1. INTRODUCCIN 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado.

Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente. Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raz. Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el !ncumplimiento " #!$ recio del

%ay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. &liminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse. Los Cinco Pasos: Paso 1 -Definir a si!"aci#n. Paso $- Re%e&iar !e%'ora %en!e. Paso (- I&en!ificar a)s* ca"sa)s* ra+,. Paso -- To%ar acci#n correc!i.a . Paso 5- E.a "ar / &ar se0"i%ien!o.

Primer paso - Definir la situacin

&l primer paso para resolver problemas es definir la situacin. &ste paso tiene dos partes' ( ( #escribir claramente el problema. lanear la solucin.

odemos usar nuestro conocimiento del proceso) incluyendo la informacin de los flujos de trabajo. el *odelo de roceso y los resultados de cualquier medicin que se +aya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situacin que lo rodea.

Descri1ir C ara%en!e e Pro1 e%a:

,a primera parte de la descripcin de un.problema es un enunciado claro del problema en trminos de un incumplimiento especfico. -.ul es la situacin indeseable/ -0u sucedi que no debi +aber sucedido/ -.ules requisitos no se estn cumpliendo/ -.undo es que no se cumplen/ -.on qu frecuencia no se cumplen/ -.ul es el recio del !ncumplimiento " #!$/. 1ntes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. &sta descripcin debe ser concisa) objetiva y sin juicios. 2 debe concentrarse en el proceso) sin +acer conjeturas sobre la causa. &n cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera %ablar en 3eneral sobre el problema con frecuencia si3nifica saltar a conclusiones. &sto se brinca un paso importante' describir exactamente cul es el problema. or ejemplo) un problema descrito como 4errores en la captura de datos4 podra definirse ms claramente como 4#e 56 facturas) 76 contienen errores y un empleado tard dos +oras en corre3irlos4. &sta descripcin del problema tiene dos partes' un incumplimiento especfico "76 errores en 56 facturas$ y un enunciado de las consecuencias del problema "dos +oras del tiempo de un empleado$. Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el recio del !ncumplimiento " #!$. &n el ejemplo anterior) la descripcin del problema fue' 4#e 56 facturas) 76 contienen errores y un empleado tard dos +oras en corre3irlos4. ,as +oras que el empleado us para corre3ir podra calcularse como #!. Un clculo rpido del problema #! puede ser muy 8til para apreciar la ma3nitud de un

P anear a So "ci#n

Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. &c+ar un vistazo inicial a los recursos disponibles y a los criterios que se utilizarn para evaluar el esfuerzo. &ste plan puede cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. lanear la solucin antes de identificar la causa raz ayuda 1 todos los involucrados a entender +acia dnde se diri3e el esfuerzo de la solucin de problemas

&n otras palabras) planear la solucin implica resolver tres pre3untas bsicas ' -0uin/ -0u/ -.undo/ 2"ien - La 3en!e necesaria .uando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. 1qu las consideraciones son' ( ( -0uin tiene conocimiento de cmo opera el proceso/ -0uin tiene autoridad para cambiar el proceso/

( -1l3uien de fuera de la compa9a "un proveedor o un cliente$ necesita participar/ ( -0uin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema/ .

:i una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos) entonces quiz no sea necesario formar un equipo. ero en muc+os casos) un problema requiere de los diversos conocimientos) experiencias) +abilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. 1dems) los miembros de un equipo tienden a adue9arse de un problema y a comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos. 2"e - Cri!erio &e reso "ci#n Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos das/ el punto en el cual todos considerarn el problema resuelto. -&star resuelto Tres semanas/ -:iete meses/ -&star resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo/ #eterminar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluacin. :i todos entienden el criterio que se usar para evaluar la accin correctiva) no +abr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no. C"an&o - 4ec5a &e reso "ci#n ,a si3uiente accin es estimar una fec+a de resolucin' la fec+a en la cual la accin correctiva debe estar implantada. uede ser difcil determinar con exactitud; cunto tiempo se llevar resolver un problema. &n esta etapa) no se +a identificado nin3una causa raz) pero estimar una fec+a tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. ,a fec+a de

