La matriz de las Amenazas? Oportunidades? Debilidades? Fuerzas (DOFA) Procedimiento 1.

Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias ! resultantes en la celda adecuada. ". Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias #! resultantes en la celda adecuada. $. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias A resultantes en la celda adecuada. %. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias #A resultantes en la celda adecuada. Aplicacin de la matriz DOFA Fortalezas F & 'n la empresa se entiende la planeaci(n estrat)gica. & *os ob+etivos son debidamente comunicados. & ,iene una buena estructura organizacional. & *a segmentaci(n del mercado es buena. & -on confiables los canales de distribuci(n. & 's buena la calidad del producto as. como el servicio al cliente. & ,iene li/uidez para solventar sus deudas. Debilidades D & 0o es alto el 1nimo de los empleados.

& 's alta la rotaci(n del personal y el ausentismo. & 0o se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad & 0o son eficientes las pol.ticas de control de inventarios. & 0o es eficaz la comunicaci(n entre 2 y # entre otras 1reas. & 0o se actualizan con regularidad los sistemas de informaci(n. & 0o existen talleres de capacitaci(n de c(mputo a los usuarios. Oportunidades O & 3recimiento constante de la industria del pl1stico. & 4uenas relaciones con nuestros clientes. & Participar en la producci(n de nuevos productos. & 2nnovaci(n en nuestros productos. & Aumentar volumen en la fabricaci(n de pel.cula para toallas femeninas Amenazas A & 5ecesi(n de '.6.A. & Aumento de compa7.as extran+eras en 8)xico. & Perdida de clientes. & #esarrollo de tecnolog.as con una mayor capacidad de producci(n. & 4a+a de nivel de servicio. & 3ompetidores con precios m1s econ(micos. & Aumento de calidad de productos sustitutos Estrategias Estrategia ? FO & Planeaci(n estrat)gica como base para el liderazgo en la industria del pl1stico & 3rear una mayor variedad de productos

& Aumentar nuestro servicio al cliente & Ampliar sus mercados. Estrategia ? DO & 3rear una cultura m1s s(lida para acrecentar nuestro mercado. & 3rear una estrategia de mar9eting m1s grande. & ,ener una me+or comunicaci(n con nuestros clientes. & 3apacitar al personal en nuevas 1reas del pl1stico. Estrategia ? FA & -egmentar m1s el mercado & Aumentar servicio al cliente. & #esarrollar mayor capacidad tecnol(gica. & Aumentar la calidad en los productos. Estrategia ? DA & Aumentar comunicaci(n con el servicio al cliente. & Aumentar la comunicaci(n interna. & 3apacitar a los empleados. & 2ncentivar a los empleados. & 3rear una s(lida estructura organizacional con base en el traba+o :umano.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estrat gica *a administraci(n debe participar fuertemente en la e+ecuci(n del plan estrat)gico de la compa7.a. 'l departamento de personal; por e+emplo; podr.a dar pautas importantes si existen pol.ticas de reducci(n de traba+adores; incentivos por desempe7o; capacitaci(n a los empleados; etc. Adem1s cabe recordar /ue el fin y el prop(sito fundamental de una compa7.a es satisfacer al cliente y por tal raz(n tener empleados comprometidos 1<<= con una organizaci(n; /ue nunca

descuiden

al

consumidor;

es

papel

primordial

para

la

gerencia.

