de Auto1 5esarrollo. Las guas de recursos de auto- desarrol lo
son prescri pci ones del tipo "lee estos libros, toma estos cursos, entabl a estas
activi dades, busca estas tareas, haz una rotacin desarrolladora en estos trabajos,
trabaja para estos mentores para desarrollar competenci as especficas. Estas guas
son usual mente desarroll adas a la medi da para dar referencias de los ofreci mi entos de
entrenami ento de una organizacin, oportuni dades de trayectori as de carrera, y cursos
disponi bles en las uni versi dades de la localidad. El Captulo 23 muestra cmo las guas
de recursos pueden ser computari zadas y programadas para generar consejos de
desarrol lo para cualqui er brecha de competenci a en el aparejami ento trabaj o- persona.
Entrenami ento Asistido por Computadora y V2deo Interacti 'o. Los sistemas de
auto- instrucci n computarizados y asisti dos por vdeo interacti vo pueden ensear
incluso hasta competenci as interpersonales utilizando tcnicas del modelami ento
conductual. (15) Estos sistemas siguen la aproxi maci n de reconoci mi ento,
comprensi n, auto- evaluacin, prctica de destrezas/retroal i mentaci n, y apoyo de
segui mi ento. Por ejempl o, un sistema de vdeo discos interacti vo utilizado para ensear
destrezas de presentaci n consiste de una pantall a de computadora que presenta
situaciones y una cmara de televisin que graba las respuestas del aprendiz. El
sistema presenta las siguientes entradas:
Reconoci mi ento. Se le muestra al aprendiz un breve vdeo de un prospecto de cliente
difcil quien pregunta, "Exactamente qu ttulo acadmi co tienes? y cierto nmero
de otras preguntas difciles acerca de la firma, producto, polticas de apoyo, y dems
del vendedor. La cmara adjunta graba las respuestas titubeantes del vendedor
novato.
Comprensin. Se le muestra al aprendiz a un vendedor con experi encia que contesta
cada una de las preguntas difciles del cliente. La leccin explica exactamente qu
235
decir y por qu; es un modelo conceptual de cmo manej ar la presentacin de venta,
con todo y guin: "Si el cliente dice 'X,' usted puede decir 'Y.'
Al aprendiz posteriormente se le ensea un sistema de codificacin para calificar
las respuestas grabadas en vdeo de competenci as para las presentaci ones. El aprendiz
observa una presentaci n, captura en la computadora el nivel de competence con el que
l o ella las calificaron, e inmedi atament e recibe retroali mentaci n inmedi ata respecto a
la calificacin correcta. La computadora conti na con los ejercicios de
prctica/retroal i mentaci n de destrezas de calificacin de competenci a hasta que el
aprendiz pueda calificar una presentaci n con precisin. Este proceso refuerza el
domi ni o del aprendiz respecto a los indicadores conductual es que definen a una
competenci a.
Auto1 E'aluacin. Se le presenta al aprendiz otro cliente difcil y se graba su
presentacin de venta y contesta sus preguntas. Despus las calificaciones del
aprendiz en su presentacin respecto a las competenci as de presentacin, esto es,
crticas y recibe retroali mentaci n respecto a su propio desempeo. La computadora
registra el progreso del aprendiz y le presenta situaciones ms desafiantes a medi da
que sus competenci as aumentan.
Pr=ctica de 5estrezasQRetroali mentaci n. El aprendiz repi te los ejercicios de prctica
de destrezas/retroal i mentaci n hasta que el o ella califican su desempeo como con
el estndar para el desempeo de una presentacin de venta compl etament e
competente. El aprendiz entonces lleva la cinta al supervisor del curso o a su gerente
para ser certificado como competente en la tarea simulada.
Aplicacin al Cra+a*o. El aprendiz experi menta con la utilizacin de las competenci as
aprendi das en un llamado de ventas conjunto con el supervisor del curso o con su
gerente. El supervisor o gerente certifican al aprendiz en las competenci as
demostradas en la situacin laboral.
Apoyo de 0e!ui mi ento. El aprendiz puede regresar al sistema de aprendizaje
computarizado en cualqui er momento para repasar alguna destreza. Una versin de
"sistema de ayuda del programa puede instalarse en las computadoras personales
de los empl eados para proporcionar ejempl os de modelami ento de conductas de
cmo manejar situaciones especficas. Por ejempl o, un gerente que tiene dudas
acerca de cmo conducir una sesin de confrontaci n con un empleado de quien se
sospecha que tiene un problema de drogas puede consul tar su computadora y ver a
una representaci n de roles (con guin) de un actor- gerente confrontando a un
adicto.
Los sistemas de entrenami ento por computadora y vdeo interacti vo son caros
($150,000 a $1 milln de dlares) pero puede justificarse su costo cuando grandes
canti dades de empleados necesitan ser entrenados y la curricul a del curso es estndar
para todas las personas en entrenami ento.

Careas de Cra+a*o de 5esarroll o. Se les puede dar a los aprendices tareas de
desarrol lo diseadas para ayudarl es a desarrol lar competenci as especficas. Por
ejempl o, en una firma de petrleo grande, un model o de competenci a encontr que los
ingenieros superiores no slo eran buenos ingeni eros sino que tambi n eran buenos
presentadores. Ellos literal mente podan qui tarse el lodo de las botas en Sumatra,
subirse a un avin, volar alrededor del mundo a la oficina principal de la firma en Nueva
York, y dar una presentaci n con la destreza suficiente como para convencer a un cuarto
lleno de ejecuti vos en finanzas de que le den $200 millones para el desarrol lo de un
nuevo campo petrol ero.
Para desarrollar a ingenieros de nivel inferior tcnicamente competentes que
carecan de destrezas de presentacin, la firma ofreci tareas de trabajo como
entrenadores o portavoces dentro del staff de relaciones pblicas. Consider que un
ao o dos dando presentaci ones de entrenami ento diariamente o breves informati vos a
la prensa podra ensear hasta al ingeni ero ms inarti culado cmo hablar.
Las trayectori as de carrera que provocan desarrol lo ponen a los empl eados en
una serie de trabajos de desarrol lo sucesivos, para darles experi encia en el extranjero,
experienci a como staff en la oficina principal de la corporacin, la experi encia prctica
como gerente de lnea en una planta manufacturera.
236
Mentores. Se les puede asignar a los aprendi ces para que trabajen con un
gerente experi mentado quien es un reconoci do maestro en una competenci a que el
aprendiz necesita desarrol lar. Por ejempl o, si alguien carece de conciencia
organizacional o de utilizacin de las competenci as de estrategi a de influencia, se le
podra asignar para que trabajara con alguien conocido por ser un "ani mal poltico con
la expectati va explci ta de que el maestro en poltica corporati va realice coaching con el
aprendiz aprendiz en sensibil i dad y mani obras polticas. Las firmas pueden prestar a
aspirantes a ejecuti vos que carecen de destrezas polticas a la campaa presidenci al de
un de poltico nacional por un ao para que absorba las destrezas polticas, haga
contactos, y construya relaciones con figuras influyentes.
Acti'i dades de 5esarroll o Externas. Se les puede alentar a los aprendi ces para
que desarroll en competenci as en trabajos como voluntari os o incluso a que tengan un
segundo trabajo fuera del ambi ente de trabajo. Las investi gaciones indican que el
personal tcnico y cientfico frecuentemente ha aprendi do competenci as gerencial es en
roles de liderazgo fuera del trabajo tales como servir de entrenadores en equi pos
deporti vos para nios o dirigiendo las sesiones de encuentros matri moni al es de su
iglesia. (16)
Inter'enciones de la Estructura" Proceso" y Cultura Or!anizacional. Se pueden
disear intervenci ones de las estructura, proceso y cultura organizacional es para
aumentar la competence de los empleados, por ejempl o, programas (17) diseados para
aumentar la moti vacin de logro, innovaci n y empresariali dad en firmas estableci das
Estructura. Formacin de pequeos y autnomos "nuevos equipos empresariales en
estructuras "encubadoras o "de invernadero separados de las prcticas de
negocios y admi nistrati vas tradicionales de la firma, y sin embargo apoyados por
expertos en mrketi ng, finanzas y de manufactura.
Proceso. Programas especficos que alientan a los empleados con nuevas ideas a que
enven a un grupo empresari al interno con capi tal que identi fica ideas y gente para
desarroll o ulterior, despus entrena y apoya a los empresari os y nuevos equi pos
empresariales desde el desarroll o del producto hasta introducci n en el mercado.
Clima y Cultura. Un ambiente organizacional que valore las nuevas ideas, apoye la
toma de riesgos calculados, de a los empleados suficiente responsabil i dad y claridad
y recompense los esfuerzos empresariales -todos los factores que Litwi n and Stringer
(18) han mostrado que despiertan la moti vacin de logro en los empleados.
Los programas de desarrollo basado en la competenci a ms poderosos coordinan
todas estas opciones de entrenami ento en una intervenci n de sistemas en la que todos
las entradas se complementan y refuerzan entre s.
4. 5esarroll ar MBtodos de E'aluacin y Curriculas de Entrenami ento (en donde
sea aplicable). Los instrumentos de evaluacin de los centros de desarroll o, recursos de
entrenami ento, y auto- desarrol lo son desarroll ados siguiendo los mtodos delineados
con anteriori dad para la enseanza de las competenci as.
5. Entrenar a los Entrenadores (en donde sea aplicable). Cuando van a ser
utilizados entrenadores sobresalientes para dar entrenami ento basado en la
competenci a, se les ensea a estos entrenadores el conteni do de las competenci as y los
destrezas del proceso de desarroll o de competenci as. El entrenami ento a entrenadores
es en s mismo un proceso de desarrollo de competenci as: Los entrenadores son
preparados utilizando un model o de competenci a basado en las conductas de los
educadores de adultos superiores. (19)
6. Entrenar a los Aprendi ces.
7. E'aluar los Resultados del Entrenami ento. La evaluacin de los programas de
entrenami ento basados en la competenci a deberan inclui r la evaluacin del cambio
conductual en el trabajo y resul tados "duros (aumento en las ganancias, producti vi dad,
calidad, o medici ones de servicio a clientes; reduccin en la rotacin, moti vos de quejas,
y otros "probl emas de la gente) cuando sea posible. Los estudios de evaluacin
indican que el 60 al 70 por ciento de los programas de entrenami ento basados en la
competenci a muestran razones de costo- beneficio positi vos y retornos a la inversin si
estn apropiadamente diseados y conduci dos. (20)
237
CA6O6
E1t.41a<+ 41t o 41 la Mot+ ;a3+I1 24 Lo-.o pa.a P4Qu4Jo7 N4-o3+o7
La mejor evidenci a de que las competenci as pueden ser enseadas y que el
entrenami ento basado en la competenci a generan retornos a la inversin atracti vos
provi ene de los estudi os del entrenami ento en la moti vacin de logro para empresari os
de pequeos negocios.
Por ejempl o, los empresarios de grupos minori tari os en 10 ciudades de los
Estados Unidos asistieron a un curso de moti vacin de logro de ocho das: (21) una
sesin de cinco das, segui da por "j untas de revisin del progreso hacia las metas de
un da a los tres, seis, y nueve meses despus del entrenami ento inicial.
La sesin inicial de cinco das ense los elementos del pensami ento moti vado
por el logro:
Preocupacin con desempearse mejor y ms eficazmente
Comparacin de los resul tados consegui dos a la luz de un estndar interno de
excelenci a
nnovaci n
Desarroll o de planes de largo alcance
Estimacin de las probabi l i dades de xito o de fracaso
Anticipacin de los obstcul os personales y externos
niciati va (propensin a actuar)
Empleo de la ayuda
Los estudios de casos de empresari os exitosos y sin xito fueron utilizados para
ilustrar cmo estos pensami entos conduj eron a conductas empresariales tales como:
Estableci mi ento metas desafiantes pero con riesgo moderado
Localizacin de oportuni dades
Toma de riesgos calculados
Asuncin de responsabi li dad personal por la conclusin de las tareas
Buscando y utilizando la retroali mentaci n de los expertos para mejorar el
desempeo
Los aprendices practicaron estas conductas en simulaci ones de negocios
realistas, recibieron retroal i mentaci n sobre la expresin de competenci as, calidad, y
resul tados econmi cos: ventas y gananci as. Al trmi no del curso, los partici pantes
fijaron metas y desarrol laron planes de accin para mejorar sus negocios.
En las juntas de revisin del progreso hacia las metas de un da, las personas
bajo entrenami ento reportaron su progreso hacia las metas estableci das en la sesin de
cinco das. Ellos discuti eron lo que haba funcionado, lo que no haba funcionado, y
recibieron ayuda y apoyo de los instructores y de los compaeros partici pantes. Estas
juntas de revisin fueron diseadas para proporcionar un grupo de referenci a que
reforzara las lecciones de la sesin de cinco das.
La Tabla 21- 1 muestra las razones de costo- beneficio y retorno de la inversin de
$287,500 dlares en el programa por parte de la Asociacin Estadouni dense de
Pequeos Negocios (U. S: Small Business Association). Comparado con un grupo control
de propietari os de pequeos negocios sin entrenami ento, los empresari os entrenados en
el logro generaron 227 trabajos adicional es produci endo un ingreso adicional para
empl eados de $651,00; $615,000 ms gananci as en el negocio, y $484,000 ingresos
personales adicional es. Presuponi endo la tasa margi nal de impuestos ms baja, por s
solos los impuestos incremental es sobre ingresos adicionales le retornaron la inversin
del gobierno de los Estados Unidos en 9.5 meses. El retorno a la inversin en dos aos
fue del 271 por ciento. (22)
238
E2u3a3+I1 E E1t.41a<+ 41t o 7o,.4 L+24.a>-o E A2<+ 1+7t.a3+I1 24 la Ma.+ 1a 24
lo7 E7ta2o7 U1+2o7 (EELA 8LMET8 L4a24.7C+ p a12 Ma1a-4<41t E2u3at+o1 a12
T.a+1+1-)
A lo largo de ms de 14 aos (1976- 1990), la Marina Estadouni dense entren a ms de
200, 000 gente en las competenci as de liderazgo y admi nistraci n identi ficadas en un
estudi o de doble validaci n cruzada de oficiales superiores versus oficiales promedi o y
lderes enlistados en los comandos submari nos, de tierra, y areos de las Flotas del
Atlnti co y del Pacfico. (23)
La Tabla 21- 2 muestra el diseo de un curso de liderazgo y admi nistraci n
basado en la competenci a de dos semanas. El pri mer mdulo del curso introduj o el
modelo de competenci a de la Marina Estadouni dense, midi el estilo de aprendizaje
preferi do por las personas bajo entrenami ento y los principios de la educacin
experienci al, y les dio retroal i mentaci n sobre las competenci as a la luz del model o para
los lderes de la Marina superiores.
El segundo mdul o se enfoc sobre las competenci as relacionadas con la
moti vacin de logro: el establecer estndares y metas, aumentar la eficacia y la
efecti vi dad, planear y moni torear para mejorar las medi das de calidad y producti vi dad
mili tar (por ejempl o, tasas de preparacin operacional y calificaciones de inspeccin
tcnica).
Para asegurar la relevancia, las competenci as subyacentes tales como la
moti vacin de logro fueron enseadas en el contexto de los mtodos de admi nistraci n
prcticos (por ejempl o, admi nistracin con calidad total (TQM) y tcnicas de
mejorami ento de la producti vi dad). Primero fue enseada la competenci a subyacente,
despus los mtodos de admi nistraci n en los que la competenci a poda ser
demostrada.
La razn de esta aproxi maci n es la siguiente. Uno puede ensear un mtodo de
mejorami ento de la calidad por s solo, por ejempl o, el proceso de control estadstico;
pero a menos que el aprendiz est moti vado, es poco probabl e que l o ella utilicen el
mtodo. El me*orami ento en la calidad y en la producti vi dad tienen que ver en su
totali dad con la moti vaci n de logro: el mejorar a la luz de estndares de excelencia
(calidad) o la eficacia existente (producti vi dad). La utilizacin de los mtodos de calidad
y producti vi dad es ms probable si la moti vacin de logro para empl earl os es
despertada. La enseanza del moti vo subyacente con las tcnicas gerenci al es hace las
competenci as abstractas concretas y prcticas y despierta la moti vacin para emplear
los mtodos de admi nistraci n.
El tercer mdul o de los cursos EELA ense el prestar atencin interpersonal, la
escucha y las destrezas de sensibili dad. Un hallazgo sorprendente de las
investi gaciones de competenci a de la Marina fue que los oficiales de la Marina
dedicaban tanto como el 50 por ciento de su tiempo para el asesorar a los miembros de
la tripul acin adolescentes. El curso EELA ense la comprensin y sensibili dad
interpersonal prctica: empata precisa, calidez no posesiva, autentici dad, y solucin de
problemas de amor, dinero, drogas, alcohol, y problemas relacionados propios de los
adolescentes. Las personas bajo entrenami ento practicaron la asesora a "subordi nados
afligi dos en representaci n de roles tomados incidentes de asesora reales reportados
en el estudi o de investi gaci n.
TABLA "8 " DI6EGO DE UN CUR6O DE DO6 6EMANA6 EN LIDERAHGO A
ADMI NI6TRACIN BA6ADO EN LA COMPETENCIA
(PGINA NKMERO #*)
ntroducci
n
Logro nterperso
nal
Poder Cogniti vo ntegraci
n
Aplicacin
239
Elaboraci
n de
Contratos
Estilo de
Aprendizaj
e:
"Aprendi e
ndo a
aprender
Retroali me
ntacin de
Competen
cia: Propio
vs.
superestre
lla
Estableci m
iento de
Metas
Planeacin
Monitoreo
Mdulos
de
producti vi
dad,
calidad,
innovacin
, y
empresari
alidad
Competen
cias del
"Perfil de
Motivos de
Ayuda
Asesora
Coachin
g
Competen
cias de
"i nfl uenci a

Presenta
cin
Admi nist
racin
Formacin
de
Redes
Competen
cias
Anlisis
Diagnst
ico
Conceptua
lizacin
Solucin
de
Problemas
Casos de
"combi nac
in,
simul acion
es
Planeacin
:
Estableci m
iento de
metas,
compromi s
o
El cuarto mdul o de EELA trat de las competenci as de poder e influencia: el dar
ordenes directas, persuasin aserti va, destrezas de presentaci n, formaci n de redes, y
mani obras polticas en organizaciones mili tares complejas.
El quinto mdul o ense competenci as de pensami ento cogni ti vo (analtico y
conceptual ) mediante el aprendizaje y prctica de recoleccin racional de datos,
diagnsti cos, identi fi caci n de alternati vas, y mtodos de toma de decisiones basados
en los criteri os.
