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CAPÍTULO 13

Motivação no Trabalho e Recompensas ABERTURA DO CAPÍTULO Motivação e recompensas são duas áreas da administração freqüentemente malentendidas. Este capítulo começa com uma análise de alguns equívocos conhecidos sobre esses assuntos. Além disso, o capítulo define e analisa questões básicas de motivação e recompensa. Por fim, apresenta um modelo integrativo da motivação e discute sua aplicação ao local de trabalho contemporâneo. ESQUEMA PARA A AULA Introdução Alguns Equívocos Conhecidos sobre Motivação e Recompensas Definindo Motivação Motivação Básica e Questões de Recompensa Quais Necessidades Básicas as Pessoas Procuram Satisfazer? Fique por Dentro: Necessidades de Ordem Inferior Dominam na Europa Oriental São as Pessoas Basicamente Responsáveis ou Irresponsáveis O Que Leva À Satisfação ou À Insatisfação? Possuir “Metas Específicas” Aumenta a Motivação? Como o Reforço Influencia a Motivação? O Que Acontece Quando os Funcionários Acreditam que Estão Sendo Injustamente Recompensados? Como as Expectativas Influenciam a Motivação? Quais as Implicações Motivacionais da Nova Aliança FuncionárioEmpregador?

Um Modelo Integrativo da Motivação Aplicações Atuais Envolvimento do Funcionário Programas de Remuneração Variável Fique por Dentro: Encanadores Ganham Salários de Seis Dígitos por Ano Planos Salariais Baseados na Habilidade Locais de Trabalho Favoráveis à Família Programas de Reconhecimento Resumo Respostas às Questões para Revisão e Discussão Estudo de Caso 13.1: Pagamento de Incentivos Desencadeia Guerra entre Gangues Estudo de Caso 13.2: Aumentando as Vendas Exercício de Habilidade: Motivando uma Equipe de Profissionais  ESQUEMA ANOTADO Introdução Em todos os países, os trabalhadores não são necessariamente motivados por mais dinheiro. Para esclarecer as diferenças culturais entre os Estados Unidos e a Alemanha, compare-se os seguintes gerentes: Angie Clark, 50 anos de idade, gerente comercial da JC Penney em Washington, que ganha 32 mil dólares por ano mais gratificações, e Andreas Drauschke, 29 anos, supervisor da Karlstadt, loja de departamentos em Berlim, que ganha 28 mil dólares por ano mais gratificações e feriados remunerados. Clark trabalha 44 horas por semana no seu emprego e freqüentemente leva trabalho para fazer em casa. Drauschke trabalha 37 horas por semana e raramente leva trabalho para casa, ainda que isto possa significar mais dinheiro. Nos Estados Unidos, os trabalhadores fabris trabalham uma média de 37,7 horas por semana; na Alemanha, esta média é de 30 horas. Além disso, todos os trabalhadores alemães têm garantidas por lei um mínimo de

considerandose horas extras e segundo emprego. Algumas pessoas afirmam que os jovens de hoje não são motivados. O fato é que as pessoas são mais sensíveis às diferenças relativas do que às diferenças absolutas. a orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades. a persistência. Enquanto um número crescente de trabalhadores americanos trabalha 60 ou mais horas por semana. O fato é que os jovens de hoje são mais heterodoxos. Alguns Equívocos Conhecidos Sobre Motivação e Recompensas É um mito que a motivação seja específica ao indivíduo. Definindo Motivação Motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização. Outro mito é que o trabalhador motivado é um funcionário de alto desempenho. os alemães se mantêm firmes em sua preferência pelo lazer. Entretanto. Alguns gerentes pensam que todo mundo deseja um trabalho desafiador. Um trabalhador motivado trabalha com dedicação e persistência. esforço e persistência não compensarão a menos que sejam canalizados numa direção benéfica à organização. A verdade é que o elevado desempenho do funcionário requer habilidade e apoio. além de motivação.cinco semanas de férias por ano. mas não são necessariamente menos motivados. Outro mito é que a maioria das pessoas está interessada em recompensas absolutas. Os elementos fundamentais desta definição são a intensidade do esforço. sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. a motivação é um processo de satisfação de necessidades. A verdade é que a motivação é específica à situação. O fato é que nem todos valorizam um trabalho desafiador. Notas: . Finalmente. rebeldes e possuem valores diferentes dos da geração anterior.

