Universidad Autnoma de Quertaro Facultad de Contadura y Administracin Doctorado en Administracin

1. 1
Diseo de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una posicin de generacin y difusin de conocimiento El caso de las organizaciones del sector paraestatal. La Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de Electricidad TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administracin

Presenta: Mara Teresa Gmez Saldaa

Director: Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta SINODALES

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta Presidente Dr. Adolfo Mir Araujo Secretario Dr. Jos Ambrosio Ochoa Vocal Dra. Adriana Martnez Martnez Vocal Dr. Gabriel Muro Gonzlez Suplente Dra. Mara de los Angeles Guzman Molina Suplente Dra. Alejandra Urbiola Solis Suplente _______ _________________ Firma _______ _________________ Firma ________________________ Firma ________________________ Firma _______ _________________ Firma _______ _________________ Firma _______ _________________ Firma

____________________________ C.P. Hctor Fernando Valencia Prez Director Facultad de Contadura y Administracin

________________________ Dr. Luis Gerardo Hernndez Sandoval Director de Investigacin y Posgrado

Centro Universitario Quertaro, Qro. Enero de 2008 Mxico

RESUMEN

La aplicacin de las ciencias administrativas se ha enfocado principalmente al manejo de empresas privadas. El objetivo de este trabajo es proponer, a partir del estudio de un caso, estrategias administrativas, mtodos y herramientas que aplicadas en las entidades pblicas, les permitan transformarse en fuentes generadoras y difusoras eficaces de conocimiento con el fin de incrementar la eficacia y eficiencia en la ejecucin de sus procesos, as como sus niveles de competencia y de servicio. En la presente investigacin se tomar como ejemplo un rea dependiente de una empresa paraestatal dependiente del Gobierno Federal Mexicano, especficamente la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de Electricidad. El desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento metodolgico, la revisin del marco terico y del desarrollo histrico de las teoras administrativas y de la generacin de conocimiento, la descripcin de la situacin actual de la organizacin en estudio y su diagnstico correspondiente, finalizando con las conclusiones resultantes del mismo y la propuesta de un modelo que permita implantar estrategias eficientes para la Gestin de Conocimiento y el fortalecimiento de la cultura de la organizacin, en beneficio de los individuos que la integran. Asimismo, se evala la factibilidad de la aplicacin de esta metodologa, de las estrategias planteadas y de los modelos que se disearon en otras organizaciones del sector pblico que presenten caractersticas similares.

Palabras clave (generacin y difusin de conocimiento, competencia, servicio, modelos, beneficio)

SUMMARY

The application of administrative sciences has focused mainly to the handling of private companies. The objective of this work is to propose, from the study of a case, administrative strategies, methods and tools that applied in the public organizations, allow them to transform themselves into effective generating and diffusing sources of knowledge with the purpose of increasing the effectiveness and efficiency in the execution of their processes, as well as their levels of competition and on watch. In the present investigation a dependent area of a dependent paraestatal company of the Mexican Federal Government will be taken like example, specifically the Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil of the Technical Subdivision of the Comisin Federal de Electricidad. The development of the work includes/understands the stages of the methodologic exposition, the revision of the theoretical frame and the historical development of the administrative theories and the generation of knowledge, the description of the present situation of the organization in study and its corresponding diagnosis, finalizing with the resulting conclusions of same and the proposal of a model that allows to implant efficient strategies for the Management of Knowledge and the fortification of the culture of the organization, in benefit of the individuals that integrate it. Also, the feasibility of the application of this methodology, the raised strategies and the models is evaluated that were designed in other organizations of the public sector which they present/display similar characteristics.

Key words (generation and diffusion of knowledge, competition, service, models, benefit)

ii

DEDICATORIAS

A mis paps, hermanos, tos, primos amigos, padrinos, Maestros y a mi bello bombonet

Pero en especial est dedicada a un excelente tutor Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta porque nunca me dej sola. Gracias

iii

AGRADECIMIENTOS
Haba una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga, trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de da y de noche; casi no tena tiempo para descansar. Y as transcurra su vida, trabajando y trabajando. Un da fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para su sorpresa al llegar al estanque vio como un botn de lirio se abra y de l surga una hermosa y delicada florecilla. Se acerc y dijo: -Hola! Sabes?, Eres muy bonito!, Qu eres? Y la florecita contest: -Soy un lirio. Gracias!, Sabes? Eres muy simptico!, Qu eres? -Soy una hormiga. Gracias tambin! Y as la hormiguita y el lirio siguieron conversando todo el da, hacindose grandes amigos. Cuando iba a anochecer la hormiga regres a su casa, no sin antes prometer al lirio que volvera al da siguiente. Mientras iba caminando a casa, la hormiga descubri que admiraba a su nuevo amigo, y que realmente se haba sentido muy a gusto platicando con l y se dijo: "Maana le dir que me encanta su forma de ser, maana". Y el lirio al quedarse solo se dijo: -"Me gusta la amistad de la hormiga, maana cuando venga se lo dir" Pero al da siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no haba trabajado nada el da anterior. As que decidi quedarse a trabajar y se dijo: -"Maana ir con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero maana ir y le dir, adems, que he pensando en l Al da siguiente amaneci lloviendo, y la hormiga no pudo salir de su casa y se dijo: -"Qu mala suerte, hoy tampoco ver al lirio. Bueno, no importa, maana le dir todo lo especial que pienso que es". Y al tercer da la hormiguita se despert muy temprano y se fue al estanque, pero al llegar encontr al lirio en el suelo, ya sin vida. La lluvia y el viento haban destrozado su tallo. Entonces la hormiga pens: "Que tonta fui! Desperdici demasiado tiempo, mi amigo se fue sin saber todo lo especial que era, y en verdad me arrepiento." Y as fue como ambos nunca supieron lo importantes que eran el uno para el otro. No esperes el final de tu vida para arrepentirte. No esperes el maana para soar, y por ningn motivo dejes de decirle a una persona lo que en realidad piensas de ello. Por eso, quiero HOY gracias por todo lo que me has brindado y por todo el tiempo que no te dediqu por estar en esta loca aventura. Todo lo que vivamente imaginamos, ardientemente deseamos, sinceramente creemos y entusiastamente emprendemos... Inevitablemente suceder!!!! TR2008
iv

NDICE Pgina Resumen Summary Dedicatorias .................................................................................................... i ................................................................................................... ii .................................................................................................. iii

Agradecimientos .............................................................................................. iv

INTRODUCCIN ................................................................................................ 1 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 MARCO METODOLGICO ................................................................ 10 Antecedentes...................................................................................... 10 Justificacin ........................................................................................ 15 Planteamiento del problema ............................................................... 18 Instrumentos utilizados ....................................................................... 21 MARCO TERICO.............................................................................. 23 Introduccin ........................................................................................ 23 Antecedentes...................................................................................... 26 Fundamentacin apoyada en teoras administrativas......................... 28 Teora de Sistemas...................................................................... 28 Desarrollo Organizacional ........................................................... 33 Cultura Organizacional ................................................................ 37 Sistemas de Calidad Total........................................................... 38

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4

Definicin de conocimiento ................................................................. 42 Categoras del conocimiento ....................................................... 46

2.4.1

2.4.1.1 Conocimiento tcito .............................................................. 47 2.4.1.2 Conocimiento explcito: ........................................................ 48 2.4.1.3 Capital Intelectual ................................................................. 48 2.4.2 Procesos de conversin de conocimiento ................................... 50 2.5 Evolucin del estudio del conocimiento a travs de la Teora de las Organizaciones.............................................................................................. 54 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6 2.7 Etapa preindustrial....................................................................... 54 Revolucin Industrial ................................................................... 64 Administracin cientfica .............................................................. 65 Burocracia ................................................................................... 69 Relaciones Humanas................................................................... 72

La Era el conocimiento ....................................................................... 76 Gestin del conocimiento.................................................................... 79

2.7.1 Principales aportadores ............................................................... 82 2.7.1.1 Michael Polanyi .................................................................... 83 2.7.1.2 Peter F. Drucker .................................................................. 85 2.7.1.3 Peter Senge.......................................................................... 86 2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ...................................... 88 2.7.1.5 Sveiby................................................................................... 89 2.7.1.6 Davenport ............................................................................. 90 2.7.2 Modelos de Gestin de Conocimiento ......................................... 91 2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard ................................. 91 2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)............ 92 2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) . 93 2.7.3 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento ............................. 95 2.7.3.1 Conceptualizacin ................................................................ 95 2.7.3.2 El Modelo............................................................................ 102 3 DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN

ESTUDIO..................................................................................................... 105 3.1 3.2 3.3 Antecedentes.................................................................................... 105 Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil .......................................... 109 Diagnstico ....................................................................................... 116 Oportunidades ........................................................................... 119

3.3.1

3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 4

Fortalezas .................................................................................. 121 Estrategias................................................................................. 123 Acciones .................................................................................... 124

Clima Organizacional........................................................................ 126 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIN DEL

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO ............................ 129 4.1 4.2 4.3 Retos que enfrenta la organizacin .................................................. 129 Estrategias Gerenciales.................................................................... 132 Acciones emprendidas para la gestin del Conocimiento................. 134 Estrategias de entrenamiento y desarrollo ................................ 136

4.3.1 5 5.1 5.2 6

CONCLUSIONES.............................................................................. 150 Introduccin ...................................................................................... 150 Conclusiones .................................................................................... 151 BIBLIOGRAFA................................................................................. 160

NDICE TABLAS Pgina Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Matriz de congruencia Arreglo de oportunidades.- Modelo interrelacin escenario-trayectoria, 2006. de cambio 120 122 124 124 125 127 131 142 144 20

Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007 Retos y Factores clave de xito Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemticos Identificacin de conocimientos clave y brechas

NDICE FIGURAS Pgina

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19

Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo Gasto en Investigacin y Desarrollo en Amrica Latina International patents per capita, leading countries, 19752000 El valor de las organizaciones Organizacin y sus componentes Sistemas y Organizaciones Abiertos.Interactuantes e Interdependientes. Elementos

3 12 13 14 24 30 34 44 45 52 68 73 82 89 91 93 94 97 99

Races principales del Desarrollo Organizacional. Aprendizaje De los datos al conocimiento Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) El control de los Mtodos, los tiempos y movimiento de los obreros Relaciones Humanas: El Trnsito de un Concepto Mecanicista de la Organizacin a otro Organicista Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas Fases para crear el conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) Balance Scorecard Modelo Universidad de West Ontario Navigator de Skandia Creacin del conocimiento comn, 2006. El conocimiento comn, 2006. organizacional

NDICE FIGURAS Pgina Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Modelo Conceptual de Gestin del Conocimiento para transformar la experiencia en conocimiento. Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, 2007. Organigrama GEIC 2006 Diagrama de implantacin del modelo de DO de la GEIC, 2006. Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria en la GEIC, 2006. Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007 Resultados de la encuesta CFE, 2007 Modelo GEIC, 2002 Identificacin de brechas de conocimiento, 2007 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006 102 104 112 117 118 126 127 128 136 144 145

INTRODUCCIN
Algunos hombres ven las cosas como son y dicen: por qu? Yo sueo con cosas que nunca existieron Y pregunto: por qu no?

Robert F. Kennedy

La rpida y acelerada transformacin de las estructuras sociales es un tema que ha cobrado vital importancia en el mundo entero. Los cambios se presentan en todos los mbitos: en las relaciones polticas y comerciales entre los pases, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de los negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes gneros y grupos sociales, en la educacin, en el tamao y composicin de la poblacin, y en el modo de relacionarse con el medio ambiente. La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organizacin depende de su capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para reaccionar ante ellos en forma apropiada, a travs de las adecuaciones de sus estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras. En este entorno, una preocupacin constante en los directivos y gerentes de las organizaciones, tanto pblicas como privadas, es cmo afrontar estos retos. Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el aceleramiento de la dinmica social y mantenerse alertas para detectar los cambios que tienen lugar en los sistemas del entorno y cuya influencia pueda afectar en forma importante a los factores crticos del desempeo de sus organizaciones; es decir, adoptar una posicin proactiva que propicie de manera anticipada y oportuna, ambientes internos de continua renovacin, basados en el desarrollo y aprovechamiento de la creatividad e innovacin del personal, generando y difundiendo nuevos

conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1, integradas por la acumulacin de conocimientos dentro de la empresa. En un mundo de mercados globalizados y altamente competidos, emerge una nueva infraestructura, marcada por una creciente ola tecnolgica. Cada vez, es ms valioso el conocimiento que lleva a la fabricacin de bienes o la prestacin de un servicio y menos valioso el trabajo manual2. Los avances en las reas de la informtica, electrnica y telecomunicaciones resultan ser ms influyentes en esta revolucin3, al permitir flujos ms eficientes de transferencia de informacin que incluyen: planes, proyectos, diagramas, protocolos y desarrollo de patentes. Incluso el diseo y pruebas de manufactura, se llevan de manera simultnea en diferentes continentes, gracias a la transferencia instantnea de informacin satelital en lnea. En una economa cada vez ms global, la innovacin y la tecnologa en general tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad de las organizaciones. Competitividad que, sobre todo en las economas ms desarrolladas, se sustenta de manera importante en: la informacin, la innovacin y el conocimiento, siguiendo un proceso como el que se ilustra en la figura 1.

Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas que se presenten y que de alguna forma ya se haban presentado en el pasado (Martnez, 2006) 2 . Actualmente vale ms el programa de cmputo y lo chips que se incluyen en un coche moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis. 3 En la actualidad mucho se ha hablado de las transformaciones de las relaciones econmicas asociadas al surgimiento de la tecnologa de la informtica y las comunicaciones. (Ordoez, 2004)

Creacin de conocimiento

Continua innovacin

Ventaja competitiva

Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo Fuente: Elaborado con base en Nonaka y Tackeuchi, 1995

Actualmente se viven tiempos en los que la creatividad y la innovacin son factores crticos para sostenerse en el mundo real. Aceptar esta realidad implica en muchas ocasiones romper paradigmas y abandonar prcticas que hasta cierto momento han sido exitosas y hacer del cambio una constante4. Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa necesidad de ampliar la capacidad de generacin de conocimiento y optimizar su gestin, para dar respuesta, a travs de la innovacin, a una demanda cada vez ms exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para evitar la prdida del conocimiento existente. Actualmente, el lenguaje administrativo incluye trminos como economa del conocimiento, capital intelectual, activos intangibles y otros, referentes adoptados en la metodologa de gestin del conocimiento, metodologa encaminada a establecer estrategias y prcticas que permitan administrar adecuadamente el conocimiento. Por qu estudiar el sector pblico?

No debe perderse de vista que, con frecuencia, por la aceleracin y magnitud de los cambios que se dan en la realidad, en ocasiones, -cada vez ms frecuentes-, el hombre se ve obligado a romper y abandonar antiguos paradigmas y se enfrenta, despus de un proceso de deconstruccin, a la creacin de nuevos modelos y mtodos que correspondan a los esquemas inditos.

Durante el ltimo tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodolgico de la administracin5, las nuevas teoras se enfocaron casi exclusivamente a atender las necesidades de aquellas organizaciones de carcter privado; es decir, la administracin organizacional se desarroll en la medida que estas entidades creadas con fines de lucro nacan y, en el proceso de su crecimiento, se hacan ms complejas, incrementndose la dificultad para el logro de su eficaz operacin y control. Por otro lado, en esa poca, el tamao de las organizaciones que formaban parte del sector pblico era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares. Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rgidos y predecibles, dejando en segundo trmino aspectos administrativos y financieros que seran considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa. Sin embargo, estas condiciones se han modificado substancialmente. En la actualidad se considera imprescindible que las organizaciones pblicas tambin funcionen bajo criterios de eficacia y eficiencia. De ah la importancia de analizar y plantear las posibilidades de la aplicacin del conocimiento logrado en los estudios organizacionales -generados primariamente para atender a los problemas del sector privado-. Se pretende que las recomendaciones obtenidas puedan aplicarse a otras actividades del sector paraestatal y a los organismos pblicos en general. Se debe resaltar que en la actualidad, el gobierno mexicano ha tomado medidas para incorporarse al proceso mundial de modernizacin, realizando las

Entre las primeras instituciones dedicadas al estudio y formacin de administradores se pueden considerar al Colegio de Graduados de Wharton, en la Universidad de Pensilvania y a las Escuelas de las Universidades de Chicago y California. Fuente A. D. Chandler., "Scale and Scope", Mass, HUP, 1990.

acciones que as se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de asignacin y administracin presupuestal, ubican a las empresas del sector pblico como centros de resultados y no como entidades que requieran ser subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestin en todos los rdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta investigacin se plantea que todos y cada uno de sus integrantes debern integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles operacionales en que se desempean los lderes mundiales y, de ser posible, posicionarse como generadores del cambio cientfico y tecnolgico, para lograr una posicin de autntica soberana; que de otra suerte, ubica, como ha sido hasta ahora, a una nacin otra dependencia permanente, de aquellos que lo logran. En nuestro pas existen diversos organismos cuya administracin est a cargo del Estado que realizan funciones vinculadas a objetivos encaminados a elevar la calidad de vida de los habitantes al proporcionarles seguridad, salud, educacin y servicios pblicos como son agua, electricidad y caminos. En particular, la CFE6(Comisin Federal de Electricidad) es la empresa responsable de proporcionar el servicio de energa elctrica a los sectores industriales y habitacionales en la mayor parte del pas, abarcando un vasto y complejo proceso que incluye la generacin, transformacin y distribucin del fluido elctrico. En los ltimos aos, la empresa se ha preocupado por proporcionar un servicio cada vez mejor y convertirse con ello en una empresa de clase mundial, y proyectar una imagen novedosa dentro del sector pblico. Por ejemplo, durante al menos las dos ltimas administraciones federales, en la CFE se han implantado diversas medidas cuyos resultados pueden constatarse a travs de ciertos ejemplos, en donde destacan los premios Nacionales de

Para una mayor descripcin de las caractersticas de la CFE, consltese el Anexo 1 Descripcin de la organizacin en estudio

Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicacin del Modelo de Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos sistemas de estmulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el novedoso Sistema de la Evaluacin de Desempeo, el Sistema Institucional de Capacitacin y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su sindicato. Dentro de la organizacin de la CFE, siempre han existido algunas reas que, con diferentes denominaciones y modalidades en sus funciones, se han encargado de realizar los estudios tcnicos de ingeniera bsica dentro de las especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniera civil que han sido requeridos para el diseo y la seleccin de sitios para nuevas centrales de generacin, el diseo de la obra civil de dichas centrales y; en algunas ocasiones, los trabajos de apoyo a la construccin y operacin de las obras. Actividades indispensables para la generacin de la energa elctrica requerida por el pas. Actualmente, la mayora de estas actividades las desarrolla un rea denominada GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil). La GEIC7 cuenta con ms de 26 aos de experiencia en el desarrollo de la ingeniera bsica requerida por la CFE, para la seleccin, caracterizacin y exploracin de nuevas centrales de generacin y como apoyo a su diseo y construccin definiendo su funcin principal el proporcionar a la CFE, as como a otras entidades gubernamentales paraestatales y a particulares los servicios de ingeniera requeridos para la determinacin de parmetros necesarios para disear obras civiles, a travs de la aplicacin de especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniera civil como son: hidrometeorologa, geomtica,

A partir de una reestructuracin en 1988, la Unidad de Estudios de Ingeniera Civil toma el carcter de Gerencia, integrada a la Subdireccin de Construccin, para que posteriormente el 1 de Octubre de 1993 mediante la celebracin del c onvenio CFE- SUTERM 39/93, adquiriera el nombre de Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) y se integre a la Subdireccin Tcnica. Desde su creacin y hasta el ao 2003, el lder fue el Ing. Jos Antonio Maza lvarez (1940-2004), reconocido investigador mexicano en el campo de la Ingeniera Civil.

geologa, geofsica, topografa, sismotectnica, geohidrologa, hidrulica, oceanografa, geotecnia, mecnica de suelos y rocas, estudios ambientales y de seguridad de estructuras. Y por qu estudiar a la GEIC? Entre las razones principales de estudiar a esta organizacin, destacan sus caractersticas particulares: 1. A pesar de su carcter pblico, esta organizacin funciona dentro de un mercado abierto, incluso dentro de la propia CFE, donde compite con empresas que prestan servicios semejantes. Por lo que resulta necesario e indispensable mejorar de manera continua sus procesos elevando con ello su competitividad. 2. Su quehacer esta basado en el conocimiento y experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnologa moderna y la aplicacin de la ingeniera de manera interdisciplinaria de diferentes especialidades. 3. Cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en diferentes campos de la Ingeniera, 100 tcnicos especializados, 60 ingenieros con maestra en diferentes campos de la ingeniera y administracin, lo que representa un alto grado de complejidad para la gestin de su desarrollo profesional. 4. La especializacin en las actividades realizadas abarca desde las actividades de campo como son levantamientos topogrficos, la obtencin de muestras de suelos y rocas, y la medicin de mareas, entre otras; hasta el uso de sofisticados modelos numricos de simulacin en computadora de fenmenos fsicos, como son: la propagacin de sismos, el comportamiento de macizos rocosos, la dispersin de contaminantes en la atmsfera, flujos subterrneos, actividades portuarias e

inundaciones en planicies. Ello implica conjuntar para un mismo fin, los conocimientos tcitos de los operarios de maquinarias, los conocimientos

adquiridos durante la ejecucin de los procesos y los conocimientos explcitos derivados de la formacin acadmica y de la investigacin de ingenieros y posgraduados.8 5. En ese sentido, en la organizacin convive personal con estudios de posgrado con personas con educacin bsica, cuya mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de tcnicos y profesionistas. Se combina tambin, personal con amplia experiencia con jvenes de recin ingreso a la organizacin, as como actividades de escritorio, que requieren de alta concentracin y uso de tecnologa informtica sofisticada, con arduas labores ejecutadas, muchas veces en sitios alejados de la civilizacin y en condiciones climticas extremas, cuya coordinacin requiere del apoyo logstico a lo largo y ancho del pas. 6. Una caracterstica relevante adicional es que, tanto el cuerpo directivo, como los especialistas, cuentan con una experiencia acumulada que en promedio rebasa los 15 aos y con una participacin de cada uno, en ms de 30 proyectos. Personal, que en un plazo no mayor a cinco aos iniciar su proceso de jubilacin. Por lo anteriormente descrito, se ha planteado como el tema central de esta investigacin el: Disear un modelo integral de gestin del conocimiento, que ayude a esa organizacin y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que el entorno demanda. El modelo planteado abarca la formulacin de estrategias y programas, alineados a la misin y visin que permitan: la identificacin, fortalecimiento, creacin, transferencia, aplicacin e innovacin de los conocimientos requeridos en los procesos que se desarrollan en una organizacin.

En el captulo 2, se definen estos conceptos

El punto de partida es considerar que el xito del esfuerzo de una organizacin en la bsqueda del alto desempeo, radica en adoptar e implantar las tcnicas de la generacin y difusin del conocimiento de manera integral, apoyadas fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque sistmico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el desarrollo integral del capital humano, as como la aplicacin de sistemas de gestin de calidad. La metodologa y el marco terico se presentan en los captulos 1 y 2. En el captulo 3, se realiza la descripcin y diagnstico de la situacin actual de la organizacin en estudio, en donde, adems, se hace una revisin y anlisis de las medidas desarrolladas y adoptadas por la organizacin para la gestin del conocimiento. Se determin, entre otras cosas, que a pesar de que no existe un modelo formal de gestin de conocimiento implantado, se han desarrollado estrategias que en diferente grado han tenido xito para la generacin del mismo; encontrndose que los principales obstculos presentados son la falta de seguimiento a las acciones programadas y una inadecuada difusin de su importancia, lo que ha frenado el xito de las mismas. En el captulo final se presentan las conclusiones de la investigacin, al plantear el Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, obtenido como resultado de este trabajo, y del anlisis de las competencias distintivas de la propia organizacin as como de las nuevas exigencias planteadas en la Economa Basada en el Conocimiento.

1 MARCO METODOLGICO

No he tenido xito en contestar todas mis preguntas, de hecho, algunas veces siento que no he respondido completamente a ninguna. Las respuestas que he encontrado slo han servido para tener un nuevo lote de cuestionamientos. De alguna forma siento que estoy ms confundida que nunca, pero pienso que estoy confundida en un nivel superior y sobre asuntos ms importantes Mathresa

1.1

Antecedentes

Es importante observar cmo despus de la Segunda Revolucin Industrial que da comienzo en la segunda mitad del Siglo XIX, con el inicio de la construccin de las grandes organizaciones, el poder y el valor de mercado de las empresas se fincaban prcticamente en sus activos tangibles llmense: edificios, instalaciones, equipos y maquinarias. Para 1982, segn el Bookings Institute de los Estados Unidos de Norteamrica (Kaplan & Norton, 2000 :2), el valor de los activos tangibles en libros alcanzaba el 62 % del valor de mercado de las organizaciones y que diez aos despus, ste caera al 38 %, llegando a finales del siglo XX a alcanzar solamente niveles entre 10 % y el 15 %, en donde el balance de las estimaciones estara siendo representado principalmente por el valor de los capitales intelectual, social y tecnolgico de las empresas9. Otro enfoque lo presenta Porter, cuando seala que la competitividad de las regiones y pases est basada en la determinacin de diversos factores

Posiblemente, con base en esta misma informacin, el futurlogo Alvin Toffler escribe en 1990 su libro El Cambio del Poder (Toffler, 1996) en el que describe las transformaciones en las relaciones sociales sustentadas en las fuentes de Poder y de la Dominacin, en donde, el conocimiento ha progresado en forma importante, sobreponindose sobre los medios tradicionales de la fuerza y la riqueza.

10

fundamentados

en

la

productividad,

su

ubicacin

en

las

propias

organizaciones existentes en los pases10: 1) La productividad como instrumento de competitividad y que otorga a las naciones la prosperidad, la cual el autor analiza desde dos puntos de vista, el primero se refiere a la prosperidad creada, como resultado de la actividad econmica resultante de los productos o servicios que ofrece, y el segundo enfoque se refiere a la productividad heredada, es decir, la que esta fundamentada en la explotacin de recursos naturales, esta prosperidad realmente no refleja competitividad sino un intercambio de recursos naturales (abundancia limitada) en activos financieros. 2) La ubicacin, como ventaja competitiva al hablar de los costos en las distancias, en la reduccin del transporte y las comunicaciones, as como la eliminacin de las barreras de la poltica al comercio internacional y la inversin ha hecho la localizacin geogrfica un punto importante a considerar. 3) Las organizaciones, la existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, alientan la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas, las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo. en donde no se puede enfocar solo a las ventajas comparativas de las organizaciones (disponibilidad de los factores bsicos de la produccin) sino en la capacidad de creacin de ventajas competitivas, basadas en

Michael Porters competitiviness framework recent learnings and new research priorities, Ketels, C.H.M. (2006)

10

11

prcticas gerenciales exitosas, en trminos de cantidad y calidad de los factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. Al hablar de innovacin Jorge Niosi11, menciona que en Amrica Latina los Sistemas Nacionales de Innovacin son embrionarios e incompletos, por citar algunos ejemplos: el gasto en Investigacin y desarrollo es muy bajo, de 0,2 1,0%, contra 2,2% en promedio en los pases de la OCDE; el sector privado casi no ejecuta Investigacin y Desarrollo, por falta de estmulos o incentivos (polticas pblicas que incitan a los agentes a hacer I+D); el sector pblico, que ejecuta casi toda la Investigacin y Desarrollo est tambin poco financiado y el nfasis de la poltica pblica no est en crear nuevos sectores de actividad por la innovacin, sino administrar los sectores existentes. Esto se ilustra de mejor manera en la siguiente grfica:

Figura 2 Gasto en Investigacin y Desarrollo en Amrica Latina Fuente: J. Niosi, 2004

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Profesor investigador del Departamento de Gestin y tecnologa de la UQAM

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Sobre ese mismo tpico, Michael Porter menciona, en su artculo denominado La capacidad de Innovacin Nacional, que la actividad innovadora total se concentra en un relativamente pequeo, aunque creciente, nmero de pases. A partir de los aos 70s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza quienes mantenan la delantera, situacin que ha venido cambiando a lo largo del tiempo, y es ahora el Japn y las economas asiticas del este las que han presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental tales como Francia y el Reino Unido tienen un ndice de la innovacin relativamente constante. Como se mencion, las actividades innovadoras de firmas dentro de un pas son influenciadas fuertemente por la poltica nacional y la presencia y la vitalidad de instituciones pblicas; es decir, la intensidad de la innovacin depende de una interaccin entre las estrategias del sector privado y las polticas y las instituciones del sector pblico. La competitividad avanza cuando el pblico y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente favorable para la innovacin. En la figura se observa la evolucin del nmero de patentes, en relacin con el nmero de habitantes

Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000 Fuente: Porter y Stern, 2004

Actualmente, es claro que la diferencia del nivel de progreso en los pases es directamente proporcional a su produccin de conocimientos12. Es as que al

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En China se gradan 350,000 ingenieros por ao, en Mxico apenas 13,000 (Oppenheimer, 2005)

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2004, en Estados Unidos se han registrado 2216,800 patentes de empresas estadounidenses, 591,863 de Japn, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de Mxico.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas registran un pequeo porcentaje. Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberana, deben mantener niveles de competitividad adecuados, que soporten su posicin en los mercados internos y externos, a travs de elevar el nivel de sus competencias distintivas. En la siguiente figura se ilustra como ha ido cambiando el valor primordial de las naciones/organizaciones a travs del tiempo:

Figura 4 Fuente:

El valor de las organizaciones Elaboracin propia

Ms all de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto, que el valor de las organizaciones radica en lo ms importante que es el factor humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier accin dentro de las mismas, El incremento del nivel competitivo del personal y de la misma organizacin se basa en una adecuada gestin del conocimiento. El anlisis de esta teora

Informacin mostrada por J. Niosi, el conferencia magistral denominada Los sistemas de innovacin en Amrica Latina

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administrativa y el planteamiento de su aplicacin a un caso prctico conducen al presente trabajo de investigacin. 1.2 Justificacin

La seleccin del tipo de investigacin a utilizar se realiz considerando las caractersticas que poseen las investigaciones cualitativas desarrolladas por Steve Taylor y Robert Bodgan descritas en su libro Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin. La investigacin cualitativa es inductiva, donde es posible comenzar la investigacin con interrogantes sencillas y continuar la misma de una manera flexible, partiendo de datos ya existentes. La obtencin de los datos y la decisin de que datos hay que obtener va tomando forma durante el transcurso de la propia investigacin. Con respecto a las interrogantes para esta investigacin en especfico, se plantearon 6, que se muestran en la tabla 1. En la metodologa cualitativa se observa el escenario de una manera holstica, donde se estudia a las personas y a las organizaciones sociales de cualquier tipo en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se encuentran en el presente. Por esta razn result necesario analizar el entorno pasado y actual de la organizacin, apoyndose tanto en informacin documental como en el acercamiento con diferentes protagonistas de la vivencia actual. Al realizar la investigacin debe considerarse que el investigador es sensible a los efectos que causa sobre las personas que son el objeto en estudio, o parte de l. Su actuacin con los informantes deber mantenerse de manera natural y no intrusiva, procurando en todo momento mantenerse al margen de su quehacer cotidiano; aunque como menciona Emerson en 1983, es imposible eliminar lo efectos sobre las personas que se estudian y sobre el propio investigador. As mismo, al acceder al conocimiento del objeto de estudio a travs de las entrevistas, ests se realizarn siguiendo un modelo de conversacin normal y no de un simple intercambio de preguntas y respuestas.

