HABILIDADES DEL COACH

1. Habilidades Fundamentales 1.1. Autorregulacin Personal 1.2. Habilidades Interpersonales Generales 1.3. Habilidades Atencionales 2. Principales Objetivos 2.1. Respeto 2.2. Empata 2.3. Credibilidad 2.4. Pragmatismo 2.5. Bsqueda de Informacin 2.6. Anlisis Funcional 2.7. Perspectiva 2.8. Flexibilidad 2.9. Autoconfianza 3. Tcnicas Concretas 3.1. Repetir, Clarificar, Resumir 3.2. Relacionar Comportamientos, Sentimientos y Pensamientos 3.3. Reforzar 3.4. Establecer Hiptesis 3.5. Explorar Alternativas 3.6. Mtodo Socrtico 3.7. Explicaciones 3.8. Sugerencias 3.9. Ejemplos, Metforas y Refranes 3.10. Interrupciones 3.11. Otras Tcnicas

HABILIDADES FUNDAMENTALES

1.1. AUTORREGULACIN PERSONAL

Afrontar las sesiones de coaching en buenas condiciones mentales, es una habilidad del coach de gran importancia. Algo que resulta obvio, pero que, no por ello, se debe infravalorar. Conducir bien una sesin de coaching conlleva un enorme sobreesfuerzo que produce un gran desgaste, y requiere frescura y agilidad mental para poder captar las necesidades y seales del coachee y, en funcin de stas, decidir y actuar como ms convenga. El acierto del coach, en gran parte, depende de esto. El coaching se apoya en la Psicologa, que es una ciencia, pero lo aplica una persona que adems de sus conocimientos, su tcnica y su experiencia, que son fundamentales, debe aportar su toque artstico (su inspiracin, su juicio, su rapidez para ver las cosas, su capacidad de crear). El viejo dicho Si dos hacen lo mismo, ya no es lo mismo viene muy a cuento. El coach debe afrontar las sesiones de coaching en su nivel de activacin ptimo. Un concepto clave, desarrollado en el mbito del rendimiento deportivo, que atae a cualquier persona que desea optimizar su rendimiento en cualquier rea. La activacin general del organismo es una respuesta en la que interviene el sistema nervioso central y el sistema neurovegetativo. El nivel de activacin ptimo es aqul que favorece el mximo rendimiento posible en las circunstancias presentes. En general, por debajo o por encima de dicho nivel (es decir, menos o ms activacin de la ptima), el rendimiento empeora. Por tanto, la habilidad de identificar, cuantificar y autorregular el nivel de activacin, para poder estar en el que se considere ptimo durante las sesiones de coaching, puede ser clave para un rendimiento ptimo de coach. En la misma lnea, el coach debe desarrollar la habilidad de autocontrolar sus propias emociones. Esta habilidad es fundamental para poder transmitir empata con las emociones del coachee, ser asptico, tener buen juicio, no precipitarse y, en definitiva, aplicar bien la tcnica del coaching. El autocontrol emocional favorece estar en el nivel de activacin ptimo (y por lo tanto, rendir mejor) y resulta especialmente clave para transmitir al coachee las seales y mensaje adecuados. El coach, como el actor cuando sale al escenario, debe ser capaz de apartar sus asuntos y emociones personales para poder centrarse en las necesidades del coachee. Sin esta habilidad, por muchos conocimientos que se adquieran, es muy difcil hacer un buen coaching. Otro elemento a tener en cuenta es el cansancio. El coach debe conocer sus lmites y actuar en consecuencia. La habilidad consiste en organizarse bien: evitar el exceso de sesiones seguidas, programar descansos entre sesiones, dormir lo suficiente, desconectar, etc. , de forma que el enorme desgaste de una

sesin de coaching pueda ser compensado. Una habilidad clave para poder rendir al alto nivel que requiere el coaching y no quemarse. En definitiva, el coach debe conocerse lo suficiente (nivel de activacin ptimo, emociones interferentes, sntomas de cansancio, etc.) y desarrollar habilidades de autorregulacin que le permitan llegar a las sesiones de coaching en buenas condiciones.

1.2. HABILIDADES INTERPERSONALES GENERALES Para realizar su cometido, el coach debe desarrollar una serie de habilidades interpersonales generales que le permitan establecer la relacin apropiada con el coachee. Sin esta base, el coaching es inviable. El primer objetivo del coach es que el coachee se sienta cmodo en la relacin interpersonal. El segundo, que se sienta comprendido y respetado. El tercero, que perciba que el coach puede ayudarlo. Estos objetivos deben conseguirse lo antes posible y alimentarse durante todo el proceso. Adems, el coach debe estar preparado para manejar adecuadamente situaciones diversas en su relacin con el coachee (imprevistos, conflictos, emociones adversas, etc. ). Para conseguir estos objetivos, son imprescindibles habilidades interpersonales generales (no especficas del coaching) que ayuden al coach, por un lado, a detectar, en la medida posible, el estado psicolgico del coachee y las situaciones que requieren una determinada intervencin; por otro, a transmitir las seales y los mensajes que resulten ms apropiados. Por ejemplo, es importante que el coach tenga la habilidad de detectar expresiones faciales, gestos corporales y tonos de voz del coachee que le den pistas sobre cmo se siente o cmo interpreta una determinada situacin. Tambin, que disponga de habilidades para transmitir empata, conseguir que el coachee tenga la confianza para compartir sus experiencias internas o intervenir asertivamente cuando la ocasin lo requiera. Gran parte de estas habilidades son habilidades no verbales. Aqu se incluyen las posturas corporales, las expresiones, los gestos, la sonrisa, los sonidos que pueden formar parte de una conversacin (aj, ummm, etc. ) y los componentes de la comunicacin verbal que tienen que ver con la forma (no con el contenido), como la velocidad, el tono, el ritmo y el sentimiento de la voz, la vocalizacin, el nfasis, los silencios, las interrupciones, etc. Otras son habilidades verbales. Se refieren a la utilizacin de los contenidos apropiados a cada situacin. En la entrevista de coaching, muchos de estos contenidos forman parte de la propia tcnica, pero de manera paralela y complementaria a sta, existen muchas oportunidades de interaccin verbal en las que el coach debe mostrar un nivel elevado de habilidad general. Por ejemplo, una persona que suela hacer comentarios patosos o inoportunos, cuya actividad verbal es fundamentalmente egocntrica (habla mucho de s misma), que saca temas que no interesan a su interlocutor o que le distancian ms que le acercan, que utiliza comentarios que ridiculizan, menosprecian, minimizan, avergenzan, violentan o incomodan a la persona con la que est hablando, que hace un mal

uso de los chistes y la irona, que se pone a la defensiva o se excusa sin necesidad, etc. difcilmente puede ser un buen coach. Saber escuchar es una habilidad fundamental que rene diversas habilidades, la mayora no verbales: asentir, establecer el adecuado contacto visual, utilizar posturas, gestos y sonidos que muestren al que est hablando que se le escucha y se le entiende, respetar silencios, etc. Tambin conlleva algunas habilidades verbales, ya que los contenidos de los mensajes del que escucha, cuando interviene verbalmente, constituyen un feedback muy importante para el que ha hablado inmediatamente antes y volver a hacerlo a continuacin. La asertividad es otra habilidad de mucho valor. Una persona asertiva es aquella que, en situaciones de conflicto con su interlocutor, dice lo que piensa o siente, defiende su posicin y sus puntos de vista, o acta como cree que debera hacerlo en base a sus principios, valores, conocimientos o experiencia. Las dos alternativas al comportamiento asertivo son los comportamientos no asertivo y agresivo. En el primer caso, la persona se inhibe (no asertivo). En el segundo, acta con agresividad verbal y/o no verbal. La habilidad no consiste en ser siempre asertivo, sino en saber entender y aplicar el grado de asertividad que demandan cada situacin y persona. Inhibirse, o actuar con cierta agresividad, puede ser lo ms apropiado en ciertos casos. Pero atencin!. El que domine estas habilidades, actuar as cuando sea lo ms adecuado, no por falta de habilidad para ser asertivo. El concepto de asertividad progresiva es importante. Cuando no es apropiado inhibirse, se empieza actuando con una asertividad mnima y, si no es suficiente, la dosis aumenta progresivamente, hasta llegar incluso a traspasar el lmite y alcanzar una cierta agresividad. En el coaching, el manejo adecuado de la asertividad resulta esencial para relacionarse con el coachee. En ocasiones, el coach deber inhibirse. Otras veces, deber ser asertivo (progresivo) para manejar las situaciones ms crticas de las sesiones y del conjunto del proceso. Por ejemplo: pensemos que coach y coachee han acordado una serie de objetivos/tareas para el siguiente periodo entre sesiones y el coachee no hace los deberes. La primera vez que sucede, el coach puede inhibirse y pasar la pgina. La segunda vez, resultar conveniente que sea asertivo y le plantee al coachee que es una parte importante para poder ayudarle. La tercera, su asertividad podra ser mayor, indicndole al coachee que de esa forma ambos estn perdiendo el tiempo. Esta ltima actuacin, de haberse producido la primera vez, habra resultado agresiva. Sin embargo, ahora, como parte de un proceso progresivo, es perfectamente asertiva, sobre todo si el coach, en la forma, no se comunica con agresividad.

1.3. HABILIDADES ATENCIONALES Una propuesta interesante plantea que, en la entrevista con el coachee, el coach debe tener en cuenta tres niveles atencionales. En el nivel 1, el coach est ms centrado en s mismo que en el coachee. As, prioriza obtener informacin para evaluar y sacar conclusiones, y est muy pendiente de lo que l quiere decir. En este nivel, mientras el coachee habla, el

coach piensa en su siguiente intervencin, en lo que va a decir cuando le vuelva a corresponder el turno. El plan previo a la sesin acapara su atencin y sus intervenciones. Lo importante es encajar las piezas, tener todo ms claro, hacer las preguntas correctas, transmitir los mensajes apropiados.

En el Nivel 2, la prioridad del coach no es l, sino el coachee. Lo importante es percibir su lenguaje no verbal, escuchar lo que dice, captar lo que no dice, comprender sus emociones, pensamientos y comportamientos sin querer saberlo todo. En este nivel, el coach est pendiente del coachee, y no de su siguiente movimiento.

En el Nivel 3, la atencin del coach se dirige a la interaccin del coachee con su entorno presente; es decir, con las intervenciones del coach y cualquier otro estmulo que aparezca. Aqu el coach se centra en observar el impacto que tienen en el coachee los diferentes estmulos que l plantea (o que la propia dinmica de la sesin plantea) para reaccionar en consecuencia. Por ejemplo, observa que le impacta favorablemente una determinada metfora, o que ante una pregunta concreta se siente incmodo o se cierra (por ejemplo, ponindose a la defensiva o eludiendo contestar directamente). Los tres niveles tienen su idoneidad. En general, el nivel 1 contribuye a que la sesin siga un cierto orden y responda al objetivo establecido. Tambin a completar informacin cuando sta sea necesaria y transmitir conocimientos y mensajes que no deban obviarse. El nivel 2 ayuda a conocer mejor al coachee, desarrollar una relacin interpersonal eficaz basada en la empata y captar mltiples detalles que de otra forma se perderan. Entre ellos, las oportunidades que plantea el discurso verbal y no verbal del coachee para poner en marcha los procesos ms relevantes. El nivel 3 permite comprobar el impacto de la distintas acciones que lleva a cabo el coach, y, consecuentemente, adoptar la estrategia ms adecuada. La combinacin de los tres niveles es una habilidad especfica de gran importancia. En lneas generales, el coach debe utilizar ms el nivel 2. Despus, el nivel 3. Y en menor medida, el nivel 1. La mayor parte del tiempo, debe fluctuar entre el nivel 2 y el 3, y usar el nivel 1 en pocas ocasiones. El abuso del nivel 1 va contra la misma esencia del coaching. Y suele ser frecuente en coaches con poca formacin y/o experiencia. La ansiedad que puede experimentar el coach, le conduce a querer controlar y transmitir por el camino ms rpido. En este estado, la ambigedad que conlleva no disponer de toda la informacin que le gustara tener, le resulta incmoda, y carece de paciencia para dejar que sea el coachee quien busque y encuentre las respuestas. Entonces, el nivel 1 predomina sobre los dems. El coach est ms pendiente de satisfacer sus propias necesidades que de estar abierto a los estmulos que transmite el coachee. En los cursos sobre coaching es fcil observar esto. Se plantea una situacin de role-playing y el coach suele estar ms