a necessidade imediatamente superior se torna dominante. companheirismo e amizade.Motivação Básica e Questões de Recompensa Esta seção examina as questões que merecem ser consideradas na concepção de sistemas eficazes de motivação e recompensa. Quais Necessidades Básicas as Pessoas Procuram Satisfazer? Quatro referenciais teóricos identificam essas necessidades básicas. As primeiras três são necessidades da carência. porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. À medida que cada uma dessas necessidades é substancialmente satisfeita. 4. amor-próprio. autonomia. A Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. abrigo. 2. status. sede. reconhecimento e consideração. estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais. Necessidades de associação: interação social. Necessidades de estima: auto-respeito. dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades (veja Quadro 13. realização.1 do livro). As duas últimas são as necessidades do crescimento. porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. Necessidades fisiológicas: fome. Necessidades de segurança: segurança. Segundo Abraham Maslow. afeição. sexo e outras necessidades de sobrevivência. . 3.

ERG: existence. realização. Identificou mais de 20 necessidades que os indivíduos podem possuir. auto-satisfação e realização do potencial pessoal. Henry Murray definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direção e intensidade. Notas: Teoria ERC. Necessidades de auto-realização: crescimento. entre outras. relatedness and growth) não supõe uma hierarquia rígida de necessidades. Notas: Teoria das Necessidades Manifestas. A teoria ERC (do original em inglês. ela propõe uma relação entre frustração e regressão: a frustração de necessidades de ordem superior suscita demandas de maior satisfação das necessidades de ordem inferior. Clayton Alderfer afirmou que existem três grupos de necessidades centrais: existência. Em vez disso.5. como. . O grupo crescimento reflete nosso desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. O grupo existência diz respeito ao provisionamento dos requisitos materiais básicos à nossa existência. relacionamento e crescimento. O grupo relacionamento reflete o desejo que temos de manter relações interpessoais.

(Ver o exercício de “Autoconhecimento” contido nesse capítulo. em outras circunstâncias. Por isso. David McClelland propôs que três necessidades aprendidas motivam o comportamento. Notas: Conclusões. autonomia e poder. realizar em relação a um conjunto de padrões e ser bem-sucedido. ele afirmou que múltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. A necessidade de afiliação (nAff) é o desejo de amizade e relações interpessoais. eram aprendidas. essas necessidades. segundo Murray. McClelland acreditava que essas necessidades são adquiridas da cultura de uma sociedade. A necessidade de poder (nPow) é a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que.) . o gerentes precisam “interpretar” as necessidades de seus funcionários fazendo-lhes perguntas e observando seu comportamento.afiliação. Notas: Teoria das Necessidades Aprendidas. Dois elementos influenciam as necessidades de um indivíduo: o momento e a situação. não se comportariam. Longe de serem herdadas. Rejeitando uma hierarquia entre elas. A necessidade de realização (nAch) é o impulso de destacar-se.

Notas: . os seguintes fatos se tornaram evidentes: os funcionários que não dispõem de certa segurança básica no emprego tendem a ser menos motivados por outras necessidades. por exemplo. quando os gerentes propuseram manter o quadro de pessoal nos níveis correntes se as metas de vendas fossem cumpridas. Entretanto. Estados Unidos. esses métodos também podem funcionar bem no Ocidente. O pagamento de incentivos aos funcionários. Pessoas que receiam perder seus empregos não serão motivadas por programas de trabalho em equipe ou por ofertas de horários de trabalho mais flexíveis. Enxugar o quadro de pessoal (downsizing) e praticar a reestruturação (reengenharia) no Brasil. as vendas e o moral melhoraram.Notas: FIQUE POR DENTRO Necessidades de Ordem Inferior Dominam na Europa Oriental À medida que os executivos tentaram reverter a situação de empresas ineficientes outrora estatais na Europa Oriental. Canadá e Europa Ocidental levaram muitos funcionários a sentir insegurança com relação a seus empregos. Ironicamente. não aumentou sua motivação e seu moral.