3abe resaltar tambi)n; /ue las pol.ticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misi(n y el plan b1sico de la compa7.a. 6n e+emplo claro ser.a el de una empresa /ue realiza pol.ticas de capacitaci(n a sus empleados para /ue )stos me+oren su toma de decisiones y el esfuerzo en con+unto; as. como entender de una manera correcta las necesidades del cliente; desarrollando v.nculos con )ste y me+orando la delegaci(n de responsabilidades. 3omo pudimos apreciar; la anterior fue una cadena derivada de una pol.tica de personal /ue involucra varias estrategias /ue finalmente llegan a la satisfacci(n del cliente; ob+etivo m1ximo de cual/uier empresa. Pero para el )xito de una compa7.a; no se necesita simplemente contar con la colaboraci(n de la gerencia; esta debe velar por/ue sus decisiones sean las me+ores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Para determinar lo anterior; la alta gerencia podr.a preguntarse cu1l debe ser el papel de la administraci(n seg>n la estrategia /ue se va a seguir. -eguramente el rol /ue debe tomar es el de contribuir al logro de los ob+etivos planteados mediante el apoyo a la organizaci(n; para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compa7.a. -eguidamente la alta gerencia indaga si la administraci(n; est1 cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones; la importancia de )stas; /u) tan bien se est1n realizando y si necesitan me+oras; y c(mo podr.an ser m1s eficientes si existiera alguna falla. !"u es la #atriz FODA? *a sigla !#A; es un acr(stico de ortalezas ?factores cr.ticos positivos con los /ue se cuenta@; !portunidades; ?aspectos positivos /ue podemos aprovec:ar utilizando nuestras fortalezas@; #ebilidades; ?factores cr.ticos negativos /ue se deben eliminar o reducir@ y Amenazas; ?aspectos negativos externos /ue podr.an obstaculizar el logro de nuestros ob+etivos@. ,ambi)n se puede encontrar en diferentes bibliograf.as en castellano como A8atriz de An1lisis #A !B; o bien A-C!, 8atrixB en ingl)s. DAFO$ #ebilidades; Amenazas; ortalezas y !portunidades %&O' -treng:ts; Cea9nesses; !pportunities; ,:reats

*a matriz !#A es una :erramienta de an1lisis /ue puede ser aplicada a cual/uier situaci(n; individuo; producto; empresa; etc; /ue est) actuando como ob+eto de estudio en un momento determinado del tiempo. 's como si se tomara una Aradiograf.aB de una situaci(n puntual de lo particular /ue se este estudiando. *as variables analizadas y lo /ue ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. *uego de analizarlas; se deber1n tomar decisiones estrat)gicas para me+orar la situaci(n actual en el futuro. 'l an1lisis !#A es una :erramienta /ue permite conformar un cuadro de la situaci(n actual del ob+eto de estudio ?persona; empresa u organizaci(n; etc@ permitiendo de esta manera obtener un diagn(stico preciso /ue permite; en funci(n de ello; tomar decisiones acordes con los ob+etivos y pol.ticas formulados. *uego de :aber realizado el primer an1lisis !#A; se aconse+a realizar sucesivos an1lisis de forma peri(dica teniendo como referencia el primero; con el prop(sito de conocer si estamos cumpliendo con los ob+etivos planteados en nuestra formulaci(n estrat)gica. 'sto es aconse+able dado /ue las condiciones externas e internas son din1micas y algunos factores cambian con el paso del tiempo; mientras /ue otros sufren modificaciones m.nimas. *a frecuencia de estos an1lisis de actualizaci(n depender1 del tipo de ob+eto de estudio del cual se trate y en /ue contexto lo estamos analizando. 'n t)rminos del proceso de 8ar9eting en particular; y de la administraci(n de empresas en general; diremos /ue la matriz !#A es el nexo /ue nos permite pasar del an1lisis de los ambientes interno y externo de la empresa :acia la formulaci(n y selecci(n de estrategias a seguir en el mercado. 'l ob+etivo primario del an1lisis !#A consiste en obtener conclusiones sobre la forma en /ue el ob+eto estudiado ser1 capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto; ?oportunidades y amenazas@ a partir de sus fortalezas y debilidades internas. 'se constituye el primer paso esencial para realizar un correcto an1lisis !#A. 3umplido el mismo; el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un an1lisis !#A se debe :acer una distinci(n crucial entre las cuatro variables por separado y determinar /ue elementos corresponden a cada una. A su vez; en cada punto del tiempo en /ue se realice dic:o an1lisis; resultar.a aconse+able no s(lo construir la matriz !#A correspondiente al presente; sino

tambi)n proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices !#A y plantear estrategias alternativas. ,anto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizaci(n; por lo /ue es posible actuar directamente sobre ellas. 'n cambio las oportunidades y las amenazas son externas; y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas$ son las capacidades especiales con /ue cuenta la empresa; y /ue le permite tener una posici(n privilegiada frente a la competencia. 5ecursos /ue se controlan; capacidades y :abilidades /ue se poseen; actividades /ue se desarrollan positivamente; etc. Oportunidades$ son a/uellos factores /ue resultan positivos; favorables; explotables; /ue se deben descubrir en el entorno en el /ue act>a la empresa; y /ue permiten obtener venta+as competitivas. Debilidades$ son a/uellos factores /ue provocan una posici(n desfavorable frente a la competencia; recursos de los /ue se carece; :abilidades /ue no se poseen; actividades /ue no se desarrollan positivamente; etc. Amenazas$ son a/uellas situaciones /ue provienen del entorno y /ue pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizaci(n. A continuaci(n se enumeran diferentes e+emplos de las variables /ue debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas; las debilidades; las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas