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Por otra parte, la investigacin se realiza en un entorno real, estudiando un proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al observar a las personas en su vida cotidiana, escuchndolas hablar y revisando los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento directamente de la vida diaria. Adems se menciona que, para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio, considerando que ningn aspecto de la vida social es demasiado superficial como para ser olvidado, considerando que an y cuando todos los escenarios, a la vez, son similares y nicos. Similares en el sentido en que en cualquier escenario o entre cualquier grupo de personas se pueden encontrar algunos procesos sociales de tipo general; y nicos, porque en cada escenario o a travs de cada informante se puede estudiar de mejor manera algn aspecto de la vida social. Atendiendo a las caractersticas de la materia a estudiar, la metodologa seleccionada fue la investigacin cualitativa y especficamente un estudio de caso. La organizacin elegida fue la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil) de la CFE (Comisin Federal de Electricidad), fundada en 1977, durante su trayectoria ha mostrado una preocupacin constante por gestionar el conocimiento, en aras de tener un mejor y ms alto desempeo. Otro factor importante en la seleccin del caso a estudiar fue ubicar a la organizacin dentro del sector pblico, lo que aade a la investigacin un importante aspecto innovador y a la vez novedoso, dado que la mayora de los estudios desarrollados sobre el tema, estn dedicados al estudio de empresas privadas. Por otro lado la organizacin en estudio posee caractersticas muy particulares que hacen interesante e ilustrativo su estudio. Se trata de una organizacin que reformul su quehacer y orientacin, de administrar un presupuesto asignado, a buscar su solvencia financiera a partir del ofrecimiento y venta de servicios especializados; convirtindose en un caso singular en el mbito del sector pblico, por lo menos en nuestro pais.

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En la organizacin se agrupan ms de veinte disciplinas tcnicas, convive personal con estudios de posgrado con personas, con educacin bsica, cuya mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de tcnicos y profesionistas. Se combinan tambin, personal con amplia experiencia, prximo a retirarse, con jvenes de recin ingreso a la organizacin, as como actividades de escritorio, que requieren de alta concentracin y uso de tecnologa informtica sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces en sitios alejados de la civilizacin y en condiciones climticas extremas. Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro pas existen organizaciones pblicas con caractersticas similares con la organizacin en estudio, tales como el Instituto de Investigaciones Elctricas, el Instituto de Mexicano del Transporte, la Comisin Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnologa del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicacin de los conocimientos especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde adems resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la comercializacin de sus servicios y donde muchos de sus integrantes estn prximos a separarse de sus funciones. Se trata, en fin, de una organizacin cuya complejidad exige, justifica e invita a un estudio y anlisis detallado, de cuyo resultado pueden obtenerse experiencias y conclusiones aplicables y provechosas.

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1.3

Planteamiento del problema

La interrogante central que marca la pauta de esta investigacin es: Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una situacin pasiva a otra activa de generacin y difusin de conocimiento en empresas del sector paraestatal? Las interrogantes complementarias son: 1. Es el entorno y el clima laboral existente en la organizacin en estudio, el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestin de conocimiento? 2. Los procesos desarrollados para la ejecucin de los servicios son lo suficientemente claros para el personal tcnico? 3. Que modelos de Gestin del Conocimiento se han aplicado en la organizacin en estudio? 4. Qu beneficios tangibles han trado a la organizacin? 5. Es posible extrapolar la experiencia obtenida a otras organizaciones similares? El objetivo general del trabajo consiste en: Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de generacin y difusin de conocimiento en una mejora en la ejecucin de los procesos desarrollados, incrementando su productividad y lograr con ello, su permanencia en el mercado Los objetivos especficos son los siguientes: 1) Elaborar un diagnstico de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organizacin tanto externa como internamente, con el objeto de determinar la factibilidad de aplicacin.

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2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propsito de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera ms eficiente sus procesos. 3) Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organizacin en su intento de gestionar el conocimiento. 4) Desarrollar un modelo que permita a la organizacin lograr la generacin y difusin de conocimiento 5) Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboracin del estudio y de su aplicacin, sealando la factibilidad de su implantacin en organizaciones similares. La siguiente tabla, se denomina matriz de congruencia14 . Permite observar en forma sinttica la relacin entre las interrogantes, objetivos, hiptesis y variables que forman parte de la investigacin a desarrollar.

Matriz desarrollada durante la materia de metodologa de la investigacin durante los estudios doctorales en el ao del 2005 (De la Garza, 2005)

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GENERAL
INTERROGANTES OBJETIVO HIPOTESIS

OPERACIONALIZACIN
VARIABLES DIMENSIONES

Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una situacin pasiva a otra activa de generacin y difusin de conocimiento en empresas del sector paraestatal?

Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de generacin y difusin de conocimiento en una mejora en la ejecucin de los procesos desarrollados, incrementando su productividad y con ello lograr su permanencia en el mercado

La implantacin de estrategias de Gestin del Conocimiento, permitir a la organizacin pasar de una situacin pasiva a una activa de generacin de conocimiento que permitan a la organizacin la ejecucin de sus procesos de una manera ms eficiente

Antigedad del personal Edad del cuerpo directivo Tipo de Contrato Formacin acdemica Grado de especializacin del personal Giro de las reas Competidores existentes

Caractersticas funcionales Normatividad laboral existente

ESPECFICOS
OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES DIMENSIONES

Es el entorno y el clima laboral existente en la organizacin en estudio, el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestin de conocimiento?

Elaborar un diagnstico de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organizacin tanto externa como internamente, con el objeto de determinar la factibilidad de aplicacin.

En la GEIC existen las condiciones mnimas para implantar adecuadamente una estrategia Gestin del Conocimiento

Los procesos desarrollados para la ejecucin de los servicios son lo suficientemente claros para el personal tcnico? Que modelos de Gestin del conocimiento se han aplicado en la organizacin en estudio?

Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propsito de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera ms eficiente sus procesos Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organizacin en su intento de gestionar el conocimiento

En la GEIC, el mapeo de los procesos es realizado por quienes ejecutan los procesos

Grado de satisfaccin del personal Puntos obtenidos en la implantacin del Modelo de Calidad y Competividad Programas y presupuestos asignados al proceso de capacitacin Mecanismos existentes para el Intercambio de experiencias Sistemas para la deteccin de necesidades de Conocimiento tcnico requerido para la ejecucin de los servicios

Caractersticas contractuales Encuesta de clima organizacional

Grados de especializacin Gestin de la tecnologa

Los modelos que han sido aplicados exitosamente en la CFE, pueden serlo en la Gerencia de Estudios Ingeniera

Estrategias existentes para la Gestin del conocimiento Cuadros de reemplazo existentes Documentacin Generada a partir de la implantacin de estrategias de Gestin del Conocimiento Mejora en el clima laboral Mejora en los indicadores desempeo No. Aplicacin de mejores prcticas Antigedad del personal Edad del cuerpo directivo Tipo de Contrato Formacin acdemica Grado de especializacin del personal Giro de las reas Competidores existentes

Estrategias nacionales e internacionales

Qu beneficios tngibles traeran a la organizacin?

Desarrollar un modelo que permita a la organizacin lograr la generacin y difusin de conocimiento

La adeacuada implantacin de una estrategia de Gestin del conocimiento, permitir mejorar el clima organizacional y los resultados de la GEIC La implantacin de estrategias de Gestin del Conocimiento es factible implantarlas en organizaciones con caracteristicas similares

Caractersticas funcionales Normatividad laboral existente Caractersticas funcionales Normatividad laboral existente

Es posible extrapolar la experiencia obtenida en otras organizaciones similares?

Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboracin del estudio y de su aplicacin, sealando la factibilidad de su implantacin en organizaciones similares

Tabla 1 Matriz de congruencia Fuente: Elaborado con base en De la Garza, 2005

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1.4

Instrumentos utilizados15

Como ya se seal, la investigacin realizada fue de carcter cualitativo, lo que exigi establecer una estrecha relacin con los integrantes de la organizacin, previo y durante la ejecucin de la investigacin. Este acercamiento fue posible a travs de entrevistas, observacin, observacin participante, estancias en diversas reas de la organizacin16 y visitas a otras reas de la CFE, con el objeto de observar y analizar las diferentes estrategias de gestin de conocimiento, as como la manera de operar de cada una de ellas. Se realizaron 15 entrevistas de modalidad semiestructurada17, las cuales fueron aplicadas a directivos, gerentes, jefes de centros de resultados, mandos medios e ingenieros de disciplina. Existan 27 preguntas preestablecidas, las cuales abarcaban desde un acercamiento al proceso que desarrollan, la antigedad en la organizacin y en el puesto, su perspectiva con respecto a las amenazas y oportunidades que presenta la organizacin, la percepcin acerca del concepto conocimiento y la visin de la organizacin a 10 aos. Durante la realizacin de las entrevistas, era posible cambiar el giro de la misma, ya que el entrevistado contaba con total libertad de abordar diversos temas de inters, profundizndose en aquellos tpicos que proporcionaban informacin relevante para la investigacin. La duracin de las mismas fue variada, transit desde los 35 minutos con el subdirector, hasta 1:45 con un jefe de departamento. Una de ellas no fue grabada a solicitud expresa del

Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martnez escribi en su libro Capacidades Competitivas en la industria del calzado. 16 Durante el 2005, se realiz acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto de aplicar la metodologa denominada mapeo de procesos, estrategia que permite visualizar los subprocesos requeridos para la ejecucin del servicio y el establecimiento de las cadenas clientes-proveedor. 17 Dentro del anexo 3, se encuentran transcritas algunas de las entrevistas y otras se encuentran archivo de audio digital.

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entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la tesis, para facilitar la descripcin de la organizacin Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que integran la Subdireccin Tcnica, en donde se han venido aplicando una serie de iniciativas a lo largo de los ltimos aos, directa o indirectamente vinculadas con la Administracin del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de avance de su aplicacin, en cada una de ellas. Adems, se particip directamente en la formulacin de la Estrategia de Gestin de Conocimiento de la Subdireccin Tcnica18(Enlace, 2006).

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Proceso coordinado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnolgico de Monterrey y en la cual particip como observadora participante, durante el 2006.

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MARCO TERICO
Cuando veas a un hombre bueno, trata de imitarlo, cuando veas a un hombre malo, examnate a ti mismo Confucio

2.1

Introduccin

El inters por el hombre en su trabajo, sus motivaciones, actitudes y capacidades, as como la necesidad de analizar los factores que condicionan el desempeo de sus actividades, ha sido una preocupacin permanente a travs de los tiempos. Para entender el porque la implantacin de estrategias de Gestin del Conocimiento permite a las organizaciones la ejecucin de sus procesos de una manera ms eficiente, es necesario analizar las diferentes teoras que fundamenten a la investigacin. En primer lugar, se consider a la teora de sistemas19, al visualizar a la organizacin como un conjunto de partes que actan de manera

interrelacionada e interdependiente y que funcionan como una unidad, persiguiendo un objetivo comn20. Basndose en esta teora, se considera que para poder gestionar

adecuadamente el conocimiento resulta necesario identificar cuales son los procesos desarrollados, los subprocesos que los integran y los responsables de cada rea; para que, con base en esa informacin, se proceda a determinar las relaciones cliente-proveedor y las insumos-resultados, requeridas para el ptimo desarrollo del proceso.

Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Bilogo austriaco, desde 1937 trabaj bajo el concepto organicista de la vida dentro de la Teora General de la Biologa que ms tarde dara lugar a la conocida Teora General de Sistemas que fue tomando forma a travs del tiempo, hasta que finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en forma amplia. 20 Como se mencion en la introduccin, una de las caractersticas que hacen interesante a la organizacin en estudio es que ofrece sus servicios de ingeniera especializada de manera interdisciplinaria

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Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el elemento humano y la cultura de la propia organizacin, a partir del desarrollo de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno demanda. Conceptos sustentados en la teora denominada Desarrollo Organizacional21, la cual se explica ms adelante en este captulo. Adems, como ilustra la siguiente figura, una organizacin es un sistema social compuesto por una serie de elementos que la conforman y que marcan su identidad.

Figura 5 Fuente:

Organizacin y sus componentes Elaboracin propia

Richard Beckhard narra: .En esa poca, -(1957)-, en General Mills, junto con Douglas McGregor queramos darle un nombre al programa en que estbamos trabajando y despus de varias opciones decidimos llamarle Desarrollo Organizacional, refirindonos con eso a un cambio en todo el sistema. (French: 1996)

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24

Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactan en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias en el firmamento. En donde cada grupo pequeo es un subsistema dentro de grupos ms numerosos. Dentro de una organizacin simple, el sistema social comprende a todas las personas de ella y tambin las relaciones que tienen entre s y con el mundo exterior. El comportamiento de cada uno de los individuos que integran a las organizaciones es muy difcil de entender, ya que las interacciones entre ellos, en determinado momento pueden llegar a tener repercusiones directas o indirectas con quines integran la organizacin; es por ello, que al intentar establecer estrategias de Gestin del Conocimiento resulta importante del concepto de cultura. Un concepto adicional a considerar son los sistemas de gestin de calidad, los cuales en la actualidad son requeridos por la gran mayora de las organizaciones para poder vender los servicios que ejecuta. Con la aplicacin de los sistemas de gestin de calidad, es necesario tener plenamente identificada la competencia del personal. Por ejemplo, a travs del cumplimiento del requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000. Por ltimo, se dar nfasis en el concepto de la gestin del conocimiento, que es el eje principal sobre el cual se fundamenta la investigacin. En este apartado, se abordaran de los fundamentos tericos como: conocimiento, modelos de gestin del conocimiento y estrategias desarrolladas en la organizacin en estudio. Para que con base en los conceptos tericos de estas teoras, se diseen estrategias administrativas que permitan a las

organizaciones pasar de una posicin pasiva a una activa de generacin de conocimiento.

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2.2

Antecedentes

Desde los inicios de la Primera Revolucin Industrial, Adam Smith22, en la "Riqueza de las Naciones", mostr su preocupacin por el fenmeno de la divisin del trabajo y la especializacin del trabajador, factores esenciales en las nuevas formas de organizacin industrial para buscar un incremento en la productividad . En 1930, como resultado de los conocidos estudios realizados en la planta industrial de Hawthorne23, de la Western Electric Co., surge la escuela de las Relaciones Humanas, la cual influye hasta nuestros das en mltiples aspectos del estudio del hombre y de las organizaciones. Esta teora hace nfasis en las necesidades sociales del hombre y en la manera de satisfacerlas, buscando aumentar la motivacin y productividad organizacional (Beckard, 1973). Posteriormente en la obra de Elton Mayo24, sus colaboradores y seguidores, enfatizaron en el ambiente social de la organizacin con especial consideracin en los grupos pequeos, las actitudes de los individuos y los procesos de influencia psicosocial como el liderazgo y la comunicacin. Aun y cuando esta percepcin slo se limit al enfoque de la psicologa (Galicia, 1984).

Adam Smith (1723-1790), economista, socilogo y moralista escocs, independientemente de sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras mltiples cosas, de la metfora de la mano invisible para explicar la accin equilibrante que el mercado tiene sobre el juego de la oferta y la demanda, tambin incursion en el anlisis de las actividades laborales y as, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboracin de alfileres, en que logr una descomposicin de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especializacin de la mano de obra requerida. (Smith:1989) 23 Estudios realizados bajo la direccin de E. Mayo, -quien escribir en 1937 su libro The Human Problems of an Industrial Civilization-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la 2. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W. Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien laboraba en la propia empresa, mismos que publicarn sus resultados en 1937 en su libro Management and the Worker. 24 Elton Mayo (1880-1949) psiclogo nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de Norteamrica, pronto se sum a un grupo de investigadores que se reunan, -en Harvard-, para revisar y dar seguimiento a las propuestas que Vilfredo Pareto haba expresado en su calidad de socilogo en sus obras: La circulacin de las lites y en sociologa general, grupo en que participaban personajes como George Hommas, Lawrence Henderson, Bernard Devoto, Charles Curtis, Talcott Parsons, etctera, conocido como El crculo de Pareto.

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26

Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores25. En esta etapa, aunque el centro de atencin es el elemento humano, el cual juega un papel significativo en el incremento o no de la produccin, es necesario ponerle atencin, capacitarlo, darle trato humano y motivarlo, pero se termina a final de cuentas, tratando al ser humano como una mquina de estmulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). En la dcada de los cincuenta del siglo pasado, tuvieron auge la aplicacin de las pruebas psicolgicas en la seleccin de personal, las encuestas de actitudes y opiniones y los estudios acerca de la satisfaccin en el trabajo. En esta poca se inici un movimiento crtico y terico acerca de las grandes interrogantes relacionadas con las concepciones del hombre. Estos movimientos se dirigieron no slo contra los criterios de la aplicacin de la psicologa y de la sociologa al estudio de los problemas del hombre en el trabajo; sino tambin a las formas de organizar y dirigir las instituciones, muchas veces, contrapuestas a la concepcin del papel del hombre en la organizacin moderna. La dcada de los sesenta del siglo pasado, fue una poca caracterizada por fuertes cambios sociales y tecnolgicos, como los movimientos sociales de gran trascendencia mundial que se desarrollaron en los pases de Europa,

Si bien la llamada Escuela de las Relaciones Humanas nace en la poca sealada, su aplicacin prctica posterior se ve frenada por varios eventos relevantes para la humanidad entre otros: a. La gran depresin econmica de 1929 que afect al mundo entero; b.- El nacimiento del Nazismo y las tensiones que esto provoc; 3.- El inicio de la guerra con la invasin del Japn a China; c.- El esfuerzo industrial en los EUA tendiente a superar la crisis econmica y elevar la productividad con el sistema del New Deal, de Franklin. D. Roosevelt; d.- El inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939; e.- El inicio de la Guerra Fra y el conflicto de Corea en los aos 1949-1951, cuyos efectos fueron entre otros, el impulso a la Escuela Cuantitativa tendiente a elevar la calidad y la productividad, concentrando el esfuerzo en la creacin cientfica, encargada a grupos de especialistas que redundara en importantes progresos de ndole material.

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principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, as como en el oeste de los Estados Unidos de Norteamrica. 2.3 Fundamentacin apoyada en teoras administrativas

2.3.1 Teora de Sistemas Durante la dcada de los aos cincuentas, Ludwig von Bertalanffy desarrolla una serie de trabajos relacionados con los sistemas; que si bien inicialmente se referan a los estudios en el campo de la Biologa, pronto se ampliara la utilizacin de sus conceptos a otras reas del saber humano, establecindose lo que ahora conocemos como la Teora General de Sistemas. Y as, el autor en 1976 define a un sistema como: un conjunto de partes que, interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo el logro de un objetivo comn, en donde la suma de conocimientos y habilidades utilizados de manera armnica es fundamental para el cumplimiento de los objetivos planteados. Esta definicin coincide con la que generalmente se asigna a la de las organizaciones, esto es: la agrupacin de un conjunto de elementos para que, actuando en forma armnica, coordinada e interrelacionada, logren alcanzar, en forma eficaz, determinados fines que beneficien tanto al grupo como a sus integrantes, en una bsqueda continua de un ganar-ganar. La teora general de sistemas representa la base para integrar y entender el conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las sociedades complejas con una acelerada expansin de conocimientos, los diversos campos cientficos cada vez estn ms diferenciados y especializados. En muchos campos cientficos, la atencin en las ltimas dcadas ha sido puesta en enfoques analticos, de obtencin de datos y en enfoque experimentales, en reas especficas (Kast, 1996), lLo cual ha sido til para ayudar a difundir y generar conocimiento, buscando entender detalles de temas especficos pero limitados. Sin embargo, es importante que durante este

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proceso exista un proceso de retroalimentacin y sntesis, con el objeto de que con este anlisis sea posible generar un nuevo conocimiento despus de que la integracin de los elementos analticos y de la obtencin de datos, se unifiquen en teoras ms amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de anlisis y obtencin de datos, a perodos de sntesis e integracin. La teora de sistemas, ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el fsico, el biolgico y el social. El desarrollo y difusin de la moderna perspectiva de sistemas pueden ser atribuidos a la preocupacin de las diferentes disciplinas por tratar sus temas de estudio - sea una organizacin, organismo, especies o grupos sociales como un todo, una entidad propia, con propiedades nicas, comprensibles slo en trminos de un todo; especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanicista sobre las partes separadas, y una nocin simplista de la forma en que estas partes se integran entre s (Whitaker, 1965). En muchos campos de la ciencia llmese psicologa, sociologa, economa, ciberntica, el enfoque de sistemas ha adquirido una posicin preponderante al considerar el concepto holstico, en donde los sistemas estn compuestos por diversos subsistemas interrelacionados y por el propio entorno que los rodea, as como por otras organizaciones que integran el suprasistema como lo muestra la figura 6.

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Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes. Fuente: (De Mucha, 2006)

Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas fsicos o biolgicos; estn limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a los sucesos, ms que a componentes fsicos. Cimentadas en hbitos, actitudes, percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y expectativas de los seres humanos, hacen a una organizacin social nica e irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza (nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempea, que es el conocimiento que da a da se viene aplicando y que llega a formar parte de su propio capital intelectual y conocimiento tcito; las interacciones que ocurren al desempear sus tareas y que, en la medida de lo posible, cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generacin y difusin del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos de la organizacin; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias. Ahora bien, podemos considerar que las organizaciones sociales, que son construcciones creadas por el gnero humano, son de hecho sistemas del tipo conocido como abierto y que se les puede definir como un conjunto de

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personas que interactan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines, destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemasy no limitarse a los anlisis individualizados de ellos (Hanna,1990). Stafford Beer, (Beer, 1966) define a un sistema como cualquier conjunto de elementos dinmicamente relacionados; Chiavenato (1981), por su parte, como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, que crea una actividad para alcanzar un objetivo, actuando sobre datos y proporcionando informacin. Es en este punto en donde surge la importancia en las organizaciones, de la medicin de los procesos ejecutados, -modelos de control de calidad en los cuales sea posible identificar aquellos conocimientos clave que aporten valor al proceso desarrollado. Es posible clasificar los sistemas segn su origen, tipo y complejidad. Segn su origen, su divisin se basa en la forma como estos sistemas son creados; es decir, si son el resultado de un proceso natural, por ejemplo, el sistema solar; se los denomina sistemas naturales, pero si son el resultado de un proceso artificial; es decir, que en su creacin interviene el ser humano, reciben el nombre de sistemas artificiales, teniendo como ejemplos las organizaciones sociales, entre las que destacan las llamadas empresas. Segn su tipo, se pueden clasificar en sistemas cerrados o abiertos. Esta clasificacin est basada en el grado en que los sistemas, -organizaciones-, se relacionan con los elementos que estn ubicados fuera de ellos y que forman su entorno o medio ambiente. Se consideran sistemas cerrados los casos en que el propio sistema tiene poca o ninguna relacin de causa-efecto con los elementos externos. Por el contrario, los sistemas abiertos son aquellos que tienen una accin recproca y constante, -pudiendo ser de intensidad variablecon cada uno de los elementos externos del medio ambiente. Como menciona Bertalanffy (1976): un sistema abierto es aquel que intercambia materia con el medio ambiente, existiendo importacin,

construccin y demolicin de los materiales que lo componen. Un ejemplo de

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ello es una empresa pblica, pues se caracteriza por un amplio intercambio con otros organismos pblicos, con la ciudadana en general, as como con diversas empresas privadas. As pues, en este caso en particular, se considera a la organizacin en estudio como un sistema abierto, en donde se ha entendido la importancia de crear una comunidad de lderes y de seguidores. Lo cual implica un compromiso referente a desarrollar a los lderes en lnea, de tal manera que sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, en busca de un cambio no slo estructural sino cultural, con el objeto de establecer enlaces internos apoyados en la retroalimentacin en busca de la adopcin de nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendizaje o islas de conocimiento, pretenden desarrollar, mantener e inclusive mejorar las capacidades y conocimientos de la gente, en busca de lograr que exista una gran suma de esfuerzos con base en el trabajo en equipo y con ello lograr resultados prcticos a travs de la identificacin, transformacin y generacin del conocimiento. Este enfoque les permite a las organizaciones estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo dentro del entorno existente como un sistema abierto, encauzando la inteligencia y el espritu en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que denomina Mitzberg, como enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica. Aunado a esto, la rpida transformacin de la estructura de la sociedad es un elemento que cobra vital importancia en el mundo entero. Los cambios se han presentando en todos los mbitos: en las relaciones polticas y comerciales entre los pases, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes gneros y grupos sociales, en la educacin, en el tamao de la poblacin y en el modo de relacionarse con el medio ambiente, considerando a las

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organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada vez ms competitivo y globalizado. 2.3.2 Desarrollo Organizacional La historia del DO (Desarrollo Organizacional) se puede considerar evolutiva desde sus inicios y llena de contribuciones de los cientficos y practicantes de las ciencias de la conducta. Las actividades sistemticas del DO tienen una historia reciente y se puede decir que tiene de precursores principales a la dinmica de grupos, al entrenamiento en sensibilizacin, a los sistemas sociotcnicos y a la encuesta de retroalimentacin (Burke, 1988). El DO surge en primera instancia dada la necesidad de las organizaciones de aumentar la produccin, los servicios y la fuerza laboral, en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Es entonces que las organizaciones empiezan a buscar cambios individuales y estructurales, a travs del aprendizaje que el individuo logra en la interaccin con grupos. Comienzan a surgir talleres de capacitacin que dan origen a los Grupos de Sensibilizacin, los Laboratorios de Entrenamiento y los Grupos T26. Como se mencion y haciendo una analoga con el tronco de un rbol, como el que se muestra en la siguiente figura, el Desarrollo Organizacional tiene tres races principales:

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Del idioma ingls Training Groups.

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I. Entrenamiento de laboratorio DESAROLLO ORGANIZACIONAL II. Sistemas Sociotcnicos

III. Encuesta de retroalimentacin

Figura 7 Fuente:

Races principales del Desarrollo Organizacional. Elaborado con base en Audirac, 1994

Existen varias maneras para poder comprender lo que es el DO (Desarrollo Organizacional). Una buena forma de adquirir esta comprensin es analizar los diferentes puntos de vista que al respecto han tenido diversos autores a lo largo de los aos. Aunque no existe una sola definicin aceptada, s hay un acuerdo general sobre su naturaleza y sus principales caractersticas. As, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis define al DO como: Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. (Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor defini al DO desde una perspectiva de estrategia de formacin hacia dentro de la organizacin, que ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que existan en ese entonces. Precisamente, la principal caracterstica de la dcada de los aos sesenta es la presencia de fuertes cambios sociales y tecnolgicos, en los que la juventud jug un papel importante mediante diversas manifestaciones en contra del orden establecido, dando lugar a movimientos de gran trascendencia mundial que se desarrollaron tanto en los pases de Europa, principalmente en Francia, mayo de 1968- y que gracias a los medios electrnicos de comunicacin, especialmente de la televisin, se difundieron en forma acelerada, tal como

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ocurri en los Estados Unidos de Norteamrica. As, frente al agitado ambiente presente en prcticamente en toda la sociedad, surge la necesidad de establecer estrategias en todos los rdenes sociales para poder hacer frente en forma eficaz a esta serie de cambios y transformaciones. En 1969 Richard Beckard, en su libro Desarrollo Organizacional estrategias y modelos, tambin da una definicin para el DO, pero este autor lo hace desde la perspectiva de la organizacin como un todo, en donde la alta direccin es la encargada de promover que se realice un esfuerzo para incrementar la eficiencia de la misma, apoyndose en los conocimientos de las ciencias de la conducta al definir al DO como: Un esfuerzo: 1 planificado, 2 de toda la organizacin, 3 controlado desde el nivel ms alto, para 4, incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante, y 5 mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckard, 1973). En 1971, Richard Smuck y Mathew Miles, toman algunos conceptos que el mismo Richard Beckard, utiliz al incorporar a las ciencias de la conducta, pero le agregan dos ingredientes ms al utilizar mtodos reflexivos y autoanalticos. En ese proceso definen al DO como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta del mejoramiento de los sistemas aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos (Smuck, 1971). Es posible observar tambin en esta definicin, que al DO se le reconoce como un esfuerzo planificado y continuo. Warren Burke y Harvey A. Hornstein, en 1972 definen al DO desde otra perspectiva, aunque sigue manteniendo al cambio como un elemento

importante dentro de la definicin del DO. Esta definicin toma en cuenta al DO como un proceso en s, y no como una necesidad que el entorno demanda; es as como estos autores definen al DO como un proceso de cambio planificado cambio de la cultura de la organizacin- que evita un examen de los procesos sociales, -en especial de la toma de decisiones, la planificacin y la

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comunicacin-, por otra, que institucionaliza y legitima dicho examen (Burke,1972). Es hasta 1980, cuando surge otra aportacin al DO, pero sta no se da como una definicin en s, sino como una serie de metas a las cuales se quiere llegar dentro de una organizacin, cuando se pretende implantar un proceso de DO Estas metas fueron definidas por Michael Beer (1980), y se pueden resumir como sigue: Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse a s misma (Beer: 1980). A finales de los 80s, surge una nueva definicin acerca del DO, en sta se puede observar que al DO se le considera como un proceso para mejorar procesos, que es lo que bsicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 aos, y segn fue descrito por Peter B. Vail (1989), El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualesquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo (Vail, 1989). En resumen, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que involucra a toda la organizacin, administrado desde la alta gerencia, para aumentar su productividad, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de grupo, aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con una orientacin sistmica, en donde el cambio en la sociedad moderna es tan dinmico, que la propias organizaciones requieren que todos sus elementos trabajen juntos para resolver problemas y aprovechar las propias oportunidades que el entorno demanda. Posteriormente, surge el comportamiento organizacional conocido como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura, tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
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propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins, 1994). 2.3.3 Cultura Organizacional Como mencionan Antonio Barba y Pedro Solis en su libro Cultura en las organizaciones, existen tres causas principales que pueden resumir el inters por explicar el concepto. La primera se refiere a las perspectivas tericas y metodolgicas que han adquirido relevancia en el desarrollo de los estudios organizacionales; otra es la que se refiere a la importancia e influencia que han tenido los procesos de globalizacin y regionalizacin en los estudios transculturales, as como las comparaciones de los modelos regionales y por ltimo la que se refiere a las modificaciones profundas ocurridas en las sociedades modernas en donde las organizaciones aparecen como espacios de identidad capaces de influir en las transformaciones culturales (Barba y Solis,1997) Es por ello que se puede decir que el comportamiento organizacional se da dentro de este complejo sistema social, en donde el comportamiento del individuo (B), segn el psiclogo social Kurt Lewin, depende de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea que B=(P,E) (Davis, 1991). En donde el ambiente, est constituido en gran parte por la cultura social, la cual est constituida por todas esas reglas en donde las personas actan de acuerdo con lo que los dems esperan de ellas, de acuerdo a sus creencias, costumbres, conocimientos y prcticas creadas. En el lugar de trabajo las acciones del empleado sern afectadas por los papeles que se le asignen y el nivel de status que se le otorgue. La cultura organizacional, a veces denominada ambiente o atmsfera de la organizacin, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.