pendiente de la informacin que cree que necesita o de lo que tiene que decir, que de atender al coachee. Aprender a trabajar en los niveles atencionales 2 y 3, y slo en momentos concretos en el nivel 1, es una habilidad clave. Tambin lo es detectar en qu nivel est uno en cada momento, y corregirlo si no es el ms adecuado. Por ejemplo, el coachee est contando algo relacionado con su experiencia de liderazgo y el coach, en lugar de prestar la mayor atencin a lo que su cliente est diciendo, se ocupa en pensar las posibles tareas del siguiente periodo entre sesiones. En este punto, si el coach se da cuenta de que est en el nivel 1, podr cambiar al nivel 2 y centrarse en lo que el coachee dice y expresa. Por tanto, tener en cuenta estos tres niveles, ayuda al coach a manejar su experiencia atencional durante las sesiones de coaching. 2. PRINCIPALES OBJETIVOS 2.1. RESPETO El respeto al coachee es un aspecto esencial del coaching. Respetarlo como persona, sin juzgarlo, es una premisa bsica que el coach debe demostrar, continuamente, a lo largo de todo el proceso. El respeto se extiende a la intimidad del coachee. El coach debe respetar los lmites que establece el coachee en lo que respecta a hacerle partcipe de su experiencia interna o profundizar en determinados aspectos. El coach no debe asumir que, por el hecho de serlo, ya tiene libre acceso a la intimidad de su cliente. ste tiene libertad para decidir lo que quiere y no quiere compartir, ya sea del mbito laboral o de cualquier otro, y por supuesto, de sus vivencias personales, su experiencia interna (creencias, emociones, pensamientos, etc.). Tambin la tiene para decidir en qu medida quiere profundizar en su autoconocimiento y desarrollar habilidades. El coach debe respetar estas decisiones y actuar en consecuencia. Una de las habilidades de un coach, consiste en detectar las limitaciones que establece el coachee. stas, en ocasiones, pueden ser comentadas y pactadas de antemano. Por ejemplo, el coachee le dice al coach que no quiere hablar de su vida personal, y el coach respeta este lmite centrndose nicamente en el entorno laboral. Sin embargo, en muchos casos, las limitaciones no se plantean verbalmente con esa claridad, sino que se manifiestan, ms o menos abiertamente, en el comportamiento del coachee. La habilidad del coach est en darse cuenta. Para ello, debe saber funcionar en los niveles atencionales 2 y 3, e interpretar correctamente la conducta no verbal y verbal del coachee. En el nivel 2, el coach podr detectar los lmites del coachee cuando ste hable de un determinado tema. En el nivel 3, podr observarlos a travs de sus reacciones a las preguntas, los comentarios y los ejemplos. Por ejemplo, puede darse cuenta de que el coachee evita hablar de la relacin con su jefe porque nunca se refiere a ella o la menciona de pasada. Y tambin cuando l le hace una pregunta del tipo de: Qu crees que piensa tu jefe cuando sucede esto? y el coachee responde a la defensiva o con evasivas.

En una primera fase de la relacin coach-coachee es aconsejable respetar estos lmites renunciando a explorar los temas que el coachee no quiere compartir. Ms adelante, cuando la relacin de confianza sea mayor, quiz el coach pueda abordar el tema ms abiertamente, aunque siempre respetando la decisin del coachee. Por ejemplo, puede plantear algo as como: Me da la impresin de que prefieres no hablar de tu jefe. Esta pregunta, oportunamente planteada, puede provocar que el coachee decida abrirse y hablar de este tema, o que se confirme que no desea entrar en este terreno. En este caso, el lmite puede establecerse abiertamente (por ejemplo, el coachee responde: as es, prefiero no hablar de mi jefe) o a travs de reacciones que as manifiestan (el coachee responde: no, no, que vano me importa hablar de l, pero su lenguaje no verbal muestra que se siente incmodo, se encuentra tenso y se pone a la defensiva, y su lenguaje verbal subsiguiente indica que no est interesado en avanzar). Llegado este punto, abierta o encubiertamente, resultar obvio para el coach que el coachee ha establecido un lmite que l debe respetar. Como puede apreciarse, una habilidad trascendente consiste en preparar el terreno para poder ampliar los lmites que en principio establece el coachee (a travs de la empata, del propio respeto y de la credibilidad que el coach y el mismo proceso de coaching vayan adquiriendo). Otra muy importante, es saber esperar y detectar el momento oportuno para realizar preguntas que invaden el espacio que el coachee no desea compartir. Si el coach pregunta antes de tiempo, puede provocar que el coachee se sienta intimidado y se cierre ms. Si no pregunta, puede perder la oportunidad de explorar algo que podra ser relevante. Otro rea a tener en cuenta, son las creencias que tiene el coachee respecto a lo que le sucede o al propio proceso del coaching. Por ejemplo, puede sentirse perseguido por su jefe, o puenteado por alguien, o creer que determinado ejercicio no le resulta til. El coach debe respetar estas creencias, y cuando se refieran a su propio trabajo, en ningn caso debe ponerse a la defensiva. El respeto a lo que piensa el coachee es fundamental para transmitir una buena empata y preparar el terreno para intervenir eficazmente. La cuestin del respeto, no slo se refiere a la informacin que el coachee no desea compartir con el coach y a las creencias de aqul, sino que tambin abarca aquellos aspectos que ni siquiera quiere compartir consigo mismo. Algunos formadores, consultores y coaches, se empean en insistir a sus clientes sobre la conveniencia de profundizar en las razones ocultas de su comportamiento, incluyendo creencias, actitudes, valores rasgos de personalidad, etc. Lo que segn algunos es la parte del iceberg que no se ve. En ocasiones, este tipo de trabajo puede ser necesario y til hasta un cierto nivel de profundidad (casi siempre, no muy lejos de la parte visible del iceberg), pero suele ser irrelevante, poco productivo y hasta perjudicial, querer profundizar demasiado. Aunque parezca paradjico para un profano, lo importante del iceberg es lo que se ve y lo que se puede llegar a ver, y en esto debe centrarse el esfuerzo del autoconocimiento y el coaching. A veces, algo no se ve porque est al otro lado del iceberg respecto al lugar desde el que se mira (no porque est sumergido), y lo importante es mejorar la perspectiva para poder verlo. Otras, no se ve porque

lo tapa una sombra, deslumbra el sol o la atencin est distrada en otros estmulos (externos o internos al propio iceberg), y entonces hay que eliminar esas interferencias. Otras, porque la mar est revuelta y se debe esperar a que recobre la calma. Y en ocasiones, es cierto, conviene sumergirse un poco para poder ver algo ms, siempre que eso ayude a comprender mejor lo que sucede fuera. En cualquier caso, el coach debe respetar la decisin del coachee, abierta o encubierta, respeto a explotar, o no, determinadas cosas.

2.2. EMPATA La empata se produce cuando un interlocutor percibe que el que interacta con l es capaz de ponerse en su lugar. Algunas personas creen que tienen empata porque comprenden a la persona con la que hablan. Sin embargo, es la percepcin de esa persona la que cuenta. Por ejemplo, muchos padres estn convencidos de que comprenden a sus hijos (y en bastantes casos es verdad), pero eso no quiere decir que tengan la habilidad de transmitir empata. En muchos casos, los hijos no se sienten comprendidos; por tanto, no hay empata. En la empresa, les sucede a muchos jefes. En el deporte, a los entrenadores. Y lo mismo en otras profesiones. Incluso le ocurre a muchos psiclogos y coaches. Recuerdo a muchos antiguos en los role-playing. Y a bastantes profesionales con poco habilidad. Estaban convencidos de que transmitan empata, pero sus clientes no lo sentan as. Sucede muchas veces. Para transmitir empata es necesario funcionar al nivel atencional 2. Si el coach se centra en el coachee, ser ms capaz de ponerse en su lugar que si est centrado en s mismo. Despus, tanto el lenguaje no verbal como el lenguaje verbal, tienen una gran importancia. El primer paso, es que el coachee se sienta aceptado como persona. En el mbito de la empresa, no suele ser difcil, sobre todo con altos directivos, pero no por ello hay que descuidar este aspecto, ya que resulta determinante. Por ejemplo, he trabajado con personas de raza negra, mulatos y mestizos. Y tambin con personas de origen social humilde, con defectos fsicos, extranjeros y otros que por algn motivo podran sentirse rechazados. Como es el caso tambin, a veces, de mujeres que ocupan puestos directivos en un entorno tradicionalmente machista. Es, evidente, que el primer paso para transmitir empata es que estas personas sientan el respeto del coach, que perciban que ste las acepta con naturalidad en un plano de igual a igual, sin ms distancia que la normal en el mbito profesional. Si por el contrario, perciben un aire de superioridad, una lejana o un rechazo, la empata ser prcticamente imposible. Escuchar atentamente es un paso fundamental. El contacto visual, la expresin facial y la postura y expresin corporal, deben transmitir que el coach est abierto a comprender sin juzgar. Es importante que el coachee no se sienta amenazado, por ejemplo, por una presencia demasiado prxima (que invada su espacio), un contacto visual muy intenso o gestos que le hagan interpretar contrariedad, desaprobacin o rechazo; o por un coach que muestre tensin, impaciencia o un exceso de motivacin. Tambin lo es que el coachee perciba en el coach indiferencia o aburrimiento.

En general, el coach debe mostrar al coachee que est en su misma sintona emocional o en una que le permite captarla. Por ejemplo, si el coachee est hablando de algo que le preocupa y el coach le escucha con una gran sonrisa, es muy probable que no haya empata, pues estarn en sintonas distintas. El lenguaje no verbal es clave para estar en la misma sintona. La velocidad y el tono de voz, por ejemplo. Si el coachee habla despacio, en voz aja y de forma montona, no resultar apropiado que el coach hable rpido y en voz muy alta y energtica. En caso de claro dficit (como ste) o exceso (por ejemplo, justo al contrario), tampoco se trata de que el coach imite esa forma de comunicarse, pero s debe situarse en una sintona cercana que permita una cierta conexin, de manera que el coachee se sienta cmodo y perciba que es comprendido sin ser juzgado. Repetir algo de lo que el coachee dice sobre s mismo, a veces textualmente (entonces, lo que te sucede es que te cuesta delegar), a veces clarificndolo (entonces ests diciendo, parece que), resumindolo u organizndolo, ayuda a transmitir empata, sobre todo cuando se trata de algo que al coachee le importa o le impacta. Algo que piensa, siente, ha hecho o le ha sucedido. Tambin son trascendentes las preguntas sobre sus sentimientos y pensamientos (Por ejemplo: Cmo te sientes cuando sucede eso?, Qu pensaste entonces?, etc.), pues reflejan que el coachee est entiendo tus razones, por lo que dices, para ti supongo que debe ser un poco frustrante. imagino cmo te sientes, me da la impresin de que eso es algo que te preocupa, veo que disfrutaste mucho, etc.). Ahora bien tanto el lenguaje no verbal como el verbal deben ser genuinos y no forzados, y adems, todas sus formas de expresin deben estar en sintona. Un viejo proverbio dice No te fes de un hombre que cuando ser re no mueve la tripa. La discrepancia (por ejemplo, el coach dice que comprende y su lenguaje corporal muestra un rechazo; asiente moviendo la cabeza, pero su expresin facial y sus intervenciones indican que no estaba atendiendo, etc.) puede provocar que el coachee perciba que los mensaje del coach son artificiales, en cuyo caso fracasarn en su propsito de transmitir empata. Por eso es importante que el coach se site en el nivel atencional 2, con la mente abierta, sin dejarse influir por sus propias expectativas, urgencias o prejuicios, y desarrolle la habilidad de actuar con naturalidad. Tomar notas dificulta empata. Por un lado, el coach pasa del nivel 2 al nivel 1, y pierde oportunidades para empatizar. Por otro, el coachee deja de recibir seales indicadoras de que el coach comprende cmo siente, piensa y acta. Un buen coach no debera tomar notas, sino desarrollar la habilidad de retener lo ms importante sin anotarlo. Despus, al terminar la sesin, cuando est a solas, ser el momento de escribir lo ms relevante. Invertir en transmitir empata, es una parte fundamental del coaching. La empata acerca al coachee y contribuye a abrir su mente, a estar ms receptivo, ms dispuesto a participar, explorar, actuar y compartir sus experiencias con el coach. Sin una buena base de empata, otras estrategias del coach tendrn poco valor. Por ejemplo, el coach pregunta: Cmo crees que reaccionara tu jefe si le haces esa propuesta? Si existe una buena empata, lo ms probable es que el