El sexto mdul o, "ntegracin, le present a los partici pantes casos complejos y
simul aciones que requeran de identi fi car, analizar, y solucionar problemas utilizando las
competenci as aprendi das. Por ejempl o, una preparacin para un ejercicio de inspeccin
general involucraba la planeacin del equi po, de los recursos materi al es y humano;
coachi ng y asesorar a miembros de la tripulaci n; negociacin con las instalaciones de
reparaciones del astillero; recoleccin de datos acerca de los "puntos dbiles de los
inspectores; y el liderazgo total de mucha gente con intereses en conflicto bajo
exigenci as temporal es severas.
El ejercicio final de aplicacin al trabajo le dio a las personas en entrenami ento
todos los datos disponi bles acerca del barco al que seran asignados a continuacin. Las
personas bajo entrenami ento tenan que evaluar las mediciones del desempeo del
barco (calificaciones de inspeccin de preparacin para el combate, tasas de
preparaci n operacional, y registros de manteni mi ento del equipo) y estadsticas de
recursos humanos: moral, tasas de AWOL, infracciones discipl i nari as, y tasas de
retencin. Basado en su anlisis tuvieron que identi fi car sus prioridades para su tour de
mando: el desempeo del barco y problemas de recursos humanos y oportuni dades
sobre las cuales enfocarse. Despus prepararon su "discurso de llegada abordo, en el
que un nuevo oficial al mando se dirige a la tripulaci n de su barco y expresa su misin
y objeti vos.
Las personas bajo entrenami ento practicaron su discurso con los pares del curso.
Los discursos fueron grabados en vdeo y codificados para claridad, carisma y el impacto
de "otorgar poder sobre el audi tori o. Al final del curso, los oficiales fijaron metas y
desarrol laron planes de accin para los pasos que tendran que tomar para mejorar el
desempeo del barco en los pri meros tres meses en sus nuevos trabajos.
NOTA6
1. McClelland, D. C., & Winter, D. (1971). Moti'ati n! economi c acie'ement" Nueva
York: Free Press; Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The Effects on achievement
moti vati on traini ng on small business, Californi a Mana!ement Re'ie(" #. (4), 13- 28.;
Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modi ficati on, en A. Stewart, (Ed.), Moti'ati on
and society" San Francisco, CA: Jossey- Bass.; Varga, K. (1977), Who gains from
achievement moti vati on traini ng? Vi)alpa9 Ce 4ournal for 5ecision Ma)ers" Ahmedabad,
ndia: nsituto Hind de Administracin (ndian nstitute of Management), 2, 187- 200.
240
2. Seligman, M. (1991), :earned opti mi sm" Nueva York: Knopf.
3. Heckhausen& Krug, op. cit.
4. deCharms, R. (1968), Personal causati on" Nueva York: Academic Press.
5. Los principi os de la educacin experienci al en adul tos ("andragoga) estn
resumi dos en Knowles, M. (1971), Ce modern practice of adul t educati on9 Andra!o!y
'ersus peda!o!y" Nueva York: Association Press. Se discute la investi gaci n sobre las
cuatro entradas del aprendizaje en Kolb, D. (1984), Experienti al :earni n!" Englewood
Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
6. McClelland, D. C. (1965), Toward a theory of moti ve acquisi tion. American
Psycolo!ist" 1965, #O" 321- 333.
7. Bandura, A. (1969), Principles of +ea'i or modi fi cati on" Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston.
Bandura, A. (1977), 0ocial :earni n! teory" Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
8. Latham, G. P., & Saari, L. M. (1979), Applicati on of social learni ng theory to traini ng
supervisors through behavior modeli ng, 4ournal of Applied Psycolo!y" &%" 239- 246;
Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumul ati ve study of the effecti veness of manageri al
traini ng, 4ournal of Applied Psycolo!y" 1986, 8." 232- 254. Tambin vea la revisin en
Goldstei n, . L. (1991), Training in work organizati ons. En M. D. Dunnette & L. M. Hough
(1991), 6and+oo) of industri al and or!anizati onal psycolo!y" Palo Alto, CA: Consulti ng
Psychologists Press.
9. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1967), Goal setting and self- directed behavi or change,
6uman Relations" #/ (5), 439- 457.
Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R. P., Jr. (1964), Split roles in
performance appraisal, 6ar'ard ,usiness Re'ie(" %/" 124- 129.
10. Latham, G. P., & Locke, E. A. (Otoo; 1979) Goal setting: A moti vati onal techni que
which works, Or!anizati onal 5ynami cs" 68- 80.
11. Raven, J. (1977), Education" 'alues and society9 Ce o+*ecti 'es of education and te
nature and de'elopment of competence" Londres: H. K. Lewis; Nueva York: Psychologi cal
Corp.
12. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulati ve study of the effecti veness of
manageri al traini ng. 4ournal of Applied Psycolo!y" 8." 232- 245. Estos resultados
pueden representar lo mxi mo que el entrenami ento pude hacer, porque los fracasos
casi nunca son reportados: Solamente se escriben, publican y meta- analizan los
programas de entrenami ento que funcionan. Pero suficientes estudi os muestran que los
resul tados de esta magni tud son posibles como para representar estndares que los
profesionales en recursos humanos deberan luchar por alcanzar.
13. Spencer, L. M. (1986), Calculati n! uman resource costs and +enfi ts (pp. 106- 109),
Nueva York: Wiley.
14. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulati ve study of the effecti veness of
manageri al traini ng, 4ournal of Applied Psycolo!y" 8." 232- 245.
15. Lambert, C. (1990 Noviembre- Diciembre), The electroni c tutor, 6ar'ard Ma!azine"
42- 51.
16. Dreyfus, C. (1990), Scientists and engineers as effecti ve managers: A study of the
development of interpersonal abiliti es, disertaci n doctoral no publicada, Case Western
241
Reserve Universi ty Weatherhead School of Management Depart ment of Organizational
Behavior, Cleveland, OH.
17. Spencer, L. (1989), Stimulati ng innovati on and entrepreneurshi p in mature
organizati ons, Boston: McBer.
18. Litwi n, G., & Stringer, R. (1968), Moti'ati on and or!anizati onal cli mate , Boston;
Harvard Business School Research Press.
19. McBer (1991), Competency- based Training Seminar, Boston: McBer.
20. Spencer, L. M. (1986), Calculati n! uman resource costs and +enefi ts" Nueva York:
Wiley.
21. Una descripcin detallada de un programa de entrenami ento de la moti vacin de
logro aparece en McClelland, D. C., & Winter, D. (1971), Moti'ati n! economi c
acie'ement" Nueva York: Free Press. Tambin vea McClelland, D. C. (1965,
Noviembre- Diciembre), Achievement moti vati on can be developed, 6ar'ard ,usiness
Re'ie(" 3-20.
22. Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The effects of achievement moti vati on traini ng
on small business, Californi a Mana!ement Re'ie(" #.(4), 13- 28.
23. Spencer, L. M. (1978, Abril), The Navy Leadershi p and Management Traini ng
Program; A competency- based approach, Proceedin!s for te 0ixt 0ymposi um9
Psycolo!y in te 5epartament of 5efense" Colorado Springs: U. S. Air Force Academy
Department of Behavi oral Sciences and Leadershi p. Tambin vea McBer, (1987), A
6istory of te U. 0. Da'y :eadersi p and Mana!ement Education and Crainin! Pro!ram"
Boston: McBer.
CAP0TULO ""
PAGA
(PGINA NKMERO #*$)
U1 Co<,.4 ;al4 ta1to7 Co<,.47 3o<o l41-ua7 Ca,l49
-William Shakespeare
DEFINICIN
Los sistemas de compensacin se refieren a los mtodos utilizados para establecer la
paga fija y variabl e para los trabajos en una organizacin. Estos mtodos pueden ser
ordenadas en un conti nuum desde desestructurados hasta altamente estructurados.
Do10istemas 5esestructurados de ;:i+re Mercado<. Toda la paga est estableci da por
negociaciones uno a uno entre el empleador y el empleado. Las negociaciones de
paga de "Libre Mercado se encuentran con frecuencia en las ocupaciones de
"estrel las tales como msica rock, deportes profesional es, y banca de inversin.
0istemas de Cate!orizaci n del Cra+a*o Completo y por Comparacin Pareada. Los
trabajos son clasificados de acuerdo a su grado de dificul tad o importanci a para la
organizacin, y los empl eados en los trabajos "ms grandes, difciles, y valiosos
reciben una paga ms alta.
0istemas de Clasificacin. Los trabajos estn rgidamente clasificados y, y la gente
que los sustenta son pagados por el nivel y grados a interior de un nivel (por ejempl o,
todos los empleados de "Ni vel 14, grado 3 reciben la misma paga).
0istemas de Comparaci n de Gactores Altamente Estructurados. Los trabajos son
analizados en trmi nos de los requisi tos de conoci mi entos y de destrezas, y la
cantidad de responsabil i dad o "responsabi l i dad de valores que los empleados
242
asumen. Los factores de conoci mi ento, destreza , y "responsabil i dad de valores son
medi dos en escalas especficas, con cada nivel en la escala valiendo un cierto
nmero de puntos en las medici ones de trabajos. La suma de estos puntos
factoriales da un total de puntos para el trabajo. Los totales de puntos para todos los
trabajos en la organizacin estn relacionados con la paga por estadsticas de
regresin linear ml ti pl e.
Con la excepcin de la aproxi maci n de "li bre mercado pura, los sistemas de
compensacin intentan cuantifi car y establecer la paga para los requisi tos de
competenci a de los tra+a*os1 an cuando no son a los tra+a*os sino a las personas a
quienes se les paga.
PAGA BA6ADA EN LA COMPETENCIA
La paga basada en la competenci a es compensacin por las caractersticas
indi 'i dual es" por destrezas o competenci as por sobre y ms arriba de la paga que un
tra+a*o o un rol organizacional por s mismo establece como mandato. Las
caractersticas indi vi dual es que ameri tan mayor paga pueden ser factores demogrficos
(anti gedad, estatus minori tari o) o competenci as (experi encia, potencial, creati vi dad,
iniciati va empresari al, lealtad, memori a insti tuci onal, portati l i dad, o fluidez en otros
idiomas).
Muchos expertos en compensacin consideran con cautela a la paga por
competenci a, creyendo, que "tan pronto como una firma empieza a pagar por
caractersticas 'que es boni to tener' y que estn separadas de la responsabil i dad de
valores en el trabajo que miden el valora agregado a la firma, pierde el control de su
sistema de compensacin. . . quedando en el camino de la corrupcin.
Los problemas con el concepto de paga por competence incluyen la equi dad
interna y potenci al para ser mal utilizado. Cmo ser valorada una competenci a a la
luz de otra? El miedo es que "l as voces ms fuertes -los grupos de trabajadores ms
influyentes o mejor organizados se encargarn de que sus caractersticas sean las ms
altamente valoradas. Los sistemas de paga por educacin recompensan a los
empl eados con la mayor anti gedad, "aquel l os que han estado con la compaa el
tiempo suficiente como para haber asistido a la mayora de los cursos.
Frecuentemente estos cursos no ensean destrezas relevantes para el desempeo
organizacional mejorado. (1)
CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6
Las siguientes cuestiones podran indicar la necesidad de un sistema de paga basado en
la competenci a:
ncapaci dad para atraer "buenos empleados (esto es, ms competentes que el
promedi o)
La percepcin de que la gente con ciertas competenci as agregan ms valor a la firma
que aquellos que nos las tienen en trabajos idnti cos (la persona "val e tantas
personas como lenguas l (o ella) hablen)
La percepcin de que los sistemas de paga basados en el trabaj o son inadecuados
cuando el cambio es tan rpido que el mismo concepto de un "trabaj o (establ e) bien
podra haber perdi do su significado. En estas situaciones, una persona o tiene
muchos "trabaj os o roles o la " persona hace al trabajo: el valor agregado a la firma
es una funcin de las competenci as del indi vi duo ms que un puesto difcil de defini r.
La necesidad de incenti vos para moti var a los empleados para mantener y realzar
destrezas propias del estado del arte, (por ejempl o, en donde el desarroll o y futuro
potencial de un empleado vale ms que su actual puesto o desempeo)
Un sistema de evaluacin de trabajo tradicional que parece recompensar la
"construcci n de imperios con las mismsi mas cosas que la firma trata de evitar:
manejar muchos empleados, grandes presupuestos, o bases de acti vos grandes
porque stos valen ms puntos factori al es de "responsabil i dad de valores que
pueden justificar una paga ms alta
243
La necesidad de justificar la compensacin de trabajadores de conoci mi ento que no
manejan a mucha gente y activos, por ejempl o:
Antes de que nuestra campaa de "adecuaci n del tamao elimi nara su divisin, Bob
sola admi nistrar a 450 personas y un negocio de $25 millones. Ahora el tiene un tercio
de secretari a. . . Pero l es la nica persona que conoce las leyes de reasegurami ento en
Luxemburgo de 1992 (y dems pericia clave para nuestro negocio). . . cmo le
pagamos lo suficiente como para retenerl o, ahora que ya no tiene los puntos de "dar
cuenta de para justificar su salario?
Sistemas de compensacin altamente estructurados que son caros de desarroll ar y
mantener
La percepcin de que los sistemas de compensacin altamente estructurados
promueven el burocratismo: jerarquas rgidas, descripciones de trabajos demasiado
angostas, clasificaciones laborales restricti vas, lo que reduce la flexibi l i dad
organizacional, y son incompati bl es con las estructuras "pl anas y empleados "con
poder hacia las que las organizaciones se dirigen en el futuro. Muchas
organizaciones estn experi mentando con rangos de paga de "banda ampl ia para
un trabajo dado o fami li a de trabajos del 50 al 100 por ciento de la paga mni ma del
puesto.
La percepcin de que los sistemas de paga basados en el trabaj o tratan a los
empleados como "mercancas en lugar de valorar las diferencias indi vi dual es,
inhibiendo la iniciati va y la creati vi dad del empleado. Los parti dari os del sistema de
paga basado en la competenci a esperan darle un mayor valor a los "acti vos
intelectual es que son cada vez ms importantes en una economa de la informaci n,
y recompensar el desarrol lo indi vi dual adems de competenci as tales como la
disposicin para colaborar en equi pos y acti tudes flexi bles hacia el cambi o.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE 6I6TEMA6 DE COMPEN6ACIN BA6ADO6 EN LA
COMPETENCIA
1. Identifi car Gactores Cla'e. denti ficar los requisi tos de roles de tra+a*o"
competenci as de la persona que predicen el desempeo superior, y resultados del
desempeo en cada nivel de una famil ia de trabajos. Se pude hacer un diagrama de las
bases de la compensacin utilizando dos ejes, como se muestra en la Figura 22- 1.
FIGURA ""8 VARIABLE6 DEL 6I6TEMA DE COMPEN6ACIN
Entradas (nput)
Salidas (Output)
Mercado Externo (External Market)
NDVDUO (NDVDUAL)
ORGANZACN (ORGANZATON)
Equidad nterna (nternal Equity)
Paga por Competence (Pay for Competence)
Desempeo ;Potencial < (;Potenti al < Performance)
Paga por el Cra+a*o o Rol (Pay for 4o+ or RoleL
PAGA BASADA EN EL DESEMPEO (PERFORMANCE-BASED PAY)
Nota: Variante de un diagrama propuesto por David Fitt. En H. Murlis & D. Fitt, "Job
evaluati on in a changi ng worl d. Personnel Mana!ement" Mayo 1991: y H. Murlis & D.
Fitt, E'aluati n! s)ills" competenci es and *o+s. Londres: Hay Management Consultants,
(1991)
Un eje es "i ndi vi duo a la organizacin y el otro es "entrada a salida. Los
sistemas de compensacin tradicionales pagan por un trabajo o rol organizacional :
244
requisi tos de entrada or!anizacional tales como conoci mi ento tcnico, solucin de
problemas y responsabi li dad de valores (nmero de personas y el valor en dlares de
los activos manejados.)
Los sistemas de paga basados en el desempeo complementan el salario base
determi nado por el rol organizacional con paga adicional por las salidas
or!anizacionales : resul tados reales del desempeo, beneficios econmi cos que
consiguieron para la firma. ejempl os de sistemas puros de paga basada en el
desempeo incluyen el pago a destajo y las comisiones sobre ventas completas: Se les
paga a los empleados slo cuando se desempean y en proporcin directa a su
producti vi dad.
Los sistemas de paga basados en la competenci a pagan por caractersticas
indi 'i dual es de entrada , por la habilidad para agregar valor econmi co a la firma en
futuro punto en el tiempo. Note que sta es esencial mente la definici n de un acti'o.
Las decisiones de paga por trabajo organizacional, desempeo y competence
indi vi dual estn sujetas adems a las variabl es del mercado externo y de e3uidad
interna. Las caractersticas indi vi dual es (por ejempl o un Admi nistrador de Empresas de
una escuela de admi nistracin de lite) pueden tener precios en el mercado externo
ms altos. La equidad interna (por ejempl o, Administradores de Empresas contratados
en aos anteri ores) pueden limi tar el precio que una firma est dispuesta a pagar.
La clave para la paga racional basada en la competenci a es la claridad con la que
se concibe la diagonal disconti nua entre las entradas indi vi dual es de competenci a y las
salidas organizacional es mostrada en la Figura 22- 1. Una clara relacin econmi ca
debera de existir entre la competenci a pagada y el valor econmi co para la firma.
Esta relacin se puede expresar en una ecuacin:
E(v) = A * p * DF
en donde
E(v) = el 'alor esperado en dlares de un candi dato
A = la cantidad de valor econmi co en dlares que la competenci a de un
indi vi duo puede proporci onar a la firma
p = la pro+a+il i dad de que la firma obtendr la canti dad; y
DF = el factor de descuento utilizado para encontrar el valor actual de un
beneficio recibi do en algn futuro punto en el tiempo.
La cantidad (A) representa el beneficio econmi co que la competenci a
proporcionar; probabi l i dad (p), la posi+ili dad de que la firma obtendr el beneficio; y el
factor de descuento (DF), cu=ndo obtendr la firma el beneficio. Un ejempl o es el
clculo que un equi po deporti vo profesional hace en un contrato con un atleta estrella.
El equi po debe esti mar la ganancia adicional que el atleta traer a la taquil la y los pagos
por anuncios, cundo y por cunto tiempo el equi po recibi r esta oleada de ganancias, y
la probabi l i dad de que la estrella jugar por el tiempo que dure el contrato (por ejempl o,
que no se lesione o sea de cualqui er otra manera incapaz de desempearse). Una
decisin para pagar por la "portati l i dad, "i nnovati vi dad, o "empresarial i dad,
representa un anlisis a la inversin semejante -o debera.