4uen ambiente laboral Proactividad en la gesti(n 3onocimiento del mercado Drandes recursos financieros 4uena calidad del producto final Posibilidades de acceder a cr)ditos '/uipamiento de >ltima generaci(n 'xperiencia de los recursos :umanos

5ecursos :umanos motivados y contentos Procesos t)cnicos y administrativos de calidad 3aracter.sticas especiales del producto /ue se oferta 3ualidades del servicio /ue se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

-alarios ba+os '/uipamiento Eie+o alta de capacitaci(n Problemas con la calidad 5eactividad en la gesti(n 8ala situaci(n financiera 2ncapacidad para ver errores 3apital de traba+o mal utilizado #eficientes :abilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a cr)ditos alta de motivaci(n de los recursos :umanos Producto o servicio sin caracter.sticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

5egulaci(n a favor 3ompetencia d)bil 8ercado mal atendido 0ecesidad del producto 2nexistencia de competencia ,endencias favorables en el mercado

uerte poder ad/uisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

3onflictos gremiales 5egulaci(n desfavorable 3ambios en la legislaci(n 3ompetencia muy agresiva Aumento de precio de insumos -egmento del mercado contra.do ,endencies desfavorables en el mercado 3ompetencia consolidada en el mercado 2nexistencia de competencia ?no se sabe como reaccionar1 el mercado@

'l an1lisis !#A no se limita solamente a elaborar cuatro listas. *a parte m1s importante de este an1lisis es la evaluaci(n de los puntos fuertes y d)biles; las oportunidades y las amenazas; as. como la obtenci(n de conclusiones acerca del atractivo de la situaci(n del ob+eto de estudio y la necesidad de emprender una acci(n en particular. -(lo con este tipo de an1lisis y evaluaci(n integral del !#A; estaremos en condiciones de responder interrogantes tales comoF

,iene la compa7.a puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractivaG *os puntos d)biles de la compa7.a la :acen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidadesG Hu) puntos d)biles necesita corregir la estrategiaG Hu) oportunidades podr1 buscar con )xito la compa7.a mediante las :abilidades; capacidades y recursos con los /ue cuentaG Hu) amenazas deben preocupar m1s a los directivos y /u) movimientos estrat)gicos deben considerar para crear una buena defensaG 'st1 funcionando bien la estrategia actualG Hu) estrategias debemos adoptarG

3u1n s(lida es la posici(n competitiva de la empresaG 3u1les son los problemas estrat)gicos /ue enfrenta la compa7.aG

(mportancia del an)lisis FODA para la toma de decisiones en las empresas* *a toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elecci(n entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las m1s variadas situaciones a nivel laboral; familiar; sentimental; empresarial; etc.; es decir; en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisi(n sobre un tema en particular; es necesario conocerlo; comprenderlo y analizarlo; para as. poder darle soluci(n. 's importante recordar /ue Asin problema no puede existir una soluci(nB. Por lo anterior; y antes de tomar cual/uier decisi(n; las empresas deber.an analizar la situaci(n teniendo en cuenta la realidad particular de lo /ue se est1 analizando; las posibles alternativas a elegir; el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles; y las consecuencias futuras de cada elecci(n. *o significativo y preocupante; es /ue existe una gran cantidad de empresas /ue enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma autom1tica e irracional ?no estrat)gica@; y no tienen en cuenta /ue el resultado de una mala o buena elecci(n puede tener consecuencias en el )xito o fracaso de la empresa. *as organizaciones deber.an realizar un proceso m1s estructurado /ue les pueda dar m1s informaci(n y seguridad para la toma de decisiones y as. reducir el riesgo de cometer errores. 'l proceso /ue deber.an utilizar las empresas para conocer su situaci(n real es la 8atriz de an1lisis !#A. *a importancia de confeccionar y traba+ar con una matriz de an1lisis !#A reside en /ue este proceso nos permite buscar y analizar; de forma proactiva y sistem1tica; todas las variables /ue intervienen en el negocio con el fin de tener m1s y me+or informaci(n al momento de tomar decisiones. -i bien la :erramienta estrat)gica ideal para plasmar la misi(n; la visi(n; las metas; los ob+etivos y las estrategias de una empresa es el Plan de 0egocios; realizando correctamente el an1lisis !#A se pueden establecer las estrategias !fensivas; #efensivas; de -upervivencia y de 5eordenamiento necesarias para cumplir con los ob+etivos empresariales planteados.