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2.3.4 Sistemas de Calidad Total27 Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias, se requirieron procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados, stos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. Esta era se caracteriza adems por la organizacin del trabajo alrededor de las lneas de produccin en serie, en donde cada trabajador o empleado tena bien definido tanto su puesto como sus funciones especficas. Siendo el responsable de su pequea parcela laboral, de reportar buenos resultados, atender instrucciones y procedimientos y adems de pasar las pruebas de los departamentos de Control de Calidad, en este proceso no se requera de mayor capacitacin que la estrictamente necesaria para su funcin delimitada por su propia lnea en donde era sumamente importante la necesidad de asegurar repetir las dimensiones de los grandes volmenes de produccin que los procesos de produccin masificada se generaban en la industria. En la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases principales: Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la Administracin Cientfica de Taylor. Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, en donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge en los aos cuarenta. El Control Estadstico y la mejora de procesos en la dcada de los treinta, a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como

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CARRETO, P. Oscar, 2006

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Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming, quienes en conjunto cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC) Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de Amrica se preocuparon porque sus proveedores, les suministraran armamentos con calidad aceptable, sta fue una oportunidad nica para aplicar las tcnicas del SQC, cuyo xito se reflej en el impulso a programas de capacitacin en conceptos de control de calidad e incluso, llegar a fomentar un vnculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tpicos. Es esta ltima etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se busca el control a lo largo de todos los procesos de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados para cada caso, aunque su alcance se reduca precisamente a los procesos de manufactura. En las plantas de la empresa Western Electric Co., en los laboratorios de la Bell Telephone, el Dr. Walter Shewhart da comienzo a la instalacin de las grficas de Control Estadstico de Proceso (X-R). Posteriormente, surgen los "Catorce Puntos" para que la administracin conduzca a la organizacin a una posicin productiva y competitiva con las aportaciones de Demming y Joseph Moses Juran, quienes introdujeron el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no evitables, en donde el conocimiento que posean los expertos era fundamental para realizar este anlisis. Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956. Su contribucin relevante consisti en

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visualizar a la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la administracin de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organizacin a administrar la calidad. Por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad Total. Ms adelante, en los aos sesenta, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denomin "Cero Defectos", a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuando se exige perfeccin, sta puede lograrse; pero para lograrlo, la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo. Finalmente, en esta etapa se observa uno de los ms notables avances hacia la calidad. Se pasa, de centrarse slo en el control de proceso de manufactura a involucrar a todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en mtodos estadsticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los

trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administracin participativa importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad. En la actualidad, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas, ya que a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad superior que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos en todas las funciones de la organizacin (Benavides, 2003). La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar esta informacin en su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las
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metas y comportamiento de la organizacin, lo que definir el marco dentro del cual se establecer la planeacin a largo plazo. Ahora se exige una mayor coordinacin e integracin entre los trabajadores y las diferentes disciplinas que integran el proceso de interdisciplinariedad, en busca de un continuo trabajo en equipo con las consecuentes capacidades de comunicacin, negociacin, manejo de reuniones y anlisis de soluciones conjuntas. Los mismos trabajadores controlan su produccin y la calidad de los productos con tablas estadsticas con base en la aprobacin de las siguientes fases del proceso de produccin, basado en el enfoque sistmico explicado anteriormente. En las empresas de servicio, se mide tambin frecuentemente, la satisfaccin del cliente tal como lo indica la norma en el requisito 8.2.1 de la norma ISO9000:2000, como es el caso de las cadenas de restaurantes y hoteles que solicitan a cada cliente calificar las instalaciones, alimentos, presentacin, y modo de atencin de los empleados, entre otros aspectos que varan de organizacin en organizacin. Como se puede observar, el nfasis ya no se encuentra en el trabajo fraccionado sino en todo el proceso; donde el logro de los objetivos y metas no son individuales, sino colectivos, en busca de que el producto o servicio satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones de produccin y de servicio. Hoy en da las organizaciones se han dado cuenta que la calidad observada como el grado de cumplimiento de las especificaciones del cliente resulta sumamente importante para garantizar la sobrevivencia en un mundo altamente competitivo; pero no es sino con el apoyo del elemento humano que se pueden alcanzar las metas, tomando como premisa que una persona con calidad, produce con calidad, que no se puede incrementar la calidad en forma permanente si no se consigue mejorar la calidad humana, la educacin y la calidad de vida de las personas que integran a las organizaciones y quienes son los responsables de hacer los productos o servicios.
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Sin embargo, esta nueva manera de operar la tecnologa, las nuevas formas de organizacin, la tecnologa misma, la exigencia de la calidad y el menor costo, han trado como consecuencia despidos generalizados de trabajadores en todos los niveles, en donde slo las personas ms capacitadas, especializadas con altos estndares de calidad en su trabajo sern contratadas, en donde la competencia, capacidad y el ser empleable sern las variables a considerar. Se exige ahora a quienes integran las organizaciones, sean tcnicos o proveedores de servicio, actitudes desarrolladas de atencin personalizada, en un mbito donde los clientes dejan de comprar a establecimientos, que no hayan modernizado sus estndares de conocimientos y servicio (Siliceo, 1999). En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura. 2.4 Definicin de conocimiento

Surge ahora, otro problema, cmo podemos distinguir la diferencia entre los trminos que a simple vista son muy parecidos: datos, informacin y conocimiento, ya que al revisar diferentes autores, la definicin de informacin se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinnimo de dato, de lo que se podra deducir que datos y conocimiento son la misma cosa, resulta entonces necesario primero, clarificar lo que se entiende por cada uno de estos conceptos. Es probable que Tomas Davenport y Prusak sean lo autores que han aportado las ideas ms ntidas en relacin a los conceptos citados. Es por ello que de sus enseanzas se extraen las siguientes definiciones28:

Dato, informacin y conocimiento segn Davenport y Prusak (1999). Los autores en sus estudios mencionan que los datos estn localizados en el mundo. Conocimiento se encuentra localizado en agentes de cualquier tipo (mquina, ser humano u organizacin), mientras que la informacin adopta un papel mediador entre ambos.

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Los datos son un conjunto discreto de la hechos objetivos acerca de eventos; es decir, describen una parte de lo que pasa en realidad, no proporcionando juicios de valor o interpretativos. En el contexto empresarial pueden ser descritos como registros estructurados. La toma de decisiones se basar en datos, pero stos nunca dirn por s solos qu acciones se debern realizar y son sin lugar a dudas, la materia prima con la que se elabora la informacin. Algunos otros investigadores definen el concepto informacin. Tal es el caso de Peter Drucker (1992), quien lo define como: son datos dotados de relevancia y propsito. Otros investigadores la describen como un mensaje, normalmente en forma de documento o de comunicacin visible o audible, que cuenta con un emisor y un receptor. La informacin, el mensaje, persigue cambiar la forma en que el receptor percibe algo, siendo capaz de impactar sobre su juicio y comportamiento. De esta manera, el mensaje debe ser capaz de informar que originalmente significa dar forma a- siendo la informacin capaz de modelar en el receptor una cierta manera de actuar. De ah que se pueda concluir diciendo que es el receptor y no el emisor el que da categora de informacin al mensaje. A diferencia de los datos, la informacin tiene sentido, relevancia o propsito como menciona Drucker, ya que no slo tiene la capacidad de modelar la forma de pensar de quien la recibe, sino que tiene forma, est organizada con un propsito. Los datos se convierten en informacin cuando se les aade valor mediante varios mtodos, cuyos resultados se resumen a continuacin: Contextualizados: Se sabe para qu propsito fueron recolectados. Categorizados: Se conocen las unidades de anlisis o los componentes clave de los datos. Calculados: Los datos han sido analizados matemticamente o

estadsticamente. Corregidos: Se han eliminado los datos errneos. Condensados: Los datos se han podido resumir en forma concisa.

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Un problema adicional, que se plantea con frecuencia, es el de confundir la informacin o el conocimiento con las tecnologas que lo soportan, es importante entonces tener en cuenta que el medio no es el mensaje, pues podra pensarse que disponer de ms tecnologa de la informacin, equivale a mejorar la calidad de la informacin. As, podra definirse al conocimiento como aquello que a las personas les permite, a travs del proceso de aprendizaje, dar un significado a los datos, generando as, informacin que puede llegar a utilizarse en un momento determinado. Como se muestra en la siguiente figura, cada ser humano es capaz de procesar la informacin que le es presentada y que posteriormente pasar a ser parte de su propio conocimiento.

Figura 8 Aprendizaje Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Incluso, la teora de las organizaciones han adoptado un enfoque positivista del conocimiento que elude el debate filosfico sobre la naturaleza problemtica del conocimiento humano (Spender, 1996). Segn esta teora, todo conocimiento que cualquier persona pueda poseer es el resultado de un anlisis sistemtico de nuestra experiencia sensorial de una realidad externa, desarrollada a partir de la aplicacin da a da de las tareas desarrolladas. Es decir, el conocimiento

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es construido socialmente como resultado de la interaccin cotidiana de los agentes sociales, al cual se le puede nombrar como conocimiento comn29 y que puede ser considerado como insumo bsico para la construccin de una competencia distintiva de la organizacin. Podra decirse que, el conocimiento es un conjunto integrado por informacin, reglas e interpretaciones dentro de un contexto y de una experiencia, la cual puede ser en forma general o individual dependiendo del hecho. El conocimiento deriva de la informacin, as cmo la informacin deriva de los datos. Pero para que sta se convierta en conocimiento, son los seres humanos quienes tienen que hacer todo el trabajo para que esta transformacin tenga lugar, mediante otra serie de acciones. Comparacin.- Cmo se ajusta la informacin con la situacin dada? Consecuencias.- Qu implicaciones tiene la informacin para la toma de decisiones y la accin? Conexiones.- Cmo se relaciona esta realidad con otras realidades? Conversacin.- Qu piensan otras personas acerca de esta informacin?

En la siguiente figura se ilustra como se integran los diferentes conceptos:

Figura 9 De los datos al conocimiento Fuente: elaboracin propia

Que puede definirse como el que existe entre los integrantes, que residen en una organizacin y que es adquirido a partir de la ejecucin de las tareas diariamente. (Dixon, 2000)

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El conocimiento30,

entonces, se obtiene de los individuos

quienes pueden

transferirlo utilizando diferentes medios o canales, ya sea de persona a persona o por grupos de conocimiento, mediante conversaciones, documentos o libros. Se puede mencionar pues, que el conocimiento no slo se encuentra dentro de documentos o bases de datos, sino tambin en el da a da de las organizaciones al llevarse a cabo procesos, prcticas y normas. Para una

mejora en el desempeo de los procesos que ejecutan las organizaciones, no slo es importante invertir en el conocimiento, la problemtica radica en la distribucin del mismo, ya sea a travs de mecanismos formales o informales. Si bien esto es cierto, codificado y
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en muchas ocasiones el conocimiento puede ser a travs de sistemas informticos y de

transmitido

telecomunicaciones . El problema radica en que existe conocimiento que no es fcilmente codificable como lo es el conocimiento tcito, el cual han ido acumulando a travs del tiempo todos y cada uno de los integrantes de una organizacin. Michael Polanyi menciona al respecto que en las organizaciones era necesario que los conocimientos no fueran caracterizados en trminos tecnolgicos y

econmicos. Por lo que dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar al conocimiento tcito, al considerarlo como el que antecede al conocimiento explcito. 2.4.1 Categoras del conocimiento El conocimiento puede ser transmitido mediante el lenguaje y la observacin. Tiene su origen en la mente de las personas como sntesis de varios componentes: vivencias, etc. experiencias, Para poder valores, creencias, inteligencia, intuiciones, del

transmitir

determinados

componentes

Davenport (1998) menciona que el conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada. 31 Proceso tambin conocido como sociedad de la informacin (ALEGRE, 2004).

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conocimiento es factible utilizar bases de datos, manuales, documentos, correos, intranet, Internet, y otros medios visuales. Dado que el conocimiento se puede encontrar tanto en el interior de las personas como en medios fsicos, lo que ha dado lugar a la siguiente clasificacin. 2.4.1.1 Conocimiento tcito32 Es el conocimiento personal almacenado en cada uno de los individuos y que por sus propias caractersticas es difcil de formalizar, registrar y articular. ste ha sido adquirido por cada individuo en las diversas especialidades a travs del tiempo. Resulta importante resaltar que para poder traducir o codificar este conocimiento es de vital importancia conocer los procesos desarrollados por los actores de los procesos. Por ejemplo, en el caso de la organizacin en estudio la aplicacin de la ingeniera especializada en los procesos es, primordialmente, aplicacin de conocimientos tcitos, lo que dificulta en ciertas ocasiones comunicarlo o compartirlo con otros. Nonaka y Takeuchi (1995), mencionan que este tipo de conocimiento puede segmentarse en dos dimensiones. La primera dimensin se refiere a una dimensin eminentemente tcnica, que incluye las habilidades no formales y difciles de definir que se expresan en el trmino know-how. La segunda dimensin es de tipo cognoscitiva, la cual incluye mapas mentales, modelos, mapas creencias y percepciones. Para poder comunicar y compartir el conocimiento tcito en las organizaciones, resulta necesario traducirlo en frases o nmeros, que cualquier integrante de la organizacin pueda entenderlo33.

Polanyi menciona en su obra que, durante todos los das, el conocimiento prctico es el requerido para ejecutar las tareas asignadas, el cual en muchas ocasiones resulta casi imposible enunciarse verbalmente, considerado inclusive como know-how.

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El crear nuevos conocimientos no significa solo aprender de otros o adquirir conocimientos de afuera. El conocimiento debe ser construido desde dentro, lo que implica una interaccin muy cercana entre los integrantes de la organizacin. Sin embargo, no es posible codificar todos los conocimientos tcitos; es decir, no todos los conocimientos pueden ser explicados, descritos, trasferidos y almacenados. Su conversin est en funcin de la capacidad de traduccin por parte de otros actores. Esta traduccin es un proceso mediante el cual se despersonaliza el conocimiento, convirtindolos en genricos, pblicos y apropiables (Villavicencio, 2002). 2.4.1.2 Conocimiento explcito: Se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado con palabras, nmeros, frmulas, etc., y el cual puede ser almacenado en medios fsicos. La interaccin del conocimiento tcito y del explcito da lugar al denominado proceso de creacin de conocimiento. 2.4.1.3 Capital Intelectual Con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a una empresa (Argyris, 1978). Se puede definir como el conjunto de activos Intangibles de la organizacin que, pese a que no estn reflejados en los estados financieros de la misma, generan valor o tienen potencial de generarlo en el futuro. El khow-how de la organizaciones, el conocimiento de las personas, la retroalimentacin con los clientes, la satisfaccin de los mismos, son activos

Los gerentes de las empresas japonesas enfatizan en la importancia de aprender directamente a travs de la experiencia en un proceso de prueba y error (Nonaka y Takeuchi, 1995)

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que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que sin embargo, no estn contabilizados en la misma. El capital intelectual es considerado como un stock que genera capacidades distintivas o competitivas a largo plazo. Resulta importante entonces que las organizaciones deban identificar dicho capital, que nadie se preocupa por medir y por tanto, nadie informa dentro de las mismas, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y medir el capital Intelectual, capital intangible, tiene como objeto convertir en visible, el activo que genera mayor valor dentro de una organizacin. Los componentes que integran el capital intelectual, considera tres categoras (Valhondo, 2003): 1. El Capital Humano, que se refiere al conocimiento tcito integrado por conocimiento, competencias, experiencias, know-how, etc., que es til para la empresa y que poseen las personas y equipos de trabajo de la misma. El cual a pesar de que la organizacin lo quiera, no le pertenece y se lo lleva consigo los trabajadores cuando vuelven a su casa o dejan la empresa. 2. El Capital Estructural, que se refiere al conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio estaba latente en cada uno de los individuos y que ahora forma parte de los sistemas de informacin y comunicacin: las patentes y la tecnologa disponible, los procesos y sistemas desarrollados. Este capital es propiedad de la empresa y queda en la organizacin, aun y cuando el elemento humano abandone la misma. 3. Capital Relacional. Las organizaciones poseen adems otro capital intangible que se refiere al conjunto de relaciones que la organizacin mantiene con el exterior, en donde la calidad en el servicio, el trato con los clientes, la identificacin y clasificacin de los clientes, son cuestiones

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clave para su xito. Este conocimiento es el que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno. 2.4.2 Procesos de conversin de conocimiento En su libro The khowledge creating company, en 1995, los autores Nonaka y Takeuchi, desarrollan su teora, mencionando que existen actividades tendientes a la conversin del conocimiento tcito-conocimiento intangible- en conocimiento explcito, el cual debido a sus caractersticas, es ms objetivo. A este proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito, lo denominan externalizacin. El proceso de externalizacin tiene dos grandes problemas. El primero radica en la dificultad de formalizar y codificar el conocimiento personal, recordando lo que menciona Polanyi al decir que sabemos ms de lo que somos capaces de contar. El segundo y ms difcil problema a vencer es aquel en que la organizacin es la encargada de crear el ambiente propicio para que se d, en confianza, la transferencia del conocimiento individual entre los distintos elementos humanos, teniendo en cuenta que para que esta tenga lugar, se requiere de una atmsfera adecuada. Ikujiro Nonaka y Takeuchi, consideran que mediante la externalizacin, no slo queda el conocimiento en documentos, bases de datos u otros medios fsicos, sino que el conocimiento tcito puede quedar inmerso en los productos, servicios y procesos de la compaa. Una de las formas ms eficaces de transmisin de conocimiento es la que tiene lugar con la interaccin de los individuos, en el acontecer del da con da, en donde el conocimiento tcito de un ser humano est interactuando con el conocimiento tcito de otro ser humano. A este proceso se le conoce con el nombre de socializacin, el cual al igual como en los gremios, los aprendices aprendan del maestro no slo conversando con l, sino observndolo y practicando a la par; donde el lenguaje, tanto hablado como escrito o gestual,

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es un complemento extraordinario en el proceso de transmisin, adquisicin e intercambio de conocimiento entre los individuos. Otra forma de conversin de conocimiento se le conoce con el nombre de combinacin, la cual consiste en la integracin de piezas de conocimiento explcito. El conocimiento tcito de los individuos se va configurando y enriqueciendo mediante la asimilacin de conocimientos que provienen de diversas fuentes, a travs de un proceso de socializacin, los cuales a su vez se van enriqueciendo con las aportaciones de otros individuos en los procesos de externalizacin, llevados a cabo al explicitar lo que se sabe a travs de informes, esquemas y palabras, que en determinado momento pueden llegar a modificar o reforzar el propio conocimiento. Todo ello contribuye a crear en cada uno de los individuos, nuevos conocimientos y a enriquecer los que ya se poseen, en un proceso denominado internalizacin.

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Las clasificaciones anteriores, tanto de categoras del conocimiento como de las formas de conversin, no son elementos rgidos, sino por el contrario, se deben interpretar como piezas flexibles que interactan continuamente, de forma que los distintos tipos coexisten y contribuyen a activar lo que Ikujiro Nonaka y Takeuchi denominan Espiral del conocimiento, que se ilustra en la siguiente figura:

Interiorizacin Explcito-Tcito

Combinacin Explcito a explcito

Exteriorizacin Tcito a explcito

Socializacin Tcito a Tcito

Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) Fuente: Elaboracin propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

Puesto que el conocimiento es un activo que al compartirse aumenta, y el conocimiento tcito es especialmente valioso, se hace evidente la importancia del valor del proceso de conversin tcito a tcito (socializacin). Pero la limitante de requerir la presencia fsica hace difcil este proceso, por lo que es necesario el esfuerzo de convertir el conocimiento en explcito, inclusive los mecanismos de combinacin de conocimientos, no aseguran que se extienda el conocimiento a todas las partes que integran la organizacin ni a todos los individuos a los cuales les podra interesar dicho conocimiento.

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Los autores describen la interaccin de los distintos tipos de conversin de conocimientos de la siguiente manera, como partes en el proceso de la creacin del conocimiento: (Nonaka y Tackeuchi, 1995) 1. La socializacin, intercambio de conocimiento de tcito a tcito. En este proceso se crea y se comparte el conocimiento tcito. Normalmente se comienza por construir un espacio de interaccin, en el cual es posible compartir modelos mentales y estrategias tcnicas. Este espacio facilita el aprendizaje entre los individuos, inclusive sin la necesidad de utilizar el lenguaje hablado. El conocimiento puede llegar a ser transmitido a travs de la observacin, imitacin y la prctica. 2. El proceso de externalizacin se dispara mediante el dialogo, la

reflexin colectiva, con el uso de metforas y analogas que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tcito oculto. 3. Se inicia la combinacin, al poner en red el conocimiento existente y el recin creado, ponindolo a disposicin de todas las secciones de la organizacin. 4. Y por ltimo, se inicia el proceso de internalizacin, a travs de aprender haciendo. Para fortalecer esta espiral del conocimiento, es necesario desarrollar ciertas condiciones que permitan establecer el espacio idneo dentro de la organizacin, para favorecer el proceso creativo. La primera condicin se refiere a que la propia organizacin est dispuesta a implantar estrategias que permitan a la misma adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento, en bsqueda de alcanzar las metas organizacionales. La segunda condicin seala que el incremento de la autonoma de los individuos, que conforman la organizacin, otorga libertad y propicia un ambiente que puede crear un sinfn de oportunidades.

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La tercera condicin, se refiere a la fluctuacin y caos creativo que estimulan la interaccin entre la organizacin y el ambiente externo. La redundancia es la cuarta condicin y se refiere a intercambiar informacin entre los integrantes y diferentes grupos de trabajo de la organizacin, aun que quizs no necesiten el uso de ese concepto inmediatamente, y con ello compartir entre ellos conocimiento tcito. Este concepto es especialmente importante para el incrementar nivel de desempeo de los procesos. Una manera de hacerlo es dividir el desarrollo de productos entre grupos competidores que desarrollan diferentes acercamientos al problema, aunque se trate de un mismo producto o servicio. Otra manera de lograr el incremento y aprovechamiento de la redundancia es a travs de la rotacin estratgica del personal, en reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin, con el objeto de lograr que los empleados adquieran un conocimiento ms integral de la organizacin34 . La quinta condicin es el requisito de variedad y complejidad de los conocimientos. Al maximizarlos es posible enfrentar los retos que el propio entorno demanda, por ejemplo al desarrollar una estructura organizacional plana y flexible, en la cual estn interrelacionadas las diferentes unidades en una red de informacin. 2.5 Evolucin del estudio del conocimiento a travs de la Teora de las Organizaciones 2.5.1 Etapa preindustrial Es difcil responder con certeza al cuestionamiento de cmo y cundo el hombre aprendi a aprender y logr entrar en una etapa en donde el instinto no fuera lo que determinara su conducta y sus acciones. Los antecesores de los modernos seres humanos pudieron adaptarse a los nuevos entornos

Rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional, permitindoles enfrentar problemas de una manera integral (Nonaka y Tackeuchi, 1995)

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inventando herramientas y adoptando conductas nuevas; en lugar de slo evolucionar fsicamente, como los dems seres que habitaban el planeta. Y aunque se ha demostrado que entre algunas especies superiores de simios, como lo gorilas y chimpancs, existe el uso de herramientas, no as el conocimiento reflexivo, como una herramienta de adaptacin. La evolucin del ser humano como tal, es una sucesin de nuevos aprendizajes, es el cmulo de conocimientos reflexivos, que le permiten distinguirse como una especie nica y diferente. Como en otras especies de mamferos, los primeros grupos humanos aprendan a travs de la imitacin de sus mayores a proveerse de alimentos. Con el desarrollo de las primeras herramientas como hachas de mano y otros utensilios, hace un milln 500 mil aos se inicia un proceso de enseanzaaprendizaje ms abstracto y especializado, como una accin anticipada y previa a la prxima cacera. Con el transcurso del tiempo las tcnicas de transmisin de conocimiento se fueron sofisticando, el hombre dibuj antes de poder escribir. Aunque es difcil interpretar los dibujos ms antiguos, slo podemos estar seguros de una cosa: esos dibujos tenan un fin, no eran pinturas hechas por el simple hecho de hacerlas, ni siquiera es posible pensar que eran para decorar las paredes de las cuevas, las cuales, adems de servir como habitacin, se constituan como capillas primitivas para la celebracin de sus ritos y lugares de reunin que permitan el aprendizaje de la vida colectiva y, probablemente, el intercambio de las experiencias y aprendizaje de nuevos modos de enfrentar su entorno; esto es, una transferencia de conocimiento entre los miembros de las organizaciones sociales de los antiguos tiempos. Por un motivo u otro, el hombre primitivo, cazador y buscador de alimentos, debi haber vivido de un da para el otro, casi de una comida para la prxima, y sus conocimientos se referan casi exclusivamente a su destreza en la caza. El cazador primitivo necesit dibujar, pintar y esculpir para transmitir sus

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enseanzas a los dems miembros del clan; en un ejercicio de concentracin que trataba de dominar a la caza, pintndola. Adems de las pinturas rupestres, existen otras evidencias de transmisin y generacin de conocimiento, las herramientas y armas con bellos grabados, algunas de hueso, cuerno o piedra. Aunque existen diferencias entre las pinturas y las herramientas se destacan las siguientes: el pintor de cavernas tena la libertad de pintar donde quisiera y al tamao que quisiera, claro, dentro de lmites razonables. El fabricante de herramientas, tena primeramente que hacer la herramienta (conocimiento explcito); y luego, si era buena, vala la pena decorarla. Esta decoracin poda tener un significado mstico y otro tambin funcional; el de firmar la herramienta como seal de propiedad que podramos considerar en nuestra poca como el derecho de autor. El hombre adquiri la habilidad para proyectar una imagen mental sobre una superficie para verla como si estuviera ah y adquirir lo que los psiclogos han llamado la visin eidtica, de donde surgira la capacidad para aprender tcnicas abstractas para leer y escribir. Tambin necesit desarrollar un sentido de la mmica para poder comunicar a sus congneres lo que pudiera ser el comienzo de acciones imitativas por gestos y de ruidos por palabras. (Myers, 1969:11-15). Conforme cambiaba la sociedad, pasando de ser cazadores y recolectores de alimentos a pastores nmadas y cultivadores de alimentos, -poca que se data cerca del ao 8,000 A.C. (Julia, 2000)-, los seres humanos estaban organizados en tribus y clanes nmadas, quienes para subsistir requeran trabajar la tierra, buscando en este proceso la mayor efectividad posible. Su actividad principal consista en realizar acciones de caza, pesca, as como la recoleccin de los diversos productos que la tierra en que residan les ofreca. Al aprender la agricultura y la domesticacin de especies de animales pudieron

paulatinamente vivir sin la necesidad de cambiar de lugar en busca de alimento y agua, e iniciar los primeros asentamientos urbanos. Se colocan en las riveras de los ros y utilizan la propia tierra para alimentarse, por lo que se convierten

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en grupos sedentarios, donde la organizacin social predominante era la familia ampliada, prevalece la divisin del trabajo por edad y sexo, convirtindose en productores-consumidores, y la mayor jerarqua y conocimiento recaa en los ancianos, quienes ejercan su autoridad para la toma de decisiones de mayor importancia. Los conocimientos que se necesitaban eran distintos, el hombre ahora necesitaba contar, medir el tiempo y tener una idea a cerca de la cantidad. Con la evolucin del lenguaje, las palabras se hicieron ms importantes que las imgenes y las pinturas. Fue el comienzo de las ideas abstractas. Incluso el arte se transform de ser realista y representativo, a utilizar rudas formas geomtricas durante el neoltico. En forma paralela a la evolucin de las actividades de tipo utilitario y como parte del mencionado proceso de abstraccin, surge y evoluciona la filosofa, que busca las leyes fundamentales simples en un mundo de cambios continuos. La forma de describir los fenmenos cotidianos como la cada de un rayo o una enfermedad, dependiendo de la mayor o menor extensin de nuestra experiencia y de la gradual acumulacin de conocimientos. Originalmente la filosofa formaba parte de la vida diaria y no era un estudio especializado de una minora. Los filsofos tomaban sus ideas de la experiencia cotidiana. Posteriormente, la filosofa se convirti en el estudio abstracto de definiciones; y un filsofo, en un explorador del mundo de las ideas. En las antiguas civilizaciones, como las asentadas en la Mesopotamia irrigada por los ros Tigres y ufrates, as como a lo largo del Nilo en Egipto, la filosofa estaba estrechamente ligada a la religin, donde la representacin de las imgenes cotidianas y su relacin con lo divino se representaban en pinturas y otras expresiones artsticas. En la Mesopotamia entre los aos 4,500 y 3,100 se suceden los perodos de El Obeid y Uruk, en que la sociedad sumeria pasa de vivir en aldeas autosouficientes, a concentrarse en ncleos urbanos cada vez mayores y es

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una etapa de grandes avances e innovaciones tcnicas que llevarn, en torno al 3,000A.C., a la aparicin del Estado (Julia, 2000:15) y al del mayor legado al desarrollo cultural y tecnolgico del ser humano que fue el descubrimiento, aproximadamente en el ao 3,100 A.C.-, de la escritura cuneiforme por los Sumerios en Uruk, que les permiti comunicar su experiencia y definir leyes35 para normar el comportamiento de los grupos (transformacin de conocimiento tcito a explcito). El uso de smbolos fonticos abstractos para escribir, en lugar de ideogramas, representa un paso enorme en el conocimiento y en la manera de transmitirlo, ya que al quitar los lmites que representa el contar con un nmero determinado de smbolos, universaliza el lenguaje escrito, dndole una complejidad suficiente para equipararlo con el lenguaje hablado, y sobre todo permitir expresar ideas abstractas. En Egipto, cuyas imponentes construcciones y orden en el manejo de los procesos econmicos -particularmente agrcolas- son muestra de su alta capacidad administrativa y tecnolgica los conocimientos y tradiciones se transmitan mezclando pinturas y jeroglficos, que explicaban de forma semiabstracta lo representado a travs de los dibujos. Ejemplo de ello, es el Libro de los Muertos (1250 A.C.) que describe el viaje imaginario del alma hacia el otro mundo, pasando por un complicado sistema de juicios y pruebas. El libro se convirti en un cdigo burocrtico, en una lista de reglas y prescripciones cuyo incumplimiento podra acarrear desastres. En el campo de las ciencias, en el antiguo Egipto resulta notable el avance en el campo de la medicina y desde luego la arquitectura, donde la transmisin de conocimientos era sumamente elitista y se mezclaban el carcter religioso y cientfico de la enseanza.