Los acuerdos laborales por parte de la admi nistraci n respecto a la
"mul ti destreza proporcionan un ejempl o sencillo de paga basada en la competenci a
basado en un anlisis del valor econmi co. Las prcticas tradicionales en una autori dad
acufera Europea requera que cuatro artesanos instalaran un medi dor de agua: Un
trabajador escarbaba un hoyo para un nuevo medi dor de agua, un albail enladril laba el
hoyo, un plomero conectaba las tuberas al medi dor de agua, y un electricista conectaba
los cables al medi dor. El albail termi naba enladril lando el hoyo y el trabajador volva a
llenar con tierra el hoyo.
Bajo el acuerdo de "mul ti destrezas los instaladores de medi dores recibieron
entrenami ento cruzado en las cuatro artes. Despus del entrenami ento, un trabajador
escarbaba el hoyo, enladril laba, conectaba las tuberas, conectaba los cables, termi naba
el trabajo con los ladrill os y vol va a llenar de tierra el hoyo.
Un anlisis de costo- beneficio del valor en dlares de este ejempl o de
mul ti destrezas se muestra en la Figura 22- 1. Antes de las mul ti destrezas, cuatro
trabajadores tardaban tres horas para compl etar la instalacin de un medi dor (durante
245
la mayor parte de las tres horas, tres trabajadores no hacan ms que permanecer
mirando al hoyo mientras que una persona trabaj aba), un total de 12 horas persona.
Despus de las mul ti destrezas, un trabajador termi naba la instalacin completa en
cuatro horas, un ahorro de ocho horas persona con un valor de $85 por instalacin. Un
trabajador con ml ti pl es destrezas claramente tiene un valor econmi co para la
organizacin, an si se le paga ms: A $20 la hora, el trabajador con mul ti destrezas
ahorra a la empresa 52 por ciento en cada instalacin.
Se pueden desarroll ar sistemas de paga basados en la competenci a ms
compl ej os utilizando las ecuaciones de regresin. Las ecuaciones de regresin pueden
incluir factores del tamao del trabajo, competenci as y de desempeo: (2)
Y = + 1 (x1) + 2(x2) + 3(x3) + E
en donde
Y = paga en dlares
= interseccin de y
1(x1) = tamao del trabajo
2(x2) = competence
3(x3) = desempeo
E = error de varianza
La utilizacin de competenci as en frmul as de paga requiere una medici n
precisa de estas competenci as. Las escalas de diferencias apenas percepti bl es
presentadas en los Captulos 3 al 9 proporcionan un mtodo para cuanti fi car mediciones
de competenci a para ser usadas en las ecuaciones de regresin.
La Figura 22- 2 muestra un anlisis de regresin con el tamao del trabajo en el
eje horizontal y paga y competence en el eje vertical. Un trabajo dado es representado
por una caja bisectada por la lnea de regresin relacionada con el tamao del trabaj o.
La competence de los ocupantes de los trabajos varan en una distri bucin en forma de
campana alrededor de la lnea de regresin. Una persona menos competente que el
promedi o debera ser pagada menos - y ya sea entrenada o puesta a disposicin. Una
persona ms competente que el promedi o debera de ser pagada ms o promovi da a un
trabajo ms grande (la caja entrecortada en la Figura 22- 2) que paga ms -en caso de
que exista un siguiente trabajo.
Los lmi tes superior e inferior de la caja de trabaj o representan la "banda ampli a
tasas de paga mni ma a mxi ma por el trabajo. Los datos citados en el Captulo 2 para
el valor econmi co del desempeo superior sugieren que estos lmi tes de paga deberan
de ser del 19 por ciento, 32 por ciento, 48 por ciento para trabajos simples,
moderadamente compl ej os y complejos.
TABLA ""8 JU6TIFICACIN CO6TO8 BENEFICIO DE LA PAGA POR
MULTIDE6TREHA6! IN6TALACIN DE MEDI DORE6 DE AGUA
Trabajador: escarba
$10/ hora
Albail: enladri ll a
$15/hora
Plomero: conecta tuberas
$15/hora
Electricista: conecta cables
$15/hora
4 trabajadores por 3 horas = 12 horas
persona
12 horas @ prom. $13.75/hora =
$165/trabaj o
-------------> El trabajador con
mul ti destrezas hace todas las tareas
1 trabajador por 4 horas = 4 horas
personas
(200% incremento en producti vi dad)
4 horas @ $ 20/hora = $80/trabaj o
(52% reduccin en el costo)
246


FIGURA ""8 " EJE6 DE TAMAGO DE TRABAJO A UNIDADE6 DE COMPETENCIA
Paga (Pay)
Unidades de Competenci a ndi vi dual (ndivi dual Competency Units)
Promocin (Promoti on)
Entrenar/Poner a disposicin (Train/Redepl oy)
Unidades de Tamao de Trabajo (Job Size Units)
_________________________________________________________________________
Los lmi tes en los sistemas de paga basados en la competenci a son muy
importantes para preveni r el "trepami ento de categoras: nmeros en aumento de
trabajadores a quienes se les paga ms de lo que contri buyen a la organizacin en
ganancias incrementadas o ms empleados a quienes se les paga en un nivel de
competence que los trabajos reales que la organizacin posee en los que se requiere
ese competenci a.
Por ejempl o, un firma implement un sistema de paga basada en la competenci a
con seis niveles ampl ios de paga o "bandas -tcnica, profesional, supervisor, gerente,
ejecuti vo, y ejecuti vo senior -y extern su intenci n de pagar a los empl eados en su
nivel de competenci a independi entemente del trabajo en el que estuvi eran. Un
ejecuti vo sin subordi nados o sin la responsabi li dad de valores propia de un ejecuti vo
conti nu siendo pagado en el nivel ejecuti vo.
Los empleados inmedi atamente exigi eron que las competenci as fueran defini das
con precisin y que hubiera "i gual dad en las oportuni dades de desarrol lo. Ms
empl eados tcnicos y profesional es satisficieron los requisi tos de papeleo de
competenci as para los trabajos gerenciales- y exigieron ser pagados como supervisores
o gerentes -que la canti dad de tales trabajos existan. La estructura de compensacin
de firma rpidamente se hicieron incompeti ti va en relacin con sus competi dores.
El problema con sistema de "pago por competenci a de esta firma fue que las
"competenci as de entrada (termi nacin de cursos en una escuela de admi nistraci n)
que recompensaba no estaban unidas a las salidas de resul tados del desempeo:
ingresos aumentados o ganancias provenientes de una producti vi dad ms alta que
poda ser utilizada para pagar a trabajadores ms competentes.
2. 5etermi nar los Porcenta*es Relati 'os. Decidir los porcentaj es relati vos de la
compensacin total que la organizacin desea pagar para el rol de trabajo, competence
de la persona , y resultados de desempeIo . Los sistemas de pago basados en la
competenci a usual mente incluyen los tres factores bsicos: paga base basada en el
trabajo o rol organizacional, adems de una paga adicional por las competenci as de la
persona, ya sea tradas a la organizacin o adqui ri das y demostradas y l, adems de
paga por los resultados del desempeo indi vi dual es, por equipos, u organizacin, como
son mostrados en la Figura 22- 3. La paga fija (salario) se establece por la paga base por
el trabajo, adems de una paga adicional basada en las competenci as que una persona
trae a la organizacin que predicen un desempeo mejor que el promedi o. La paga
variable puede incluir compensacin adicional por las competenci as demostradas en el
trabajo o adqui ri das en l ("paga por destreza), y para el desempeo real de la
persona, su equi po, o el reparto de utilidades basado en los resul tados econmi cos de la
organizacin.
FIGURA ""8 # COMPONENTE6 DE TRABAJO5 COMPETENCIA6 A RE6ULTADO6 DE
LA PAGA
VARIABLE (VARIABLE)
Resultados (Results)
247
Competence ndivi dual (ndi vi dual Competence)
Paga en el mercado por el trabaj o (Market pay for the job)
FIJO (FIXED)
Trabajo en la Organizacin (Rol) (Organization Job (Role))
Organizacin (Organizati on)
Equipo (Team)
ndivi dual (ndi vi dual )
Competenci as ndi vi dual es Mostradas (ndivi dual Competenci es Shown)
-demostradas o (demonstrates or)
-desarrol ladas (paga por destrezas adicional es)
120% (120%)
100% (100%)
80% (80%)
Competenci as ndi vi dual es Tradas (ndivi dual Competenci es Brought)
que una persona trae al trabajo (por ejempl o, idiomas, destrezas computacional es,
creati vi dad moti vacin empresarial) (a person brings to the job (e. g., language,
computer skills, creti vi dad, entreprenueri al moti vati on))
Paga Base (Base Pay)
_________________________________________________________________________
Una tendencia general en la compensacin es la de incrementar los componentes
variables de la paga, por ejempl o, poner de un 20 a un 100 por ciento de la paga "en
riesgo, condicionado a la demostracin de competence y resultados. (3)
CA6O6
Co1t.ata12o a u1 Co17ul to. 3o1 Co<p4t 413+ a7 24 M=.\4t+ 1- E 24 V41ta7
Las nuevas contrataci ones en servicio profesional raras veces venden un trabajo
durante los pri meros dos o tres aos. Un candidato a consul tor poco usual inici su
entrevista de contratacin con la siguiente afirmaci n:
Estoy trabajando en 50 compaas de las Fortune 500. Solamente dos de ellas se
traslapan con aquellas con las que su compaa est trabajando actual mente. General
Electric y Mobil. Puedo lograr que entren en al menos 10 ms en el prxi mo ao. As es
como lo voy a hacer. . .
Este candi dato proporcion evidencia persuasi va de que ella tena competenci as
de iniciati va empresari al y de ventas poco usuales. (Est por dems decir que el
entrevistador no le crey al candi dato hasta que ella describi en una Entrevista de
Eventos Conductuales cmo en realidad a+2a desarroll ado el trabajo en varias
corporaciones importantes.) Sin embargo, el candi dato quera $35,000 ms de salario
inicial que lo que la firma de consultora usual mente le pagaba a las nuevas
contrataci ones.
La firma contratante no tena que responder a la pregunta de paga por
competence: Cunto vale la competence de ventas empresari al es? Una regla prctica
en las firmas de servicios profesional es es que un profesional debe traer a la firma tres
veces ms que su salario para costear la paga base, los beneficios supletori os, y a la
gente de arriba (esto es, en este caso, $105,000 adicional es en un ao).
La firma de consul tora hubiera preferi do pagar al consul tor un bono de $35,000
despuBs de que ella ya haya cobrado los $105,000 adicional es. (La paga por
desempeo siempre es preferi bl e a la paga por competence porque est exenta de
riesgos.) En este caso, sin embargo, las condiciones del mercado externo no permi tan
la aproxi maci n de la paga por desempeo. El candi dato conoca su valor en el
mercado y poda exigir la pri ma de $35,000 de cualquiera de varias firmas.
248
Los clculos de paga basada en la competenci a de la firma contratante fueron los
siguientes:
Cunto vale la competence de ventas empresari al es del candidato? Suponiendo un
rendi mi ento del 25 por ciento sobre en sus esfuerzos de ventas y un tamao de
ventas promedi o de $100,000, las presentaci ones a 10 compaas deberan de
producir $250, 000.
Cundo recibir la firma estos ingresos incrementados? Suponiendo un ciclo de
ventas de seis meses, en el pri mer ao -eli mi nando la necesidad de utilizar un factor
de descuento.
Cul es la probabil i dad de que este nuevo consultor entregue estos ingresos
incrementados? La firma esti m un 50 por ciento, reconociendo que alguna parte del
riesgo ya haba sido tomado en cuenta suponiendo tan slo un 25 por ciento de
rendi mi ento en los esfuerzos de ventas. El 50 por ciento de $250,000 es $125,000
-por enci ma de los $105,000 del punto de corte parejo (sin ganancias pero sin
prdidas) para esta inversin en competence empresari al.
La firma de consul tora contrat al candi dato con todo y la pri ma de $35, 000. (Y
ella gener ingresos por ms de $700,000 en su pri mer ao).
Ma1u/a3tu.a 24 Auto<I;+l 47
Un salario base complejo de paga por rol, paga por competence, paga por
desempeo en equipo, y reparto de las utilidades organizacional es se muestra en la
Figura 22- 4. Un manufacturador de automvi l es (vea el caso de sistema de
admi nistracin del desempeo discuti do en las pgi nas 248- 250) quera que sus
empl eados tuvieran una porcin significati va de su compensacin "en riesgo para
moti var su colaboraci n como miembros de un equipo en hacer la empresa una xito.
La firma decidi divi di r la compensacin de loe empl eados en cuatro factores diferentes:
1. Pa!a ,ase por el Rol de Cra+a*o (entrada organizacional )
2. Competence Indi'i dual (entradas). Especficamente las competenci as de
colaboracin en equipo son esti mados por un "comi t revisor compuesto por el
coordinador de equipo del empleado y sus pares, y termi naci n de los programas de
entrenami ento para el desarroll o de estrategi as.
FIGURA ""8 $ PAGA BA6ADA EN EL DE6EMPEGO DE COMPETENCIA65 DEL
EFUIPO A DE LA ORGANI HACIN
(PGINA NKMERO ##)
Variable (En Riesgo) (Variable (At Risk))
(33%)
FJO (FXED)
(67%)
Presupuesto () (Presupuesto ())
(20%)
(20%)
(80%)
EQUPO (TEAM)
NDVDUAL (NDVDUAL)
PAGA BASE (BASE PAY)
50% DESEMPEO EN EQUPO (Medidas Duras de Producti vi dad, Calidad)
50% COMPETENCA NDVDUAL (Esti mado por Pares en el Grupo de Trabajo Auto-
Dirigi do)
249
Desempeo de la Organizacin (Organizati on Performance)
Quiniela de Bonos (Bonus Pool)
3. 5esempeIo en E3uipo (salidas de desempeo). Basado en medi das duras de
la producti vdi ad y calidad del equipo, tales como nmero de carros buenos o partes de
carro produci das por el equipo al costo estndar.
4. Resultados Alo+ales de la Or!anizacin (salidas de desempeo). Si la firma
gan o no dinero vendi endo automvi l es.
Como se muestra en la Figura 22- 4, la paga base est estableci da en el 80 por
ciento de la tasa en el mercado (100%). La quiniela de bonos depende del nivel global
de desempeo presupuestado de la organizacin. Si la firma alcanza sus metas de
desempeo, un trabajador puede ganar hasta el 120 por ciento de la tasa en el
mercado, o un 50 por ciento adicional de salario base, si sus competenci as indi vi dual es
son esti madas al 100 por ciento por su equipo y el equipo alcanza el 100 por ciento de
sus metas de producti vi dad y de calidad. En el nivel esperado de desempeo de la
firma, el 67 por ciento de la paga es fija o garanti zada y el 33 por ciento es variable o en
riesgo, basado en la competence indi vi dual, el desempeo en equi po y las ganancias
organizacionales.
Si la organizacin en su conjunto funciona mejor que lo esperado, la quini el a de
bonos y la paga variabl e puede ser ms grande; si la firma no alcanza sus metas, la
paga variabl e ser menor. Se pondr a prueba este sistema de compensacin cuando la
firma no alcance sus metas y la compensacin del trabajador caiga por debajo del 100
por ciento de su tasa en el mercado.
El caso del "consul tor empresari al proporciona un ejempl o de paga basada en la
competenci a inclui do en el salario base. El caso del manufacturero de automvi l es es
un ejempl o de paga basada en la competenci a como parte de un bono variabl e
relacionado con el desempeo. Esta paga variable para la competence demostrada est
en algn lugar de la diagonal entre la competence como una entrada, un potenci al para
o predictor del desempeo futuro, y el desempeo indi vi dual que agrega valor a la
firma.
NOTA6
1. Dufetel, L. (1991, Julio), Job evaluati on is still at the frontier, Compensati on and
,enefi ts Re'ie(" Nueva York: American Management Association.
2. En esta ecuacin, el tamao del trabajo es un efecto fijo, y la competence y el
desempeo son efectos variables -la paga por un trabaj o cambio slo de manera
gradual a lo largo del tiempo a medi da que las condiciones laborales cambian. Los
ocupantes de los trabaj os pueden ganar ms dinero al ser promovi dos a un trabajo ms
grande, demostrando ms competenci as, o produciendo ms resultados de desempeo.
Los bonos por competence y desempeo son paga meri tori a que no se agregan a la
paga base de un trabajador. La paga por el trabajo no cambiara a menos que el trabajo
en s cambiara. La paga de conos por la competence en aumento recompensa a una
persona por ganar profundi dad en un trabaj o, o "movi l i dad interna. . . en un mundo con
poblaciones sobresaturadas de personas mayores, el reconoci mi ento de la movil i dad
interna parecera deseable. O'Malley, M. (1991), Inte!rati n! competenci es into
compensati on planni n! and salary admi nistrati on" Stamford, CT: Hay Management
Consultants.
3. Vea Boyett, J. H., & Conn, H. P. (1991), Eor)place #OOO (Captulo 5), Nueva York:
Dutton.
250
CAP0TULO "#
6I6TEMA6 DE INFORMACIN INTEGRADO6 PARA LA ADMI NI6TRACIN DE LO6
RECUR6O6 DUMANO6
(PGINA NKMERO #%)
DEFINICIN
Un sistema de informaci n integrado para la admi nistraci n de los recursos humanos
(SARH -HRMS son sus siglas en ngls para integrated human resource management
informati on system) es una base de datos comparti da por todas las funciones de
recursos humanos que proporciona un "l enguaj e comn e integra todos los servicios de
recursos humanos (RH).
6IIARD BA6ADO EN LA COMPETENCIA
El concepto de un sistema de informaci n integrado de recursos humanos se muestra en
la Figura 23- 1.(1) Un ncleo de base de datos que contiene informaci n acerca de los
requisi tos de competenci a de un trabajo y las competenci as de la gente es utilizado para
todas las funciones de recursos humanos: reclutami ento, seleccin, colocacin,
compensacin, admi nistracin del desempeo, planeacin de sucesiones, y
entrenami ento y desarroll o. Todas las funciones empl ean el lenguaje comn de las
competenci as. Los reclutadores reclutan y seleccionan las competenci as requeri das por
los trabajos. El entrenami ento y desarrol lo se enfoca sobre aquellas competenci as que
conducen a un desempeo superior en los trabaj os. La planeacin de sucesiones se
hace comparando las competenci as de un empl eado con los requisi tos de competenci a
de un futuro trabajo. La compensacin incluye elementos de paga basada en la
competenci a para alentar a los empl eados a que desarrol len las competenci as
necesarias. El sistema de valoracin del desempeo evala las competenci as de los
empl eados al menos anual mente y captura estos datos en la base de datos para
asegurarse de que el sistema posee evaluaci ones al da de las competenci as
indi vi dual es.