A/u. se ofrece una pr1ctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el an1lisis !#A. ortalezas #ebilidades Eariables estructurales internas de dif.cil eliminaci(n o reducci(n ?estrategias a largo plazo@ #I #I !portunidades Amenazas Permanentes ?no asociadas a nuestras debilidades@ AI !1I !2I !3I 3ircunstanciales ?asociadas a nuestras debilidades@ A1I A2I AI

1I 2I 3I

6na vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor; el paso siguiente es el an1lisis de las mismas y la preparaci(n de las estrategias de acci(n correspondiente a la realidad evidenciada. *a forma de presentaci(n m1s acertada de la formulaci(n de estrategias es la siguienteF 'strategias ?'@F

'1.I '2.I '3.I

'4.I '5.I

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla !#A correspondientes a los factores ?fortalezas; debilidades; oportunidades y amenazas@ '+F 'n la planilla de an1lisis en #ebilidades encontramosF #1.I personal ap1tico; poco comprometido con los resultados de la empresa Estrategias$ '1.I ?para #1@ preparar programas de capacitaci(n y motivaci(n de personal 'speramos /ue este material :aya servido para atender sus in/uietudes y satisfacer sus necesidades de informaci(n y conocimiento sobre el tema. 'n caso de necesitar ayuda para la confecci(n de un an1lisis !#A profesional; visite nuestro apartado servicios. -i tiene sugerencias /ue puedan ser >tiles y constructivas para me+orar esta informaci(n; no dude en enviarnos sus aportes. #isin Alcanzar un alto posicionamiento en el mercado latinoamericano de la consultor.a en l.nea; como resultado de brindar asesoramiento de alta calidad profesional en an1lisis !#A y de contar con clientes satisfec:os +isin 3ontribuir al desarrollo corporativo de pe/ue7as y medianas empresas /ue :abitualmente no poseen los recursos :umanos adecuados para el aborda+e adecuado de esta :erramienta tan importante de mar9eting estrat)gico. Objeti,os Proveer soluciones de consultor.a en l.nea a pe/ue7os y medianos empresarios de Am)rica latina; para /ue puedan alcanzar los ob+etivos comerciales deseados a un ba+o cost

Permite resolver dos preguntasF J/u) tenemosG Jen d(nde estamosG; e+emploF Fortalezas 'xperiencia de los recursos :umanos Procesos t)cnicos y administrativos para alcanzar los ob+etivos de la organizaci(n Drandes recursos financieros 3aracter.sticas especiales del producto /ue se oferta 3ualidades del servicio /ue se considera de alto nivel Debilidades 3apital de traba+o mal utilizado #eficientes :abilidades gerenciales -egmento del mercado contra.do Problemas con la calidad alta de capacitaci(n Oportunidades 8ercado mal atendido 0ecesidad del producto uerte poder ad/uisitivo 5egulaci(n a favor del proveedor nacional Amenazas 3ompetencia muy agresiva 3ambios en la legislaci(n ,endencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales

Estrategias '1F #iferenciaci(n con base en el costo K beneficio y calidad en el servicio ?oferta

