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composta de organizaes. Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (como as empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-governamentais (ONGs) etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Ao atingirem um certo tamanho, as organizaes tornam-se complexas e precisam ser administradas e sua administrao requer um aparato de pessoas estratificadas em vrios nveis hierrquicos que se ocupam de atividades diferentes. A Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro da organizao. A Administrao imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que trata do estudo da Administrao das organizaes. Em cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organizao pode
no ser em outra. Ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtm dos recursos disponveis. Levitt1 lembra que o conhecimento do administrador apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacitao profissional. Ele avaliado por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e estilo de trabalho. que no existe uma nica maneira certa de um administrador agir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas. Isso lembra a lei de indeterminao de Heisenberg: o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observao dos tomos altera a posio e a velocidade destes, na Administrao a presena do profissional afeta e modifica sua funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. E se a modificao ocorre, a maneira de 2 agir deve ser e acaba sendo diferente. 3 Existem trs tipos de habilidades: tcnicas, humanas e conceituais.
HABILIDADES TCNICAS consistem em usar conhe-
cimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para a realizao de tarefas por meio da experincia profissional. Esto relacionadas com o fazer, com o
trabalho com coisas estticas e inertes, como processos materiais ou objetos fsicos.
HABILIDADES HUMANAS consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. Esto relacionadas interao com pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter cooperao na equipe, participao e envolvimento das pessoas. HABILIDADES CONCEITUAIS consistem na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos e esto relacionadas a pensar, raciocinar, diagnosticar situaes e formular alternativas de soluo dos problemas. Representam as capacidades cognitivas que permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum enxerga coisa nenhuma. A combinao dessas habilidades importante.4 Na medida em que se sobe nos nveis mais altos da organizao diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem habilidade tcnica dos supervisores para lidar com
problemas operacionais concretos e cotidianos. A TGA se dispe a alicerar a habilidade conceitual, embora no omita as habilidades humanas e tcnicas. Ela se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues e inovaes na organizao. As trs habilidades - tcnicas, humanas e conceituais - requerem competncias pessoais distintas. As competncias - qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas - constituem o maior patrimnio pessoal do administrador: o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Em um mundo em contnua mudana e transformao, a aquisio de uma nova competncia necessria significa o abandono de outra competncia que se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que mesmo em tempos de rpida mudana no se tornam descartveis ou obsoletas. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver trs competncias durveis:5
CONHECIMENTO o acervo de informaes, con-
ceitos,
idias,
experincias
aprendizagens
do
administrador. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem velozmente, o administrador deve atualizar-se e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, ler, ter contato com outros profissionais e reciclar-se continuamente para no se tornar obsoleto e ultrapassado. Para ser transformado em contribuies efetivas ao negcio e criar valor para a organizao, o conhecimento deve ser agregado a duas outras competncias durveis: perspectiva e atitude. a capacidade de colocar o conhecimento em ao. De transformar a teoria em prtica, aplicando o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-lo. A perspectiva a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador. De visualizar as oportunidades que no so percebidas pelos outros e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. A perspectiva torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e de propor solues criativas e inovadoras.
PERSPECTIVA
Conhecimento e perspectiva so fundamentais, mas carecem de uma terceira competncia durvel: atitude. significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no cotidiano. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar as coisas adiante. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, alm de esprito empreendedor, inconformismo com os problemas atuais e a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeas. A atitude transforma o administrador no agente de mudana e inovao nas organizaes e no apenas um agente de conservao e manuteno. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades. No decorrer deste livro, o leitor sentir a preocupao constante de proporcionar e atualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva e de formar e fortalecer a atitude. Mintzberg identifica dez papis do administrador e os divide em trs categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
ATITUDE
Categoria
Papel
Representao
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais. a
Interpessoal
Liderana
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos. Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros. Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos em vendas, compras ou financiamentos.
Ligao
Monitorao
Informacional
Disseminao
Decisorial
1. Papis interpessoais: so os relacionamentos com as pessoas. Mostram como o administrador interage com pessoas e influencia seus subordinados em funo de suas habilidades humanas. 2. Papis informacionais: so as atividades para manter e desenvolver a rede de informaes. O administrador passa em mdia 75% do seu tempo trocando informaes com outras pessoas dentro e fora da organizao. Mostram como o administrador intercambia e processa a informao. 3. Papis decisrios: envolvem eventos e situaes em que o administrador deve fazer escolhas ou opes usando habilidades humanas e conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informao em suas decises. Na verdade, administrar mais do que supervisionar pessoas, cuidar de recursos e de atividades.
Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, trata-se no apenas de manter a situao, mas de inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em pocas de mudana e instabilidade se centra mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional. Inovao a palavra de ordem. Isso ser abordado no decorrer deste livro.
Fonte bibliogrfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.