Emprendimiento Como Eje de Innovación y Sostenibilidad Fundación Bavaria

Re t o s | A c t o r e s | I mp a c t o
EL EMPRENDIMIENTO
E N C O L O M B I A
C O M O E J E D E L A
Y LA SOSTENIBILIDAD
*
Todos los derechos reservados
Fundacin Bavaria
Diego Andrs Molano Aponte Director Fundacin Bavaria
Fernando Jaramillo Vicepresidente Asuntos Corporativos Bavaria S.A.
Primera edicin: Bogot D.C.,
Noviembre de 2013
Impreso en Colombia
NEUROSKETCH S.A.S.
info@neurosketch.co
Bogot D.C.
Compiladores
Alejandro Salgado-Montejo
Carolina Maya Gmez
Diseo y visualizacin de informacin
Santiago Reyes Villaveces
Javier Mozo
Andrs Kal
5
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I
En Fundacin Bavaria estamos comprometidos con el crecimiento de
Colombia. Desde el 2005, alineados con los principios de sostenibilidad de
SABMiller, trabajamos por el fortalecimiento de la plataforma de apoyo al eco-
sistema de emprendimiento en el pas. Para ello, a travs de nuestro programa
Destapa Futuro ofrecemos asesora, acompaamiento y apoyo nanciero para
la creacin de nuevas iniciativas de negocio y fortalecimiento de las existentes.
Esto es posible gracias a nuestras redes de emprendedores, mentores y nge-
les inversionistas quienes permiten hacer realidad el sueo de crear empresa
desde la casa del emprendimiento Bavaria.
Este documento es un legado y una fuente de valioso conocimiento que
esperamos sirva de inspiracin para todos aquellos que decidan emprender.
Por eso queremos agradecer a todos los que participaron en la creacin de este
material, a quienes dedicaron tiempo para recopilar las historias, y a quienes
se tomaron unos minutos para compartir su experiencia.
Sabemos que emprender y ser exitoso es posible, por eso este documento
es un reconocimiento a todos los colombianos que asumen el reto de transfor-
mar el mundo todos los das.
Cordialmente,
Diego Andrs Molano Aponte
Director
Fundacin Bavaria
Carta de presentacin,
documento
Fundac i n Bavar i a
Una br e ve r e vi s i n s obr e e mpr e ndi mi e nt o,
i nnovac i n y s os t e ni bi l i dad

Introduccin
21
Defniendo el emprendimiento
22
Emprendimiento de necesidad y emprendimiento de oportunidad
23
Emprendimiento, competitividad y crecimiento
25
Una nueva mirada sobre el emprendimiento:
tenderos y microcrditos
27
Innovacin y sostenibilidad
28
Sostenibilidad y emprendimiento en Colombia
30
Infografas
33
Fundacin Bavaria
Programa Destapa Futuro
Programa Oportunidades Bavaria
Referencias
39
Captulo I
Contenido
Captulo II
Pr og r ama de mi c r oc r di t os par a
t e nde r os : e val uac i n de l i mpac t o de
Opor t uni dade s Bavar i a
46
Contexto
46
Contexto socioeconmico
47
Inclusin fnanciera y microcrditos
49
Controversias: la microfnanciacin funciona?
Realmente ayuda a los pobres?
50
Las microfnanzas y la responsabilidad social empresarial
52
Metodologa

52
Participantes
52
Instrumentos

54
Procedimiento
54
Anlisis de datos
55
Resultados
55
Demografa de los emprendedores colombianos
58
Microcrditos y el incremento en la adquisicin de inventario
de los tenderos
66
Necesidades de los tenderos
69
Sostenibilidad: los efectos de los programas en el crecimiento,
en el bienestar y en la comunidad
71
Algunos hallazgos
73
Referencias
Contexto
75
Metodologa
76
Participantes
76
Instrumentos
78
Resultados
80
Demografa de los emprendedores colombianos
80
Entrenamiento y fnanciamiento en el programa Destapa Futuro
83
Necesidades de los emprendedores del programa Destapa Futuro
90
Algunos hallazgos
92
De s t apa Fut ur o qui nt o c i c l o
Expe r i me nt ando par a e l e mpr e ndi mi e nt o
Captulo III
Contenido
97
Contexto
98
Metodologa
98
Participantes
99
Instrumentos
99
Procedimiento
100
Anlisis de datos
101
Resultados
104
Los cambios atribuibles al programa
entre 2005 y 2010
108
Caractersticas de las empresas
exitosas (en comparacin con los
ganadores de capital semilla)
117
Percepciones sobre el programa
Destapa Futuro
119
Algunos hallazgos
I mpac t o y e mpl e o ge ne r ado por e l
pr og r ama De s t apa Fut ur o
Captulo IV
Contenido
Contexto
123
Metodologa
123
Participantes
124
Instrumentos
125
Procedimiento
125
Anlisis de datos
125
Resultados
126
Percepcin de los expertos sobre los tenderos en Colombia
126
Percepcin de los expertos sobre los emprendedores tradicionales en
Colombia
128
Emprendimiento, sostenibilidad e innovacin
132
Conclusiones
134
Referencias
141
La i nnovac i n, e l e mpr e ndi mi e nt o y l a
s os t e ni bi l i dad: l as pe r c e pc i one s de l os
e xpe r t os c ol ombi anos
Captulo V
145

La red de apoyo del emprendimiento
154
Referencias
La r e d de apoyo de l e mpr e ndi mi e nt o
Captulo VI
Contenido
La f ue r z a de apr e nde r a e mpr e nde r
Captulo VII
Destapa Futuro o el proceso de transformar un 159
sueo en una empresa
Empresarios y tenderos colombianos 165

emblemticos
Andrs Jaramillo, el gaviero de la mquina del asombro
165

Mario Hernndez, el hombre de los mil y un trabajos
170
Juan Pablo Gmez, el Salvador Gaviota
175

Pedro Snchez, un competidor en el juego de estrategia
180
Referencias
188
193
Micronanzas: retos y oportunidades
195
Articulando los esfuerzos para fortalecer las
actividades de emprendimiento
197
Investigaciones futuras y consideraciones nales
199
Referencias
Di s c us i n f i nal
Captulo VII
WW
Captulo II
Figura 1
Nivel socioeconmico de los
tenderos
Figura 2
. Caractersticas de los negocios
Figura 3
Caractersticas de los
microcrditos
Figura 4
El uso de los microcrditos
Figura 5
(compra de equipos para la
tienda)
Figura 6
(mejoras en el establecimiento)
Figura 7
El uso de los microcrditos (otros
propsitos)
Figura 8
Nivel de preparacin de los tenderos
para iniciar un negocio
Figura 9
Los efectos del Programa en la
comunidad
Figura 1
Datos demogrficos de los
emprendedores
Figura 2
Distribucin de los proyectos por
sector econmico
Figura 3
Evolucin de las ideas de negocio
Figura 4
Ventas, costos y ganancias
Figura 5
Inversin realizada con los premios
Figura 6
Calificacin promedio del proceso
de desembolso de los premios en
especie
Figura 7
Retos ms importantes enfrentados
por los emprendedores
Captulo III
Figuras y tablas
WW
Captulo IV
Figura 1
Empresas constituidas vs. ideas
de negocio
Figura 2
Principales fuentes de
financiacin de las empresas
Figura 3
Tipos de empleo creados entre el
2005 y el 2010
Figura 4
Ingresos de operacin de los
ganadores en el 2010
Figura 5
Porcentaje de ganancias por ao
desde el 2005
Figura 6
Valoracin media de las empresas
Figura 7
Requisitos de formalizacin de
las empresas
Figura 8
Porcentaje de empresas que
pagan impuestos
Figura 9
Porcentaje de empresas que
exportan productos y servicios
Figura 10
Porcentaje de empresas que se
unen con otras compaas
Figura 11
Porcentaje de empresas que crean
programas de responsabilidad social
Figura 12
Porcentaje de empresas que ha
desarrollado un plan de negocios
Figura 13
Acceso a los servicios financieros
Figura 14
Percepciones sobre el programa
Destapa Futuro
Captulo V
Tabla 1
Matriz de resultados
Captulo VI
Figura 1
Ficha tcnica, Fundacin Bavaria
Figura 2
Red egocntrica
Figura 2
Ranking de las entidades del ecosistema
Captulo VII
Tabla 1
Figuras y tablas
WW
Este documento fue nanciado por la Fundacin
Bavaria una organizacin sin nimo de lucro de Bavaria
SABMiller y producido por NEUROSKETCH.
Nos gustara resaltar el esfuerzo enorme de la Escuela de
Relaciones Internacionales de la Universidad de Columbia
(SIPA, por sus siglas en ingls), Innovaciones para la Accin
contra la Pobreza (IPA) y el Centro Nacional de Consultora
(CNC), equipos involucrados en el desarrollo de las inves-
tigaciones presentadas en los captulos 2, 3 y 4. Estamos
agradecidos por su disposicin para participar y contribuir
en la revisin de este documento.
De igual manera, agradecemos a Bavaria SABMiller,
Corporacin Ventures; FeedBACK Prole; Bamboo Finance;
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y WAYRA
Colombia por su cooperacin e informacin la cual fue deni-
tiva para la escritura del captulo 4 de este documento.
Extendemos nuestra gratitud al grupo de emprendedores
ganadores del programa Destapa Futuro, quienes compar-
tieron su experiencia, y cuyo testimonio da vida al sptimo
captulo de este documento. As mismo agradecemos perso-
nalmente a Andrs Jaramillo, Mario Hernndez, Juan Pablo
Gmez y Pedro Snchez por compartir sus historias.
Finalmente queremos agradecer al equipo de diseo por
demostrar un arduo esfuerzo y ser rpidos y efectivos en su
trabajo; a la vez, por ser pacientes y comprensivos sobre las
modicaciones sugeridas por el equipo de edicin.
Agradecimientos
WW
El proceso cientco de desarrollo de contenidos estuvo
acompaado por el equipo de visualizacin de informacin.
El arte y la ciencia tienen en comn el inters de crear y comu-
nicar, pero tambin el afn por alcanzar el mximo rigor como
expresin de la capacidad del ser humano de autodeterminarse.
Consideramos que el proceso de diseo genera contenido
en la medida en que permite establecer nuevas formas de rela-
cionarse con la informacin. El diseo genera un contexto que
permite que la informacin se capitalice y produzca relacio-
nes no explcitas, posibilitando distintos canales de difusin y
comunicacin y produciendo nuevos signicados.
El argumento que queremos expresar es que comunicar
es un acto donde la forma y el contenido son indisociables.
Es necesario entender que la divulgacin de conocimiento
econsiste en generar sostenibilidad e innovacin y , por consi-
guiente, hay que entender los procesos artsticos y de diseo
como una herramienta que facilita el contacto de una persona
experta y no experta con informacin relevante para su vida y
para su prctica profesional.
Es importante tener en cuenta los canales y los espacios
ms efectivos para comunicar la informacin. Este docu-
mento es una materializacin del conocimiento e informacin
generada por Fundacin Bavaria y est acompaado por otras
estrategias de comunicacin, las cuales fueron pensadas para
ser adaptadas en distintos contextos, desde lo fsico y mate-
rial, hasta lo digital y virtual.
Diseo
Una breve
revisin sobre
emprendimiento,
innovacin y
sostenibilidad
Captulo I
Este captulo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH.
Desde el ao 2000 se ha evidenciado un avance consi-
derable en la legislacin colombiana, principalmente en la
aplicacin y vigilancia de los derechos, y en las prcticas que
aumentan la calidad de vida y reducen las brechas socioecon-
micas. Sin embargo, estos esfuerzos an no son sucientes y el
reto de la equidad social permanece vigente.
Estos avances se pueden ver en la transferencia tecnolgica,
la inversin pblica y las polticas que buscan promover y facili-
tar el emprendimiento, la educacin superior y la infraestructura
comercial, con el n de reducir las barreras de entrada para nuevas
empresas. Un ejemplo de estos esfuerzos es la Ley 1014 del 2006,
donde se establecen los lineamientos para el emprendimiento en
Colombia y se resalta la importancia del aprendizaje continuo,
la innovacin y el fortalecimiento del trabajo en equipo y de los
proyectos productivos impulsados por la responsabilidad social.
Tambin establece que el Gobierno debe brindar mecanismos para
que los planes de negocios de los emprendedores sean sucientes
para el otorgamiento de prstamos y crditos. Las problemticas
que estn detrs de estos esfuerzos son aumentar la competitivi-
dad, reducir el desempleo e impulsar la innovacin
(Restrepo, 1998;
Arias, Rodrguez y Cardozo, 2009; Thurik, 2009; Berdegu, Carriazo, Jara,
Modrego, Soloaga, 2012).
En pases como Estados Unidos el emprendimiento
desempea un papel fundamental en el crecimiento de la
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I
Introduccin
2
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I
economa. En este pas la gestin de nuevas empresas es sin
nimo de lucro y son apoyadas por instituciones guberna-
mentales. Este proceso tambin es apoyado por polticas que
proveen benecios a los emprendedores como los prstamos,
los programas de inversin, los fondos de investigacin y los
incentivos tributarios. La agencia de administracin de peque-
os negocios y la investigacin que se realiza en innovacin
para pequeas empresas suministra nanciacin y coordina la
asociacin y cooperacin entre los emprendedores y los inver-
sionistas
(Markovich, 2012).
De acuerdo como Galor and Michalopoulos
(2006)
es
posible reducir las desigualdades a travs de las actividades
de emprendimiento. Este efecto puede ser explicado, par-
cialmente, porque el emprendimiento puede promover la
competencia, el crecimiento
(Klapper, Laeven and Rajan, 2006)

y el empleo. Igualmente, puede incrementar la innovacin y la
aparicin de nuevos acercamientos para enfrentar los desafos
sociales, econmicos y ambientales.
El emprendimiento est lejos de ser fcil de denir ya que
no es una prctica o iniciativa nica, ms bien es un conjunto
de comportamientos y actitudes. Aunque probablemente han
existido emprendedores por cientos o incluso miles de aos, la
omisin de Adam Smith de la obra de Richard Cantillon
(1775)
sobre el emprendimiento dio paso a que la economa le restara
importancia a esta prctica. Cantillon
(1775 en Thornton, 2009)

sugiere que cada sujeto puede ser concebido como un empren-
dedor porque los ingresos y las ganancias estn en riesgo. Este
comentario da luces sobre la naturaleza del emprendimiento y
Defniendo el
emprendimiento
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I
muestra que aunque esta prctica puede cambiar a travs del tiempo, el riesgo
es un concepto clave para identicar a un emprendedor. Hay, sin embargo,
otros conceptos dignos de ser considerados. Como lo sugieren Hbert y Link
(1988 vase tambin Gedeon, 2010 para una revisin de los trminos de empren-
dimiento)
, el emprendimiento implica asumir el riesgo relacionado con la
incertidumbre, el suministro de capital, la toma de decisiones; convertirse en
un lder y un gerente; ser el organizador y coordinador, ser el propietario; con-
tratista y empresario de los factores de produccin; el arbitrador; el que asigna
recursos y el innovador.
Kao
(1993)
contribuye a las deniciones anteriores y sugiere que el emprendi-
miento es el proceso de hacer algo nuevo y algo diferente con el n de crear riqueza
para el individuo y agregarle valor a la sociedad
(p. 69)
. Esta denicin muestra la
importancia creciente del tejido social en el proceso de creacin de empresa o nego-
cio y de entender al lder como una gura corporativa y comunitaria.
Emprendimiento de necesidad
y emprendimiento
de oportunidad
Reynolds, Camp, Bygrave, Autio y Hay
(2001)
introdujeron los conceptos
del emprendimiento de necesidad y de oportunidad. El primero responde a ini-
ciar y desarrollar un negocio dado que es la mejor opcin disponible, mientras
que el segundo se reere a tomar ventaja de una oportunidad de mercado nica.
El mismo estudio mostr que los pases en va de desarrollo tienen tasas ms altas
de emprendedores por necesidad y que estos tienen un impacto importante sobre
la economa del pas. Lo anterior puede entenderse, sin la connotacin de pas en
va de desarrollo, entendiendo que hay una relacin entre inequidad y desempleo
con las caractersticas de los nuevos negocios generados. Esto es consistente con la
evidencia que muestra que el emprendimiento de necesidad puede tener diferentes
mrgenes de utilidad, de acuerdo con el contexto econmico
(Lippmann, Davis y
Aldrich, 2005; Chowdhury, 2012).
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Los emprendedores de necesidad corresponden aproximadamente al 28%
de todas las empresas, y aunque estos empresarios tienen bajos niveles de esco-
laridad y esperan crecer menos, contrario a lo esperado, este tipo de empresas
tienden a permanecer en el mercado. La evidencia reciente rechaza la idea
de que el desempleo o la falta de oportunidades son los nicos elementos que
tienen en cuenta los emprendedores a la hora de crear empresa; algunos de
ellos mantienen sus negocios aun cuando hay otras oportunidades de empleo
(Poschke, 2010)
.
Autores como Shapero y Sokol
(1982)
, Gilad y Levine
(1986)
, Verheul, Thurik,
Hessels, van der Zwan
(2010)
entienden la necesidad y la oportunidad a partir
de las motivaciones que tienen los emprendedores para iniciar sus empresas,
ellos categorizan estos conceptos como factores de empuje y atraccin
(push and
pull factors)
. Estas dos categoras estn asociadas a los conceptos de necesidad y
oportunidad ya que establecen una relacin entre los factores socioeconmicos
negativos que empujan a las personas hacia el emprendimiento o factores posi-
tivos, como una ventaja en el mercado, que las atrae.
Segn Dawson y Henley
(2012)
, el uso de trminos diferentes para abor-
dar y estudiar las motivaciones de los emprendedores es muy amplio (por
ejemplo, necesidad vs. oportunidad; empuje vs. atraccin; estilo de vida vs.
emprendimiento familiar) y desafa la comprensin de lo que impulsa a los
emprendedores. Los autores proporcionan evidencia emprica para explicar
que la decisin de iniciar una empresa puede estar inuenciada por los factores
de empuje y atraccin . As mismo, analizan las diferentes fuentes de motivacin
y las dividen en nancieras, de autoempleo y condiciones econmicas externas,
as como no pecuniarias e internas. De lo anterior, se ve la necesidad de llevar a
cabo ms investigaciones de este tipo en Amrica Latina que permitan ampliar
las comprensiones acerca las motivaciones y las variables contextuales que
impulsan a los emprendedores.

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Acs y Amors
(2008)
sealan que el desarrollo econmico
est ligado al cambio, en particular, al manejo que tienen los
pases frente a los cambios y retos del mercado. Los emprende-
dores facilitan la adaptacin del pas al mercado, son agentes
naturales del cambio y pueden dirigir la innovacin hacia ven-
tajas competitivas.
El desarrollo de negocios por s solo no es suciente; las
polticas, las estrategias del Gobierno y los factores sociales
pueden dicultar o aumentar el impacto de los emprendedo-
res en una sociedad determinada. Recientemente, algunas
regiones de Amrica del Sur han generado transformaciones
considerables en sus democracias, derechos de propiedad y
estabilidad econmica. No obstante, la educacin, la produc-
cin de conocimiento y la poltica econmica siguen siendo un
reto y pueden debilitar el crecimiento. Las brechas socioeco-
nmicas son otro problema urgente en toda Amrica Latina, ya
que generan menor competitividad y crecimiento. Estos aspec-
tos estn estrechamente ligados a la pobreza y a las asimetras
en las oportunidades e ingresos
(Fields, 2007; Georgopoulos,
Papadogonasb y Sfakianakis, 2012; Ocampo y Vallejo, 2012)
.
Segn Porter, Sachs y McArthur
(2002)
, la competiti-
vidad est ligada al desarrollo econmico del pas y se puede
dividir en tres etapas: la etapa impulsada por factores, la etapa
impulsada por la eciencia y la etapa impulsada por la innova-
cin. Ahondando, la gestin, la produccin y la divulgacin del
conocimiento ayudan a darle forma a la competitividad y a la
innovacin; esto resalta la importancia de articular proyectos
Emprendimiento,
competitividad y
crecimiento
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acadmicos e industriales
(Audretsch, Hlsbeck y Lehmann, 2012)
. La coopera-
cin y anidad entre la industria y la academia pueden inuir en la efectividad
de la innovacin, que tambin est relacionada con la facilidad que puede tener
un pas de pasar de la segunda a la tercera fase de la competitividad.
Debido a que el desarrollo de nuevos negocios puede generar una ventaja
competitiva, hay un inters creciente en el campo de la economa para compren-
der y vincular el emprendimiento y el crecimiento econmico. Hay evidencia
de diversas fuentes que muestran que las nuevas empresas pueden tener un
impacto positivo en la economa, ya que pueden impulsar la investigacin y el
desarrollo, la innovacin, la calidad de vida y la transferencia de conocimiento
(Wennekers y Thurik, 1999; Acs, 2006; Acs y Szerb, 2007; Acs, Desai y Hessels,
2008)
. A pesar del enorme impacto que el emprendimiento puede tener en
un contexto particular, no todos los pases han prestado la misma atencin e
importancia a esta prctica.
Al comparar el estatus de un emprendedor en pases como los Estados
Unidos de Amrica, Argentina, Bolivia, India, Suecia o Brasil con Colombia,
encontramos una gran diferencia en cmo la sociedad percibe a estos indivi-
duos y a sus prcticas
(Global Entrepreneurship Monitor, 2011)
. Estas diferencias
se pueden atribuir a la capacidad que tiene cada pas para reconocer el impacto
que tienen los emprendedores en la economa, as como a qu tan competiti-
vas y rentables se vuelvan las nuevas empresas. Las encuestas realizadas por el
Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) evidencian que en la India el 82% de
los entrevistados perciben a los emprendedores como personas con un estatus
alto y la tasa de supervivencia de las nuevas empresas se encuentra alrededor
del 16,6%. Durante este estudio, el GEM conrm que las nuevas empresas
creadas en los pases en va de desarrollo son las que tienen un mayor impacto
sobre sus propias economas. Este es el caso de Bolivia que presenta un 19,1%
de tasa de supervivencia, siendo el 80,9% de las personas quienes ubican a los
emprendedores en un estatus alto
(Fernndez, 2010)
.
Actualmente, alrededor del 97% de las compaas en Colombia son
pequeas y medianas empresas
(DANE, 2005)
. La tasa de supervivencia de los
emprendedores en el pas oscila entre el 7,5% y el 10,4%
(Global Entrepreneurship
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En el contexto colombiano es habitual que los grupos de
un estatus socioeconmico bajo opten por crear su propio
negocio debido a la falta de oportunidades de trabajo o a la
falta de habilidades. Muchas de estas empresas son peque-
as tiendas; en otras palabras, de acuerdo con la denicin
tradicional, estas personas podran ser consideradas empren-
dedores de necesidad.
Un problema central en este contexto es la expansin de los
supermercados y las cadenas de minimercados que son propiedad
de corporaciones multinacionales y que compiten por clientes,
con los propietarios de las pequeas tiendas, llamados tenderos.
Aunque las tiendas ofrecen una experiencia de consumo distinta
donde comprar requiere una interaccin humana sostenida y
donde la empata y las emociones son parte del servicio al cliente,
en muchos casos los tenderos no cuentan con el conocimiento
necesario o con los recursos econmicos para poder ser competi-
tivos. La principal preocupacin es cmo ofrecerle a los tenderos
oportunidades para que puedan innovar y para que sean sosteni-
bles y puedan competir en el mercado colombiano.
Una nueva mirada
sobre el emprendimiento:
tenderos y los
microcrditos
Monitor, 2011)
y del 61% de los estudiantes que completan un programa de
pregrado, el 15,2% decide iniciar una empresa en lugar de buscar un empleo
tradicional
(Global Entrepreneurship Monitor, 2011)
.
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La innovacin es el proceso de implementar o llevar a cabo
una idea en el mundo real. El objetivo de la innovacin es gene-
rar novedad
(Fagerberg, 2004)
, promover la competencia y la
competitividad.
Como sugieren Baregheh, Rowley y Sambrook
(2009)
, la
innovacin no tiene una denicin universal, pues muchas
disciplinas estn involucradas. Sin embargo, la primera revo-
lucin industrial, el surgimiento de los primeros laboratorios
de investigacin y de desarrollo en las ltimas dos dcadas
del siglo XIX y la primera dcada del siglo XX, as como los
desarrollos durante los perodos de guerra y la posguerra com-
parten una caracterstica comn que facilita la comprensin
sobre qu implica la innovacin. En cada uno de estos pero-
dos se gener un cambio en los sistemas y en las estructuras
que difunden el conocimiento y los desarrollos para adaptarse
a las circunstancias histricas. Para que la innovacin pueda
prosperar, las instituciones, las polticas pblicas, las univer-
sidades, la industria y la educacin tienen que adaptase a las
necesidades y retos actuales
(Bruland y Mowery, 2004)
.
Los procesos de innovacin se pueden entender analizando
el tipo de empresas que componen la estructura econmica de
un pas. El Oxford Handbook of Innovation sugiere que una
forma de clasicarlas es determinar si hace referencia a una
industria Schumpeter Mark I, compuesta principalmente por
mltiples empresas pequeas, derivadas del emprendimiento,
o a una industria Schumpeter Mark II, que se caracteriza por
Innovacin y
sostenibilidad
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grandes empresas oligoplicas con una estructura organizada de investigacin
y desarrollo
(Fagerberg, Mowery y Nelson, 2004)
. De esta manera, las prcticas
innovadoras tienen una gran inuencia sobre cmo un pas le hace frente a las
demandas del mercado y a los problemas econmicos.
La innovacin es un factor clave para el crecimiento econmico, ya que
permite a los pases aumentar su competitividad y conocimiento del mercado.
La innovacin est ligada a los avances y desarrollos tecnolgicos, a la maxi-
mizacin de ingresos, al emprendimiento y a la difusin del conocimiento
(Hasan y Tucci, 2010)
. Los desarrollos basados en la ciencia se han vuelto ms
relevantes y las publicaciones cientcas estn siendo utilizadas para cla-
sicar y predecir el xito de la innovacin, ya que aumentan la calidad y la
conabilidad. La importancia de la innovacin en el crecimiento econmico
ha incrementado a travs del tiempo, demostrando que para competir en el
mercado global las nuevas ideas no son sucientes, el campo de aplicacin
y la estrategia de implementacin son igualmente importantes
(Fagerberg,
Srholec y Knell, 2007; Stam y Wennberg, 2009)
. La sostenibilidad, un concepto que
se encuentra estrechamente relacionado con la innovacin, se puede denir
como un conjunto de prcticas que responden a las necesidades sociales,
econmicas y ambientales de las generaciones presentes y futuras
(Wang,
Hawkins, Lebredo y Berman, 2012, p. 2).
Nidumolu, Prahalad y Rangaswami
(2009)
sealan que la sostenibili-
dad es uno de los factores principales que impulsa la innovacin y que las
ventajas competitivas estarn ligadas a la sostenibilidad ecolgica, social y
econmica de las empresas. En este sentido, tanto para las corporaciones
nacionales y multinacionales en Colombia, que ya se encuentran consolida-
das y que tienen una inversin intensiva en investigacin y en desarrollo, as
como para los emprendedores, la sostenibilidad ser un factor fundamental
para determinar el xito y la competitividad.
Para resumir y ofrecer una visin general de los conceptos analizados hasta
ahora (innovacin, sostenibilidad, emprendimiento y crecimiento econmico),
es posible sealar que la innovacin evoluciona y se transforma de acuerdo
con,las necesidades y desafos de cada poca, y la sostenibilidad es lo que
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impulsa la innovacin y determina su calidad e impacto. Estos dos conceptos
estn relacionados con el emprendimiento porque para competir y ofrecer algo
diferente, una idea nueva debe ser creada e implementada, y esto ocurre a travs
de la innovacin y las prcticas sostenibles. En la medida en que el desarrollo de
nuevos negocios est ligado a la prosperidad econmica y a la competitividad, el
crecimiento est atado al emprendimiento.
Corporaciones y conglomerados, organizaciones gubernamentales y sin
nimo de lucro como el Grupo Bolvar, Corona, Corporacin Ventures, Fondo
Emprender, INNpulsa, WAYRA y Bavaria, entre otros, han creado programas
que apoyan el emprendimiento en Colombia. Estas organizaciones han descu-
bierto que impulsar el crecimiento econmico, la sostenibilidad, la movilidad
social y la calidad de vida responden a muchos de sus objetivos de sostenibi-
lidad. Lo que tambin tienen en comn es que promueven la sostenibilidad
mediante la promocin de nuevas empresas.
El Grupo Bolvar promueve la iniciativa de Emprende Pas. Este programa
le da apoyo a empresas innovadoras que pueden generar empleo y conocimiento,
a travs de retroalimentacin uno a uno, formacin, networking y mentora
(Grupo Bolvar, 2012)
.
La Fundacin Corona busca reducir las brechas sociales y el desempleo a
travs del apoyo a nuevas empresas, y de esta manera, promover la calidad de
vida, el desarrollo social y la igualdad en Colombia
(Corona, 2011)
.
La Corporacin Ventures promueve el emprendimiento sostenible mediante
la atraccin de capital, la promocin de una cultura para el desarrollo de nuevos
negocios, y la articulacin de los sectores privado, social y pblico
(Ventures, 2012)
.
Sostenibilidad y
emprendimiento en
Colombia
3
1
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o