resolucin estimada puede modificarse cuando se ten3a ms informacin sobre el problema y su solucin PAS $: REMEDIAR TEMPORALMENTE 1+ora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el aso 7 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado. Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. .uando se presenta un problema. la primera accin debe ser disculparse con el cliente. .uando el resultado del proceso es un servicio) podemos volver a prestar el mismo servicio. .uando el resultado es un producto) podemos repararlo o reemplazarlo. &n cualquier caso) normalmente tranquilizamos al cliente de al3una manera. 4parc+ando4 el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente. Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema <o se' diri3e a la causa o causas &l problema con el remedio temporal es que es un 3asto innecesario :i no resolvemos el problema) tendremos que se3uir remedindolo y costar ms y ms. <o es una solucin permanente del problema :i los requisitos del cliente no se estn cumpliendo) el problema debe remediarse para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. &l remedio temporal 3ana tiempo +asta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar. PASO (: IDENTI4ICAR LA)S* CAUSA)S* RA67 !dentificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. .on el fin de lo3rar informacin del proceso) se desarrolla un plan para recolectar datos. #espus los datos se recolectan) se or3anizan y se analizan. P anear / Reco ec!ar Da!os Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a ele3ir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas. El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados) el modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investi3acin . 4 osibilidad de error4 es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. &val8a los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde al3o podra salir mal. osibilidades de error puede incluir

duplicacin) operaciones no estandarizadas) oportunidades de pasar al3o. por alto o requisitos no claros. Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo or3anizado para contar o cuadrar las observaciones. ,as +ojas de verificacin proporcionan un re3istro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo. &l mtodo 4patrones de similitud4 identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento &sta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos situaciones y proporciona= pistas4 para posibles causas del problema. atrones de :imilitud .umplimiento !ncumplimiento -#nde/ -.undo/ -0u equipo o instalaciones estuvieron involucrados/ Una +oja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada anteriormente. &sta +oja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo +ubo incumplimientos) lue3o en los factores de control del proceso) y por 8ltimo en las entradas de materiales e informacin. &l dia3rama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar 3rficamente las posibles causas. uede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema) identificar qu informacin adicional se necesita y para +acer una tormenta de ideas sobre las posibles causas &l dia3rama tiene anotada la descripcin del problema a la derec+a como 4efecto4. ,as .;ramas.. que salen de los brazos que van +acia el efecto son las posibles causas. >1l3uien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por uno) todos los participantes tienen su turno para. +ablar .&n cualquier momento uno de ellos puede pasar. &sto continua +asta que se. +ayan anotado en el dia3rama. todas las posibles causas. &s 8til dar nombre a los brazos del dia3rama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder cate3orizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar alas ramas los mismos nombres del *odelo de roceso. ,o ms importante de recordar es usar el dia3rama para anotar todas las su3erencias posibles. 1s pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raz del

problema. ara usar esta +erramienta. el 3rupo si3ue las re3las de la tormenta de ideas. #ia3rama de .ausa y &fecto o de !s+i?a@a *ateriales *edio ambiente *ano obra *ediciones *todo &A&.TB ,a tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. ermite que todos +ablen y escuc+en. .ada idea) no importa lo poco prctica que sea) se re3istra. #e +ec+o) en ocasiones es productivo alentar a los participantes a +acer las su3erencias ms descabelladas posibles. #e esta manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. ,os inte3rantes del equipo pueden lue3o proceder con todas las opciones que tienen enfrente. :i al3uien reacciona en forma que critique la idea de otro) se le debe recordar que el objetivo es reunir todas) las ideas posibles y alentar a los inte3rantes del equipo a construir sobre esas ideas) no rec+azarlas o analizarlas. .uando la lista est completa) el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar lle3ar a una decisin por consenso. Tormenta de ideas ( ( ( ( Aijar un tiempo lmite Re3istrar todas las ideas 1lentar todas las su3erencias .onstruir sobre las ideas de los dems