coachee la interprete como una pregunta normal que pretende ayudarlo. Si no existe, podra interpretarla con cierta suspicacia, pensando que puede haber una doble intencin, alguna razn oculta, o ponerse a la defensiva por si acaso, pensando que la respuesta podra llegar al mismo jefe. Algunos coaches se saltan el objetivo de invertir en empata. Quieren ir rpidamente a lo que consideran el contenido de las sesiones. Hay que ir al grano!, me dijo una vez uno. Esto no es terapia. El tiempo es limitado y tenemos que cubrir objetivos. Estoy completamente de acuerdo en todo esto, pero es que invertir en empata no es perder el tiempo, sino ganarlo. En algunos cursos, suelo plantear a los participantes: Sabemos que el parking, donde estn nuestros coches, est en esa direccin (y sealo una, contraria a la puerta de la sala). Si nos dijera que hay una bomba y tuviramos que escapar de aqu muy rpido, en qu direccin iramos? Lgicamente, todos sealan la direccin de la puerta. Entonces yo les reto: Cmo? Pero si el parking est en esa direccin! No deberamos ir por all, en lnea recta, en lugar de dar tanta vuelta? Lo mejor es ir en lnea recta! No es as?. Muchos se quedan dudando, pero tarde o temprano hay alguno que dice: Si, pero es que ah est la puerta. La metfora sirve para mostrar que, efectivamente, lo importante es encontrar la puerta. Y si no hubiera puerta, la ventana. Y si no hubiera ventana, la rendija, o el punto ms dbil del muro para poder derribarlo y conseguir salir. De poco sirve ir en lnea recta, por el camino aparentemente ms rpido, si existe un grueso muro que impide pasar. Trasladado al coaching, la puerta es la mente abierta del coachee, el espacio que permite al coach pasar al territorio de sus experiencias personales, lograr su participacin y, por ese camino, alcanzar los objetivos. A veces, la puerta es grande y est muy abierta. Otras, es pequea, incluso hay que agacharse para poder pasar. En ocasiones no hay puerta, sino una ventana, ms o menos amplia, o una simple rendija. El coach debe encontrar y aprovechar el hueco que le proporciona el coachee y trabajar (invertir) para conseguir el mejor hueco posible. La empata facilita que el coachee se abra. Si no lo hace mnimamente, es muy difcil, prcticamente imposible, que el coaching pueda conseguir sus objetivos. Por eso, invertir en empata no es algo secundario, una especie de prembulo antes de pasar a lo esencial, sino un objetivo en s mismo que resulta fundamental (y que hay que alimentar de manera permanente).

2.3. CREDIBILIDAD El coach debe desarrollar la habilidad de fortalecer su credibilidad. Inicialmente, sta puede ser mayor o menor, en funcin de su prestigio y la disposicin del coachee (si el coachee tiene una buena disposicin respecto al coaching, en un principio, conceder una mayor credibilidad al coach). Despus, aumentar o disminuir, segn sea el comportamiento del coach. En general, un coach que invierte en empata y muestra respeto, tambin gana en credibilidad. Asimismo, la credibilidad se fortalece cuando el coach acta con naturalidad, aceptando que no sabe de todo y no tiene todas las soluciones. Tambin, cuando anima o elogia al coachee sin excederse, vinculando sus

comentarios favorables a hechos concretos que verdaderamente los merezcan, en lugar de hacerlo de forma indiscriminada.

Los halagos indiscriminados y las predicciones del tipo de seguro que te va a ir bien, ya lo vers, son grave riesgo para la credibilidad. Puede ser fcil caer en la tentacin de querer transmitir optimismo, pero si se hace como norma, sin un fundamento que lo justifique, la credibilidad del coach estar en entredicho. En la misma lnea, el coach debe cuidar no empujar al coachee a que afronte experiencias de fracaso, salvo que el posible fracaso se encuentre cercano al xito y se pueda controlar. Las experiencias de fracaso incontrolado perjudican el avance del coachee, pero adems, si han sido inducidas por un coach entusiasta, pueden repercutir, de manera negativa, en la credibilidad de ste. El coach debe estar especialmente atento a la asignacin de tareas en los periodos entre sesiones.

2.4. PRAGMATISMO He ledo escritos sobre coaching en los que se habla de acompaar al coachee en sus sueos, ser un hincha del coachee o explorar con el coachee su potencial interior. Lo de hincha, me parece que est totalmente fuera de lugar. El coach no es un cheerleader ni un fan apasionado, cuya funcin es motivar, animar o transmitir entusiasmo, sino un profesional asptico que ayuda al coachee desde su perspectiva externa, su experiencia y su tcnica. En cuanto a los sueos, no se trata de volar con el coachee a un mundo irreal, sino de ayudarle a ser realista y, a partir de ah, a trazar un camino viable para que algunos de sus sueos puedan tener opcin de cumplirse. El coach puede ayudar al coachee a aprender ms sobre s mismo, pero siempre con un objetivo prctico: optimizar su funcionamiento; no por el simple hecho de profundizar. En definitiva, el coach debe ayudar a su cliente a adaptarse a la realidad y buscar las mejores alternativas posibles. Para eso, en algunos casos, tiene que guiarle (con empata, reforzamiento, preguntas, etc.) desde el divagar en terrenos improductivos hacia lo que es prctico; desde la necesidad a cmo satisfacerla; desde la situacin conflictiva a su posible solucin; desde el planteamiento de un proyecto al cmo ponerlo en prctica. Sigamos esta secuencia de una entrevista real entre coach y coachee. Coachee: Me gustara poder organizar las cosas de otra manera, pero claro, finalmente no soy el director generalpero si yo pudiera Coach: Aj as que te gustara eso, organizar algunas cosas de otra manera (repite para empatizar; a la vez, transforma el las cosas en algunas cosas). Coachee: S, eso sera lo que yo hara, pero Coach: (en lugar de filosofar alrededor de querer es poder, lucha por tu ideal, los ganadores no se rinden etc.) Por lo que me dices, es algo que no depende

de ti al cien por cien es as? (aclaracin y bsqueda de confirmacin por parte del coachee; indica al cien por cien para explorar si hay algo que el coachee pueda hacer). Coachee: As esEs algo que no depende de mi. Coach: Aj Quieres decir que no hay NADA que t puedas hacer? (utiliza el mtodo socrtico; vase, ms adelante, el apartado correspondiente). Coachee: Casi nada, la verdad (la pregunta anterior, ha propiciado un CASI NADA que el coach debe aprovechar en la siguiente pregunta; adems, por sus expresiones, ste percibe la duda del coachee; la puerta est abierta para preguntarle si l puede hacer algo) Coach: En concreto, Qu es lo que t podras hacer? (lleva al coachee a lo prctico).

2.5. BSQUEDA DE INFORMACIN El respeto a la intimidad y la libertad del coachee, implica que el coach debe desarrollar la habilidad de trabajar sin disponer de toda la informacin que le gustara tener. En muchos casos, el coach, al igual que el psiclogo en otros entornos, acumula informacin irrelevante porque no sabe por dnde ir y/o se siente ms tranquilo si conoce muchas cosas. Normalmente, se trata de profesionales con pocas habilidades y/o experiencia, cuya ansiedad disminuye al disponer de ms informacin. Para qu sirve? No sabe muy bien. Pero por si acaso, aqu est. Muchas veces, ni siquiera se cuestiona cmo se ha obtenido la informacin y, por tanto, si es fiable y valida. Ni se contemplan las variables extraas que podran explicar determinados datos. Conozco casos en los que se emplean pruebas o mtodos inapropiados para recoger informacin y, sin embargo, sta se acepta como si fuera una verdad absoluta. No se cuestiona nada. Como deca un contertulio para defender su postura: Es verdad porque lo ha dicho la televisin (en este caso, una determinada prueba). Hacer pruebas que aportan una informacin irrelevante es una falta de respeto. Cuando alguien se enfrenta a un cuestionario o similar (con la implicacin apropiada, claro) est poniendo mucho de su parte. Se mete dentro de s mismo, reflexiona sobre su experiencia personal, es consciente de cosas que pueden resultarle incmodos o no le gusta explorar, siente ciertas emociones y comparte una informacin privada. Si sirve para algo til, se justifica el esfuerzo. Si no es as, es ms que una prdida de tiempo: una falta de respeto. Y la realidad es que se puede trabajar con menos informacin de la que, muchas veces, nos gustara tener. No hay que olvidar que el protagonista es el coachee no el coach. La informacin que, prioritariamente, debe buscar el coach, es la que se puede ver; aquella que est en la parte visible del iceberg. La que podra detectar cualquier observador externo si estuviera presente (el comportamiento

observable, el contexto observable en el que se produce dicho comportamiento, las consecuencias observables del comportamiento). Tambin, la que podra identificar el propio interesado (el coachee) si observara sus experiencias internas de la superficie (pensamientos, sentimientos, sensaciones y estados de nimo). Centrndose slo en esos aspectos, lo ms probable es que el coach tampoco pueda disponer de toda la informacin que le gustara, pero estar pendiente de algo verdaderamente relevante y til para el coaching, y menos intimidatorio para el coachee. No hay que olvidar que lo trascendente es lo que la persona hace, es decir, su comportamiento, y que el coaching se realiza, precisamente, para optimizar el comportamiento directivo o personal del coachee. Por tanto, hay que centrarse en el comportamiento y en los condicionantes ms cercanos que lo determinan (vase el apartado dedicado al anlisis funcional). Comenzando por aquello que se puede observar en la parte visible del iceberg. Para obtener informacin, la principal herramienta que tiene el coach es la entrevista con el coachee durante las sesiones. Alrededor de sta, puede utilizar otros procedimientos complementarios: autorregistros, cuestionarios, encuestas a otras personas, planes especficos, etc. Por ejemplo: a partir de algo que se ha comentado en la entrevista, el coach propone al coachee que durante unos das lleve un autorregistro. Despus, en la siguiente entrevista, a partir de la informacin recogida en el autorregistro, contina explorando mediante las preguntas pertinentes. Otro ejemplo: el coachee cumplimenta un cuestionario y sus respuestas se aprovechan como punto de partida para obtener ms informacin a travs de la entrevista. Si se considera conveniente obtener informacin de otras personas, es fundamental que el coachee d su permiso. No es tico ni respetuoso, que el coach vaya recabando informacin sobre el coachee a sus espaldas. Por ltimo, el coach debe recordar que el principal objetivo del proceso de bsqueda de informacin, no es que l conozca datos, sino que los conozca el coachee. As, puede ocurrir que a travs de los distintos procedimientos, el coachee acceda a una informacin que, en ocasiones, no comparta con el coach. Pensemos, por ejemplo, en un autorregistro que incluya los pensamientos o los sentimientos del coachee en determinadas situaciones. Mediante este procedimiento, el coach facilita al coachee que recabe una informacin muy til para mejorar su autoconocimiento y desarrollar ciertas habilidades. El coachee puede decidir compartir, o no, esa informacin (o parte de ella) y el coach deber respetar esa decisin. El hecho de no compartirla, no implica que la informacin sea intil o que el coach no pueda actuar. Como se ha sealado antes, el coach no necesita saberlo todo. Le basta con saber que ha puesto en marcha un proceso de bsqueda (que, eventualmente, puede derivar en un eficaz estilo de bsqueda duradero) que le ayude al coachee a optimizar su funcionamiento. 2.6. ANLISIS FUNCIONAL A partir de lo expuesto en el apartado anterior, se debe tener en cuenta que lo importante no es recabar informacin sin ms, sino organizarla de la manera

ms til para poder aproximarse a la explicacin de lo que sucede y disponer de un buen punto de partida para ayudar al coachee. Para eso, es muy conveniente que el coach posea conocimientos sobre el anlisis funcional del comportamiento y tenga la habilidad de irlo haciendo con las piezas disponibles y otras que deber buscar. El anlisis funcional es una de las mejores herramientas de la Psicologa. Sin embargo, los expertos del coaching (sobre todo, los que no son psiclogos o no tienen una formacin congnitivo-conductual) suelen ignorarlo (obviamente, por desconocimiento). No slo es til para conocer y ordenar ese conocimiento. Tambin para intervenir. Gracias al anlisis funcional, podemos saber ms, por ejemplo, del comportamiento habitual de un directivo en el contexto de las reuniones con los mandos intermedios que dependen de l, o en presencia de un determinado estado de nimo, as como las principales consecuencias de dicho comportamiento. A partir de ah, ser ms fcil trabajar con ese coachee para que optimice su comportamiento de liderazgo en ese y otros contextos. En lneas generales, el punto de partida del anlisis funcional es concretar el comportamiento que se desea observar/mejorar/cambiar, especificndolo convenientemente, y conociendo detalles sobre su frecuencia y/o intensidad. Despus, se debe delimitar el contexto en el que es comportamiento se produce (o no se produce) habitualmente, y conocer cules son sus consecuencias inmediatas y ms lejanas. Ordenar las piezas disponibles siguiendo este esquema, ayuda a comprender el funcionamiento del coachee, da pistas sobre la informacin que falta y conviene buscar, resulta muy til para decidir las acciones que ms convienen. Adems, el uso del anlisis funcional constituye una habilidad que tambin puede extrapolarse al propio coachee, contribuyendo a desarrollar un estilo de funcionamiento basado en lo que se puede observar, delimita, medir y relacionar de forma objetiva. El coachee puede avanzar en su autoconocimiento centrndose en su comportamiento observable e interno, situndolo en un contexto observable e interno, y estableciendo una relacin con sus consecuencias. Siguiendo el mismo esquema, puede acercarse al conocimiento del comportamiento individual y grupal de los que le rodean. El anlisis funcional no se detiene, necesariamente, en la superficie (contexto/comportamiento/consecuencias). A veces, una vez organizada sta, si es relevante y siempre que el coachee lo permita (recurdense los apartados dedicados al respeto y la empata), puede enriquecerse recabando alguna informacin oculta que ayude a explicar determinados comportamientos en determinados contextos. El primer paso, consiste en explorar las interpretaciones que hace el coachee de los estmulos relevantes que le rodean (o de los suyos propios). En ocasiones, estas interpretaciones se hacen de manera consciente (en la superficie), pero otras veces, se hacen de forma automtica, sin que nos demos cuenta. La interpretacin de los estmulos que nos rodean (la conducta de otras personas, una nueva normativa, los resultados conseguidos, un contratiempo, etc.) y de nuestras propias experiencias (mi propio comportamiento, mis sensaciones, pensamientos, sentimientos, etc.), determina el comportamiento ante tales