I
El Fondo Emprender es una iniciativa gubernamental creada por el
Gobierno colombiano con el objetivo de nanciar nuevos proyectos desarrolla-
dos por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). La meta principal de este
programa es ayudar a los estudiantes en la etapa nal de su educacin tcnica
a desarrollar empresas que respondan a las capacidades nancieras y donde
puedan emplear las habilidades aprendidas
(SENA, 2012)
.
INNpulsa es la unidad de emprendimiento creada por el Gobierno nacio-
nal para promover la innovacin empresarial y el emprendimiento dinmico
con motores para la competitividad y el desarrollo a travs fomento en la cul-
tura emprendedora, fortalecimiento del ecosistema y fortalecimiento y
desarrollo de las regiones con nfasis en sus apuestas productivas.
Fundacin Bavaria, que ser el foco de los prximos captulos, cuenta con
diferentes programas para aumentar la sostenibilidad en Colombia. Estos bus-
can fortalecer distintos grupos sociales en el pas, y se enmarcan dentro de
los objetivos de sostenibilidad de Bavaria SABMiller, particularmente, pro-
moviendo el desarrollo empresarial en la cadena de valor de la organizacin y
propiciando el crecimiento econmico y el desarrollo de diferentes contextos
sociales. Las siguientes infografas describen los programas Destapa Futuro
(el cual est compuesto por tres redes: la Red de Emprendedores, la Red de
Mentores y la Red de ngeles Inversionistas Bavaria) y Oportunidades Bavaria,
dirigido a tenderos.
En los siguientes tres captulos se presenta una sntesis del impacto que han
tenido dichos programas sobre los emprededores, los tenderos, y sobre el tejido
social colombiano. El captulo cinco presenta los puntos de vista de distintos
expertos sobre emprendimiento, innovacin y sostenibilidad. El captulo seis
busca caracterizar la red de apoyo del emprendimiento y describe la participa-
cin de Fundacin Bavaria en dicha red. El captulo siete cuenta con el testimonio
de algunos emprendedores que han sido ganadores del programa Destapa Futuro
y con las historias de empresarios emblemticos del pas. El captulo nal ofrece
conclusiones y sugerencias para investigaciones posteriores.
3
3
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I
Infografas
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n mundo sostenible para nosotros y para
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QUIN?
COMUNIDADES
EMPRENDIMIENTO DESARROLLO DE COMUNIDADES
CADENA DE VALOR BAVARIA
NUESTRA MISIN
MARCO ESTRATGICO
Desarrollamos programas de inversin
social que contribuyen con:
Fundacin Bavaria opera bajo los
principios del marco estratgico de desarrollo
sostenible de Bavaria SABMiller
progreso de
Colombia
mejoramiento
de la calidad
de vida
generacin
de ingresos
disminucin
de la pobreza
QU?
CMO?
EDUCACIN
UNI2
PROGRAMA
OPORTUNIDADES
BAVARIA
PROGRAMA
DESTAPA
FUTURO
EMPRENDIMIENTO
Ser la fundacin
ms admirada por
nuestra contribucin al
desarrollo de
las comunidades
y el progreso de
Colombia
NUESTRA VISIN
Creacin
de empleos
Proteccin de
los recursos
naturales
Fortalecimiento
de las
comunidades

OB
PROGRAMA
PROGRAMA
PASO A PASO
1
2
3
recursos
humanos mercadeo nanzas logstica
$
1 2
Los emprendedores se
inscriben en la
plataforma
virtual Red de
Emprendedores.
4
Los emprendedores seleccionados
entran a un programa intensivo
de capacitacin durante un ao.
Los emprendedores
no seleccionados
tienen la oportunidad de volverse a
inscribir en las convocatorias futuras.
Aplican a la convocatoria
Ideas o planes de negocio
en su etapa inicial y hasta
los tres meses de
operacin.
Entidades formalmente
constituidas ante la Cmara
de Comercio con una
antigedad entre 3 meses y
3,5 aos de operacin.
2 CATEGORAS
5
Al cabo del proceso de capacitacin,
los mejores modelos de
negocioson premiados con capital
semilla y con el acompaamiento
estratgico de los miembros de la
REDDE MENTORES.
6
Las iniciativas premiadas
tienen la oportunidad de acceder a la
REDDE NGELES INVERSIONISTAS BAVARIA
con el n de consolidar sus empresas, a travs
de la inversin de capital extra.
3
Entran en un proceso de seleccin
El puntaje asignado al participante se basa en criterios
como: edad, experiencia en el campo en el que se
desarrolla el modelo de negocio o empresa, nivel
educativo, acceso a nanciacin, entre otros.
En esta fase se tinen en cuenta los siguientes criterios de
evaluacin: Perl de los emprendedores Tamao de la
empresa. El impacto social en relacin con la capacidad
potencial para generar empleo. Impacto ambiental Las
ventajas competitivas del modelo de negocio. Viabilidad
de la inversin, Impacto regional. Impacto del
Programa Destapa Futuro en el proyecto o empresa.
2 FASES
FILTRO AUTOMTICO
EVALUACIN CUALITATIVA
PROYECTO EMPRESA Entre 2005 y 2013
ha invertido cerca de
10,5 millones de dlares
en el Programa, lo que lo convierte en
la iniciativa privada de apoyo al
emprendimiento y desarrollo
empresarial ms grande de Colombia.
RED DE
EMPRENDEDORES O1.
RED DE
MENTORES O2.
Ms de 37.000
700.000
emprendedores
1.500.000

4500.000 en 500
municipios
mensajes
pginas visitadas
usuarios nicos
a la pgina.
Es una plataforma en
Internet que facilita el
intercambio de informacin y
experiencias entre los
emprendedores y les
permite establecer contacto
con empresas de diferentes
sectores.
DONAN ASESORAN
quienes donan su tiempo para hacer un
acompaamiento estratgico y brindarles
asesora en temas como:
2005
nace en como el programa
insignia de
Fundacin Bavaria
Adems del apoyo econmico, el
Programa les aporta
acompaamiento estratgico
durante un ao para promover la
consolidacin de estas iniciativas.
366 proyectos
con capital semilla
generando ms de
6.000 nuevos
empleos
PROGRAMA
DESTAPA FUTURO
Actualmente la
Red de
Emprendedores
Bavaria
es la ms grande de
Iberoamrica
REDDE NGELES
INVERSIONISTAS BAVARIA O3.
$ $
B. I. D.
interesados en invertir
en proyectos de alto
riesgo con capacidad
para generar valor.
La red es una iniciativa
promovida y apoyada
por el Banco
Interamericano
de Desarrollo e
INNpulsa
Es un grupo de
inversionistas
con recursos
privados
Esta iniciativa tiene como objetivo
fortalecer las capacidades de
gestin de dichos emprendedores.
Est conformada por
ejecutivos
voluntarios
de Bavaria
la Fundacin
a travs del programa
DESTAPAFUTURO ha
apoyado:
Fundacin
Bavaria
Fundacin
Bavaria
inici en
Agosto de 2009
Entre
2009 y 2013
la Fundacin
y la banca han
invertido ms de
19.5 millones
de dlares en
microcrditos
beneciando a ms
de 9.500
tenderos
y a sus
familias.
Es un programa de
inversin social
dirigido a tenderos,
quienes son socios
estratgicos de Bavaria, con
el n de invertir y fortalecer
sus negocios, y mejorar su
calidad de vida.
Es el nico programa
apoyado por el Gobierno
colombiano en el marco del
Plan Nacional
de Desarrollo
2010-2014
En alianza con la banca ofrece
microcrditos que
permite a los tenderos
aumentar sus
ingresos
y suplir sus necesidades.
BANCO
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BANCO
+$$$
EDUCACIN
VIVIENDA
PAGO DE
DEUDAS
Bavaria realiza una
preseleccin de los
tenderos, segn su
comportamiento como
principales clientes de
productos Bavaria.
Preaprobacin
del crdito
BANCO
El banco establece el
monto y el nmero de
cuotas del prstamo segn
la capacidad de pago del
tendero y el objetivo de la
inversin.
Aprobacin
del crdito
2
El buen comportamiento de
pago del tendero le permite
acceder a nuevos microcrditos,
y a otros benecios como el
acceso a microseguros y cuentas
de ahorros.
Conforme el tendero tiene la
oportunidad de generar una
buena historia crediticia esto
le permite acceder a crditos
ms amplios dentro del
sistema nanciero.
Inclusin al
sistema Financiero
Acceso a microseguros
y a nuevos
microcrditos
5
El banco hace seguimiento
del pago oportuno de las
cuotas por parte del
tendero.
Otorgamiento
del crdito
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4
2012
5
BANCO
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PROGRAMA
PASO A PASO
1
2
3
OPORTUNIDADES BAVARIA
Fundacin
Bavaria
Fundacin
Bavaria
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Programa de
microcrditos
para tenderos:
evaluacin
del impacto de
Oportunidades
Bavaria
Chapter I Captulo II
4
2
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I
I
La elaboracin de este artculo se bas
en el estudio desarrollado por el School of
International and Public Afairs of Columbia
University (SIPA) que lleva el mismo ttulo del
presente artculo.
4
3
Colombia ha presentado un crecimiento econmico sos-
tenido en los ltimos aos. En el 2012, el PIB total creci en
un 3,9% (EE.UU. $ 369.8 mil millones)
(Banco Mundial, 2013).