devem ser coagidos. A capacidade para tomar decisões inovadoras é amplamente disseminada entre a população e não é necessariamente esfera única dos que se encontram em posições gerenciais. 4. seguem a teoria X. procurarão as ordens formais.São as Pessoas Basicamente Responsáveis ou Irresponsáveis? Douglas McGregor notou que os gerentes sustentavam um dentre dois conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana: a teoria X ou a teoria Y. 3. que afirma que: 1. 2. Os gerentes que consideram as pessoas como responsáveis e conscienciosas seguem a teoria Y. Os funcionários podem encarar o trabalho como sendo tão natural quanto o descanso ou o lazer. 4. sempre que possível. sempre que possível. que afirma o seguinte: 1. 2. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os demais fatores associados ao trabalho e demonstrarão pouca ambição. tentarão evitá-lo. Os funcionários evitarão as responsabilidades e. Gerentes que consideram as pessoas como irresponsáveis e preguiçosas. 3. controlados ou ameaçados de punição para que atinjam as metas. Infelizmente. Os funcionários essencialmente detestam o trabalho e. É mais provável que ambos os . não existem evidências que confirmem que um ou outro conjunto de pressupostos seja universalmente válido. A pessoa mediana pode aprender a aceitar e até a buscar a responsabilidade. As pessoas adotarão o autocomando e o autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. Uma vez que os funcionários detestam o trabalho.

entretanto. (3) Oferecer suporte. o trabalho em si. o reconhecimento. características como política e administração da empresa. dependendo da situação. (2) Fornecer recompensas eqüitativas. apresentadas no Quadro 13. ao passo que os extrínsecos estão associados à insatisfação. (4) Encorajar colegas apoiadores. Quando são adequados. Suas constatações. Notas: . Conseqüentemente. Ele acreditava que a realização. condições de trabalho animadoras. relações interpessoais.3 do livro. Herzberg concluiu que os fatores intrínsecos estão associados à satisfação no trabalho. são conhecidas como teoria da motivação-higiene. a responsabilidade e o crescimento são fatores de motivação porque as pessoas os consideram intrinsecamente recompensadores. os indivíduos não ficarão insatisfeitos. Notas: O Que Leva à Satisfação ou À Insatisfação? Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para descrever situações nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal com relação aos seus cargos. Com base em uma revisão da literatura sobre satisfação no cargo. tampouco ficarão satisfeitos. condições de trabalho e salário foram caracterizadas por Herzberg como fatores de higiene. as quatro recomendações seguintes podem promover a satisfação do funcionário: (1) Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores.pressupostos da teoria X e da teoria Y possam ser apropriados. supervisão.

quando aceitas. as metas difíceis promovem alto desempenho. atitudes. a teoria do reforço ignora sentimentos. aumente a probabilidade de que o comportamento se repita. e feedback sobre as metas resulta em melhor desempenho. Auto-eficácia refere-se à convicção do indivíduo de que ele é capaz de executar uma tarefa. Quando um indivíduo está comprometido com a meta. Notas: . auto-eficácia adequada e cultura nacional. E a teoria do estabelecimento de metas é condicionada pela cultura. Em sua forma pura. a participação realmente encoraja os funcionários a fixar e aceitar metas mais difíceis. ou seja. contudo. Se os funcionários participam no estabelecimento de suas próprias metas. Três outros fatores influenciam na relação metas-desempenho: comprometimento com a meta. qualquer conseqüência que.Possuir “Metas Específicas” Aumenta a Motivação? A teoria da fixação de metas afirma o seguinte: metas específicas aumentam o desempenho. expectativas. não a reduzirá ou abandonará. seu desempenho será melhor? Embora não haja evidências conclusivas. quando imediatamente acompanhada por uma resposta. Como o Reforço Influencia a Motivação? Os teóricos do reforço afirmam que o comportamento é condicionado pelo reforço.

Igual-externo: as experiências de uma outra pessoa externa à sua organização em uma situação ou posição parecida. Igual-interno: as experiências de um funcionário em uma posição parecida dentro da sua organização. A teoria da eqüidade propõe que essa iniqüidade gera tensão e que essa tensão pode levar um funcionário a buscar justiça. repensar o grau em que o cargo alheio é desejável. Distorcer as percepções sobre os outros: por exemplo. 3. Alterar suas contribuições: como. O referente escolhido é um elemento importante na teoria da eqüidade e existem quatro comparações com referentes que um funcionário pode utilizar: 1. a teoria da eqüidade prevê que. 4.4 do livro ilustra três percepções possíveis: iniqüidade devido a remuneração inferior. eqüidade ou iniqüidade devido a recompensa superior. Escolher um referente diferente: por exemplo. comparar seu empenho e resultado com os de outra pessoa. comprometer a qualidade em favor da quantidade. vizinho. 2.O Que Acontece Quando os Funcionários Acreditam que Estão Sendo Injustamente Recompensados? Os trabalhadores são sensíveis às diferenças relativas nas recompensas. 4. Alterar seus resultados: por exemplo. Outro-externo: outro indivíduo ou grupo de indivíduos de fora da organização. 3. por exemplo. ao perceberem uma desigualdade. Fazem comparações entre seu empenho e resultado com o empenho e resultados obtidos por amigos. reavaliar seu grau de produção em relação ao dos demais. Além disso. 5. O Quadro 13. os funcionários farão uma dentre seis escolhas: 1. Distorcer as percepções de si: por exemplo. alterar seu nível de esforço. Outro-interno: outro indivíduo ou grupo de indivíduos de dentro da organização. . 2. parentes. companheiros ou colegas de trabalho.