de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel b1sico y medio b1sico; en la Asociaci(n de -couts de 8)xico; A. 3. lugar de campamento; monta7ismo y caminata entre otros@. '2F *a oferta principal de atractivos no deber1 ser afectada por el clima; siempre /ue sea posible. '3F *a lluvia deber1 ser acompa7ada de un producto de modo /ue el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obst1culo. '4F 2niciar con productos tur.sticos /ue no re/uieran gran inversi(n ?senderos; caminata; monta7ismo; campismo; entre otros@. '5F 3apacitaci(n en venta y promoci(n de sus productos ?por intermedio de la su agrupaci(n obtener los recursos para la capacitaci(n y asesor.a en promoci(n y venta@ '"F 4uscar patrocinios preferentemente con empresas /ue impulsen el deporte ?Datorade; 8art.I-portcity; 3ocacola; 4enotto; puede ser en especie o econ(micos en apoyo a los eventos como ciclismo de monta7a@. '$F !rganizarse en pe/ue7os e/uipos de traba+o /ue compartan los mismos ob+etivos.?3on el prop(sito de crear c)lulas de traba+o para los diferentes productos tur.sticos@ '%F 3apacitaci(n en turismo alternativo ?los recursos pueden obtenerse de su organizaci(n@ 'LF !btenci(n de los apoyos econ(micos destinados a impulsar el ecoturismo ?estos recursos se obtienen de la organizaci(n /ue los est1 representando.

Ejemplo Practico de la Planeacin Estrat gica - el Proceso de Ejecucin Aspectos de la Planeacin Estrat gica - el Proceso de Ejecucin 'n t)rminos generales; la Planeaci(n 'strat)gica se implanta al menos en nueve pasos; los cuales describen la planificaci(n; implantaci(n y evaluaci(n del proceso ?Eer siguiente Dr1fico@.

-in embargo; cada empresa y cada administrador; e+ecutivo; dirigente; presidente o l.der; deber1 dise7ar los mecanismos; instrumentos y la metodolog.a /ue considere m1s conveniente para el caso particular /ue le to/u) mane+ar; es por ello /ue los oc:o pasos var.an en funci(n de la situaci(n /ue se encuentre cada empresa. 'n administraci(n no existen recetas >nicas; ni conse+os absolutosM sino s(lo orientaciones; siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto; siempre ser1 posible sugerir; cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores /ue sobre la materia :an escrito. Proceso de '+ecuci(n PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias 3ual/uier empresa u organizaci(n ?del sector p>blico; privado; con o sin fines de lucro@; necesita una misi(n ?la raz(n de ser de una organizaci(n en un contexto dado@. 'l concepto de misi(n no es una moda; ni reemplaza al concepto tradicional de Nprop(sitosN u Nob+etivosNM ya /ue en realidad constituye un concepto estrat)gico para definir la filosof.a de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. 6na pregunta correcta /ue define la misi(n de una empresa es la siguienteF J3u1l es la raz(n de ser del negocioG *a respuesta pertinente obliga a los e+ecutivos y administradores a definir con precisi(n el 1mbito de sus productos ?o servicios@; como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. *os componentes de la definici(n de una misi(n son el mercado de consumidores; el producto; la tecnolog.a; la preocupaci(n por sobrevivir; la filosof.a de la empresa y su preocupaci(n por la imagen p>blica

Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) 8isi(nF -er la empresa l.der en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en *ima 8etropolitana; ofreciendo plena satisfacci(n a nuestros clientes. !b+etivosF 4rindar un servicio de transporte seguro Alcanzar el 3<= de participaci(n del mercado en 5 a7os!btener una plena satisfacci(n del L$= de los clientes.

8antener la fidelidad del "<= de los clientes.

'strategiaF #iferenciar el servicio por altos est1ndares de seguridad y atenci(n personalizada. PASO 2 : El an lisis del entorno 'l papel /ue +uegan las variables del entorno es vital en la planeaci(n y la definici(n de la estrategia de una empresa; pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administraci(n de la corporaci(n. 6na compa7.a exitosa es a/u)lla /ue posea una estrategia /ue le permita un a+uste r1pido y oportuno a los cambios del ambiente. 6n an1lisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y; por otra parte; precisar las fortalezas y debilidades. 5especto del comportamiento de las variables del entorno ?pol.tica; social; econ(mica; legislativa; tecnol(gica; cultural; etc.@; es necesario /ue los administradores conozcan las tendencias /ue tarde o temprano puedan influir; si no determinar; la existencia de la firma. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) An1lisis del 'ntornoF J3(mo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresaG J3(mo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio /ue puedo brindarG

J3(mo afecta la competencia de taxis informales en el servicio /ue yo brindoG J3(mo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio /ue brindoG

PASO ! : Identificacin de o"ort#nidades y amenazas$ *uego de analizar el entorno pertinente a la organizaci(n; es preciso a:ora evaluar a/u)llas zonas del ambiente /ue pueden llegar a representar Nventanas de oportunidadN; es decir; espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar

recursos de forma rentable. -in embargo; al mismo tiempo es preciso /ue los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas; pues tanto unas como otras deben verse oportunamente; a fin de /ue la empresa est) en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. 'l an1lisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfo/ue amplio de la administraci(n; por/ue lo /ue para una organizaci(n representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) !portunidades AmenazasF 3ubrir la demanda insatisfec:a de 'l creciente robo de ve:.culos servicios de taxi debido a un *a constante subida de precio de deficiente servicio por parte de combustibles taxistas particulares.