Tambin se ha producido una considerable mejora en la
estabilidad poltica y en las relaciones internacionales. Sin
embargo, la pobreza y la alta desigualdad se mantienen como
los desafos clave que guan la agenda poltica. Una de las ini-
ciativas para poder hacer frente a este desafo es la creacin de
un marco legislativo que regule las actividades micronancie-
ras y favorezca el desarrollo del mercado nacional
(Economist
Intelligence Unit, 2012).
A pesar del crecimiento del PIB y de la reduccin del
desempleo, Colombia tiene uno de los niveles ms altos de
desigualdad entre los pases de Amrica Latina, con un coe-
ciente GINI de 0,56, segn datos de 2012; la poblacin
colombiana se encuentra tambin entre las ms pobres de la
regin. La tasa de pobreza del 2011 (calculado sobre la lnea
de pobreza a nivel nacional) fue del 34,1%, lo cual representa
una ligera mejora en relacin al 37,2% reportado en 2010. Las
tasas de pobreza son particularmente altas en las zonas rura-
les (46,1%) y relativamente altas (30,3% en el 2011) en las
zonas urbanas
(Banco Mundial, 2013)
. Por ltimo, el pas ocup
el puesto 91 en el ndice de Desarrollo Humano 2012 (IDH),
con una desigualdad de ingresos ajustados IDH de 0,719 y una
pobreza multidimensional ndice de 0,022
(PNUD, 2013).
Contexto
Contexto socioeconmico
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I
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4
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I
I
La inclusin nanciera puede ser un mecanismo ecaz
para promover el crecimiento y la estabilidad econmica
de las poblaciones rurales y urbanas. Esto incluye el acceso
a toda la gama de servicios nancieros como las cuentas de
depsito, las cuentas de ahorro, los sistemas de pago y los
sistemas de crdito
(Solo, 2008)
. En la investigacin realizada
sobre este tema
(Gwinner, Goldberg, Solo y Didoni, 2006)
se encon-
tr que la mayora de la poblacin que no accede a servicios
bancarios es generalmente pobre, sin educacin y depen-
diente de la economa informal.
Aunque pocos estudios han examinado cmo la inclusin
nanciera afecta el desarrollo econmico, existe una clara
relacin positiva entre el desarrollo econmico y el porcentaje
de adultos que usan al menos un producto nanciero, como
tarjeta de crdito o cuenta de ahorros. El principal hallazgo
del informe del Banco Mundial
(2006 en Gwinner, Goldberg,
Solo y Didoni, 2006)
es que a pesar de la evidente necesidad de
incrementar el acceso de los servicios nancieros para los ms
pobres, en los pases en va de desarrollo an existen barreras
que dicultan el acceso a este tipo de servicios.
Las razones ms comunes para no utilizar los servicios
bancarios, segn el informe del Banco Mundial, fueron: la
carencia de recursos, especialmente para satisfacer las necesi-
dades bancarias de los depsitos iniciales y los saldos mnimos,
Inclusin fnanciera y
microcrditos
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I
I
los altos costos de los servicios ofrecidos por el banco, la docu-
mentacin requerida por la entidad y el malestar o desconanza
hacia estas instituciones. En este sentido, la micronanciacin
puede ofrecer un nuevo enfoque para abordar algunos de los
motivos que fueron expuestos anteriormente.
A travs del uso de las microfinanzas se han alcanzado
logros notables en las ltimas tres dcadas. No solo se han
creado instituciones slidas para los ms pobres, sino que
tambin se ha atrado el inters de los inversionistas pri-
vados al demostrar que se trata de un grupo de clientes
financieros viable. An as, gran parte de esta poblacin
sigue siendo excluida de los servicios financieros, razn por
la cual los tres principales desafos para mejorar esta situa-
cin son
(Helms y Birgit, 2006):
1. La ampliacin de los servicios nancieros de calidad
para servir a un gran nmero de personas (escala)
2. Alcanzar a ms personas pobres y aisladas (profundidad)
3. Reducir los costos a los clientes y los proveedores de
servicios nancieros (costo)
Los tres desafos principales: la escala, la profundidad y
el costo son tenidos en cuenta en el programa de la Fundacin
Bavaria. El modelo creado por la organizacin tiene la intencin
de servir a un gran nmero de personas a travs de microcrdi-
tos que son ofrecidos a bajo costo y que pueden alcanzar a las
poblaciones que se encuentran en zonas aisladas de Colombia.
Bavaria tiene una oportunidad nica ya que cuenta con canales
de distribucin y estrategias que cubren algunas de las regiones
ms alejadas y pobres del pas; lo cual facilita la implementa-
cin del sistema de microcrditos y su disponibilidad.
4
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I
Controversias:
La microfnanciacin
funciona?, realmente
ayuda a los pobres?
Las investigaciones recientes no han sido concluyentes
sobre el impacto que las micronanzas tienen sobre las dife-
rentes poblaciones. Hay un debate en curso sobre la ecacia
que tienen los microcrditos para reducir la pobreza y ofre-
cer oportunidades. Asimismo, hay cuestiones ticas que se
plantean en relacin con el enriquecimiento y el aumento de
estas prcticas y la motivacin final de las instituciones de
microfinanciacin.
Ser capaz de identicar los indicadores adecuados es
esencial para medir efectivamente el impacto de las micro-
nanzas. Por ejemplo, centrarse en medidas directas como los
gastos de renta o del hogar podran no ser ecientes dado que
las micronanzas son ms ecaces a un micronivel, ya que
ayudan a orientar a las personas en el da a da. Las micronan-
zas parecen ser de gran xito cuando se observa el alivio que
proporcionan a las familias y a las comunidades. Esto es parti-
cularmente relevante para los nes de este captulo dado que el
impacto que tiene el programa de Fundacin Bavaria debe ser
medido a travs de los diferentes tipos de indicadores, que per-
mitan la comprensin de los efectos y los niveles de impacto
que este est teniendo sobre su poblacin de inters.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) est
usualmente definida por las actividades econmicas, lega-
les, ticas y discrecionales de una entidad de negocios en la
medida en que se adaptan a los valores y expectativas de la
sociedad
(Joyner y Payne, 2002)
. El objetivo que tiene la RSE
parte de que una entidad empresarial asuma la responsabi-
lidad por las consecuencias inmediatas y futuras que tiene
sobre el medio ambiente, los consumidores, los empleados,
las comunidades y los grupos de inters que giran en torno
a su negocio. Por tanto, una compaa debe trabajar con su
cadena de valor y con las comunidades que estn directa-
mente afectadas por el desarrollo de su misin, con el fin
de proporcionar bienes y servicios que pueden mejorar
sus vidas. El comportamiento proactivo de una compaa
es reconocido en las comunidades tanto a nivel local como
internacional y en algunos casos, la conducta empresarial
responsable puede tener un impacto en las ventas y en el
posicionamiento de sus productos. Las microfinanzas se han
adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar
a que las empresas tengan un mejor impacto en los lugares
donde realizan negocios. El microcrdito se ha utilizado
especficamente como una herramienta para desarrollar las
historias crediticias, con un incremento en los prstamos
Las microfnanzas y la
responsabilidad social
empresarial
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nancieros para las pequeas empresas que han demostrado
un potencial para su crecimiento a futuro. Los programas
de microcrditos han demostrado un claro potencial para
fomentar la inversin en las comunidades econmicamente
marginadas y han mostrado resultados positivos para los clien-
tes que son nuevos en el mercado de los servicios nancieros.
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I
Se realiz un estudio utilizando un mtodo mixto con
entrevistas, encuestas y datos cuantitativos. La informacin
sobre los participantes, los instrumentos utilizados, los pro-
cedimientos metodolgicos y las limitaciones se presentan a
continuacin. El estudio, desarrollado por SIPA, se llev a cabo
entre diciembre de 2011 y mayo de 2012.
Se seleccionaron 500 tenderos de tres regiones de
Colombia (Bogot D.C., departamento de Boyac y departa-
mento de Santander). El proceso de seleccin se llev a cabo
utilizando una base de datos compilada por Bavaria de los
tenderos que compran sus productos. Se realiz una encuesta
cuantitativa a 400 tenderos y a los otros 100, una encuesta
mixta (cualitativa-cuantitativa).
Se utiliz un mtodo mixto para estudiar qu tipo de
desafos presentan los tenderos, qu tipo de impacto genera
Instrumentos
Participantes
Metodologa
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I
el Programa y cmo se perciben los tenderos a s mismos.
Para esto se plantearon las siguientes preguntas: Cmo han
cambiado las vidas de los tenderos desde que se unieron al pro-
grama Oportunidades Bavaria? Cmo perciben los tenderos
la implementacin del Programa? Qu es lo que los tenderos
consideran ms importante en sus vidas y cul es la relacin
entre sus negocios y esas cosas?
Se utilizaron tres encuestas, la primera encuesta, apli-
cada en enero, con 44 preguntas; la segunda encuesta, con 47
preguntas, fue llevada a cabo en marzo, para la cual fue subcon-
tratado un call center; y la tercera encuesta, con 51 preguntas,
fue realizada tambin en marzo. Estas estuvieron compuestas
por preguntas demogrcas, de eleccin mltiple y abiertas
para complementar la informacin.
Despus de que las encuestas fueron completadas, se rea-
lizaron entrevistas que dieron la oportunidad a los tenderos de
aadir nuevas ideas, as como profundizar en sus respuestas.
Las principales limitaciones que se encontraron se relacio-
nan con el sesgo de seleccin (la participacin en el Programa
no se determin al azar), el sesgo de autoseleccin (los tenderos
tomaron la decisin nal sobre si participar o no), la ausencia
de un grupo de contraste (los tenderos que no participaron en el
Programa no se tuvieron en cuenta), desgaste (la poblacin que
abandon el Programa no fue tomada en cuenta), la ausencia de
lnea de base, el efecto de contaminacin (otros tipos de inter-
vencin, como otros programas de prstamos de microcrdito
que pudieron afectar al grupo de tratamiento), la corta edad del
Programa y, por ltimo, la dicultad para obtener datos cohe-
rentes y comparables de los tenderos.
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I
El estudio se dividi en dos visitas de campo, una en enero
del 2012 y otra en marzo del 2012. Se realiz una revisin literaria
antes de iniciar la primera visita de campo y se elabor un an-
lisis preliminar despus de esta para identicar los principales
indicadores, estos son: las caractersticas de los microcrditos y
de la inclusin nanciera, la utilizacin de los microcrditos, el
impacto de los microcrditos y la percepcin que se tiene sobre
Fundacin Bavaria y el Programa.
El anlisis cuantitativo incluy un anlisis de seccin trans-
versal as como un modelo de regresin para identicar el impacto
de los prstamos y la cantidad de ventas, y determinar la ecacia
del Programa. Los mtodos cualitativos incluyeron una entrevista
formal y guiada; tambin se observ el ambiente de trabajo de los
tenderos (el tamao, las condiciones y los clientes). La metodologa
de descripcin densa
(Wadsworth, 2011)
se llev a cabo y los insi-
ghts cualitativos fueron comparados con los datos cuantitativos
para generar conclusiones.
Procedimiento
Anlisis de datos
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Resultados
Demografa de los
emprendedores colombianos
Frente a las caractersticas econmicas, los resultados
indican que el 53% de los encuestados son propietarios de tien-
das de estrato 2, seguido por un 23% en los estratos 1 y 3. Esto
no genera sorpresas dado que el Programa fue diseado para
beneciar a los estratos bajos 1, 2 y 3. En particular, la diferencia
regional que se encuentra es que los participantes del Programa
en Boyac son notablemente ms pobres en comparacin con
las otras regiones. El 36% de los tenderos en Boyac pertenecen
al estrato 1, mucho ms de lo que se encuentra en Bucaramanga
(28%) y en Bogot (14%). Esto tambin se reeja en el hecho de
que el 72% de los tenderos en Boyac tienen Sisbn.
En las caractersticas sociales encontramos que el 69% de
los tenderos de la muestra son mujeres, lo que pone en mani-
esto el hecho de que las instituciones nancieras que ofrecen
microcrditos generalmente preeren a las mujeres porque
son consideradas clientes que representan menor riesgo. Una
de las razones de esta percepcin es que las mujeres tienden
a ser menos inestables, por tanto, es ms probable que ellas
paguen su deuda de manera que puedan asegurar prstamos
en el futuro.
Ms importante, sin embargo, es que en los estudios sobre
el uso de los prstamos de microcrditos se han encontrado
que las mujeres tienen ms probabilidades de gastar los cr-
ditos de manera constructiva, por ejemplo, en el consumo de
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36%
28%
58%
6%
57%
14% 1%
3%
1%
39%
27%
30%
BUCARAMANGA
BOYAC
BOGOT
ESTRATO 1
ESTRATO 3
ESTRATO 2
ESTRATO 5
ESTRATO 4
sus hogares o en la educacin de sus hijos; esto es lo que hace
que sean particularmente adecuadas para cumplir con el rol
que se espera para recibir un microcrdito, con miras al desa-
rrollo futuro. Adicionalmente, se encontr que el 87% de los
participantes del Programa en Boyac son mujeres. Tal vez una
consecuencia directa es el hecho de que el programa de micro-
crditos Oportunidades Bavaria del Banco Agrario est dirigido
en particular a las mujeres, a quienes entrega microcrditos con
tasas de inters ms bajas en comparacin con las tarifas que se
cobran a los hombres.
En cuanto a las caractersticas de las empresas, el 66% de los
encuestados son dueos de tiendas pequeas, seguidas por las
Figura 1. Nivel socioeconmico de los tenderos
Comparacin entre los niveles socioeconmicos a los que pertenecen los tende-
ros del Programa en Bogot, Boyac y Bucaramanga.
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Figura 2. Caractersticas de los negocios
Comparacin entre los tipos de negocio que poseen los tenderos per-
tenecientes al Programa.
panaderas (5%), los bares (4%) y los super/minimercados (4%);
estos son los negocios ms comunes que reciben prstamos de
microcrdito. Es importante sealar que si bien el Programa
est destinado para los propietarios de pequeas tiendas, este
se encuentra abierto para todos los clientes de Bavaria que
tengan cualquier tipo de negocio. El promedio que tienen las
compaas de los encuestados es de seis aos, una cifra uni-
forme en las tres regiones.
Otra observacin importante es que el 71% de los negocios
se encuentran dentro o cerca a las casas de los tenderos. Esto
parece ser especialmente cierto entre los grupos de ingresos ms
bajos, donde se encontr que una menor proporcin de los tende-
ros de estratos ms altos tienen las tiendas dentro de sus casas.
TIENDA
OTRO
PANADERA
RESTAURANTE
TEJO
4%
66%
21%
3%
5%
1%
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En la muestra entrevistada por el call center los tenderos
participaron en el Programa durante un promedio de veinte
meses (la media es de doce meses). El nmero total de micro-
crditos por tendero tiene un promedio de 1,7 y el valor del
prstamo ms reciente es de tres millones de pesos en prome-
dio. La media del perodo de pago ms reciente fue de diecisiete
meses. En promedio, los bancos tomaron nueve das para
desembolsar el microcrdito ms reciente, con importantes
variaciones de una regin a otra. El perodo de desembolso pro-
medio fue de cinco das en Bucaramanga y trece das en Boyac.
El estudio elaborado por SIPA tambin revel informacin
sobre el uso de los microcrditos. El programa Oportunidades
Bavaria ha identicado varios tipos de uso de los microcrdi-
tos ya que se considera que esto podra contribuir a mejorar
los negocios de los tenderos y sus niveles de vida. Los tenderos
se animan a invertir en la compra de inventarios, en activos o
en la mejora de sus tiendas y de sus casas. Es importante tener
en cuenta que el uso de los prstamos de microcrdito puede
variar segn la regin, basado en los procesos de cada uno de
los bancos y sus polticas de microcrditos. Fundacin Bavaria
estaba interesada en identicar si en realidad los prstamos se
utilizaban para los nes establecidos; en la siguiente gura se
resumen las principales respuestas de los tenderos encuesta-
dos por el call center.
Microcrditos y el
incremento en la
adquisicin de inventario
de los tenderos
BOYAC BOGOT BUCARAMANGA
TODAS LAS
REGIONES
CLIENTES
POR PRIMERA VEZ
TIEMPO EN EL
PROGRAMA (MESES)
1 A 12 MESES
13 A 24 MESES
25 A 48 MESES
MS DE 48 MESES
1 A 12 MESES
13 A 24 MESES
MS DE 24 MESES
NMERO TOTAL
DE MICROCRDITOS
MONTO TOTAL
DEL PRSTAMO
(MILLONES DE PESOS)
PERODO DE PAGO
MS RECIENTE (MESES)
TIEMPO PROMEDIO
PARA DESEMBOLSAR
EL PRSTAMO
DEL MICROCRDITO
MONTO DEL
PRSTAMO MS
RECIENTE
52%
5%
5.16
3.02
45%
1.7
31%
9
12%
51%
4% 2%
4% 7%
59%
5%
5.95
3.52
53%
1.6
25%
8
11%
45%
53%
5%
4.05
2.34
49%
1.7
25%
13
17%
46%
19.7 (12) 17.9 (12) 19.2 (12) 23.4 (18)
16.8 (15) 15.3 (12) 16 (14) 20.3 (18)
40%
5%
4.75
2.77
28%
1.8
45%
5
10%
65%
65% 52% 44% 53%
Figura 3. Caractersticas de los microcrditos
Descripcin de los prstamos en Bogot, Boyac y Bucaramanga con respecto a la duracin del Programa, la canti-
dad de microcrditos, el monto total del prstamo, los perodos de pago y de desembolso del microcrdito.
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El 90% de los tenderos fueron capaces de comprar ms
productos para sus inventarios gracias al microcrdito, solo el
34% utiliz el prstamo para invertir en muebles y otros reque-
rimientos, como refrigeradores mostradores o mesas, y el 46%
utiliz el prstamo para mejorar su tienda y negocio a travs de
la compra de nuevos productos para vender, o para remodelar
el establecimiento. Esto demuestra que los tenderos utilizaron
ms su microcrdito para invertir en el aumento de inventario
de su tienda. Del 90% de los tenderos que respondieron que uti-
lizaban el prstamo para compra de artculos del inventario,
el 32% utiliz el crdito para comprar cerveza, el 22% compr
refrescos y el 15% compr alimentos y Pony Malta.
Cuando se analizaron las inversiones en mobiliario para
la tienda se encontr que el 32% de los tenderos utilizan el
microcrdito para comprar refrigeradores mostradores, el 21%
compr mesas y el 17% adquiri sillas. Tambin es interesante
analizar la categora otros
(Figura 4)
, ya que el 25% de los ten-
deros invirtieron en otro tipo de accesorios, como estantes,
productos electrnicos y otros aparatos (por ejemplo, estufas).
Adems, al analizar las inversiones realizadas por cada
banco, se observa que los clientes del Banco Agrario invirtieron
ms en los refrigeradores mostradores (43%) en comparacin
con los clientes de Bancolombia (24%) y Comultrasan (32%).
Esto tambin es cierto para las inversiones en otros tipos de
mobiliario, como estanteras y aparatos electrnicos.
Al analizar las inversiones de los tenderos en la mejora de
la tienda se observ que el 46% utiliz el microcrdito con el n
de comprar nuevos productos para vender en la tienda, el 17%
para construir muros y el 16% para ampliar su tienda.
Por ltimo, al analizar las inversiones de los tenderos para
otros nes, el reporte de SIPA muestra que los usos estn ms
distribuidos entre varios propsitos como es el pago de otros
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90%
S
ESTUVO USTED EN LA CAPACIDAD DE
COMPRAR MS INVENTARIO GRACIAS
AL MICROCRDITO?
92% 93% 88%
INVERSIN EN EQUIPOS
PARA LA TIENDA
S
OTROS PROPSITOS
MEJORAMIENTO
DE LA TIENDA
Y EL NEGOCIO
46%
30%
13%
44%
36%
11%
49%
37%
17%
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Figura 4. El uso de los microcrditos
Los propsitos ms comunes para los cuales los tenderos deciden utilizar el monto recibido mediante el microcrdito.
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prstamos (21%), la mejora de la azotea de la casa o del techo
(20%) y los servicios sanitarios (15%), consumo (13%), y otros
negocios como la ampliacin de sus casas (8% cada uno). Otros
tipos de inversiones tambin fueron importantes (15%), como
la educacin de los hijos y el pago de impuestos, entre otros.
De estos resultados se concluye que la mayora los tende-
ros tienden a invertir en el inventario de su tienda ya que para
ellos esto parece ser la inversin ms rentable, especialmente
a corto plazo. Ellos pueden surtir la tienda con inventario de
cerveza, refrescos, alimentos y otros productos, y de este modo
aumentan las ventas; lo que genera un impacto inmediato en
sus ingresos. Al mismo tiempo, otro tipo de inversiones tam-
bin son importantes, como la compra de nuevos productos para
vender en su tienda o la adquisicin de mobiliario o mostrado-
res que facilitan la visualizacin de los productos que ofrecen.
Cada uno de estos elementos tiene un impacto inmediato en la
forma en que la tienda funciona y, por tanto, un impacto a corto
plazo en las ventas de los tenderos.
REFRIGERADORES
MOSTRADORES
CAJA REGISTRADORA
MESAS
SILLAS
OTROS
INVERSIN EN EQUIPOS PARA
LA TIENDA
31%
24%
25%
32%
17%
16%
21%
18%
5%
10%
43%
19%
15%
21%
2%
32%
21%
21%
25%
TODAS LAS
REGIONES
Figura 5. El uso de los microcrditos (compra de equipos para la tienda)
Artculos ms comunes que el tendero decide adquirir cuando utiliza el microcrdito para invertir en equipos
para la tienda.
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REMODELAR EL PISO
REMODELAR EL TECHO
CONSTRUIR PAREDES
EXPANDIR LA TIENDA
COMPRAR NUEVOS
PRODUCTOS PARA
VENDER EN LA TIENDA
12%
47%
15%
11%
16%
12%
46%
15%
13%
46%
19%
6%
8%
17%
19%
TODAS LAS
REGIONES
12%
46%
16%
9%
17%
MEJORA DE LA TIENDA Y DEL NEGOCIO
Figura 6. El uso de los microcrditos (mejoras en el establecimiento)
Comparacin entre las acciones ms comunes que realizan los tenderos para mejorar su tienda y su negocio a partir
del microcrdito.
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I
TECHO/PISO
MEJORA DE LA CASA
SANITARIOS
EXPANSIN
CONSUMO
PAGO DE OTROS
PRSTAMOS
OTROS NEGOCIOS
OTROS
20%
15%
8%
21%
15%
13%
8%
17%
21%
10%
17%
7%
7%
18%
27%
18%
24%
19%
10%
5%
10%
19%
18%
21% 18%
14%
TODAS LAS
REGIONES
OTROS PROPSITOS
Figura 7. El uso de los microcrditos (otros propsitos)
Propsitos para los cuales los tenderos utilizan el microcrdito diferentes a la inversin en inventario, compra de
maquinaria e inversin en mejoras para la tienda.
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I
En cuanto a las necesidades particulares que son perci-
bidas por los tenderos, la investigacin desarrollada por SIPA
midi su nivel de emprendimiento y qu tan preparados se
sentan para comprometerse con nuevas iniciativas. Las pre-
guntas gua fueron: quiere iniciar un nuevo negocio?, qu tan
preparado se siente para iniciar un nuevo negocio?
Alrededor del 80% de los tenderos manifestaron su inters
en iniciar un nuevo negocio, con un porcentaje de inters lige-
ramente mayor en Boyac (85%). Del 80% que respondi que
desean iniciar un nuevo negocio, un abrumador 91% respondi
sentirse muy preparado (27%) o preparado (54%) para iniciar
un nuevo negocio
Figura 8
. Aunque segn el reporte de SIPA no
se recogieron datos sobre si los tenderos ya haban empezado
nuevos negocios o cuntos negocios actualmente operaban,
ellos encontraron que solo cuatro personas haban utilizado el
crdito para crear una nueva empresa. Esto puede atribuirse a
mltiples factores, sin embargo, podra darse el caso de que el
monto actual de los microcrditos que est disponible para los
tenderos no es suciente para iniciar un nuevo negocio.
Adems, es importante tener en cuenta que aunque un
gran porcentaje de los tenderos respondi que se senta prepa-
rado para iniciar un nuevo negocio, segn el reporte de SIPA se
observa que los tenderos, por lo general, carecen de lo que se
podra considerar habilidades tradicionales de negocio que son
esenciales para dirigirlos. Por ejemplo, se encontr que los ten-
deros si bien son conocedores de sus inventarios y del efectivo
diario que entra y sale, carecen de conocimientos bsicos de
Necesidades de los
tenderos
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MUY PREPARADO
PREPARADO
POCO PREPARADO
MUY POCO PREPARADO
26%
6%
14%
54%
22%
5%
32%
5%
10% 16%
53%
57%
27%
5%
13%
54%
QU TAN PREPARADO SE SIENTE USTED PARA
EMPEZAR UN NUEVO NEGOCIO?
TODAS LAS
REGIONES
Figura 8. Nivel de preparacin de los tenderos para iniciar un negocio
Percepciones de los tenderos con respecto a qu tanta prepracin sienten tener para empezar y dirigir
un nuevo negocio.
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contabilidad. En su mayora, ellos utilizan mtodos muy rudi-
mentarios para mantener registros, si los hay. Por esta razn,
en las encuestas de enero a los tenderos se les pregunt qu tipo
de habilidades les interesaba; esto permiti obtener una mejor
comprensin sobre lo que sentan frente a: a) la necesidad de
aprender habilidades y, b) si se encontraban interesados en
participar en las clases que Fundacin Bavaria poda ofrecer.
De las respuestas de enero se encontr que el 66% de los ten-
deros manifestaron su inters en recibir una capacitacin en
contabilidad, seguido por clases de servicio al cliente (38%)
e informtica (30%). Ellos expresaron un gran inters en la
mejora de su negocio, pero aclaran que necesitan ms orienta-
cin sobre cmo lograr esto.
Por ltimo, frente a sus iniciativas de emprendimiento
y las capacidades, en el anlisis hecho por SIPA en el mes de
marzo es importante sealar que cuando se pregunt a los ten-
deros dnde se ve en cinco aos? y qu es lo que ms necesita
para mejorar su vida?, muchos no supieron cmo responder.
Despus de hacer un sondeo, buena parte respondi que ellos
se vean a s mismos en la misma tienda o haciendo la misma
actividad, y no parecan considerar que sus condiciones cam-
biaran mucho; sentan que sus necesidades primarias estaban
rodeadas por el dinero o la falta del mismo.
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El estudio utiliz una escala tipo Likert con el n de captar la percepcin que
los tenderos tenan sobre los efectos del Programa en la comunidad. En primer
lugar, se les pidi tomar una posicin sobre la siguiente armacin: Gracias al
programa pienso que hay ms oportunidades de trabajo en la comunidad, como
se muestra en la
Figura 7
, el 79% estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con
esta armacin. Cuando se analiza la forma en la que se distribuyen las respues-
tas por regin, se observa que en Bogot el 87% de los encuestados estuvo de
acuerdo o totalmente de acuerdo con esta armacin, y que esta proporcin se
reduce al 81% en Boyac y al 72% en Bucaramanga.
Por otra parte, al presentar a los tenderos la siguiente armacin: Creo
que mi comunidad est ms unida gracias al programa. Un promedio del 60%
de los encuestados estuvo de acuerdo con esta armacin
Figura 9
.
Al presentar a los tenderos estas dos armaciones se encontr que la nocin
de comunidad no siempre fue clara (comprensible) para los tenderos entrevista-
dos. Sin embargo, segn el reporte de SIPA, se encontr que en la mayora de los
casos los tenderos no sentan que eran realmente parte de una comunidad. Por
consiguiente, existe una brecha para que la Fundacin Bavaria pueda asociarse
con la comunidad y ayudar a construir la nocin de comunidad al colaborar con
los tenderos. Esto podra representar una oportunidad para que la Fundacin
Bavaria construya un vnculo emocional con los tenderos y realmente los pueda
empoderar, de manera que se puedan convertir en actores importantes y lderes
de sus propias comunidades.
Sostenibilidad: los
efectos de los programas
en el crecimiento, en
el bienestar y en la
comunidad
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TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
26%
5%
36%
9%
22%
6%
32%
7%
25%
32%
11%
9%
9%
6%
34%
51%
PIENSO QUE MI COMUNIDAD EST MS UNIDA GRACIAS AL PROGRAMA.
TODAS
LAS REGIONES
Figura 9. Los efectos del Programa en la comunidad
Opiniones de los tenderos con respecto a la infuencia que el Programa tiene sobre la
comunidad a la que pertenecen.
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Colombia tiene uno de los niveles ms altos de des-
igualdad entre los pases latinoamericanos. En este sentido,
la inclusin nanciera puede reducir las brechas socioe-
conmicas y aumentar la calidad de vida. El programa
Oportunidades Bavaria es un claro ejemplo de este proceso y
de los resultados potenciales que se pueden obtener a partir
de las micronanzas y las estrategias no tradicionales para
combatir la pobreza.
El hecho de que los bancos preeran hacer la entrega de
microcrditos a las mujeres porque son consideradas clientes
de menor riesgo, explica el gran nmero de mujeres que for-
man parte del programa Oportunidades Bavaria. Muchos de
los tenderos que fueron encuestados muestran que son due-
os de una pequea tienda cerca de su hogar y, en general, son
parte de un grupo de nivel socioeconmico bajo (estrato 2).
La mayora de los tenderos emplean el dinero obtenido de los
microcrditos para incrementar el nmero de aparatos para
su tienda, mejorar su negocio, as como tambin para suplir
las necesidades de su familia.
Ms de la mitad de los tenderos que formaban parte
del estudio arman haber querido crear un nuevo negocio,
aunque solo cuatro de ellos utilizaron el dinero de su micro-
crdito para dichos nes. Esto puede ser el resultado de la
percepcin que tienen los tenderos sobre s mismos, ya que
Algunos
hallazgos
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sienten que carecen de las habilidades administrativas y
nancieras necesarias para gestionar su propio negocio.
Los tenderos consideran que el programa Oportunidades
Bavaria les ha proporcionado apoyo para su negocio y para su
familia. Adems, opinan que el Programa ha contribuido al
aumento de empleos dentro de la comunidad, aunque esto no
haya ayudado a crear la unidad dentro de la misma.
A pesar del creciente inters y de la evidencia del impacto
en las micronanzas, hay un debate en curso sobre la ecacia
que tienen los microcrditos en la reduccin de la pobreza y en
el ofrecimiento de oportunidades. Las micronanzas se han
adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar a
que las empresas tengan un impacto en los lugares donde hacen
negocios. Los microcrditos se han utilizado especcamente
como una herramienta para desarrollar la historia crediticia e
incrementar el crdito nanciero para las pequeas empresas
que demuestran potencial de crecimiento a futuro.
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Referencias
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microfinance business environment 2012. Retrieved from http://
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Availability of Credit to the Urban Poor in Latin America. En breve.
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Joyner, Brenda and Payne, Dinah (2002). Evolution and
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EXTERNAL/COUNTRIES/LACEXT/
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Destapa Futuro
quinto ciclo.
Experimentando
para el
emprendimiento
Captulo III
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La elaboracin de este artculo se bas en
el estudio desarrollado por Innovations for
Poverty Action (IPA) lleva el mismo ttulo del
presente artculo.
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La iniciativa de la Fundacin Bavaria, el programa Destapa Futuro
(Experimentando para el Emprendimiento) fue lanzado en el 2005 con el
objetivo de estimular el emprendimiento en Colombia y ayudar a crecer rpi-
damente los negocios de alto potencial. A lo largo del proceso de un curso
intensivo de un ao, los emprendedores con alto potencial de crecimiento
fueron identicados entre miles de candidatos y fueron premiados con capa-
citacin, capital semilla y asesora tcnica. El objetivo de esta iniciativa es
ayudar a los emprendedores a expandir sus negocios, desarrollar contactos
y acceder a la Red de ngeles Inversionistas de la Fundacin. Desde el 2005,
Bavaria ha invertido cerca de diez millones de dlares en el programa Destapa
Futuro, siendo uno de los mayores contribuyentes para la estrategia de desa-
rrollo del emprendimiento en Colombia.
Durante el 2010-2011 Innovations for Poverty Action
(IPA)
y la Fundacin
Bavaria trabajaron en el diseo e implementacin de la evaluacin de impacto
del quinto ciclo de Destapa Futuro. El diseo incluy la evaluacin de las
caractersticas nuevas y existentes del Programa, con el n de asegurar la sos-
tenibilidad y escalabilidad para un posible aumento en la contribucin del
desarrollo del emprendimiento en Colombia.
Desde su inicio en el 2005, el proceso de seleccin y los componen-
tes de capacitacin para Destapa Futuro se llevaron a cabo por el Centro de
Formacin Empresarial
(CFE)
. El CFE ofrece servicios de desarrollo empre-
sarial a microemprendedores a travs de cursos de capacitacin, tutora,
asesoramiento y gestin de fondos. En el 2010, por primera vez, la Fundacin
Bavaria pidi a Endeavor Colombia, una organizacin global sin nimo de lucro
Contexto
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que apoya a los emprendedores de alto impacto en las economas emergentes,
participar y coordinar la seleccin, capacitacin y seguimiento del proceso para
los emprendedores que participaban en Destapa Futuro. Endeavor present
una propuesta para el programa Destapa Futuro que Bavaria decidi poner a
prueba mientras se mantena la alianza de capacitacin con el CFE.
Antes del inicio del quinto ciclo de Destapa Futuro, la Fundacin Bavaria
quera decidir si se deba otorgar premios a los ganadores del concurso en
efectivo o en especie. La Fundacin previ que sera ms fcil desembolsar
premios en efectivo, pero se mostr cautelosa sobre los posibles problemas
en el manejo del efectivo a entregar. Una evaluacin rigurosa de las ventajas
y desventajas involucradas al otorgar efectivo vs. los premios en especie pre-
sent una oportunidad para la Fundacin de tomar una decisin informada
acerca de la transicin a los premios en efectivo.
Cambiar por: evaluar y medir el impacto que diferentes metodologas
de entrenamiento tienen sobre el desempeo de los emprendedores. Es un
diseo experimental controlado aleatorio, una metodologa rigurosa para
identificar el impacto de un programa o intervencin. Este estudio, elabo-
rado por IPA, se llev a cabo entre el 2010 y el 2012.
El plazo de inscripcin para la entrega de solicitudes para el programa
Destapa Futuro fue abierto el primero de agosto de 2010 y cerrado el ocho
de octubre de 2010. Somos Ms, el administrador de la red que contena
la base de datos para el concurso, recibi 8400 solicitudes. Los empren-
dedores podan registrarse para participar, ya sea como, si ya tenan un
negocio establecido, o como una idea, es decir, si tenan una idea de nego-
cio que no estaba registrada todava. De las 8400 solicitudes, 7783 tenan
Participantes
Metodologa
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la informacin completa. En la seleccin inicial del Programa, los partici-
pantes fueron seleccionados utilizando un filtro automtico que asign una
puntuacin para cada una de las respuestas de los candidatos. Basados en
los resultados automticos, 579 candidatos fueron seleccionados para con-
tinuar en un proceso de clasificacin cualitativa.
Durante la clasificacin cualitativa, el equipo de Endeavor sigui los
criterios y los lineamientos estandarizados para la revisin de la descrip-
cin de cada proyecto en detalle y la evaluacin de su potencial para el xito
en el Programa. La clasificacin cualitativa dio como resultado un ranking
de los 475 mejores candidatos, los cuales fueron divididos en tres grupos:
Poi fuoia dol giuo do la muoslia: los mojoios 2 oandidalos
fueron asignados automticamente para la capacitacin de
Endeavor y quedaron fuera de la evaluacin aleatoria.
El giuo do oomaiaoion 1
(CFE vs Endeavor)
: incluy los
emprendedores clasicados entre los puestos 26 y 125, la
mitad de ellos (50) fueron seleccionados al azar para recibir la
capacitacin Endeavor y la otra mitad (50) fueron selecciona-
dos para recibir la formacin CFE.
El giuo do oomaiaoion 2
(CFE vs Control)
: incluye los restan-
tes 350 emprendedores, de ellos, la mitad (175) fue asignada de
manera aleatoria para recibir la capacitacin CFE y continuar
en la competencia, mientras que la otra mitad (175) fue asignada
a un grupo control que no recibi ningn tipo de capacitacin y,
por tanto, qued por fuera de la competencia de Destapa Futuro.
El grupo de control, sin embargo, permaneci como una parte
clave de la evaluacin, ya que este sirvi para dar respuestas
hipotticas frente a lo que habra sucedido con los emprendedo-
res en la ausencia del Programa.
Con el objetivo de aleatorizar los grupos entre los que reciban una boni-
cacin en efectivo y los que recibian un benecio en especie, IPA esper hasta
nobiembre de 2010, fecha en la que naliz el entrenamiento otorgado por
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Endeavor y CFE y en la que el comite de seleccin ltr a los 100 nalistas y los
consecuentes 60 ganadores. Los nalistas fueron seleccionados por los equi-
pos de Endeavor y CFE. Endeavor seleccion a 60 nalistas y CFE a 40, ambas
organizaciones se basaron en la asistencia a los entrenamientos, las calicacio-
nes obtenidas en cada tarea, las ideas de negocio y el potencial de crecimiento,
entre otros. Posterior a la presentacin de los nalistas el panel de jurados de
Endeavor y CFE-Bavaria seleccion a los 60 ganadores y les asign una pun-
tuacin por su modelo de negocios y estrategia de inversin. Finalizado este
proceso Bavaria le hizo entrega a IPA de una lista con los ganadores, 30 de ellos
fueron elegidos de forma aleatoria para recibir una bonicacin en efectivo
mientras que los otros 30 recibieron el premio en especies.
Por otra parte, la escogencia aleatoria de los emprendedores fue selec-
cionada por los diferentes tratamientos o para ser un grupo comparativo; esto
se realiz de manera que todos los dems parmetros para estos grupos de
emprendedores pudieran ser completamente comparables. Por tanto, cualquier
diferencia en los resultados (ventas, benecios, costos, etc.) entre los grupos de
tratamiento y de control podra ser solo debido al tratamiento.
El equipo de IPA recolect informacin sobre los emprendedores en tres
etapas. La informacin derivada de las aplicaciones en lnea fue utilizada para
generar informacin resumida de las caractersticas de los emprendedores
y llevar a cabo la distribucin aleatoria. Para medir el impacto del entrena-
miento, IPA encuest a los emprendedores, los cuales haban sido asignados
previamente a distintos entrenamientos y a un grupo control, en octubre del
2011, nueve meses despus de haber completado el entrenamiento. Para la
evaluacin comparada entre premios en especie y en efectivo, los ganadores
fueron encuestados en marzo del 2012, ocho meses despus de que se comen-
zaron a desembolsar los premios. La encuesta tambin incluy preguntas
sobre la percepcin del valor de la mentora.
Instrumentos
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Resultados
Demografa de los
emprendedores colombianos
Los datos de un total de 475 emprendedores que fueron
encuestados en el estudio realizado por IPA mostraron que
los candidatos del programa Destapa Futuro fueron distri-
buidos equitativamente entre empresas (51%) e ideas (49%).
La mayora de los emprendedores son hombres (73%) en un
pas donde ms de la mitad de los habitantes son mujeres. La
edad promedio de los emprendedores es de 36 aos de edad,
tienen diecisis aos de educacin, cinco aos de experiencia
en el sector y cuatro aos de experiencia como emprendedo-
res. Adicionalmente, para los que ya son dueos de un negocio
(240 negocios), sus empresas por lo general tienen un prome-
dio de doce empleados y fueron nanciados con una inversin
de capital semilla de 110 millones de pesos
(Figura1).