estmulos, tanto el comportamiento externo (lo que se hace), como el comportamiento interno (lo que se siente o se piensa). Cuando la interpretacin cambia, el comportamiento tambin cambia. Mediante preguntas y ejercicios de autoobservacin adecuados, el coachee puede aprender a identificar interpretaciones que perjudican o benefician su rendimiento, y ms adelante, en el caso de las que le perjudican, a debilitarlas o sustituirlas. Un siguiente paso (si es que resulta conveniente darlo), consiste en explorar intereses, motivos, miedos, actitudes, creencias, valores y sentimientos ms profundos que se pueden estar influyendo en las interpretaciones ms habituales y, por tanto, en el comportamiento del coachee. De nuevo aqu, las preguntas y los ejercicios que plantea el coach, son fundamentales para ayudar al coachee a asimilar esa informacin de una manera til. Entrar en este terreno de manera productiva, controlando el riesgo de que el coachee se cierre, es una habilidad compleja que debe dominar un buen coach. Recurdese que no se trata de interpretar cmo es el coachee por dentro y decrselo para que lo sepa, sino de favorecer un proceso que permita al coachee hallar, aceptar, asimilar y usar eficazmente las respuestas. 2.7 PERSPECTIVA En muchos casos, el coach debe procurar mejorar la perspectiva que el coachee tiene de lo que le rodea. Conoc a un directivo que pensaba que su jefe haba perdido confianza en l. Se haba producido una remodelacin del organigrama y l haba perdido algunas funciones. La explicacin que le haba dado el director general fue que le necesitaba totalmente concentrado en una delicada funcin que, en ese momento, era prioritaria. l se vea capaz de seguir llevndolo todo y lo interpret como una prdida de confianza. En su quinta sesin de coaching, el mismo sac el tema. Estaba algo desanimado, aunque como veterano de guerra saba que estas cosas pasan en las empresas. Un coach entusiasta pero convoca tcnica y experiencia, habra cado en la tentacin de convencerlo, dndole vlidos argumentos, de que segua teniendo una gran responsabilidad y, por tanto, era irracional pensar que su jefe haba perdido la confianza. Pero seguramente, tales razonamientos habran chocado contra un muro, ya que el coachee estaba rgidamente convencido de su interpretacin. Por suerte, en este caso, la estrategia del coach fue diferente. En primer lugar, le dijo al cliente que, efectivamente, la decisin de su jefe podra deberse a una prdida de confianza (empata) y le pregunt si tena alguna manera de comprobarlo. Se exploraron algunas alternativas, y la nica que le pareci vlida al coachee fue observar si a partir de ahora segua dejndole funcionar con autonoma. Se qued en que estara atento a esa cuestin. Despus, el coach le pregunt si pensaba que poda haber otras explicaciones, aunque fueran menos probables. Al coachee se le ocurrieron algunas. El coach le sugiri un ejercicio para los das siguientes: que se pusiera en el lugar del jefe y pensara en el organigrama. Que decidiera cmo utilizar mejor a sus directivos para conseguir los objetivos. En la siguiente sesin, el coachee dijo que se senta mejor y que ese ejercicio le haba ayudado a ver las cosas de otra manera. Segua pensando, en parte, que el director general confiaba menos en l, pero se daba

cuenta de que antes llevaba demasiados asuntos, y que, efectivamente, el que ahora tena entre manos era bastante importante. Ayudar al coachee a ver las cosas desde una perspectiva diferente es una estrategia muy til. Pero ntese, observando el ejemplo, que no se trata, simplemente, de decirle que se ponga en el lugar de otro. La sugerencia llega en el momento oportuno, como parte de un proceso en el que se ha invertido en empata, se han respetado las creencias del coachee y su espacio interno, y se ha planteado la tarea de una determinada manera. En estas condiciones, la tarea tena muchas posibilidades de ser aceptada por el coachee, y ste estaba preparado para llevarla a cabo y obtener beneficio de ella. La habilidad del coach est en poner en marcha el proceso que ayude a preparar el terreno, y encajar bien el ejercicio de ese proceso. El cambio de perspectiva puede hacerse, como en el ejemplo, sugiriendo al coachee que se ponga en lugar de otra persona con la que habitualmente interacta, u observando modelos ajenos al propio mbito en situaciones anlogas (casos de otras empresas, del mbito del deporte, de la poltica, etc.). En una ocasin, me ayud mucho sugerirle a un director general que observara al presidente del gobierno. Tambin puede producirse un cambio de perspectiva favorable, ayudando al coachee a contemplar otras alternativas y tener una visin global de los beneficios y los costes, las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas (vase, ms adelante, el apartado correspondiente). Asimismo, a travs de preguntas relacionadas con los posibles riesgos o consecuencias, tales como: Crees que es tan grave? Qu es lo peor que podra pasar? Qu podras perder? Este tipo de preguntas, junto a tener en cuenta otras alternativas, ayuda a ver las cosas desde otra perspectiva, normalmente ms objetiva y til. En muchos casos, como hemos visto, los objetivos pueden ser cambiar de ngulo para contemplar las cosas desde una perspectiva diferente, ampliar la perspectiva para tener una visin ms global, o reflexionar sobre los posibles riesgos y consecuencias para poner las cosas en una perspectiva ms real. En otros, se trata de pasar de lo global a lo ms especfico. Acompaar al coachee a la realidad concreta, centrndole en objetivos, situaciones, comportamientos y consecuencias especficos. En estos casos, el anlisis funcional, junto a las correspondientes preguntas, puede ser de gran ayuda. 2.8. FLEXIBILIDAD En algunos casos, el coach se va a encontrar con coachees que tienen ideas rgidas respecto a s mismos (yo es que soy as) o aquello que les rodea (los dems, las situaciones que deben afrontar, etc.). Una de las habilidades del coach consiste en contribuir a debilitar la rigidez, sustituyndola por flexibilidad. Una mente flexible es aquella que est abierta a escuchar y valorar distintas opciones sin juzgarlas antes de tiempo, que an teniendo una idea preconcebida, no rechaza ideas contrarias sin darles una oportunidad, que es capaz de valorar con

objetividad, sin etiquetas rgidas ni sesgos determinantes, teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes que, en cada ocasin, pueden ser relevantes. Una mente flexible ayuda a liderar mejor que una mente rgida. Permite interpretar y analizar con mayor objetividad y pragmatismo, as como aplicar las mejores estrategias de direccin segn sean las circunstancias. Adems, ayuda a controlar mejor el estrs y a disfrutar ms de lo que se est haciendo. El coaching, bien aplicado, es una herramienta muy apropiada para que el coachee desarrolle un estilo de funcionamiento ms flexible que le ayude a ser ms feliz y ms eficaz. El anlisis funcional, los cambios de perspectiva, el planteamiento de hiptesis, el mtodo socrtico y la bsqueda de evidencia y de alternativas, son, entre otras, habilidades del coach que contribuyen a debilitar creencias rgidas y, poco a poco, adoptar un estilo de funcionamiento mental ms flexible.

2.9. AUTOCONFIANZA Ayudar a fortalecer la autoconfianza del coachee, debe ser otro de los principales objetivos del coach. Para ello, puede utilizar habilidades como reforzar su experiencias de xito, destacando los comportamientos concretos que favorecieron dicho xito. Una estrategia interesante con el propsito de fortalecer la autoconfianza, es propiciar que el coachee recuerde experiencias pasadas de xito. Experiencias reales propias. No fantasas. Recuerdas alguna situacin anterior parecida a sta?...Qu hiciste entonces?...Crees que podras volver a hacerlo ahora? (si estuvo bien lo que hizo)Qu crees que podras mejorar esta vez? (si es mejorable). Adems, el coach puede sugerir al coachee que repase sus experiencias de xito cuando tenga incertidumbre, dudas o inseguridad, y perciba que necesita potenciar la autoconfianza. Para que el ejercicio sea ms eficaz, debe acentuar que la clave de este repaso es, en primer lugar, recordar bien la situacin, y despus, centrarse en las conductas concretas que condujeron a manejar exitosamente dicha situacin. La preparacin de las situaciones ms complejas a las que debe enfrentarse el coachee, debe hacerse de forma que, entre otros objetivos, sirva para potenciar su autoconfianza. As, las afrontar con ms optimismo fundado, una mayor percepcin de control de la situacin (un elemento clave para la autoconfianza) y ms posibilidades de xito. ste, a su vez, una vez logrado y bien manejado (xito controlado), contribuir a fortalecer la autoconfianza todava ms. Una de las principales habilidades de un coach es favorecer este trascendente proceso. Bsicamente, la preparacin de una situacin debe tener en cuenta los siguientes elementos: definir con claridad el objetivo; especificar un plan con conductas concretas; anticipar posibles dificultades; y preparar un plan por si stas se presentan. Si el objetivo es realista, el plan viable y se anticipan bien los

problemas y sus posibles soluciones, la autoconfianza se fortalece. La habilidad del coach consiste en propiciar que esto ocurra. Recuerdo el caso de un directivo recin nombrado que tena grandes planes para su equipo de trabajo. Quera hacer muchas cosas y todas a la vez. El coach detect un grave riesgo de fracaso y, con l, una eventual prdida de autoconfianza. As, en primer lugar, decidi invertir empata y reforzar su entusiasmo y sus buenas ideas (Me parece muy interesante esto Seguramente, puede resultar muy til para tu equipo. Despus, procur cambiar su perspectiva (Son muchas cosas interesantes Qu ventaja tiene hacerlo todo a la vez?... Crees que tiene algn inconveniente?... Qu sucedera si lo hicieras poco a poco? ). Ms tarde, cuando el coachee acept que era mejor hacerlo progresivamente, el coach ayud a preparar un plan para la primera medida de todas (Cul es el objetivo?... Crees que es realista?... En qu acciones tienes que centrarte para poder cumplirlo?... etc.).