FIGURA "#8 U6O6 INTEGRADO6 DE UNA BA6E DE DATO6 DE COMPETENCIA
(PGINA NKMERO #&)
Compensacin (Compensati on)
Reclutami ento (Recrui t ment)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Entrenami ento y Desarrollo (Training and Development)
Seleccin (Selection)
Valoracin del Desempeo (Performance Appraisal)
___________________________________________________________________________
Un sistema de integraci n de los recursos humanos integrados incluye:
1. Ar=fica Or!anizacional. Una funcin de graficacin organizacional crea un
registro en base de datos del tipo "expedi ente para cada trabajo en la firma. Los
gerentes pueden ver, crear y borrar trabajos segn sea necesario. La grfica de
organizacin de la firma es actual izada instantneamente y siempre se manti ene al da.
2. 5escripcin y An=lisis del Cra+a*o. Este sistema hace preguntas y permi te a
los usuarios introduci r datos para desarrol lar descripci ones de trabajo, perfiles model os
251
de competenci a de los requisi tos para los trabajos, puntos de medici n en el trabaj o
para la planeacin de la compensacin.
5escripcin del Cra+a*o. Una descripci n de trabajo creada por
computadora incluye:
a. Ttulo del trabajo (e informacin de identi ficacin; por ejempl o, nmero del
trabajo referenciando el nivel del trabajo, numeraci n del CEO hacia abajo, o del nivel
de trabajo ms bajo hacia arriba, y la funcin o tarea de la fami li a de trabajo)
b. Conteni do del trabajo: Tareas y Responsabil i dades
c. Responsabi li dad en valores del trabajo: Estndares de desempeo, u
objeti vos y medici ones para el trabajo.
d. Datos de mediciones del trabajo: Utilizados para establecer la compensacin
por el trabajo.
e. Requisi tos de competenci a: Definicin de las destrezas y caractersticas
requeri das para un desempeo adecuado y superior en el trabajo.
An=lisis de los Re3uisitos de Competencia del Cra+a*o. Un sistema experto de
anlisis de competenci a del trabaj o hace una serie de preguntas "rami f i cadas, por
ejempl o, "Este trabajo requiere el trato con personas (ms all del simple dar y recibi r
instrucci ones e informaci n)?
Un "s como respuesta a esta pregunta desencadena una serie de preguntas
adicionales. Por ejempl o, "Este trabajo involucra cooperacin en equipo? Manejo de
conflictos? nfluenciar a los dems? Vender? Enseanza o entrenami ento? Si estas
preguntas son contestadas con "s, las competenci as de Comprensin nterpersonal y
de mpacto e nfluencia son marcadas como necesarias para el trabaj o.
Un "no como respuesta a la pregunta de "trato con las personas, el programa
eli mi na muchas preguntas de destrezas relacionadas con lo interpersonal y ramifica
hacia la siguiente pregunta nuclear: "Este trabajo requiere el logro de objeti vos? Un
"s desencadena preguntas ulteri ores, por ejempl o; "El trabajo requiere. . . desarrol lar
nuevos productos y servicios? El cumpl i mi ento de metas desafiantes, esto es, hacer las
cosas mejor de lo que se ha veni do haciendo hacer mejoras conti nuas en eficacia y
producti vi dad? Un "s como respuesta a cualquiera de estas preguntas, marca la
orientaci n hacia el logro en el nivel requeri do por la tarea de trabajo.
Este "analizador de requisi tos de competenci a en el trabajo (tambi n descri to en
el Captulo 10) utiliza una base de datos de muchos modelos de competenci a y
relaciones de competenci a -------> tareas para construi r un perfil model o de competenci a
para el trabajo.
3. E'aluacin de las Personas. Un proceso similar puede ser utilizado para
evaluar a los empleados o las competenci as. El sistema puede hacer preguntas acerca
del grado en el que una persona demuestra cada una de las competenci as requeri das
por un trabajo en particular. Estas preguntas pueden formatearse como protocol o de
entrevista de eventos conductual es enfocada (descri tas en el Captulo 18) o como una
forma para valoracin del desempeo basado en la competenci a (vea el Captulo 19).
Conse*ero de E'aluacin. Una funcin de "consejero de evaluacin tambi n
puede recomendar otros mtodos de evaluacin, por ejempl o: pruebas, tems en las
formas de solicitud, o ejercicios de centros de evaluaci n y sugeri r cules pueden
utilizados par evaluar a un candi dato o aun empleado en competenci as especficas
requeri das por el trabajo.
Conse*ero de Admi nistraci n del 5esempeIo. un "consejero de admi nistracin
del desempeo puede generar formas de valoracin con escalas para competenci as
clave requeri das por el trabajo, y puede aconsejar a los gerentes sobre las
observaci ones de coaching e instrucci ones que pueden ayudar a un empl eado en el
desarrol lo de estas competenci as.
El sistema registra y evala datos de todos los mtodos de evaluaci n y formas
de valoracin para desarroll ar (o actual izar) perfiles de competenci a indi vi dual, que
pueden ser comparados con los perfiles de requisi tos de competenci a para varios
trabajos.
4. Apare*ami ento de Cra+a*o1 Personas. Un sistema experto instalado dentro del
sistema de informaci n integrado de recursos humanos tambi n puede ser utilizado
252
para evaluar el aparejami ento entre los requisi tos de competenci a de un trabajo en
particul ar y las competenci as de un indi vi duo. Utilizando los algori t mos de
aparejami ento de patrones discuti dos en el Captulo 18, un usuario puede darle a la
computadora una lista de indi vi duos y hacer que la computadora encuentre a la(s)
persona(s) que se ajustan ms a un trabajo en particul ar. Este sistema de
aparejami ento de trabaj o- persona puede ser utilizado para la seleccin, colocacin en
los trabajos, decisiones de promocin y planeacin de sucesiones.
5. Conse*os para el 5esarroll o. El sistema de aparejami ento de trabajo- persona
tambi n puede ser utilizado para la planeacin del desarrol lo. Una persona puede ser
aparejada con un trabajo e identi fi cadas las brechas entre sus competenci as y los
requisi tos de competenci a del trabajo. Este sistema puede entonces razonar, " 0i hay
una brecha en la competenci a X, entonces la persona debera de desarrol lar esta
competenci a leyendo estos libros, tomando estos cursos de entrenami ento, trabaj ando
con estos mentores, o trabajando en estos trabajos de desarroll o. . . La Figura 23- 2
muestra una gua de desarrol lo creada por computadora para aumentar las
competenci as de mpacto e nfluencia.
El sistema experto de "consejero de desarrol lo puede preparar e impri mi r un
plan de desarroll o compl eto para empleados, ya sea para mejorar su desarrol lo en su
trabajo actual o para un futuro trabaj o.
6. E'aluacin de las Decesidades de Entrenami ento. Se le puede pedir a la base
de datos de competence de los empl eados acera de los niveles de competence en un
trabajo con mul ti- ocupantes, un departamento, o algn otro componente de la
organizacin. Por ejempl o, la base de datos puede contestar preguntas tales como
"Cuntos de nuestros vendedores de nuestra fuerza de ventas de alta tecnologa posee
una competence de Orientacin hacia el Servicio a Clientes en un Nivel 5 o ms arriba?
o "Cuntos empleados en contabi l i dad corporati va tienen la competence para ascender
a trabajos de contral ores en nuestras subsidiari as? Estos datos pueden utilizarse para
la evaluacin de las necesidades de entrenami ento (por ejempl o, si pocos vendedores
tienen el nivel deseado de orientacin hacia el servicio a clientes, se alerta al
departamento de entrenami ento para que desarroll e entrenami ento para esta
competenci a).
7. Aerente de 5esarroll o y Crayectori as de Carrera. Un SARH puede inclui r y
rastrear el progreso de los empleados a la luz de los planes de desarrol lo y de avance en
la carrera: los cursos de entrenami ento a los que se ha inscrito y completado
exitosamente, y tareas de trabajo de desarroll o y proyectos termi nados que certifican
que los empleados han alcanzado un nivel dado de competence.
8. Admi nistraci n. Un SARH puede proporci onar ayuda admi nistrati va, llevar
los registros, programar la admi nistracin, hacer pruebas sobre la pantall a y generar
reportes, y entrenami ento basado en la competenci a.
CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6
Las cuestiones que enfrenta un sistema integrado de recursos humanos incluyen:
Gra!mentaci n. En muchas organizaciones, las funciones y servicios de recursos
humanos dispares utilizan idiomas y sistemas diferentes y con frecuencia conflicti vos.
Los reclutadores reclutan para un conjunto de caractersticas. Las valoraciones del
desempeo valoran otro conjunto de caractersticas. El departamento de
entrenami ento entrena todava un tercer conjunto de conoci mi entos y destrezas.
Uso Ineficaz de Recursos. Resultados de fragmentaci n en el uso ineficaz de
recursos: computadoras y bases de datos duplicadas, staff duplicado, y conteo de
empleados excesi vo. Tambin confunde a los clientes del sistema de recursos
humanos.
Confusin y Mensa*es Conflicti 'os. Los gerentes y empleadores deben de domi nar los
diferentes idiomas y pueden recibir mensajes conflicti vos acerca qu es lo
importante. Los mensajes dados por diferentes funciones y servicios en el mejor de
los casos no se refuerzan el uno al otro, y en el peor de los casos, directamente se
hallan en conflicto.
253
FIGURA "#8 " DOJA DE TRABAJO DE PLANEACIN DEL DE6ARROLLO
(PGINA NKMERO #))
EB4<plo Ilu7t.at+ ;o! ?Ma.E@
M4ta 24 D47a..ollo A33+o147 24 D47a..ollo Bla13o
T4<po.
al
.4a 24 Co<p4t413+ a!
Preocupacin con el mpacto
PASOS DE ACCN PRCTCA
Esti maci
n del
Trabajo:
4
Esti maci
n del
Desarroll
o: 2
Meta
Temporal
Global:
6/92
OBJETVO ESPECFCO
ncrementar mi invol ucraci n
diaria y conducta de
influenci as con otros fuera de
mi unidad, especial mente con
gente que son usuarios
actuales o potencial es de los
servicios de la unidad.
Ilustraciones9 Yo iniciar varias
juntas a la semana con los
jefes y supervisores de
departamentos para el
propsito de mejorar nuestros
servicios y relaciones de
trabajo. Me involucrar en los
comi ts y grupos de fuerzas
laboral es y trabajar para
influenci ar positi vamente la
poltica y las recomendaciones
sobre la admi nistracin de
operaciones.
OBSTCULOS POTENCALES
1. Preferencia por trabaj ar en
tareas tangi bl es y prcticas.
Estn presentes a todo
momento al interi or de una
unidad y son fciles de
enfocarse en ellas.
2. Carecer de confianza y
destreza para persuadi r e
influenci ar a los otros que no
son subordi nados.
3. Renuencia para delegar
responsabi li dades a los
subordi nados con slo
revisiones peridicas del
progreso y de los resultados.
Cus Propios9
1. Usar un calendari o de planeacin
semanal, programar al menos cinco juntas
cada semana con otros miembros y
supervisores. Escribir un orden del da
breve para cada junta tomando en cuenta
mis metas y reas de mutuo inters en los
negocios.
2. Para ganar algunas buenas ideas para
influenci ar a los dems, leer Ce Po(er
6and+oo)9 A 0trate!ic Auide to
Or!anizati onal and Personal
Effecti 'eness. Resumir muchos puntos
que son especial mente relevantes para mi
estilo y necesidades de desarrol lo.
3. Atender un seminari o de
entrenami ento interno o externo dirigi do
al desarroll o de destrezas en la
persuasin e influencia personal.
Obtendr ayuda de mi coach de desarrol lo
par identi fi car el recurso adecuado.
4. Me unir a una fuerza de tarea especial
que proporci onar una oportuni dad
constante para presentar ideas y
recomendaciones a un grupo. Planear
acciones de influencia especficas y
buscar la retroali mentaci n del grupo.
Otros9
4efe9 Discutir observaci ones acerca de las
fortalezas y debili dades en el rea de
influir a los dems. Revisar planes de
accin, proporci onar sugerenci as, y
partici par en discusiones de segui mi ento
y en revisiones del progreso.
Coac de 5esarrollo9 Ayudar en la
identi fi caci n de un seminari o constructor
de destreza y hacer los arregl os. Revisar
el plan de accin de desarroll o y hacer
sugerenci as. Participar en sesiones de
prctica conductual es para aumentar la
comodi dad y el desarrol lo de destrezas.
7/15/91
10/31/91
11/1/91
1/1/92
7/10/91
Cada
cuarto
7/7/91
8/23/91
10/9/91
2/7/92
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE 6I6TEMA6 INTEGRADO6 DE INFORMACIN PARA
LA ADMI NI6TRACIN DE RECUR6O6 DUMANO6
254
1. Identi ficar Cra+a*os Cla'e. Trabajos crticos o de referenci acin son
identi fi cados y capturados en el SARH, utilizando el proceso de definicin descrito en el
Captulo 19. Los ejempl os de casos en este captulo sugieren que las organizaciones no
implementan SARH para la organizacin completa a la vez. Si no que, un SARH se
implementa en una funcin (por ejempl o, hacer 40 anlisis de trabajos para una unidad
de mrketi ng en Europa), o solucionar un problema especfico (por ejempl o,
proporcionar datos de planeacin de sucesiones para los 100 trabajos de ms alto nivel
y 200 gentes en la firma).
2. Analizar los Re3uisitos de Competenci a de los Cra+a*os Cla'e. El sistema
experto analizador de trabajos y/o otros mtodos de anlisis de competenci a, por
ejempl o, entrevistas de eventos conductual es, se utilizan para desarroll ar model os de
competenci a para los trabajos clave en el sistema. Usual mente una organizacin querr
conducir EEC ms a profundi dad adicional es u otros estudi os de model ami ento de
competenci as para trabaj os clave de "referenciaci n y usar stos para calibrar el
sistema experto a la organizacin. El sistema experto es vlido cuando arroja el mismo
perfil de competenci as para un trabajo que el model o obteni do por los expertos
humanos en competenci a.
3. E'aluar las Competencias de Aente Cla'e. Se desarrol lan datos de
competenci a de los candi datos o de los empl eados que se desempean en trabaj os
clave, utilizando el sistema experto asesor de personas.
4. 5esarrollar Aplicaciones a la Admi nistracin de los Recursos 6umanos. El
sistema experto aparejador de trabajos- personas se confi gura para generar
recomendaciones de seleccin, colocacin, planeacin de sucesiones, evaluaci n de las
necesidades de entrenami ento indi vi dual o de grupo, y de desarrol lo utilizando los
recursos de la organizacin del cliente tales como cursos de entrenami ento ofrecidos
internamente o que son ofrecidos por vendedores externos.
CA6O6
A74-u.a2o.a a N+;4l Na3+o1al
Los ejempl os publicados de los SARH estn fuertemente orientados hacia el anlisis de
trabajos para propsi tos de descripcin de trabajos, clasificacin y evaluacin para fijar
la compensacin. Las Compaas Aseguradoras a Nivel Nacional (2) han desarrol lado un
sistema de personal integrado, de cuatro fases.
Fa74 9 A1=l+7+7 24 T.a,aBo79 Un cuestionario de anlisis de trabajos computarizado
fue desarroll ado para recolectar datos sobre 10,000 puestos. Cada trabajo fue descri to
utilizando seis factores del trabaj o: planes gerenciales, acciones gerenci al es,
responsabi li dad financiera, responsabi li dad de recursos humanos, conoci mi ento y
contactos, y responsabil i dades de toma de decisiones. Los factores de trabajo midieron
la extensin con la que stos involucraban varias activi dades de tareas:
Acciones Aerenciales. Consejera, asuntos, legales/regul atori os, supervisin
Responsa+il i dades de Coma de 5ecisiones. Planeacin de gente, poltica corporati va
Responsa+il i dades Ginancieras. Gastos de capital, objeti vos de ganancias y prdidas
Mreas de Conoci mi ento. Seguros de propiedades y contra prdidas, relaciones
corporati vas
Fa74 "9 D47a..ollo 24 Apl+3a3+o147 a la A2<+1+7t.a3+I1 24 lo7 R43u.7o7
Du<a1o79 Estos datos de anlisis de trabajos fueron usados para desarrol lar mtodos
de evaluacin de empl eados para:
0eleccin. Esti maci ones de los supervisores, calificaciones de los centros de
evaluacin, guas de entrevista, pruebas
Valoracin del 5esempeIo. Evaluacin del desempeo y revisiones del desarrollo de
empleados.
255
Compensacin. Clasificacin de los trabaj os y admi nistracin de la paga por mri to.
Entrenami ento y 5esarroll o. Anlisis de necesidades, cursos a dar, calificaciones de
los centros de evaluacin, y evaluaci ones del entrenami ento
Fa74 #9 Fu4.>a Du<a1a E Pla14a3+I1 24 6u347+o1479 Los datos de empleados
recolectados por las aplicaciones de RH fueron agregados para proporcionar informacin
de planeacin de los recursos humanos a nivel de toda la organizacin: datos de
entrada, rotacin y jubilacin y disponi bi l i dad de sucesores para trabajos clave.
Fa74 $9 Pla14a3+I1 E7t.atP-+3a 24 N4-o3+o79 Los datos de recursos humanos
fueron integrados con la misin de la organizacin y con la planeacin de la estrategi a.
Por ejempl o, el SARH poda evaluar si la Aseguradora a Nivel nacional tena los recursos
para impl ementar una nueva iniciati va estratgica de ventas.
El sistema de personal integrado de la Aseguradora a Nivel Nacional no est
explcitamente basado en la competenci a en el sentido de la definicin de competenci as
que se da en este libro, an cuando las activi dades de "pl aneacin, "supervi si n, y
activi dades de tareas de asesora pueden ser capacidades de los empleados as como
requisi tos de trabajo. En alcance e intencin, sin embargo, el sistema a Nivel nacional
es el mejor ejempl o que ha sido publicado de un SARH.