5 do livro). Remuneração por tempo: funcionários mal-remunerados gerarão menos produção ou produção de qualidade inferior. 3. Remuneração por quantidade produzida: os funcionários mal-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade em comparação aos remunerados eqüitativamente. Abandonar a área: por exemplo. que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. . Essa teoria se concentra em três relações (veja Quadro 13. 2. Remuneração por quantidade produzida: os funcionários bem-remunerados produzirão menos unidades. porém de melhor qualidade. Remuneração por tempo: os funcionários bem-remunerados produzirão mais do que os remunerados eqüitativamente. sair do emprego. 4. A teoria da eqüidade formula ainda quatro proposições relativas à remuneração não eqüitativa: 1. Notas: Como as Expectativas Influenciam a Motivação? A teoria da expectativa afirma que um funcionário será motivado a produzir mais quando acreditar que o esforço resultará em uma boa avaliação de desempenho.6. do que os eqüitativamente remunerados.

Dessa forma. temporários. considerando alguns dos segmentos de crescimento mais rápido da nova mãode-obra: autônomos que trabalham por empreitadas. boa remuneração. pouca segurança no emprego e limitadas oportunidades de promoção. Autonomia e Empreitadas. Relação desempenho-recompensas. tarefas desafiadoras e oportunidade para desenvolver novas habilidades podem estimular o desempenho elevado. 2. Notas: Quais as Implicações Motivacionais da Nova Aliança Funcionário- Empregador? A maioria dos funcionários atualmente se defronta com um universo de trabalho caracterizado por temporariedade. esses “funcionários” não devem nenhuma lealdade à organização. A discussão a seguir aborda as implicações motivacionais desse novo pacto entre funcionário e empregador. Contratados para trabalhar em projetos específicos. Relação esforço-desempenho. .1. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado. prestadores de serviço de baixo salário e pessoas necessárias à execução de tarefas altamente repetitivas. técnicos. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivíduo. Relação recompensas-metas pessoais. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispêndio de uma determinada quantidade de esforço resultará em desempenho. 3.

a administração pode experimentar o seguinte: fornecer ambientes de trabalho limpos e atraentes. são bem-remunerados. não resulta necessariamente em trabalhadores altamente motivados. Trabalhadores temporários e de meio período. esses funcionários geralmente são mais leais à sua profissão do que ao seu empregador. pausas mais amplas e supervisores compreensivos. principalmente no setor industrial.Temporariedade. São motivados por horários de trabalho flexível. Notas: Um Modelo Integrativo da Motivação . a regra será a alta rotatividade. treinamento pago pela empresa e oportunidades para emprego permanente. Salário Mínimo. Solidamente comprometidos com seu campo de especialidade. Os trabalhadores que ganham salário mínimo normalmente possuem formação e habilidades limitadas. Muitos cargos padronizados. Por isso. Execução de Tarefas Altamente Repetitivas. Dinheiro e promoções a cargos gerenciais geralmente são secundários em sua lista de prioridades. Mas eles gostam de trabalhos desafiadores e desejam que os outros percebam a importância de seu trabalho. Embora a alta remuneração possa reduzir a rotatividade. A menos que salário e benefícios sejam substancialmente aumentados. Especialização.