*os altos precios /ue cobran las empresas reconocidas de taxi. 2ncremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.

2ncremento del desempleo; /ue acarrea la competencia de AinformalesB

PASO % An lisis de rec#rsos de la organizacin$ -e entiende por recursos todos los potenciales /ue la empresa posee; refiri)ndose )stos tanto a los materiales ?econ(micos; financieros y tecnol(gicos@; como a los :umanos ?:abilidades; destrezas; liderazgo; capacitaci(n y cultura; entre otros@. 'n este sentido; :abr1 /ue ver si la organizaci(n cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas; y en todo caso aprovec:arlas o; en su defecto; evitarlas o superarlas. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) An1lisis de 5ecursos de la 'mpresaF 8i empresa cuenta con un n>mero suficiente de unidades ve:icularesG *os conductores de mi empresa :an recibido cursos b1sicos de primeros auxilios ante una emergenciaG

J*os conductores de mi empresa son carism1ticos y amablesG J*a central de radio /ue poseo es adecuada y con la tecnolog.a necesariaG J3uento con una buena base de datos de clientesG

PASO & : Identificacin de fortalezas y debilidades$ 6na fortaleza es cual/uier actividad /ue la empresa realiza bien; es decir; eficaz y eficientemente. Por otro lado; fortaleza tambi)n es cual/uier recurso del /ue se dispone de modo preferente a los competidores. 'n contraparte; las debilidades son actividades en las /ue la empresa no es ni eficaz ni eficiente; o bien recursos /ue necesita; pero /ue no posee. A:ora; si la empresa cuenta con :abilidades y recursos excepcionales; me+ores /ue los de sus competidores m1s cercanos; entonces la empresa realmente cuenta con una venta+a competitiva diferencial; venta+a /ue debe aprovec:arse antes /ue sus competidores; por/ue de lo contrario las oportunidades se extinguir.an r1pidamente. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i)

Fortalezas Debilidades 8is conductores :an recibido #ificultad para brindar un servicio cursos de capacitaci(n en r1pido en :oras punta debido a un atenci(n al p>blico por parte de la n>mero no adecuado de unidades. 8unicipalidad de *ima #ificultad por garantizar la *os ve:.culos cuentan con seguro seguridad completa del pasa+ero tanto para conductores como para en caso de posibles secuestros. pasa+eros en caso de robo o accidente.

PASO ' : (evalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin$

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis F !A"" el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades Amenazas I3ubrir la demandaI 'l creciente robo de insatisfec:a deve:.culos. servicios de taxiI *a constante subida debido a un deficientede precio de

servicio por parte decombustibles taxistas particulares.I 2ncremento del de I *os altos preciosdesempleo y de la /ue cobran lascompetencia de empresas AinformalesB reconocidas de taxi. I 2ncremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. Fortalezas ! A I 8is conductores :an*a demanda*a competencia de recibido cursos deinsatisfec:a puedeservicio informal en el capacitaci(n encaptarse por contartransporte es relativa atenci(n al p>blico porcon personalpues nuestro servicio parte de lacapacitado yse diferencia por ser 8unicipalidad de *imacondiciones seguras seguro y confiable; I *os ve:.culos por lo /ue las cuentan con seguro empresas lo tanto para conductores demandar1n. como para pasa+eros en caso de robo o accidente. Debilidades !# A# I #ificultad ppara5econocer nuestras-in contar con garantizar seguridaddificultades parasistemas de seguridad completa del pasa+eroaprovec:ar la altasofisticados ?sistema en caso de posiblesdemanda en :orassatelital@; ser1 dif.cil secuestros. punta en el tr1nsito. afrontar situaciones I #ificultad por brindar extremas de un servicio r1pido en inseguridad ?e+emploF :oras punta debido a secuestros@ un n>mero no adecuado de unidades. 'n un cuadrante ! ; la empresa posee fortalezas y puede aprovec:ar las oportunidades /ue se le presentenM en un cuadrante !# la empresa; puesto /ue tiene debilidades; se encuentra incapacitada para aprovec:ar las oportunidadesM por su parte; en el cuadrante A la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con )xito las amenazas /ue se le presentenM por >ltimo; en el cuadrante A# la organizaci(n se encuentra en posici(n cr.tica; pues se le presentan amenazas y