Co<paJ a 24 Co<puta2o.a7 E7ta2ou1+ 24174
Una compaa de computadoras estadouni dense importante, adopt una estrategi a para
cambi ar de la venta de hardware hacia la venta de consul tora de integraci n de
sistemas. Sus vendedores y consultores tcnicos necesi taban saber:
1. Plataformas de 6ard(are y 0oft(are. No slo las de la firma sino las de otros
100 manufacturadores- y cmo enlazar todos estos sistemas en redes locales y reas
ampl ias.
2. Aplicaciones en el Mercado Vertical. Cmo pueden ser utilizado la integracin
de sistemas en la banca, aseguradoras, gobierno local, manufactura, y otras industrias
para mejorar la producti vi dad de los clientes.
3. Competencias de Consultor2a. Especial mente la colaboraci n en equi po en
equipos de trabajo mul ti disci pl i nari os con miembros de la firma, firmas competi doras,
intermedi ari os, y equi pos de reingeni era de los clientes.
La firma desarroll una base de datos con estos tres conjuntos de competenci as:
tcnicas, industria (aplicacin verti cal), e interpersonal. Un sistema experto aparejador
de trabajos- personas permi ti a los gerentes de ventas y de proyectos encontrar a los
consultores que tenan la combi nacin de destrezas tcnicas, industri al es, e
interpersonales para trabajar en trabaj os compl ej os.
Por ejempl o, un proyecto invol ucr la fusin de dos importantes bancos en el
Sureste de los Estados Unidos. El mega- banco resul tante se enfrent a la integraci n de
dos departamentos de SA (Sistemas de nformaci n para la Admi nistraci n) que
utilizaban diferentes computadoras y software, numerosas operaciones de lnea en
conflicto sobre cmo operara su futuro sistema fusionado. Los consultores adecuados
necesi taban 1) saber cmo interfasar dos redes de reas locales de comuni cacin por
computadora; 2) saber cmo los sistemas de imagen podan ser usados para hacer ms
rpido el procesami ento de transacciones en los bancos; y 3) tener las destrezas
interpersonales para dar consul tora en un ambiente altamente poli tizado.
El encontrar uno o ms consul tores que se ajusten a este compl ej o perfil de
trabajo es un trabajo para un SARH. El sistema de la firma de computadoras puede
accesar sus ms de 1000 consul tores en ventas y tcnicos e identi fi car a los empl eados
con las competenci as que se aparejan con los requisi tos del trabajo. Las organizaciones
mul ti nacional es en un ambiente con diversi dad y rpidamente cambi ante necesitarn
de los SARH para proveer de personal a los equipos mul ti disci pli nari os que harn gran
parte del "trabaj o de conoci mi ento del futuro.
256
NOTA6
1. Nuestro colega Ron Page nos ha ayudado a desarroll ar estos conceptos- vea Page, R.,
& Van De Voort, D. M. (1989), Job analysis and HR planni ng. En W. Cascio (Ed.), 6uman
resource planni n!" employment and placement" Washington, DC: BNA Books.
2. Avner, B. D., & Williams, J. E. (1986, Diciembre 1), Career directions: An integrated
personnel system, en Prentice 6all Personnel Mana!ement9 Policies and Practices
0er'ice" pp. 985- 992.
CAP0TULO "$
APLICACIONE6 EN LA 6OCIEDAD
(PGINA NKMERO #"#)
Este captulo describe la utilizacin de los mtodos de competenci a por los estados y el
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (Secretara del Trabajo) para la
planeacin de las fuerzas laborales, y discute las impl icaciones de esta investi gacin
para la educacin, entrenami ento, y crianza de los nios.
PLANEACIN DE LA6 FUERHA6 DE TRABAJO BA6ADA EN LA COMPETENCIA
La planeacin de las fuerzas de trabajo basada en la competenci a incluye moti vos, auto-
concepto, y competenci as cogni ti vas e interpersonales con las variables demogrfi cas y
de destrezas tradicional es para el pronstico de mercados laboral es.
CUE6TIONE6
Las agencias de estado y nacionales, como los negocios, tratan de identi ficar los tipos
de trabajos que sus economas ofrecern en el futuro y planear la educacin y el
entrenami ento para preparar a los ciudadanos para estos futuros trabajos. Las
cuestione econmi cas que impulsan los estudios de mercados laborales incluyen:
Cambio fundamental de una economa industri al hacia una de informaci n, de
"trabaj adores de conoci mi ento, causando la decadencia de las viejas industri as y el
surgi mi ento de nuevos negocios.
Competencia aumentada de otros estados y pases en las nuevas oportuni dades de
negocios (por ejempl o, tradicional mente, la localizacin de nuevas plantas de
manufactura, pero en el futuro, firmas nuevas de servicios e informaci n)
Cambio tecnolgico rpido
Transiciones demogrfi cas, lo cual presenta nuevas poblaciones para educar
Cambios en la estructura de negocios y valores organizacionales hacia una mayor
partici paci n por parte del trabajador, responsabi li dad, e iniciati va.
Todos estos factores requieren de trabajadores con conoci mi ento, destrezas, y
competenci as.
PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE APLICACIONE6 EN LA 6OCIEDAD
La planeacin de fuerzas laborales basada en la competenci a incluye los siguientes
pasos: (1)
1. Proyectar el Empleo. Proyectar los trabaj os que son probables que se pierdan
o sean creados en los prxi mos 10 a 20 aos. Los modelos econmi cos complejos
toman en cuenta las tendencias del creci mi ento econmi co a largo plazo, patrones de
formaci n de nuevos negocios, creci mi ento y decadenci a en todos los sectores
257
industri al es, y tasas de desempl eo para pronosticar el nmero de trabaj os en cada
sector y grupo ocupacional.
2. Proyectar la Pro'isin de Guerzas :a+orales a Guturo. Crear una proyeccin a
partir de datos de censos, pronsticos demogrficos, y graduados proyectados de
insti tuci ones educati vas del estado.
3. 5estrezas y Competencias del Perfil Re3ueri do por Cada Ocupacin9 Las
competenci as se clasifican en seis grupos:
a. Psicomotor9 El uso de herrami entas o procesos para completar tareas
b. Conoci mi ento G=ctico9 Ampli tud y profundi dad del conoci mi ento necesario
para desempearse eficazmente. Las competenci as psicomotoras y del conteni do de
conoci mi entos son agrupadas conjuntamente como "destrezas tcnicas.
c. IntelectualQCo!ni ti 'o9 Pensami ento y razonami ento
d. Interpersonal9 Formas en que los trabajadores deben interactuar con los
dems para completar un trabajo.
e. Moti'aci onal 9 La natural eza y nivel de la moti vacin requeri da para hacer el
trabajo
Las escalas de diferenci as apenas percepti bl es para cada grupo de competenci a
se muestran en la Tabla 24- 1. (2)
Las entrevistas, paneles, y encuestas por correos les preguntan a una ampl ia
muestra de negocios, y lderes gubernamental es, y de educacin acerca de los
requisi tos de competenci a para cada ocupacin. Por ejempl o, la Figura 24- 1 muestra los
nuevos trabajos proyectados para el estado de Connecticut segn su nivel de impacto
interpersonal. Los pronsticos para cada sector ocupacional e industrial son resumi dos
para la economa estatal en su totali dad. Por ejempl o, la Figura 24- 2 muestra cambios
en el nmero de trabajos segn el nivel de competenci a requeri do para Connecticut de
1984 a 1995.
4. E'aluar los Actuales Pro!ramas de Educacin y Entrenami ento. Los
educadores, ejecuti vos de negocios, lderes de sindicatos y grupos de la comuni dad son
encuestados respecto a sus ofreci mi entos actuales de educacin y de entrenami ento, y
el grado en el que estos programas desarroll an competenci as especficas.
TABLA "$8 E6CALA6 DE COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN DE FUERHA6
LABORALE6
(PGINA NKMERO #"%)
. PSCOMOTOR
1. Desarroll o de movi mi entos de bienes a granel.
2. Manipulaci n de bienes que requieren coordinacin viso- manual.
3. Manipulaci n de bienes con coordi naci n viso- manual bajo presiones de
tiempo.
4. Manipul aci n precisa de bienes o moni torear varios eventos fsicos o varios
movi mi entos coordi nados precisos bajo presiones de tiempo.
5. Manipul acin precisa de bienes bajo presiones de tiempo en respuesta a
situaciones impredeci bl es.
. CONOCMENTO FCTCO
1. Sin conoci mi ento fctico en particul ar.
2. Algn conoci mi ento especializado en una campo en particul ar.
3. Conoci mi ento a profundi dad en un campo o cuerpo de informacin.
4. Conoci mi ento a profundi dad en varios campos o cuerpos de informaci n.
. NTERPERSONAL
1. Trabajo indi vi dual.
2. Trabajo con otros sobre tareas.
3. Trabajo con otros: nfluenciar indi vi duos para que hagan algo.
258
4. Trabajo con otros: nfluenci ar a desconoci dos o a un grupo en un patrn
estableci do de activi dades.
5. Trabajo con otros: nfluenci ar a un grupo de personas como un todo.
V. NVEL NTELECTUAL/COGNTVO
1. Memori a mecnica (sin comprensi n).
2. Uso diagnstico de conceptos: Aplicacin e interpretacin.
1. 3. Uso diagnstico de conceptos: Aplicacin e interpretaci n que requiere de
percepcin de causacin.
3. Pensamiento sistemti co: Percepcin de relaciones causales ml ti pl es.
4. Razonami ento sintti co: Formacin de conceptos a travs del reconoci mi ento
de patrones.
V. MOTVACN
1. Seguri dad: Subsistencia, dinero.
2. Afiliacin: Deseo de estar/trabaj ar/i nteractuar con los dems sobre asuntos
que no sean los relacionados con la tarea.
3. Precisin: Deseo de ser preciso, prestarl e atencin a los detalles.
4. ntegracin: Deseo de coordi nar, orquestar el trabajo de los dems.
5. Empresarial: Deseo de hacer cosas nuevas e innovadoras, empezar negocios.
6. nfluencia: Deseo de dirigi r, inspirar a los dems a actuar.
___________________________________________________________________________
5. Analizar 5esa*ustes entre los Re3uisi tos de Guturos Cra+a*os y las Pro+a+les
Competenci as de los Cra+a*adores. Los requisi tos de competenci a en cada grupo
industri al y de trabajo se comparan con las competenci as proyectadas de los
trabajadores. Las brechas o desajustes entre los requisi tos de trabajos y las
competenci as de los trabaj adores son identi fi cadas u utilizadas para planear los
programas educati vos y de entrenami ento para desarroll ar competenci as que los
empl eados necesitarn en el futuro.
FIGURA $8 NUEVO6 TRABAJO6 POR NIVEL INTERPER6ONAL
(PGINA NKMERO #"&)
NY<4.o 24 Nu4;o7 T.a,aBo7 P.oE43ta2o7 )($8 ))%
&5*** *&5 *** $5 *** %)5 *** $5***
D473.+p3+I1
24l N+;4l 24
Co<p4t4134
" # $ %
Trabajo
ndivi dual
Trabajo con
otros sobre
tareas
Trabajo con
otros
(influenciar
indi vi duos para
que hagan
algo)
Trabajo con
otros
(influenciar a
desconocidos o
influenci ar un
grupo en un
patrn
estableci do)
Trabajo con
otros:
(influenciar a
un grupo de
personas como
un todo)
Ocupaciones
Operadores de
mqui nas de
oficina/
computadoras
Oficios con
metal
Mecnicos
Oficios de
mpresin
ngenieros
Cientficos
Tcnicos en
ciencia
Tcnicos en
salud
Tcnicos fuera
del mbi to de la
salud
Mdicos
Trabajadores
mdicos
Cientficos
sociales
Contadores
Cajeros
Trabajadores de
servicios de
Enfermeras
LPNs
Abogados/Legis
tas
Otros
trabajadores
Profesionales
Tcnicos
Gerentes de
Escritores/Artist
as
Admi nistradore
s/nspectores
259
Transportaci n
/ Oficios de
Servicios
Pblicos
Otros
Trabajadores de
Oficio
Transportacin/
Operadores de
Equipo
Trabajadores de
la industri a
metal rgi ca
Operati vos
Trabajadores de
Servicios de
Limpieza
Otros
Trabajadores de
Servicios
Obreros
Especialistas en
Computadoras
Secretarias
Otros
trabajadores de
oficina
Comercial izador
es de la
Construccin
Trabajadores de
Servicios
Comestibl es
Trabajadores de
Servicios
Personales
salud Ventas
Otros Gerentes
y Oficiales
Ventas de
seguros y
bienes races
Representante
de ventas/ No-
tcnicas
Representantes
de
ventas/Tcnicas
Otros
trabajadores de
ventas
Supervisores de
obreros
Fuente: McBer y Compaa Executi 'e Report of 4o+s for Connecticut Fs Guture" Enero,
1986 -Tercera mpresin, Marzo, 1986.
FIGURA "$8 " TRABAJO6 POR NIVELE6 DE COMPETENCIA REFUERIDO6 PARA EL
E6TADO DE CONNECTICUT
(PGINA NKMERO #"')
Di'eles de Competencia Espec2ficos Porcenta*e y Cam+io A+soluto en los
Cra+a*os desde .7$% a .77-
PSCOMOTOR
nivel bajo de destrezas psicomotoras (1-3)
cronici dad precisa, alto nivel de destrezas
psicomotoras (4 & 5)
CONOCMENTO FCTCO
sin ningn campo particular de
conoci mi ento (1)
algn conoci mi ento especializado (2)
conoci mi ento a profundi dad (3 & 4)
COGNTVO
memori a mecnica (1)
razonami ento diagnsti co (2 & 3)
pensami ento de sistemas (4)
razonami ento sintti co (5)
NTERPERSONAL
trabajando relati vamente solo (1)
trabajando con otros (2)
influenci ando o dirigiendo a otros (3-5)
MOTVACN
preocupacin con la seguridad (1)
moti vacin para actuar con los dems (2)
precisin exacta (3)
integrando y coordinando el trabajo con
los dems (4)
empresari al i dad o innovacin (5)
dirigiendo, inspirando o esti mul ando a
otros (6)
15% (160,000)
11% (29,000)
9% (9,000)
13% (86,000)
17% (94,000)
8% (24,000)
14% (83,000)
18% (51,000)
25% (31,000)
1.5% (6,000)
21% (106,000)
18.5% (77,000)
-1% (-2,000)
23% (78,000)
17% (57,000)
21% (45,000)
11% (5,000)
25% (6,000)
260
Fuente: McBer y Compaa, 1985 Executi 'e Report of 4o+s for ConnecticutFs Guture"
Enero, 1986 -Tercera mpresin, Marzo, 1986.
6. Recomendar Gormas de 5esarroll ar" Gortalecer" o Expandi r los Pro!ramas
Educati 'os y de Entrenami ento para EnseIar Competenci as Decesarias en el Guturo. Se
recomi enda curricul a para partes claves del sistema de entrega de educacin del
estado: escuelas y universidades pblicas y pri vadas, programas de entrenami ento por
parte del empl eador, firmas de entrenami ento privadas, y organizaciones comuni tari as.
Los pasos en la planeacin de la fuerza laboral estatal o nacional se asemej an
estrechamente a la aproxi maci n del aparejami ento trabaj o- persona descrito para
trabajos uni tari os e indi vi dual es en el Captulo 28.
CA6O6
E7ta2o 24 Co1143t+3ut
Un proyecto de planeacin de la fuerza laboral auspiciado por 50 firmas de
negocios de Connecticut y fundaciones encuest a 200 compaas y a 1,000 lderes de
educacin, trabajo y de gobierno sobre los requisi tos de competenci a para los futuros
trabajos.
Los estudios econmi cos pronostican una dismi nucin del 15 por ciento en los
trabajos de manufactura contrarrestada por un aumento del 45 por ciento en los
trabajos de oficinista, tcnicos, profesional es, gerenciales y de servicios humanos en los
sectores de servicios de alta tecnologa, comerci al izacin, finanzas, servicios de oficina,
cuidados a la salud, educacin, y de servicios personal es.
El estudi o de competenci a de Connecticut concluy:
:as ocupaciones 3ue re3uieren de altos ni'eles de competenci as co!ni ti 'as e
interpersonales est=n creciendo con la mayor rapidez.
Seis de las diez ocupaciones que crecen con mayor rapidez requieren altos
niveles de competenci as cogni ti vas e interpersonal es. Las ocupaciones que requieren
tal orden de competenci as cogni ti vas como el pensami ento de sistemas (abogados,
tcnico) y razonami ento sintti co (conceptual) (mdicos, especialistas en computacin)
estn creciendo substanci al mente ms que el promedi o.
Los trabajos que exigen destrezas interpersonal es -que va desde trabajando
hasta admi nistrar a otros- tambi n estn creciendo rpidamente. . . las entrevistas con
los empl eadores indican que, en el futuro, las producti vi dad depender cada vez ms de
los equi pos de personas que trabajan en conjunto. Esto incluye mdicos y enfermeras y
otros trabajadores mdicos que proporci onan cuidados a los paciente, abogados y
asistentes legales que analizan casos, y grupos de gentes trabajando en conjunto en el
piso de la planta para control ar y mantener las mqui nas reempl azarn a las lneas de
ensambl aj e. :a fuerza la+oral de Connecticut necesita ayuda en el desarroll o de estas
competenci as. Los empleadores. . . reportan estar por lo general satisfechos con los
niveles actuales de destrezas tcnicas de sus trabajadores- esto es, conoci mi ento fctico
y coordi naci n psicomotora. Los empl eadores expresan preocupaci n, sin embargo,
sobre el nivel actual y futuro de destrezas cogni ti vas e interpersonales. Un nmero
significati vo (45%). . . antici pa que los trabajadores necesitarn destrezas cogni ti vas de
mayor nivel por el ao de 1995. Ms de un tercio sinti que los trabajadores carecen en
este momento de los niveles necesarios de destrezas interpersonal es. . . factores cada
vez ms importantes que (hacen la) diferenci a entre el desempeo en el trabajo
promedi o y superior.
261
La mitad de los que fueron entrevistados reportaron que los empl eados no estn
adecuadamente moti vados. Dos de cada cinco tambi n antici paron que las exigencias
moti vacional es sern significati vament e diferentes en el futuro. . . menos de la mitad
de los empleadores y educadores que respondi eron esti maron a los estudi antes como
adecuados en sus habilidades para interpretar y sintetizaran informaci n y resolver
problemas. Tambin se les dio una baja puntuacin a los graduados por moti vaci n
(defini da como "deseo de dar un esfuerzo adicional ). (3)
Un empleador resumi sus observaci ones respecto a las competenci as
cogni ti vas, interpersonales y moti vacional es de los empleados recientes: "Ellos pueden
leer, escribi r y comprender ms o menos- el problema es que, ellos no pueden pensar (si
les llega algo nuevo), no pueden llevarse bien con los dems, y no les importa un
comi no!