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En Babilonia con sus Cdigos Akkadian (2000-1700 AC) y Hammurabi (650 AC) de Nabucodonosor, en China con la Constitucin Chow ( 2350 AC) y posteriormente los escritos de Sun Tzu ( 500 AC),

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Tambin en Egipto, se inici la produccin en serie, que se basa en la divisin del trabajo y la organizacin de equipos de produccin. El equipo de trabajo se organiza como un circuito de produccin, en donde cada hombre o cada mquina repiten una misma y sola operacin, de entre todas las necesarias para acabar un producto. Los tallistas y pintores eran artesanos, comenzaban siendo aprendices e iban ascendiendo poco a poco, llegando los de mayor talento o destreza a ser por fin escultores y jefes de equipo. Se les enseaba primero a copiar detalles, aprendiendo el sistema y trabajando segn reglas establecidas (conocimiento explcito), mismas que se enseaban de manera absoluta. La inteligencia del artista se pona en juego en la aplicacin de dichas reglas a un asunto dado. De ese modo trabajaron los escultores del antiguo Egipto y ms tarde los de Grecia con la aplicacin de mtodos uniformes (procedimientos) (Myers, 1969: 153). Los Griegos son herederos de la cultura Egipcia, pero en un principio no vivan en condiciones de tanta seguridad como lo Egipcios. Esa falta de seguridad los hizo inquietos fsica y mentalmente. Realizaron grandes adelantos en tcnicas de pensamiento aplicables a las ciencias, a la medicina y a la poltica, y finalmente; fundaron un gran imperio colonial. La filosofa se convirti en una rama especial de estudios que llevaba a los pensadores a retirarse a un mundo suyo y propio, donde la razn pura podra argumentar, libre de modificaciones y contaminacin. Desde los tiempos remotos, -siglos VI y V A.C.-, encontramos ya la presencia de grandes pensadores y filsofos a quienes impulsaba el deseo de conocer el origen del universo y explicarse su propio origen, haciendo solo uso de su capacidad intelectual. Encontramos as, a los presocrticos, entre los que destacan los jonios Tales, Anaximandro y Anaxmedes, -todos nacidos en Mileto-, y por otro lado a los pitagricos, quienes radicados en Crotona, -ca. 530 A.C.-, y encabezados por Pitgoras, crearon una escuela de pensamiento de carcter religioso basada en la relacin de los nmeros con el espritu humano,

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el orden y armona del universo y de la propia persona, creando el concepto de Cosmos. A estos primeros filsofos griegos siguieron otros, elaborando sus

conocimientos sobre la rama de la filosofa que constituye la epistemologa, = conocimiento y = tratado-. Entre ellos, podemos mencionar a Herclito, Parmnides, Empdocles, Demcrito, -creador del concepto de tomo-, etctera, hasta llegar a Scrates y sus importantes seguidores y alumnos: Platn, quien trascendi con su pensamiento a travs de su Academia, al igual que Aristteles lo llev a cabo mediante su Liceo. Aun dentro de las limitaciones que este trabajo impone, es importante hacer referencia a Scrates, a quien entre otras muchas cosas se le asigna la frase que apareca a la entrada del Templo de Apolo, en Delfos: Concete a Ti Mismo. Debe mencionarse a la llamada Mayeutica Socrtica () que fue el mtodo empleado por l para ensear y capacitar a sus discpulos a pensar y encontrar en forma sistemtica nuevos conocimientos. El Imperio Romano hereda y difunde al mundo las mejores tradiciones de conocimientos cientficos y artsticos de sus antecesores, Griegos y Egipcios. En las familias poderosas era menester y privilegio contar con maestros griegos, muchas veces esclavos, para la educacin de los hijos. Como aportacin original, los romanos dejan a la humanidad: El derecho Romano, que es la base de la mayora de los cdigos legislativos en nuestros das. Adems, desarrollaron maquinaria y herramientas utilizadas en la construccin y desde luego como parte del armamento de su poderoso ejrcito. Su aparato productivo lo basan en la esclavitud. En ella, la administracin de las actividades productivas se caracteriza por una estricta supervisin y castigo corporal. El esclavo carece de derechos y su funcin se limita a realizar cualquier labor, sin la posibilidad de expresar sus ideas e inquietudes. La necesidad de supervivencia generaba una necesidad de aprendizaje para

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ejecutar de manera ms eficiente el trabajo, inclusive aprendiendo otros oficios de los esclavos cados.36 Al terminar la edad clsica, mitos y sueos se hicieron ms personales, igual que Roma haba sustituido a Egipto y Grecia, el propio Imperio Romano se disolvi. Los conquistadores y herederos eran brbaros y paganos, y en muchos casos, la filosofa fue sustituida por la supersticin. La Edad Media, representa un estancamiento cultural y cientfico generalizado y una falta de desarrollo econmico y social. En esta etapa predominan dos organizaciones sociales, el Sistema Feudal y la Iglesia Catlica. El primero domin la vida econmica de Europa Occidental, con una estructura cerrada que determinaba el rol del seor y del campesino siervo. La segunda monopoliz el desarrollo de conocimientos. La iglesia a su vez implant la ideologa y estableci la escala de valores para toda la sociedad. Los conocimientos que pudieron conservarse ante la frrea censura de la iglesia, que era el principal elemento organizador de todas las artes y la vida diaria, fueron limitados a los textos monacales, custodiados en los monasterios que tambin fungan como escuelas. En el comn de la gente, la transmisin del conocimiento se limit a la enseanza verbal de padres a hijos, de los oficios y actividades desarrolladas en el da a da, como en la agricultura y ganadera. Un evento trascendente para la humanidad que tuvo lugar en esa etapa, ca. 450-1500, fue la fundacin de las Universidades, siendo la primera de ellas la de Bolonia en el ao de 1088, a la que siguieron otras tales como la de Oxford, Cambridge, Paris, Palencia, etctera, sin olvidar que la de Mxico fue creada hasta 1551 e inici sus operaciones en 1553. Si bien estos primeros centros de estudio estaban destinados principalmente al anlisis y difusin de asuntos

El proceso productivo se puede considerar alto, pero el descontento y el trato inhumano ocasionan rebeliones de esclavos que marcan el inicio de la cada del imperio romano. (Mnch,2003)

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relacionados con la teologa y el derecho, fueron la simiente para orientar a la humanidad en su progreso de bsqueda y difusin de conocimiento. En la poca feudal, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre, en donde la razn recaa en el criterio del seor feudal. Al final de la poca y con el crecimiento de las ciudades, algunos artesanos entrenados en los conventos, y un gran nmero de siervos cansados de la opresin del seor feudal, se convierten en trabajadores independientes, y con el conocimiento adquirido de los oficios aprendidos, forman sus talleres artesanales, organizndose el sistema de oficios y gremios, especies de sindicatos que fijaban precios y gobernaban el entrenamiento de los aprendizajes y entrenamiento de artistas jvenes, donde surgen nuevas estructuras de autoridad en la administracin y de generacin de conocimiento, ya que los maestros eran quienes conocan en realidad todo el proceso, y donde cada maestro tenia a su lado a su aprendiz, al cual no necesariamente enseaban, recordando la frase, el conocimiento es poder, dictada por Sir Francis Bacon (1561-1626). Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad, pero que en la mayora de los casos no les transmitan de manera explcita ese conocimiento37, iniciando con ello el desarrollo de especialistas. Incluso puede hablarse de la adopcin de principios de calidad, donde los maestros ejercan la labor de inspectores. Desde luego, este era el rango distintivo entre los diferentes grupos y constitua, lo que ahora se llamara el factor de ventaja competitiva. En el renacimiento, tienen lugar cambios importantes que afectan a todas las artes, ciencias y a la tecnologa. En lo relativo a la gestin del conocimiento se puede hablar de Descartes y Francisco Bacon, como algunos de los

Surgen entonces las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajado; dando origen a lo que en estos tiempos se conocen como sindicatos. (George, 1974)

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aportadores del pensamiento moderno, caracterizado por la vuelta al sujeto como ser sensible (empirismo) y la vuelta al sujeto como ser racional (racionalismo). Durante esta poca, los Doctores de la Iglesia liderean las corrientes filosficas e incorporan al pensamiento occidental el idealismo y el empirismo (Valhondo, 2003). El gremio constituye un mecanismo social muy completo. Asuma funciones clave como la jerarquizacin del trabajo, el sentido social del mismo enfocado hacia la realizacin del personal y sistema de proteccin. Sin embargo, la rigidez de sus normas y el elitismo de los maestros, provocaron un deterioro de sus valores iniciales. Es conveniente destacar que este sistema de Maestros organizados en los Gremios dominaban el conocimiento del saber hacer, Know How-, y que mantuvieron su control prcticamente hasta la Segunda Revolucin Industrial en el siglo XIX, con el arribo del taylorismo que les arrebat esa potestad para pasarla a manos de los dueos del capital. La vida poltica era marcada por el carcter ancestral derecho divino de los reyes, las naciones dependan de la realeza o de un grupo limitado de gobernantes. El rey siempre tena la razn. La familia real gobernaba con mano firme, mientras nacieran sucesores que defendieran a su pas. Cualquier otro individuo, casi desde su nacimiento, saba que lo que podra ofrecerle el futuro, en la mayora de los casos no era gran cosa. Aunque en las primeras etapas de la edad media, la iglesia consideraba despreciables las actividades comerciales y de negocios, hubo una transicin importante en la opinin de la iglesia respecto al comercio durante la ltima parte del perodo medieval, en coincidencia con el mercantilismo creciente en las ciudades-estado italianas. Haba un comercio prspero entre las

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comunidades locales y un incremento en el nmero de comerciantes bajo el sistema gremial38. Se puede destacar que bajo el impulso de las actividades comerciales, el intercambio de conocimiento entre los pases y regiones involucradas recibi un fuerte impulso, pudindose destacar la funcin que tuvo en su momento Venecia a inicios del siglo XV, que en cierto nivel haba tomado el papel que jugaron los fenicios en la antigedad en ese proceso de intercambio no slo de productos, sino tambin de conocimientos de diversa ndole. No se pueden olvidar las capacidades del conocimiento puestas a operar en la prctica en el llamado Arsenal de Venecia (1440), en donde se utilizan principios prcticos que seran redescubiertos posteriormente, tales como la intercambiabilidad de piezas y la lnea de montaje, o bien, mtodos de control contable, como fue la partida doble propuesta por el monje franciscano Luca Paccioli en 149439. 2.5.2 Revolucin Industrial Surgen una cantidad de inventos y descubrimientos entre los que destacan el aprovechamiento y uso del Vapor: G. della Porta, T. Savery, T. Newcomen, J. Watt. C. Huygens (1650- 1790), mismos que propiciaron el desarrollo industrial, el nacimiento de la mquina y por consiguiente, el nacimiento de la fbrica. Aun y cuando exista una gran lucha por la permanencia de los Oficios y los Gremios, stos desaparecen dando lugar a la centralizacin de la produccin a travs del sistema de fbricas, en donde el empresario era el dueo de la maquinaria y los procesos de produccin. Estas fbricas tienen una organizacin estructural, surgiendo la especializacin y el trabajo en serie, pasando de la desintegracin paulatinamente del grupo familiar ampliado, al establecimiento de la familia nuclear.

Las modificaciones de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden apreciar en el pronunciamiento de Santo Toms de Aquino a mitad del siglo XIII 39 Luca Paccioli (1445-1514), italiano, escribi su libro La Summa de Arithmtica, Geometra Proportini et proporcionalit, en que propone el uso de la partida doble.

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2.5.3 Administracin cientfica Durante la ltima parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, el Ing. Frederick Taylor le da el primer impulso a este movimiento de la administracin, con el estmulo de sus antecesores como Henry R. Towne40 y Henry Metalcalfe41. La tica protestante marca gran influencia en los puntos de vista del autor. As, diferentes especialistas realizaron estudios a cerca del comportamiento del ser humano, pero lo hicieron con una visin puramente economicista y mecnica42. As nace el Taylorismo y sus derivados de la ingeniera industrial. Para Taylor y sus seguidores, el problema del trabajo se reduce a encontrar los mejores procedimientos a travs de la experimentacin y bsicamente a: descomponer las tareas en sus elementos ms pequeos, seleccionar el personal adecuado para el puesto adecuado, adiestrarlo en la aplicacin del mtodo diseado por la administracin y establecer salarios a destajo, para incrementar la productividad. Obviamente el asunto no es tan fcil, y los problemas del hombre en el trabajo, van mucho ms all de lo que Taylor pudo ver, no slo en cuanto a los resultados prcticos esperados, sino tambin en la relacin de la naturaleza entre el hombre y las organizaciones (Galicia, 1984). Aun y cuando estos primeros estudios comienzan a estructurar una forma de administracin, sta no responda a las necesidades del elemento humano

Presidente de la Compaa manufacturera Yale & Towne, miembro de la Sociedad Americana de Ingenieros. Durante sus conferencias, propuso que la administracin fuera considerada como una ciencia y en 1896, propuso el reparto de ganancias en lugar de un reparto de utilidades, buscando un sistema de compensaciones con bases cientficas y ms justas para patrones y trabajadores 41 Diseador de un sistema de control administrativo, mismo que fue publicado aos despus por John Wiley bajo el ttulo de El costo de produccin y la administracin de talleres pblicos y privados, en donde se muestran los principios de procedimientos, sistemas y controles como los elementos bsicos de la administracin 42 No obstante, ya desde principios del siglo XX, aparecen algunos psiclogos, tales como Hugo Munsterberg que propuso en su libro Psicologa y la Eficiencia Industrial editado en 1913, la intervencin de esta rama de la ciencia para observar la parte humana del quehacer industrial, o bien; Walter Hill Scott con varios trabajos relacionados con esta problemtica. (George, 1974: 97-103)

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presente en las organizaciones, al considerarlo slo un engranaje en el proceso productivo y no una fuente generadora de conocimiento (Gmez, 2003). Dentro de la obra de Taylor existen suficientes evidencias conceptuales y aplicaciones prcticas, que definen a este autor como un Ingeniero que pretendi y logr aplicar en los talleres, una metodologa mecanicista fruto de la aplicacin del conocimiento que posea de las ciencias exactas como la

matemtica y la fsica, as como del aprendizaje obtenido a travs de la observacin y anlisis de los trabajos que desarrollaban los maestros que hasta entonces dominaban los gremios43. En su obra administracin cientfica, el autor menciona que la mayora de las personas creen que los intereses fundamentales de los empleados y patrones son forzosamente antagnicos y por el contrario propone que la administracin tiene como su cimiento el convencimiento de que los verdaderos intereses de los unos y otros son nicos y son los mismos; mencionando que no puede existir prosperidad para el patrn, en un trmino largo de aos; a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible darle al trabajador lo que ms desea (salarios elevados) y al patrn lo que l tambin busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fbricas (Taylor, 1959:20). Aun en estos tiempos, esto sera el ideal de cualquier

organizacin, donde fuese posible perseguir objetivos comunes empleadotrabajador, considerando al factor humano como el elemento motor que mueve a la organizacin. Este tipo de administracin fundamenta sus teoras en 4 principios, dentro de los cuales el director debe ser capaz de inducir a cada uno de sus trabajadores de hacer uso de sus mejores esfuerzos, de trabajo ms asiduo, de todos sus conocimientos tradicionales, de toda su habilidad; as como de toda su buena

Taylor inclusive logra delimitar claramente la autoridad y responsabilidad, la utilizacin de estndares en el control y la especializacin en el trabajo, que nos es otra cosa que la aplicacin del conocimiento tcito en el proceso. (Kast, 1979)

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voluntad y de todo su ingenio, en otras palabras, de su iniciativa para dar el mximo rendimiento a la organizacin. Los principios se pueden resumir de la siguiente manera: Primero: Los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin de cada elemento del trabajo que remplaza los antiguos mtodos empricos, creando una ciencia para cada elemento del trabajo obrero, en un intento de convertir el conocimiento tcito en conocimiento explcito, a travs de la ciencia. Segundo: Los dirigentes escogen a sus obreros de manera cientfica, los capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el pasado, cada obrero escoga un trabajo y se capacitaba a s mismo lo mejor que poda. En nuestro das se puede considerar como el desarrollo de especialistas y la facultacin de los mismos. Tercero: Los dirigentes colaboraban cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada, con la elaboracin de instructivos y procedimientos (conocimiento explcito). Se inicia lo que en nuestros das es la aplicacin de los Sistemas de Gestin de Calidad. Cuarto: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los miembros de la direccin y los obreros. Los miembros de la direccin se hacen cargo de todo el trabajo para el que estn mejor calificados que los obreros, mientras que en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que l implicaba, eran de incumbencia de los obreros, lo cual en nuestros tiempos se puede alinear a la aplicacin de las matrices de conocimiento requeridos para la ejecucin de los procesos. Con la aplicacin de la administracin cientfica, como se observa en la figura 6, con la conformacin de los gremios y talleres, el conocimiento estaba en poder de los maestros, para que posteriormente dentro de las organizaciones quienes administraban se apoderaron del mismo e iniciaron la elaboracin de instructivos y procedimientos en busca de la mecanizacin de los trabajos. La

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relacin entre los trabajadores y su propio trabajo tuvo importantes repercusiones, limitando la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el control de su propio trabajo, ya que si los trabajadores hacan exactamente lo que les encomendaban los especialistas, obtendran mediante un incremento en la productividad, mejores gratificaciones econmicas.

Figura 11 El control de los Mtodos, los tiempos y movimiento de los obreros Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Durante este proceso, los trabajadores se opusieron a esta nueva manera de operar por considerar que ellos eran tratados como mquinas, obligndoseles a operar de acuerdo a principios mecanicistas, ignorando el aspecto humano, problema que sigue prevaleciendo hasta nuestros das, en algunas

organizaciones, en donde la aplicacin de los Sistemas de Gestin de Calidad lo realizan solo al cumplimiento de indicadores de proceso y no como un Sistema Integral que le otorgue el valor al elemento humano, parte fundamental de las organizaciones. An y cuando Taylor y sus precursores no fueron tericos organizacionales, aportaron ciertos conceptos sobre la administracin, la organizacin y la gestin del conocimiento, incluyendo la delimitacin de autoridad-responsabilidad, la

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separacin de la planeacin y el control, el sistema de incentivos, la especializacin del trabajo y el desarrollo de especialistas. Durante este mismo perodo, es difcil comprender el pensamiento cientfico del siglo XX, sin tomar en cuenta las aportaciones de Kart Popper, quien dedic gran parte de sus esfuerzos en distinguir la ciencia y lo que el llam no-ciencia, promoviendo el crecimiento del conocimiento partiendo de esta demarcacin, tomando como base el hecho que somos infinitamente ignorantes y slo nos diferenciamos en las pequeas porciones de conocimiento que tenemos y que, un esfuerzo cooperativo puede permitirnos estar ms cerca de la verdad (Valhondo, 2003) 2.5.4 Burocracia En los estudios de Max Weber44 (Weber, 1987; Audirac, 1994), el anlisis de las organizaciones se hace desde un punto de vista sociolgico, basndose en sus estudios y reflexiones de la burocracia. Este modelo, -basado en tipos ideales, propuesto por Weber se plante como una alternativa racional y eficiente de las organizaciones, que hasta estos momentos no eran otra cosa ms que simples extensiones de la estructura familiar, donde las contrataciones y las promociones del personal se efectuaban utilizando el favoritismo como nico criterio (Hodge y Gales, 1998). El trmino burocracia que se adopta en nuestros das para definir algo cargado de formalismo e ineficiencia no tiene nada que ver con lo que desarrollaron Weber y sus seguidores. Mientras que Taylor, se interesaba en la gerencia el nivel del taller o primera lnea y Fayol se ocupaba en las funciones generales de la administracin, el

Max Weber (1864-1920), socilogo y economista alemn quien analiz detalladamente las relaciones de poder y la dominacin, al igual que el modelo organizacional del burocratismo, escribi varias obras, entre las que sobresalen la tica protestante y el espritu capitalista, as como economa y sociedad. Su obra fue tardamente conocida en los Estados Unidos de Norteamrica ya que el ltimo libro mencionado no fue traducido al ingls sino hasta 1946.

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psiclogo Alemn Max Weber, desarrollaba una teora de las estructuras y describa la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad, siendo uno de los primeros en visualizar la administracin y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1996) Este modelo posee ciertas caractersticas estructurales y normas que son utilizadas para organizaciones muy complejas, surgida de las necesidades de la sociedad moderna, caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. El rol de la autoridad legal-racional es un concepto burocrtico bsico, que se refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto, reflejado en el nfasis del orden, en busca de un control efectivo sobre los seres humanos que integran a la organizacin con el objeto de lograr el grado ms alto de eficiencia. Dentro de esta estructura cada elemento de la organizacin ocupa un puesto con un rea especfica de poder, en donde cada una de las reas forma parte de un gran sistema en donde la racionalidad, la uniformidad y la consistencia de los procedimientos marcan la manera como el conocimiento es utilizado. Aun y cuando la propuesta marca cierta tendencia hacia un trato equilibrado para todos los empleados por parte de la administracin, con base en principios bsicos de disciplina y consistencia, el RESPETO a las lneas jerrquicas es innegable, por lo tanto el dueo del puesto es el dueo del conocimiento y su verdad es irrefutable. En la burocracia podemos hablar de seis dimensiones, (KAST, 1979): 1. La divisin del trabajo basada en la especializacin funcional, en donde el conocimiento lo posee el experto del proceso a desarrollar, por tanto estamos hablando del conocimiento tcito que posee el factor humano. Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas

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2. Jerarqua de autoridad bien definida, en donde las opiniones de los subalternos en algunas ocasiones no se pueden llegar a escuchar por estar debajo de la lnea jerrquica. Las oficinas o los puestos se organizan con base en una jerarqua, en que cada nivel es controlado y supervisado por uno superior. 3. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de cada puesto y la seleccin formal, todos los miembros de la

organizacin sern seleccionados con base en las calificaciones tcnicas en consideracin de la capacitacin, adiestramiento, formacin y examen formal. 4. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo a travs de normas y reglamentos formales, para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, lo cual impide la generacin de conocimiento para poder atender las situaciones que se presenten de manera diferente a como lo marcaba el instructivo, 5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales, en donde las reglas y controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados. Esta dimensin pudo ocasionar la no existencia del entorno adecuado de confianza para poder llevar a cabo la generacin de conocimiento. 6. Un sistema de promocin y seleccin de los empleados y orientacin a la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan, que trabajan con un suelo fijo y pretenden dentro de la organizacin, hacer una carrera. Surge el concepto de dominacin como la probabilidad de que el sujeto A sea obedecido por el sujeto B y la obediencia como la probabilidad de que el sujeto B obedezca las rdenes del sujeto A, que puede ser legal, carismtica o tradicional.

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2.5.5 Relaciones Humanas Es probable que se seale a los investigadores como Taylor, Fayol, Weber de haberse olvidado que los seres humanos son el ncleo de cada organizacin, en donde cada uno de ellos puede ser considerado como animal social. Mary Parket Follet y Chester Barnard fueron dos tericos que observaron la importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, y aunque sus ideas nacieron durante el perodo de la administracin cientfica, stas no tienen eco sino algunos aos ms tarde, y surge con ello una nueva manera de observar al factor humano, en donde se lo mira ya no como un medio, sino un fin en s mismo. Segn Barnard, las organizaciones estaban formadas por personas que interactan a travs de sus relaciones humanas. Los papeles de los gerentes eran comunicar y estimular a los subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. Una gran parte del xito de una organizacin, segn Barnard, dependa de la obtencin de la cooperacin de su personal a travs de mantener buenas relaciones con su gente y las instituciones fuera de la organizacin (entorno), con las cuales interactuaban de manera regular. Esta era estuvo marcada por el movimiento de las relaciones humanas y la amplia aplicacin de las investigaciones de la ciencia del comportamiento, y aunque esta poca no tom fuerza hasta los aos treinta, dos eventos merecen ser considerados, ya que desempearon una parte importante en la aplicacin y desarrollo del comportamiento organizacional. stos son el nacimiento de la oficina de personal alrededor de principios de siglo y la creacin del campo de psicologa industrial con la publicacin del libro de texto de Hugo Mnsterberg45 en 1913.

Mnsterberg, propuso en su libro Psicologa y la Eficiencia industrial, el estudio cientfico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar la diferencias individuales, sugiri el uso de exmenes psicolgicos para mejorar la seleccin de los empleados, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin

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La esencia de este movimiento de las relaciones humanas es la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfaccin de los empleados, pasando del yo al nosotros como se muestra en la siguiente figura 4.

Figura 12 Relaciones Humanas: El Trnsito de un Concepto Mecanicista de la Organizacin a otro Organicista Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Adems de los estudios de Hawthorne, tres autores tuvieron un papel preponderante en la transmisin del mensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. De los estudios Hawthorne se puede mencionar que el comportamiento y los sentimientos estn estrechamente relacionados, que la influencia del grupo para bien o para mal afecta el comportamiento del individuo, que las normas del grupo establecen la produccin individual, situacin que prevalece hoy en da pues existen organizaciones en donde no es bien visto que alguien quiera producir ms que los dems y que el dinero es un factor de menor importancia en relacin con los estndares, los sentimientos del grupo y la seguridad.

y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cules son las tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores (ROBBINS, 1994).

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Carniegie46, aconsejaba a sus oyentes y todava hasta la fecha a travs de su fundacin a: 1) hacer que las otras personas se sintieran importantes por medio de una apreciacin sincera de sus esfuerzos; 2) luchar por causar buena impresin; 3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar permitiendo que hablen los dems, siendo empticos, y sin decir nunca a alguien que est equivocado; y 4) hacer que la gente cambie apreciando sus buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar el prestigio Maslow47 propuso una jerarqua terica de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Desde un punto de vista motivacional, afirmaba que deba satisfacerse cada escaln antes de que pudiese activarse el siguiente y una vez que una necesidad era sustancialmente satisfecha, dejaba de motivar el comportamiento, considerando a la autorrealizacin como el punto ms alto en la existencia del ser humano. McGregor48, reconocido investigador por su formulacin de los dos grupos de suposiciones Teora X y Teora Y- , la teora X supone que el factor humano tiene poca ambicin, le disgusta el trabajo, trata a cualquier costa evitar la responsabilidad y necesita que se le indique paso a paso lo que tiene que hacer como si fuera una mquina de control remoto, en cambio la teora Y supone que al factor humano le emociona la autodireccin, la responsabilidad y considera al trabajo como algo natural. La que suscribe est convencida al igual que el investigador que la teora Y captura la esencia del factor humano, que slo es necesario establecer los canales y los medios adecuados para permitir que todo

Carniegie (1988-1950), en su libro Cmo ganar amigos e influir sobre las personas, menciona la importancia que, el camino al xito, transita por el deseo de ganarse la cooperacin de los dems 47 Maslow (1908-1960), Observ que el comportamiento de las personas es diferente cuando disfrutan de un estado de salud positiva que cuando estn en deficiencia, y llam a este enfoque 'psicologa del ser': la gente autorrealizada est motivada por valores del ser que se desarrollan naturalmente sin imposicin de la cultura 48 McGregor(1906-1964) en su libro El Aspecto Humano de la Empresa el Psiclogo Douglas clasific a los gerentes de acuerdo a dos patrones de comportamiento a los que llam la Teora X y la teora Y.

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el potencial que posee el ser humano se desarrolle y con ello el conocimiento y experiencia que posee se multiplique. Argyris49 menciona que en las organizaciones, las relaciones humanas ms importantes son las relacionadas con el logro de los objetivos organizacionales, en donde sus integrantes responden a cambios que suceden en los entornos tanto internos como externos de las mismas, siendo ah en donde se pueden llegar a presentar diferentes tipos de aprendizajes, que van desde el denominado buque simple hasta el aprender a aprender Estos cambios traen consigo un aprendizaje que se presenta en el da a da durante la ejecucin de los procesos que se desarrollan mediante la deteccin de errores que permiten hacer las correcciones necesarias a la reorientacin de la accin organizativa, para mantener los rasgos centrales de la teora organizativa en uso, teniendo consigo un aprendizaje al cual el autor denomin bucle simple. El mismo autor menciona adems que, dentro de las organizaciones, existe un aprendizaje ms elevado al cual denomina bucle doble, en donde existe un tipo de autocrtica, que puede llegar inclusive a resolver incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de normas, o mediante la reestructuracin de las normas mismas junto con las estrategias asociadas. Para el autor, el trmino aprender a aprender, consiste en la capacidad que posee la organizacin para cuestionarse sobre su propia capacidad de aprendizaje, tanto en el bucle simple como en el bucle doble. De este cuestionamiento se deriva un incremento de la capacidad de aprendizaje de la

Argyris (1923- ), en su libro Aprendizaje en las organizaciones, se enfoca a estudiar la manera como la gente y los grupos actan en las empresas, especialmente en situaciones penosas, amenazadoras o amenazantes y los factores culturales que impiden actuar de tal manera que se maximice su aprendizaje.