3. TCNICAS CONCRETAS 3.1. REPETIR, CLARIFICAR Y RESUMIR Estas estrategias son bsicas en el coaching, ya que contribuyen, decisivamente, a transmitir empata. Repetir es, simplemente, eso: repetir algo que ha dicho el coachee para que ste se d cuenta de que el coach se ha enterado, exactamente, de lo que se ha dicho. Coachee: Mi marido no entiende que llegue tan tarde a casa, cuando en teora mi horario es hasta las seis de la tarde Coach: Ajl no entiende que llegues tarde El coach debe desarrollar la habilidad de repetir oportunamente, tanto en el contenido como en la forma, en lugar de repetir indiscriminadamente. Un mal uso de esta estrategia, puede hacer que el coachee se sienta ridculo o llegue a pensar que el coach es tan retrasado que necesita repetirlo todo. Se trata de transmitir empata, no de provocar una situacin incmoda. Es recomendable no abusar de la repeticin y emplearla para referirse a cosas importantes para el coachee, contenidos que tengan que ver con sus pensamientos y sentimientos. Por ejemplo, en el breve dilogo expuesto, habra sido inadecuado que el coach repitiera: tu horario es hasta las seis de la tarde. Es algo secundario, y no est relacionado con sus sentimientos o pensamientos. Sin embargo al repetir l no entiende que llegues tarde, se refiere a algo central que le preocupa al coachee y le hace sentirse mal. Clarificar es algo ms que repetir. El coachee habla de sus cosas, mezclando situaciones, pensamientos, hechos, emociones, etc. y el coach cree conveniente intervenir para clarificar. De esta forma, el coach puede transmitir empata, al

comprobar el coachee que es capaz de comprenderle, y a la vez, contribuye al proceso de organizacin mental del coachee. Coachee: Mira, yo reconozco que soy un jefe difcil, no s cmo explicarteme gusta que todo est muy bien, quiz obsesivamente, no s, a lo mejor soy demasiado estricto con los de mi equipo. Coach: Aj ya entiendo te gusta que todo est bien y por eso crees que eres un jefe difcil y estricto La clarificacin no es una interpretacin de lo que el coachee ha dicho, sino que tiene mucho de repeticin. Aunque va algo ms all que sta. No es slo repetir, sino aclarar cosas que pueden estar algo confusas. Resumir es otra estrategia interesante. Muy apropiada cuando el coachee aporta muchos datos o se alarga en sus comentarios. Consiste, como la palabra indica, en resumir la informacin que aporta el coachee, de forma que ste, por un lado, perciba que el coach le ha comprendido (empata), y por otro, se centre en los aspectos ms relevantes de su exposicin. Coach: ok entonces, me parece entender que (aqu resume que ha dicho el coachee). En general, el coach debe tener cuidado de no resumir demasiado pronto, y sobre todo, de no dejarse llevar de su propia prisa por ir al grano o el deseo de evitar nuevas exposiciones pesadas. Si se precipita, puede interrumpir un buen proceso de empata o perder informacin relevante. Lo ms apropiado suele ser repetir y clarificar en una primera fase de la conversacin, y despus, cuando haga falta, resumir para centrar mejor al coachee en los aspectos clave. 3.2. RELACIONAR COMPORTAMIENTOS, SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS Una habilidad muy interesante consiste en saber preguntar al coachee cmo se siente y/o qu piensa (en tiempos presentes o pasados). En un principio, estas preguntas deben hacerse con cuidado, sin pretender profundizar (recurdense apartados anteriores). Los objetivos son varios: explorar hasta qu punto est dispuesto el coachee a establecer una relacin entre lo que hace (su comportamiento observable), lo que siente y lo que piensa (su comportamiento interno); preparar el terreno para poder abordar, si procediera, las interpretaciones relevantes del coachee; y aprovechar la ocasin para transmitir empata y debilitar, sin forzarlas, posibles barreras. La mejor oportunidad para estas preguntas, aparece cuando el coachee se refiere a algo relevante que ha hecho o le ha sucedido. Si relata un comportamiento, el coach, sin intimidarlo, puede preguntarle, por ejemplo: Cmo te sentas ese da?. Si comenta algo que le ha sucedido: Qu pensaste cuando te pas eso? Cmo te sentiste?. Si se refiere a un pensamiento, es oportuno preguntarle por un sentimiento, y al revs. El coachee dice que se encuentra tenso cuando tiene que corregir a una de las personas de su equipo. El coach le dice: Te comprendo, supongo que es una sensacin bastante incmoda (de esta manera, transmite empata, y prepara al coachee para la siguiente pregunta) Piensas algo en este momento? (intenta propiciar una relacin entre sentimiento y pensamiento).

Hasta aqu, las preguntas sobre los pensamientos son abiertas, permitiendo que el coachee pueda referirse a cualquier cosa que haya pasado por su cabeza. En muchos casos, hablar de pensamientos que son una respuesta ante un determinado estmulo, mientras que en otros, sern interpretaciones de estmulos o del propio comportamiento. Por ejemplo: en la situacin de encontrarse muy tenso cuando tiene que corregir a un empleado, ante la pregunta Piensas algo cuando te sientes tan tenso?, el coachee responde: Si, pienso que no tengo porqu ponerme as. Se trata de una respuesta ante un estmulo. Pero si dice: Pienso que es una situacin muy difcil, porque ese empleado lleva muchos aos en la empresa, se trata de una interpretacin del estmulo. Al principio, lo importante es ayudar a establecer relaciones entre los estmulos ms relevantes y distintos niveles de respuesta (comportamientos, sentimientos y pensamientos), as como entre stos entre s. Y este ejercicio, como ya se ha sealado, entre otros objetivos va a contribuir a preparar el terreno para poder explorar, ms adelante, el campo de las interpretaciones. Llegado este punto, el coach debe hablar sobre la trascendencia de las interpretaciones en el comportamiento, advirtiendo al coachee que dichas interpretaciones no tienen porqu ser incorrectos. Despus, debe ayudar al coachee a hallar y manejar sus interpretaciones ms transcendentes. Para ello, en primer lugar, recordando experiencias pasadas recientes: Cmo crees que debiste interpretar esa situacin para reaccionar de esa manera?. Despus, acordando que se fije en sus interpretaciones cada vez que le suceda algo relevante (en los periodos entre sesiones). Ms tarde, hacindole preguntas relacionadas con sus interpretaciones cada vez que proceda. El siguiente paso, incluir preguntas como: Puedes pensar en una interpretacin diferente? Cmo crees que habras reaccionado si lo hubieras interpretado as?. Y tareas como: Qu te parece si la prxima vez que te sientas as, adems de pensar en tu interpretacin, piensas en una posible interpretacin alternativa?

3.3. REFORZAR Reconocer o elogiar a una persona por algo que ha hecho en una tcnica psicolgica que se denomina Reforzamiento o Refuerzo Social. En general, reconocer o elogiar (reforzar) gratifica a la persona que lo recibe, fortalece su confianza y aumenta la probabilidad de que vuelva a actuar de esa misma manera. El reforzamiento social es la estrategia psicolgica ms poderosa. Aunque tiene sus reglas. No se trata simplemente de elogiar, sin ms. El coach debe dominar esta tcnica, y aplicarla cuando convenga reforzar comportamientos adecuados del coachee. Por ejemplo: el coachee le cuenta al coach cmo ha manejado una situacin conflictiva en su equipo de trabajo. ste se percata de que el coachee ha utilizado una conducta de liderazgo apropiada y le dice: Eso estuvo muy bien (el coach est reforzando lo que el coachee ha hecho y es deseable que vuelva a hacer).

La clave del refuerzo social est en que el coachee lo relacione con una conducta concreta. Por ejemplo, decir de manera global: lo ests haciendo muy bien puede ser algo que al coachee le guste escuchar, pero no es un refuerzo. Es ms, en algunos casos puede provocar un cierto estado perjudicial de indefensin si el coachee no sabe porqu se lo estn diciendo. Para que exista refuerzo, debe haber un comportamiento concreto que sea reforzado. Por eso, reforzar no es dar nimos o transmitir un espritu positivo, sino establecer una relacin entre una conducta (algo que ha hecho el coachee) y una consecuencia gratificante (el elogio, el reconocimiento). A lo largo de una sesin, se presentan oportunidades para que el coach utilice esta estrategia. La habilidad consiste en detectar esas oportunidades y aprovecharlas. Y si no las hubiera, en saber buscarlas. Como norma general, en todas las sesiones de coaching, en mayor o menor medida, debera aplicarse esta tcnica. El reforzamiento social debe utilizarse con naturalidad. No es bueno hacerlo con la boca pequea, pero tampoco exagerar. Es importante que el coachee se sienta bien recibiendo los elogios del coach. La exageracin puede hacer que el elogio sea menos creble y provocar que el coachee se encuentre incmodo. Por ambos motivos, lo que aparentemente es favorable (recibir un elogio) puede convertirse en algo ineficaz e incluso aversivo, hasta llegar a perjudicar la relacin coach/coachee. Es interesante que el coach, en el nivel atencional 3, observe cmo reacciona el coachee ante los elogios y acte en consecuencia. Si detecta que no se encuentra cmodo, deber dosificarlos y esmerarse en aplicarlos con naturalidad. Adems, el coach debe limitar esta estrategia para reforzar conductas que el coachee valore, y no cualquier conducta, ya que si se elogian comportamientos que el coachee infravalora, ste puede sentirse ridculo y los elogios del coach no tendrn valor. 3.4. ESTABLECER HIPTESIS En algunos casos, las creencias del coachee son bastante rgidas, y esto dificulta los cambios de perspectiva e impide que acepte explorar ciertos temas o buscara alternativas. Pero ejemplo: un mando intermedio est rgidamente convencido de que los operarios slo funcionan si se les mete caa y, por tanto, no admite argumentos que contradigan esta creencia. As, es muy difcil trabajar con l para optimizar sus habilidades de liderazgo. El coach tiene que hacer algo. La estrategia a utilizar es, en primer lugar, invertir en empata y respeto para preparar el terreno. Despus, a modo de ejercicio, proponerle transformar esa verdad en una hiptesis. Por ejemplo: No digo que no sea cierto, porque t los conoces mejor que nadie, as que seguramente lo es (empata y respeto), pero estara bien, como parte de la sesin que , por un momento, aqu entre t y yo, no lo demos por hecho simplemente imaginemos que puede ser as, que se muy probable, pero no al cien por cien Qu te parece?. De esta forma, el coach pretende que el coachee contemple esta creencia con una menor rigidez (aunque no est muy convencido de ello, ya no es un hecho, sino una hiptesis). As podr cuestionarla mediante sus preguntas y la bsqueda de evidencia.

Conseguir que el coachee acepte como hiptesis (aunque slo sea a modo de ejercicio) lo que considera que son hechos, es una habilidad bastante relevante cuando se trabaja con personas que tienen ideas muy rgidas. Las hiptesis tambin pueden establecerse respecto a las explicaciones alternativas. Una vez que el coachee acepta trabajar de esta manera, el coach puede proponerle la hiptesis de lo contrario a su idea. Por ejemplo: Qu te parece si imaginamos, aunque slo sea por un momento, que quiz podran funcionar bien sin que se les meta caa?... seguramente no es as, pero Qu te parece si lo pensamos como una posibilidad aunque sea poco probable? Trabajar con hiptesis favorece que el coachee vea la situacin desde otra perspectiva y est abierto a realizar un trabajo que, de otra forma, no hara con la apertura de mente apropiada.

3.5. EXPLORAR ALTERNATIVAS Ayudar al coachee a buscar y valorar alternativas es una habilidad muy til que contribuye poderosamente al coaching. La bsqueda de alternativas favorece que el coachee tenga una perspectiva ms amplia, contemple opciones que ignoraba, anticipe posibles beneficios y dificultades y tome mejores decisiones. La tormenta de ideas y las matrices de decisiones son dos herramientas muy tiles que el coach debe aprender a manejar. Bsicamente, la primera consiste en hacer un listado de posibles opciones sin preocuparse, en un principio, en analizarlas. Cuntas ms, mejor. Despus, llega el momento de analizar ventajas e inconvenientes, beneficios y costes. Para este anlisis, con o sin tormenta de ideas previa, se pueden utilizar las matrices de decisiones, considerando y comparando entre s las opciones ms interesantes, con sus beneficios y sus costes a corto y medio/largo plazo. Obviamente, las preguntas y comentarios del coach son cruciales. No se trata de decirle al coachee que haga un listado de opciones (tormenta de ideas) o que cumplimente los distintos apartados de una matriz de decisiones, sino de ayudarle, mediante las preguntas pertinentes, a completar, perfeccionar y analizar esa informacin (Se te ocurre alguna opcin ms?... Crees que esta opcin puede tener algn coste ms a corto plazo? Entonces, esto que ests diciendo sera un posible beneficio a medio plazo, Es as?...).