PASO -: TOMAR ACCIN CORRECTI8A &ste es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. &n muc+as maneras) las acciones en este paso son paralelas a las del aso C' remediar temporalmente. 1unque los planes para la accin puedan ser

similares) la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el problema. rimero) si es necesario. reunir a la 3ente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u opciones para la accin correctiva. .uando se +an planteado todas las opciones +ayque ele3ir. lanear) .omunicar e implantar la mejor. :i la accin correctiva tiene xito) el problema estar resuelto.

aso D Tomar 1ccin .orrectiva ( ( ( ( Reunir a la 3ente clave. Eenerar opciones &le3ir la accin correctiva lanear) comunicar e implantar

Re"nir a a 3en!e C a.e .uando comienza la accin correctiva es 8til volver a evaluar los recurso +umanos que estn asi3nados a la solucin del problema. &le3ir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz. &n el aso 7 se asi3naron ori3inalmente los recursos +umanos. ,as consideraciones fueron' ( -0uin tiene el .onocimiento y la autoridad para cambiar el proceso/ .

( -1l3uien de fuera de la compa9a "un proveedor o un cliente$ necesita participar/. ( -0uin tiene la responsabilidad 8ltima de resolver el problema/.

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a ase3urar que la 3ente adecuada participe en tomar la accin correctiva Reunir a la Eente .lave ( 1quellos con conocimiento y autoridad

( (

.lientes yFo proveedores 1quellos quienes son responsables de resolver el problema

Eenerar osibles 1cciones .orrectivas Una vez que +emos identificado bien la causa o causas raz) es el momento de tomar accin correctiva. 1unque muc+as veces la medicin nos muestra que +ay ms de una causa raz. .uando esto sucede) necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas. uede no ser efectivo tratar con todas las causas simultneamente y podemos evaluar mejor y dar se3uimiento a nuestros esfuerzos si corre3imos una causa a la vez. 1dems) con frecuencia +ay ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. or lo tanto) es importante observar todas las acciones posibles que podamos. 1qu +ay al3unas directrices que pueden ayudar' .uando la causa raz sea una duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades m8ltiples que ocurren simultneamente) la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el n8mero de actividades o mejorar las comunicaciones. .uando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina. los empleados capacitados revisan las actividades y su3ieren maneras para mejorar .1l tomar decisiones se pueden crear problemas. or lo tanto) planear con anticipacin evita sorpresas. ara evitar incumplimientos serios) la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso. Eenerar Bpciones ( ( Una o ms causas *uc+as posibles acciones para cada causa

or 8ltimo) cuando sea posible) las acciones correctivas deben ser 4a prueba de errores4) esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entre3ar a un cliente al3o defectuoso. &jemplos de mecanismos 4a prueba de errores4 " o?e 2o?e$ son' ( error. ro3ramas de cmputo que no permiten se3uir adelantesi se comete un

( *ecanismos que ase3uran que un n8mero especfico de componentes est presente o .que ciertos pasos se) tomen antes de que el proceso s!3a adelante. o la cuc+illa de una podadora de cesped que no se) accionar) a menos que el operador a3arre la podadora correctamente.

( Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al si3uiente paso del proceso. E e0ir a Acci#n Correc!i.a .ada una de las opciones 3eneradas es afectada por diversos factores) tales como el costo de la accin correctiva) la complejidad de +acer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento. .uando definimos la situacin durante el primer paso) establecemos una fec+a de resolucin en la cual la accin . correctiva deb.e estar implantada. &sta fec+a debe tambin considerarse cuando se eli3e la accin correctiva &le3ir la accin correctiva puede ser una desicin dificil. or lo tanto) es importante conocer lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema) y del costo) tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando .on toda esta informacin a la mano podemos ele3ir una accin correctiva que eliminar la causa raz que +emos decidido resolver. &s deseable) cuando as sea posible) ele3ir una accin correctiva que implantar procedimientos o mecanismos que eviten que se entre3uen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo. &sto es. 4a prueba de errores4 y ayuda a ase3urar que el problema no vuelva a ocurrir . &le3ir la accin correctiva ( ( ( ( .osto .omplejidad Tiempo 41 prueba de errores4