La
Figura 1
muestra que todos los emprendedores tie-
nen alguna educacin profesional. En cuanto a los estudios
superiores, un alto porcentaje de los emprendedores han com-
pletado (35%) o estn en el proceso de completar (12%) sus
estudios a nivel de postgrado. Adicionalmente, el 39% de los
emprendedores tienen un ttulo universitario y un 6% de los
participantes tienen un ttulo tcnico.
Caracterizando los nuevos negocios por el sector eco-
nmico se encontr un mayor porcentaje que corresponde al
comercio y a los servicios, seguido por la industria
(Figura 2).
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1
39%
35%
8%
6%
12%
POSGRADO
(EN PROCESO)
PREGRADO
(EN PROCESO)
POSGRADO
(COMPLETO)
PREGRADO
(COMPLETO)
TCNICO
VARIABLE
EDAD
AOS DE
EDUCACIN
EXPERIENCIA
EN EL SECTOR
EMPLEADOS
CAPITAL SEMILLA
(COP EN MILLONES)
MEDIA MEDIA
DESV.
EST.
EXPERIENCIA COMO
EMPRENDEDOR
Figura 1 Caractersticas demogrfcas de los emprendedores
Caracterizacin del perfl demogrfco que presentan los emprendedores participantes
del programa Destapa Futuro.
8
2
55%
COMERCIO Y
SERVICIOS
INDUSTRIA
OTROS
5%
31%
MINERA Y
AGRICULTURA
9%
8
2
Figura 2. Distribucin de los proyectos por sector econmico
Sectores econmicos a los cuales pertenecen los negocios de los emprendedores participantes en el Programa.
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Esta seccin describe, en primer lugar, los resultados de
la capacitacin de los emprendedores Destapa Futuro y, en
segundo lugar, el proceso nanciero y la nanciacin de la ges-
tin de los emprendedores.
Las medidas de los resultados como las ventas, costos y otros
para los emprendedores que fueron asignados aleatoriamente
para la capacitacin del CFE se compararon con las medidas
de resultado para los emprendedores que fueron escogidos
aleatoriamente para no recibir ningn tipo de capacitacin.
Este anlisis proporcion un estimado sobre el desempeo
de los emprendedores despus de recibir la capacitacin en
comparacin con su desempeo si no hubieran pasado por la
capacitacin. En general, el anlisis sugiere que la capcitacin
del CFE no gener un impacto en la mayora de variables, tales
como las ganancias, las ventas y los costos. Sin embargo, hay
evidencia que indica que el programa fue efectivo para un grupo
especco de emprendedores.
Dado que uno de los objetivos de las capacitaciones es ayu-
dar a los emprendedores a crear nuevos negocios, se estim el
impacto de las capacitaciones del CFE sobre la creacin de
nuevas empresas. El anlisis sugiere que no hay una diferencia
signicativa entre el porcentaje de nuevos negocios estableci-
dos por los emprendedores que participaron en la capacitacin
y los que no participaron en ella. Sin embargo, hay pruebas que
Entrenamiento y
fnanciamiento en el
programa Destapa Futuro
8
4
GENER UNA IDEA
ESTRUCTUR UN
PLAN DE NEGOCIO
BSICO
ESTRUCTUR UN
PLAN DE NEGOCIO
CON UN PROTOTIPO
DESARROLL UN
PROTOTIPO
CFE CONTROL
24.1%
41.4%
13.8%
20.7%
7.7%
34.6%
50%
7.7%
Figura 3. Evolucin de las ideas de negocio
Caracterizacin del desarrollo de las ideas de negocio de los emprendedores que
participaron en el Programa.
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sugieren que los emprendedores que participaron en la capa-
citacin del CFE tienen ms experiencia en el sector de su
trabajo, son ms jvenes, y tienen ms probabilidades de esta-
blecer un negocio.
Aunque no existe una diferencia sustancial en el por-
centaje de negocios ya establecidos, los emprendedores que
participaron en la capacitacin del CFE eran ms propensos
a avanzar en su idea de negocio a una etapa ms madura en
comparacin con los emprendedores que no haban recibido la
capacitacin
(Figura 3).
En particular, los emprendedores que
recibieron la capacitacin fueron signicativamente ms pro-
pensos a moverse a un modelo de negocio estructurado con los
requerimientos de inversin desarrollados en lugar de abando-
nar su proyecto en la fase de la idea de negocio. Esto sugiere
que la capacitacin dio a los participantes las herramientas y
oportunidades para trabajar en su idea, sin dejarla de lado, y
posiblemente, a largo plazo, establecer su empresa.
Debido a que las ventas, los costos, y las ganancias estn
entre las medidas de desempeo ms importantes para los
negocios, tambin se estim el impacto de la capacitacin del
CFE sobre estas variables. La
Figura 4
presenta la comparacin
del impacto en ventas, los costos y ganancias para el grupo de
emprendedores que participaron en la capacitacin del CFE
y para el grupo de control que no recibi ninguna capacita-
cin. No existe una diferencia estadsticamente signicativa
entre las medias de los dos grupos, lo que sugiere que el entre-
namiento no tuvo ningn impacto en las ventas, los costos y
las ganancias de las empresas participantes. Sin embargo el
anlisis sugiere que un subgrupo de emprendedores, espe-
cialmente aquellos con las empresas que tenan mejor ndices
en ventas antes de la capacitacin, recibieron ganancias sig-
nicativamente mayores tanto en nmero de ventas como en
costo de desarrollo.
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6
CONTROL
CFE
MEDIA
VENTAS 2011
COSTOS 2011
GANANCIAS 2011
VENTAS 2011
COSTOS 2011
GANANCIAS 2011
*En millones de pesos colombianos
*En millones de pesos colombianos
MEDIANA
DESV.
EST.
MEDIA MEDIANA
DESV.
EST.
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Edeavor y CFE ofrecen capacitaciones con diferen-
tes metodologas y enfoques que aumentan la capacidad del
emprendedor. En general, el anlisis sugiere que la capaci-
tacin dirigida por Endeavor no tuvo un impacto, sobre las
variables medidas, signicativamente diferente a la ofrecida
por CFE. Los emprendedores que recibieron el entrenamiento
de Endeavor no obtuvieron ganancias, ventas, costos, nmero
actual y esperado de empleados ni una tasa de creacin de
empresa diferentes a los obtenidos por los emprendedores que
recibieron el entrenamiento de CFE. Sin embargo, se encon-
traron diferencias signicativas entre el nmero actual de
empleados de medio tiempo y el nmero esperado de emplea-
dos de tiempo completo. Los emprendedores que recibieron
la capacitacin de Endeavor tenan en promedio un empleado
Figura 4. Ventas, costos y ganancias
Total de ventas, costos y ganancias que obtuvieron las empresas de los empredores
participantes en el Programa durante el ao 2011.
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6
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MAQUINARIA Y EQUIPO
MARKETING Y PUBLICIDAD
TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIONES
RENOVACIN Y MUEBLES
MATERIAS PRIMAS
OTROS
CERTIFICACIONES
Y PATENTES
CAPACITACIONES
EFECTIVO EN ESPECIE
66.7%
6.7%
50%
23.3%
20%
6.7%
13.3%
63.3%
33.3%
36.7%
40%
26.7%
20%
20%
6.7%
Figura 5. Inversin realizada con los premios
Principales propsitos para los cuales los emprendedores
utilizaron los premios recibidos tanto en efectivo como en especie.
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ms, de medio tiempo, y se esperaba que en dos aos contra-
taran en promedio a 7 empleados ms, de tiempo completo,
que los que tenan y esperaban tener los emprendedores que
participaron en la capacitacin de CFE. Frente a la inversin
y nanciacin, los datos muestran que una serie de resultados
de negocio para los emprendedores que recibieron premios en
especie no se realizaron de manera diferente de los que recibie-
ron premios en efectivo. Diez meses despus del inicio de los
desembolsos de los premios se estableci que las ventas prome-
dio, los costos, las ganancias y las inversiones de los ganadores de
premios en especie versus premios en efectivo no fueron signi-
cativamente diferentes entre s.
El anlisis tambin sugiere que los premios en especie no
son ms restrictivos que los premios en efectivo. El 84% de los
emprendedores que recibieron premios en especie contesta-
ron que no iban a tomar una decisin de inversin alternativa
si pudieran elegir la forma de invertir los premios sin ningn
tipo de restriccin. Un porcentaje similarmente alto de los
emprendedores que recibieron premios en efectivo (79%)
estn de acuerdo en que no realizaran una inversin diferente
si no hubiera restricciones para los premios. Este resultado
es apoyado por las decisiones de inversin de los empresarios
actualmente. De manera similar, un porcentaje de los empren-
dedores que recibieron los premios en especie versus los que
recibieron los premios en efectivo realizaron inversiones en
maquinaria, computadores, comercializacin, mercadeo y
patentes
(Figura 5).
Teniendo en cuenta que los ganadores
de premios en efectivo tuvieron que rmar los contratos que
especican las restricciones de uso de los premios, no es de
extraar que los emprendedores no informaran las diferencias
entre la exibilidad de los premios en especie frente a los pre-
mios en efectivo.
8
9
Figura 6. Califcacin promedio del proceso de desembolso de los
premios en especie
Puntuaciones brindadas por los emprendedores con respecto al proceso de desembolso de los
premios en especie desde el diagnstico de la inversin hasta el desembolso del premio como tal.
3.3
ETAPA1: AJUSTE Y
DIAGNSTICO DE LA INVERSIN
CALIFICACIN (1=MUY DIFCIL; 5=MUY FCIL)
ETAPA2: DOCUMENTACIN Y
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
ETAPA3: COMUNICACIN Y
TRANSPARENCIA
ETAPA4: DESEMBOLSO
DEL PREMIO
2.6
3.8
3.4
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La rapidez de los desembolsos, sin embargo, fue signi-
cativamente diferente para los premios en efectivo que para
los premios en especie. Diez meses despus del inicio de los
desembolsos de los premios, el 42% de los ganadores de los
premios en especie no recibieron los premios en su totalidad,
en comparacin con solo el 7% de los ganadores de premios en
efectivo. Los emprendedores que recibieron premios en espe-
cie evaluaron las diferentes etapas del proceso de desembolso
y dieron una calicacin promedio de 3,5 en una escala de 1
a 5, donde 5 es muy fcil a 3 de 4 etapas del proceso de des-
embolso del premio en especie
(Figura 6).
La documentacin
y el cumplimiento de los requisitos fue la fase que recibi una
puntuacin signicativamente ms baja de 2,6, lo que sugiere
que este paso es el ms difcil en el proceso de desembolso del
premio en especie.
Conseguir o atraer nanciacin es la nica categora donde
la mayora de los emprendedores no creen que la capacitacin
fue tan beneciosa. En general, el acceso a la nanciacin es
un problema importante que fue identicado por los empren-
dedores de los pases en desarrollo con mayor frecuencia en
comparacin con otros factores que podran ser percibidos
como un obstculo para las operaciones de negocio. De manera
similar, los emprendedores que participan en el programa
Destapa Futuro identicaron el nanciamiento como un reto
que deben afrontar con mayor frecuencia que cualquier otro
problema que podra retar su negocio
(Figura 7).
Necesidades de los
emprendedores del
programa Destapa Futuro
FINANCIACIN Y
TASAS DE INTERS
REQUISITOS
GUBERNAMENTALES
FALTA DE EMPLEADOS
CALIFICADOS
FALTA DE VENTAS
COSTOS LABORALES
E IMPUESTOS SOBRE
NMINA
CONFLICTOS CON
PROVEEDORES
COMPETENCIA
EXCESIVA
INFLACIN
CONFLICTOS CON
CLIENTES
CONFLICTOS CON
SOCIOS
34%
23.6%
23.1%
20.4%
12.9%
8.8%
8.6%
5.4%
4.8%
3.2%
Figura 7. Retos ms importantes enfrentados por los emprendedores
Opiniones de los emprendedores con respecto a los principales retos que deben enfrentar a la hora de
crear un nuevo negocio.
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2
El programa Destapa Futuro promueve y apoya el empren-
dimiento en Colombia. Desde su inicio en el 2005, el proceso
de seleccin y los componentes de la capacitacin de Destapa
Futuro se llevaron a cabo por el CFE. Para el quinto ciclo
Fundacin Bavaria le solicit a Endeavor Colombia que parti-
cipara en la implementacin del programa. IPA se involur en
la elaboracin de un estudio que evaluara el impacto que tienen
las diferentes metodologas de capacitacin ofrecidas por CFE
y por Endeavor Colombia y analizar el impacto diferencial
entre los premios en especias y las bonicaciones en efectivo.
En trminos generales, los emprendedores que participa-
ron en la capacitacin dirigida por CFE no obtuvieron mayores
ventas, costos, ganancias o nmero de empleados en compara-
cin con el grupo control, y as mismo estaban tan dispuestos
a iniciar una compaa como auqellos emprendedores que no
recibieron ningn tipo de capacitacin. De forma similar los
emprendedores que participaron en el programa de Endeavor
no tuvieron resultados con sus negocios signicativamente dife-
rentes a los obtenidos por los emprendedores que recibieron la
capcitacin de CFE. Sin embargo, ambos entrenamientos tuvie-
ron un impacto en grupos especcos de emprendedores, como
lo fueron los emprendedores ms jvenes o los que tenan un ni-
dce de ventas ms alto antes de iniciar las capacitaciones.
Algunos
hallazgos
9
3
No se encontraron diferencias signicativas entre los
emprendedores que recibieron efectivo y los emprendedo-
res que obtuvieron premios en especies. El tipo de premio
tampoco tuvo una inuencia en las decisiones de inversin
tomadas por los emprendedores, as la mayora de las ganan-
cias se invirtieron en mquinaria y equipo para sus negocios.
Sin embargo, era logsiticamente ms fcil y efectivo distri-
buir las bonicaciones en efectivo.
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Impacto y empleo
generado por el
programa
Destapa Futuro
Captulo IV
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6
La elaboracin de este artculo se bas en
el estudio desarrollado por el Centro Nacional
de Consultora (CNC) que lleva el mismo
ttulo del presente artculo.
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I
V
Al cumplirse cinco aos de la creacin del Programa,
se plantean algunas modicaciones para mejorar. Con este
n la Fundacin Bavaria solicit al Centro Nacional de
Consultora (CNC) el diseo de una propuesta metodolgica
que permitiera dimensionar el impacto que han tenido sus
inversiones sobre los emprendedores beneciados por el pro-
grama Destapa Futuro.
El objetivo principal del estudio fue realizar una inves-
tigacin con el n de encontrar el impacto del programa de
emprendimiento de Bavaria que apoya ideas de negocio y
empresas constituidas.
Contexto
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V
Participantes
773 emprendedores fueron encuestados antes de recopilar
datos, los participantes que fueron elegidos se dividieron en tres
grupos: los ganadores del programa Destapa Futuro (n = 173); los
participantes que no ganaron, pero que recibieron la capacita-
cin (n = 300), y los emprendedores que no participaron en el
programa Destapa Futuro (n = 300). Los datos de los tres grupos
fueron obtenidos mediante encuestas cara a cara, y telefnica-
mente. El grupo ganador fue seleccionado mediante un mtodo
aleatorio a travs de la base de datos de los ganadores del pro-
grama Destapa Futuro. Para los que no ganaron y el grupo
capacitado, la seleccin se realiz mediante un mtodo inten-
cional a travs de la base de datos del programa Destapa Futuro.
Finalmente, el grupo de emprendedores que no particip fue
seleccionado de la base de datos del GEM y fue emparejado para
que las empresas coincidieran con la fecha de la constitucin de
las nuevas empresas.
Metodologa
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V
Para el anlisis cuantitativo, se aplic un cuestionario especcamente
diseado para el estudio con el n de obtener datos particulares acerca de las
percepciones de los tres grupos de participantes. Este cuestionario se aplic de
forma idntica a los tres grupos con el n de evitar sesgos.
En primer lugar, se realiz un piloto del cuestionario que se aplic a quince
personas pertenecientes al grupo de capacitados y al grupo control. A partir de esta
prueba se hicieron ajustes y la versin nal estuvo compuesta por 83 preguntas
divididas en cuatro categoras: caractersticas de la empresa o idea, caractersticas
del empresario y de sus capacidades, percepciones sobre el Programa (aplicado
nicamente a capacitados y ganadores) y perl del entrevistado. Posterior a la
aplicacin se hizo una supervisin por recontacto aplicada al 20% de la muestra,
donde se aplicaron cinco preguntas clave abstraidas del cuestionario inicial con el
n de vericar la consistencia en las respuestas obtenidas y se hizo un monitoreo
va telefnica al 75% para comprobar que los datos obtenidos fueran veridcos.
Para el anlisis cualitativo se hizo observacin directa de las empresas
de los ganadores en todos los municipios del pas y se aplicaron entrevistas
semiestructuradas que incluan preguntas para complementar los resultados
cuantitativos. El anlisis cualitativo de los datos se hizo con el n de apoyar los
resultados obtenidos de forma cuantitativa.
Los datos fueron recolectados en un perodo comprendido entre el 7 de
octubre de 2011 y el 21 de marzo de 2012.
Se recolectaron y procesaron datos sobre la caracterizacin de los grupos
de ganadores y de capacitados para crear algunas aglomeraciones clave que
Instrumentos
Procedimiento
1
0
0
1
0
0
C
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p
t
u
l
o