3.6. MTODO SOCRTICO Scrates utilizaba preguntas que hicieran reflexionar a sus discpulos e interlocutores, de forma que, a travs de este proceso, fueran descubriendo las verdades de la argumentacin. A este mtodo filosfico socrtico se le ha llamado mayutica. Albert Ellis y Aaron Beck lo incorporaron a su modelos de Terapia Cognitiva en los aos setenta, como herramienta para debatir, debilitar y, eventualmente, modificar, las creencias que subyacen a la interpretacin irracional y/o desproporcionada de los estmulos del entorno o propios. El

coaching lo adopta como una de las principales habilidades del coach para provocar un proceso de reflexin, bsqueda y cambio, en el que el coachee es el protagonista. Las preguntas del mtodo socrtico tienen como finalidad provocar el proceso de bsqueda que se ha sealado. Por tanto, no se trata, simplemente, de hacer preguntas, cualquier pregunta (un error que a veces se observa) sino a un tipo de preguntas que faciliten dicho proceso. Partiendo de esta base, los objetivos especficos de las preguntas pueden ser diversos: cambiar la perspectiva, fortalecer la autoconfianza, detectar y cuestionar interpretaciones o creencias subyacentes, buscar incentivos, buscar evidencia y organizar habilidades y otros recursos, reflexionar sobre objetivos, alternativas y posibles decisiones

GRAFICA

A lo largo de estos apuntes, existen muchos ejemplos de este tipo de preguntas. Algunas veces comienzan con un Qu? o un Cmo? y pocas con un Por qu?, aunque no se trata de una regla exacta. No son preguntas directas sobre las causas de las cosas (Por qu crees que acta as tu jefe?), sino, sobre todo, sobre los procesos que determinan (Qu crees que piensa tu jefe cuando acta de esa manera?), las alternativas existentes (De que otra forma crees que podra actuar?), o el camino que debera seguir el coachee para hallar las respuestas (Cmo podras comprobar esto? Crees qu sera interesante comentarlo con otros colegas?). En ocasiones, se refieren a afirmaciones o creencias manifestadas por el coachee (Quieres decir que SIEMPRE acta de esa manera? Entonces crees que?. Por supuesto (ya se ha comentado en el apartado correspondiente), el respeto a la intimidad del coachee debe estar siempre presente. En esta lnea, es importante evitar preguntas que puedan resultarle intimidatorias o hacerle sentirse culpable. (Por qu eres un lder tan coercitivo?), entendiendo que el objetivo de las preguntas no es la confrontacin con las ideas del coachee, ni remover su conciencia, ni convencerle de algo, sino abrir su mente de manera no intrusiva. Es el coachee quien debe llegar a las conclusiones por s mismo. Y cuando esto ocurra, y arribe a conclusiones que impliquen un cambio, en ningn caso la actitud del coach debe reflejar un triunfo (palabras o expresiones no verbales que digan algo as como Te das cuenta?... ya te lo deca yo! o Te he pillado!, Ves como estabas equivocado!). A modo de ejemplo, sigamos la siguiente entrevista: Coachee: No s cmo motivar mejor a esa chica, la verdad, no se qu hacer... Creo que, haga lo que haga, es un caso imposible. Coach: Aj entonces crees que es un caso imposible es as? (repite y aclara para invertir en empata)

Coachee: Pues s, imposible hay cosas que no se pueden cambiar por mucho que yo haga. Coach: Te comprendo (empata) Coachee: De verdad que si estuviera en mi mano lo intentara, pero creo que es intil. Coach: Aj te entiendo no es que no quieras hacerlos, sino que crees que sera intil (empata) Coachee: Eso es Coach: Bueno, por lo que me ests diciendo parece que es intilpero supongamos por un momento que no est tan claro no te digo que no lo sea, simplemente supongamos que es slo una posibilidad, muy improbable, pero una posibilidad, nada ms as podemos reflexionar un pocode acuerdo? (el coach muestra respeto por la creencia del coachee, dejando claro que la comprende y no la rechaza, pero busca un cambio de perspectiva que ayude a cuestionarla, y para ello propone transformar la idea fija del coachee en una hiptesis) Coachee: Vale, no s si esto servir para algo pero de acuerdo. Coach: Qu te hace suponer que es una intil? (pregunta para provocar que el coachee busque una evidencia). Coachee: Bueno, todo lo que hace, por ms que le explico las cosas nunca las hace bien. Coach: Entiendo Quieres decir que nunca hace nada bien? (pregunta para hacerle reflexionar sobre la rigidez del todo y el nunca) Coachee: Eso esNunca hace bien nada Coach: Aj NUNCA, NADA? (pregunta enfatizando las dos palabras). Coachee: Hombre, tampoco es eso es una forma de hablarpero vamos, casi nunca. Coach: Comprendo es decir que CASI SIEMPRE mete la pata, vamos... aunque no siempre Es as? (aclara la informacin recibida, acentuando la que debilita la creencia rgida. Ya no es siempre sino casi siempre) Coachee: Eso es es bastante mete patas Coach: Hay alguna cosa que ella haga bien? (el coach considera que el coachee ya est preparado para esta pregunta) Coachee: No se me ocurre ningunaCreo que nada Coach: (observa que el coachee muestra alguna duda, y decide guardar silencio)

Coachee: No se hombre, supongo que algo har bien, claro pero no se me ocurre nada. Coach: Bueno, parece lgico que haga algo bien no? (aprovecha lo que dijo el coachee para repetirlo de forma que quede claro y ayude a debilitar ms la creencia inicial) No s, piensa en los ltimos das, en la ltima semana Recuerdas algo que haya hecho bien? (intenta centrar al coachee en un periodo de tiempo cercano, para buscar evidencia retrospectivamente). Coachee: No s.. Mira, s, ahora recuerdoLe ped que organizara una cena con unos clientes y se le dio bien s, eso se le da bien ves? Coach: Aj Entonce eso se le da bien (repite para dejar una mayor constancia de ese comentario). Qu diferencia hay entre esa y otras de sus tareas? (pretende que el coachee discrimine e identifique caractersticas relacionadas con el buen hacer de su empleada; de esta forma, contribuye a debilitar su creencia rgida y le lleva por el camino de hallar soluciones concretas). Coachee: Bueno, no sesto es algo ms de organizary otras son ms de ejecutar, ms rutinarias. Coach: Entiendo Crees que ella hace mejor tareas que implican organizar? Coachee: Es posible Coach: Fjate que hay personas que rinden mejor en tareas ms creativas, donde tienen ms iniciativano s si ests de acuerdo (llegado este momento, decide aportar esta explicacin; si lo hubiera hecho antes, seguramente el coachee ni siquiera lo habra aceptado). Coachee: S, s, claro, estoy de acuerdo pero no va a poder estar haciendo lo que le gusta alguien tiene que hacer lo ms rutinario. Coach: Por supuesto, lgico, y es algo que ella debera entender, no crees? (invierte en empata, y al tiempo abre otro tema: De verdad ella lo entiende?) Coachee: S, s, claro que lo tiene que entender (ahora est preparado para recibir la siguiente pregunta del coach). Coach: Adems de lo que le corresponda que sea rutinario, Hay algo ms creativo que pueda hacer, algo en lo que pueda tener ms iniciativa? (intenta propiciar que el coachee busque posibles tareas apropiadas para esa persona a su cargo) Coachee: No s, no se me ocurre nada ahora Coach: Qu te parece si lo piensas un poco y el prximo da lo hablamos? (le propone una tarea para el siguiente periodo entre sesiones) Coachee: Bien, s, me parece bien

Coach: Muy bien. Creo que puede ayudarte mucho pensar en esto Qu te paree si haces un pequeo listado una tormenta de ideas? (concreta la tarea e intenta fortalecer el compromiso del coachee). Coachee: De acuerdo Como puede apreciarse, las preguntas que corresponden al mtodo socrtico, se entremezclan con otras estrategias (invertir en empata, repetir, aclarar, acentuar, guardar silencios, plantear hiptesis, provocar bsqueda de evidencia, dar algo de informacin, sugerir una tormenta de ideas adems de las habilidades no verbales que favorecen la relacin interpersonal). Esta interaccin es fundamental para que resulte una tcnica eficaz. Por tanto, utilizar el mtodo socrtico no es hacer un interrogatorio, sino realizar las preguntas apropiadas de la manera ms oportuna para provocar un proceso de cambio.

3.7. EXPLICACIONES En el ejemplo anterior, hemos visto que el coach, en un momento dado, aporta una explicacin con el propsito de aportar una informacin pertinente que ayude al coachee en su bsqueda. Lo esencial del coaching no es dar explicaciones, pero stas tienen su lugar como parte del proceso. Para que una explicacin sea til, lo ms importante es que el coachee est lo suficientemente receptivo para escucharla con la mente abierta y poder asimilar su contenido. En el ejemplo se comenta que la misma explicacin, que antes de tiempo, probablemente no habra sido aceptada. Esto es algo que suele suceder cuando el coach se precipita. Su ansiedad por aportar una explicacin que considera relevante, propicia que retire su atencin de los niveles atencionales 2 y 3 y la centre en el nivel 1. Entonces, cae en la tentacin de explicar, sin tener en cuenta si el coachee est preparado para aceptar y asimilar esa informacin. Esta cuestin es especialmente trascendente cuando el coachee, como en el ejemplo, tiene una creencia rgida, pues toda la informacin que contradiga dicha creencia, lo ms probable es que, en principio, sea rechazada. Siendo as, el coach debe aplazar las explicaciones que considere relevantes, hasta encontrar el momento oportuno (repsese, tranquilamente, todo el proceso de la conversacin entre coach y coachee del ejemplo expuesto). Asimismo, se debe evitar abusar de las explicaciones. Si una explicacin es muy conveniente, se da. Pero si no lo es, es mejor no darla. Cuando se dan pocas, son ms eficaces. Por tanto, otra habilidad del coach consiste en explicar, nicamente, aquello que es prioritario. Adems, en algunos casos, puede recurrir a ejemplos, metforas y refranes para transmitir informacin relevante. Las explicaciones deben ser cortas y sencillas, en el lenguaje coloquial, sin recurrir a contenidos especializados, salvo en casos excepcionales que lo requieran. Es decir, no se trata de darle al coachee una clase Psicologa, sino de que entienda bien lo que se le transmite y pueda asimilarlo con facilidad. Aunque muchos clientes del coaching son personas muy inteligentes y muy preparadas,

hay que evitar darles explicaciones complejas. Las explicaciones simples son las mejores. Cuando las explicaciones son razonablemente obvias, y el coach (en el nivel atencional 3) detecta que el coachee las est aceptando o est en buena disposicin de hacerlo, es interesante buscar un acuerdo con comentarios o preguntas como: No s si ests de acuerdo lo ves? Qu piensas sobre eso? (recurdese el ejemplo del apartado anterior). Lgicamente, la habilidad del coach est en hacer esta pregunta cuando sea muy predecible una respuesta afirmativa. Al producirse sta, el coach obtiene la confirmacin del coachee y logra apuntalar la explicacin. Con algunos clientes, las explicaciones pueden ir acompaadas de algn comentario que fortalezca su credibilidad. Por ejemplo: Hoy en da sabemos que, Los ltimos estudios indican que, En las pginas salmn de El Mundo (o El Pas) se deca que Qu piensas t de eso?. Se trata de un recurso que, bien administrado, puede ayudar. Sin embargo, no es bueno exagerar diciendo cosas como Existen estudios muy rigurosos que demuestran, sin ninguna duda, Esto es algo que hoy en da, en la comunidad cientfica, no admite discusin, Hoy ya se sabe todo sobre el cerebro y el comportamiento humano, As lo hacen en la NASA, as que. Este tipo de comentarios tan rotundos, aparentemente aportan credibilidad, pero en realidad, sobre todo si el coachee es una persona preparada, pueden ser interpretados como algo exagerado y rgido que el coach utiliza para convencer de forma forzada. Las explicaciones deben centrarse en informacin sobre mecanismos de funcionamiento, formas de comportarse, estilos de liderazgo, variables y habilidades relacionadas con el rendimiento, etc, de una manera general, sin caer en la tentacin de interpretar lo que le sucede al coachee en su experiencia interna (Mira, lo que a ti te pasa es que). El cometido del coach no es hacer este tipo de interpretaciones, sino ayudar al coachee a autoconocerse para que sea l quien alcance conclusiones. Para eso, las explicaciones generales, entremezcladas con preguntas pertinentes y otras estrategias, pueden resultar muy tiles (Por ejemplo: Se sabe que existe un nivel de activacin que se denomina ptimoCul crees que puede ser el tuyo?...; Algunas veces, a las personas nos sucedeCrees que podra ser tu caso?). Slo en casos excepcionales, cuando la relacin es muy estrecha, el coach percibe que el coachee necesita una explicacin ms directa y est seguro de que ste est preparado para aceptarla y valerse de ella, puede decidir explicar/interpretar sobre su experiencia interna. Eso s, siempre utilizando un lenguaje prudente, y comenzando por aspectos en los que vaya a haber un acuerdo para preparar el terreno estas explicaciones podra ser lago as como: Por lo que me has contado y hemos visto, parece que tiendes aEsts de acuerdo?.... En ocasiones, el coaching parte de algn tipo de evaluacin de las habilidades, estilos de funcionamiento y/o competencias del coachee, y uno de los cometidos del coach es explicarle los resultados (muchos coaches comienzan el coaching dando feedback de una evaluacin 360). En esta situacin, es importante cuidar la forma de trasmitirlos. Por ejemplo, es un error decir: Se ve que eres un

lder coercitivo. En su lugar, es ms correcto decir: Por lo que se ve aqu, parece que sueles decir lo que hay que hacer, sin consultar con los implicadosEs as? El primer comentario conlleva una valoracin del coachee mediante una etiqueta estable que, adems en este caso, no es muy afortunada y puede hacer que se sienta culpable y se ponga a la defensiva. El segundo, no valora al individuo, sino su comportamiento, y se refiere a algo que, aunque ocurre a menudo, no sucede siempre y es cambiable, con palabras, adems, que no dan lugar a malas interpretaciones. Se trata de un comentario poco amenazante que propicia una conversacin posterior constructiva sobre el estilo de liderazgo. Muchas personas tienen la idea de que las pruebas psicolgicas sirven para indicar cmo son de manera estable, definitiva. Mediante sus explicaciones, el coach debe ayudar al coachee a entender que lo que sealan las pruebas son pistas sobre sus tendencias de funcionamiento (rasgos, estilos, hbitos) y/o sus estados o comportamientos concretos. Que estas pistas (Esto nos da una idea de cmo sueles funcionar). Qu no son verdades absolutas, sino un punto de partida. Y por supuesto, que no es algo definitivo, sino que se puede cambiar.