ella se encuentra en posici(n de debilidad. 6n an1lisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo /ue efectivamente puede :acerse. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) 5evalorizaci(n deF 8isi(nF -er la empresa l.der en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en *ima 8etropolitana; reconocida por un servicio seguro; confiable y personalizado. !b+etivos 4rindar un servicio de transporte seguro 3onseguir en el 3<= de participaci(n del mercado en 5 a7os

!btener una plena satisfacci(n del L$= de los clientes 8antener la fidelidad del "<= de los clientes

PASO ) : *orm#lacin de estrategias$ 'ntre las variadas opciones estrat)gicas /ue una compa7.a puede tener; seguramente algunas ser1n m1s pertinentes /ue otrasM la pertinencia puede venir por el lado de los costos; de la rentabilidad; de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones ser1n m1s compatibles con la misi(n de la organizaci(n /ue otras. 'n todo caso; lo esencial es /ue la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una me+or manera /ue sus m1s cercanos competidores; pues de esta manera lograr1 obtener una venta+a competitiva. #e este modo; el referente m1s cr.tico para elegir la me+or estrategia es precisamente la competitividad. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) ormulaci(n de estrategiasF Preguntas clave /ue pueden ayudar a formular las estrategiasF JHu) tipo de recursos de informaci(n; asesor.a y financiamiento necesito para lograr un una participaci(n del 3<= del mercado en 5 a7osG J3(mo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacci(n de mis clientesG 'strategiaF #iferenciar el servicio por altos est1ndares de seguridad y atenci(n personalizada. 8antener un plan permanente de capacitaci(n en seguridad y atenci(n al cliente para los conductores. PASO + : Im"lantacin de la estrategia$

'+ecutar lo planeado es el paso determinante de la labor e+ecutiva; pues una estrategia es tan buena como su puesta en pr1ctica. Por muc:o /ue la estrategia :aya sido muy bien pensada; si la e+ecuci(n no se encuentra acompa7ada del talento directivo y de liderazgo; la estrategia no funcionar1. Por esta raz(n; los administradores deber1n ser muy cuidadosos en definir no s(lo la estrategia primaria; esto es; la estrategia b1sica o principal de la empresa; sino /ue deber1n tambi)n precisar la estrategia ?o forma@ de implantaci(n; llamada tambi)n secundaria; por/ue )sta es tan importante como la otra. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) 2mplantaci(n de la estrategia F Osta se llevar1 a cabo a trav)s de una integraci(n y compromiso de todos los empleados de la empresaF estableciendo grupos con una tarea espec.fica con personas responsables. 3ada grupo debe asegurar /ue el plan de capacitaci(n se e+ecute. As. mismo cada grupo tiene metas asignadas y se :an establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los est1ndares de seguridad; calidad y atenci(n al cliente /ue se establezcan. PASO ,: Eval#acin de res#ltados$ ,odo proceso de planeaci(n es incompleto si carece de elementos de evaluaci(n. 'l control nace con la planeaci(n; pues son procesos gemelos en el sentido de /ue van pare+os ?a la par@ durante el camino de la gesti(n. 0o se concibe el uno sin el otro. 8edir; comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de par1metros de referencia contra los cuales tasar; apreciar y +uzgar lo obtenido. *os pasos descritos :asta a/u. expresan los momentos decisivos /ue los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estrat)gicamente. Ejemplo$ 'a.iperu %*A* (Empresa /ue o0rece ser,icios de ta.i) 'valuaci(n de resultados F J-e alcanzaron las metas de capacitaci(n para el personalG J-e logr( incrementar el n>mero de unidadesG

J-e logr( alcanzar las metas de resultados planteadosG JHu) factores influyeron en los resultados obtenidosG

An)lisis FODA en la P-#E* 1n componente cla,e del planeamiento estrat gico by 3onrado 8aggi on 0ovember 3; 2<1<