Envolvimento do Funcionário. as recompensas desempenham um papel chave na teoria da eqüidade. O modelo também leva em conta a teoria da necessidade de realização. Uma vez que os grandes realizadores não são motivados por avaliações de seu desempenho feitas pela organização. desempenho e recompensas e realização de metas pessoais. Notas: Aplicações Atuais Esta seção analisa as aplicações mais conhecidas dessas teorias de motivação e recompensas. o ciclo metas-esforço serve como lembrete de que as metas dirigem o comportamento. desempenho e recompensas ou recompensas e metas. o modelo considera o seguinte: os trabalhadores empenharão esforço extra se perceberem uma forte relação entre esforço e desempenho. não estão preocupados com vínculos entre esforço e desempenho. Além disso. Em conformidade com a teoria da fixação de metas. Esse modelo reconhece que os recursos de apoio facilitam o esforço individual. O Quadro .6 do livro apresenta um modelo que integra grande parte do que se sabe sobre motivação. o envolvimento do funcionário estimula o maior comprometimento com o sucesso da organização. Valendo-se da teoria da expectativa.O Quadro 13. A teoria do reforço está presente porque o modelo reconhece que as recompensas dadas pela organização reforçam o desempenho do indivíduo. Definido como um processo participativo que utiliza a competência total dos funcionários.

8 do livro cita quatro dos mais amplamente utilizados programas de pagamento variável: por quantidade produzida. Notas: Programas de Remuneração Variável. gratificações. o pagamento não se baseia apenas na antigüidade de uma pessoa no cargo.7 do livro descreve quatro formas de envolvimento do funcionário: administração participativa. uma parcela do pagamento do funcionário é baseada em alguma medida individual ou organizacional de desempenho. havia . Tom Warner dirige uma empresa de serviços de reparo de encanamentos. participação nos lucros e adicional pela produtividade. Em um programa de remuneração variável. empresas de administração de imóveis comerciais.13. Maryland. círculos de qualidade e planos de participação acionária do funcionário. O principal público-alvo da companhia de Warner. Notas: FIQUE POR DENTRO Encanadores Ganham Salários de Seis Dígitos por Ano. sistemas de aquecimento e ar-condicionado em Montgomery. O Quadro 13. participação representativa.

converteu seus encanadores.se encolhido e. em 1995. Adaptando-se muito bem ao novo mundo do trabalho. Depois de dividir o município em territórios. eletricistas e técnicos em vendedores autorizados. Para fazer isso. a empresa de Warner lucrou 544 mil dólares sobre um faturamento de 15. Notas: Planos Salariais Baseados na Habilidade. caminhões. Notas: . Em conseqüência dessas medidas. ferramentas. Os DTAs têm liberdade para dirigir seus negócios como melhor lhes convier. Em lugar de deixar que o título do cargo de um indivíduo defina sua categoria de pagamento. pagers e despachantes. o sistema motiva os indivíduos a ampliar suas habilidades.6 milhões. E muitos DTAs obtêm rendas anuais de seis dígitos. telefones. ele decidiu entrar no competitivo mercado residencial. o sistema baseado na habilidade remunera os funcionários pelas habilidades e competências que conseguirem demonstrar no cargo. Warner fornece treinamento. facilita a comunicação na organização e recompensa funcionários ambiciosos e dedicados. treinou seus funcionários para serem diretores técnicos de área (DTAs). por isso.

47. Notas: Programas de Reconhecimento. No Brasil. Mais trabalhadores precisam hoje equilibrar suas responsabilidades de trabalho e familiares. Segundo um levantamento realizado junto a 1. Dessa forma. onde as pressões de custo são severas.Locais de Trabalho Favoráveis à Família. Embora existam poucos dados confirmando melhorias significativas na produtividade.2% das mulheres trabalham. os ambientes de trabalho favoráveis à família oferecem um leque de programas de apoio às relações trabalho-família. existem indicações de que as políticas favoráveis à família atraem trabalhadores de primeira linha e reduzem o absenteísmo. os programas de reconhecimento são particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada. um número crescente de homens deseja participar no cuidado e educação de seus filhos e muitas pessoas se vêem na contingência de cuidar de pais mais velhos.500 funcionários de uma diversidade de ambientes de trabalho. Na economia global altamente competitiva de hoje. Notas: . o reconhecimento é o mais poderoso motivador no local de trabalho.