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V
determinaron las caractersticas del grupo control, lo cual se conoce
como el mtodo de pareo. Esto indica que la recoleccin de la informa-
cin cuatitativa se hizo en dos fases sucesivas: primero los grupos de los
ganadores y los capacitados, y despes el grupo de control.
La toma de datos con el grupo de los ganadores se realiz a tra-
vs de visitas, con el fin de obtener observacin directa, mientras que
para los grupos de capacitados y control se mezclaron entrevistas
telefnicas y presenciales.
Se hizo un anlisis cuantitativo a partir de cinco variables: el
impacto del Programa en general, el impacto de las capacitaciones y del
capital semilla otorgado, el impacto social generado, la medicin de la
innovacin en los emprendimientos y la medicin de los benecios de
la Red de Emprendedores Bavaria. Para este anlisis se utiliz la tc-
nica de diferencias en diferencias para evaluar los cambios a travs del
tiempo en los tres grupos analizados. La prueba T se llev a cabo para
determinar si haba diferencias entre los grupos.
Adems, se hizo una regresin logstica para clasicar los indicado-
res y saber cules de estos generan mayor impacto. Esta regresin mide
el impacto que tiene el apoyo de la Fundacin Bavaria.
Igualmente, se hizo un anlisis cualitativo que se desarroll nica-
mente para el grupo de los ganadores con el n de apoyar los resultados
obtenidos con el cuestionario.
Anlisis de datos
EMPRESA MONTADA
IDEA ADELANTADA
BASE:
TOTAL ENCUESTADOS
61%
39%
2% 3%
98% 97%
GANADORES CAPACITADOS
GRUPO DE
CONTROL
302 178 301
Resultados
Como se puede observar en la
Figura 1
, casi todos los gana-
dores (98%) tenan un negocio constituido contra un 2% que
continuaba con una idea de negocio. En el caso de los participan-
tes capacitados, el porcentaje que tiene un negocio constituido
disminuy de manera signicativa al 61%. Alrededor de 1 de
cada 3 participantes capacitados no han podido materializar
su plan de negocio.
Figura 1.Empresas constituidas vs. ideas de negocio
Comparacin entre los emprendedores que tienen una empresa constituida y los que tienen una
idea de negocio adelantada. Se tomaron en cuenta los capacitados, los ganadores y el grupo
control para la comparacin.
1
0
2
1
0
2
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V
El porcentaje del grupo de control que tiene su negocio cons-
tituido es idntico al porcentaje del grupo de ganadores. Para el
Programa se escogieron los negocios constituidos y no las ideas,
con el n de garantizar una comparacin entre los grupos.
El 6% de las compaas ganadoras no respondieron a la
encuesta ya que se encontraban inactivas, sin embargo, este
porcentaje podra ser mayor, pues no se contact la totalidad
de los ganadores.
Frente a los recursos nancieros, la
Figura 2
muestra que
el comportamiento de los tres grupos es similar, especial-
mente por los ahorros que aparecen como la principal fuente
de nanciacin. En el caso de los ganadores, hay dos tipos de
nanciacin que son predominantes en los grupos compara-
dos: los ganadores del concurso (referidos por Destapa Futuro)
y un mayor apoyo por parte de sus familiares y amigos (como
los recursos de nanciacin).
39% 43%
69% 65%
39%
31% 40% 36%
16% 17% 16%
45% 4%
7%
13% 11%
3%
17% 5%
60%
2%
12% 5%
1%
5% 3%
GRUPO DE
CONTROL
291 175 183
PRSTAMO A BANCOS
AHORROS
FAMILIA
BASE: ENCUESTADOS QUE
TIENEN UNA EMPRESA
MONTADA
PRSTAMO DE
PARTICULARES
PREMIOS DE CONCURSO
DE EMPRENDIMIENTO
AMIGOS
INVERSIONISTAS
FONDOS DE
EMPRENDIMIENTO
CERTIFICADO DE INVIMA
Figura 2. Principales fuentes de financiacin de las empresas
Formas de fnanciacin principales que obtienen los emprendedores capacitados, los ganadores y el grupo
de control para formar sus empresas.
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0
4
1
0
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V
Los cambios atribuibles
al Programa entre
2005 y 2010
En promedio, una empresa ganadora de capital semilla tiene 48 emplea-
dos, la mayora de ellos son temporales y solo tres de ellos tienen un estatus
permanente por cada empresa. La diferencia en el nmero de los empleados
temporales contratados por las empresas de los ganadores en comparacin con
el grupo de capacitados y los del grupo de control es muy amplia. Por el con-
trario, en relacin a la suma de empleados remunerados y permanentes no se
encuentran diferencias signicativas.
La
Figura 3
muestra que no hay cambios sustanciales en la cantidad de
empleados entre el 2005 y el 2010 en el grupo de los participantes capacitados o
en el grupo control. Al contrario, los ganadores muestran cambios evidentes en
el crecimiento del nmero de empleos temporales e indirectos.
A partir del clculo de la diferencia en las diferencias se estableci que los
ganadores han generado un total de 4913 puestos de trabajo (calculado para las
224 compaas) desde que se cre el programa. Estos puestos de trabajo se divi-
den de la siguiente manera:
333 puestos de trabajo permanentes.
3083 puestos de trabajo temporales.
1497 puestos de trabajo indirectos.
Por otro lado, uno de los hallazgos ms importantes de esta evaluacin es
que las capacitaciones no han tenido un impacto estadsticamente signicativo
en la creacin de empleos permanentes, temporales o indirectos.
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0
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V
Figura 3. Tipos de empleo creados entre el 2005 y el 2010
Tipos de trabajadores que se encuentran en las empresas de los emprendedores ganadores del
Programa, de los capacitados por el Programa y del grupo de control entre los aos 2005 y 2010.
TRABAJADORES
REMUNERADOS
PERMANENTES
TRABAJADORES
REMUNERADOS
TEMPORALES
TRABAJADORES
INDIRECTOS O
NO REMUNERADOS
TOTAL
TRABAJADORES
2005 2006 2007 2008 2009 2010
2.1
2.3
2.2
7.3
7.8
7.5
8.3
8
6.3
1.7
2.2
1.9
1.8
2.5
3
1.9
2.3
2.7
2
2.6
3
2
2.7
3.2
2005 2006 2007 2008 2009 2010
3
2.1
1,1
5.8
6.9 7.5
7.7
7.8
6.9
3.3
2.4
1.4
3.1
2.8
1
3.1
3
0.9
3.2
3.7
1
3.2
3.4
1.1
2005 2006 2007 2008 2009 2010
1.6
18
2.8
23.8
32.3
49
48
46.6
21.3
1.7
15.6
2.8
2.2
25
3.8
2.4
40.9
4.3
2.6
35.2
6.8
3.3
32.9
9.5
GANADORES
CAPACITADOS
GRUPO DE
CONTROL
1
0
5
1
0
6
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PROMEDIO
$ 74.641.656
$ 169.362.702
$ 182.907.968
$ 144.906.704
$ 65.482.728
$ 93.687.160
$ 60.729.572
BASE 51
BASE 162
BASE 610
BASE 173
BASE 69
BASE 174
BASE 263
BASE 42
$ 70.050.440
2010
2005
Las compaas de los ganadores generan ms ingresos operacionales que las
de sus compaeros pero no son ms rentables debido al Programa (los ingresos
siguen siendo los mismos a travs del tiempo). La
Figura 4
muestra que en prome-
dio los ingresos operacionales de los ganadores en el 2010 fueron de $182 907 962
pesos, triplicando los ingresos del 2005, que es un crecimiento mucho ms alto de
los ingresos en comparacin con los del grupo de control y el grupo capacitado.
Figura 4. Ingresos de operacin de los ganadores en el 2010
Comparacin entre los ingresos operacionales de las empresas de los emprendedores
capacitados, los ganadores y el grupo de control en el ao 2010.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
24.5
19.9
20.9
19.9 18.3
19
16.7 13.3
25.7
17.3
25.1
18.4
27
18.6
26.3
19.4
27.9
20.9
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
A partir del clculo de la diferencia en diferencias se pudo establecer que el
capital semilla ha impulsado a cada compaa para generar un promedio de 46
millones de pesos al ao ms que el de las empresas del grupo de control. Esto
signica que la suma de todas las compaas ganadores es de 8 billones de dla-
res ms por ao. Los clculos permiten concluir que la capacitacin no tiene una
inuencia sobre los ingresos operacionales de las compaas que la han recibido.
Lo contrario ocurre con el porcentaje de los ingresos, como se muestra en la
Figura 5;
mientras que las empresas de los ganadores no han tenido un crecimiento
en las ganancias a travs del tiempo (se quedan en el mismo promedio del 20% en
el 2010 frente al 2005), las compaas del grupo capacitado y las del grupo de con-
trol s han tenido un crecimiento en las ganancias. El promedio en las ganancias de
las compaas del grupo de capacitados es mucho mayor en comparacin con los
Figura 5. Porcentaje de ganancias por ao desde el 2005
Comparacin entre las ganancias obetenidas por los emprendedores ganadores, los capacitados y
el grupo de control durante el perodo comprendido entre los aos 2005 y 2010.
1
0
8
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PROMEDIO
$ 165.998.384
$ 198.335.552
$ 334.275.744
$ 227.338.656
BASE 175
BASE 183
BASE 291
BASE 649
otros dos grupos; esto puede deberse a una diferencia en el tipo de enfoque de las
compaas del grupo de ganadores, ya mencionado anteriormente: este grupo se
ha centrado ms en su crecimiento en la medida que ha sacricado sus ganancias.
Las compaas del grupo ganador valen ms que las del grupo capaci-
tado y las del grupo de control. La
Figura 6
muestra el avalo en pesos que los
emprendedores hacen de sus propios negocios. Los datos muestran cmo las
compaas de los ganadores se valoran el doble del precio que las de los del
Caractersticas de las
empresas exitosas (en
comparacin con los
ganadores de capital semilla)
Figura 6. Valoracin media de las empresas
Promedio del valor que los emprendedores asignan a sus empresas en la actualidad. Se realiza una comparacin
entre los emprendedores ganadores, los capacitados y el grupo de control.
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96% 86%
95% 93%
87%
68% 61% 46%
10% 27% 20%
5% 30% 16%
10%
30% 14%
4%
10% 7%
93%
GRUPO DE
CONTROL
291 175 183
NMERO DE
IDENTIFICACIN
TRIBUTARIO O RUT
REGISTRO DE
CMARA DE COMERCIO
TIENEN UNA EMPRESA
MONTADA
AFILIADOS SUS EMPLEADOS
AL RGIMEN DE SEGURIDAD
SOCIAL
REGISTRO DE MARCA
CDIGO DE BARRAS
CERTIFICADO DE INVIMA
PATENTES
Figura 7. Requisitos de formalizacin de las empresas
Aspectos requeridos por los tres grupos de emprendedores para formar
sus empresas. Todos los emprendedores entrevistados tienen una empresa
constituida.
1
1
0
SI
NO
BASE:
TOTAL ENCUESTADOS
76%
24% 14% 15%
84% 85%
GRUPO DE
CONTROL
183 175 291
PAGA ACTUALMENTE IMPUESTOS?
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1
0
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V
Figura 8. Porcentaje de empresas que pagan impuestos
Comparacin entre los porcentajes de las empresas de los tres grupos que pagan impuestos.
1
1
0
grupo de capacitados y en un 50% ms que las del grupo de control. Es posible
concluir que si el autoevalo es exitoso, el capital semilla est contribuyendo a
valorizar las compaas, pero no sucede lo mismo con la capacitacin.
Como se puede ver en la
Figura 7
, los requisitos de formalizacin de los tres
tipos de negocios es similar, excepto para los requisitos de formalizacin de las
marcas comerciales y patentes, las marcas comerciales y las patentes estn mucho
ms presentes en las compaas de los ganadores, seguido de las compaas del
grupo de capacitados. Este es un aspecto positivo de las capacitaciones, ya que
parece tener un efecto sobre algunos de los emprendedores que las recibieron.
Otro de los requisitos de formalizacin es pagar impuestos. Para este punto
no hay una diferencia entre el grupo de ganadores grupo de control, pero como
se observa en la
Figura 8
, las compaas que son propiedad de los emprende-
dores capacitados pagan impuestos proporcionalmente menores que los otros
grupos en comparacin. Actualmente, una de cada cuatro compaas que son
propiedad de los emprendedores capacitados no pagan impuestos. El CNC
S, INDIRECTAMENTE
S
NO
88%
5% 9%
3%
7%
5%
1%
86% 96%
GRUPO DE
CONTROL
BASE:
TOTAL ENCUESTADOS
PROMEDIO ANUAL
DE EXPORTACIONES
291 175 183
$ 9.740.000 $ 73.375.000 $ 71.428.568
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I
V
Figure 9. Porcentaje de empresas que exportan productos y servicios
Empresas de los emprendedores ganadores, capacitados y del grupo de control que realiza exportaciones
de forma directa o indirecta.
investig por qu no pagan impuestos y la respuesta comn fue No hay que
pagar por el tamao de mi empresa.
La exportacin de productos y de servicios es otro aspecto para evaluar
cul compaa del Programa se opone al promedio. Una minora de las empre-
sas exportan (14% ganadores, 12% capacitados), pero este porcentaje est
por encima del promedio de las compaas semejantes. Los pases a los que
las empresas ganadoras exportan ms a menudo son Estados Unidos (46%),
Espaa (21%) y Ecuador (17%). El porcentaje que queda est divido en una gran
variedad de pases de Amrica Latina y Europa.
La
Figura 9
muestra que las diferencias de las exportaciones entre los tres
grupos no son tan altas, con un promedio de 73 millones de pesos. Por otra parte,
el promedio de la cantidad de las compaas de los emprendedores capacitados
no es suciente ya que no llega a los 10 millones de pesos.

1
1
2
86% 85% 90%
79% 78% 86%
86% 83% 89%
14% 15% 10%
21% 22% 24%
14% 17% 11%
GRUPO DE
CONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE
PARA TENER REPRESENTACIN COMO GREMIO O GRUPO
SI
NO
2005
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2
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I
V
Los ganadores han aumentado su capacidad para unirse con otras empresas; el
crecimiento de variables como asociarse para comprar insumos y vender, unirse para
la capacitacin conjunta y asociarse para ser representados como una unin o grupo es
mucho mayor para los ganadores entre el 2005 y el 2010 que para otras compaas. Los
capacitados y los ganadores tienen un comportamiento similar, lo que podra consi-
derarse como otro logro importante de las capacitaciones. Los emprendedores que se
unen con otras compaas siguen siendo la minora y, por tanto, este es un aspecto que
merece ser fortalecido en las futuras fases del Programa
(Figura 10).
Figura 10. Porcentaje de empresas que se unen con otras compaas
Razones principales por las cuales los tres grupos emprendedores deciden unirse con otras empresas.
1
1
2
Continua...
65% 77% 82%
65% 71% 77%
69% 70% 83%
35% 23% 18%
35% 23% 29%
31% 30% 17%
GRUPO DE
CONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE
PARA TENER REPRESENTACIN COMO GREMIO O GRUPO
SI
NO
2010
1
1
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l
o

I
V
Los ganadores desarrollan ms programas de res-
ponsabilidad social:
Aunque la encuesta no entr en detalles especcos para describir el tipo
de programas que desarrolla la responsabilidad social, la proporcin de las
compaas ganadoras que estn desarrollando programas de responsabilidad
social duplic el porcentaje de las compaas del grupo de control. Es impor-
tante destacar cmo la conciencia social es a menudo el motor para iniciar un
1
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3
1
1
4
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I
V
negocio; algunos dan prioridad al empleo para la poblacin en situacin de des-
plazamiento y otros tienen procesos de produccin basados en el reciclaje. La
responsabilidad socialen muchos casos de las compaas ganadoras no apa-
rece como un programa externo de su ncleo, pero est en el ADN de la creacin
de empresas
(Figura 11).
Los ganadores y los capacitados conocen mejor su ambiente
empresarial
Los datos muestran que una mayor cantidad de ganadores y capacita-
dos han desarrollado planes de negocio. Ellos dicen que conocen mejor las
inuencias polticas, sociales y econmicas que afectan a su negocio (87%
capacitados, 89% ganadores y 71% de grupo de control). Adems, una mayor
proporcin de los ganadores, en comparacin con los otros grupos mencio-
nados, seleccionan a sus proveedores basados en aspectos como la calidad
(70%). En contraste con los otros dos grupos, el precio es una razn impor-
tante para la seleccin de proveedores.
Figura 11. Porcentaje de empresas que crean programas de responsabilidad social
Diferencia entre los tres grupos de emprendedores que reportan estar desarrollando programas de resposabilidad social
en sus empresas.
1
1
4
1
1
4
SI
NO
BASE:
TOTAL ENCUESTADOS
77%
23% 37% 18%
63% 82%
GRUPO DE
CONTROL
291 175 183
EN LA ACTUALIDAD, SU EMPRESA DESARROLLA PROGRAMAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?
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1
5
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o