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organizacin en bsqueda de un incremento en su capacidad de aprender de manera continua. 2.6 La Era el conocimiento

Casi sin percibirlo, nuestro mundo ha pasado de fundamentar su economa en el aspecto industrial a una economa del conocimiento, pasando de automatizar el movimiento, a sistematizar los procesos de creacin y difusin del conocimiento. En teora este proceso parecer fcil de explicar cuando esta economa ces y cuando otra comenz. Sin embargo, en la realidad no existe una lnea divisoria definida entre una economa industrial y la del conocimiento. La organizacin no es algo dado al hombre por naturaleza, sino el fruto de un descubrimiento ms extenso en el tiempo que la propia humanidad ha formado (Bennis, 1973). El mundo que hoy conocemos es esencialmente una gran estructura de organizaciones que lo integran, en donde la existencia de un individuo aislado es una autntica rareza. Semejante xito y universalidad del fenmeno organizativo merece cuestionamientos diversos, buscando con ello un porqu. En particular, las entidades pblicas deben transformarse, buscar ser ms eficientes y eficaces de lo que han sido hasta ahora, adems de productivas al desempear sus tareas de servicio a la sociedad. La mejora en la productividad no debe limitarse a sus productos o servicios, sino que adems tenga como resultado, una profunda transformacin interna, un funcionamiento integral de las organizaciones fundamentndose en el desarrollo integral del capital humano. Lo anterior, junto con las recurrentes crisis econmicas, ha obligado a Mxico y a sus empresas, a un cambio de actitud y de su forma de operar. Al caer las barreras comerciales, las compaas mexicanas han tenido que incrementar su productividad, so pena de desaparecer en mercados cada vez ms disputados, debido a la afluencia de competencia del exterior.

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A raz del ingreso de Mxico al GATT en 1986, y ante la necesidad ineludible de incrementar su posicin competitiva, el gobierno mexicano ha tomado medidas para incorporarse al proceso mundial de modernizacin. Con este propsito se han privatizado aquellas empresas que en dcadas pasadas eran monopolios estatales intocables, como son los casos de: la telefona, la petroqumica bsica, los ferrocarriles nacionales, junto con intentos de modernizacin de la administracin pblica y actualmente con las reformas propuestas en el sector energtico. Sin embargo este intento de modernizacin no se ha limitado a la privatizacin de algunas organizaciones tales como las que se mencionaron en el prrafo anterior, sino que al interior de las instituciones gubernamentales se han implantado modernas tcnicas de administracin que pretenden mejorar la eficiencia y eficacia de sus procesos, como es la intencin de certificar en la norma ISO:9000 a todas las entidades pblicas (De la Cerda, 2001). De ah que, al formar parte de una organizacin, la cual persigue metas y objetivos, surja una notable concentracin de ideas que contribuyan al logro de los mismos; en donde cada uno de los elementos tiene a su disposicin estas ideas, quizs a travs de una lluvia de ideas o reuniones, y con esta presencia de ideas e intercambio de las mismas es en donde es posible suscitar nuevas ideas. Esta multiplicidad de puntos de vistas sobre un mismo punto de vista hace posible una depuracin mutua y una correccin o compensacin de la deformacin de cada uno por parte de los dems integrantes del equipo de trabajo. De ese modo es probable que sean las mejores ideas las que prevalezcan, en una especie de eleccin natural, antes de pasar al plano de la accin, lo cual se puede denominar como el conocimiento o el capital intelectual de cada uno de los elementos que la integran (Pacheco, 2003) En el discurso entorno a los denominados intangibles de la organizacin, y en especfico de los conocimientos, ste a tomado gran relevancia e importancia. Es as que ahora se habla de una Economa del Conocimiento o Nueva Economa, bajo el convencimiento de que, el conocimiento es un principio axial.

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Inclusive en 1994, el economista dans Lundvall, menciona que en la economa moderna, el recurso fundamental es el conocimiento, y por consiguiente el proceso ms importante es el aprendizaje. Inclusive, en la Unin Europea, dentro del marco del Consejo celebrado en Lisboa en el ao 2000, se decidi, como resultado de los desafos de la globalizacin y de la nueva economa, formar y desarrollar estructuras de conocimiento con el fin de conseguir hacer de la Unin la economa del conocimiento ms dinmica y competitiva del mundo. (COMM, 2000) En algunas organizaciones el conocimiento es considerado como un recurso estratgico, del cual se dispone para poder mejorar la competitividad en aras de una competencia distintiva en donde el conocimiento, es la base de los procesos de innovacin y mejora de los procesos que vienen desarrollando. Existen adems otras variables que han ocasionado que las organizaciones se enfrenten a retos ms demandantes como la internacionalizacin de los mercados. Nuestro pas en este momento tiene tres tratados formalizados (Amrica del Norte, Chile y la Unin Europea). La permanencia de los productos en el mercado es cada vez ms corta con competidores agresivos en precio y oportunidad como lo son China e India. En una economa global, la innovacin, la tecnologa y los activos intangibles son elementos imprescindibles para mantener la competitividad en una continua bsqueda de dar respuesta a necesidades que cambian vertiginosamente dentro de una continua renovacin que le permite a las organizaciones mantenerse en el mercado, inclusive han aumentado las presiones por la implantacin de sistemas ms sofisticados. Si bien en cierto, an no existe un consenso claro, acerca de lo que es el conocimiento, est ampliamente aceptado que constituye un factor competitivo en el mundo empresarial, en donde el conocimiento y el capital intelectual (Grant, 1996) juegan un papel preponderante, que da pie a la bsqueda de la gestin del conocimiento, como un proceso de creacin, desarrollo, difusin y

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explotacin del conocimiento en pro de ganar capacidad organizativa que permita dar respuesta al vertiginoso ritmo del cambio. Esta nueva economa implica inclusive en algunos casos, la redefinicin de la misin y objetivos de la organizacin, dado que los cambios en el entorno empresarial son radicales y discontinuos, necesitndose inclusive de ciclos de creacin de conocimientos cada vez ms rpidos. La gestin del conocimiento se ha convertido en un movimiento de gran relevancia en el mundo profesional y acadmico, con un importante impacto en foros, congresos, publicaciones, pero como se mencion anteriormente, la idea relativa a que el conocimiento es el elemento ms valioso tanto para la sociedad como para las organizaciones no es una cuestin nueva 2.7 Gestin del conocimiento

Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones de hoy en da han empezado a realizar acciones, no slo a hablar de que es necesario compartir el conocimiento, inclusive han comenzado a colocar y a identificar los procesos necesarios para lograrlo, llmese a stos bases de datos, seminarios de mejoras prcticas, congresos, intercambios de experiencias, sistema de registros de experiencias entres otros, en donde el propsito expreso es lograr que el conocimiento que existe en alguna parte de la organizacin se utilice en otra parte del mismo. Es normal que cualquier persona en determinado momento se pierda en un gran conjunto de trminos y definiciones aparentemente similares. Podemos entonces escuchar que unos hablan de Administracin del conocimiento, otros del aprendizaje organizacional, organizaciones que aprenden, capital intelectual e inclusive, activos intangibles. La Gestin del Conocimiento podra definirse como un proceso continuo de identificacin, registro, accesibilidad y transferencia al conocimiento de valor para la organizacin. Su objetivo radica en hacer productivo el conocimiento existente en la organizacin, conectando a la gente adecuada con la

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informacin adecuada mediante herramientas, procesos y sistemas apoyados en tecnologas de la informacin. Pero en qu consiste este proceso? Consiste en desarrollar la habilidad para adquirir informacin, transformarla en conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo oportunamente y ponerlo en prctica en el momento que sea necesario. Pero esta gestin se torna un tanto ms difcil en las compaas en relacin a su tamao y dispersin geogrfica. En aquellas organizaciones compuestas por unos cuantos cientos de personas, los gestores pueden llegar a conocer a los empleados e incluso saber quines tienen conocimientos sobre un tema en particular. Pero cuando el tamao y dispersin hacen imposible el conocimiento directo. Cmo acceder al especialista?, Cmo encontrar lo que se necesita? El conocimiento es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar constantemente el hilo negro. Parece entonces claro que el desarrollo e incremento de conocimiento se hace con el objeto de emplearlo y no almacenarlo simplemente como un gran banco de datos. Tambin es cierto que la capacidad de los ordenadores y de las redes tienen poco que ver con la creacin de conocimiento, aunque ayudan, ya que facilitan las posibilidades de comunicacin y almacenamiento haciendo de la tecnologa un facilitador, y, como tal, un elemento que bien aprovechado puede llegar a brindar ventajas competitivas. Las limitaciones comentadas anteriormente con respecto a la dispersin geogrfica en nuestros das, stas pueden verse minimizadas o reducidas aprovechando los recursos como el Internet, intranet, videoconferencia entre otras herramientas actuales. Un ejemplo importante de los importantes efectos de la creacin y adecuada gestin del conocimiento se present con el modelo implantado en los aos de la dcada de los aos cincuenta del siglo pasado en el Japn, en donde el establecimiento de los ahora tan conocidos Crculos de la Calidad y los procesos de la Mejora Continua, demostraron la bondad y alto impacto de alentar a todo el personal en la tarea de enfocarse en procesos sistemticos de

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pensamiento, reflexin y anlisis de las tareas a realizar y que as, con un intercambio de tipo conversacional, sustentado en la confianza, se entrar a la espiral de generar nuevo conocimiento partiendo del que de tipo tcito posee cada individuo y que al compartirlo en sus grupos naturales de trabajo, se ve enriquecido permitiendo de esta manera el continuo planteamiento de nuevas ideas, mismas que si encuentran el ambiente propicio para su prueba e instalacin fortalecern cada vez ms, la generacin de ms y mejores conocimientos que sin duda, resultan para el beneficio generalizado de la sociedad. Como podr advertirse en la siguiente figura, el poder reunir a aquellas personas dispuestas a compartir lo que saben, da como resultado un flujo de conocimientos tcitos y explcitos, flujo que se acelera cada vez ms formando un crculo virtuoso que se transforma en verdaderas espirales de progreso y de beneficio comn.

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Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Algunos autores extienden incluso, la secuencia de datos, informacin y conocimiento hasta un nivel superior: el saber, definido o entendido como la capacidad de comprender los principios, como contraposicin al conocimiento, que comprende patrones, y la informacin, que comprende las relaciones y cuya acumulacin puede dar lugar, en trminos ms prcticos al capital intelectual. 2.7.1 Principales aportadores Las aportaciones tericas, que han existido en el campo de la Gestin del conocimiento se remontan a unos cincuenta aos, pero puede afirmarse que su engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar a mediados de los aos 80s. El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino acompaado por la preocupacin acerca de cmo gestionar los aumentos exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento en la complejidad de productos y procesos. Los aos ochenta tambin vieron el desarrollo de sistemas de gestin del conocimiento basados en inteligencia artificial y los sistemas expertos, surgiendo conceptos como la adquisicin de conocimientos, ingeniera del conocimiento, sistemas basados en conocimiento, etc. Es as que en 1989, la frase gestin del conocimiento Knowledge Assets es introducida en los libros de Senge (La quinta disciplina) y Skaiya (La revolucin del conocimiento).

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Resulta entonces conveniente conocer cuales han sido las principales aportaciones por diferentes autores a travs del tiempo. 2.7.1.1 Michael Polanyi50 Fue el primer autor el plantear el conocimiento como se entiende actualmente, basndose en tres tesis claves: Primera: un descubrimiento autntico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de algoritmos. Segunda: el conocimiento no es algo interno, sino algo pblico, pero tambin es personal (es decir, construido por individuos humanos, lo que implica que contenga tambin el aspecto emocional, pasin, y la personalidad de quien lo sostiene). Este conocimiento es difcil de comunicar y al que le llam conocimiento tcito. Tercera: el conocimiento explcito o codificado puede transmitirse usando el lenguaje formal y sistmico. Subyaciendo al conocimiento explcito se encuentra el ms fundamental, el tcito. Todo conocimiento es o tcito o enraizado en el tcito, es decir bajo el conocimiento explcito se encuentra el ms fundamental el tcito. Este pensador diferencia el conocimiento tcito como personal y de contexto especfico, por lo tanto difcil de comunicar; mientras que el conocimiento explcito o codificado puede transmitirse usando el lenguaje formal y sistmico. Al hacer un paralelo entre ambos encontramos que el conocimiento explcito es racional, radica en la mente; mientras que el conocimiento tcito surge de la experiencia e involucra a todo el cuerpo. En trminos de espacio el aprendizaje explcito es secuencial y se localiza en el pasado, en tanto que el tcito es simultneo, se produce y alimenta constantemente, est en el presente.

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Michael Polanyi (18911976) economista, socilogo, filsofo y qumico

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Respecto de su aplicacin, el conocimiento explcito es digital y da lugar a las teoras; el tcito es anlogo y sustenta la prctica. Tanto la dimensin epistemolgica, como la ontolgica, identifican a la socializacin como un factor comn en el aprendizaje. La socializacin del conocimiento permite configurar mejores acciones y escenarios sobre la base de situaciones de vida. Conocemos algo cuando lo practicamos y los dems lo perciben como un elemento distintivo. Debemos considerar, eso si, que esta socializacin del conocimiento a travs de la experiencia supone condiciones bsicas que la diferencian de la mera informacin. En primer lugar implica creencias y compromisos recprocos, ya que el conocimiento surge a partir de una actitud, de una intencin particular. Adems, debe concebrsela en la accin, como el puente entre la intencin y la realidad diaria. Finalmente, la socializacin del conocimiento genera nuevos estadios dinmicos de crecimiento, stos se diferencian de la simple entrega de informacin que muchas veces establece diferencias al no hacerse cargo de su internalizacin en las personas, partiendo del principio que no todos manejamos la misma capacidad para adoptar "nuevos conocimientos". Adems, menciona dentro de su teora del conocimiento, que en cada actividad que se desarrolla, existen dos diferentes niveles o dimensiones, uno que es el que se refiere al conocimiento sobre el objeto o fenmeno que se observa, denominado conocimiento focal y otro, conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretacin de lo observado, conocimiento tcito. Estas dos dimensiones, la focal y la tcita se complementan. La teora de Polanyi intenta explicar cmo el ser humano adquiere y usa el conocimiento, a lo cual denomina proceso del conocer, el autor identifica tres mecanismos sociales tcitos para la transferencia del proceso de conocer: la imitacin, la identificacin y el aprendizaje por la prctica, los cuales son

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mecanismos de transferencia directa del conocimiento. El receptor reconstruye su versin directamente del conocimiento del emisor. El autor hace mencin tambin del trmino tradicin, entendiendo como tradicin como el conjunto de valores fuera del individuo. Una tradicin transfiere sus modelos de accin, reglas, valores y normas. As, el conocimiento se transmite localmente mediante la relacin maestro/aprendiz y en un contexto ms grande a travs de los cuerpos profesionales. 2.7.1.2 Peter F. Drucker
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El autor introduce el concepto Knowledge workers, individuos que dan ms valor a los productos y servicios de una compaa aplicando su propio conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo. Este trmino no slo se aplica a los diseadores de ordenadores o desarrolladores de software, sino a todos y cada uno de los que poseen y utilizan el conocimiento en sus tareas diarias, estos individuos poseen tal habilidad que en determinado momento pueden considerarse como un activo fijo, ya que una vez que se hayan ido, se van al igual que el conocimiento que slo ellos poseen. Los knowledge workers deben estar en el ambiente idneo para que puedan desarrollar su creatividad, la innovacin continua es parte de su trabajo, necesitan formacin y aprendizaje continuo, su productividad no se basa en la cantidad sino en la calidad y son trabajadores que se gestionan as mismos, necesitan autonoma. El autor en su libro la Sociedad Post-capitalista, expone la importancia de aprender a aprender y destaca la necesidad de generar una teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealando que lo ms importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una futura

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 11 de noviembre de 2005) fue un autor austraco de literatura relacionada con el "management" o gestin

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sociedad, para una sociedad de la informacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de sistematizacin y organizacin. 2.7.1.3 Peter Senge52 Su principal aportacin radica en el trmino organizaciones que aprenden, descrito en su libro, estas organizaciones son aquellas en la que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que propician nuevas formas de pensar, entendiendo a la empresa como proyecto comn, en donde los empleados constantemente estn queriendo aprender. Segn el autor, las caractersticas que poseen las organizaciones que aprenden son aquellas que crean y re-crean continuamente su futuro transformndose continuamente como respuestas a las necesidades de los individuos que las componen y tambin de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan; asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el aprendizaje tenga lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar las competencias y capacidades de la organizacin con objeto de gestionar el cambio y competir en el mercado. Por otra parte el autor menciona que las organizaciones inteligentes son aquellas que se encuentran organizadas de manera consistente con la naturaleza humana y buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en cinco disciplinas:

Peter M. Senge naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

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Pensamiento Integral o Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Al pensar que las empresas y sus entornos son sistemas conexionados, de manera que una accin en una parte afecta al sistema en su conjunto. Modelos Mentales: Es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo. Perfeccionamiento Personal: Consiste en aprender a incrementar la capacidad personal de obtener resultados deseados, dentro de un entorno organizativo, en busca de del desarrollo de cada uno de sus integrantes. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

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2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Los autores abordan los conceptos de conocimiento tcito y explcito y el proceso de creacin del conocimiento a travs de un modelo de generacin basado en la espiral del conocimiento. El proceso de creacin de conocimiento se basa en la interaccin del conocimiento tcito y explcito dentro de un marco organizacional y temporal. Adems del modelo de la Espiral del conocimiento, descrito anteriormente, estos autores a su vez proponen un modelo de 5 fases para crear conocimiento organizacional. La primera fase consiste en compartir el conocimiento tcito, entre los integrantes de la organizacin -quienes poseen distintos antecedentes, motivaciones y perspectivas- en bsqueda de una confianza mutua. En la segunda fase, se desarrolla una intensa interaccin entre el conocimiento tcito y explcito, con el objeto de crear conceptos, a travs del uso de mltiples mtodos de razonamientos tanto deductivos como inductivos. En la tercera fase es justificar conceptos con el apoyo de la alta direccin en trminos de estrategias, siempre y cuando estos conceptos en verdad sean validos para la organizacin. La cuarta fase, denominada construccin del modelo o arquetipo, consiste en convertir en algo tangible y concreto el concepto justificado. La quinta y ltima fase, consiste en expandir el conocimiento, con el objeto de seguir adelante hacia un nuevo ciclo de creacin de conocimiento. Este proceso interactivo y en espiral conocido como distribucin cruzada del conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente. El modelo descrito se ilustra en la siguiente figura:

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COMPARTIR Conocimiento Tcito

EXPANSIN Nuevos conceptos Inter e intra organizacionalmente

CREACIN Conocimiento Tcito-Explicito

CONSTRUCCIN Modelos o Arquetipos

JUSTIFICACIN

Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional (propuesta Nonaka y Takeuchi) Fuente: elaboracin propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

2.7.1.5 Sveiby Para el autor, la gestin del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles, incluyendo dentro de su teora el concepto del capital intelectual, en donde los recursos intangibles estn agrupados en tres tipos de apartados: 1. Estructura Interna (patentes, conceptos, modelos y sistemas de informacin y administrativos) los cuales fueron creados por los mismos empleados y pertenecen a la organizacin; 2. Estructura Externa, consiste en relaciones con clientes y proveedores, marcas registradas, imagen y, 3. Competencia de las personas, consiste en la facultad de las personas para actuar en distintas situaciones, incluyendo las habilidades, educacin, experiencia, valores. La competencia no es propiedad de la organizacin, sino de las personas, y este es un activo que las empresas

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deben mantener al ser fieles con sus empleados, es decir, un empleado es fiel si se le trata justamente y se siente parte de la organizacin mediante una responsabilidad compartida. Segn este autor, la medicin de activos intangibles presenta una doble orientacin: 1. Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores. 2. Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa. 2.7.1.6 Davenport Es uno de los autores ms influyentes en la prctica de la gestin del conocimiento. Su obra fundamental, escrita en colaboracin con Laurence Prusack, es Working Knowledge, centrada en presentar una visin prctica de la gestin del conocimiento. El autor dedica especial atencin a la distincin entre datos, informacin y conocimiento, tratando de mostrar cmo se produce el trnsito de los datos a la informacin y de la informacin al conocimiento, mediante un mecanismo de adicin de valor que los hace evolucionar. Una constante en la obra del autor es la importancia que concede a las personas como contraposicin al sobredimensionado papel que algunos autores asignan a la tecnologa, en la gestin del conocimiento, sin que ello signifique que Davenport no reconozca a la tecnologa como una pieza insustituible en la dinmica actual de las organizaciones. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas.
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2.7.2 Modelos de Gestin de Conocimiento Entre los modelos ms destacados para identificar el Capital Intelectual de las organizaciones destacan los siguientes: 2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard53 El objetivo del modelo es medir los resultados obtenidos por la organizacin a travs de una serie de indicadores financieros y no financieros. Presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva de procesos internos de negocio, perspectiva de aprendizaje y mejora. Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros); indicadores output (indicadores de resultado). El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como su coherencia con la estrategia y la visin de la empresa, como se ilustra en la siguiente figura:

Perspectiva financiera

Perspectiva de clientes

VISIN Y ESTRATEGIA

Perspectiva de procesos internos y de negocios

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Figura 15 Balance Scorecard Fuente: elaborado con base en (Kaplan y Norton, 1996)

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Modelo desarrollado por los investigadores Kaplan y Norton en el ao de 1996

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El Balanced Business Scorecard es uno de los primeros trabajos en los que se busca una visin integral de los sistemas de medicin para la gestin. Su aportacin es que, adems, de considerar los aspectos financieros incorpora otros de distinta naturaleza (mercado, procesos internos, aprendizaje), ya que stos tambin condicionan la obtencin de resultados econmicos. Pero el modelo todava da ms importancia a los indicadores financieros; ahora bien, aporta una estructura, al proponer un conjunto de indicadores interrelacionados y equilibrados en el tiempo en funcin de su naturaleza de (financieros y no financieros), y de su perspectiva (interna/externa). Adems, establece un enlace entre estos indicadores y la Estrategia. 2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996) En la investigacin realizada por la Universidad West Ontario (Nick Bontis, 1996) se estudia la existencia de relaciones causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual, y entre ste y los resultados empresariales. El Capital Intelectual se considera como un sistema de bloques

interrelacionados. Estos bloques son el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional. Su principal aportacin es la constatacin de que el bloque de Capital Humano es un importante factor explicativo del resto de los elementos. Se puede observar que es un modelo que no considera las relaciones entre los bloques de capital estructural y relacional, no tiene en cuenta el horizonte temporal (pasado, presente y futuro) y no propone indicadores de medicin, ya que su principal preocupacin es la relacin entre los bloques y el desempeo. El modelo desarrollado por universidad se ilustra en la siguiente figura:

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Desempeo

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Humano

Capital Intelectual

Desempeo

Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario Fuente: elaborado con base en (Bontis, 1996)

2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) La principal lnea de argumentacin de Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja futuros. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa est integrado por el Capital Financiero y el Capital Intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996), Edvinsson y Malone (1997) plantean el modelo en el cual el Capital Intelectual est dividido en cuatro bloques o enfoques: Capital Humano; Enfoque Procesos; Enfoque Clientes, y Enfoque de Renovacin y Desarrollo. Estos bloques estn relacionados entre s y con el Enfoque Financiero, siendo el elemento central el Capital Humano. Como se ilustra en la siguiente figura:

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Figura 17 Navigator de Skandia Fuente: elaborado con base en Edvinsson y Malone (1997)

Este modelo considera los horizontes temporales, as, el tringulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situacin), el pasado de la empresa. El presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base es la capacidad de innovacin y adaptacin, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazn de la empresa es el Enfoque Humano. Propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia, precisin, adimensionalidad y facilidad de medicin. Y adems, a los indicadores tradicionales aade ratios que evalan el rendimiento, rapidez y calidad. El Navigator de Skandia basndose en modelos anteriores, va ms lejos e introduce aportaciones interesantes a nivel terico, tal como la explicitacin del horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (Capital Humano, Capital de Clientes y Capital de Procesos) y futuro (capacidad de la organizacin de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). Adems

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de esta nueva concepcin, este modelo lleva implantndose en la prctica real desde hace algunos aos, lo que est favoreciendo la difusin del Capital Intelectual en el entorno empresarial y acadmico. El equipo que lo ha desarrollado est ampliando su campo de accin, trasladando la experiencia a nivel macroeconmico. 2.7.3 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento Como resultado del proceso de investigacin y despus de dar respuesta a las interrogantes planteadas, a continuacin se presenta la propuesta del Modelo Integral de Gestin del Conocimiento. En primer lugar se presenta su descripcin conceptual y genrica, que corresponde a aquella que podr adoptarse y seguirse en el caso de otras organizaciones; en segundo trmino, la descripcin se refiere a la propuesta especfica para la organizacin en estudio, que tambin puede ser tomada como gua para otras organizaciones; siempre y cuando se realicen las adecuaciones necesarias que reflejen las caractersticas culturales y operativas de cada organizacin. 2.7.3.1 Conceptualizacin Con base en la experiencia adquirida durante la investigacin, y aunque en un inicio, se consider el construir un modelo de Gestin de Conocimiento centrado en la identificacin, adquisicin y registro de conocimiento, con el objeto de crear un nuevo conocimiento. A travs del desarrollo de la tesis, se dedujo que un modelo integral no poda estar limitado a estos aspectos y

quedar solo en ese nivel, si lo que se pretende es que sea un modelo eficiente y aplicable que contribuya en beneficio del pas. Por lo tanto, la concepcin del modelo se bas en un enfoque sistmico, en donde la identificacin de los procesos, la aplicacin del conocimiento comn y con ello la generacin de conocimiento, a travs de la innovacin, deben estar completamente interrelacionados entre ellos, no slo como un proceso completo, sino tambin vinculados e insertados en el quehacer cotidiano de la empresa desde el mbito de la comercializacin y de la planeacin, durante toda la prestacin del servicio

95

y particularmente sobre todo en el proceso de evaluacin y retroalimentacin para el desarrollo de nuevos trabajos. Por tanto, el modelo incluye las actividades de: anlisis de la identificacin del mercado y de la capacidad instalada, la definicin de los servicios, el mapeo integral de procesos, la definicin de los frentes tecnolgicos a travs de la Gestin de la Tecnologa, la definicin de los conocimientos necesarios para la ejecucin de los procesos, la determinacin de brechas tanto de conocimientos como tecnolgicas, la identificacin, el fortalecimiento, aplicacin y transferencia del conocimiento resultantes de la ejecucin del servicio y del anlisis de esta ejecucin, a travs de un proceso de asimilacin y entrenamiento, con el apoyo de planes y programas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo. Dentro de las etapas denominadas Ejecucin del servicio y Anlisis de los resultados de la Ejecucin del servicio, se cont con el apoyo de un modelo conceptual basado en las investigaciones desarrolladas por Nancy Dixon, profesora Asociada de la Universidad de George Washington, quien public su experiencia en el libro denominado El Conocimiento Comn, en el ao 2001 y de Domingo Valhondo con la serie de reglas de colaboracin expuestas en su libro La Gestin del conocimiento del mito a la realidad, durante el ao 2003. Por lo que antes de dar paso a presentar el modelo, es importante incorporar la explicacin de los conceptos: Identificacin, fortalecimiento, aplicacin y transferencia del conocimiento comn, y con ello resulte ms claro para el lector entender el porqu y el cmo fueron incorporados estos conceptos en el modelo sugerido. La transformacin de la experiencia en conocimiento puede parecer algo que sucede automticamente en cualquier organizacin; sin embargo durante el transcurso de la investigacin la sustentante se ha dado cuenta que no es as, que se requiere de cierta dosis de intencin para poder entonces crear conocimiento a partir de la experiencia la cual se desarrolla en el da a da. La adecuada gestin del conocimiento implica contar con la disposicin de los

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involucrados, para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y resultados antes de seguir adelante. En una organizacin como la organizacin en estudio, en donde se tiende a la accin, suele ser difcil encontrar un factor esencial, el valioso tiempo que

representa una gran inversin. Este proceso de reflexin se denominar Creacin del conocimiento comn. Se ilustra como sigue:

Figura 18 Fuente:

Creacin del conocimiento comn, 2006. Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Lo importante, entonces, es iniciar la fase de la identificacin del conocimiento mediante un proceso de externalizacin, mediante el intercambio de conocimiento, entre los miembros del equipo de trabajo, tcito-explicito el cual se potencia mediante el dilogo y la reflexin colectiva, con el uso de metforas y analogas que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tcito oculto. De ah entonces, viene otro intercambio al colocar en red y a

disposicin de todas las secciones de la organizacin, el conocimiento existente y el recin creado, ponindolo a disposicin, que es a lo que se denomina el fortalecimiento del conocimiento comn. Y por ltimo, se inicia el proceso de internalizacin a travs de aprender haciendo; es decir, con la ejecucin propia del servicio.

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Se sugiere, que durante las etapas de creacin de conocimiento comn e innovacin, el anlisis se realice, cuando sea posible, en un rea fuera del contexto fsico de la propia organizacin. A esta prctica se le denominar campamentos de aprendizaje, en la cual se perseguirn los siguientes objetivos: 1. Experimentar el trabajo efectivo con quienes integran el equipo de trabajo en un contexto con alto sentido de cooperacin y respeto al trabajo de los dems. 2. Aprender cmo el compromiso, el involucramiento y la comunicacin abierta combinados con un sentido del potencial personal, pueden mejorar dramticamente la productividad, la vida en el trabajo y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. 3. Vivenciar el poder exponencial que se experimenta cuando los equipos estn comprometidos y unidos por una visin y un propsito que comparten. 4. Comprender y vivenciar el potencial de una verdadera alianza y cmo sta se transforma en un equipo de alto desempeo. 5. Proporcionar a los participantes elementos vivnciales y cognoscitivos que permitan eliminar posibles obstculos que dificulten la efectividad de un equipo de trabajo. Durante esta etapa se pretende entonces, identificar, descubrir y aprender a travs de compartir el conocimiento tcito existente entre los integrantes del equipo de trabajo, logrando con ello crear un conocimiento comn.