P anear9 Co%"nicar e I%' an!ar Una vez que se +a ele3ido la accin correctiva) debe desarrollarse un plan para su implantacin. &ste plan puede incluir' ( ( ( ( qu acciones se tomarn para resolver el problema. quin ser responsable de tomar accin. cul es la fec+a de resolucin. cules clientes podran resultar afectados.

&n el aso 7) parte del plan para la solucin fue una fec+a de resolucin estimada. .uando se +acen los planes finales para la accin correctiva) esta fec+a de resolucin debe volver a evaluarse para ase3urar que es alcanzable. :i no lo es) debe fijarse una nueva fec+a de resolucin. Una vez que se +a desarrollado el plan) debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. ,ue3o debe implantarse de acuerdo con el plan. lanear) .omunicar e !mplantar ( ( ( ( ( 1cciones que se van a tomar 1si3nar responsabilidades Aec+a de resolucin. .lientes afectados !mplantacin de acuerdo con el plan.

PASO 5: E8ALUAR : DAR SE3UIMIENTO %asta aqu) +emos analizado la definicin de un problema) lue3o la) identificacin y eliminacin de la causa o causas raz. 1+ora veremos acciones para ase3urar que el problema se +a eliminado para siempre. .on frecuencia +ay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se +a tomado la accin correctiva. :in embar3o) un problema no est completamente resuelto +asta que se +aya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se le +aya dado se3uimiento para ase3urar que s!3a operando. E.a "ar .uando la situacin se determin en el aso 7) se estableci un criterio de resolucin. &ste criterio se us para evaluacin. &valuar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no ,a primera accin para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio temporal. uede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos) es posible ver si el criterio de resolucin se +a cumplido o no. Paso 5 E.a "ar / Dar se0"i%ien!o Revisar el remedio temporal.

Recolectar y analizar los datos .umplir con el criterio de resolucin 1uditar. &ncuestar a clientes y proveedores Revisin informal &n al3unas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el aso G) se toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. .uando as sucede) es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. or ejemplo) el criterio de resolucin podra incluir una correccin que di3a que el problema se considerar resuelto cuando no +aya +abido nin38n incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo determinado Dar Se0"i%ien!o :i el criterio de resolucin se cumpli) el remedio temporal est formalmente terminado y el problema est resuelto. :in embar3o. a8n no +emos terminado. <uestra responsabilidad final es dar se3uimiento a la accin correctiva para ase3urar que est operando y que no +abr nin38n efecto secundario indeseable. ,as tres tcnicas para dar se3uimiento son) auditora. encuestas a clientes y proveedores y la revisin informal. ( Una auditoria es una revisin periodica para ase3urar que un proceso cumple con sus requisitos. &sto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado. ( :e lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva si3ue operando y si +a ocasionado al38n nuevo problema o efecto secundario. 1 menudo esta tcnica se usa en reas donde es dificil aplicar el concepto de 4a prueba de errores. ( Btra forma de dar se3uimiento ala accin correctiva es llevar a cabo encuestas. ,as encuestas pueden mostrar si las mejoras se +an convertido en parte permanente del proceso o no. 1dems. pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos ( :e puede encuestar a los clientes para averi3uar si las mejoras se +an mantenido y si +a sur3ido un problema como resultado de la accin correctiva. :e encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para ase3urar el cumplimiento continuo.

&l se3uimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los nuevos requisitos. &jemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que contin8en usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar peridicamente a quienes operan un proceso. para ase3urar que la accin correctiva si3a implantada. Btros ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos 1unque estas revisiones son menos formales que las auditoras o las encuestas. constan de un mtodo importante para ase3urar que la accin correctiva si3a operando #ar :e3uimiento. ( ( ( 1uditora. encuestas a clientes y proveedores. revisin informal.