I
V
Ganadores y capacitados no tienen un mayor acceso a los
servicios financieros formales
En contra de la hiptesis inicial, los ganadores y capacitados no tienen
mayor acceso a los servicios nancieros en comparacin con el grupo de con-
trol. Los miembros de este ltimo tienen cuentas ms actuales que los que estn
en el programa Destapa Futuro. La siguiente gura muestra que los ganadores
tienen ms crditos que los otros grupos.
Figura 12.
Porcentaje de empresas que ha desarrollado un plan de negocios. Anlisis de los
factores
S
NO
BASE:
TOTAL ENCUESTADOS
96%
4% 1% 9%
99% 91%
GRUPO DE
CONTROL
301 178 302
HA ANALIZADO USTED DE MANERA DETALLADA ASPECTOS DE
SU EMPRESA COMO COSTOS, GASTOS, MERCADO, RECURSOS,
ENTRE OTROS (PLAN DE NEGOCIOS)?
1
1
6
3%
7% 10%
4%
3% 1%
9% 16% 8%
47% 31%
61% 59%
50%
34% 41% 36%
54% 37% 30%
53%
GRUPO DE
CONTROL
291 175 183
CUENTA DE AHORROS
CUENTA CORRIENTE
TIENEN UNA EMPRESA
MONTADA
CRDITO CON UNA
ENTIDAD BANCARIA
CRDITO CON
SUS PROVEEDORES
CRDITO CON
UN PRESTAMISTA
LEASING
MICROCRDITO
Figura 13. Acceso a los servicios financieros
Porcentaje de emprendedores capacitados, ganadores y del grupo de con-
trol que acceden a diferentes tipos de servicios fnancieros.
1
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I
V
Uno de los objetivos del estudio era medir el comportamiento
deseado a travs de tres preguntas estndar, diseadas por el CNC,
con el n de conocer la reputacin de una compaa, una institu-
cin o una marca. Los comportamientos deseados son aquellas
conductas mnimas que los grupos deben tener acerca de la com-
paa, considerando que son una consecuencia de la percepcin y
de la imagen que los grupos tienen. La
Figura 14
muestra cmo los
resultados de las tres preguntas son ms altos en los grupos que
estaban en el programa Destapa Futuro que en el grupo control y
an mayores en los ganadores que en los capacitados. El Programa
y en particular el capital semilla en s tienen un efecto positivo en la
reputacin de Bavaria. La imagen positiva que tienen los ganadores
sobre la Fundacin es alta, veinte puntos por encima de la imagen
que sobre ella tiene el grupo de capacitados. Esto se esperaba ya que
muchos de los emprendedores capacitados no ocultaron su frustra-
cin durante la realizacin de la encuesta debido a que no estaban
recibiendo capital semilla. Adems, los ganadores mencionaron que
estaban ms satisfechos con el programa Destapa Futuro en com-
paracin con las personas que recibieron la capacitacin
(Figura 14).
La capacitacin tambin genera calicaciones ms positivas
entre los ganadores de capital semilla. La capacitacin presencial
se destaca sobre los dems aspectos, lo cual es una sugerencia evi-
dente para futuras versiones del Programa. Tanto los capacitados
como los ganadores son crticos frente al seguimiento posterior
que el Programa hace de las empresas intervenidas.
Percepciones
sobre el programa
Destapa Futuro
1
1
8
3% 1%
16% 8%
47% 31%
61% 59%
41% 36%
37% 30%
178 302
APOYE LAS INICIATIVAS
DE BAVARIA
HABLE BIEN DE
BAVARIA
BASE: CAPACITADOS
O GANADORES
DUDE CUANDO ALGUIEN
LE HABLE MAL DE
BAVARIA
EN GENERAL, QU TAN
SATISFECHO EST CON
EL PROGRAMA DESTAPA
FUTURO?
EN GENERAL, QU
OPININ TIENE DE LA
FUNDACIN BAVARIA?
EN GENERAL,
CMO CALIFICA LA
CAPACITACIN
RECIBIDA DURANTE EL
PROGRAMA?
MUY PROBABLE
SATISFECHO
EXCELENTE O MUY BUENA
Figura 14. Percepciones sobre el programa Destapa Futuro
Percepciones de los emprendedores capacitados y ganadores con respecto al programa Destapa Futuro.
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I
V
Algunos
hallazgos
El objetivo del estudio fue identicar el impacto del Programa con base en
diferentes aspectos como la cantidad de emprendedores que haban constituido
una empresa, los recursos nancieros, la generacin de empleo, la formalizacin
de las empresas, las exportaciones, la capacidad de unirse con otras compaas
y las percepciones que los emprendedores tenan sobre el Programa y sobre
Bavaria. Estas variables se midieron en tres grupos diferentes: los que ganaron
el concurso, los que fueron capacitados en el Programa y un grupo de control.
Los hallazgos ms importantes son que los emprendedores ganadores y el
grupo de control tuvieron porcentajes idnticos con respecto a la constitucin
de las compaas (97%), mientras que las personas capacitadas por el Programa
alcanzaron un 61%. El principal recurso nanciero de la mayora de los empren-
dedores fue el programa Destapa Futuro y el apoyo de familiares y amigos. El
Programa tiene un especial impacto entre los ganadores de capital semilla; esto
se reej en los ingresos pero no en las ganancias.
La percepcin del Programa est relacionada con el hecho de que los
emprendedores forman parte del grupo de los ganadores; en denitiva, los
ganadores reconocen que el Programa les ha ayudado a constituir sus negocios.
Por otro lado, aunque el grupo de control y las personas que recibieron capaci-
taciones mencionan que el Programa les ha ayudado, maniestan que no fue de
manera signicativa.
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V
La innovacin, el
emprendimiento y
la sostenibilidad: las
percepciones de los
expertos colombianos
Captulo V
Este artculo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH.
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V
Comprender la percepcin que tienen diferentes expertos
y organizaciones sobre la innovacin, el emprendimiento y la
sostenibilidad puede proporcionar conocimientos importan-
tes sobre el tipo de desafos, esfuerzos y perspectivas que se
presentan actualmente en Colombia.
Seis expertos fueron seleccionados teniendo en cuenta
su trayectoria, conocimiento e inuencia dentro del contexto
colombiano, como tambin, la capacidad de comprensin que
tienen sobre los conceptos de innovacin, emprendimiento y
sostenibilidad. La idea era comprender cmo los profesiona-
les que estn en contacto cercano con los emprendedores, con
conocimiento sobre las necesidades que se tienen en Colombia
y desde una perspectiva socioeconmica explican cada uno de
los conceptos. Esto provee una denicin de trabajo ms que
basada en la teora.
Contexto
Los expertos entrevistados provienen de organizaciones
con y sin nimo de lucro y con experiencia en diferentes campos.
Metodologa
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Expertos en las reas de mercadeo comercial, sostenibili-
dad y emprendimiento que fueron entrevistados.
Juan Fernando Crdenas: Director de Trade Marketing-
rea sujeta a la Vicepresidencia de Ventas de Bavaria
SABMiller. Ha trabajado directamente con los tenderos.
Rosalba Olivella: Gerente General de FeedBack Prole,
agencia de investigacin de mercados. Cuenta con ms de
25 aos de experiencia y ha trabajado con tenderos y alma-
cenes de cadena.
Mara Mercedes Barrera: Directora Ejecutiva de la
Corporacin Ventures. Esta corporacin sin nimo de lucro
ha impulsado el emprendimiento sostenible en Colombia
desde el 2001.
Sergio Zuluaga: Director de Emprendimiento e Innovacin
para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Est a
cargo de la elaboracin y seguimiento de la Poltica Nacional
de Emprendimiento (Poltica Empresarial Nacional).
Johanna Harker: Directora de Relaciones Interinstitu-
cionales de WAYRA Colombia (Telefnica). Ella es la
encargada de promover tecnologa basada en el emprendi-
miento en el pas.
Ana Mara Aristizbal: Asociada de Inversiones de
Bamboo Finance, un fondo de capital privado. Tiene expe-
riencia en banca de inversin y desarrollo nanciero,
actualmente es responsable del desarrollo y administra-
cin de inversiones en Amrica Latina.
Participantes
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Dos entrevistas semiestructuradas fueron desarrolladas. La primera para
los expertos en mercadeo comercial (trade marketing), enfocada en los pro-
pietarios de pequeas tiendas, y la segunda, en emprendedores tradicionales.
Entrevista tenderos: las preguntas tenan como objetivo revisar la situacin
actual de los tenderos en Colombia; a travs de factores como las ventajas y los
obstculos que tienen que enfrentar en relacin a la entrada de los almacenes de
cadena en el mercado colombiano y cmo los entrevistados perciben los concep-
tos del emprendimiento, la sostenibilidad y la innovacin en este segmento.
Entrevista sobre emprendedores tradicionales: Las preguntas buscaban indagar
sobre la situacin actual de emprendimiento en Colombia a travs de la percepcin
que se tiene del estatus de los emprendedores, los obstculos que tienen que superar
y la denicin de emprendimiento, sostenibilidad e innovacin en este segmento.
Se cre una base de datos para escoger a los expertos. La seleccin tuvo en
cuenta su experiencia, reconocimiento dentro de su campo y conocimiento en uno
o ms de los temas especcos que eran de inters para el estudio. Inicialmente
los participantes potenciales fueron contactados por telfono o por correo elec-
trnico (si la persona se encontraban fuera de la ciudad) para preguntarles si
estaban dispuestos a participar. Las entrevistas se realizaron cara a cara y por
Skype (dependiendo de la ciudad o pas donde se encontraba el participante en el
momento de la entrevista).
Se realiz un anlisis cualitativo. Las entrevistas fueron transcritas y la infor-
macin pertinente para el estudio se organiz en una matriz por tema y por fecha.
Anlisis de datos
Instrumentos
Procedimiento
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Resultados
Percepcin de los
expertos sobre los
tenderos en Colombia
Actualmente existen aproximadamente 370,000 tiendas
en el pas
(Crdenas, 2012)
, lo que hace de este segmento uno de
los canales de distribucin al menudeo ms grandes del mer-
cado
(Olivella, 2012).
Tanto Juan Fernando Crdenas (2012) como Rosalba
Olivella (2012) reconocen que uno de los principales obstculos
que enfrentan actualmente los tenderos en Colombia es la incur-
sin de supermercados de cadena en su nicho de negocio. Estas
Los resultados muestran que diferentes expertos com-
parten una visin comn con respecto a la innovacin, el
emprendimiento y la sostenibilidad. Sin embargo, difieren
en el nfasis e importancia que le dan a algunas variables
o factores. Mientras que algunos sugieren que los proble-
mas sociales son la preocupacin principal, otros, sin dejar
de reconocer la existencia de estas cuestiones, dan ms
importancia a aspectos como la competencia en el mercado,
la financiacin y la educacin.
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cadenas compiten con los tenderos a travs de formatos express
para los grupos de estatus socioeconmico alto (estrato 5), con
precios ms bajos que los ofrecidos por los propietarios de tien-
das pequeas.
Los dos expertos tambin coinciden en que las pequeas tien-
das todava tienen una importante participacin en los grupos de
estatus socioeconmico bajo (estratos 1, 2 y 3), ya que ofrecen venta-
jas comparativas a las tiendas express (cadenas de supermercados)
como: la cercana a los hogares y la relacin de conanza que el ten-
dero establece con la comunidad; esta se ve reejada en prcticas
como el crdito fcil, un sistema que permite a los consumidores
mantener una cuenta abierta para que puedan adquirir productos
bsicos, incluso si tienen una baja liquidez nanciera. De acuerdo
con Rosalba Olivella (2012), aunque el sistema de crdito fcil no es
una prctica nanciera conveniente para los tenderos, es una ven-
taja competitiva frente a las cadenas de supermercados.
El tendero es un emprendedor innato en la medida que asume
el riesgo de iniciar su propio negocio como un medio para ganarse
la vida, incluso sin el conocimiento necesario
(Olivella, 2012)
. De
hecho, la actitud emprendedora se puede ver en el inters que tienen
los tenderos de mejorar su negocio o, en algunos casos, en su inters
por iniciar un nuevo negocio
(Crdenas, 2012)
.
Por ltimo, Crdenas
(2012)
expresa que la sostenibilidad
puede ser vista como la capacidad del tendero para generar impacto
a travs de la creacin de empleo. Se calcula que por cada una de
las 370,000 tiendas que existen actualmente, se genera al menos un
nuevo puesto de trabajo, lo que representa una cifra signicativa
para el pas. Por otra parte, Olivella
(2012)
explica que la sostenibi-
lidad es la capacidad que tiene el tendero para mantenerse a travs
del tiempo con el n de generar un margen de ganancia que le per-
mite, en algunos casos, responder a las necesidades de otros (ms
all de subsistir), como puede ser la educacin de sus hijos.
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Segn Sergio Zuluaga
(2012)
, el emprendimiento en
Colombia ha tenido tres etapas: la primera inici en el 2006
con la creacin de un marco institucional a travs del Gobierno
nacional, compuesto por la creacin de leyes, decretos y pol-
ticas para impulsar el emprendimiento en el pas. La segunda
etapa consisti en la movilizacin de los intereses del sector
privado, pblico y acadmico sobre este tema. La tercera etapa,
designada como ecosistema, ha implicado la centralizacin de
todos estos sectores (privado, pblico y acadmico) con el n de
llegar a un acuerdo que facilite acciones conjuntas que a su vez
promuevan e impulsen el emprendimiento.
Debido a estas circunstancias, Zuluaga
(2012)
considera
que este es un momento favorable para el emprendimiento en
Colombia. Gracias a la creacin del ecosistema, hay mejores
condiciones para acceder a los recursos necesarios para iniciar
un nuevo negocio, tambin comenta que ...nunca antes haba
habido tanta articulacin y movimiento en torno al emprendi-
miento [en el pas].
El punto de vista de Zuluaga
(2012)
es consistente con el
de Barrera
(2012)
, Harker
(2012)
y Aristizbal
(2012)
, quienes
consideran que existe un gran potencial para las actividades
de emprendimiento en el pas. Estos ltimos tres expertos, sin
embargo, reconocen que es necesario tener en cuenta aspectos
importantes para un funcionamiento ptimo del ecosistema.
Percepcin de los expertos
sobre los emprendedores
tradicionales en Colombia
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Barrera
(2012)
explica que un aspecto favorable para
el emprendimiento en el pas es la articulacin de las gran-
des empresas que apoyan este proceso, sin embargo, hasta el
momento los emprendedores no se han conectado correcta-
mente con esta red. Harker
(2012)
complementa esta visin al
comentar que es un logro signicativo que el emprendimiento
sea un tema de discusin en Colombia discusin que es muy
reciente en el pas pero que requiere mayor coordinacin por
parte de los diferentes actores que conforman el ecosistema (el
gobierno, las universidades y las instituciones privadas).
Aristizbal
(2012)
ofrece una mirada diferente al enfocarse
en el emprendimiento social y sugiere que los inversionistas y
las agencias gubernamentales estn cada vez ms interesadas en
este tipo de iniciativas. Esto propicia un entorno favorable para
las compaas que estn listas para dar un salto y crecer ms,
aunque todava necesiten nanciacin; as como para nuevas
empresas que requieren capacitacin y recursos econmicos.
Respecto a las tasas de supervivencia de las nuevas
empresas en Colombia, varios de los expertos que fueron entre-
vistados coinciden en que no es fcil disponer de informacin
precisa ya que no est centralizada, o que su actualizacin es
baja y, por tanto, no es fcil tener acceso a esta
(Zuluaga, 2012;
Harker, 2012; Aristizbal, 2012)
. El caso del emprendimiento
social en particular es un claro ejemplo de este problema, como
sugiere Aristizbal
(2012)
, No existe una categora nica en la
cual se pueda registrar a las empresas sociales ante la cmara
de comercio que no discrimine por el estatus de con o sin nimo
de lucro, haciendo ms difcil obtener informacin de este sec-
tor en particular.
Zuluaga
(2012)
explica que l emplea datos internaciona-
les y que de acuerdo a estos entre el 67% y el 70% de las nuevas
empresas sobreviven. Segn Harker
(2012)
, la informacin
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global establece que solo 1 de cada 10 empresas sobrevive.
Barrera
(2012)
afirma que segn los datos recogidos por
la Corporacin Ventures, el 70% de las empresas que per-
tenecen a su programa sobreviven, pero la velocidad de
crecimiento es baja.
Otro aspecto importante es que la percepcin del empren-
dedor colombiano ha cambiado. Antes era un sinnimo
de desempleo y fue pensado como un personaje marginal.
Actualmente, esta visin ha comenzado a cambiar y ahora se
alcanza a percibir como opcin de vida y, a su vez, la condicin
de convertirse en emprendedor hoy en da es mejor valorada
(Zuluaga, 2012; Barrera, 2012)
. No obstante, an hay obstcu-
los que el emprendedor tiene que enfrentar.
Muchos emprendedores todava no tienen las habilida-
des necesarias para competir en el mercado. Como lo resalta
Barrera
(2012)
, para desarrollar un nuevo negocio y tener
xito el emprendedor requiere habilidades que le permitan
comunicar su idea y venderla a inversionistas potenciales;
tener conocimientos nancieros para entender su modelo de
negocio y para comprender cmo se desempean las distintas
funciones desde un punto de vista organizacional. Diferentes
sectores han emprendido esfuerzos para hacer frente a estas
necesidades, entre ellos, las universidades han comenzado
a incluir clases y conferencias sobre el emprendimiento. De
la misma manera, el sector privado, a travs de programas de
capacitacin para los emprendedores, facilita la adquisicin de
habilidades necesarias para crear una empresa.
Obtener recursos nancieros es otro reto con el que
el emprendedor se enfrenta. Algunos de los proyectos, en
Colombia, an no cumplen con los estndares mnimos de
los inversionistas y de los bancos
(Zuluaga, 2012)
. Esto se
puede atribuir no solo a la falta de habilidades bsicas en la
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presentacin del proyecto, sino tambin a la dicultad de
crear un alto impacto que sea relevante en trminos globales,
e iniciativas que puedan tener un alto ndice de supervivencia
(Zuluaga, 2012; Harker, 2012)
. Segn Aristizbal
(2012)
, a pesar
de que el Gobierno y el sector privado estn haciendo esfuerzos
para reducir esta brecha, los inversionistas deben desarrollar
un marcos adecuado para analizar y manejar los riesgos que son
inherentes a las industrias nacientes y a los nuevos negocios.
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Emprendimiento,
sostenibilidad e
innovacin
De acuerdo con Harker
(2012)
, el emprendimiento es la
capacidad del ser humano de iniciar una idea, de darle poder
y de llevarla a una conclusin exitosa. Barrera
(2012)
dene
este concepto como la decisin de cambiar la condicin social
o mejorar la calidad de vida con el n de favorecer el crculo
social ms cercano a la iniciativa y al consumidor. Para Zuluaga
(2012)
, el emprendimiento es una forma de pensar y actuar, lo
que compone una actitud, es decir, el emprendimiento no
tiene como nico objetivo la creacin de un negocio, sino
que tambin aparece como una forma diferente de hacer las
cosas y su propsito nal es generar riqueza en el sentido ms
amplio del trmino. En otras palabras, se trata de una actitud
que motiva a perseguir e identicar oportunidades que bene-
cien a la compaa, la sociedad y el pas. Aristizbal
(2012)

entiende este concepto como la accin distinta e innovadora
que genera un cambio, que ofrece una nueva manera de hacer
las cosas con base en las metas, objetivos y resultados de un
trabajo orientado.
En palabras de Harker
(2012)
, la innovacin es la capa-
cidad humana para tomar algo que ya existe y mejorarlo para
satisfacer una necesidad particular. Barrera
(2012)
entiende la
innovacin como la generacin de cambio, que crea valor y que
mejora la situacin de un contexto determinado. Zuluaga
(2012)

menciona que la innovacin es una forma diferente de hacer
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las cosas y que se diferencia de la creatividad, ya que desde ella
se puede materializar una idea y transferirla a un mercado.
Aristizbal
(2012)
considera que la innovacin es la capacidad
de desarrollar ideas que rompen conceptos y paradigmas con
el propsito de producir nuevos resultados.
La sostenibilidad puede ser entendida como la capaci-
dad de hacer un negocio que puede durar en el tiempo, en un
mercado global
(Harker, 2012)
. Barrera
(2012)
considera que la
sostenibilidad est relacionada con la generacin de valor
econmico, social y ambiental; cada una de estas dimensiones
tiene que estar presente en las actividades de emprendimiento.
En este sentido, la sostenibilidad se encuentra vinculada direc-
tamente con el emprendimiento. Zuluaga
(2012)
coincide con
Barrera
(2012)
en que la sostenibilidad abarca las dimensiones
econmicas, sociales y ambientales, pero aade que la dimen-
sin econmica es la piedra angular de todo el proceso ya que
sin esta no es posible que las otras dimensiones prosperen.
Aristizbal
(2012)
explica que la sostenibilidad es la capacidad
que tiene una empresa para tener una independencia eco-
nmica de fuentes de nanciacin externas; para durar en el
tiempo, crecer y expandirse, mientras acta responsablemente
frente al medio ambiente y a la sociedad.
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Los dos conceptos transversales en la mayora de las entre-
vistas son, en primer lugar, que los emprendedores perciben y
manejan el riesgo de una manera diferente; en segundo lugar,
que los emprendedores estn continuamente buscando caminos
para innovar y obtener una ventaja competitiva. En este captulo
se resalta el reto que tienen los emprendedores para adquirir
nanciacin y ganar estatus en el contexto colombiano.
Es interesante observar que las palabras utilizadas para
denir el emprendimiento, la innovacin y la sostenibilidad
son recurrentes y tienen mucho en comn. Se comparten habi-
lidades para llevar a cabo los procesos de emprendimiento,
innovacin y sostenibilidad; mostrando que en la prctica, en
el comportamiento, estn unidos. Esto podra ayudar a explicar
por qu estos conceptos coexisten e interactan entre s.
Conclusiones
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Tabla 1. Matriz de resultados
Se ve refejado en el inters por mejorar su negocio o abrir nuevos
establecimientos.
En los tenderos existe una baja innovacin.
Se podra hablar de innovacin en la forma de exhibir productos o en la oferta
para generar un mejor servicio a sus clientes (domicilio).
Es la generacin de empleo dentro de la comunidad. Incremento de ingresos.
En la actualidad la incursin de las grandes superfcies a travs de los formatos
express representa uno de los retos a los que se tienen que enfrentar los
tenderos, particularmente en los niveles socioeconmicos altos (estrato 4); dado
que en este segmento, en particular, los formatos express compiten con la venta
al por mayor y a menor precio.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos actuales:
JUAN
FERNANDO
CRDENAS
ENFOQUE: TENDEROS
Director de Mercadeo de Trade
Marketing
Bavaria
Nombre: Cargo:
Empresa:
Sntesis de entrevistas realizadas a expertos con amplio conocimiento en
diferentes campos realacionados con mercadeo comercial, sosteni bilidad
y emprendimiento.
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ENFOQUE: TENDEROS
Existe una relacin entre tendero y tradicin.
El emprendimiento es sinnimo de tendero, pues empiezan un negocio sin saber
fnanzas.
La innovacin no es sinnimo de tendero. El tendero es ms tradicin que
innovacin, pues todas las tiendas guardan el mismo formato.
En el tiempo, las tiendas tienen un buen margen que les permite acceder a otro
tipo de necesidades como es la educacin de sus hijos.
El segmento est bastante golpeado por la incursin de los nuevos formatos, los
cuales han venido desplazando a los tenderos.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos actuales:
ROSALBA
OLIVELLA
Gerente
FeedBACK Prole (Agencia de investigacin
de mercados)
Nombre: Cargo:
Empresa:
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ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Es deseo de cambio, de hacer las cosas diferentes, de tener resultados diferentes
a partir de procesos distintos.
Misin de llegar a una meta e involucra la bsqueda de objetivos y el trabajo
por resultados.
La capacidad para desarrollar ideas diferentes que rompan conceptos y paradig-
mas, que ayuden a producir nuevos frutos haciendo las cosas de una manera
diferente.
La capacidad de una entidad de autogenerar recursos para manterner su
operacin sin la necesidad de depender de fuentes externas y la viabilidad de un
proyecto para poder mantenerse en el tiempo y generar valor.
Muchas de las empresas nacientes no estn listas para los estndares de inver-
sin o de fnanciacin de los actores tradicionales.
Hay un dfcit en las empresas tradicionales para desarrollar marcos adecuados
de anlisis de riesgos y de percepcin de la industria.
Falta que estas empresas ajusten sus quehaceres y manuales de operaciones a
industrias nacientes e incipientes.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos:
ANA MARA
ARISTIZBAL
Asociado para Latinoamrica
Bamboo Finance
Nombre: Cargo:
Empresa:
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Es tomar la decisin de cambiar algo a travs de un proyecto social, de una
empresa.
Cambiar una situacin social, mejorar la calidad de vida y apostarle a crear algo
que puede ser bueno para el emprendedor, para su crculo ms cercano y para el
consumidor cuando est mejor pensado.
Es generar valor econmico social y ambiental. El objetivo por el que nosotros
trabajamos es un emprendimiento sostenible.
Es generador de valor econmico, social y ambiental.
Miedo al fracaso debido a la presin social, pues en Colombia los paps preferen
que se tenga un trabajo a arriesgarse a ser emprendedor.
Necesidad de contactos y credibilidad.
El sistema educativo no genera las condiciones para que una persona pueda ser
emprendedora.
No hay sufcientes fuentes de capital semilla o los trmites son muy extensos.
No hay habilidades emocionales (regulacin emocional), saber afrontar el miedo al
fracaso.
Se necesitan habilidades de comunicacin, habilidades fnancieras, habilidades de
negociacin, comprender cmo funciona en trminos organizacionales una
empresa.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos:
MARA
MERCEDES
BARRERA
Directora Ejecutiva
Ventures
Nombre: Cargo:
Empresa:
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La capacidad del ser humano de empezar una idea y potenciarla y llevarla a feliz
trmino.
La capacidad del ser humano de tomar algo que ya existe y mejorarlo para suplir
una necesidad.
La capacidad de hacer que un negocio permanezca en el tiempo en un mercado
global.
No hay inversionistas y los inversionistas dicen que aqu no hay proyectos en los
cuales invertir.
Los emprendedores dicen que la principal barrera que hay que saltar es hacer el
puente entre las dos partes.
Preparar buenos emprendedores que llamen la atencin de inversionistas, es decir,
hacerlos global, que funcionen aqu o en cualquier mercado.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos actuales:
JOHANNA
HARKER
Gerente de Relaciones Interinstitucionales
WAYRA Colombia
Nombre: Cargo:
Empresa:
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El emprendimiento es una forma de pensar y actuar. Esto implica que el
emprendimiento no tiene como nico fn el hecho de crear empresa. Por el
contrario, el emprendimiento se puede expresar en tener una actitud
emprendedora.
La innovacin es ver las cosas de una manera distinta. Hay distintos tipos de
innovacin (mercados, procesos, productos, servicios), el Ministerio cree en la
innovacin incremental y la disruptiva.
Es importante la distincin entre creatividad e innovacin, la primera es idearse las
cosas, mientras que la innovacin es comenzarlas a hacer y llevarlas al mercado.
La capacidad para crecer y generar riqueza permanentemente en una actividad
empresarial.
La sostenibilidad debe tener en cuenta tres dimensiones (social, ambiental y
econmica) que componen una empresa.
Existe una difcultad para acceder a fuentes de fnanciacin, pues el nivel de los
proyectos an no cumple con las expectativas de los inversionistas y los bancos.
Emprendimiento:
Innovacin:
Sostenibilidad:
Obstculos:
SERGIO
ZULUAGA
Gerente de Emprendimiento e Innovacin
Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo
Nombre: Cargo:
Empresa:
Referencias
Aristizbal, A. M. (10 de Octubre de 2012). Contexto del empren-
dimiento en Colombia. (C. Maya-Gmez, Interviewer).
Barrera, M. M. (5 de Octubre de 2012). El contexto actual del
emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gmez, Inter viewer).
Crdenas, J. F. (5 de Octubre de 2012). El panorama actual de los
tenderos en Colombia. (C. Maya-Gmez, Interviewer).
Harker, J. (16 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento
en Colombia. (C. Maya-Gmez, Inter viewer).
Olivella, R. (8 de Octubre de 2012). El panorama actual de los
tenderos en Colombia. (C. Maya-Gmez, Interviewer).
Zuluaga, S. (13 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento
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La red de apoyo del
emprendimiento
Captulo VI
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de NEUROSKETCH.
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En Amrica Latina el 80% de las compaas que potencian la econo-
ma corresponden a pequeas y medianas empresas
(Dutz, Ordover, Willing,
2000)
. Esto ha motivado la necesidad de generar mejores condiciones para apo-
yar y potenciar el emprendimiento y generar un desarrollo sostenible. Pases
como Colombia, Argentina, Costa Rica, El Salvador y Venezuela han creado
redes de apoyo al emprendimiento
(cs, Amors, 2008; Dutz, Ordover, Willing,
2000; Gmez, Martnez, 2006; Zevallos, 2003)
; existen organizaciones destina-
das a apoyar las nuevas empresas por medio del fomento de leyes, de nuevas
estrategias de nanciacin y de espacios de formacin, con el objetivo de maxi-
mizar su potencial y ayudarlas a acceder al mercado con menores limitaciones.
Las entidades que soportan las actividades emprendedoras conforman una red
institucional conocida como el ecosistema de apoyo al emprendimiento.
Cada pas trabaja por construir una serie de marcos legales que favore-
cen la creacin de empresas y que ayuden a la sostenibilidad. Las leyes que
protegen la inversin e impulsan la competencia se han creado con el fin de
potenciar el emprendimiento
(Gmez, Martnez, 2006; Gmez, 2002)
, y superar
los desafos que obstaculizan los procesos, como la falta de infraestruc-
tura y de educacin, la corrupcin, las crisis sociopolticas, la legislacin
de impuestos, la dificultad para acceder a crditos y el bajo desarrollo de
la cultura de inversin
(Brenees, Haar, (2012)
. Sin embargo, estas leyes suelen
ser poco especficas para las necesidades de las pequeas empresas ya que
la aplicacin de las mismas es an ambigua
(cs, Amors, 2008; Dutz, Ordover,
Willing, 2000; Gmez, Martnez, 2006)
, lo que se presenta como un reto a superar
(Guerrero, Garca, 2013)
.
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V
I
En trminos nancieros hay diferentes tipos de apoyo al emprendimiento.
En primer lugar se encuentran los Venture Capitalists y Corporate Venturing;
personas y entidades que invierten grandes cantidades de capital en empre-
sas en crecimiento. Generalmente estos inversionistas se convierten en socios
de las empresas y entran a formar parte de las juntas directivas para apoyar
la toma de decisiones. Este tipo de apoyo es muy importante en pases como
Brasil, donde se invierte en empresas nacientes de la regin que desarrollan
ideas innovadoras de base tecnolgica
(Botelho, 2005; Lima Riveiro, Gledson de
Carvalho, 2008; Megginson, 2005).