El sistema educati vo de Connecticut fue juzgado como inadecuado para
responder a las necesidades de los trabajadores del estado de una competence
aumentado.
:os maestros de Connecticut se enfocan m=s so+re el enseIar el domi ni o de las
materi as 3ue so+re la solucin de pro+lemas" ;pensami ento cr2tico" < o destrezas
interpersonales . . . menos de uno de cada cinco (de una muestra de 484 educadores)
comparti eron su preocupacin acerca de tales destrezas cogni ti vas como la habilidad de
los estudiantes para pensar lgicamente o independi entemente, apoyar una
argumentaci n, o tomar decisiones y llegar a conclusiones.
Slo 8 por ciento de los educadores incluyeron el alentar las destrezas de
comunicaci n a manera de objeti vo; slo 3 por ciento mencionaron la futura interaccin
de los estudi antes con sus compaeros de trabaj o como sujeta a la preocupaci n por
parte de los maestros. (4)
Los programas de entrenami ento basados en los empleadores no llegan ni al 20
por ciento de los trabajadores cada ao. (A nivel nacional, menos de un dci mo de la
fuerza laboral total recibe entrenami ento cada ao.) Los empl eados con destrezas
tcnicas, profesional es, y gerencial es reciben una porcin desproporcionada de
entrenami ento. El entrenami ento tiende a estar estrechamente enfocado sobre los
actuales trabajos y productos de una compaa especfica ms que sobre las
competenci as ms ampl iamente aplicables a los futuros trabajos (vea la Tabla 24- 1),
Los programas comuni tari os se enfocan sobre tales necesidades educati vas como
"ngl s como segundo lengua. Los sindicatos ofrecen programas de aprendices y
entrenami ento explcito en competenci as de negociacin y arbi traj e pero slo llegan a
alrededor de 500 trabaj adores por ao.
Los Trabajos para el Futuro de Connecticut recomienda "mej orar la enseanza de
competenci as interpersonales, cogni ti vas, y moti vacional es en todos los mbi tos
educati vos/de entrenami ento.
Se han hecho evaluaci ones de competenci as similares en los estados de
Arkansas, Colorado, ndiana, Mississippi, Missouri con esencial mente hallazgos similares:
En Missouri y Colorado, las firmas consistentement e se quejaron acerca de
deficiencias en "nuevas destrezas bsicas. . . Para todas las ocupaciones, desde
gerente hasta trabajador semi- diestro, las firmas queran ver mejor comunicacin,
solucin de problemas, destrezas computacional es y de trabajo en equipo, as como la
habilidad para fijar y satisfacer las prioridades. El entrenami ento de estas destrezas de
orden mayor fue juzgado como la prioridad principal por las firmas para todos los tipos
de trabajadores. . . (5)
D4pa.t a<41t o 24 T.a,aBo 24 lo7 E7ta2o7 U1+2o7
En 1991, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos public, "What Work
Requires of Schools: Un Reporte SCANS (Secretary' s Commission on Achievi ng
262
Necessary Skills -Comisin del Secretario sobre el Logro de Destrezas Necesarias) para
Amrica 2000. (6) El reporte SCANS resume las principal es investi gaci ones en lo que
concierne a un modelo de competenci a para los trabajadores de los Estados Unidos.
Tendenci as Econmicas. Los investi gadores SCANS pri mero resumi eron las
tendencias en la economa estadouni dense y antici paron cambios en los trabajos de los
Estados Unidos. Las tendenci as econmi cas relevantes un descenso en la
producti vi dad, gananci as e ingresos estancados de los trabajadores, una transicin
masiva de trabajos de manufactura (que pagan un promedi o de $10.84 por hora) a
trabajos de servicio y de menudeo (que pagan de un 9% a un 37% menos). La Tabla 24-
2 muestra cambios esperados en los trabajos de los Estados Unidos a medi da que los
lugares de trabajo se mueven de un modelo tradicional a un model o de alto desempeo.
Competenci as. Los investi gadores SCANS encuestaron a dueos de negocios,
empl eados pblicos, oficiales de sindicato, educadores, trabajadores, y estudiantes para
defini r los conoci mi entos, destrezas, y competenci as necesarias para desempear
trabajos en el futuro. La Comisin ulteri ormente desarroll modelos de competenci a
utilizando "i nci dentes crticos y tareas y herrami entas ilustrati vas utilizadas en el
trabajo. (7) Los modelos se desarroll aron para 15 trabajos en 5 fami li as de trabajos:
1. Restaurantes y hoteles (chefs, recepcionistas, amas de llaves auxiliares)
2. Manufactura y construcci n (electri cistas, operadores de taladro de control
numri co, operadores de prensa litogrfica)
3. Oficina y finanzas (cajeros bancarios, auxiliares de afianzadores, secretari as)
4. Servicios de salud y humanos (tcnicos en registros mdicos, enfermeras
certificadas, auxili ares de maestras)
5. Comercio y Comunicaciones (choferes de camionetas, vendedores a
menudeo, tcnicos en reparacin de equipo)
TABLA "$8 " CARACTER06TICA6 DEL LUGAR DE TRABAJO DE DOA A DE MAGANA
(PGINA NKMERO ##*)
Modelo Tradicional Modelo de Alto- Desempeo
Produccin en masa
Largos arranques de
produccin
Poder centralizado
Automati zacin fija
Control de calidad al final
de la lnea
Fragmentaci n de tareas
Autori dad investi da en el
supervisor
Confrontacin trabajador-
admi nistracin
Aceptacin con requisi tos
mni mos
Trabajadores como un
costo
ESTRATEGA
PRODUCCN
CONTRATACN Y
RECURSOS HUMANOS
ESCALERAS DE TRABAJO
Produccin flexibl e
Produccin hecha a la
medi da
Control descentral izado
Automati zacin flexi ble
Control de calidad en lnea
Equipos de trabaj o,
trabajadores con mul ti-
destrezas
Autori dad delegada al
trabajador
Cooperacin trabajador-
admi nistracin
Pre-seleccin para
habilidades en destrezas
bsicas
Fuerza laboral como una
inversin
263
Mercado laboral interno
Avance por antigedad
Mni mo para trabajadores
de produccin
Especializada para
trabajadores de oficios
ENTRENAMENTO
Mercado laboral interno
limi tado
Avance por destrezas
certificadas
Sesiones de entrenami ento
para todos
Se buscan destrezas ms
ampl ias
Fuente: "Competi ng in the New nternati onal Economy. Washington: Oficina de
Evaluacin de Tecnologa, 1990.
Estos modelos fueron meta- analizados para identi ficar agrupaciones de
competenci as genricas ampl iamente aplicables a muchos trabajos y ocupaciones. La
Tabla 24- 3 muestra las tres destrezas fundamental es y caractersticas personales y
cinco competenci as que fueron identi fi cadas.
SCANS ulteri ormente defini niveles de habili dad (escalas de diferencias apenas
percepti bl es) para cada competenci a para cada trabajo. Por ejempl o, la programaci n
de recursos tiene cinco niveles:
1. Preparatori o. El programarse a s mismo.
2. Cra+a*o1 :isto. El programar a un equi po pequeo
3. Intermedi o. El programar una lnea de producci n o un proyecto de
construccin sustancial.
4. A'anzado. Desarrollar un programa compl ej o para un nuevo producto o una
planta de producci n.
5. Especialista. Desarrollar un algori t mo para elaborar los horarios de una
aerolnea.
La Tabla 24- 4 muestra los niveles "trabaj o- listo de habili dad para un chef
respecto a las cinco competenci as SCANS.
La codificacin de las destrezas bsicas y competenci as SCANS en las escalas
descritas de los captul os 3 al 9 indican una convergenci a considerable. En un orden
descendente de frecuencia, las destrezas y competenci as SCANS codifican para :
1. Pensamiento Analtico: 7
2. Preocupacin por el Orden/Precisin/Cali dad: 7
3. Logro: 6
A. Orientaci n: 5
B. nnovaci n: 1
4. Pensamiento Conceptual: 5
5. Desarroll o de los Dems: 4
6. Trabajo en Equipo y Cooperacin: 4
7. Orientacin hacia el Servicio a Clientes: 3
8. Comprensin nterpersonal : 2
9. Bsqueda de nformaci n: 2
10. mpacto e nfluencia: 2
11. Compromiso Organizacional: 3
12. Conciencia Organizacional : 1
13. niciati va: 1
14. Auto- Confianza: 1
Las competenci as "nicas mencionadas incluyen la Auto- evaluacin Precisa (1),
Honestidad/ntegri dad (1), Trabajando con Diversi dad Cultural (1), y reas de
conoci mi ento especficas (por ejempl o, utiliza computadoras y otra tecnologa). (8)
264
SCANS esti ma que menos del 50 por ciento de los graduados de preparatori a o
equi val ente poseen incluso las destrezas bsicas de lectura y escritura necesarias para
las habili dad "trabaj o- listo. Las competenci as no- acadmi cas no se miden, as que la
habilidad de los graduados en las cinco competenci as SCANS se desconoce.
I<pl+3a3+o147 41 4l Ap.412+>aB4
SCANS concluye con observaciones acerca de cmo deben cambi ar las escuelas para
desarrol lar competenci as. Estos cambios se resumen en la Tabla 24- 5. Cinco materi as
nucleares (ingls, matemti cas, ciencia, historia y geografa) sern enseadas en formas
que desarrol len destrezas de solucin de problemas y de comprensin interpersonal en
el contexto de problemas de la vida real y de trabajo. Un ejempl o de tarea podra ser la
de.
Desarrollar un plan que muestre cmo horario de produccin se puede mantener
mientras que se entrena a un staff en un nuevo procedi mi ento. Esti mar el nmero de
empl eados adicional es o tiempo extra requeri do. Preparar grficas que expli quen; hacer
una presentaci n a los otros miembros del equi po. (9)
SCANS recomienda el desarroll o de medi das para "las evaluaciones formal es,
comparabl es a nivel nacional hechas en el cuarto ao de pri mari a, tercero de
secundari a, y tercero de preparatori a de las habili dades de todos los nios de los
estados unidos en las competenci as SCANS. De forma ms radical, SCANS convoca a un
certi ficacin de que las competenci as han sido desarroll adas.
0CAD0 apunta acia la promoci n del desarrol lo y el uso de e'aluaciones 3ue
puedan proporci onar la +ase para un nue'o tipo de acredi taci n a ni'el preparatori a
3ue mi da el domi ni o de competenci as" espec2ficas y aprendi +l es. Esta aproxi maci n
tiene la intenci n de reno'ar la di!ni dad del diploma de preparatori a" d=ndole un
'erdadero si!nificado como una marca de competenci a.
El certi ficar las cinco competenci as puede tener 'arios propsi tos 3ue asta el
momento no se an lo!rado. Enlazar=n la certi ficacin de la escuela" con el esfuerzo
por parte del estudiante" y con el lo!ro del estudi anteP proporci onar=n un incenti 'o para
3ue estudi en los estudiantesP y les dar=n a los empl eadores una razn para poner
atencin a los re!istros escolares. Ginal mente proporci onar=n una claro +lanco de
instrucci n y aprendi za*e. :a e'aluacin" puede entonces me*orar el lo!ro" no
simpl emente medi rlo. K.OL (Vea la Tabla 24- 3)
El desarrollo por parte de Gran Bretaa de su National Vocational Qualifications
(NVQs -Acredi taci n Vocacional Nacional) basado en la competenci a; el entrenami ento y
la certificacin NVQ a travs de firmas, sindicatos y organizaciones educati vas y de
entrenami ento; una base de datos nacional de NVQs para unos cuantos cientos de
ocupaciones proporciona un model o para la implementaci n de SCANS en los Estados
Unidos. (11)
FIGURA "$8 # COMPETENCIA6 A 6U6 DE6TREHA6 FUNDAMENTALE6
(PGINA NKMERO ###)
CNCO COMPETENCAS
1. R43u.7o79 dentifica, organiza, planea y asigna recursos:
Ciempo. Selecciona activi dades relevantes para la meta, las clasifica por rangos,
asigna tiempo, y prepara y se rige por los programas.
5inero. Utiliza o prepara presupuestos, hace predicciones, manti ene registros, y hace
ajustes para cumpl i r los objeti vos.
Material e Instalaciones. Adquiere, almacena, asigna y utiliza el materi al o el espacio
eficientemente.
265
Recursos 6umanos. Evala destrezas y distri buye el trabajo segn sea apropiado,
evala el desempeo, y proporci ona retroal i mentaci n.
2. I1t4.p4.7o1al 9 Trabajo con otros:
Participa como Miem+ro de un E3uipo. Contri buye al esfuerzo grupal.
EnseIa a los Otros Due'as 5estrezas.
Atiende a los ClientesQConsumi dores. Trabaja para satisfacer las expectati vas de los
consumi dores.
E*erce :ideraz!o. Comunica ideas para justificar su postura, persuade y convence a
los otros, responsablemente desafa los procedi mi entos y polticas existentes.
De!ocia. Trabaja hacia acuerdos que invol ucran el cambio de recursos, resuel ve
intereses divergentes.
Cra+a*a con 5i'ersidad. Trabaja adecuadamente con gente de antecedentes
diversificados.
3. I1/o.<a3+I19 Obtiene y utiliza informaci n:
O+tiene y E'alNa Informaci n
Or!aniza y Mantiene Informaci n
Interpreta y Comuni ca Informaci n
Utiliza Computadoras para Procesar Informaci n
4. 6+7t4<a79 Entiende interrel aciones compl ej as:
Comprende 0istemas. Conoce cmo trabajan los sistemas sociales, organizacionales,
y tecnolgi cos y opera efecti vamente con ellos.
Monitorea y Corri!e el 5esempeIo. Distingue tendenci as, predice impactos sobre las
operaciones del sistema, diagnostica el desempeo del sistema, y corri ge malos
funcionami entos.
Me*ora o 5iseIa 0istemas. Sugiere modi ficaciones a los sistemas existentes o
desarroll a sistemas nuevos o alternati vos para mejorar el desempeo.
5. T431olo- a9 Trabaja con una variedad de tecnologas:
0elecciona Cecnolo!2a. Escoge procedi mi entos, herrami entas o equipo incluyendo
computadoras y tecnologa relacionadas.
Aplica Cecnolo!2a a una Carea. Comprende la intencin global y procedi mi entos
adecuados para la instalacin y operacin de equi po.
Mantiene y 0oluciona Pro+lemas con el E3uipo. Previene, identi fi ca, o soluciona
problemas con el equi po, incluyendo computadoras y otras tecnologas.
UNA FUNDAMENTACN EN TRES PARTES

1. D47t.4>a7 B=7+3a79 Lee, escribe, desempea operaciones aritmti cas y
matemti cas, escucha y habla:
:ectura. Localiza, entiende, e interpreta informaci n escrita en prosa y en
documentos tales como manuales, grficas y horarios.
Escritura. Comunica pensami entos, ideas, informaci n y mensajes escritos; y crea
documentos tales como cartas, instrucci ones, reportes, grficas y grficas de flujo.
AritmBti caQMatem=ti cas. Desempea clculos bsicos y se aproxi ma a los problemas
prcticos escogiendo adecuadamente de una variedad de tcnicas matemti cas.
Escuca. Recibe, pone atencin a, interpreta, y responde a mensajes verbal es y otras
seales.
6a+la. Organiza ideas y se comunica oral mente.
2. D47t.4>a7 24 P417a<+ 41to9 Piensa creati vamente, toma decisiones,
soluciona problemas, visualiza, sabe cmo aprender, y razona:
Pensamiento Creati 'o. Genera nuevas ideas.
Coma de 5ecisiones. Especifica metas y obligaci ones, genera alternati vas, considera
riesgos, y evala y escoge la mejor alternati va.
0olucin de Pro+lemas. Reconoce problemas e idea e impl ementa planes de accin.
Ver Cosas en la Mente del O*o. Organiza y procesa smbolos, figuras, grficas, objetos
y otra informaci n.
266
0a+er Cmo Aprender. Utiliza tcnicas de aprendizaje eficientes para adqui ri r y
aplicar nuevos conoci mi entos y destrezas.
Razonami ento. Descubre una regla o principio subyacente a la relacin entre dos o
ms objetos y la aplica cuando soluciona un problema.
3. Cual+2a247 P4.7o1al 479 Manifiesta responsabil i dad, auto- esti ma,
sociabil i dad, auto- admi nistracin, e integri dad y honesti dad:
Responsa+il i dad. Manifiesta un alto nivel de esfuerzo y persevera hacia la
satisfaccin de metas.
Auto1 Esti ma. Cree en su propio auto- valor y manti ene una perspecti va positi va de s
mismo.
0ocia+ili dad. Demuestra comprensi n, amistosi dad, adaptabi l i dad, empata, y
amabil i dad en ambientes grupales.
Auto1 Admi nistracin. Se evala a s mismo de forma precisa, fija metas personales,
moni torea el progreso, y exhibe auto- control.
Inte!ri dadQ6onesti dad. Elige cursos de accin ticas.
TABLA "$8 $ EL 6ABER CMO DE 6ERVICIO6! NIVELE6 DE COMPETENCIA
E6PERADO6 EN EL INICIO DE UNA E6CALERA DE CARRERA
(PGINA NKMERO ##%)
Hotelera y Servicios Personales
Chef
Competenci as Ejemplos de Niveles Trabajo- Listo
Recursos
nterpersonal
nformacin
Sistemas
Tecnologa
Desarrollar esti maci ones de costo y
escribi r propuestas para justificar el gasto
de reponer equipo de cocina. Desarrollar
un horario para la entrega de equipo para
evitar el cierre del restaurante. Leer
planos de construccin y exigencias de
instalacin del manufacturador para
colocar e instalar el equipo en la cocina.
Participar en sesiones de entrenami ento
de equipo y de solucin de problemas con
una planti l l a mul ti cul tural de meseros y
mesaras. Enfocarse en un Sbado por la
noche venidero cuando un club local a
reservado el restaurante despus de la
medi a noche para una fiesta. Tres
personas no pueden trabajar y el equi po
tiene que encarar el problema de personal
y prepararse para lidiar con posibles
problemas acerca del costo, calidad de los
ali mentos, o servicio.
Aprender a usar un programa con hojas
de clculo para esti mar el costo de los
ali mentos de mens alternati vos y
especiales del da. Hacer un men
semanal e impri mi rl o con un software de
impresin para oficinas.
Analizar un "sistema que determi na el
tiempo de espera promedi o y mxi mo
para que los clientes se sienten y reciban
su aperi ti vo y despus la entrada.