crescimento e responsabilidade. 5. 6. estima e auto-realização. empenhar-se-ão para estabelecer a eqüidade. 7.2Resumo 1. A teoria ERC define três grupos de necessidades centrais: existência. metas desafiadoras e feedback. recompensas não eqüitativas geram tensão. A teoria X afirma que as necessidades de ordem inferior determinam o comportamento e que “o medo é um grande motivador”. 4. 2. segurança. 8. para que os funcionários se esforcem é preciso que acreditem que o esforço resultará em uma avaliação de desempenho favorável. Alto desempenho não é apenas função de motivação mas também de aptidões e habilidades. Os funcionários tendem a trabalhar com mais afinco em uma tarefa sobre a qual dispõem de mais controle. Segundo a teoria da expectativa. O envolvimento do funcionário no estabelecimento de metas estimula o maior comprometimento com a organização. A hierarquia das necessidades de Maslow propõe cinco categorias de necessidades: fisiológicas. Segundo a teoria motivação-higiene. A teoria Y afirma que participação. associação. Se perceberem iniqüidade. relacionamento e crescimento. condicionada pela habilidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação é a disposição de demonstrar um nível constante e elevado de esforço rumo a metas organizacionais. Para pessoas que são sensíveis à eqüidade. A motivação deriva de fatores intrínsecos como realização. As pessoas comparam as recompensas que recebem com suas contribuições. fatores extrínsecos de higiene acalmam os trabalhadores mas não os motivam. 9. Os funcionários são motivados por metas específicas. . criação de trabalhos desafiadores e desenvolvimento de boas relações grupais motivam os trabalhadores. 3. recompensas organizacionais e auto-satisfação.

“Todo mundo deseja um trabalho desafiador”. crescimento e reconhecimento. Construa um argumento a favor desta declaração e. utilizam seu tempo livre para atender suas necessidades de responsabilidade. Cargos desafiadores fornecem um meio para os trabalhadores assumirem responsabilidades.  Respostas às Questões para Revisão e Discussão 1. por isso. Da mesma forma. trabalhar é um meio para atingir um fim e não um fim em si mesmo. Os programas de pagamento variável condicionam a remuneração ao desempenho. Por isso. nem todos desejam cargos desafiadores. Muitos gerentes supõem que alguns trabalhadores são preguiçosos enquanto outros são motivados e. Para elas. crescerem como indivíduos e obterem reconhecimento por se destacarem no cargo. Entretanto. . 3. muitas pessoas preferem cargos com mínimas exigências psicológicas. os segundos nos meios. 2. Diferencie a convicção de que motivação é específica ao indivíduo da convicção de que ela é específica à situação. O fato é que poucos de nós somos altamente motivados independentemente da tarefa que executemos.10. quase todos nós somos altamente motivados em determinadas ocasiões. alcançarem metas meritórias. De fato. passam muito tempo tentando selecionar trabalhadores motivados. Os primeiros se concentram nos resultados. Integre os dois componentes de uma necessidade identificados por Murray — direção e intensidade — com a definição de motivação formulada no início deste capítulo. realização. outro contra. Os programas com base nas habilidades vinculam a remuneração ao nível de habilidades do funcionário. depois.

A persistência é a capacidade de sustentar um compromisso até o fim ou apegar-se a ele. Pessoas persistentes mantêm seu alto nível de esforço não obstante as dificuldades. O elemento esforço é uma medida de intensidade. 6. Mas persistência e esforço não levarão a resultados favoráveis no cargo se não forem canalizados em benefício da organização. (4) Incentivar colegas apoiadores. A participação no estabelecimento das metas envolve os funcionários nas decisões que os afetam e aumenta sua autonomia e controle sobre suas . os gerentes devem procurar o esforço que esteja direcionado para as metas da organização e seja congruente com elas. situações nas quais possam receber rápido feedback sobre seu desempenho e situações em que possam definir metas moderadamente desafiadoras. Uma vez que é crucial a qualidade do esforço. 5. (1) Dar aos funcionários cargos mentalmente desafiadores. (2) Fornecer recompensas eqüitativas. 4. A participação do funcionário na definição das metas resulta em melhor desempenho? Explique sua resposta.Este capítulo define a motivação como a disposição de exercer um nível alto e constante de esforço rumo a metas organizacionais. O que os gerentes podem fazer para aumentar a satisfação do funcionário? Os gerentes podem utilizar as técnicas seguintes para aumentar a satisfação do funcionário. Que características são preferidas em um cargo pelos grandes realizadores? Os grandes realizadores procuram situações nas quais possam assumir responsabilidade pela solução de problemas. condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual. Uma pessoa motivada se empenha até o fim. (3) Oferecer condições de trabalho favoráveis.