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Figura 19 Fuente:

El conocimiento comn, 2006. Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Una de las claves del xito para cualquier iniciativa de gestin de conocimiento consiste en impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el conocimiento, y colaborar en el enriquecimiento y la creacin de nuevos conocimientos. Resulta necesario entonces, plantear una serie de reglas de colaboracin que permitan llevar a cabo esta accin de una manera ms eficiente 1. Establecer una comunidad abierta, en la cual nadie del equipo de trabajo puede ser excluido, ya que todos y cada uno de los integrantes tiene que ser escuchado, respetado y que sea reconocida su capacidad de aportar valor al grupo. 2. Las opiniones son valiosas, pero si stas son constantemente cuestionadas o ignoradas, es evidente que esta comunidad no es participativa, sino limitativa. 3. No mantener conversaciones al margen del grupo. Todas las decisiones son tomadas en el seno de los campamentos de aprendizaje. 4. Implicarse en el grupo. Esto no quiere decir que se deba aceptar todo, ni decir a todo que s, pero invariablemente se debe dar una retroalimentacin en pro del establecimiento del conocimiento comn. Si se cree que en la comunidad de aprendizaje se est trabajando de manera abierta, entonces cada uno de los participantes deber comportarse de tal forma que se apoye esta creencia.

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5. Favorecer la integracin. Es importante que todos los que integran este campamento de aprendizaje participen y en caso de que alguno de los integrantes del equipo de trabajo se quede callado o quiera pasar desapercibido, es importante tratar de incorporar a los que en determinado momento quedan excluidos. 6. Cultivar altos niveles de respeto. Muchos de los aspectos ligados a los trminos como escuchar, integrar, participar, implicar, etc., son manifestaciones de respeto hacia los dems. Si alguien habla cuando otro est exponiendo, si para todo comentario existe un: << si, pero >>, el grupo no est mostrando el nivel de respeto requerido en este proceso. Si el objetivo que se persigue es que otros compartan su conocimiento, es preciso entonces que muestren respeto por ese conocimiento que estn dispuestos a compartir. Minimizar el papel que juega el individuo en el campamento de aprendizaje es no darse cuenta de que, en gestin del conocimiento, el todo es mayor que la suma de las partes, y que una participacin en un entorno de apertura y confianza, crea asimismo el ambiente de colaboracin frtil y provechosa, que es el elemento clave de la gestin del conocimiento. (Valhondo, 2003.) Posteriormente, se inicia una etapa en donde se agregarn una serie de pasos que vengan a apoyar la generacin y transferencia del conocimiento, al compartir, aplicar, clasificar y aprender de los resultados obtenidos. Una vez que el conocimiento ha sido compartido y aplicado, resulta entonces necesario documentar el conocimiento adquirido y distribuirlo a quienes les resulte til. La organizacin durante esta etapa puede establecer mecanismos para incentivar esta documentacin, particularmente del conocimiento explcito resultante de la ejecucin de los procesos, de forma que los integrantes del equipo aporten documentos e informes, los cuales formaran parte del Sistema del Capital Estructurado de la organizacin. Es necesario que estas

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aportaciones sean medidas en trminos absolutos (nmero de aportaciones por equipos de trabajo multidisciplinarios o por centros de resultados), permitiendo con ello desarrollar posteriormente mecanismos de recompensa ligados al nivel de aportacin. Estas acciones de generacin de nuevos conocimientos, requieren que una vez creados, se utilicen cotidianamente para mejorar los procesos a realizar, se difundan y se compartan, en primera instancia dentro de las reas involucradas, y dependiendo de su trascendencia y posible utilidad; a otras reas, a travs de programas de intercambio de experiencias, los procesos de capacitacin y entrenamiento y las estrategias de asimilacin que estaran coordinadas por el rea de Desarrollo Profesional o su equivalente. Se considera que el tiempo para poder implantar adecuadamente este modelo flucta entre los tres y los cinco aos, dependiendo del tamao y complejidad de la organizacin. El modelo conceptual de gestin del conocimiento que se describe, se ilustra como sigue:

101

Figura 20 Modelo Conceptual de Gestin del Conocimiento para transformar la experiencia en

conocimiento.

Fuente:

Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

2.7.3.2 El Modelo Con base en el modelo conceptual descrito y al anlisis de las acciones ya implantadas en la organizacin en estudio y como resultado de esta investigacin se propone el siguiente Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, que a partir de los planteamientos estratgicos de la organizacin, enunciados en la misin y visin, as como en los objetivos y poltica de calidad, da inicio, con el anlisis del mercado y de la capacidad instalada que dar como resultado la definicin de los servicios, que es la base para la determinacin del valor creado y los recursos necesarios para su ejecucin. (Ver figura 21) El Mapeo Integral de Procesos constituye uno de las etapas ms importantes, dado que permite contemplar en forma interdependiente e interdisciplinaria las actividades y los procedimientos que se debern utilizar para obtener los resultados deseados y de esta forma, evitar la posible omisin y duplicidad de alguno de ellos y, al mismo tiempo facilita la correcta difusin e interpretacin

102

del concepto total del servicio. Para ello, se requiere contar con los mapeos individuales de todas las disciplinas que participan en la ejecucin del servicio. Es conveniente que este proceso sea comandado por el coordinador del servicio y contar con el apoyo de todos y cada uno de los requeridos para la ejecucin del mismo. Se definirn los diferentes frentes tecnolgicos requeridos. Posteriormente, se definirn los conocimientos necesarios, en donde se identifiquen y definan las reas de conocimiento requeridas para la ejecucin de los mismos, incluyendo las reas de conocimiento afines que permitan la interdisciplinariedad, en una bsqueda de conocimientos compartidos que

permitan una mejor comunicacin entre las reas involucradas, las cuales deben de quedar integradas en las matrices de conocimiento. Con base en esta informacin, se procede entonces a la determinacin de las brechas de conocimientos y de tecnologa. El resultado de la ejecucin de este proceso permitir la identificacin del conocimiento tcito a nivel organizacional y la evaluacin de la competencia, insumo requerido para la ejecucin del subproceso denominado Desarrollo Profesional que se ilustra dentro del Modelo Integral de Gestin del conocimiento.

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Figura 21 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, 2007.

Fuente: Elaboracin propia

104

3 DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO

El secreto de la felicidad no es hacer siempre lo que se quiere, sino querer siempre lo que se hace Len Tolstoi

3.1

Antecedentes

A partir de 1995, como una consecuencia de la crisis econmica de nuestro pas, la CFE redefine su poltica para ampliar la capacidad instalada de generacin, privilegiando la reconversin de las plantas termoelctricas en operacin e incrementar su eficiencia, en lugar de construir nuevas centrales, para lo que se necesitaba de grandes inversiones y de nuevos estudios, sobre todo en el caso de proyectos hidroelctricos. Ante la drstica reduccin de su campo de trabajo, ocurre un cambio de enfoque del quehacer de las Gerencias que integran la Subdireccin Tcnica, al ofrecer servicios fuera de la CFE. Este cambio impact fuertemente a estas reas ante la disyuntiva de desaparecer; o bien, cambiar sustancialmente el mbito de su trabajo y su modo de operar. Se pas de ser un rea de apoyo a otras gerencias de construccin de la misma empresa, como clientes permanentes y nicos, a los cuales se les proporcionaban servicios especficos con los mismos productos; a convertirse en un proveedor de nuevos servicios y productos, ofrecidos a nuevos clientes en un amplio mercado abierto. Es por ello que como menciona el Lic. Manuel Hornelas Alba54:
[] Primero hace como diez aos nosotros antes trabajbamos mucho para la Subdireccin de Construccin de CFE pero al bajar el nivel de las obras de la CFE

HORNELAS, Alba, Manuel, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Jefe de la Oficina de Planeacin e Informacin de la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil, cuenta con 15 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio.

54

105

nosotros nos abrimos al mercado abierto para poder explotar nuestro potencial, con esto nos empezamos a volver una organizacin dinmica que va cambiando con respecto al entorno que nos rodea, para esto nos tuvimos que separar en diferentes disciplinas, para poder entrar al mercado y adems tuvimos que hacerlo de una forma, se puede decir, contable para estar contabilizando lo que hacemos, poder lograr, ponerle precio a aquello que hacemos, que antes nada ms lo hacamos para CFE y para lo cual recibamos un presupuesto, ahora es ponerle precio a eso que hacemos, ofrecerlo al mercado y ser competitivos en el mismo mercado []

Es por ello que la organizacin en estudio realiz una serie de ajustes en su propia manera de operar como nos comenta el Ing. Guadalupe Alonso55. [] Inicialmente la GEIC se concibi para dar servicio a la propia Comisin
Federal de Electricidad, pero si usted recuerda la ltima presa para generar energa elctrica que se construy fue en 1994, en todo lo que fue el sexenio de Ernesto Zedillo y as se vislumbr en los lderes de aquella poca, el Ing. Maza, el Ing. Gustavo Arvizu visualizaron que no iba a haber una gran inversin en el sector elctrico. Estrictamente la gerencia enfrentaba un escenario de quedarse sin trabajo por que estbamos sujetados a lo que nos dieran las reas de comisin, no estbamos acostumbrados a buscar trabajo, entonces en ese entorno se pusieron en el balance de dos perspectivas, quedarnos sentados a esperar a que alguien nos desapareciera de un plumazo o cambiar, trasformarnos a buscar nuestras propias oportunidades y aplicar nuestros conocimientos[]

Los principales cambios que la organizacin ha presentado a travs del tiempo se analizarn durante la dcada que va de 1996 a 2006, tomando en cuenta aquellas variables que influyeron al desarrollo que la organizacin presenta hasta nuestros das. De sta transicin, comenta el Ing. Alonso
[]Para m son dos pocas, dos etapas; yo viv una etapa en 1996 cuando ingrese ac, era una organizacin reactiva, totalmente burocratizada, donde nadie

ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 aos de experiencia en la organizacin.

55

106

haca nada si no le dabas una orden de trabajo, una instruccin de trabajo, una organizacin lenta con poca gente de poca iniciativa. Te puedo comentar que yo tuve un choque muy fuerte, yo vena de campo, de una empresa privada acostumbrado a que las cosas se hicieran rpidas, se hicieran bien y cuando llegu ac me cost mucho trabajo adaptarme por el tipo de personas. Sin embargo de 1996 ha habido cambios muy importantes, de entonces a ahora los que hemos vivido este cambio podemos ver otra organizacin, si bien es cierto, hay personas todava con esa forma de pensar, existe tambin mucha gente (que es la mayora) creo yo, que piensa en forma ms proactiva, tiene ms iniciativa, es ms entusiasta, ms dinmica, gente que se ha integrado muy bien, entonces como concibo a la organizacin a la gerencia es como una organizacin dinmica que es capaz de ver el entorno cambiando, es flexible, capaz de aprender, tiene personas que son capaces de aprender, adaptarse a las condiciones del entorno, ofrecernos productos, ofrecer nuevos servicios y yo creo que a la fecha no hay . no hay un proyecto, un trabajo especializado que no seamos capaces de, es decir, somos capaces de adaptar nuestros procesos para resolver, darles solucin a nuestros clientes, as yo veo a la gerencia []
56

Durante esta dcada se han desarrollado diversas estrategias que le han permitido a la organizacin enfrentar los retos que se le presentaban. Estrategias que van desde el cambio en el enfoque que posea la organizacin al considerar como nico cliente a la propia Comisin Federal de Electricidad pasando ahora a comercializar los servicios que ofrece. Pero esto no fue tarea fcil, ya que hubo necesidad de cambiar la propia percepcin de los lderes quienes en un principio no estaban preparados para el reto que ello implic. Menciona el Ing. Manuel Hornelas Alba:
[] Primero dividimos e identificamos las especialidades que tenamos, luego, identificamos las necesidades del mercado, para en base a nuestras especialidades, lograr atender esas necesidades e ir adquiriendo esos conocimientos que no tenamos. Sobre todo, en lo que era los trabajos multidisciplinarios, lo primero que se tuvo que hacer fue aprender a trabajar

ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 aos de experiencia en la organizacin.

56

107

como un equipo, luego identificar, de nuestros servicios que ofrecemos, nuestros procesos clave y en base a ello, identificar el conocimiento especfico que se requera para llevar a cabo nuestros servicios. Entonces, primero nos dimos a la tarea de identificar cules eran las disciplinas en base a esos requerimientos, cules eran las ramas del conocimiento que requeramos para llevar a cabo los servicios, el conocimiento especfico que se tena que aplicar en los proyectos e identificar a las personas que contaban con ese conocimiento lo que a su vez, nos llev a detectar la brecha existente entre el conocimiento deseado y el que se tena []

Adems de estas subdivisiones en reas de conocimientos, surge una estrategia de manera paralela; la capacitacin de mandos medios y superiores con enfoque administrativo y de manejo gerencial de negocios. Un ejemplo de ello fueron los diplomados de Anlisis Organizacional y estrategias de cambio, impartidos por la Universidad Autnoma Metropolitana, el HEC de Francia y el HEC de Qubec, adems de otros cursos y estrategias de comunicacin como lo relata el Ing. Guadalupe Alonso. Las estrategias descritas surgieron de una manera coyuntural y para enfrentar de manera rpida el reto que representaba el sbito cambio del quehacer de la Gerencia y no dentro de un modelo estructurado y planeado.
[] sin embargo, te he decir que hubo una comunicacin en todos los niveles, tanto mandos medios superiores hasta personal operativo. En el sentido de la necesidad de permanencia; hubo tambin una campaa muy fuerte de capacitacin hacia los mandos medios superiores en el sentido de que aprendieran a gerenciar, aprendieran a cotizar, aprendiramos a buscar a los clientes, a segmentar mercados, a comercializar lo que hacamos, aprendiramos a vender, inclusive, hubo cursos de capacitacin de . grupos muy especficos, se mand gente al IPADE hubo personas que nos preparamos que nos prepararon en el INAP en aspectos de Alta Direccin, en aspectos gerenciales [..:].

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3.2

Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil

Fundada en 1977, la GEIC cuenta con ms de 30 aos de experiencia en el desarrollo de la ingeniera bsica requerida por la Comisin Federal de Electricidad (CFE), para la exploracin, diseo y construccin de centrales de generacin elctrica. Asimismo, realiza trabajos de apoyo a la construccin, mantenimiento y operacin de las obras antes mencionadas. Siendo su funcin principal el proporcionar a la CFE, as como los servicios de ingeniera en las especialidades de de las ciencias de la tierra y la ingeniera civil como son: hidrometeorologa, geomtica, geologa, geofsica, topografa, sismotectnica, geohidrologa, hidrulica, oceanografa, geotecnia y seguridad de estructuras. Como se describi, actualmente estos servicios se ofrecen a otras entidades gubernamentales, paraestatales y particulares, mediante la celebracin de convenios y contratos que gestiona la propia CFE. Es as que la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) participa desde 1995 en el negocio de fundamentar los proyectos de quienes disean, construyen y operan obras de ingeniera a travs del conocimiento y la experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnologa moderna. De esta forma, se contribuye a la optimizacin de los procesos, sistemas y servicios de nuestros clientes. Con el fin de contar con una estructura ms eficiente y estar en posibilidades de medir los resultados de los servicios que ofrece, la GEIC, en el ao del 2003 adopt una estructura basada en Unidades Estratgicas de Negocios, Centros de Costos, reas de Servicio y Ventas y reas de Servicios, con las siguientes definiciones y caractersticas57: a) Unidades Estratgicas de Negocios (UEN): Grupos de trabajo con

CFE, Balance del nuevo enfoque Gerencial aplicado a la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil, DAT-64, 1998 p. 6-8

57

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conocimientos especializados que se orientan a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos a CFE. b) Centros de costos (CC): Grupos de trabajo que tienen como objetivo satisfacer dentro de su especialidad una necesidad concreta del corporativo de CFE, y detectar sus requerimientos futuros. reas de Servicio y Ventas (ASV): Grupos de trabajo cuyo objetivo de origen es apoyar, mediante el suministro de servicios de valor agregado, los estudios y trabajos de las UEN y CC. Estos servicios de apoyo se brindan a travs de las Superintendencias de Estudios, ubicados en puntos estratgicos del pas.

c)

A partir del 2005, el Ing. Gustavo Arvizu Lara es el encargado de dirigir las estrategias de accin de la GEIC al ser nombrado Gerente de Estudios de Ingeniera Civil.58 Dentro de ese nuevo enfoque, la GEIC ha celebrado convenios de colaboracin interinstitucional con diferentes entidades

gubernamentales, as como contratos con PEMEX y varias empresas privadas, incluso a nivel internacional. El Ing. Arvizu59, con 25 aos experiencia dentro de la organizacin comenta:
[] la Gerencia ha participado en muchos proyectos internacionales, digo mucho ms de diez. Entre los que destacan, el proyecto hidroelctrico internacional sobre el Ro Usumacinta en colaboracin con la Repblica de Guatemala, con el Instituto Nacional de Electrificacin de Guatemala. Despus se ha participado intermitentemente en proyectos, en asesoras en Costa Rica, en Colombia, en Panam []. Anexo 1 Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 1

Actualmente, la GEIC, opera con base en un esquema de gestin empresarial y ofrece sus servicios en el mercado abierto, sustentado en 23 disciplinas de

Anexo 1.- Entrevistas resultantes del trabajo de campo Inicia su trayectoria como Ingeniero de Proyecto en el Ro Usumacinta en 1980, en el proyecto internacional con Guatemala, Boca del Cerro; como Residente de Estudios del Bajo Usumacinta; luego se desempea como Superintendente de Estudios de la Zona Golfo; Jefe del Departamento de Apoyo Tcnico; Subgerente de Estudios de Planeacin Logstica; Subgerente de Estudios Geolgicos
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58

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ingeniera que constituyen la base de las cinco lneas de negocios con que actualmente se atiende el mercado: Consultora, estudios y proyectos para abastecimiento de agua Consultora y estudios en ingeniera ambiental Consultora y estudios para proteccin de infraestructura Estudios, diseo, construccin y supervisin para el desarrollo de infraestructura Consultora para el aprovechamiento de recursos naturales

Asimismo, se reorganiza funcionalmente, desaparecen las UN, CR y ASV y se crean: Los centros de resultados (CR) y las reas de servicio (AS). Los CR estn enfocados a la realizacin de los servicios, tanto para clientes de otras reas de CFE como para clientes en el mercado externo. Estos grupos se integran entre s para formar equipos de trabajo multidisciplinarios que ofrecen soluciones integrales. El resultado esperado de estos grupos es la captura, creacin y entrega de valor a los clientes. Las reas de Servicio (AS) tienen como propsito central satisfacer las necesidades de logstica, informacin y servicios administrativos de los CR, y su resultado esperado es la eficiencia, a continuacin se muestra el organigrama de la Gerencia:

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COCAT-GEIC
Subgerencia de Estudios Geolgicos Subgerencia de Estudios Hidrogrficos Subgerencia de Seguridad de Estructuras

Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil

Subgerencia de Geotecnia y Concretos

Subgerencia de Estudios Geohidrolgicos

Subgerencia de Planeacin y Logstica

Geologa

Hidrulica

Anlisis y Evaluacin

Mecnica de Suelos

Evaluacin y Comportamiento de Acuferos

Admnistrativo

Topografa

Oceanografa

Instrumentacin y mediciones

Mecnica de Rocas

Remediacin de Suelos y Acuferos

Apoyo Tcnico

Geomtica

Hidrometeorologa

Laboratorio de Metrologa

Concretos

Superintendencia de Estudios Zona Centro

Geofsica

Estudios Ambientales

Superintendencia de Estudios Zona Golfo

Electrnica

Modelos Matemticos

TIPO DE GRUPO DE TRABAJO

Superintendencia de Estudios Zona Norte

SOYTRO

CENTRO DE RESULTADOS

REA DE SERVICIO

Superintendencia de Estudios Zona Pacfico Norte

Sismotectnica

Laboratorio Qumico de Carbn

Figura 22 Organigrama GEIC 2006 Fuente: Informacin recopilada por el autor, archivos de GEIC, SUBTEC

La mayora de los estudios o trabajos que ofrece la GEIC a sus clientes, se llevan a cabo directamente in situ, sean instalaciones o sitios en los que los clientes van a desarrollar un nuevo proyecto o requieren mantenimiento a la infraestructura con que cuentan. Para proveer a esos proyectos (del orden de cuatrocientos por ao), del apoyo logstico y administrativo necesario, se cuenta con cuatro superintendencias establecidas de manera permanente en Guadalajara, Jalisco, Boca del Ro, Ver., Piedras Negras, Coahuila y Tenayuca, Estado de Mxico. Asimismo como apoyo a la comercializacin y las operaciones, se tienen instaladas residencias de apoyo o centros de distribucin las cuales se ubican con base en la demanda detectada. Con esto, se busca incrementar la capacidad de respuesta y estar ms cerca de los clientes. Se cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en diferentes campos de la Ingeniera, 100 tcnicos especializados, 60 ingenieros con maestra en diferentes campos de la ingeniera (con especialidad en

112

hidrometeorologa, geomtica, geologa, geofsica, topografa, sismotectnica, geohidrologa, hidrulica, oceanografa, geotecnia, estructuras, electrnica, civil y ambientales) y 13 ingenieros con el grado de doctorado. Tanto el cuerpo directivo, como el especialista, cuentan con una experiencia acumulada que en promedio rebasa los 15 aos y con una participacin de cada uno en ms de 30 proyectos. La manera en que la GEIC agrega valor a los procesos de sus clientes, est sustentada en dos tipos de procesos principalmente: El primero que se conoce como el proceso central, representado por una serie de actividades que inician desde la deteccin de las necesidades del mercado, continan con la planeacin y ejecucin de los proyectos, seguido de la entrega de resultados a los clientes y el segundo proceso, el denominado el servicio postventa, quiz uno de los aspectos ms apreciados por los clientes y que mayor valor agregan. Cada CR y AS tiene identificados sus procesos centrales, los cuales consideran la cadena de valor, los insumos que requieren y los servicios proporcionados. Ademas, se identifican los procesos de apoyo como aquellos que proporcionan valor al proceso central o a los procesos clave de cada una de los CR la organizacin, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos, Las interrelaciones de los procesos de apoyo se establecen, por medio de un anlisis de su desempeo y se asegura su eficacia por medio de planes de calidad, lo que permite identificar proveedores e insumos, variables, indicadores de resultados, registros, clientes y servicios proporcionados. Actualmente la GEIC esta dirigiendo sus esfuerzos de comercializacin enfocado a empresas pblicas y privadas en los sectores petrolero, minero, elctrico, ambiental y de construccin. Los clientes ms importantes son tomados en base a las ventas logradas en los ltimos cuatro aos, y estos son: CFE (en sus reas de generacin, transmisin y transformacin, distribucin, control, construccin) con el 69% de las ventas y

113

PEMEX (en sus reas de refinacin, gas y petroqumica bsica, perforacin, exploracin y produccin) con el 18% de las ventas. Los requerimientos de los clientes son los de satisfacer con calidad, oportunidad y confiabilidad en trabajos de: Suministro de agua, su uso racional as como la proteccin de los mantos acuferos y de la infraestructura hidrulica. Proteccin al medio ambiente por medio del establecimiento de medidas preventivas necesarias para reducir los impactos negativos producto de las diferentes actividades industriales. Proteccin y desarrollo de infraestructura por medio de ingeniera bsica, diseo, construccin y mantenimiento de la infraestructura, o por medio de la supervisin de alguna de estas fases. De igual

forma, el solucionar problemas relacionados con los riesgos de las instalaciones derivados de la inexistencia u obsolescencia de sistemas de proteccin. Garantizar la calidad del carbn que es proporcionado por varios proveedores a las Centrales Carboelctricas. Para ello, la GEIC cuenta con certificacin ISO 9001:2000, 14000, 17025 en todos sus procesos desde 2001. La GEIC ha ido evolucionando paulatinamente lo que se puede constatar en las evaluaciones llevadas cada ao por la Subdireccin Tcnica, donde se determina el desempeo mediante el cumplimiento de metas del plan estratgico, resultados financieros, avance de proyectos estratgicos, y el desarrollo de personal. A travs de estas evaluaciones se pueden apreciar y valorar los incrementos de ventas, los servicios ofrecidos, clientes, el ahorro a CFE, la eficiencia operativa, la capacitacin y desarrollo del personal y la medicin de la productividad entre otros.

114

Tambin a partir de estas evaluaciones se han establecido retos, los cuales se resumen a continuacin: 1. Diversificar la cartera de clientes 2. Consolidar la participacin de la GEIC en la generacin de valor a los procesos de CFE 3. Vender servicios en el extranjero 4. Desarrollar una cultura en la organizacin 5. Lograr mayor eficiencia en sus operaciones Para afrontar y superar estos retos la GEIC est consciente de que la innovacin es el medio para mejor posicionarse en el mercado y es el proceso mediante el cual debe generar productos y procesos nuevos y mejorar los actuales, tener ahorros de capital, reduccin de costos y mejora de la calidad. Por lo tanto el enfoque de su desarrollo organizacional est orientado en ese sentido y pretende adoptar esta prctica en todas las reas tcnicas y administrativas que la conforman. La innovacin es concebida como la forma ms eficiente de que la GEIC se diferencie y construya competencias distintivas. Competencias distintivas que son el resultado de haber identificado cuales son las ventajas comparativas y los activos tecnolgicos existentes. Las ventajas comparativas se identifican apoyndose en la propia naturaleza de los

servicios que se realizan y la aplicacin propia de la ingeniera en sitio. Y en lo que respecta a los activos tecnolgicos, las tecnologas en la GEIC se

jerarquizan de acuerdo al impacto en la organizacin en: tecnologas clave, estratgicas o genricas. La utilizacin de las tecnologas depende del servicio que brinda cualquiera de las 23 disciplinas de la Gerencia, donde su aplicacin y uso se realiza con tecnologas de producto, tecnologas de equipo, tecnologas de proceso y tecnologas de operacin.

115

3.3

Diagnstico

Para la elaboracin del diagnstico se propone definir un modelo para la GEIC, basado en las trayectorias definidas por Kilmann (1985) y utilizando como herramienta, el modelo de anlisis de escenarios de Porras (1985). El modelo propuesto se puede representar por medio de arreglos matriciales, interconectados entre s, en donde se representen las perspectivas que existen para analizar aquellas variables que representan las fuerzas restrictivas (oportunidades), las fuerzas impulsoras; las estrategias propuestas y las acciones necesarias para lograr el cambio, as como los recursos, responsabilidades y el programa de implantacin del plan. En estos arreglos se definirn los aspectos relativos a cada una de las trayectorias definidas por Killman (cultura, habilidades gerenciales, creacin de equipos de trabajo, estrategia-estructura y sistema de recompensas) ubicados en cada uno de los escenarios propuestos por Porras (Estructura

organizacional, factores sociales, tecnologa y escenario fsico). La concepcin general del modelo propuesto se ilustra en las siguientes figuras incluyendo los arreglos matriciales que se definieron a travs del anlisis del proceso de diagnstico, concepcin y ejecucin del plan del diseado para la GEIC. Se puede observar a la organizacin en estudio como un gran sistema en el cual, se encuentran inmersas aquellas variables que permitirn a la organizacin, encontrar las diferentes alternativas de accin para encontrar renovados paradigmas, para explicar las relaciones existentes entre los diferentes subsistemas que integran a la organizacin en estudio. (Ver Figura 23)

116

GEIC, SUBTEC Oportunidades

Fortalezas

Estrategias

Acciones

Figura 23 Diagrama de implantacin del modelo de DO de la GEIC, 2006.

Fuente: GMEZ, S. Mara Teresa, Mxico, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

117

De ah surge la siguiente matriz tridimensional en la cual se puede observar la manera en que para cada escenario y para cada oportunidad de mejora, existe al menos una fortaleza que le permita a la organizacin afrontar, a travs de diversas estrategias de solucin, el reto que se le presenta, siendo importante quedar definido el responsable para realizar la accin.

Figura 24 Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria en la GEIC, 2006

. Fuente: GMEZ, S. Mara Teresa, Mxico, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

118

A partir de este anlisis se formaron dos matrices, que muestran las perspectivas que existen para la implantacin del cambio, definidas por las oportunidades y fortalezas descubiertas en el diagnstico, al analizar las siguientes variables: estructura organizacional, poder, autoridad, liderazgo, comunicaciones, conflicto, motivacin, instalaciones fsicas y medio ambiente. Asimismo, se plante la propuesta para el desarrollo del plan a travs de las estrategias y acciones derivadas del mismo diagnstico. Una vez identificadas las oportunidades, fortalezas, estrategias y acciones, es necesario definir la puesta en marcha del plan para lo cual es necesario definir los recursos a asignar, los responsables de realizar las acciones y la periodicidad para realizarlas. Una vez identificados los escenarios y las trayectorias que permiten establecer un proceso de cambio, resulta conveniente realizar un resumen de los diferentes escenarios: Arreglo Organizacional, Factores Sociales, Tecnologa y Escenario Fsico, para que de esta manera se pueda visualizar de una manera global a la GEIC 3.3.1 Oportunidades La primera matriz se le denomina de oportunidades, en la misma al observar y analizar a la organizacin en estudio durante los ltimos tres aos, es factible reconocer aquellos escenarios existentes que en determinado momento han llegado o puede ocasionar disfuncin en la manera de operar de la organizacin. Si bien en cierto que los retos a los que la organizacin se ha enfrentado han sido fuertes, tambin es cierto que ella presenta caractersticas de autoaprendizaje que le han permitido superar las barreras existentes. Un ejemplo de esto sera el caso del desconocimiento del Plan Estratgico de la GEIC y la importancia que el cambio implica, como se muestra en la siguiente figura.

119

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES La organizacin est inmersa en una estructura muy Compleja

CREACIN DE EQUIPOS

ESTRATEGIAESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

ARREGLO ORGANIZACIONAL

Desconocimiento del Plan Estratgico de la GEIC, a nivel jefes de proyecto y personal Tcnico

Desconocimiento de las Iniciativas estratgicas de la GEIC y la contribucin por CR para el logro de las mismas

El trabajo se realiza Insuficiente bajo un esquema difusin de la Jerrquico importancia que piramidal el cambio implica y los retos que la El trabajo se realiza GEIC enfrenta en petits comits

FACTORES SOCIALES

El grupo de trabajo carece de seguridad en el empleo

Falta de una cultura de negocios del personal Tcnico

Inseguridad para delegar Falta de una cultura de trabajo en Equipo

No existe un adecuado Sistema de Evaluacin del Desempeo

Contrato eventual del personal especializado y no especializado

No existe un clima adecuado de confianza Falta disciplina para Aprender Incipiente plan estratgico para la adquisicin de nuevas tecnologas

TECNOLOGA

Falta disciplina para compartir conocimientos Falta disciplina para innovar

Falta difundir una cultura de lectura

ESCENARIO FSICO

Mitos relacionados al espacio que ocupa el personal

Aunque se maneja una Poltica de puertas abiertas, en algunas reas sta no funciona adecuadamente

La distribucin de la reas de la GEIC dificulta el trabajar en equipo

No se prev el crecimiento a mediano plazo No se cuenta con espacios adecuados para desarrollar eficientemente el trabajo

Paradigmas acerca de que un espacio fsico determinado implica castigo o privilegio

Falta de un espacio adecuado para el personal eventual

Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia.