Dentro del apoyo nanciero tambin se encuentran los ngeles inversio-
nistas y los bancos inversores. Los ngeles inversionistas proveen capital a
empresas en las primeras etapas de desarrollo y son el punto intermedio entre la
inversin de familiares y amigos y la inversin de capital de riesgo. Actualmente
la Asociacin Latinoamericana de Redes de Inversionistas ngeles impulsa el
involucramiento de ngeles inversionistas en las ideas de negocio para poten-
cializar el desarrollo econmico, la creacin de empleo y riqueza en las Amricas
(Brenes y Haar, 2012).
La red de apoyo al emprendimiento tambin la componen entidades dis-
puestas a brindar formacin y asesora a los emprendedores para propiciar la
generacin de nuevas ideas de negocio
. En algunos casos,
las universidades patrocinan concursos que tienen como objetivo impulsar el
apoyo econmico de las pequeas empresas a travs de la identicacin de las
mejores ideas de negocio, como el concurso Premio Jvenes Emprendedores en
Uruguay. Las empresas multinacionales apoyan el emprendimiento a travs de
la venta de franquicias; mientras que las organizaciones no gubernamentales
ofrecen soporte a las nuevas empresas por medio de capacitaciones y asesoras
(Brenes y Haar, 2012; Haar 2012)
.
En Colombia la red de apoyo al emprendimiento se convierte en una de
las principales estrategias para garantizar la supervivencia de las empresas
nacientes. La calidad y el tipo de apoyo de las instituciones juegan un papel
fundamental, pues apoyan a los emprendedores en cada etapa del negocio.
El ecosistema est conformado por organizaciones pblicas y privadas que
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brindan algn tipo de soporte a la actividad emprendedora. No todas las organiza-
ciones apoyan de la misma forma el emprendimiento y no todas intervienen en todo
tipo de emprendimiento. As es necesario diferenciar las organizaciones a partir de
la funcin que cumplen para poder caracterizar el ecosistema
(Guerrero, Garca 2013)
.
El ltimo estudio desarrollado por la Facultad de Administracin de
Empresas de la Universidad de los Andes, propone una clasicacin de las
empresas y entidades que apoyan el emprendimiento a partir de las activida-
des que realizan para tal n. Denen cinco grandes categoras: entidades de
asesora y consultora; entidad educativa; entidad del gobierno; entidad de
nanciamiento y entidades de asociaciones o gremios. Dentro de la catego-
ra: asesora y consultora se encuentran entidades como WAYRA, Endeavor y
Fundacin Bavaria. La clasicacin de las entidades se llev a cabo a partir de la
perspectiva del emprendedor, quien identic la actividad principal que realiza
cada una de las instituciones
.
El anlisis compara el involucramiento de las diferentes entidades dentro
del ecosistema, teniendo en cuenta la participacin de cada una en procesos
de emprendimiento, durante los aos 2010 y 2012. En trminos comparati-
vos, las entidades de asesora y las educativas son las ms presentes dentro del
ecosistema, representando cada una en 2012 el 39,5% de las instituciones
que conforman las redes de apoyo. Se ve una gran ausencia en las entidades
gubernamentales (13%), gremios (3,9%) y entidades nancieras (3,9%). En la
mayora de los casos las organizaciones relacionadas con consultoras y edu-
cacin desarrollan actividades que se encuentran relacionadas con asesora y
acompaamiento, regulacin y control, formacin y capacitacin, nanciacin,
promocin e investigacin
.
Las entidades de consultora y asesora se dedican principalmente a reali-
zar actividades de asesora y acompaamiento y a la formacin y capacitacin
de los emprendedores, las primeras corresponden al 40,4% (en 2012) de su
accin y las segundas al 37,1% (en 2012). El porcentaje restante se divide en
actividades de promocin y nanciacin
(Guerrero, Garca, 2013).
En cuanto
a las entidades educativas, aunque un alto porcentaje de actividad se relaciona
con acompaamiento y formacin (37,1%, en 2012) y a capacitacin y formacin
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(33,2%, en 2012) el 16,3% se relaciona con procesos de investigacin que favo-
recen el emprendimiento, este porcentaje disminuy con respecto a los datos
obtenidos en el 2010, en los que las entidades educativas dedicaban un 24,9% de
su actividad a generar investigaciones
.
En una entrevista realizada a Andrs Guerrero
(2013)
, uno de los autores
del estudio, l comenta que en comparacin con el 2010, el nmero de orga-
nizaciones de asesora, acompaamiento, formacin y nanciacin aument,
mientras que las asociadas con regulacin, promocin e investigacin disminu-
yeron. Esto es el resultado de la creciente necesidad de los emprendedores de
tener los conocimientos bsicos para desarrollar un plan de negocio y ciertas
estrategias que le permitan, no solo sobrevivir en el mercado, sino subsistir a
corto y mediano plazo.
A partir de la clasicacin y anlisis de las empresas en relacin al 2010, se
construy un mapa de interacciones en el cual se establecen las organizaciones
que ms se relacionan dentro del ecosistema. Para esto se realiz una encuesta
a cada una de las empresas que apoyan el emprendimiento de diferentes formas,
en la cual deban referenciar las 5 empresas con las que ms se relacionaban.
Esto con el n de saber cmo se construye el ecosistema de emprendimiento en
la ciudad de Bogot
(Guerrero, 2013)
.
Dependiendo de la cantidad y el tipo de relaciones que reportan cada una
de las organizaciones, se les da el ttulo de semilla, nodo o ncleo. Los ncleos
son organizaciones que tienen una gran cantidad de relaciones que adems
son multidisciplinares, es decir que no corresponden a la misma categora; los
nodos son organizaciones que tienen un nmero considerable de relaciones y
son relativamente interdisciplinares; y las semillas son organizaciones que tie-
nen pocas relaciones pero tienen un buen potencial para aumentarlas
(Guerrero,
Garca, 2013)
.
Dentro del ejercicio de caracterizacin, el estudio de la Universidad de los
Andes ofrece informacin que permite construir una cha de Fundacin Bavaria
en la cual se describe su participacin en la red de apoyo al emprendimiento.
Fundacin Bavaria se ubica en la categora de organizacin privada sin nimo de
lucro, que desempea un papel de centro de asistencia, asesora y consultora.
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Figura 1. Ficha tcnica, Fundacin Bavaria
Indicadores:
Fundacin Bavaria
F. Bavar
Organizacin:
200 Nmero de benefciarios / usuarios:
Innovacin Tipo de emprendimiento
Ms de 1.000 millones de pesos Monto de recursos ejecutados en los
ltimos 2 aos:
Emprendedores innovadores y
de alto potencial
Caractersticas de la poblacin
atendida:
Abreviatura:
Constitucin:
Centro de asistencia / Asesora / consultora
Privada sin nimo de lucro
Tipo de actor:
Regulacin y control
Asesora y acompaamiento
Formacin y capacitacin
Financiacin
Promocin e incentivos
Generacin de conocimiento
Tipo de actividades que realiza:
Idea
Plan de negocio
Puesta en marcha
Fortalecimiento
Etapas del proceso emprendedor en las
que acta:
F. Bavaria # de relaciones
10
11-13
Valor
Posicin
0,6
19-44
0,0640
20
1
1-72
0,1240
12
IDC (absoluto) IDE (absoluto) IDC (relativo) IDE (relativo)
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En 2010 Fundacin Bavaria era clasicada como una enti-
dad semilla, pues se consideraba que no tena un alto nivel de
inuencia en procesos de emprendimiento, pero tena altas
expectativas de crecimiento. En este ao la Fundacin era
considerada un puente que conectaba entidades lejanas en
la red con otras ms inuyentes dentro del ecosistema, como
el fondo de inversin con entidades universitarias
(Guerrero,
Garca, 2013)
.
En 2012 las expectativas de crecimiento de Fundacin
Bavaria dentro del ecosistema se cumplieron, lo que la llev
consolidarse como una entidad nodo, es decir que para la fecha
ha formado ms relaciones con otras organizaciones de aseso-
ra y consultora, pero adems ha generado ms relaciones con
universidades, entidades nancieras y gubernamentales. En
este ao la Fundacin ocup el sptimo puesto en trminos de
relaciones con otras entidades, por lo cual an no es clasicada
como un ncleo dentro del ecosistema
(Guerrero, 2013)
.