5 está organizado em torno da teoria da expectativa. 7.6) para ajudar um gerente a motivar seu pessoal. Os profissionais especializados valorizam cargos desafiadores que exijam habilidades para a solução de problemas. Os trabalhadores que ganham salário mínimo podem ser motivados por aumentos de salários e benefícios. Também desejam que os demais considerem importante o trabalho que estão realizando. produtivos e satisfeitos. treinamento pago pela empresa e oportunidades de trabalho permanente. desempenho e recompensas e recompensas e satisfação de metas pessoais. Dessa forma. 8. Como você pode motivar trabalhadores (a) temporários? (b) técnicos? (c) de baixo salário? Trabalhadores temporários atribuem um valor elevado ao horário flexível. Se a administração projetou um sistema de recompensa que é visto pelos funcionários como “recompensador” do bom desempenho. O referencial básico do Quadro 13. as recompensas reforçarão e encorajarão a constância do bom desempenho. 9. os funcionários se tornarão mais motivados. os gerentes devem reforçar imediatamente todo comportamento desejado. . De que maneiras você pode usar a teoria do reforço para melhorar a motivação do funcionário? As recompensas dadas pela organização reforçam o desempenho do indivíduo. aumentando assim seu compromisso com a organização. Explique a utilidade do modelo integrativo de motivação (Quadro 13. Fazer isso aumentará a probabilidade de que o comportamento se repita.carreiras. Essa teoria prevê que os funcionários empenharão graus elevados de esforço se perceberem uma forte relação entre esforço e desempenho. Dessa forma.

O que a Lantech fez de errado ao estabelecer seu plano de pagamento de incentivos? A administração ignorou a interdependência das divisões na Lantech.1: Pagamento de Incentivos Desencadeia Guerra entre Gangues 1. além de assistência à mudança de domicílio para membros da família do funcionário. os gerentes devem descobrir o que motiva os funcionários em seus departamentos e projetar sistemas de recompensa que satisfaçam suas necessidades. O plano de pagamento de incentivos estava baseado na quantidade de lucro (receita bruta . os funcionários precisam possuir o conhecimento. horário de trabalho flexível.Para que o esforço resulte em desempenho. Por último. assistência pediátrica e geriátrica. aptidões e habilidades necessários ao cargo. 10. Os gerentes devem projetar um sistema de avaliação de desempenho que seja percebido como justo e objetivo (um sistema que seja baseado em outros critérios que não a antigüidade no cargo ou o favoritismo). O que são “ambientes de trabalho favoráveis à família”? Como podem influenciar na motivação do funcionário? Ambientes de trabalho favoráveis à família oferecem um leque de programas: auxílio-paternidade ou licença para adoção. Por isso. creche no local de trabalho. os gerentes devem treinar seus funcionários. telecomutação e emprego de meio período. semana de quatro dias de trabalho. licença médica por motivo de doença dos filhos. esses ambientes reduzem de fato o absenteísmo e a rotatividade. Estudo de Caso 13. Embora existam poucos dados objetivos confirmando a hipótese de que os ambientes de trabalho favoráveis à família aumentam a motivação e produtividade do funcionário. compartilhamento de cargos.

Que lições os gerentes podem tirar desse caso? Para que um plano de pagamento de incentivos seja bem-sucedido. o plano converteu as divisões em “gangues rivais”. a Lantech poderia recompensar todos na empresa de modo mais eqüitativo: por exemplo. a administração deve projetar cuidadosamente esses sistemas. dar a todos os funcionários uma gratificação igual a 5% de seus salários. Portanto. Uma vez que as divisões eram interdependentes. todo plano de pagamento de incentivos deve ser constantemente revisto para determinar se o sistema está conseguindo os resultados desejados.2: Aumentando as Vendas .menos custos) gerado por cada divisão. em lugar de 7% para uns e 3% para outros. 2. mais adequado aos representantes de vendas. 3. Além disso. deve ser congruente com a cultura e recursos financeiros da organização. Que sugestões você daria para um novo sistema de incentivos? Em vez de um plano competitivo de gratificações. A administração precisa certificar-se de que aquilo que está sendo premiado promoverá e não retardará a realização das metas organizacionais. onde cada grupo tentava repassar custos para o outro e reivindicar crédito pelas receitas. os funcionários precisam perceber uma relação direta entre seus esforços e suas recompensas. era quase impossível decidir a quais departamentos dar crédito pelas receitas e a quais responsabilizar pelos custos. Estudo de Caso 13. Todo plano de pagamento de incentivos exige também um clima de confiança entre os funcionários e a administração. Uma vez que nem todos desejarão o mesmo tipo de prêmios de incentivo. Portanto. em lugar de promover a cooperação.