Modificar el sistema para reducir tanto el
tiempo de espera promedi o como mxi mo
en un 20 por ciento, Determi nar el
incremento esperado en el nmero de
267
clientes atendi dos.
Leer las especificaciones y escuchar a
vendedores describir tres hornos en
competenci a para la cocina. Escribir un
reporte evaluando los hornos y haciendo
una recomendaci n. Fijar los controles
automti cos en el horno para preparar un
plati ll o de muestra.
TABLA "$8 % CARACTER06TICA6 DE LA6 E6CUELA6 DE DOA A DE MAGANA
(PGINA NKMERO ##%)
Escuelas de Hoy Escuelas de Maana
Enfoque en el desarroll o de
destrezas bsicas
La exami naci n est
separada de la enseanza
Recitacin evocacin de la
memori a a corto plazo
Los estudi antes trabajan
como indi vi duos
Secuencias jerrquicas -los
bsicos antes de los de
orden superior
Supervisin por la
admi nistracin
Slo algunos estudi antes
aprenden a pensar
ESTRATEGA
AMBENTE DE APRENDZAJE
ADMNSTRACN
RESULTADOS
Enfoque en el desarroll o de
destrezas de pensami ento
Evaluacin integral al
aprendizaje
Los estudiantes
activamente construyen el
conoci mi ento por s mismos
Solucin de problemas en
cooperacin
Las destrezas se aprenden
en el contexto real de los
problemas
Centrado en el aprendiz,
dirigi do por maestros
Todos los estudiantes
aprendern a pensar
RE6UMEN!
IMPLICACIONE6 PARA LA EDUCACIN A LA CRIANHA
La investi gacin reportada en este libro, y en los estudi os precedentes estatales y
nacional es, sugieren que existen un pequeo nmero de competenci as que predicen el
xito en el trabajo y en la vida:
Orientacin acia el :o!ro. El deseo de alcanzar los estndares de excelencia y hacer
las cosas mejor, mejorar el desempeo
Iniciati 'a. Actuar para alcanzar metas y solucionar o evitar problemas antes de estar
obligado a hacerlo por los eventos
,Ns3ueda de Informaci n. El escarbar ms a profundi dad por informaci n
Pensamiento Conceptual. El hacer senti do de los datos y utilizar algori t mos para
solucionar problemas
Comprensin Interpersonal. Escuchar los moti vos y senti mi entos de los diversos
otros
Auto1 Confianza. La creencia de una persona en su propia eficacia, o habilidad para
lograr metas
Impacto e Influencia. La habili dad de una persona para persuadi r a los dems hacia
su propio punto de vista
268
Cola+orati 'i dad. El trabajar efecti vamente con los dems para logra metas comunes
Si estos hallazgos son ciertos, las impl icaciones obvias para la educacin y la
crianza es la de desarroll ar estas competenci as explci tamente, como una parte del
curricul um consciente y diri gi do a las metas.
E73ola.+2a2
Existen mtodos probados para la enseanza de competenci as y han sido
exhausti vament e documentados. (12) Unos cuantos ejempl os incluyen:
1. Aprendiza* e por 5omi nio. Este mtodo educati vo asume que "lo que cualqui er
persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se
les proporcionan con las condiciones previ as y actuales apropiadas del aprendizaj e;
esto es, la mayora de los nios y adul tos pueden aprender cualquier cosa si se les
proporcionan instrucciones indi vi dual i zadas y se les permi te proceder a su propio
ritmo. Con un ambi ente de apoyo, el 95 por ciento de los aprendices pueden
alcanzar un criteri o dado si les permi te de un 10 a un 20 por ciento ms de tiempo.
Los aprendi ces son medi dos a la luz de estndares de excelenci a objeti vos (por
ejempl o, el solucionar problemas de aritmti ca de cierta dificul tad, nunca sobre una
curva, que define a la mayora de los estudiantes como mediocres y a algunos como
fracasados). (13)
La curricula del aprendizaje por domi ni o est fundamental mente estructurada y
permeada por la moti vacin de logro. Los aprendices repeti damente se fijan metas,
toman iniciati va, asumen la responsabil i dad de su propio aprendizaj e, y utilizan la
retroali mentaci n sobre el desempeo para mejorar a la luz del estndar objeti vo.
2. Aprendiza* e por 5escu+ri mi ento. Esta aproxi maci n educati va invol ucra muchos
proyectos de investi gaci n en los que los aprendices repeti damente deben buscar
informacin y organizar o conceptual i zar datos para descubri r los princi pi os o sacar
conclusiones.
La curricula del aprendizaje por descubri mi ento implci ta y explcitamente
ensean bsqueda de informaci n, pensami ento analtico y conceptual requeri do pro
los trabajadores de conoci mi entos en una economa de informacin.
3. Entrenami ento de 5estrezas Interpersonales. Este mtodo explci tamente ensea
competenci as de comprensin interpersonal, no en la frecuentement e ridiculizadas
sesiones "de senti mi entos conmovedores sino como destrezas medi bles
objeti vamente. Un ejempl o es el entrenami ento de consejera de pares en los que
los aprendi ces son calificados en escalas DAP de empata precisa, calidez,
autentici dad, e destrezas de iniciacin. (14)
Otro ejempl o es la comprensi n interpersonal y las competenci as de
colaborati vi dad explci tamente enseadas en las escuelas Quaker. (Los hijos del
autor van a una escuela Friends, lo que permi te frecuentes oportuni dades para la
observaci n de campo). La Tradicin de los Friends valora la facilitacin de un
autntico consenso grupal al que "se llega libremente. Se les ensea
explcitamente a los nios desde el kindergarden a entender los senti mi entos de los
dems y llegar a un consenso en la solucin de conflictos. Las peleas de los nios de
cinco aos son paradas y se les pregunta a los nios: "Que est sintiendo (el otro
nio) en este momento? Qu es lo que el o ella quiere? Qu ests sintiendo tu?
Qu quieres? Que puedes sugerir que les haga hacer las paces?
Estos mtodos de comprensi n interpersonal y de solucin de conflictos son
difcil mente revol uci onari os o nicos a las escuelas Friends. Lo que es diferente es
que las escuelas Friends expl2citamente ensean comprensin interpersonal, trabajo
en equipo y cooperacin, y destrezas de solucin de conflictos como una parte de su
curricul a formal.
Los nios reciben cientos de mini- sesiones de entrenami ento basadas en la
competenci a, con oportuni dades para practicar y recibi r retroali mentaci n, cada ao
desde kindergarden hasta preparatori a.
4. Aprendiza* e Cooperati 'o. En esta aproxi maci n educati va, los aprendices trabaj an
en equipos sobre tareas de aprendizaje, y/o ensean o fungen como tutores de otros
269
nios. La mayora del trabajo "del mundo real involucra el trabajo en equipos y el
concepto de que pedirle a un compaero de trabajo por informaci n o ayuda en la
solucin de un problema es "hacer trampa y contraproducente sino absurdo.
La curricul a del aprendizaj e cooperati vo explcitamente ensea trabajo en
equipo, colaboracin y el desarroll o de las competenci as de los dems. Las
oportuni dades para el liderazgo mediante el poder socializado -influenci a utilizada
para ayudar a un grupo a lograr una meta comn son muchas, sino designadas
formal mente.
5. Educacin y Entrenami ento para ;Adul tos<. Los mtodos y ejercicios (descritos en el
Captulo 21) que tipifican este mtodo tales como la representacin de roles, grupos
sin lder, y simulaciones de juegos de negocios, requieren el uso de muchas
competenci as propias de los lugares de trabajo.
El reporte SCANS parece como si casi hiciera un llamado a una escolaridad
secundari a organizada alrededor de un curricul um de "i ngeni era industri al : "Mira
este proceso de flujo de trabajo. Cmo lo puedes mejorar, hacerlo ms eficiente?
Cmo convencers a tus compaeros de trabajos a que estn de acuerdo con tus
sugerenci as? No existe ninguna razn por la que muchos cientos de juegos de
negocios y ejercicios de aprendizaje para adul tos desarrol lados especficamente por
los entrenadores industrial es y consul tores para ensear competenci as para el lugar
de trabajo no pueden ser utilizados en las escuelas pri mari as y secundari as.
6. Aprendices e Internados. La educacin basada en el lugar de trabajo, utilizando
destrezas bsicas y competenci as para hacer trabajo real, soluciona problemas
reales.
Ninguno de estos mtodos son nuevos, pero pocos estn a la disposicin de la
mayora de los nios en lo Estados Unidos hoy en da.
La pregunta lgica es "por qu John Raven (15) sugiere que mientras la
inhabil i dad para medi r, y por la tanto acredi tar, competenci as no acadmi cas ha
evitado la adopcin en la curricul a formal, el problema real es la falta de valores
comunes respecto a lo que las escuelas deben ensear. Por ejempl o, los padres
apoyan la idea de ensear "pensami ento crtico hasta la pri mera vez en que los
hijos de forma crtica ponen en tela de juicio las creencias de los padres respecto a al
religi n, poltica, o sexuali dad. Muchos padres se adhieren al desarrol lo de iniciati va
a independenci a, cuando lo que en realidad desean es deferenci a y obediencia.
Parece haber una renuencia generalizada en las escuelas pblicas a ensear
cualquier cosa que pudiera invol ucrar el "meterse con las mentes de los nios,
lavado de cerebros, o inculcar un "humani smo laico. Las competenci as moti vos,
rasgos y auto- concepto se piensa que son asunto de la fami li a o iglesia, no
educacin pblica.
La educacin basada en la competenci a tambi n se enfrenta a la oposicin en el
nivel de escolari dad de perorado y de postrado. Los intentos repeti dos por medir y
basar la acredi tacin sobre resul tados (lo que los estudi antes en realidad pueden
hacer) han sido rechazados por el profesorado que no quiere que se le haga
responsabl e.
Por ejempl o, la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB
-Asociacin Americana de Escuelas Colegiales de Admi nistraci n) propuso exami nar
a los estudi antes y acredi tar a las escuelas de admi nistraci n en base a su habili dad
para desarroll ar destrezas "no- cogni ti vas, tales como liderazgo y la habilidad para
manejar el estrs. (16) La AACSB identi fic 19 competenci as en seis categoras:
destrezas admi nistrati vas (habili dad para la toma de decisiones), estabil i dad del
desempeo (toleranci a a la incerti dumbre), moti vaci n de trabajo (nivel de energa),
destrezas interpersonal es (liderazgo), valores de negocio (tica), y habili dad mental
general (pensami ento conceptual). Esta propuesta fue vetada por el profesorado
tradicional de escuelas de admi nistraci n que deseaban segui r enseando
conoci mi entos de conteni do pero no las destrezas reales de la admi nistracin.
Unas cuantas escuelas de admi nistracin (la Case Western Reserve's Waterhead
School of Business, es una) han adoptado una aproxi maci n de competenci a con
valor agregado. Los estudi antes son evaluados en sus competenci as durante las
pri meras dos semanas de su pri mer ao, y otra vez al final de su segundo ao. Se
acredi ta a los Maestros en Admi nistraci n de Empresas no slo por haber pasado los
270
cursos de contabi l i dad, mercadotecni a, y producci n, sino tambi n en las
competenci as de auto- confianza, moti vaci n de logro, y liderazgo. (17)
Los problemas de la enseanza, medicin y acredi tacin objeti va de
competenci as no acadmi cas estn esencial mente solucionados. La evidenci a de
que estas competenci as predicen el xito en el trabajo y en la vida es abundante. El
desafo es el de cambi ar las actitudes de los educadores y el pblico para que
acepten y valoren las competenci as como destrezas no- ideolgi cas, medi bles
objeti vamente, y enseabl es necesarias para el xito en la vida. Las competenci as
tales como la moti vaci n de logro y la colaborati vi dad debieran ser vistos como
materi as no diferentes a las de lectura y aritmti ca. Los reportes de Trabajos para el
Futuro (Jobs for the Future) y SCANS son pasos hacia este final.
Pat4.1+ 2a2
La mayora de los educadores aceptan el rol principal de los padres y de la famil ia en el
desarrol lo cogni ti vo y afecti vo de los nios. (18) Los estudios de cmo se aprenden los
moti vos (19) sugieren mtodos que los padres pueden utilizar para desarrol lar
competenci as en sus hijos. Por ejempl o, las prcticas de crianza de los hijos que
producen nios con altos niveles de moti vacin de logro incluyen el permi ti r a los hijos
una "espaci o de vida grande (pero no poco realista) y proporci onar a los nios
unidades de "mi crocoachi ng.
El espacio de vida es la distancia que se le permi te a un nio separarse del
cuerpo o de la vista del padre en varias edades. Se halla que los nios con altos niveles
de moti vaci n de logro tienen padres que los alentaron a temprana edad par que
tuvi eran el espacio de vida ms grande que el nio pudiera soportar. (El permi ti rl e a un
nio que asuma riesgos poco realistas -vagar en la calle o a media ciudad- no produce
moti vacin de logro). Se esperaba que estos nios se fueran cami nando a la escuela,
asumi eran riegos (realistas) en deportes o pasatiempos, y que asumieran la
responsabi li dad de labores por s mismos con anteriori dad a la mayora de los nios. El
microcoachi ng se refiere a pequeos incidentes de ensear a un nio a domi nar algn
aspecto de su ambiente. Los estudios de madres de nios pobres que se
desempeaban en la escuela tan bien como los estudi antes de clase media hallaron que
estas madres proporcionaban muchas ms interacciones de coaching, con explicaciones
causales, que las madres de nios menos exitosos.
Por ejempl o, en un incidente grabado en vdeo, una madre se percata de que su
hijo estaba buscando a tientas la mani vel a del cajn de un vesti dor. Camina hacia su
hijo, se arrodil la junto al nio, ayuda al nio a asir la mani vel a, despus con su mano
sobre la del beb, jala el cajn hacia afuera y hacia adentro unas cuantas veces. La
madre suelta la mano del nio en el instante en que el nio "aprende cmo, cuando la
cara del nio se llena de una obvia felicidad por haber domi nado esta pequea tarea. El
nio repeti damente jala el cajn hacia afuera y hacia adentro, hacia afuera y hacia
adentro. La madre se mueve a un lado, cuidadosa de no qui tarle a su beb su "logro.
En otro ejempl o, dos madres son comparadas en la manera en que le dicen a un
nio que no puede salir sin sus zapatos puestos. Ambos nios preguntan "Por qu?
Una madre responde: "porque si lo haces, te tranqueo!
La otra madre explica: " 0i sales fuera sin tus zapatos puestos, entonces puedes
pisar un pedazo de vidrio roto y hacerte una cortadi ta. . . y si te haces una cortadi ta,
entonces yo tendr que llevarte al doctor. . . y si vas al doctor, (entonces ) ella te puede
poner una de esas inyecciones que tanto odias. . . Esta madre repeti damente coaches
a su hijo en el razonami ento si -----> entonces causal.
Se observa que las madres con nios orientados hacia el logro realizan un
microcoach con sus hijos desde unas 30 hasta unas 100 veces al da. Esta utilizacin de
las competenci as de "desarroll o de los dems se asemeja al estilo gerencial coaching
utilizado por los supervisores efecti vos para despertar la moti vaci n de logro en los
empl eados.
El movi mi ento de la competenci a ha visto la reciente publicacin de libros
diseados para ayudar a los padres a desarrollar las competenci as de sus hijos. Por
ejempl o, Me!as)ills (20) de Dorothy Rich, proporciona muchos ejercicios para la
enseanza de 10 competenci as nucleares: auto- confianza, moti vaci n, esfuerzo,
271
responsabi li dad, iniciati va, perseveranci a, solicitud, trabajo en equipo, senti do comn, y
solucin de problemas. Rich hace un llamado, como lo hacen los reportes de Trabajos
para el Futuro y SCANS, para una medicin y enseanza ms explcita de destrezas de
moti vos, auto- concepto y destrezas cogni ti vas e interpersonal es.
NOTA6
1. Resumi do de los pasos utilizados en los estudi os realizados por la McBer y Compaa
y Jobs for the Future of the State of Connecticut. Jobs for the Future (1986),
Executi 'e report of *o+s for ConnecticutFs future" Somervi l le, MA: Jobs for the Future.
2. Boyatzis, R. E. (1984), dentificacti on of skill requi rements for effecti ve job
performance, Boston: McBer.
3. Jobs for the Future. op. cit. pp. 23, 25.
4. Jobs for the Future. op. cit. p. 33.
5. Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creati ng a market in educati on and
traini ng: The case of missing demand. Somervi l le, MA: Jobs for the Future.
6. Secretary' s Commission on Achievi ng Necessary Skills (SCANS) (1991), Eat (or)
re3ui res of scools9 A 0CAD0 report for America #OOO" Washington, DC:
Departamento de Trabajo Estadouni dense.
7. SCANS, op. cit., Apndice D, Anlisis de Trabajos, p. D-1.
8. Codificado para competenci as listadas en las pp. 2-4 a 2-7, Secretary's Commission
on Achievi ng Necessary Skills (SCANS) (1991), 0)ills and tas)s for *o+s9 A 0CAD0
report for America #OOO" Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadouni dense.
9. SCANS, 0)ills and Cas)s" op. cit., p. 21.
10. SCANS, 0)ills and Cas)s" op. cit., p. 30.
11. nformaci n general y numerosas publicaciones sobre las iniciati vas NVQ de Gran
Bretaa estn disponi bles del National Council for Vocational qualificati ons, 222 Euston
Road, London NW1, UK.
12. Ejemplos de la enseanza de la moti vacin de logro en las escuelas se encuentran
en Alshuler, A. S. (1973), 5e'elopi n! acie'ement moti 'ati on in adolescents" Englewood
Cliffs, NJ: Education Technology Publications; deCharms, R. (1976), Enanci n!
moti 'ati on9 Can!e in te classroom" Nueva York: rvington; McClelland, D. C. (1972),
What is the effect of achievement moti vati on traini ng in the schools? CeacerFs Colle!e
Record" 8%" 129- 145.
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14. Vea Carkhuff, R. R. (1973), Ce art of elpin!" Amherst, MA; Carkhuff Associates; y
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272
16. A plan to rate B-schools by testi ng students (1979, Noviembre 19), ,usiness Eee)"
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17. Vea Boyatzis, R. E., Cowen, S. S. & Kolb, D. A. (1992, Mayo), mplementi ng
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course in manageri al assessment and devol pement, 4ournal of Mana!ement EducationP
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Chicago Press.
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20. Rich, D. (1988), Me!as)ills" Boston: Houghton Mifflin.