'l an1lisis !#A es una :erramienta sencilla /ue nos permite analizar la situaci(n actual de nuestro negocio. 2mplica reconocer los elementos internos y externos /ue afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra empresa. *a informaci(n nos ayudar1 a definir acciones futuras y le facilitar1 la manera de abordar la soluci(n de los problemas. Podemos decir /ue los principales bene0icios de realizar un an)lisis FODA son los siguiente F P ,omar me+ores decisiones P Plantear ob+etivos m1s concretos y realizables P 2dentificar nuestros recursos as. como los /ue puede conseguir del exterior P 5econocer las venta+as y desventa+as de las diferentes opciones y alternativas P #efinir prioridades de acci(n

!"u es la matriz FODA? 's un an1lisis basado en las ortalezas; !portunidades; #ebilidades y Amenazas presentes en la organizaci(n; de a:. las siglas de su nombre FODA. 'l an1lisis !#A se realiza observando y describiendo como las fortalezas y debilidades de nuestros negocio interact>an con las amenazas y oportunidades /ue encontramos en el mercado o entorno en el cual esta enmarcado nuestro negocio.

Perspecti,a interna de la empresa 3omo mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas y debilidades Fortalezas$ elementos positivos /ue posee tu negocio y /ue constituyen los recursos para la consecuci(n de tus ob+etivos. Algunos e+emplos podr.an serF claridad de ob+etivos; capacitaci(n recibida; motivaci(n; decisi(n; voluntad; formalidad en los tratos; responsabilidad; etc. Algunas de las preguntas /ue se pueden realizar y /ue contribuyen en el desarrollo sonF

JHu) venta+as tiene la empresaG JHu) :ace la empresa me+or /ue cual/uier otraG JA /u) recursos de ba+o coste o de manera >nica se tiene accesoG JHu) percibe la gente del mercado como una fortalezaG JHu) elementos facilitan obtener una ven

Debilidades$ factores negativos /ue se tienen y /ue se constituyen en barreras u obst1culos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos e+emplosF carencia de ob+etivos claros y alcanzables; falta de recursos; mal mane+o de situaciones; mal mane+o de recursos; informalidad; poca )tica; desorden; etc. Algunas de las preguntas /ue se pueden realizar y /ue contribuyen en el desarrollo sonF

JHu) se puede me+orarG JHue se deber.a evitarG JHu) percibe la gente del mercado como una debilidadG JHu) factores reducen las ventas o el )xito del proyecto G

Perspecti,a e.terna a la empresa #entro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas Oportunidades$ elementos del ambiente /ue tu negocio puede ?deber.a@ aprovec:ar para el logro efectivo de sus metas y ob+etivos. 'stos pueden ser de

tipo social; econ(mico; pol.tico; tecnol(gico; etc. Algunas menciones ser.anF apoyo de otras organizaciones; nueva tecnolog.a; una necesidad desatendida en el mercado; etc. Algunas de las preguntas /ue se pueden realizar y /ue contribuyen en el desarrollo sonF

JA /u) buenas oportunidades se enfrenta la empresaG J#e /u) tendencias del mercado se tiene informaci(nG J'xiste una coyuntura en la econom.a del pa.sG JHu) cambios de tecnolog.a se est1n presentando en el mercadoG JHu) cambios en la normatividad legal yKo pol.tica se est1n presentandoG JHu) cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se est1n presentandoG

Amenazas$ aspectos /ue pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus ob+etivos si no te previenes o traba+as para evitarlos. 'ntre estos tenemosF falta de aceptaci(n; competencia; rivalidad; fen(menos naturales; situaci(n econ(mica; etc. Algunas de las preguntas /ue se pueden realizar y /ue contribuyen en el desarrollo sonF

JA /u) obst1culos se enfrenta la empresaG JHu) est1n :aciendo los competidoresG J-e tienen problemas de recursos de capitalG JPuede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresaG

3omo ya :as notado; :ay elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. 3uando las agrupas; puedes contrastar ambas perspectivas. Adem1s; como ya se :a mencionado; la idea de enfocar tus energ.as implica /ue procures aumentar o afirmar aspectos positivos de tu negocio ?tus fortalezas y oportunidades@; a la par /ue disminuyes los negativos ?debilidades y amenazas@.