120

3.3.2 Fortalezas Una vez detectadas aquellas oportunidades de mejora (entindase sus debilidades) que la organizacin presenta, es posible determinar las fortalezas que la propia organizacin posee y que le permitirn a la misma afrontar los retos que el mismo entorno demanda. En la siguiente matriz es posible visualizar cada uno de los diferentes escenarios planteados, como son: El arreglo organizacional, los factores sociales, la tecnologa y el escenario fsico; las fortalezas que existen en las variables de la cultura, habilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategia estructural y sistemas de recompensa.

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES

CREACIN DE EQUIPOS

ESTRATEGIAESTRUCTURA La GEIC posee una estructura flexible

SISTEMAS DE RECOMPENSA Planteamiento de un nuevo sistema de ascensos

ARREGLO ORGANIZACIONAL

Las metas e La alta direccin est Es factible alcanzar los convencida de la objetivos de los iniciativas estratgicas de la necesidad que existe del proyectos ha realizar cambio mediante trabajo en GEIC y de los CR estn equipo definidas La alta direccin est comprometida con el claramente y cambio alineados a las metas de la SubTEC La adquisicin de El grupo directivo est nuevos clientes ha integrado por personal creado un clima de que le gusta afrontar confianza entre el nuevos retos personal

FACTORES SOCIALES

El grupo de trabajo est Posibilidad de Posibilidad de integrado por personal adoptar estrategias retabulacin del para proponer calificado y con personal, al disposicin a adoptar alineaciones de obtener grados cambios, con una personal acadmicos antigedad promedio, encaminadas hacia el El grupo directivo est entre el personal logro de las metas y El fortalecimiento preparndose en nuevas eventual de 6 aos objetivos de los CR de la estrategia del estrategias de valor superior al administracin cliente El reconocimiento de los clientes del grado de especializacin de la GEIC

121

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES

CREACIN DE EQUIPOS

ESTRATEGIAESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

TECNOLOGA

Es factible impartir la Existencia de nuevas El personal de la El grupo directivo est integrado por personal capacitacin por frentes estrategias de puerta GEIC no est renuente a que es capaz de adoptar de trabajo segn el abiertas con reas de nuevas tecnologas proceso de desarrollo y amplio desempeo adoptar nuevas necesidades propias del tecnolgico tecnologas proyecto Creacin del Diplomado de Gestin de la Tecnologa a nivel SubTEC

Posibilidad econmica de enviar al personal a cursos para la aplicacin de nuevas tecnologas de acuerdo a los proyectos que est realizando Factibilidad de participar en congresos Nacionales e Internacionales

Tabla 3
Fuente:

ESCENARIO FSICO

Posibilidad El personal directivo Posibilidad econmica est conciente de la econmica para para readecuar las necesidad de mejorar el readecuar las instalaciones de tal instalaciones y espacio fsico de trabajo manera que el ambiente lograr un ambiente y promover favorezca el trabajo de agradable de acercamiento entre las equipo trabajo reas, destacando la importancia de la interdisciplinariedad

Disponibilidad de Personal espacio par construir calificado para nuevas instalaciones sugerir mejoras al diseo del rea por Adopcin de construir estrategias de las 3s y 5s en algunas reas de la GEIC

Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. elaboracin propia.

122

3.3.3 Estrategias Una vez analizadas las oportunidades de mejora y las fortalezas que la organizacin posee para los diferentes escenarios, es factible sugerir y plantear a travs del tiempo, diferentes estrategias de solucin que le permitirn a la organizacin en estudio afrontar los retos que el entorno demanda. Esta matriz se denomina Arreglo de Estrategias, en la cual se plasman las alternativas de solucin resultantes del balance oportunidad de mejora versus fortalezas, como se puede observar en el siguiente arreglo:

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES

CREACIN DE EQUIPOS

ESTRATEGIAESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

Difundir las Ampliar la capacidad de Involucrar a todo el Calendarizar Establecer un polticas, metas la Alta Direccin y personal en la plticas de induccin y sistema de y principales mandos medios hacia definicin de los seguimiento con ascensos basado una cultura de negocios alcances de los logros de la personal de la Alta en el desempeo y manejo gerencial proyectos a desarrollar Direccin GEIC y la CR del personal con el apoyo de correos electrnicos y el Departamento de Desarrollo Profesional Difundir y Diversificar los mercados Delegar autoridad a los Aprovechar la Recompensar al promover los y ofrecer nuevos Jefes de proyecto y potencialidad tcnica y personal que incremente sus valores de productos y servicios propiciar la caractersticas personales. grados honestidad participacin profesional, responsable de todo el acadmicos. adquisicin personal. continua de conocimientos, comunicacin abierta, respeto, competitividad y motivacin Propiciar la adopcin de nuevas tecnologas Adoptar sistema de Orientar la capacitacin comunicacin del personal hacia el intergerencial eficiente uso de software y equipo especializado. Crear talleres de intercambio de experiencias y aprovechamiento de nuevas tecnologas Promover reuniones Orientar la interdisciplinarias para capacitacin fomentar el desarrollo y hacia mejora tecnolgica, requerimientos mantener el Sistema de especficos de los proyectos a Aseguramiento de Calidad para los realizar procesos que realiza la GEIC

TECNOLOGA

FACTORES SOCIALES

ORGANIZACIONAL

ARREGLO

123

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES

CREACIN DE EQUIPOS Disear las instalaciones como islas para fomentar el trabajo en equipo

ESTRATEGIAESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

Justificar ante la Justificar ante la administracin administracin la la necesidad necesidad de lograr un real de la adecuado espacio de adecuacin de trabajo, con base en un proyecto arquitectnico las coherente instalaciones para lograr un ambiente agradable de trabajo

Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboracin propia

3.3.4 Acciones De los anlisis anteriores es posible plantear las diferentes estrategias de accin que permitan afrontar los retos que el mismo entorno demanda a este arreglo que se lo denomina Arreglo de acciones en el que se pueden observar

ESCENARIO FSICO

Buscar un ambiente Propiciar la fsico que propicie la participacin del eficiencia en el trabajo personal en la concepcin del diseo

CULTURA

HABILIDADES GERENCIALES

CREACIN DE EQUIPOS Se han designado Jefes de Proyecto y agentes comerciales que tienen contacto directo con los clientes desarrollando nuevas capacidades, conocimientos y experiencia. (3)

ESTRATEGIAESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

ARREGLO ORGANIZACIONAL

Se elabora y Se han llevado a distribuye la cabo reuniones con Gaceta GEIC, el Gerente y con el objeto de Subgerentes de la informar al GEIC, para difundir personal de las los logros que el principales cambio ha acciones y generado. metas que se establecen en la (2) Gerencia. (1)

Semestralmente se Sistematizacin del han llevado a cabo cuestionario para la reuniones con la evaluacin del alta direccin desempeo, basada en conocimiento, Mantenimiento del actitudes, aptitudes y SAC a nivel GEIC desarrollo acadmico y profesional.(4) Evaluacin 360 grados (5)

las alternativas de mejora existentes como se observa:

124

Utilizacin de la El grupo directivo ha Los alcances de los mayora del participado y proyectos a realizar son personal en vencido retos de definidos por los grupos forma continua y estudios y trabajos de trabajo permanente, nuevos, requeridos como resultado por los clientes de la creciente demanda de servicios que ha otorgado seguridad en el empleo al personal (6) (7) (8) El personal de la Mejorar las Posibilidad de incluir en CR telecomunicaciones, el programa anual de adopta de Implantacin de un capacitacin cursos manera sistema de tcnicos para los conciente y comunicacin va diferentes equipos de responsable las trabajo alineados a las Intranet y el nuevas matrices del mantenimiento del tecnologas Sistema de conocimiento y cuadros reemplazo Aseguramiento de Creacin del Calidad para la concurso de GEIC Mejora de Procesos GEIC Creacin del Congreso GEIC (11)

FACTORES SOCIALES

Al revisar Bono de ayuda para claramente los solventar trmites de alcances de los titulacin proyectos y la potencialidad que el empleado posee, es factible definir el personal idneo para el proyecto a desarrollar

(9)

(10)

TECNOLOGA

Trimestralmente se Los jefes de proyecto han llevado a cabo asistieron a reuniones de Diplomados y cursos especialistas en las orientados reas de calidad, especficamente al telecomunicaciones proyecto e informtica encomendado

(12)

(13)

(14)

(15)

ESCENARIO FSICO

Las reas estn diseadas de tal manera que el rea de trabajo sea amplia, ventilada y confortable

Las reas para Al planear la distribucin La distribucin Se han llevado a cabo se est de los espacios reuniones mandos superiores espacial considerando la busca el equilibrio involucrando a las estn ubicados cerca del personal, y adquisicin de mobiliario entre privacidad y Jefaturas de Oficinas y con un espacio tipo mdulos la facilidad de Departamento, as suficiente para poder comunicacin como a los realizar reuniones de interesados en dar trabajo propuestas del diseo (17) (18) (19) (20)

(16)

Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboracin propia

125

3.4

Clima Organizacional

Los lideres de la organizacin en estudio, interesados por conocer el estado actual del clima laboral se dieron a la tarea de disear un Sistema que le permitiera conocer el estado actual existente en los centros de trabajo que lo integran, este sistema recibe el nombre SICLO (Sistema de Clima Organizacional). Sistema basado en 5 procesos que incluyen la planeacin, instrumentacin, recopilacin y de resultados, acciones de mejora y evaluacin de la aplicacin de acciones de mejora, la siguiente figura muestra la cadena de valor del mismo.

Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003
Fuente: 2006 Informacin proporcionada por el Departamento de Desarrollo Profesional y Organizacional,

A partir del 2003, se han realizado 4 encuestas de clima organizacional las cuales se han realizado con el apoyo de las jefaturas y las reas de tecnologas de informacin de la GEIC. Este sistema a pesar de ser un gran esfuerzo tiene un inconveniente desde su creacin ya que en esta encuesta solo se considera al personal permanente para la aplicacin es por ello que la GEIC desarrollo un sistema paralelo denominado CLAVE (Sistema Clima Laboral para Eventuales) el cual se comenz a aplicar a partir del 2005.

126

Las siguientes grficas se muestran los resultados obtenidos durante las encuestas de clima organizacional durante este perodo.

COMPARATIVO ANUAL
83 82 81 80 79 78 77 76 75 SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006 78 78 82

Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007

Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin 2007

Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007 Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin, 2007

127

COMPARATIVO ANUAL POR TEMA

SICLO 2003

SICLO 2004

SICLO 2006

C .F .E . E nf o que a re s ulta do s y e fe c t iv ida d V a lo re s

Ide nt ida d c o n la de pe nde nc ia Lide ra zgo y P a rt ic ipa c i n C o la bo ra c i n y t ra ba jo e n e quipo B a la nc e t ra ba jo - f a m ilia

C a lida d de v ida la bo ra l

D is po nibilida d de lo s re c urs o s C o m unic a c i n

G ne ro y D iv e rs ida d C a lida d y Orie nt a c i n a l C lie nte Inno v a c i n y C a m bio

C a pa c it a c i n y D e s a rro llo R e c o mpe ns a s y re c o no c im ie nt o s

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007 Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin, 2007

El trabajo a realizar por la organizacin es grande y el reto es mayor ya que este sistema tiene 4 aos desde que inici su aplicacin por lo que el personal espera resultados de las opiniones. Con lo observado puedo determinar que el clima organizacional en la organizacin en estudio es el adecuado y es factible plantear dentro de la misma organizacin una estrategia de implantacin.

128

4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO

Solo hay 3 cosas que no vuelven atrs la palabra emitida, la flecha lanzada y, la oportunidad perdida Annimo

4.1

Retos que enfrenta la organizacin

Una vez realizado el diagnstico de la organizacin en estudio e identificadas las potencialidades con las que cuenta y las lneas estratgicas que la misma organizacin ha puesto en prctica; es factible, entonces, y acorde con lo expuesto en el marco terico, plantear un modelo conceptual que permita orientar e integrar la gestin, generacin y difusin del conocimiento de una manera ms eficiente, sobre todo al involucrar en este proceso al personal operativo. Para complementar el diagnstico realizado y orientar la formacin del modelo se revisaron las estrategias gerenciales y las acciones que la organizacin ha llevado a cabo para difundir y generar conocimiento; con el objeto de aprovechar la inercia de su implantacin y en caso de ser necesario, replantear acciones para incrementar su eficiencia. Para ello se identificaron en cada una de las acciones emprendidas para la gestin del conocimiento: su objetivo y descripcin; se evalu su eficiencia y propusieron acciones de mejora de cada una; mismas que se integraron al modelo. Uno de los resultados importantes del diagnstico efectuado es que por el tipo de trabajos interdisciplinarios de ingeniera especializada que desarrolla, la organizacin ha enfrentado serios retos al requerir plantear estrategias de crecimiento de sus especialistas, como lo comenta el Lic. Manuel Hornelas Alba.

129

[]Los principales retos serian primero mantener el cuerpo de especialistas multidisciplinario, primero mantenerlo y luego lograr que este recurso humano se este actualizando constantemente de acuerdo a las necesidades de los clientes llmese CFE o clientes externos. . []. Anexo 1 Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 2

Adems, es importante buscar que estos especialistas permanezcan dentro de la propia organizacin, contina diciendo el Lic. Hornelas
[]Para mantenerlos, primero en base a las necesidades de los clientes, crear servicios que satisfagan estas necesidades y para poder crear estos servicios que satisfagan a las necesidades, hay que generar el conocimiento necesario para poderlos llevar a cabo. Anexo 1 Entrevistas resultantes del trabajo de campo.Entrevista 2

Aunado a ello, la propia organizacin a travs del tiempo adems ha enfrentado grandes otros grandes retos que van desde el propio tamao de la organizacin, la alta rotacin de personal, los problemas contractuales y el gran nmero de mandos medios que estn por jubilarse en menos de tres aos. Ahora bien, tambin es cierto que una de las caractersticas que existen dentro de la cultura de la organizacin, es el deseo de resolver problemas y aceptar nuevos retos, siempre con una disposicin hacia el aprendizaje. Sin embargo encontrar los medios eficientes para lograrlo se torna complicado. Guadalupe Alonso comenta al respecto:
[]Si, de hecho creo firmemente que no hay un proyecto o un trabajo especializado que no seamos capaces de hacer,,, es decir "______" adaptar nuestros procesos para resolver, darles solucin a nuestros clientes; As yo veo a la gerencia . Es la ventaja competitiva de la gerencia, qu significa? que, cada uno de nosotros somos capaces de aprender, aprender nuevas cosas, aprender procurar nuevos elementos, nuevas tcnicas, nuevas tecnologas, asesorarnos con especialistas y ofrecer soluciones que van a tono con las necesidades del cliente y a ninguno de nosotros nos preocupamos ese tipo de posiciones de mando, de mandos medios, no tenemos empacho en reconocer cuando no sabemos, reconocemos cuando no sabemos, reconocemos nuestra, nuestras limitaciones y buscamos quien

130

nos ayude a hacer, quien nos ensee a hacer y aprendemos a hacer esas " ". Yo considero que ahora, contrario a 1996, a aquellos tiempos, estamos ms dispuestos a aprender, a tener nuevos conocimientos a asumir nuevos retos bajo esa perspectiva de aprendizaje. . []. resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 3 Anexo 1 Entrevistas

En resumen en la Gerencia se tienen retos, entre los que se destaca el mantener el cuerpo de especialistas multidisciplinario, el cual estar siendo constantemente actualizando de acuerdo a las necesidades de los clientes dentro de CFE o clientes externos y a lo requerido por los procesos desarrollados, en donde cada uno de los que integran a la propia organizacin estn dispuestos a aprender y por tanto adquirir y generar nuevos conocimientos que les permitan afrontar y asumir nuevos retos. Ante los cuales han definido los factores de xito necesarios para vencerlos, como son:
FACTORES CLAVE DE XITO a.- Aumentar la promocin de servicios dentro de CFE b.- Mejorar la relacin precio valor de los servicios que proporciona la GEIC dentro de CFE. a.-. Incrementar el esfuerzo de comercializacin externamente. b.- Elaborar y planes de tecnologa, que contribuyan a incorporar nuevos servicios. * a. Establecer alianzas con otras reas de la CFE que permitan una mejor integracin de los servicios ofertados. b.- Contar con representantes comerciales en los pases en los que planea participar. c.- Contar con el respaldo de la Direccin a.- Incorporar a la organizacin los beneficios del sistema de la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento * a.- Mejorar la Planeacin de proyectos. * 5.- Lograr mayor eficiencia en las operaciones. b.- Mejorar los procesos de apoyo. * c.- Incrementar la productividad del personal * d.- Contar con recursos para reemplazar y actualizar equipos. * Tabla 8
Fuente: Retos y Factores clave de xito Elaboracin propia con base a la informacin proporcionada por la GEIC, 2006

RETOS 1.- Consolidar la participacin de la GEIC en los procesos de la CFE. 2.- Diversificar la cartera de clientes externos.

3.- Vender servicios en el extranjero. 4.- Desarrollar una cultura de aprendizaje en la organizacin.

Como se puede observar de la tabla, aunque la gestin del conocimiento est ligada al reto nmero 4, tiene que ver con factores de xito que tienen que ver con otros retos (al menos con los indicados con *). De ah, adems de marcarse

131

la importancia del tema, surge la necesidad de contar con una visin integradora y sistmica al plantear un modelo de Gestin del conocimiento.
4.2 Estrategias Gerenciales

Es as, que en la conformacin e implantacin del modelo han de considerarse esos factores de xito, pero sobre todo, procurar su alineacin a las estrategias que ha definido la alta direccin. Por ello a continuacin se describen las ms importantes, entre las que destacan la adopcin de sistemas de calidad, a partir de las normas ISO 9000. En especial, desde la transicin hacia la norma ISO 9001:2000, se ha trabajado en la implantacin de enfoque sistmico en la GEIC, en donde se visualiza a la organizacin como un conjunto de procesos que cruzan a la organizacin y mediante el uso de herramientas de anlisis de procesos, como diagramas interdisciplinarios, mapeo de procesos, diagramas de flujo, anlisis grfico de procesos con lenguaje Qualigram, se definen sus interrelaciones; y con el uso de indicadores de desempeo, planes de calidad y programas de inspeccin, se monitorea su eficacia. Un elemento integrador que ha permitido visualizar a la GEIC como un sistema ha sido el Modelo de Direccin por Calidad y Competitividad60 de la CFE, el cual se ha convertido en la fuente de propulsin para que se contine avanzando en el camino ascendente de la mejora continua y se consolide como una empresa de clase mundial. Este modelo considera cuatro elementos fundamentales: el entorno, la estrategia, la tecnologa y la empresa. En particular, a la Gerencia, el operar como una empresa consultora, que presenta caractersticas de multidisciplinariedad y especializacin, le ha permitido establecer estrategias enfocadas al fortalecimiento de un

conocimiento comn y una cultura organizacional basada en valores. En la

Para una mayor descripcin de las caractersticas del Modelo de Calidad y Competitividad, consltese el Anexo 4

60

132

GEIC se est conciente de la importancia de servir, del valor que el conocimiento tiene para la ejecucin de los procesos y del nivel de experiencia que posee su personal. Como lo puntualiza el Ing. Gustavo Arvzu Lara, Gerente de la misma:
[]La GEIC es una organizacin que tiene una caracterstica

distintiva; posee una cultura de servicio, una cultura de servir. Cuando entr a la Gerencia, los tcnicos de la misma y los que dirigan la Gerencia en aquella poca, nos inculcaron siempre la necesidad de estar ocupados y por lo tanto de buscar actividades que pudieran contribuir a que la gente o las otras reas de la Comisin Federal de Electricidad contaran con informacin necesaria para operar sus procesos. Entonces resulta que siempre hemos estado buscando trabajo, independientemente del trabajo propio que nos dan, no que tenemos que hacer con un presupuesto. Estamos preocupados por ayudar, orientada al servicio, a servir, a mantenernos ocupados. Es una organizacin, que poco a poco ha ido migrando de pasar a tener individuos que se sienten con derechos en el trabajo a tener individuos que buscan lograr cosas en el trabajo a travs del esfuerzo. [].

Adems, la organizacin en estudio fomenta la innovacin tanto estratgica como de valor, convencidos de que las empresas que aportan innovacin tecnolgica contribuyen a desarrollar sectores avanzados para el progreso de una sociedad moderna y a su vez mediante la innovacin de valor, contribuyen a la dinamizacin de sectores. La capacidad de innovar se materializa en diferentes sentidos, que van desde la introduccin de un bien, producto o servicio; procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reduccin de costos y mejora de la calidad; y que se aplica en todas las reas tcnicas y administrativas que la conforman. La innovacin es concebida como la forma ms eficiente de que la GEIC se diferencie y construya sus ventajas competitivas y competencias distintivas. Muestra de ello es que durante el 2006, se consolidaron dos nuevos servicios: El Sistema de Informacin Meteorolgica y Climatolgica (SIMYC) y el Desarrollo del Sistema para Levantamientos de Atributos en Campo con

133

Asistente Personal Digital (SLAC-PDA) para CFE Distribucin. Ambo sistemas, nicos a nivel nacional surgen con base al anlisis de las necesidades del cliente. Estos sistemas, lo mismo que el SICV (Sistema de Informacin Gerencial) han obtenido su registro de derechos de autor, como una forma de proteger el capital intelectual de la organizacin. En resumen, en la GEIC se han establecido estrategias como son la aplicacin de sistemas de gestin total de calidad, identificacin y mejora de procesos, la aplicacin del Modelo de Direccin por Calidad y Competitividad, la incorporacin de la creacin de valor y la innovacin, descritos en este apartado que hacen de la GEIC un espacio idneo para la aplicacin de un modelo de Gestin del Conocimiento que permita avanzar sistemticamente en la

creacin de una nueva cultura y en el desarrollo profesional de los integrantes, pero a partir y aprovechando lo mejor de las estrategias existentes.
4.3 Acciones emprendidas para la gestin del Conocimiento

Sin duda, es por ello una condicin indispensable para el planteamiento, adopcin e incorporacin de cualquier modelo de gestin del conocimiento, el conocer, adaptar e incorporar aquellas acciones y estrategias que estn implantadas e integradas ya al sistema. Las ms relevantes sern descritas a continuacin. Es conveniente aclarar que el hecho de que la autora de este trabajo haya participado en el desarrollo e implementacin de estas estrategias es una ventaja al conceptualizar un modelo que las sistematice, integre e enriquezca. Para poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organizacin, la GEIC, desde el 2002 ha implantado diferentes estrategias que van desde la identificacin de los procesos claves y los conocimientos requeridos para su ejecucin, hasta el desarrollo de sistemas informticos que permitan el almacenamiento, acceso y difusin de las experiencias y conocimientos del personal involucrado en la ejecucin de los procesos. La Lic. Pilar Snchez Sevilla, jefe de la oficina de Desarrollo Profesional, comenta:

134

[..] El conocimiento es un factor clave de xito Nuestra ventaja competitiva mas clara, es precisamente, el conocimiento y experiencia del personal, El identificar el conocimiento antes de que se jubilen nuestros especialistas y el factor clave de xito es implementar el sistema de gestin de conocimiento, Creo que eso es la mas importante, inclusive mas que las tecnologas Existen varias estrategias que se han realizando igual a nivel local La primera parte fue bsicamente identificar que es lo que queremos gestionar, o sea, no se trata de una gestin de datos o de informacin, sino del conocimiento, se desarroll primeramente una matriz del conocimiento... el grado de dominio de estas personas. de esos conocimientos que se requieren para la prestacin de un servicio..... esa definicin del grado de dominio tambin tiene que ver con, que tanto necesita, No todos deben saber de todo, no, entonces si hay una discriminacin en ese sentido y con base en eso... se identifican brechas de conocimiento Tambin por ejemplo existen los cuadros de reemplazo, en donde se identifica al personal prximo a jubilarse, se identifica cuales son las habilidades que tiene y bueno... y las que requiere su puesto y cuales son las personas que podran sustituirlo en determinado momento,... entonces se hace una comparacin de las habilidades que tienen esas personas en la actualidad con las que van a requerir ... y se hace un programa de capacitacin y entrenamiento. [].

Como resultado de la preocupacin por desarrollar la gestin del conocimiento dentro de la Gerencia se desarrollaron las siguientes acciones, basadas en el siguiente modelo:

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Figura 28 Modelo GEIC, 2002

Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin

4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo

La organizacin en estudio est consciente de la importancia de contar con personal altamente calificado en sus procesos, con el objeto de asegurar la generacin, distribucin y transmisin de energa elctrica en condiciones ptimas es una planta laboral altamente calificada y en constante desarrollo, como menciona en entrevista el Ing. Julin Adame Miranda61:
[] estudi una maestra en Ingeniera en elctrica y potencia; y actualmente ando queriendo hacer el doctorado, terminar algo que quedo ah a medias verdad, despus de vejez viruela. dicen verdad? "nooo noooo, es cuando pueden

ADAME, Miranda, Julin, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Subdirector Tcnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con ms de 30 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio.

61

136

aportar ms; mi tutor al que admiro muchsimo l dice: no es que nosotros nunca deberamos de dejar de estudiar " no pues no, no porque fjate te vuelves

obsoleto. Si eres Ing. civil a lo mejor en seis aos, ing. mecnico a lo mejor en diez aos, Ing. en electrnica a lo mejor en tres aos, sistemas digitales a lo mejor en seis meses, contador fiscal cada ao, entonces t cada... cual es el periodo que t tienes que reconocer para que le des vuelta a tus conocimientos, porque a lo mejor una meta en Comisin Federal de Electricidad, por lo menos ma, es ehh qu tengo que hacer para que el trabajador a los treinta aos que se va jubilado, siga siendo cien por ciento su especialidad Ingeniero... cien por ciento ingeniero y entonces ah cobra sentido la capacitacin, []

A travs del tiempo, y reforzando esfuerzos, la organizacin ha logrado en su gestin que cada trabajador recibiera un promedio anual de 9.5 das de entrenamiento Hoy en da funcionan 11 sedes de la Universidad Tecnolgica de la CFE, que operan bsicamente a distancia, y se han entregado a los trabajadores ms de 100,000 certificados de competencia laboral. Al respecto menciona el Lic. Francisco Escrcega62:
[]Las universidades Tecnolgicas estn diseadas hacia una gran

especializacin. La intencin de la Universidad Tecnolgica de la Subdireccin Tcnica est alineada a ser de Ingenieros altamente especializados, o sea, maestras, si tuviramos que verlo desde el punto de vista acadmico estaramos pensando en maestras, en doctorados y digamos un punto intermedio que sean diplomados pero de alta especializacin. []

El elevado perfil acadmico y tcnico de los trabajadores ha contribuido al muy alto nivel de calidad de la empresa, clasificada a nivel mundial como la sexta ms importante en su gnero.

ESCRCEGA, Rodrguez, Francisco, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como secretario particular del Subdirector Tcnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con ms de 30 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio

62

137

Adems, la organizacin en estudio estableci la meta estratgica de incorporar y desarrollar las mejores prcticas en su ramo en conjunto lo cual ha repercutido de manera favorable en la produccin, la tecnologa, la gestin de los servicios y la profesionalizacin del elemento humano, prueba de ello son los concursos de innovacin y mejora de procesos implantados en la empresa. Como menciona Pilar Snchez63, de la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil:
[] los objetivos del nuevo enfoque de innovacin en donde cada uno de los que integran la organizacin intenta en primer lugar, conservar las fuentes de trabajo; son el transformar a la gerencia en una organizacin flexible y competitiva que pudiera responder a nuestro entorno, ampliar nuestro entorno, el mercado de la gerencia, []

La actualizacin y el desarrollo del capital Humano de la CFE han constituido histricamente la mayor fuerza de la institucin. El Modelo de Capacitacin y Educacin contina basado en competencias. Se cre para fortalecer la gestin del capital intelectual de la CFE. El objetivo principal consiste en elevar y fortalecer el capital intelectual del personal que integra a la organizacin, a travs del entrenamiento y la educacin continua. Menciona el Lic. Francisco Escrcega:
[]Y por ejemplo, para la Subdireccin Tcnica, todas sus Gerencias ya tienen definidos los conocimientos que necesitan. Ya hay un documento primario donde aparece, digamos, un mapa de lo que podran ser los conocimientos o las especialidades que tendramos que abordar en este proceso de aqu a 5 aos,

[]64

SANCHEZ, Sevilla Pilar, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como secretario particular del Subdirector Tcnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con ms de 30 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio 64 ESCARCEGA, Rodrguez, Francisco, CFE, 2006.