também é determinante. a convicção do indivíduo de que ele é capaz de alcançar sucesso. em vez de olhar para o relógio. os funcionários estão envolvidos em uma corrida empolgante para aumentar em 36% os negócios do ano anterior. Contudo. o indivíduo será incapaz de lidar com os altos e baixos (feedback) inerentes a todo esforço de alcançar metas específicas. essa técnica pode melhorar o desempenho. Por último. Em primeiro lugar.1. Se os funcionários forem de culturas que se pautam pela fixação de metas (Estados Unidos ou Canadá). o comprometimento do indivíduo com as metas pode não ser suficiente para o sucesso. que as metas difíceis. os fatores seguintes podem influenciar a relação metasdesempenho: comprometimento com a meta. a menos que o indivíduo possua uma sede de controle interno e a menos que as metas sejam mais auto-atribuídas do que designadas. auto-eficácia adequada e cultura nacional. resultam em desempenho mais elevado do que as metas fáceis. Você acha que os benefícios da política adotada excedem os custos? Os benefícios excedem os custos. a relação meta-desempenho é limitada pela cultura. quando aceitas. A auto-eficácia. mas não se deve esperar que a fixação de metas resulte necessariamente em melhor desempenho em países como Portugal ou Chile. a menos que as metas se tornem públicas. Em segundo lugar. A teoria da fixação de metas afirma que as metas específicas aumentam o desempenho. e que o feedback sobre o grau de progresso rumo às metas resulta em melhor desempenho do que a falta desse feedback. 2. A teoria da fixação de metas pressupõe que o indivíduo está comprometido com as metas. Mas. Compare os efeitos positivos e negativos na motivação derivados de proporcionar aos funcionários metas específicas e feedback detalhado sobre os resultados. conseguir o envolvimento dos funcionários dando-lhes informações sobre os objetivos de desempenho da loja encoraja-os a assumir a “propriedade” pelo desempenho da . Sem elevada auto-eficácia.

“isso aumenta a animação”. Embora seu desapontamento seja compreensível. Se entendem que a loja 398 passará por dias bons e ruins em sua busca de um aumento de 36% nos negócios. à medida que os clientes entram e saem. para citar um gerente assistente na loja 398. não tem resultado em aumento da rotatividade ou do absenteísmo. O lado negativo é que quando os números das vendas são fracos. os funcionários podem ser treinados e encorajados a continuar fazendo as coisas certas e a acreditar que seus esforços irão promover o sucesso.loja. mesmo sem suas opções de compra de ações. E. Dessa forma. Em terceiro. o dinheiro ou as promoções para cargos gerenciais são secundários em . Quando os números das vendas são fracos. os funcionários se sentem abatidos. Por isso. Exercício de habilidade: Motivando uma Equipe de Profissionais A maioria dos que se tornaram milionários trabalhando na Microsoft são profissionais especializados. Esses ganhos acima da média traduzem-se em lucros maiores e maior remuneração para os funcionários. deve ser compensado pelo companheirismo e entusiasmo.5% das outras lojas da Pier 1. o modo como reagem a esses números é opção deles. os funcionários se revezam consultando o computador para calcular as vendas até o momento. os funcionários se sentem abatidos. Em quarto lugar. Ao longo do dia. considerando que essa loja é pequena. Paula e Eva podem individualizar o treinamento e o incentivo. Que sugestões você faria a Paula e Eva para melhorar a motivação e desempenho dos funcionários? Paula e Eva podem melhorar a motivação e desempenho dos funcionários por meio de treinamento e incentivo. a loja deve estar fazendo alguma coisa certa porque está à frente dos ganhos médios de 4. 3. em lugar de “desarmar a barraca e ir para casa”. Embora esse abatimento seja lamentável.

em um diálogo constante para mostrar que ela está interessada naquilo que eles estão fazendo. Dawn deve dar a esses profissionais novas tarefas e projetos desafiadores. o desafio no cargo é uma alta prioridade. De fato. porém. Uma vez que gostam de detectar e solucionar problemas. Além disso. sua principal recompensa é o cargo em si mesmo. deve envolver cada um deles. .sua lista de prioridades. Além disso. valorizam o apoio e desejam que os outros considerem importante o seu trabalho. deve dar a eles a autonomia para atender seus interesses pessoais e estruturar seu trabalho como melhor lhes convier. Além disso. Dawn pode recompensar esses profissionais com oportunidades educacionais e com reconhecimento por seu trabalho.