3.8. SUGERENCIAS Ya se ha comentado varias veces, que el coaching no consiste en decirle al coachee lo que tiene que hacer, sino en ayudarle a que encuentre, l mismo, el camino a seguir. Sin embargo, cuando el coachee no encuentra las alternativas ms convenientes, el coach debe tomar la iniciativa valindose de sugerencias (Qu te parece si? Cmo ves la posibilidad de hacer? Crees qu podra ayudarte?). Al igual que ocurre con otras estrategias, las sugerencias tienen ms fuerza (es decir, una mayor probabilidad de ser consideradas y aceptadas) cuando el coachee se encuentra ms receptivo. Por eso, hay que evitar plantearlas demasiado pronto. Antes, es fundamental invertir en empata, contemplar las ideas que tiene el coachee y plantear preguntas abiertas para que l busque. Llegado este punto, si el coach cree necesario aportar algo, ser momento de las sugerencias. Para que una sugerencia sea considerada y, eventualmente, aceptada, es importante que el coachee no la perciba como una idea enemiga de lo que l cree que debera hacer. Para ello, es importante invertir en empata y, antes de plantear cualquier sugerencia, aceptar (sin juzgarla) la idea que plantea el coachee y dedicar tiempo a analizarla. A continuacin, mediante preguntas abiertas (primero) y sugerencias (despus), se puede ayudar al coachee a buscar alternativas. As, cuando el coach aporta las sugerencias, el coachee est preparado para recibirlas y, por tanto, stas pueden tener ms fuerza. Recuerdo el caso de un directivo que quera implantar unas normas de funcionamiento en la oficina que diriga, y se lo cont al coach esperando que ste le confirmara que se trataba de ideas acertadas. El coach detect que tales normas conllevaban una serie de riesgos para el clima laboral y el propio liderazgo de su cliente, por lo que, en base a su experiencia, no era aconsejable

implantarlas. Y en su lugar, pens que poda sugerirle al directivo otras medidas ms apropiadas. Sin embargo, se dio cuenta de que esas sugerencias entraran en confrontacin con las ideas que el coachee tena, por lo que decidi preparar el terreno antes de plantearlas. Sigamos una secuencia de ese momento de la entrevista. Coachee: como te dije, la oficina es un desmadre y hay que arreglarloAs que esto que te he contado es que he pensado hacer. Coach: Aj, te comprendo crees que la oficina es un desmadre y que es necesario hacer algo, poner unas normas (repite y aclara para desarrollar empata; evita mostrar un rechazo al plan del coachee; al contrario, acepta su idea sin juzgarla). Coachee: As es No hay ms remedio Coach: Entiendo Qu ventajas le ves a ese plan que me has comentado? (vuelve a transmitir empata; despus, comienza por explorar las ventajas para que el coachee no perciba un ataque a su idea, sino al contrario, que vea que el coach est con l y no quiere imponerle nada). Coachee: (comenta las ventajas) Coach: Aj cierto s eso est bien etc. (asiente y la fuerza cuando escucha las ventajas que plantea el coachee) Desde luego tiene ventajas, est claro (invierte en empata). Coachee: Si porque Coach: Entiendo que tiene esas ventajasY crees que puede tener algn inconveniente? (ahora, el coachee est preparado para reflexionar sobre los inconvenientes. Antes, seguramente no lo estaba). Coachee: Buenoalgunos tendres lgico no? Coach: Claro, por supuesto que es lgico (empata) Cules crees que pueden ser esos inconvenientes? (pregunta abierta para propiciar que sea el coachee quien busque). Coachee: Hombre, no se supongo que Coach: Aj, estoy de acuerdo, esos son inconvenientes a tener en cuenta (aprovecha lo que ha dicho el coachee para acentuar la idea de que existen inconvenientes a considerar). Coachee: (asiente) Coach: y adems de esto que has dicho, Qu te parece? (sugiere otro posible inconveniente, no sealado por el coachee, que considera muy relevante) Coachee: (contesta, acepta el inconveniente que sugiere el coach, muestra que est abierto a escuchar sugerencias)

Coach: Bueno, ya sabemos las ventajas y los inconvenientes que pueden tener esas normas Sin descartar nada, Qu te parece si analizamos otras alternativas que puedan ayudar a que la oficina no sea un desmadre? (sugiere un plan a seguir). Coachee: Bien, claro. Coach: Se te ocurre alguna idea? (pregunta abierta) Coachee: Bueno (expone algo) Coach: Eso estara bien (refuerza la idea del coachee; le prepara para la siguiente sugerencia) Coachee: Bueno, no se me ocurre nada ms Coach: adems de eso Qu te parecera? Crees que podra ser interesante? (plantea una sugerencia). El planteamiento de sugerencias debe ir acompaado de un lenguaje no verbal que acente el carcter no amenazante de la sugerencia. En general, no es aconsejable que el coach ponga demasiado nfasis o se muestre entusiasmado con lo que sugiere. Si a travs de su postura, su expresin facial, sus gestos, el tono de voz u otros elementos no verbales, el coach muestra inters en que el coachee acepte la sugerencia, ste podra cerrarse a no considerarla con objetividad. Las sugerencias deben plantearse de forma que el coachee perciba que son slo eso, una sugerencia, pero que l tiene la libertad de decidir, y que cualquiera que sea su eleccin, el coach la respetar y no se sentir decepcionado. Sin duda, plantear sugerencias que tengan fuerza, como parte del proceso del coaching, es una de las habilidades ms relevantes que debe desarrollar un coach.

3.9. EJEMPLOS, METFORAS Y REFRANES. El uso apropiado de ejemplos, metforas y refranes puede ser de gran ayuda en el proceso del coaching. Bsicamente, sus objetivos pueden ser tres: sensibilizar al coachee respecto a algn aspecto trascendente, ayudarle a comprender y recordar mejor una determinada situacin y plantear modelos que llamen su atencin y puedan ser imitados. Mediante estas estrategias, el coach traslada al coachee a un mundo diferente al de su propia experiencia, para que, desde otra perspectiva, observe sin estar implicado y pueda asimilar y decidir mejor. La tcnica del modelado es clsica en la Psicologa. Propuesta por Bandura, ha sido ampliamente desarrollada y aplicada en muchos contextos. La clave es encontrar un modelo que sea significativo para el cliente, y posteriormente, destacar los comportamientos que puedan ser imitados por ste. En el mbito del coaching con directivos, es fcil encontrar estos modelos en entrenadores deportivos, polticos, personajes histricos y, por supuesto, otros directivos con responsabilidades de liderazgo. Lo importante es encontrar una circunstancia

que les identifique con el coachee y comportamientos a imitar que sean relevantes. La fuerza del ejemplo depender del impacto que tenga en el coachee y de la percepcin de ste respecto a poder imitarlo. A veces, resultar ms apropiado elegir modelos de mucho impacto aunque el coachee los perciba lejanos (cuando sea prioritario que el coachee se sensibilice sobre algn aspecto). Otras, ser preferible utilizar modelos ms cercanos que fortalezcan la percepcin del coachee de que, tambin l, puede hacerlo. La combinacin de dos modelos, uno ms impactante y otro ms cercano, suele ser muy eficaz. Recuerdo el caso de un mando intermedio que planteaba lo difcil que era trabajar con su jefe. Se senta impotente y desanimado, y su propio liderazgo con el equipo de doce personas que dependa de l, se estaba deteriorando. Para sensibilizarlo sobre la importancia de adoptar un papel activo en la relacin con su jefe, y centrarlo en ocuparse de lo que dependa de l mismo, en lugar de dejarse influir por lo que no poda controlar, el coach utiliz el ejemplo de un conocido entrenador de ftbol y su relacin con el presidente del club, aprovechando una reciente entrevista en un peridico. El coachee se dio cuenta de la situacin de este entrenador y la identific con la suya. Despus, ayudado por las preguntas del coach, encontr algunos comportamientos del entrenador que, adaptndolos a su entorno especfico en la empresa, podran resultarle tiles. No obstante, como el coach detect que el modelo era un poco lejano (un entrenador conocido, que gana mucho dinero, que puede permitirse no trabajar, etc. Versus un mando intermedio de una empresa de cosmtica, que depende de un sueldo no demasiado holgado), una vez logrado el primer efecto, introdujo el ejemplo de otro modelo ms cercano: un mando intermedio, de caractersticas similares al coachee, con el que dijo que haba trabajado en otra empresa. La combinacin de los dos modelos fue muy acertada. Un ltimo apunte sobre los ejemplos. Algunos instructores y coaches utilizan con frecuencia ejemplos propios. Mira, a mi me pas, Yo tengo una hija que Cuando yo hablo con mi jefe. Como excepcin puede ayudar. Como estrategia habitual es un error. El papel del coach no es ser un modelo a imitar por el coachee, y es recomendable evitar que ste pueda interpretarlo as, pues podra provocar un cierto alejamiento. (para l es fcil, para mi no, l lo hace bien, yo no, etc) e incluso un rechazo (rechazo al listillo que lo hace todo bien, del que no tiene puntos dbiles, etc.). El coach no es un amiguete con el que se comparten cosas recprocamente, sino un profesional asptico, cuyas experiencias personales no vienen a cuento. Cunto menos hable de s mismo el coach, mejor. La excepcin puede estar, a veces, cuando un comentario personal (leve y sin detalles) puede contribuir a mejorar la empata. Por ejemplo, el coachee est diciendo que le resulta muy difcil compaginar la vida laborar con la personal y se refiere a algo relacionado con sus hijos. El coach le dice algo as como: Te entiendo muy bien eso nos pasa a muchos padres. Con este comentario, puede empatizar mejor. Sin embargo, debe ser algo aislado. La empata que resulta til, no debe basarse en la similitud entre coachee y coach, sino en que ste transmita que es capaz de ponerse en el lugar de aqul, aunque sean personas muy diferentes. Como es lgico, cierta proximidad ayuda, y por eso, en ocasiones, son oportunos comentarios como el del ejemplo.

Las metforas han sido destacadas por algunos especialistas del coaching como una de las herramientas ms valiosas que puede utilizar un coach. Y sin duda, pueden resultar muy tiles siempre que sean empleadas oportunamente y sin abusar de ellas. El papel de la metfora es ayudar a comprender y recordar una determinada situacin, bien porque sta resulta compleja, bien porque el coachee necesita apartarse de su propio mundo para poder observar y asimilar mejor. Sin embargo, no debe ser el eje central del coaching, como se deduce en algunos libros cargados de metforas para explicar lo ms nimio. El abuso de la metfora, ms que ayudar confunde. Si se plantean una o dos, el coachee las recuerda. Si se plantea una para cada tema, es difcil recordarlas y fcil entremezclarlas o confundirlas. Adems, no hay que olvidar que son un instrumento auxiliar que no debe eclipsar los contenidos especficos que conforman las necesidades del coachee. Hay que partir de la base de que ste no es estpido, y por tanto, no es necesario transformarlo todo en sombreros de distintos personajes, gafas con varios cristales, colores o animales diferentes, etc. Y hay que tener en cuenta que si bien puede ser acertado sacar momentneamente al coachee de su propio mundo, no lo es distraerlo demasiado de ste, y el abuso de las metforas puede proporcionar que esto ltimo suceda. Una metfora desafortunada que se utiliza en algunos cursos y manuales, y en la propia prctica del coaching, es la del cerdo y la gallina. Se le pregunta a los asistentes, o al coachee, quin cree que aporta ms al desayuno con huevos y bacon el cerdo o la gallina?. La respuesta suele ser que el cerdo. Entonces, en ocasiones, se les pide que piensen en las personas que estn a su cargo y decidan cuntos son cerdos y cuntos son gallinas. Algunos coachees descubren que tienen menos cerdos y ms gallinas de los que les gustara, y muestran su preocupacin al respecto. Qu podras hacer para que algunas de esas gallinas se conviertan en cerdos? les pregunta el coach. Otros estn encantados porque lideran un comprometido equipo de cerdos y apenas tienen gallinas. Qu comportamientos tuyos, como jefe del equipo, crees que contribuyen a tener tantos cerdos? interroga el coach en estos casos. Una persona que conozco, sali de una sesin con una transcendente duda: Quin soy yo?Cerdo o gallina? Un antiguo alumno mo, ahora coach y colaborador, me dijo que era una metfora divertida con la que la gente sola rerse en los cursos. Como broma me parece bien, pero por lo dems creo que se trataba de una metfora muy desafortunada. En primer lugar, parece poco respetuoso identificar a las personas como cerdos o gallinas. En segundo lugar, para muchos puede resultar ridculo estar hablando de cerdos y gallinas, y difcil identificarse con estas etiquetas por muy metafricas que sean. Estas dos razones, pueden distanciar al coachee del coach, por lo que son suficientes para desaconsejar la metfora. Adems, no parece necesario utilizar una metfora para explicar la importancia de que las personas de que las personas estn involucradas y aporten mucho de s mismas. Cualquier directivo o mando intermedio puede comprenderlo sin ms rodeos. Y si entramos en el contenido, encontramos ms argumentos en contra. Es cierto que el cerdo aporta ms, pero lo hace de forma obligada y una sola vez. Sin embargo, la gallina lo hace involuntariamente todos los das, combinando mucho mejor su aportacin a la empresa y su vida personal. Es mejor tener