CAP0TULO "%
EL FUTURO DE LA ADMI NI 6TRACIN DE LO6 RECUR6O6 DUMANO6 BA6ADO EN
LA COMPETENCIA
(PGINA NKMERO #$")
La mayora de los observadores estn de acuerdo en que el ambi ente de negocios del
futuro inclui r:
Un ritmo cada vez mayor de cambi os tecnolgicos y sociales.
Un traslado mayor hacia una economa de informacin que requeri r de trabaj adores
altamente calificados en muchas reas del conoci mi ento.
ntensificacin de la competenci a global.
Fragmentaci n de los mercados a nichos especializados.
Diversidad -empl eados y clientes de todas las razas, sexos, pases y culturas del
mundo.
Simul tneamente, la fuerza laboral de los Estados Unidos estar:
Menos preparada educati vament e para trabajos tcnicos en economa de
informaci n. (1)
Menos comprometi da con el trabajo y ms preocupada por un "estil o de vida
balanceado que haga nfasis en la fami li a y en el descanso.
Estas tendencias crearn un mercado laboral apretado para los ms necesitados
trabajadores con conoci mi ento.
Las organizaciones respondern a estos cambi os innovando ms rpidamente,
conti nuamente mejorando su servicio, calidad, y producti vi dad, y haciendo mrketi ng,
admi nistrando, y moti vando a tipos de personas ms variadas. Las organizaciones
exitosas sern menos altas y ms delgadas (tendrn menos niveles gerenci al es y menos
gerentes de nivel medio), la responsabil i dad y la toma de decisiones ser delegada a los
273
trabajadores ms cerca de los clientes y de la produccin. Se har mucho trabajo por
parte de los trabajadores con conoci mi ento, a quienes se les ha otorgado poder en
equipos mul ti disci pl i nari os temporal es.
COMPETENCIA6 IMPORTANTE6 EN EL FUTURO
Las competenci as que los autores (2) y otros investi gadores (3) ven como cada vez ms
importantes para los ejecuti vos, gerentes, y empl eados de estas "organi zaciones del
futuro incluyen:
Pa.a EB43ut+;o7!
Pensami ento EstratB!i co . La habili dad de comprender rpidamente las tendencias
cambiantes del ambiente, oportuni dades del mercado, amenazas competi ti vas, y las
fortalezas y debili dades de su propia organizacin, para identi ficar la respuesta
estratgi ca pti ma.
:ideraz!o para el Cam+io . La habili dad de comuni car una visin convi ncente de la
estrategi a de la firma que hace que las respuestas adaptati vas parezcan tanto
factibles como deseables para sus accionistas, despertando su moti vacin autnti ca y
compromi so; para actuar como patroci nadores de la innovaci n y de la
empresariali dad; y para distri bui r pti mamente los recursos de la firma para
implementar cambi os frecuentes.
Admi nistracin de Relaciones. La habilidad de establecer relaciones con e influi r
sobre redes complejas de los dems cuya cooperacin es necesaria para que la
organizacin del ejecuti vo tenga xito y sobre quienes no tiene ninguna autori dad
formal: sustentores de un producto, consumi dores, accionistas, representantes de
sindicatos, inspectores gubernamental es a todos los niveles (local, estatal, y federal),
legisladores, grupos de inters -en muchos pases. (4)
Pa.a -4.41t47!
Glexi+il i dad9 La disposicin y la habilidad de cambi ar estructuras gerenciales y
procesos segn sea necesario para implementar las estrategi as de cambi o de su
organizacin.
Implementaci n del cam+io9 Habili dad de "l i derazgo para el cambio (simil ar a la de
los ejecuti vos) para comunicar las necesidades de cambio de la organizacin a los
compaeros de trabajo; y destrezas de "admi ni straci n del cambio: comuni caci n,
entrenami ento, facili taci n de procesos de grupo, necesarias para implementar
cambios en sus grupos de trabajo
Inno'acin Empresarial. La moti vacin para "sustentar nuevos productos, servicios
y procesos de produccin.
Comprensin Interpersonal. La habili dad de comprender y valorar las opiniones de
una diversi dad de personas.
Otor!ando Poder. Conductas gerenciales -comparti r informacin, pedir
partici pati vament e las ideas de los compaeros de trabajo, fomentar el desarrol lo de
los empl eados, delegar responsabi li dad significati va, proporci onar retroal i mentaci n
de coaching, expresar expectati vas positi vas de los subordi nados (sin importar las
diferencias debidas a la diversidad), premi ar las mejoras en el desempeo, -eso hace
sentir a los empl eados ms capaces y moti vados para asumi r responsabil i dades ms
grandes.
Gacilitacin de E3uipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias para hacer
que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una meta
comn: establecer metas y roles con claridad, control ando a los "parl anchi nes,
invi tando a los miembros silenciosos a que partici pen, y resolviendo conflictos.
0er ;Port=ti l. < La habilidad de adaptarse rpidamente a y funcionar rpidamente en
cualqui er mbi to extranjero para que un gerente sea transferi ble a puestos en
Nairobi, Jakarta, Mosc, o cualquier otra parte del mundo. Las investi gaciones indican
274
que esta competenci a est correlacionada con competenci as tales como gusto por
viajar y por lo novedoso, resistenci a al estrs, y comprensin interpersonal mul ti-
cultural. (5)
Pa.a E<pl4a2o7!
Glexi+il i dad. La predisposicin de ver al cambi o como una oportuni dad emocionante
ms que como una amenaza, por ejempl o, la adopcin de nueva tecnologa como ;Ula
oportuni dad de *u!ar con aparatos nue'os" los Nlti mos y los me*oresV <
Moti'acin para la ,Ns3ueda de Informaci n y 6a+ilidad para Aprender. Entusiasmo
autnti co con las oportuni dades de aprender nuevas destrezas tcnicas e
interpersonal es (por ejempl o, la secretaria quien, al pedrsele que aprenda cmo
utilizar un programa de hojas de clculo y que se haga cargo del departamento de
contabil i dad, acepta de buena manera esta peticin como un "progreso del trabajo
en lugar de verlo como una carga adicional). Esta oportuni dad trasciende saber
computaci n y otras destrezas tcnicas especficas que se cree es probable que los
trabajadores futuros necesi ten; es el mpetu para una aprendizaje a lo largo de toda
la vida, de cual3ui er nuevo conoci mi ento y destreza exigi da por las necesidades
cambiantes de los trabajos futuros.
Moti'acin de :o!ro. El mpetu para la innovacin y el "kaizen, el mejorami ento
continuo en calidad y producti vi dad necesaria para satisfacer (o lo que es mejor,
diri gi r) a la siempre creciente competenci a.
Moti'acin para Cra+a*ar +a*o Presiones de Ciempo. Alguna combi naci n de
flexi bi l i dad, moti vaci n de logro, resistencia al estrs, y compromi so organizacional
que permi te a los indi vi duos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos)
productos y servicios en periodos an ms cortos de tiempo -con frecuenci a
expresada como "Trabajo mejor bajo presin -el desafo verdaderamente hace que la
sangre corra por mi cuerpo!
Cola+orati 'i dad. La habili dad de trabajar en cooperacin con grupos
mul ti disci pl i nari os de compaeros de trabajo diversos: expectati vas positi vas de los
dems, comprensin interpersonal, compromi so organizacional.
Orientacin acia el 0er'icio a Clientes. Un deseo autntico de ser de ayuda para los
dems; comprensin interpersonal suficiente como para escuchar las necesidades de
los clientes y su estado emocional ; iniciati va suficiente como para superar obstculos
en la organizacin del propio empleado con el fin de solucionar problemas con los
clientes.
DIRECCIONE6 FUTURA6 PARA LA INVE6TIGACIN DE COMPETENCIA
Las futuras investi gaci ones de competenci a sern aceleradas por al menos cuatro
desarrol los:
1. Creci mi ento R=pido de la ,ase de 5atos Mundial de Competencia. Esto produci r
ms modelos genricos precisos para un desempeo superior en trabajos
econmi camente ms importantes y ms detalles sobre las diferencias cultural es de
la expresin de competenci as.
2. A'ances en la Medicin. Escalas ms precisas de competenci as y ms pruebas
operantes de habili dades no tradicional es produci rn ms y mejores mtodos de
evaluacin y de acredi taci n de competenci as.
3. Me*or Entendi mi ento de la Competencia 1Interacciones 0ituacionales y Re!las de
Com+i naci n. Los psiclogos, como los fsicos y qumicos, por mucho tiempo han
buscado una "tabl a peridica de los "el ementos nucleares de la personal i dad (6).
Hemos hallado un model o atmi co til cuando uno piensa en las competenci as.
Indicadores Conductual es" las ms pequeas unidades tiles para la observacin de
competenci as, corresponden a los "tomos. Como se mostr en la discusin del
Diccionari o de Competencia previ amente en este libro, los indicadores conductual es
pueden ser colocados en orden creciente de la intensidad o integri dad de la accin,
275
muy parecido a los electrones orbital es acomodados de niveles ms bajos a ms
altos de energa.
Competencias corresponden a los "elementos compuestos de o descri tos por varios
indicadores conductual es. Por ejempl o, Orientaci n hacia el Logro tiene ocho
indicadores conductual es de "i ntensi dad, siete de "i mpacto, y cinco de
"i nnovaci n.
Las competenci as tambi n pueden ser molcul as : una combi naci n de varias
competenci as. Por ejempl o, el "perfi l del moti vo de liderazgo, una competenci a que
predice el xito gerencial a largo plazo en un negocio, consiste de dos moti vos,
moti vaci n de Logro y moti vaci n de Poder elevadas (ms altas que la moti vaci n de
Afiliacin), y un rasgo, Auto- Control. (7). Esta competenci a puede describirse en una
frmul a "qumi ca (8):
nLog3nPod4(nAfi <4)ACT2+
en donde
n Log = Motivacin de Logro
n Pod = Motivacin de Poder
n Afi = Motivacin de Afiliacin
ACT = Auto- Control
y los subndices 0 a 4 representan la cantidad o el nivel de energa en una escala.
0=ni nguna, 1=moderado- bajo, 2=moderado, 3=moderado- alto, 4=al to.
Las a!rupaci ones de competenci as corresponden a las "macromol cul as o famil ias
qumicas: competenci as que son frecuentemente utilizadas en conjunto, o que
comparten un nivel comn. Por ejempl o, tres competenci as (Direccin de los Dems,
Desarroll o de los Dems y Liderazgo Grupal) usual mente aparecen juntas en los
estudios sobre los gerentes, as que se habla de ellas como una agrupaci n Gerencial
de competenci as. Los moti vos y los rasgos pueden ser agrupadas juntas como
caractersticas profundas de la gente que maneja y dirige la conducta y que son
relati vament e difciles de ensear o de cambi ar.
Mediciones ms precisas tanto de las competenci as como de los contextos
situacional es proporcionarn ms algori t mos, esto es S la situacin laboral S1 ,
ENTONCES es ms probable que el uso de las competenci as C1, C2, C3, (o de la
molcul a combi nada de competenci as C1C2C3) resul te en un desempeo superior.
Varios estudios de investi gacin se estn llevando a cabo para desarrol lar una
topologa o una tabla peridica de situaciones laboral es, investi gar cmo se expresan
las competenci as en diferentes contextos situacionales, e identi ficar algori t mos y
reglas de combi naci n.
4. Uso Incrementado de la 0eleccin ,asada en la Competencia con 5i'ersas
Po+laciones. Mejores mtodos de evaluaci n de competenci a revelarn lo que la
gente puede hacer -sin importar raza, edad, sexo, educacin formal, ttulos obteni dos,
o historias laborales previ as.
Por ejempl o, un experi mento de 15 aos financiado por el Fondo para el
Mejorami ento de la Educacin Post-Secundari a (FPSE -Fund for the mprovement of
Post-Secondary Education y conduci da por el Centro de Educacin Experiencial para
Adultos (CAEL -Center for Adult Experienti al Education) ha hecho pruebas del uso de las
competenci as para seleccionar a estudi antes no tradicionales (minoras pobres, mujeres
mayores que se regresan a la educacin despus de criar a sus famil ias) sobre la base
de competenci as evaluadas usando las Entrevistas de Eventos Conductuales. La
competenci as predicen el xito en uni versidades, dan razn de variaciones en el
desempeo no predichas por las pruebas de ingreso a la universi dad tradicional es, no
discri mi nan sobre la base de edad o sexo, y causan un impacto menos adverso sobre la
base de raza. (9)
CAEL est ahora haciendo experi mentos con un "Programa del Potencial de los
Empleados( "Empl oyee Potential Program) que usa competenci as para seleccionar a
jvenes de "clases sociales bajas con escasos requisi tos cumpli dos de trabaj o o de
educacin formal para trabajos o programas de educacin remedi al que los prepara
para ser contratados. Basados en el Programa del Potencial de los Estudiantes, las
276
competenci as que deben buscar los patrones al seleccionar empleados de poblaciones
con desventaj as incluyen:
Moti'acin para Aprender. Motivaci n de Logro e iniciati va.
Cenacidad. La perseveranci a y fuerza yoica necesaria para termi nar programas de
educacin remedi al y/o de entrenami ento laboral.
Compromi so Or!anizacional. Motivaci n para ajustarse a (adoptar los lineami entos al
vestirse o las conductas laborales, por ejempl o, puntual i dad) y quedarse en la
organizacin que ha inverti do en el entrenami ento del empleado en lugar de utilizar
sus nuevas destrezas para consegui r trabajo en algn otro lugar.
5estrezas Interpersonales. Comprensin, flexibi l i dad, colaborati vi dad, y orientacin
hacia el servicio a clientes suficientes como para trabajar eficazmente con los
compaeros de trabajo y clientes que pueden representar a normas de conducta y
culturales muy diferentes; y poder socializado y destrezas de influenci a necesarias
para enfrentar y cambi ar actitudes o prcticas organizacional es cuando es necesario
un ajuste mutuo.
5. Uso de Computadoras y Pro!ramas de Inteli !enci a Artificial. Estos se desarrollarn
en "sistemas de informaci n integrados de recursos humanos que ayudarn a:
Determi nar las necesidades de competenci a de los trabajos
Evaluar las competenci as de los empl eados (por ejempl o, reconoci mi ento de voces y
un "l enguaj e natural para la lingstica de las computadoras pude permi ti r que una
computadora "escuche y califique -y tal vez hasta conduzca- Entrevistas de Eventos
Conductual es en poco tiempo)
Hacer aparejami entos pti mos de trabajos- personas utilizando algori t mos cada vez
ms sofisticados de aparejami ento de patrones
Proporcionar consejos de asesora o entrenami ento basado en los vacos que han sido
evaluados entre las competenci as que las personas poseen y las que se necesitan
para desempearse adecuadamente en sus trabajos
Proporcionar informaci n y ayuda a manera de "pantal l as de ayuda incluyendo
ejempl os de "model ami ento de cmo manejar una de muchas situaciones
interpersonal es difciles.
Estos servicios estarn en- lnea y fcil mente accesibles para gerentes y
empl eados dondequi era que se encuentren. Las computadoras mantendrn inventari os
al-da de las competenci as de todas las personas en una organizacin, para que
instantneament e sepa cules son y dnde estn sus acti vos humanos para responder a
cualquier oportuni dad o cambi o en su ambiente.
CONCLU6IN
La admi nistracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a los indi vi duos y a
las organizaciones a que me*oren su actual nivel de desempeo. Los mtodos de
competenci a descritos en este libro se concentran en la identi fi caci n de aquellas
caractersticas humanas medi bles y desarrol labl es que (con buenos aparejami entos
trabajos- personas) predicen un desempeo laboral y una satisfaccin superior -sin
sesgos raciales, de edad, de gnero, cultural es, y de ttulos obteni dos. La aproxi maci n
de la competenci a es ms justa, ms libre y ms eficaz. Las competenci as proporci onan
un lenguaj e y un mtodo comn que puede integrar todas las funciones y servicios de
recursos humanos -seleccin, valoracin del desempeo, estableci mi ento de planes de
carrera y planeacin de sucesiones, entrenami ento y desarrol lo, y compensacin -para
ayudar a las personas, firmas y hasta sociedades a ser ms producti vas en los
desafiantes aos veni deros.
NOTA6
277
1. Johnson, W. B., & Packer, A. E.(1987), Eor)force #OOO9 Eor) and (or)ers for te #.st
century" ndianapol is: Hudson nsti tute.
2. Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, en H. Glass (Ed.), 6and+oo) of
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3. Naisbi tt, T., & Aburdene, P. (1985) Rein'enti n! te Corporati on" Nueva York: Warner
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119f.); Howard, A. (1991, Abril 12,), New directi ons for human resource practice. En D.
W. Bray (Ed.) Eor)in! (it or!anizati ons and teir people9 A !uide to uman resources
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post1 industrial society" Artculo presentado en la Conferenci a de Primavera de
Evaluacin de Personal en el Sur de Californi a, Ontario CA.
4. Como fue antici pado por Kotter, J. (1985), Po(er and influence" Nueva York: Free
Press.
5. Mansfiel d, R. S. & Mumford, S. (n. d.), A competency- based approacho to intercul tural
relati ons, Boston: McBer.
6. La idea de los "tomos (cosas que no pueden ser cortadas o dividi das) de la mente
humana es una tradicin en la filosofa Occidental que data al menos desde Demcri to
(en 420 a. C.). Se hace eco de ella en la divisin de John Stuart Mill de la mente humana
en pensami ento, senti mi entos y facul tades, y en el id, ego y superego de Sigmund
Freud. Tal vez la ms conocida sea el concepto de "monadas del filsofo alemn
Gottfri ed Liebni tz: entidades absolutamente simples, unidades lti mas del ser, de los
que las mentes humanas y las almas estn hechas. Liebni tz crea que la monadas se
desarrol laron independi entemente y cualquier interaccin entre ellas result de las
"armonas de coinci denci a, no de interacciones causales. Nuestra visin es ms
"qumi ca y socio- biolgica. Las competenci as se agrupan lgicamente para causar
conductas que tienen un valor adpatati vo: ayudan a las personas a actuar eficazmente
para sobrevi vi r y preval ecer.
7. McClelland, D. C. (1975), Po(er9 Ce inner experience" Nueva York: rvington;
McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term
success in management, 4ournal of Applied Psycolo!y" &8" 737- 743.
8. Le debemos al Dr. John Raven la idea de expresar las competenci as en frmul as
"qumi cas.
9. Austin, A. W., nouye, C. J., & Korn, W. S. (1986), E'aluation of te CAE: 0udent
Potential Pro!ram" Los ngeles, Universi dad de Californi a, Los ngeles.
278