63

138

Las empresas modernas deben contar con sistemas de educacin y capacitacin de calidad, dirigidos a elevar la competitividad de los trabajadores y directivos. En este contexto, el enfoque por competencias construye un esquema enseanza-aprendizaje dirigido en esencia a la obtencin de resultados y a la creacin de organizaciones altamente rentables, como menciona el Ing. Julin Adame, Subdirector Tcnico de la GEIC.
[]aportacin que le das al hombre en trminos de calidad en las partes interesadas, y que le das a tu personal; y llegas a tu orquesta que ya lo hiciste virtuoso, que va a tener un doctorado, que hay gente estudiando la maestra en ingeniera en calidad, y la maestra por all y la maestra por ac; porque entonces si el reto es formar virtuosos entonces una directriz que he dado a todos los gerentes, quiero que en todas las especialidades que manejamos tener a lo mejor de este pas[]

Este sistema, orientado hacia los sistemas de educacin por competencias se origina en buena medida, en el hecho de que en la sociedad actual de conocimiento este puede llegar a convertirse en obsoleto al paso de los aos, por lo que se requiere de una continua actualizacin. Para la organizacin en estudio menciona la Lic. Pilar Snchez Sevilla, Desarrollo Profesional de GEIC, no slo importa la cantidad, sino la calidad y la pertinencia del entrenamiento continuo del personal. Para lo cual se cuenta con un modelo propio, para el desarrollo de competencias de su personal, el cual consiste en la elaboracin de normas tcnicas de competencia laboral propias del sector, de las cuales al menos se encuentran 50 publicadas en el Diario oficial de la federacin. En este sentido, el modelo ha permitido el desarrollo de especialidades por competencias, que se basa en el reconocimiento acadmico de los certificados de competencia laboral que el personal de la institucin obtiene a lo largo de su trayectoria, ofreciendo al trabajador opciones para su desarrollo profesional, ya sea a nivel tcnico, licenciatura o posgrado, menciona el secretario particular del Subdirector Tcnico, Francisco Escarcega:

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[]En algunos casos las propias universidades certifican porque, como t sabes, la Comisin Federal no puede otorgar ttulos o grados. Qu se hace? Se hace un convenio con la Universidad de Guanajuato, por ejemplo, ah tenemos una Maestra en Alta Potencia y que se hace, pues que cuatro o cinco de los maestros son trabajadores de LAPEM []

Adems de la capacitacin y el adiestramiento, la CFE est comprometida con la educacin formal de sus trabajadores. A travs de un programa de apoyo para la formacin acadmica el cual brinda facilidades para obtener certificados de estudios a nivel de educacin bsica, media superior, licenciatura y posgrados. Al cierre de 2005, haba 1560 trabajadores cursando estudios de licenciatura, 1660 cursaban estudios de maestra en los diversos campos de la UTEC. (CFE, 2006) En donde se utilizan tcnicas didcticas de aprendizaje significativo y programacin neurolingstica, orientadas a promover la participacin individual y de grupo con un constante modelaje de conductas y prcticas para reforzar competencias de gestin, de relacin, intelectuales y de logro. Para poder desarrollar adecuadamente el entrenamiento y desarrollo

profesional en la organizacin es necesario contar con un catalogo de los conocimientos requeridos para la ejecucin de los procesos relevantes de cada una de las 23 disciplinas que integran a la organizacin. Para lograr el objetivo la organizacin elabor una tabla en la que se incluye el nombre del proceso, la disciplina que lo desarrolla, el personal que integra a cada una de las reas y los conocimientos requeridos para la ejecucin de los mismos, a la cual denomina Matriz de conocimiento En la mayora de las reas, el diseo de la herramienta es adecuado ya que se encuentra completamente alineado tanto al mapeo de procesos como a los conocimientos requeridos para ejecutar adecuadamente los mismos. A pesar de que el diseo de la estrategia es adecuado, no existe un mecanismo de difusin y seguimiento de su aplicacin. Al no existir el adecuado seguimiento de estas acciones, ni la retroalimentacin acerca de las ventajas

140

que ofrece la misma, su utilizacin y actualizacin perdi el inters por parte del personal involucrado. Despus de analizar la herramienta es posible mencionar que la misma requiriere una adecuada campaa de difusin del objetivo que persigue la

matriz de conocimiento y su estrecha relacin que existe con el desarrollo profesional, la gestin de la tecnologa y por consiguiente una mejor eficiencia en la ejecucin de los servicios. Durante el proceso de elaboracin de la matriz del conocimiento65, es conveniente involucrar no solo al Jefe del Proyecto o al personal del Centro de Resultados coordinador del servicio a desarrollar, sino a todas las disciplinas participantes en la ejecucin de los proyectos multidisciplinarios. Dentro de la matriz de conocimiento es importante incluir el catlogo de los servicios que ofrece por CR de tal forma que permitan visualizar de manera global la razn de ser la organizacin. Y con base en esta informacin se puede plantear una estrategia de Desarrollo Profesional y Gestin del conocimiento requerido para el proceso. A continuacin se ilustra, la matriz del conocimiento del CR de Modelos con las sugerencias propuestas:

65

Estrategia desarrollada por la organizacin en estudio en el ao del 2002

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Tabla 9
Fuente:

Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemticos CR Modelos Matemticos

Como se puede observar, al utilizar la matriz de conocimiento es posible visualizar de manera la global los servicios, las disciplinas por centro de resultados, los conocimientos requeridos de manera resumida. Una vez catalogados los conceptos se requiere de contar con instrumento de apoyo para poder identificar los conocimientos clave requeridos por cada disciplina para la realizacin de sus procesos, a travs de una gua que incluye las definiciones de datos, informacin y conocimiento, as como preguntas que permitan a quin esta identificando el conocimiento, asesorar en la formacin de un catlogo de conocimientos clave para cada una de las reas de la Gerencia. Este proceso resulta necesario, establecer reuniones colegiadas

interdisciplinarias, es decir, trabajar con quienes ejecutan el proceso y partir del mapeo del proceso ejecutado, en busca de una socializacin del

142

conocimiento66. Durante, estas reuniones o mesas de trabajo es conveniente elaborar una matriz que desglose como el capitulado de un libro, los conocimientos que se requieren para poder desarrollar eficientemente el proceso. Resulta importante mencionar que las reuniones deben de estar encabezadas por el Coordinador del Proyecto y participar todas las reas que participan en el proceso del tal forma que se est trabajando bajo el enfoque de la construccin del conocimiento comn. Con base en la matriz desarrollada, se procede a identificar el grado de conocimiento existente, calificando el conocimiento real y el deseado para que de esta manera se pueda conocer la brecha existente, entre el conocimiento real y el deseado, en funcin del rol que desempea cada uno de los integrantes de la organizacin, y con ello es posible determinar la brecha del conocimiento existente y lo plantear el entrenamiento requerido para el proceso y roles futuros a desarrollar. Al realizar la calificacin del conocimiento existente es factible, identificar la brecha, verificar tendencias e inclusive determinar quin posee el conocimiento tctico y con base en ello plantear estrategias de transferencia de conocimiento interdisciplinarias que es de las principales ventajas que presenta la organizacin en estudio. La siguiente tabla y figura ilustran los puntos antes mencionados:

66

Intercambio de conocimiento de tcito a tcito. (Nonacka y Tackeuchi, 1995)

143

Tabla 10
Fuente:

Identificacin de conocimientos clave y brechas Elaboracin propia con base en informacin proporcionada por la GEIC
CENTRO DE RESULTADOS DE MODELOS MATEMTICOS Diagnstico de Competencia por Disciplina

100%

90%

80%

70%

% Competencia

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% FLUJO ATMOSFRICO FLUJO SUBTERRANEO FLUJO SUPERFICIAL Brecha de Conocimiento RIESGO

Disciplinas CR MM

Figura 29 Identificacin de brechas de conocimiento, 2007

Fuente: elaboracin propia con base en la Informacin proporcionada por la organizacin

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Una vez identificados las brechas de conocimiento existentes, es necesario plantear una estrategia de formacin alineada a disminuir las brechas existentes identificando adems quienes poseen el conocimiento tcito dentro de la misma empresa y con base en esa informacin la organizacin plante un Programa
de Intercambio de experiencias que sirva de enlace entre las diferentes

disciplinas para que a travs de reuniones programadas se realice un acercamiento entre los expertos y las disciplinas con las cuales se interacta, en busca de la socializacin del conocimiento y con ello un intercambio de conocimiento tcito-tcito. De manera paralela a la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad y al cumplimiento del requisito 6.2.2. de la norma ISO:9000, referente a la competencia, toma de conciencia y formacin, se elabor un programa de reuniones trimestrales, a partir del ao 2005, para llevar a cabo este intercambio de conocimientos. Si un grupo de personas que hacen el mismo tipo de trabajo o contribuyen a lograr un objetivo comn, se renen para intercambiar lo que saben, comenzarn con ello a compartir su propio conocimiento, desafortunadamente, el reunir a las personas es costoso, ya que implica la necesidad de viajar y por lo tanto pasar tiempo fuera de su centro de trabajo, pero esta inversin bien vale la pena.

Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006

Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

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Menciona Erick Erickson, el psiclogo del desarrollo, los seres humanos somos, por naturaleza, una especie que ensea (Dixon, 2001). Durante este intercambio de experiencias, al compartir se obtiene un beneficio de manera intangible, el reconocimiento por parte de las personas que integran la organizacin de la experiencia que poseen, en donde la accin de conocer, es profundamente personal y al pedir que comparta lo que s, es como pedir que de parte de lo que es el individuo. El trmino compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de algo, lo cual es un acto de generosidad; y por el otro quiere decir tener algo en comn, como sucede en un sistema de creencias compartidas. (Dixon, 2001) Una vez que se hayan entendido y aplicado adecuadamente las estrategias de identificacin del conocimiento, matriz de conocimiento y evaluacin del conocimiento existente, ser posible mostrar la importancia de compartir el conocimiento que a travs del tiempo han venido acumulando. Esta estrategia se debe fundamentar en la formacin de confianza a travs de intercambios cara a cara. De manera simultnea a inicios del ao y desde el 2006, se realiz el primer Congreso GEIC, en las instalaciones del museo tecnolgico siendo un foro abierto para que las diferentes disciplinas difundan los trabajos que han desarrollo durante el ao, con el objeto de compartir los conocimientos, logros y retos de la organizacin en un foro comn. Esta estrategia permite el intercambio de conocimiento tcito y explcito, abierto a todo el personal que integra la organizacin. Adems de la identificacin de conocimientos y brechas, y el intercambio de experiencias, es necesario registrar los conocimientos adquiridos con la ejecucin de la tareas, las experiencias son registradas en una base de datos creada para tal fin, las experiencias en la cuales los autores consideren que existi un aprendizaje significativo. Esta herramienta tecnolgica que permite poner a disposicin de las distintas reas de la Subdireccin, el registro de

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experiencias adquiridas y acumuladas en el tiempo por su personal durante los trabajos que ha realizado. El registro de experiencias tiene dos propsitos fundamentales ambos relacionados con el aprendizaje: Que al registrar una experiencia, el trabajador que lo hace, aprenda de su propia experiencia. Que la experiencia una vez registrada y consultada electrnicamente, sirva para que otros trabajadores puedan tomar decisiones correctas y efectivas en el momento de realizar acciones similares a la registrada. Es decir puedan aprender a partir de experiencias previas vividas por distintos colegas o compaeros de la empresa o de otras organizaciones. Desde el punto de vista tecnolgico, el sistema tiene bases slidas, est implantado con el apoyo de la Intranet, de tal manera que todo el personal pueda tener acceso a la aplicacin. Sin embargo, desde el ao 2004. a la fecha, el eco de esta herramienta no ha sido lo que se esperaba, ya que el nmero de aportaciones al sistema actualmente son de 257 aportaciones despus de 3 aos de implantacin del sistema, y las consultas en promedio son de 2. Segn la informacin proporcionada por el rea de desarrollo Profesional del al GEIC. El acceso limitado que se ha tenido al uso de la herramienta se debe a una falta de cultura para compartir e interesarse por las experiencias de otras reas de la organizacin. Al respecto del uso de este tipo de herramientas, existe un mito como menciona Nancy Dixon (2000): Constryelo y ellos vendrn: De esta manera, la alta direccin o los responsables del proyecto desean que el conocimiento en las organizaciones est ms disponible, creando quizs una imagen mental de una gran bodega que contiene la totalidad de dicho conocimiento, en donde imaginan a quienes buscan el conocimiento yendo a la bodega y tomando lo que necesitan.

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Por ello la organizacin en estudio lo primero que realiz fue construir una base de datos central; es decir, la perfecta realizacin de la bodega de conocimiento; pero, desafortunadamente, una vez construida la base de datos, no fue mucho lo que sucedi, ya que ni las contribuciones, ni las consultas fueron lo que se esperaba. Pero es de sealar, que este problema no es privativo de la organizacin es estudio. Como seala la misma autora se present tambin en las empresas Betchel, en Chevron y algunas otras ms. Algunas organizaciones una vez que han desarrollado esta herramienta, y al observar el bajo o casi nulo inters en el mismo han optado por arreglar la falta de contribuciones, a travs incluso de un sistema de incentivos. En el caso de la organizacin en estudio se pretende hacer obligatorio el registro de al menos una experiencia al final de un proyecto como parte de la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad. Considero que esta estrategia no ayudar mucho, sino por el contrario; ya que se estara dando nfasis al mpetu en el espacio y el almacenamiento y no en la importancia de la reutilizacin del mismo. Otra estrategia que se esta desarrollando actualmente es la denominada Sistema de Brechas Tecnolgicas e innovacin, con el objeto de mejorar y soportar los procesos de la CFE y sus indicadores de desempeo, mediante programas de Desarrollo Tecnolgico e Innovacin. A finales del 2005 da inicio esta estrategia, con el establecimiento de un convenio de entrenamiento entre la UNAM y el CCADEET (Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico), con el objeto de identificar las tecnologas empleadas en los procesos, determinar las brechas existentes, establecimiento de prioridades y estrategias de accin, asimilar la tecnologa en la contribucin de la creacin de valor y evaluar el impacto de los proyectos de desarrollo tecnolgico en inversin en tecnologa, sobre sus operaciones y resultados financieros

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Esta estrategia, que permitir englobar como un sistema el conocimiento y la tecnologa. Cuenta con el total apoyo de la alta direccin y el soporte tcnico de expertos en el rea, integrado por un mentor y 24 especialistas en el ramo Pero, resulta necesario el establecer una intensa campaa de difusin en todos los niveles de la organizacin, con el propsito de dar a conocer la importancia y trascendencia de esta accin, la cual es el resultado de la aplicacin de varios sistemas que estarn interrelaciones y que no es una moda ms, sino una estrategia que puede venir a integrar los diferentes sistemas que se estn desarrollando. A principios del mes de noviembre del 2007, se participo como observadora participante en una reunin de anlisis de la estrategia de implantacin y difusin de la misma. Considero que al lograr visualizar este como proceso como un sistema es posible vislumbrar el xito del mismo. Adems, la organizacin adems lleva a cabo el Concurso de Innovacin y
mejora de procesos, con el objeto de reconocer las mejores propuestas de

solucin a los procesos realizados, con la finalidad de mejorar la forma en que se realizan los procesos. A partir del 2005, se realiza la convocatoria, invitando a todo el personal que integra a la organizacin a participar en este concurso ya sea por proyecto o por Centro de Resultados, contando con la participacin de 18 proyectos, otorgndose el reconocimiento a tres equipos de trabajo, los cuales tuvieron la oportunidad de asistir a un congreso en el extranjero y el reconocimiento por parte de las autoridades por su entusiasmo. Durante este 2007 se lanz la convocatoria nuevamente, contando con una participacin de 18 proyectos a la fecha.

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5 CONCLUSIONES
5.1 Introduccin

El objetivo de esta tesis fue disear un modelo integral de gestin del conocimiento que ayudara a la organizacin y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que el entorno demanda. Este modelo abarca la formulacin de estrategias y programas, alineados a la misin y visin que permitan: la identificacin, el fortalecimiento, la creacin, transferencia, aplicacin e innovacin de los conocimientos requeridos en los procesos que se desarrollan en una organizacin, con el fin de incrementar la eficacia y la eficiencia en la ejecucin de sus procesos, as como mejorar en forma sensible sus niveles de competencia y de servicio. Para cumplir con este objetivo, se realiz un estudio de caso en una empresa paraestatal, dependiente del Gobierno Federal Mexicano. Por la importancia que tiene el sector elctrico energtico en nuestro pas y por sus caractersticas funcionales, operativas y culturales se seleccion a la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil) de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de Electricidad. La GEIC tiene como prioridad principal la prestacin de servicios de ingeniera especializada como apoyo a los procesos centrales de la Comisin Federal de Electricidad, que a su vez sustentan la prestacin del servicio pblico de energa elctrica; adicionalmente, esta Gerencia ofrece y presta sus servicios en el mercado abierto, en donde opera como una empresa consultora con la intervencin interdisciplinaria de 23 reas de la ingeniera civil y de las ciencias de la tierra, aprovechando los conocimientos y la experiencia acumulada de su personal, que en promedio rebasa los 15 aos; tanto del cuerpo directivo, como del personal tcnico y operativo especialista, quienes en promedio cuentan, adems, con una participacin en ms de 30 proyectos. Esta caracterstica de especializacin tcnica de sus integrantes, no es privativa de esa organizacin, sino que la poseen, igualmente, varias empresas del sector pblico, dependientes tanto del Gobierno Federal como de Gobiernos
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Estatales y Municipales como es el caso de PEMEX, la Secretara de Comunicaciones y Transportes, la Secretaria de Hacienda, la Comisin Nacional del Agua, por enumerar algunas; en donde, en diferentes disciplinas se tiene un importante grado de especializacin y un acervo importante de conocimientos, muchos de ellos en riesgo de perderse o en riesgo de pasar a ser obsoletos; por lo que se considera que sera factible aplicar las conclusiones de la experiencia obtenida en la realizacin del presente trabajo, as como los modelos y estrategias que aqu se presentan. Una de las bases que permitieron conformar el modelo, fue el dar respuesta a las interrogantes planteadas en el marco metodolgico, como resultado del proceso de investigacin realizado. A continuacin, se resumen algunas de las principales conclusiones:
5.2 Conclusiones

A travs del trabajo de investigacin desarrollado en la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de Electricidad, se observ que la aplicacin de las estrategias Gerenciales y las acciones emprendidas para la Gestin del Conocimiento, han permitido mejoras en la perspectiva de los procesos que lleva a cabo la organizacin en estudio; especficamente en los siguientes casos: En el ndice de Cumplimiento de Programas, se pudo observar un incremento del 2% sobre la meta planteada para el ao 2006. Si se considera el valor del ndice al mes de enero del ao 2005, la diferencia sera del 30%, pasando de un 62% a un 92%. En el ndice de la Productividad por Trabajador, se observa un incremento de $201,000 pesos por trabajador, que representa un 139% de incremento sobre la meta planteada para el ao 2006. En el ndice referente a las mejoras incorporadas a los procesos, se muestra un incremento del 300% sobre la meta planteada en diciembre del ao 2006.
151

Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cules y en qu grado las estrategias gerenciales, las acciones de gestin del conocimiento o algn otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se considera en este caso, en particular y, en general, en cualquier organizacin, la suma de los esfuerzos positivos aplicados en el campo de la administracin, ello es lo que permite a las organizaciones ser ms eficientes. Entonces, es necesario que al plantear un modelo que involucre la gestin del conocimiento, ste logre integrar y lograr una sinergia de las acciones relacionadas con la economa del conocimiento, las competencias distintivas y estrategias exitosas que se vienen desarrollando en la organizacin. En respuesta al Plan de Modernizacin de la Empresa Pblica dictado por el Gobierno Federal y como una forma para afrontar los retos que el propio entorno demanda ante la apertura y la globalizacin, la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil de la CFE ha establecido, como uno de sus principales retos, el desarrollar una cultura de aprendizaje en la organizacin. En estos tiempos el papel de la GEIC no slo pretende contribuir a la cadena de valor de la administracin del Sistema Elctrico Nacional, sino busca trascender ms all de la organizacin, incluyendo en su poltica el procurar el desarrollo constante de su personal, la mejora continua y la innovacin en sus operaciones, utilizando un enfoque sistmico y de procesos, con la certeza de que con esto, sern una organizacin cada vez ms competitiva. Para ello, es imperativo anticipar y enfrentar los retos tecnolgicos, financieros y humanos y; hacer las innovaciones y transformaciones necesarias para garantizar el cumplimiento de sus funciones y la competitividad de la empresa en este mundo globalizado. Con relacin al clima laboral, los lderes han desarrollado diversas estrategias con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo; tal es el caso del Programa de Desarrollo Personal y Organizacional, promovido por la Subdireccin Tcnica durante el perodo 2004-2007.

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En este programa se involucr a todo el personal en un plan de formacin y crecimiento para ser mejores personas, partiendo del anlisis y difusin de los valores humanos, el conocimiento de s mismos, con el objeto de adquirir y actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus estados fsico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello reestructurar sus patrones, creencias, y hbitos que pudieran estar bloqueando su bienestar y productividad. Todo ello, en busca de fortalecer la cultura organizacional, orientando las acciones del personal a la misin, visin y valores de la organizacin, trabajando de manera paralela en los tems de reconocimiento, gnero y diversidad, comunicacin, liderazgo y participacin. Por lo anterior, se considera que tanto el entorno inmediato a la organizacin como las estrategias formuladas para el mejoramiento del clima laboral, son adecuados para la incorporacin de una cultura fundamentada en la confianza, que permitira implantar el modelo integral de gestin del conocimiento de una manera adecuada. Como se mencion a lo largo de la investigacin, dentro de la GEIC, a partir del ao 2002, se han desarrollado una serie de acciones con el objeto de poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organizacin. Con acciones que van desde la identificacin de los procesos claves y los conocimientos requeridos para su ejecucin, hasta el desarrollo de sistemas informticos. Podemos, entonces, hablar que en la GEIC se han desarrollado a travs de tiempo las siguientes acciones: 1.- Elaboracin de matrices de conocimiento, 2.Identificacin de conocimientos clave, 3.- La calificacin del conocimiento existente, 4.- El Sistema de Registro de Experiencias (SIREX), 5.- El Congreso GEIC, 6.- El Concurso de Innovacin y mejora de procesos, 7.- La Gestin Tecnolgica y la innovacin y 8.- El programa de intercambio de experiencias. Todas estas acciones fueron analizadas en su momento, identificando su objetivo, sus fortalezas y las oportunidades de mejora existentes, as como la elaboracin de recomendaciones puntuales.

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De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prcticas y experiencias, darles congruencia, as como buscar la alineacin entre ellas y con las lneas estratgicas dictadas por la alta direccin. El gran objetivo de los procesos de la gestin de conocimiento es la generacin de nuevos conocimientos; principalmente a travs de la innovacin que est en funcin de la creatividad de un grupo y de su capacidad de trabajar en equipo, y fundamentalmente es fruto de la colaboracin interactiva entre los individuos que hacen posible la sinergia en las acciones. Al cumplirlo, el principal cambio se vera reflejado en la incorporacin de una cultura de colaboracin y trabajo en equipo, fundamentada principalmente en la confianza e importancia del valor del conocimiento aplicado, que permita facultar al elemento humano para la toma decisiones en los procesos que ejecuta, y apoyada en la integracin de tres elementos: relaciones, disciplina y compromisos compartidos; en donde el reconocimiento del saber, y el propiciar la oportunidad de compartirlo, despierte en el personal un sentimiento de orgullo y pertenencia a la organizacin. Los lideres estn conscientes de lo anterior y estn preocupados por buscar la manera en donde la innovacin ya no slo consista en mejorar productos o servicios, sino en establecer acciones que le permitan mantener a los clientes, creando vnculos lo suficientemente fuertes, como para que stos permanezcan fieles a la organizacin y por consiguiente, permitan a la organizacin continuar en el mercado. A partir de los avances que se pueden alcanzar a travs del cambio de la cultura organizacional, se puede entonces deducir que al implantar estrategias eficientes para la gestin de conocimiento y tomando en cuenta la experiencia y trayectoria del personal de la organizacin, al funcionar todas las reas como centros de resultados, es de esperarse que la ejecucin de los procesos sea ms eficiente.

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Por otra parte, el cambio cultural le permitir a la organizacin contar con ms y mejores elementos para plantear estrategias ms eficaces para dar respuesta a las demandas del entorno. En el actual entorno competitivo en creciente internacionalizacin y

reestructuracin de las reas que integran no slo a la Subdireccin Tcnica sino inclusive a toda la Comisin Federal de Electricidad, en donde los avances tecnolgicos cada vez son ms rpidos y frecuentes, con clientes y consumidores cada vez ms sofisticados y exigentes, la adaptacin al cambio se convierte no en una condicin necesaria, sino indispensable para el xito y la propia supervivencia del rea. Por otra parte, en menos de cinco aos, la gran mayora de los mandos medios y superiores estn en edad de jubilacin; por tanto, si no se establece un adecuado sistema integral del conocimiento, se estara hablando de una inminente gran prdida potencial del capital intelectual del rea, situacin que de alguna manera ha presentado sus primeros sntomas. Durante el transcurso de la investigacin se identificaron rasgos comunes entre la organizacin en estudio y otras similares, como se ha venido comentando. Se identific como elemento clave la creacin de una cultura organizacional fundamentada en valores compartidos por los miembros de la misma, lo que posibilita la adopcin de estrategias que permitan la adaptacin a los cambios impuestos por la globalizacin y por un entorno cada vez ms competitivo. En este mismo sentido se determin la importancia que el valor del conocimiento tiene en la conformacin de los cambios culturales. Uno de estos cambios se refleja en la evolucin de la sociedad industrial a una sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e inteligencia, sern las variables que marcarn las competencias distintivas entre las organizaciones y que por tanto, incrementarn las posibilidades de xito en las mismas.

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Este es un fenmeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber: sector privado, escuelas, gobiernos federales, estatales y municipales, incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el caso de la organizacin en estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante concluira diciendo que los resultados de esta investigacin se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin; siempre y cuando se tomen en cuenta las caractersticas y madurez de la entorno, En cualquiera de los casos, el aspecto medular consiste entonces en gestionar adecuadamente el conocimiento comn, que es el que se adquiere en las organizaciones, a partir de la realizacin de las tareas cotidianas de la misma, en el da a da. Debe entonces buscarse su fortalecimiento y asimilacin, que traiga por consiguiente la generacin y creacin de nuevos conocimientos a travs de la innovacin. La estrategia a seguir en esta investigacin consisti en realizar un anlisis a travs del tiempo, basado en la teora de las organizaciones y su relacin con el conocimiento, en un intento de conocer cmo construir o crear conocimiento para la organizacin en estudio, de tal manera que se pudiera lograr establecer la competencia distintiva de la misma. A travs del tiempo, como se hizo referencia en el capitulo 4 de la tesis, la humanidad ha atravesado por diferentes revoluciones de conocimiento que van desde cambios que han pasado casi desapercibidos, hasta grandes saltos y liberaciones repentinas. De ah que las organizaciones que han podido enfrentar los retos que el propio entorno les ha demando, sean aquellas que siguen adelante, ya que han podido adaptarse a las condiciones de un entorno sumamente cambiante. Por esta razn, este anlisis inicia desde la poca preindustrial hasta el da de hoy, con el objeto de comprender cmo es posible lograr este proceso de gestin, generacin y difusin del conocimiento. De la interaccin de estos tipos de conocimiento surge entonces el proceso de socializacin, que normalmente
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cultura de la propia organizacin y de su

comienza por construir un espacio de interaccin. Este espacio es aquel que facilita a los participantes compartir modelos mentales, a ste se lo denomina el espacio idneo para la creacin del conocimiento comn, en donde se lleve a cabo un proceso de intercambio de conocimiento tcito-tcito. Los autores y expertos consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral. La transformacin de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso de internalizacin del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo de un rea especfica o bien, de un grupo multidisciplinario realiz un trabajo con xito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces que el grupo se d a la tarea de definir los factores de xito de ese trabajo y difundir los conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos resultados e inclusive los fracasos. Siendo importante adems de este proceso de creacin del conocimiento comn, la identificacin de los procesos realizados por las reas, a travs de cualquier herramienta diseada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente aclarar que la organizacin en estudio posee caractersticas de

multifuncionalidad, como se mencion en el captulo 5, por lo que requiere una plena coordinacin para el logro de una adecuada identificacin de los procesos y de su interaccin. Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han implantado algn tipo de administracin del conocimiento han tenido que recurrir al mtodo de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de transferencia que funcione para ellas, esto ocasiona tambin que se copien estrategias ya implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las caractersticas propias de la organizacin. Para evitar este proceso que implica necesariamente retrabajos, resulta necesario y conveniente determinar previamente las caractersticas que hacen distinta una organizacin; es decir, identificar su competencia distintiva, determinar del grado de conocimiento requerido de acuerdo al rol o funcin que
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viene desempeando cada trabajador, llmese Jefe de Proyecto, Supervisor, Jefe de rea u otro. Con ello ser posible iniciar el proceso de identificacin del conocimiento tcito a travs de la autoevaluacin. Con ello se podr determinar las brechas de conocimiento existentes para la ejecucin de los procesos. Cabe aclarar que en un principio, se haba planteado que la estrategia tendra que venir de arriba hacia abajo, pero despus de analizarlo, la mejor estrategia tiene que ser el realizar el anlisis desde la base, que es en realidad en donde se ejecuta el proceso, pero con el apoyo de la alta direccin. Tambin es importante que cada uno de los participantes de los Centros de Resultados y disciplinas que participaron en la identificacin y creacin del conocimiento comn, documente las acciones y los conocimientos resultantes, en guas, procedimientos y manuales buscando con ello la explicitacin de los mismos y de esta manera, se inicia el proceso de aplicacin del conocimiento comn. El reconocimiento al saber, y el incentivar la oportunidad de compartirlo por parte de la organizacin, propicia en el personal un sentimiento de orgullo y pertenencia a la misma. Al analizar diferentes estrategias de generacin de conocimiento utilizadas no solo en el pas sino en el mundo, durante el trabajo de tesis, se observ que muchas organizaciones consientes de la importancia que el conocimiento tiene, ha diseado no una, sino varias estrategias, que en determinado momento no han llegado a fructificar por la complejidad del problema, la falta de seguimiento o el desarrollo de un modelo integrador de las mismas. En donde el factor humano resulta de suma importancia para este proceso ms an que la renovacin de las tecnologas, en donde la confianza, el propiciar un entorno adecuado y el seguimiento que se le den a las acciones propuestas resultan determinantes para el xito en la implantacin de estas estrategias. Si bien es importante que la iniciativa parta de la alta direccin, es esencial que los equipos de trabajo conformados por el personal que ejecuta los procesos de

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la organizacin, compartan sus valores, conozcan y estn concientes de la importancia de generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas. Al resolver las interrogantes planteadas en la elaboracin de esta tesis, se demostr que es factible disear y desarrollar una estrategia de generacin y difusin del conocimiento para incrementar la competitividad de las empresas del sector paraestatal67 y en general, en entidades pblicas, siempre y cuando como sucedera en cualquier empresa del sector privado, exista en primer lugar, un compromiso en la adopcin de la estrategia para la gestin del conocimiento, un respeto a las agendas programadas, as como un adecuado seguimiento de las acciones y que stas no se adopten como una moda o imposicin ms.

Es conveniente recalcar sobre los conceptos que Kaplan y Norton (2001) y P.R. Niven (2001) enfatizan sobre las dificultades para la exitosa implantacin de las estrategias provenientes de la correcta difusin y la cabal interpretacin del sentido y compromiso que adquieren todos y cada uno de los integrantes de las organizaciones, y que su fracaso proviene, frecuentemente, del descuido o mala ejecucin sobre esta importante etapa.

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