-0ue acciones puedo tomar yo/ odemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado. odemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo. odemos probar cualquier cambio para ase3urar que nuestros procesos cumplen con el estandar de realizacin de .ero #efectos que dice que nin38n incumplimiento es aceptable.,ue3o podemos operar y administrar nuestros procesos usando el recio del !ncumplimiento para mejorar continuamente 4or%a!o &e 5 'asos PASO 1 DE4INIR LA SITUACIN 7.7.> #escribir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento. 7.C.> lanear la solucin. -0uines deben de participar/ 7.G.> -0u medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado/ 7.D.> -.uado debe implantarse el cambio permanente "accin correctiva) no remedio temporal$/ PASO $ DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL PASO ( IDENTI4ICAR LAS CAUSAS RAI7 &fecto *todo *ateriales *ano de obra *edio ambiente PASO - TOMAR ACCIN CORRECTI8A

D.7.> -0u presupuesto se necesita/ D.C.> -.ul ser el pro3rama de implementacin/ D.G.> -.mo se documentar la accin correctiva/ D.D.> -0u acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est operando/ D.5.> -0u capacitacin se requiere/ D.H.> -0u se debe comunicar a los proveedores/ D.I.> -0u se debe comunicar a los clientes/ PASO 5 E8ALUAR : DAR SE3UIMIENTO +ilip .rosby naci en J+eelin3) Kir3inia el 7L de junio de 7MCH. &ntre su participacin en la :e3unda Euerra *undial y .orea) +ilip .rosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 7M5C en una escuela mdica. ,a carrera de +ilip .rosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ense9ar administracin en la cual previniendo problemas sera ms provec+oso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para .rosley de 7M5C a 7M55N *artin>*arietta de 7M5I a 7MH5N y para !TT de 7MH5 a 7MIM. .omo encar3ado de calidad para *artin>*arietta) cre el concepto de cero defectos. #urante sus 7D a9os como vicepresidente corporativo para el !TT) trabaj con muc+as compa9as industriales y de servicio alrededor del mundo) implanto su filosofa pra3mtica) y encontr que era aplicable en el mundo entero. &n 7MIM fund +ilip .rosby 1ssociates) !nc. " .1$) y durante los diez a9os si3uientes la convirti en una or3anizacin con G66 empleados alrededor del mundo y con OL6 millones de dlares en 3anancias. .1 ense9 a la 3erencia cmo establecer una cultura preventiva para lo3rar realizar las cosas bien y a la primera. E*) .+rysler) *otorola) Perox) muc+os +ospitales) y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a .1 para entender la 1dministracin de la calidad. Todava ense9amos en 7H len3uajes alrededor del mundo. "Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta">> *cEra@>%ill 7MMH$ &n 7MM7 se retir de .1 y fund .areer !K) !nc.) compa9a que proporciona conferencias y seminarios diri3idos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. &n 7MMI compr los activos de .1 y estableci +ilip .rosby 1ssociates !!) !nc. 1+ora el .B,&E!B de la .1,!#1# funciona en C6 pases alrededor del mundo. .1 !! sirve a clientes que van desde con3lomerados multinacionales +asta las peque9as compa9as de manufactura y servicio) asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. +ilip .rosby vivi en Jinter ar?) Alorida) con su esposa e33y. asaba los veranos en su otra casa en %i3+lands) .arolina del <orte. 1 principios de 7MML public su libro> "Quality and Me" "su autobio3rafa$ y posteriormente " The Reliable r!ani"ation" a finales de 7MMM#

Philip Crosby $alleci en a!osto del %&&'# .omo escritor +ilip .rosby public trece libros) que se +an convertido en best> sellers. :u primer libro de ne3ocios) "Quality is $ree" o"La Calidad (o Cuesta") se +a acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los &stados Unidos y &uropa. %a vendido mas de C)5 millones de copias en cubierta dura y suave que se +an traducido a 75 len3uajes diferentes.