empleado al que explotamos hasta la extenuacin y despus ya no sirve ms, u otro que se involucra en el proyecto, sin dejarse por ello la vida, y aporta cosas tiles todos los das? En definitiva, se debe cuidar elegir metforas respetuosas y aceptables en cada contexto cultural que sean necesarias y, lgicamente, apropiadas por su contenido. En el caso anterior, suponiendo que se decidiera emplear alguna estrategia para sensibilizar al coachee sobre la importancia de involucrarse mucho, parece ms adecuado utilizar ejemplos del entrono laboral (donde todos conocemos casos de personas que funcionan al mnimo) o, por ejemplo, del mbito del deporte (donde existen muchos ejemplos de deportistas que an rindiendo bien, no alcanzan el rendimiento que podran), ms que hablar de cerdos y gallinas. En resumen, el buen uso de las metforas no supone, simplemente, aprenderse muchas, sino saber elegirlas, dosificarlas y plantearlas oportunamente. En la misma lnea, se pueden utilizar los refranes. Recuerdo que hablaba con un experto directivo sobre la cuestin de delegar. Me dijo que le gustaba hacerlo, pero que de alguna manera, sin interferir, pensaba que era bueno que se notara su presencia. El ojo del amo engorda al caballo pens. El amo puede delegar en los cuidadores, que son los que entienden de caballos, para que realicen su tarea. Pero eso no quiere decir que deba alejarse del todos. Delegar no es despreocuparse. Y como bien sealaba ese viejo y sabio directivo, la presencia del lder, en la medida apropiada, ayuda a que los objetivos se cumplan. He utilizado varias veces este refrn con mis clientes Qu te sugiere? suelo preguntarles. A partir de ah, surge una interesante reflexin que ayuda a mejorara sus habilidades de direccin.

3.10. INTERRUPCIONES En la primera sesin, es apropiado que el coach explique al coachee que como parte de la dinmica de las sesiones, algunas veces le interrumpir (Algunas veces tendr que interrumpirte para aprovechar mejor algo de lo que hayas dicho. Espero que no te importe). De esta forma, le habr preparado para eso, y cuando la interrupcin ocurra, el coachee la ver como algo normal. Las interrupciones deben producirse muy pocas veces, pues de lo contrario perjudicarn el proceso del coaching. Bsicamente, resultan pertinentes para centrar al coachee cuando se va por los cerros de beda (se dispersa en exceso) o marea la perdiz (insiste en el mismo argumento sin aportar nada nuevo), para hacerle una pregunta que acente algo muy relevante que acaba de decir, o para dejar claro algn asunto de funcionamiento interno que se deba zanjar de inmediato. Cuando el coachee se dispersa o reitera lo mismo, el coach, en primer lugar, debe tener paciencia y no recurrir a la interrupcin como primera medida. Lo que parece una dispersin o un ms de lo mismo, puede aportar seales verbales y no verbales muy valiosas si el coach se mantiene en el nivel atencional 2, con la

mente abierta. Ahora bien, llega un momento en el que puede resultar adecuado utilizar la interrupcin para centrar el tema o conducir al coachee por otro camino. Por ejemplo: Perdona que te interrumpa. Todo esto que me ests diciendo ahora es bastante interesante, pero sera mejor que nos centrsemos en esa reunin con tu jefe que te preocupa tanto Qu te parece? Ntese el ejemplo, que el coach utiliza la interrupcin con buenas maneras (tambin, con un lenguaje no verbal agradable, en ningn caso agresivo), aplicando, en primer lugar, el reconocimiento (lo que me ests diciendo ahora es bastante interesante) para que el coachee no se sienta atacado y abra su mente a la sugerencia (sera mejor que) Finalmente, busca el acuerdo del coachee (Qu te parece?) Otro ejemplo: Coach: Disculpa que te interrumpa. Te comprendo perfectamente, porque esto ya lo hemos hablado Crees necesario que le demos ms vueltas? Coachee: No, la verdad es que ya est todo dicho Coach: As es, est dicho y los dos lo tenemos claro no es as?... Qu te parece si nos centramos en la mejor forma de solucionarlos? En este caso, el coach muestra empata y utiliza una pregunta para que sea el coachee quien decida que no es necesario darle ms vueltas. Despus, utiliza el pragmatismo, llevando la conversacin hacia la bsqueda de una solucin. Tres pequeas recetas: Una, como norma general, no interrumpir por estos motivos en las dos primeras sesiones de coaching. Esperar a que la relacin coach/coachee sea ms slida. Dos, cuando se trate de centrar al coachee que est en los cerros de beda, se le debe proponer centrarse en algo que el mismo haya comentado anteriormente y que tenga un inters para l (no en un tema nuevo que proponga el coach) (vase el primer ejemplo). Es una buena forma de justificar y suavizar la interrupcin. Tres, cuando el propsito sea que el coachee deje de marear la perdiz, es apropiado sugerir como alternativa algo que sea pragmtico (buscar una solucin, centrarse en algo muy inmediato; vase el segundo ejemplo). El segundo posible objetivo de la interrupcin, hacer una pregunta que acente algo muy relevante que acaba de decir el coachee, no necesita mayor comentario. El coach cree conveniente acentuar algo con inmediatez y usa la interrupcin para lograrlo. (Perdona que te interrumpa. Has dicho que delegaste?). Normalmente, se utiliza para reforzar comportamientos deseables que conviene apuntalar, recrearse en experiencias pasadas de xito que procede recordar, o acentuar alguna evidencia que sirva para debilitar creencias rgidas. La habilidad del coach consiste en decidir qu tiene una mayor prioridad: destacar algo que se ha dicho anteriormente, o continuar escuchando al coachee. Como norma, lo segundo es ms prioritario, pudindose aprovechar la siguiente pausa para destacar, pero hay momentos en los que la interrupcin debe

(cuando se trata de destacar algo muy relevante en el conjunto de la intervencin). En cuanto al tercer posible objetivo, recuerdo el caso de una mujer coach, que se encontr con una situacin desagradable que decidi cortar de inmediato. El coachee le contaba algo y de pronto le dijo que podra darle ms explicaciones tomando una copa cuando ella quisiera. La mujer utiliz la interrupcin para zanjar de inmediato el tema: Perdona que te interrumpa, pero debe quedar claro que nuestra relacin es de carcter profesional. Si lo entiendes as, estar encantada de continuar. Lo dijo sin agresividad, con tanta naturalidad que el coachee lo acept sin sentirse mal. Recuerdo otra ocasin en la que el coachee plante su temor a que lo que dijera, pudiera utilizarse en su contra. El coach estim conveniente usar la interrupcin para aclarar este asunto: Perdona que te interrumpa. Entiendo muy bien que te preocupe eso y por tanto creo que debemos dejarlo claro Ya te dije al principio que en mi contrato con la empresa existe una clusula de confidencialidad. Segn esta clusula, me comprometo a mantener el secreto de lo que hablemos en las reuniones, y la empresa se compromete a no exigirme ese tipo de informacin Sin esa clusula yo no podra trabajarNo te parece?. A partir de ah, se desarroll una pequea conversacin sobre este asunto que result muy til para poder continuar el coaching.

En resumen, las interrupciones, en general deben ser una excepcin, pero tienen su momento en el proceso de las sesiones de coaching. El coach debe desarrollar la habilidad de detectar ese momento y usar correctamente esta herramienta.

3.11. OTRAS TCNICAS Adems de las sealadas en los apartados anteriores, el coach puede incorporar tcnicas como las siguientes. Iniciar Frases El coach inicia una frase con la intencin de que el coachee contine. De esta forma, dirige la conversacin en una determinada direccin, pero cede el protagonismo al cliente. Por ejemplo: Pensemos en esa reunin del martes. Tu idea es decirle a Pablo (aqu, el coach deja de hablar, pero con sus expresiones y gestos est invitando al coachee a que contine Pasados unos segundos, ste sigue eso, que estoy contento con l, pero que debemos organizar mejor el trabajo en equipo). Esta estrategia ayuda mucho a centrar al coachee en aspectos concretos, por lo que es especialmente til cuando se trata de planificar futuras acciones (como el caso del ejemplo) o para comentar algo que haya sucedido (por ejemplo: me decas que cuando llegaste a la reunin(aqu se produce el silencio del coach para que el coachee siga).

Como puede apreciarse, el coach inicia una frase relacionada con algo que conoce el coachee, despus se produce el silencio, o un leve sonido, junto a gestos que invitan al coachee a seguir. No se trata, por tanto, de un ejercicio de iniciar frases que el otro las complete para hacer interpretaciones de corte psicoanaltico, sino de suscitar un tema concreto para dar pie al coachee a continuar. Evidentemente, es importante que el coach tenga un buen dominio de las habilidades no verbales, pues sern stas las que darn paso a la continuacin. Por el contrario, una mala comunicacin no verbal, puede conducir a una interpretacin errnea (por ejemplo, el coachee puede interpretar que el coach se encuentra perdido, que no sabe qu decir, etc.). Mostrar curiosidad El coach puede mostrar curiosidad por un determinado tema que domine el coachee, propiciando que ste le de algunas explicaciones sin sentir la amenaza de estar siendo evaluado. Por ejemplo: Me parece muy interesante todo esto que hacis en China, la verdadpero debe ser complicado comunicarse con los chinos No es una estrategia a utilizar muy a menudo, pero puede resultar muy til con coachees que estn un poco a la defensiva para romper el hielo, invertir en empata o compensar la tensin que puede estar presente abordando otros temas. Un elemento a tener en cuenta es la naturalidad y el inters genuino que debe transmitir el coach al plantear la curiosidad. Si exagera, algo que ocurre con coachees que estn ms pendientes de lo que dicen que en cmo lo dicen, el coachee se sentir incmodo o lo percibir como algo forzado y falso. Coach: (inclinndose hacia el coachee, con una expresin facial exagerada de asombro y un tono de voz muy entusiasta) Oye, eso que t haces tiene que ser muy interesante. Por favor, cuntame, cuntame, que me interesa muchsimo Coachee: (se siente intimidado y percibe un entusiasmo falso; se siente incmodo, prefiere no hablar de eso; la credibilidad del coach disminuye) Bueno, tampoco es para tanto. Otro da que tengamos ms tiempo te lo cuento Es evidente que el coach ha dado un paso atrs en su relacin con el coachee. Su falta de habilidad para transmitir un inters genuino y no exagerar, ha sido la causa. En el otro extremo, lgicamente, tambin habra fracasado (por ejemplo, dicindole al coachee que est interesado en los de China, mientras mira hacia otro lado, consulta notas, etc. o utilizando un tono de voz que contradice ese supuesto inters). Mostrar dudas En este caso, el coach manifiesta alguna duda para provocar que el coachee, al tener que resolverla, recuerde, repita, aclare reflexione o acente algn aspecto importante.

Por ejemplo: Entiendo lo que me has dicho sobre la dificultad de reconducir los objetivos de tu equipo, pero no me ha quedado claro si te refieres a todos los objetivos o slo a algunos Esta estrategia debe utilizarse pocas veces. De lo contrario, el coachee puede interpretar que el coach no se entera de lo que l le cuenta. Bien administrada, puede resultar muy til. Por ejemplo, en el caso del prrafo anterior, la duda del coach propiciar que el coachee reflexione sobre si son todos o algunos (importante para debilitar una posible creencia rgida) y facilitar el camino para llegar a centrarse en objetivos y comportamientos concretos.