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Figura 2. Red egocntrica
Representa las relaciones de Fundacin Bavaria en el ecosistema.
F. Bavar
U. Poli
U. Javer
U. Tadeo
Col-K
Endeav
ComCCol
Fonlbyc
F. Avina
U. Andes
U. Coop Gestand
Unitec
CMM
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Figura 3. Ranking de las entidades del ecosistema
Clasifcacin a partir del nmero de relaciones construidas en el ao 2012
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Sena
CCB
SDDE
Connect
U.Andes
Venture
F.Bavaria
Endeav
Innpul
Reune
F.Coome
MinCIT
Avina
Colcien
U.Exter
U.Rosar
U.Tadeo
CFEfmsd
Invest
TheHub
U.Agust
U.Ean
U.GranC
U.Javer
U.saban
U.Salle
Unitec
ArtCol
CMujer
F.BolDav
FonInv
Ipes
ISPA
Plantta
Wayra
AccInt
ANDI
Cafam
Cesa
DonBos
F.SanMa
F.Social
Fundaset
Idipron
Incubar
MinCult
MinTICs
ParqueS
U.Coop
PROMEDIO: 6,65
MS ALTO: 32
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El ecosistema de emprendimiento se encuentra en desa-
rrollo, an es necesario articular y fortalecer las relaciones
entre cada una de las organizaciones y aumentar la participa-
cin de entidades gremiales y de organizaciones nancieras.
Un ecosistema no corresponde al esfuerzo de una entidad,
sino a la colaboracin de organizaciones multidisciplinarias
que en conjunto conforman un escenario altamente favorable
para el emprendedor.
El apoyo de las instituciones de asesora y consultora,
como Fundacin Bavaria ha impulsado proyectos de empren-
dimiento que hoy son ejemplo de xito. En el siguiente captulo
se recopilan las experiencias de emprendedores que gracias al
programa Destapa Futuro son testigos del aporte de Fundacin
Bavaria en el emprendimiento.
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La fuerza de
aprender a
emprender
Captulo VII
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de NEUROSKETCH.
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Hacer empresa es tanto un arte como una ciencia, y es posible que cada
emprendedor y empresario destaque factores particulares, actitudes, estrate-
gias y momentos claves que hacen exitoso un negocio o una empresa. Dentro
de la academia existe la frase pararse en hombros de gigantes, como una
expresin que maniesta cmo el conocimiento se sostiene de lo que muchos
individuos, hombres y mujeres han hecho a travs de la historia, ningn descu-
brimiento o invencin se hace en el vaco.
El emprendimiento no posee una frmula mgica, ni se basa exclusiva-
mente en un solo proceso, ms bien se compone de experiencias, formas de ver
el mundo e historias que inspiran y que ensean. Si bien las circunstancias y
motivaciones para hacer empresa son variadas, algunos emprendedores del
programa Destapa Futuro, y un grupo de empresarios emblemticos cuentan, a
travs en sus testimonios, cmo hacer empresa les cambio la vida.
Este captulo busca acercar a la nueva generacin de emprendedores con empre-
sas que han surgido del emprendimiento, particularmente del programa Destapa
Futuro de Fundacin Bavaria, y mostrar que el emprendimiento en Colombia es
posible y que Bavaria SABMiller est comprometido con la innovacin y con la
transformacin del tejido social colombiano a travs de la creacin de empresa.
Tambin incluimos en este captulo las voces de empresarios que sin egosmo
y con gran pasin nos dieron su tiempo y conocimiento para que su visin e his-
toria quedaran plasmadas en este documento y as permitir que estas grandes
guras de Colombia sirvan como modelos para los emprendedores actuales y
futuros. Agradecemos a los emprendedores del programa Destapa Futuro y a los
empresarios que nos dieron su tiempo para compartir su experiencia.
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No todos los emprendedores tenan en mente hacer empresa, para algunos
de ellos circunstancias como la falta de oportunidades laborales o la necesidad
de encontrar una fuente de ingresos econmicos los motiv a asumir el reto de
hacer empresa; este es el caso de Laura Patio y Luis Guillermo Aguirre.
Laura Patio, gerente de Picados San Juan, comenta que una de sus principa-
les motivaciones para hacer empresa fue la necesidad de encontrar una fuente de
sostenimiento para su familia, tomar esta decisin le implic abandonar su idea
de empezar sus estudios de posgrado, para hacerse cargo de la empresa que inicia-
ron sus padres. Luis Guillermo Aguirre, gerente de Conicom, arma que la falta
de oportunidades laborales asociadas a su profesin, Ingeniera Aeronutica, fue
la principal motivacin para aplicar sus conocimientos en el desarrollo de una
idea de negocio que lo llev a superar los lmites de su campo de conocimiento y a
explorar nuevas posibilidades en la creacin de herramientas tecnolgicas.
La materializacin de una idea y el deseo de independencia tambin juegan
un papel fundamental en el inters de hacer empresa. Tal es el caso de Carlos
Mayorga, gerente de Global Blue Hydros, quien arma que su pasin por el
diseo de mquinas fue su principal motivacin para sostenerse y desarrollar
su idea de negocio. Sergio Marn, director ejecutivo de Netux, comenta que la
academia y la investigacin eran campos muy limitados, lo cual lo llev a encon-
trar un nicho de mercado ideal para aplicar sus ideas. Por su parte, Camilo
Jaramillo, gerente comercial de Kahai, y Alejandro Gutirrez, gerente general
de Interkont, arman que la idea de manejar su tiempo y administrar sus pro-
pios recursos los han mantenido rmes a la hora de enfrentar los obstculos que
implica la creacin de empresa en Colombia.
Destapa Futuro
o el proceso de
transformar un
sueo en una
empresa
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Casos como el de Juan Carlos Jaramillo Lpez y Diana Rico muestran que
la identicacin de una necesidad en el mercado tambin se convierte en un
catalizador de una idea de negocio. Juan Carlos Jaramillo, gerente tcnico de
Sanadores Ambientales Ltda., dice que en la bsqueda de aprovechar al mximo
los residuos contaminantes derivados del caf, encontr la oportunidad per-
fecta para crear empresa. Diana Rico, fundadora de la Productora Cuatro
Direcciones, dice que su proyecto naci a raz de la deteccin de una ausencia
de contenidos educativos de calidad para nios, que adems tuvieran en cuenta
la riqueza cultural del pas.
Hacer empresa como proyecto de vida genera un cambio importante en
la forma en la que los emprendedores ven el pas. Antes de iniciar su empresa
algunos de los emprendedores entrevistados consideraban que Colombia no
ofreca las condiciones ideales para salir adelante; aspectos como la inseguri-
dad, la corrupcin, el desempleo y la violencia primaban en su percepcin
(Patio,
Morales, Mayorga, Jaramillo Lpez y Aguirre, 2013)
; sin embargo, con el tiempo esta
imagen ha cambiado.
El emprendimiento les ha ofrecido la posibilidad a estos nuevos empre-
sarios de convertirse en agentes de cambio. Segn Laura Patio
(2013)
, su
iniciativa le ha permitido entrar en contacto con la realidad de los campesinos,
conocer sus historias y trabajar para mejorar la calidad de vida de esta pobla-
cin. Asimismo, Juan Carlos Jaramillo
(2013)
reere que su idea de negocio
es un aporte a la solucin de la crisis cafetera, adems de abrir la posibilidad
de generar nuevas fuentes de empleo y reducir el impacto ambiental. Mario
Garca
(2013)
, gerente de Laboratorios Gella, opina que el ser beneciarios del
Programa Destapa Futuro les implica a los emprendedores una gran responsa-
bilidad con el pas, en la que sus empresas deben convertirse en iniciativas que
den mayor bienestar a los ciudadanos y que impulsen la igualdad social.
Uno de los mayores obstculos para hacer empresa es el acceso a los recur-
sos necesarios para que esta sea sostenible en el tiempo. El sistema nanciero
an no cuenta con estrategias de nanciacin alienadas con las necesidades de
la pequea empresa. En Colombia es difcil conseguir recursos para la nan-
ciacin. () Uno se encuentra en esos primeros aos de incertidumbre del
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proyecto donde todava no logra acceder al sistema nanciero,
dice Camilo Jaramillo Lpez
(2013)
. Pero este limitante no los
detiene, por el contrario, la bsqueda de otro tipo de entidades
de apoyo como el Fondo Emprender del SENA, la Fundacin
Endeavor, Corporacin Ventures y el concurso Destapa Futuro
de Fundacin Bavaria se convierten en la mejor opcin.
Los emprendedores arman que el apoyo de empresas e
instituciones (pblicas y privadas) ha jugado un papel funda-
mental a la hora de promover la creacin de empresa. Adems
de los recursos econmicos, se valoran particularmente los
procesos de acompaamiento y de asesora que cada una de
estas organizaciones ofrecen
(Rico, 2013)
. Este apoyo cuenta
con un valor agregado: el reconocimiento y la credibilidad
se convierten en la mayor ganancia para los emprendedo-
res. Todos ellos coinciden en armar que su participacin en
Destapa Futuro les dio mayor visibilidad y, en algunos casos,
mejor su relacin con proveedores y clientes. Como comenta
Sergio Marn
(2013)
, el premio genera cierta tranquilidad en
los proveedores, quienes incluso se convierten en sus aliados
estratgicos. Por su parte, los clientes creen ms en su trabajo
y rearman su delidad.
En el caso de Luis Guillermo Aguirre, este asegura que
ganar el concurso no solo implic contar con el apoyo de la
Fundacin, adems Bavaria SABMiller tambin crey en
su empresa, y hoy en da es el cliente ms importante de
Conicom. Fernando Morales
(2013)
menciona que el haber
ganado le dio la oportunidad de acceder a maquinaria que
le permiti tener una empresa ms moderna y a mejorar su
infraestructura, lo que incrementa su competitividad. Por
su parte, Andrs Guevara
(2013)
opina que el Programa le ha
dado la oportunidad a su compaa de crecer a gran velocidad,
arma sentirse agradecido por contar con el respaldo de una
empresa como Bavaria.
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El vnculo que se crea entre los emprendedores y
Fundacin Bavaria es muy fuerte, este representa el compro-
miso de no defraudar la conanza depositada. Los ganadores
de Destapa Futuro se convierten en embajadores de la marca.
Pablo Guevara
(2013)
sabe que recomendara el programa a
los emprendedores que planean empezar su empresa, dice
Gracias al apoyo inicial de Bavaria, en este momento estamos
en capacidad de impulsar con medios propios nuestros nuevos
proyectos. Carlos Mayorga
(2013)
comenta, Bavaria es como
un hermano, alguien que te apoya, y te abre las puertas []
yo me siento ms empleado de Bavaria que cualquiera de los
que trabajan en Bavaria [] yo quiero a SABMiller, quiero a la
Fundacin, quiero a todas las personas que estn all.
Luis Guillermo Aguirre
(2013)
arma: Bavaria es una gran
empresa [] quiere cosas buenas para el pas. Para m es una
honra haber sido ganador de este concurso, uno trabaja con
amor porque hay una deuda de gratitud. Bavaria crey en noso-
tros. Destapa Futuro representa el reconocimiento al esfuerzo,
lo que marca un antes y un despus en la vida de estos empren-
dedores, de hecho, como cuenta Alejandro Gutirrez
(2013)
,
Bavaria es un hito dentro de la historia de la empresa, si no
hubiera existido quin sabe dnde estaramos ahora, as mismo
algunos emprendedores no dudaran en volver a participar si
se les diera la oportunidad
(Andrade, Celemn, Garca y Guevara,
2013)
. Los comentarios de Fernando Morales
(2013)
dejan claro
la gratitud que siente por Bavaria: Quisiera agradecerle a la
Fundacin Bavaria, a todo el grupo por el apoyo, por cmo han
apoyado los procesos [] siempre han credo en nosotros.
El proyecto de vida de estos emprendedores est determi-
nado por la entereza, la conviccin y la perseverancia de hacer
empresa, aspectos que, como se ver ms adelante, son un
punto en comn en la historia de vida de algunos empresarios
de amplia trayectoria en el pas.
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Ao en que
ganaron
destapa
futuro
Alejandro Gutirrez
Surez
Andrs Fernando
Andrade Surez
Camilo Jaramillo
Guerrero
Carlos Fernando
Mayorga Garca
Diana Mara Rico
Muoz
Fernando Morales
Vallencilla
Juan Carlos
Jaramillo Lpez
Laura Patio
Meja
Luis Guillermo
Aguirre Abad
Mario Alejandro
Celemn Cuellar
Maro Fernando
Garca Acosta
Pablo Csar Guevara
Barbosa
Sergio Albeiro Marn
Correa
Cobra
Econoinnova
Kahai
UVA
4 direcciones
FDN
Miel de caf
Conicom
Centro Integral
Para la Produccin
del Material de
Caucho Certicado
Laboratorios Gella
Ecosparagus
Interkont
Manizales
Bucaramanga
Bogot
Bogot
Bogot
Cali
Medelln
Medelln
Bogot
Ibague
Bogot
Manizales
Servicios
Servicios
Produccin
Servicios
Tecnologa
Produccin
Produccin
Alimentos
Tecnologa
Produccin
Agropecuario
Servicios
2009
2009
2010
2010
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2010
2007
2010
2010
2006
2007
2010
2009
SEGMENTO CIUDAD EMPRESA EMPRENDEDOR
Picados de San
Juan
Produccin y
comercializacin
Santa Rosa
de Cabal
Para conocer ms acerca de los ganadores del Programa Destapa Futuro ingrese a:
http://www.redemprendedoresbavaria.net/nuestrosganadores/.
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Lo primero que uno percibe al entrar a la ocina de Andrs
Jaramillo es una biblioteca de piso a techo, llena de libros de
arte; claro que tambin est su mirada profunda que te recibe
como si ya te conociera. Durante la entrevista de tanto en tanto
se detena para dar rdenes y dirigir la mquina del asombro,
que es Andrs Carne de Res, pues su trabajo, como l mismo lo
dice, es ser el gaviero, el vigilante que orienta y avisa desde la
gavia del barco. Pero no es cualquier gaviero en el que piensa
Andrs Jaramillo, es en Maqroll el Gaviero, el personaje de
lvaro Mutis, que se presenta como un viajero errante, que
sufre grandes retos y tensiones, pero que aun as no se detiene
y contina buscando.
Cuando le preguntamos quin es Andrs Jaramillo, nos
dijo: Te pido que no me catalogues como un gran empresario
ni nada de eso, es un recorrido de vida como el tuyo o como el
de cualquier otra persona [], y despus nos expres que l
se perciba como nada ms que un tendero y aqu muy a la
orden con todo lo que se les ofrezca [...]; desde su visin, l es
Empresarios
y tenderos
colombianos
emblemticos
Andrs Jaramillo,
el gaviero de la
mquina del asombro
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un tendero, pero en realidad rompe con la nocin de lo que pensamos que es un
tendero, y l nos invita a ver el gran valor que tiene esa profesin en Colombia,
su complejidad, sus retos y su encanto. Mi cargo ahora es ese, es ser gaviero, yo
tena antes otros cargos, pero entonces como gaviero hago un saludo aqu desde
la vela, s, desde la punta de la vela mayor y eso creo que es suciente y creo que
eso es todo, arm Andrs Jaramillo.
A medida que la conversacin continuaba, era fascinante ver cmo las
ideas de Andrs se multiplicaban en su mente, cmo una pregunta o un con-
cepto se astillaba en cientos de ideas; se poda ver en sus ojos, que se movan
incesantes, la curiosidad, la bsqueda incansable del gaviero. Al hablar de qu
empresarios admiraba o haba admirado, nos dijo que no tuvo un referente, sino
ms bien una visin que se teja desde la coyuntura sociopoltica: [...] tena que
ver un poco con toda la parte del desarrollo social, mi referente era por all, era
una nueva sociedad [...], aspecto que est ligado a sus preocupaciones sobre la
sociedad colombiana; Tenemos una sociedad que no cree en el desarrollo, en
la evolucin de las cosas, no signica destruir la tradicin, pero es una sociedad
que quiere estar sometida a un mundo all muy primitivo, muy primario.
Continu hablando sobre las oportunidades para crear empresa en el pas
y sobre la corrupcin y el difcil clima poltico. Manifest que estos factores
generaban incertidumbre y dicultaban el desarrollo de oportunidades de
negocio. Despus se reri a los impuestos y al sistema nanciero, arm que
estos dicultaban la competitividad y el crecimiento, dado que los tiempos del
sistema eran incompatibles con los del emprendedor y sus necesidades: Para
t crecer tienes que pedirle plata a los bancos, y entonces el banco te dice: s,
pero me pagas a m tanto, entonces t trabajas para quin, para quin trabajas;
para el banco, para el Estado y todas sus entidades y te queda una parte para ti,
entonces esa vaina es muy tenaz, porque entonces todos los procesos de creci-
miento estn sometidos a una vaina de tiempo demasiado extensa. Entonces
no logras hacer cambios o transiciones. Jaramillo considera que no tenemos
un Estado moderno que sea capaz de responder a todas sus responsabilidades y
que genere oportunidades para los sectores menores favorecidos; Hay que tra-
bajar en todos los frentes para que el pas avance y se pueda tener un escenario
de mayor posibilidad, donde el tendero y todo el mundo pueda... es que arrancar
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una cosita es muy jodido, a partir de lo anterior tambin aluda a la desventaja
que tenan los pequeos negocios y empresas que se fundaban en Colombia.
Al preguntarle por la legislacin colombiana y su papel en el emprendi-
miento, Andrs Jaramillo considera que no estimula mucho, ni est acorde
con la realidad, que es muy difcil comenzar un negocio y cumplir con todo lo
que el Estado exige; es un proceso costoso, complejo y reduce la probabilidad de
sobrevivir en el mercado. Arma que, quizs por eso, muchas empresas o nego-
cios comenzaban en la ilegalidad, pues era muy difcil cumplir con todos los
requisitos. Despus se enfoc en el tema laboral y mostr que el modelo colom-
biano era complejo y requera cambios: El Gobierno actual algo ha tratado de
tocar ese tema, pero no, no lo hicieron a fondo, no lograron, no pudieron, les dio
miedo. La idea era institucionalizar el pago por horas, que se est haciendo de
manera develada e ilegal, pero que debera ser legal, solo que no hay legislacin.
Sera muy interesante aplicar algo similar a como lo hacen los gringos, o en
Europa, donde t pagas por horas. Eso ayudara a que un sector de la sociedad,
no de la sociedad, un sector de la industria, lo que tiene que ver con turismo, que
es fundamental en un pas como el nuestro, para que pudiera crecer y tuviera un
impulso ni el verraco. Lo que hay que hacer es montar a toda la sociedad en el
mismo tren, considerando la realidad de cada uno.
Al indagar sobre el sector que, l consideraba, presentaba oportunidades,
ms que contarnos dnde vea el futuro de Colombia, se propuso desmiticar la
minera y se enfoc donde no estaba el futuro del pas: Pues por lo poco que yo
veo, la famosa minera es una gran carreta, sustentada en legislaciones de po-
cas anteriores, no muy lejanas, donde, la verdad, se vendi el pas, el pas est
vendido a la minera sin ninguna oportunidad de desarrollo social.
Mientras nos tombamos un Caf, hablamos de lo que implicaba ser un
emprendedor, de repente dijo: Ser emprendedor es una travesa. Continuamos
conversando y arm que los principales benecios son la posibilidad de viajar,
de leer y de conocer paisajes, es decir, de tener la libertad para escoger, en cierta
media, el tiempo y el espacio en el que ocurren las cosas. Tambin habl de la
posibilidad de inventar, de moldear el mundo para generar asombro y maravi-
llarse de lo creado, aspecto que hace parte de la magia de Andrs Carne de Res.
Sobre los sacricios, cuenta cmo le habra gustado involucrar ms a sus hijos
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en el negocio: Cada uno tiene un concepto diferente de lo que
es la educacin, pero yo creo que hubiera sido muy feliz, si yo
hubiera metido a esos nios ah, a lavar las mesas y se hubieran
untado de esta vaina.
Para Andrs Jaramillo la clave para ser un emprende-
dor no est solo en el momento, sino en la forma de afrontar
las coyunturas y los retos, en no detenerse, en mantenerse
errante y navegar contra la corriente cuando es necesario. La
construccin del da a da de tu obra, esos son los momentos
claves. Lo verdaderamente difcil tiene que ver con la realidad
del mundo poltico y la guerra del pas. El primer evento que a
m me hizo aterrizar y sentir que estbamos en un polvorn fue
en la toma del Palacio de Justicia, eso conmovi al pas terrible
y me movi todo... luego, la muerte de Galn y la muerte de los
polticos que vienen despus. En ese entonces uno viva bajo
una bomba y quin iba a irse a comer un patacn a las afueras
de la ciudad si estn explotando los restaurantes o los centros
comerciales? No s cmo sobreviv, hubo momentos en que
prcticamente estuvimos a punto de cerrar las puertas porque
no haba plata, hicimos milagros para sobrevivir. Al hablar
de su estrategia para afrontar los obstculos, dice que es fun-
damental hablar las cosas y declarar los problemas; rescata,
adems, que es necesario que las entidades gubernamentales
y las comunidades se conecten y apoyen a los emprendedores
para generar mayor impacto.
Al nalizar la entrevista, y despus de haber viajado por
la historia de Colombia y ver un poco de lo que es Andrs
Jaramillo, nos enfocamos en lo que l consideraba que era fun-
damental para ser un emprendedor. Por un lado, dice, que si
pudiera regresar en el tiempo parrandeara menos y mirara
ms las estrellas, y considera que su sello personal es la espon-
taneidad y la generosidad: tengo tantas fallas que necesito
defenderme con la espontaneidad y la generosidad. De igual
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manera, expresa que no hay forma de ensear a una persona
ese espritu personal que se necesita para ser emprendedor
y que es necesario observar de cerca el negocio a medida que
crece para poder transferir el genio del fundador a un modelo
que pueda perdurar en el tiempo, si eso fue lo que le gust a la
gente, sera un absurdo quitar lo que ya est demostrado que
funciona. Contina recalcando la importancia de conectarse
con la gente, con el cliente, con lo que se busca y se quiere de
la marca, que es importante ser cuidadoso con la imagen de la
marca, no perder esa magia, los valores que sostienen el pro-
ducto. Creo que es importante hacer la lectura de lo que est
en el aire, si se pierde este contacto y esta habilidad hay un
gran riesgo de perder relevancia y de pasar al olvido.
Si tuviera que darle un consejo a un tendero, le dira que
compre rpido la tienda donde se va a establecer en un vecin-
dario, aun antes de poder montar la tienda, porque maana la
riqueza que logre nalmente estar representada en el desa-
rrollo de los bienes races y no en la empresa como tal. Andrs
Jaramillo naliza con su visin de cmo se debe trabajar y cmo
se deben enfrentar las cosas, le gusta que todo est ordenado,
que haya respeto por el trabajo y por los procesos internos; No
sabes cunto le vale a una empresa el desorden, destaca su rol
y la importancia de tener a una persona que logre mantener
el orden interno de la organizacin. Para l es necesario ser
responsable, admitir las fallas, poner la cara y trabajar duro
todos los das: Yo tengo hoy el 40 % de esta empresa, y peleo
como si fuera el 100 % porque me nace, en mi espritu me nace.
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Para describir a Mario Hernndez habra que utilizar pala-
bras como impecable, audaz, prctico y sereno. Esta ltima
palabra tiene una historia interesante, pues se deriva de los
guardianes de la noche que encendan las farolas y vigilaban
las calles.
El padre de Mario Hernndez muri cuando l tena 10
aos, y a los 14 se convirti en un camalen para rebuscarse
los recursos para ayudar a su familia. Trabaj desde los 14
aos, haca el bachillerato de da y trabajaba al salir del cole-
gio. Empec de mensajero y a afrontar la vida y a aprender solo,
porque quin le ensea?, uno vaciado nadie lo mira, nadie le da
la mano. Fue mensajero; administrador de una tienda de caf;
decorador de vitrinas; vendedor de pauelos, bufandas y cami-
sas, luego de lmparas de fantasa y portarretratos, tambin
pas por la venta de zapatos, de nca raz; administrador para
la Compaa de Jess, y, nalmente, regres a la ropa. Antes de
crear la marca que lleva su nombre, y que es un smbolo de tra-
dicin y de emprendimiento, Mario Hernndez pas por tantos
trabajos como fue necesario, aprendi de cada uno de ellos algo
distinto, consolid su visin de empresario y lo prepararon
para la grandeza; el hombre de los mil y un trabajos.
La marca Mario Hernndez naci de la experiencia, ini-
cialmente tena el nombre de Marroquinera. Abrimos un
almacn en Nueva York, eran solo maletines caf y negro, eso
fue como en el ao noventa, perdimos plata, estuvimos como
tres o cuatro aos ah vendiendo caf y negro, solamente en
Mario Hernndez, el
hombre de los mil y
un trabajos
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temporadas y en estaciones, no sabamos qu eran estaciones
[...] pero nos faltaba experiencia, cancha, pero ese fue el
mejor MBA que hemos hecho en la vida. Entonces nos dimos
cuenta que el nombre Marroquinera no funcionaba, por lo
genrico, por la pronunciacin, las estaciones, las cosas.
Cerramos y cambiamos el nombre a Mario Hernndez; cosa
que me dijo un asesor espaol, que este tipo de proyecto lleva
el nombre del fundador.
Mientras desayunbamos y conversbamos, nos cont
que admiraba algunos productos que haba cuando mont su
empresa: Pecar, Boots and Bags y marcas Europeas. Yo que-
ra ser como las marcas europeas, no como las de ac, con un
producto diferenciado, que tuviera toda esa artesana, toda esa
diferenciacin, todo ese diseo, estaba buscando combinar la
calidad y el diseo, preparar la marca para competir en un mer-
cado internacional.
Al hablar sobre las oportunidades de hacer en empresa en
Colombia, Mario Hernndez resalta pases como China, que
han tenido un crecimiento importante, y hace nfasis en que
ahora, en Colombia, hay ms oportunidades: Somos 47 millo-
nes de habitantes, tenemos un PIB de 8 mil o 9 mil dlares,
cuando hace quince aos no llegaba ni a 1500 dlares, no haba
poder adquisitivo, s, hoy hay ms oportunidades, lo que pasa
es que hay que trabajar ms que antes, hay que ser mejor para
poder competir. Somos muy flojos ac. Tambin arma que
nunca se puede tirar la toalla y que el mejor de los dichos de
los viejos es La constancia vence lo que la dicha no alcanza.
Para Mario Hernndez competir en el mercado inter-
nacional es la nica opcin, hay un solo mundo y cada vez se
estrecharn ms las distancias y las barreras nacionales se
irn disolviendo hasta que la competencia sea uno a uno. Yo
siempre he sido amigo de la apertura, apoy la apertura porque
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siento que eso le abre los ojos al consumidor y es un mejor estilo de vida y hay
competencia, hay de todo, lo que pasa es que uno tiene que prepararse, mi
discurso en el gremio era que nos preparramos, que compitiramos con un
producto diferenciado, que aprovechramos el mercado americano, que tuvi-
ramos diferenciacin y calidad, lo que ha faltado para m son empresarios, no
tienen constancia. Contina hablando y explica que la forma de competir con
las marcas que estn entrando a Colombia es jugar como local, es tener claro
que las marcas colombianas tienen un nombre y una trayectoria: Tenemos
que aprovechar que somos locales, tenemos una actividad que ellos no tienen
en Colombia, tenemos un nombre que ya hemos sembrado, mucha gente en
el pueblo no sabe qu es Gucci, sabrn, sabremos, 300 o 400 de los 47 millo-
nes, pero el resto no, entonces ah es donde tenemos que trabajar muy fuerte y
posicionarnos. Competir, entonces, no se trata solo de escoger un sector o una
oportunidad, se trata de innovar, de estudiar la competencia, de buscar nuevas
y mejores formas de hacer las cosas y, sobre todo, de estar abierto al cambio y
cambiar antes de que sea necesario.
Mario Hernndez inici como el hombre de los mil y un trabajos, y ahora
con su marca consolidada contina con el mismo concepto, viaja a China para
estudiar la competencia y para ver qu estn haciendo, habla con los disea-
dores italianos para buscar productos nuevos y emblemticos, estudia otros
sectores para aprender de ellos (desde el avin en el que viaja hasta la histo-
ria de empresas como Bavaria SABMiller). El emprendedor, el empresario,
debe ser uno y mil hombres, nunca alejarse del consumidor y comprender su
negocio a profundidad, moverse dentro de la empresa y fuera de ella constan-
temente y aprender y adaptarse, esa es la verdadera innovacin detrs de la
marca Mario Hernndez.
Contina hablando de su visin de cmo dirigir el negocio mientras admi-
ramos la vista que tiene desde su casa, y habla del gran reto que es organizar y
controlar todo, pues considera que es uno de los aspectos ms importantes para
tener xito. Dice que para lograr eso, hay que poner todos esos genios, y esos
genios tambin se quiebran, no?, entonces ese es el gran reto, poder controlar y
manejar todo. Da algunos ejemplos, como Kodak, Sony, Ford y Chevrolet, y cmo
los directores de esas empresas no se dieron cuenta de los errores que estaban
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cometiendo, recalca as la importancia de estar encima de lo que est pasando,
de no alejarse del da a da de la empresa y de recorrer los procesos, las necesida-
des, la competencia y el mundo en el que se est compitiendo.
Para Mario Hernndez muchas veces para emprender es necesario lan-
zarse y no planear tanto las cosas. Pues es que yo no s si uno se acuerda si uno
arranca. Si me pongo a planear mucho y a echar mucho nmero pues no hago
nada, que es lo que le pasa a todos los ejecutivos que salen; el ujo de caja, la
dotacin, el no s qu, entonces no hacen nada. Eso hay que jugrsela, tiene uno
que ser organizado y lgico, hay que comprar bien, pero eso uno va aprendiendo,
eso es experiencia. Emprender es un camino largo y lleno de responsabilida-
des, es necesario trabajar duro para poder sacar adelante una empresa y a veces
uno es esclavo del negocio y de sus cosas porque esa es la manera de estar al
pie del timn y de emerger. Pero el benecio es mucho mayor que el costo, la
satisfaccin del deber cumplido, de haber podido sacar adelante a la familia y de
poder proveerlos de todas las necesidades. Para Mario Hernndez el emprender
no fue cuestin de gusto, sino de necesidad, no es plata lo que se busca, pues
s plata para comer y poder desayunar y almorzar y comer, pero a m no se me
haba ocurrido tener un Ferrari, t tienes que trabajar, te ganars el pan con el
sudor de la frente, eso ah est.
Acompaados de un caf, contina su historia, cuenta que para l trabajar
y sacar adelante sus empresas ha sido cuestin de afrontar el reto, los obstcu-
los no existen porque parte de la vida es perder para aprender, por eso Mario
Hernndez, con una mirada serena, arma: As como te vienen problemas,
la vida te pone caminos y opciones. De volver a empezar tomara el mismo
camino, es claro que l ve un aprendizaje en cada dicultad.
Mario Hernndez se describe como un hombre autntico, transparente y
honesto, y busca que las personas que trabajan con l compartan esas cualida-
des y estn enamoradas del trabajo que realizan, porque si no se ama lo que se
hace, es imposible conocer el negocio a fondo y es all cuando hay problemas. l
utiliza el trmino untarse para describir que un buen empresario debe estar
al tanto de todo lo que pasa con su empresa, pues esa es la manera de lograr que
el proceso funcione.
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El hombre de los mil y un trabajos empez su camino para
poder comer, por la necesidad de ayudar a mantener a su fami-
lia, l no se tom tiempo de pensar o de analizar si poda lograrlo,
saba que tena que intentarlo. Se ve en l a un hombre que ha
logrado emerger porque ha dado todo de s mismo, porque ha
trabajado sin pausa. Hoy da un consejo a los empresarios, les
dice: Comiencen, uno tiene que chocarse para aprender, la
vida est hecha de experiencias, no nacemos aprendidos, hay
que hacer el ensayo, ponerle amor a las cosas.
Hace poco, el presidente Santos us un trmino para de-
nir a Mario Hernndez, dijo: Mario Hernndez son cuarenta
aos de innovacin, cuando le pregunt qu pensaba al res-
pecto, su respuesta deja una clara enseanza para el futuro
emprendedor: Pues que me he estado reinventando; el punto
es entender que si un producto no funciona hay que cambiarlo,
siempre hay posibilidad de mejorar y el xito recae en la bs-
queda constante de reinventarse, de cambiar y de ofrecer da a
da un producto que brinde un valor agregado, algo que los con-
sumidores no podrn encontrar en otro lado.
Con esta idea, Mario Hernndez es concebido como un
emprendedor constante, que a diario le presenta al mundo
una nueva idea, un hombre que ha aprendido que en la
diversidad se puede encontrar la respuesta para poder salir
adelante. Por eso no se neg a realizar mil y un trabajos, y hoy
en da sigue igual, realizando mil y un proyectos para ofrecer
al pblico un mejor producto.
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Entrar a esta ocina es ms difcil que entrar a la Embajada
Norteamericana, arma Juan Pablo Gmez mientras sonre y
se disculpa por los veinte minutos de espera en el lobby. A pesar
de las piruetas que tuvo que hacer para lograr que autorizaran
el ingreso de su entrevistadora, nunca perdi el buen sem-
blante. Luego de superar el estricto control de seguridad, Juan
Pablo me saluda formalmente, estrecha rmemente mi mano
y, acto seguido, me invita a ingresar a la fortaleza amurallada.
Es claro que para una persona como l, la diligencia va primero
y la formalidad despus; una caracterstica inconfundible de
todo aquel que ha sido criado con el tesn y el empuje de la cul-
tura cafetera.
Mientras esperbamos el ascensor me pregunta: Y t
s crees en esa vaina del emprendimiento?, sin embargo, el
tono suspicaz de su voz me previene, y antes de aventurarme a
musitar palabra, preero dar espera a que su propia historia me
revele la respuesta. Sin embargo, su curiosidad no se doblega
ante las respuestas esquivas quiz esa es una de sus mayores
virtudes y, de forma astuta, cambia el cariz de sus pregun-
tas, de tal modo que en una fraccin de segundo logra indagar
palmo a palmo sobre mis intenciones.
Una vez que entramos a las instalaciones de DATAiFX,
Juan Pablo Gmez se toma su tiempo para saludar sonriente a
todo aquel que se cruza, mientras camina con soltura y a paso
redoblado, ante lo cual, ms de uno se ve en apuros para ata-
jarlo. Una vez en su ocina, se acomoda confortable en su silla
y sonre expectante.
Juan Pablo Gmez, el
Salvador Gaviota
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La pasin por su trabajo y por sus ideas es lo que lo ha hecho volar muy alto,
salirse de lo convencional y afrontar las dicultades. Al escucharlo, pienso en
Juan Salvador Gaviota, esa vieja fbula que cuenta la historia de un ave que,
guiada por la pasin de cumplir un sueo, aprende a volar ms alto que las
dems. Su historia comienza con cadas, quiebras y obstculos, pero lejos de
detenerlo, cada uno de los tropiezos son para l oportunidades de levantar el
vuelo nuevamente.
La historia empieza con un joven pereirano, quien inicia su camino como
emprendedor a los veinte aos, cuando se asocia con un amigo y con una
artesana para exportar artesanas, Arrancamos con una vieja que haca porta-
rretratos, mesas, de todo [] Creo que vendimos como ocho millones de pesos;
partimos cuatro para la artesana, cuatro para nosotros, pero luego de invertir
el dinero en mquinas y grandes pulidoras, la seora se fue con su parte, dejn-
dolos con los artefactos y sin plata para volver a invertir.
El primer fracaso fue cuando Juan Salvador Gaviota se encontraba, por
primera vez, volando y se estrell contra el ocano, pero esta gaviota no es de
las que se deja ahogar fcilmente. Aos despus, Juan Pablo Gmez lleg a
Bogot para buscar nuevas oportunidades, trabaj en la Bolsa de Valores de
Colombia y con Telegrupo, y a partir de estas experiencias identic un vaco
en el sector nanciero.
As nace la idea de DATAiFX, originalmente pensada como una empresa
que quera crear una base de datos que comparara los precios del dlar entre
bancos para que el consumidor pudiera optar por la mejor oferta. Pero quince
das antes de lanzar el portal, los bancos decidieron que no tenan ningn inte-
rs en ser comparados, as que sonriendo Juan Pablo Gmez dice: Nosotros
nacimos quebrados.
l considera que la quiebra es una oportunidad para crear nuevas solucio-
nes y, a partir de lo anterior, decidi darle un nuevo enfoque a su idea. Busc
en Correval un aliado que apoyara su iniciativa y juntos montaron la primera
plataforma de e-trading en Colombia (negociacin virtual de acciones y valores
de la Bolsa). Traer este servicio al pas requera de promocin y, sin falta, Juan
Pablo Gmez y su equipo empezaron por pod-cast y video-cast en iTunes, por
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videos en YouTube y, nalmente, llegaron a tener su propio canal de televisin.
Hoy en da, DATAiFX presta sus plataformas para que todas las rmas comisio-
nistas de Colombia puedan hacer e-trading.
Llegar hasta este lugar no fue fcil, por eso reconoce que las principales
dicultades estn relacionadas con las oportunidades de crear empresa en el
pas, cuenta: Nosotros tenemos que crear empresas que sean rentables. En
Colombia si usted no es rentable al ao, se quiebra y cierra. Normalmente las
rondas de capital van desde amigos, familia y no ms. Hay que generar renta-
bilidad con eso porque no hay escenarios, tambin hace referencia a que la
sociedad colombiana castiga fuertemente el fracaso y existe un estigma frente
al emprendedor, quien se percibe como una persona que crea empresa porque
no tiene otra opcin.
A pesar de este escenario, Juan Pablo Gmez menciona que hay inicia-
tivas y posibilidades que brindan el apoyo para que una idea salga adelante.
Considera que cada vez hay ms herramientas para crear empresa y que, en
este momento, el pas se encuentra construyendo un ecosistema que favorece
la aparicin de ngeles inversionistas y de capitales de riesgo que apoyan el
emprendimiento. Sin embargo, comenta, Seguimos con la mentalidad de que
los fondos de capital de riesgo son competencia el uno del otro, cuando en el
mundo son un ecosistema que trabaja junto, y lo que hacen es mejorar su pro-
babilidad de xito, compartiendo sus experiencias, y no tratando de ocultarle al
mundo lo que estn haciendo, razn por la cual el sistema an tiene diculta-
des y todava no funciona de forma ptima.
As mismo, identica otra dicultad y es la falta de apoyo a la innovacin.
Habla de cmo la empresa colombiana se dedica a la produccin y a la repro-
duccin de las ideas que vienen de afuera, y aunque en el pas hay personas con
grandes iniciativas, no hay incentivos ni escenarios para que se desarrollen.
Si uno mira, en trminos de patentes y de generacin real de innovacin, no
somos muy fuertes [] creo que hay que empezar a hacer un cambio de menta-
lidad, solo pagamos la produccin, no remuneramos el pensamiento, para uno
como empresario tener a una persona que solo piense es imposible dentro de
nuestra estructura mental.
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Esta gaviota es un ejemplo de perseverancia y, en sus palabras, revela el
rostro de un alma libre, con una inquietud insaciable. Buscar oportunidades
parece ser uno de sus hobbies y tiene una particular fascinacin por la crea-
cin de soluciones que respondan a una necesidad determinada del mercado,
siendo ese el sueo, y no se detiene hasta llevarlo a cabo. Por eso su historia
est llena de enseanzas, y entre los consejos que le deja a los emprendedores
de hoy, comenta: El MBA ms grande que puede tener un ser humano son seis
meses de sobregiro y poder hacer la gimnasia suciente de tener una compaa
en crisis; estar y quedarse sucientemente enamorado de la idea para querer
sacarla adelante.
Su primera enseanza es no temerle a los errores y enfrentarlos cuando
aparezcan, ya que ante cada error aparece una solucin y son esas soluciones
las que permiten que el proyecto se desarrolle y crezca, ese tema de enfrentar
los problemas sin temor a no poder solucionarlos le da a uno resultados muy
chveres, porque cuando uno los enfrenta pasa a la etapa de solucin. Uno
piensa que se va a caer y que nunca va a parar de caer, pero uno para de caer en
algn momento. El mensaje es claro: siga adelante.
La segunda enseanza de Juan Pablo Gmez es: cada emprendedor tiene
que estar enamorado de sus ideas, tener la conviccin de hacia dnde quiere
llegar y plantearse el rumbo para lograrlo, pero el camino no puede atravesarse
solo, por eso esta enseanza va de la mano de otra, conseguir un buen equipo de
trabajo. l lo dice de la siguiente manera: Tener la conviccin muy clara para
dnde quiere ir. No dejarse desenfocar y siempre buscar crear equipos lo su-
cientemente slidos que lo acompaen en la idea. Los grandes emprendedores
y los grandes lderes lo que hacen es transmitir muy claramente cul es el norte
y no cmo llegar a l.
Hoy en da, l es tambin un inversionista que cree en las ideas y en la
capacidad de encontrar nuevas soluciones, pero es un maestro exigente que
deja claro a los emprendedores que con solo sueos no se construye un pro-
yecto. Por eso dice: A m me sirve que me traigan una solucin a un problema,
no que se inventen el problema para darme la solucin. S que los ms exitosos
son los que logran inventarse un problema, pero yo me volv muy cuadriculado.
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Solucineme un problema que exista, sea innovador y venda fcil. Cmo me
convence a m?, con el mejor premio que pueda recibir un emprendedor: tri-
game una factura de algo que le haya vendido a alguien, salga a la calle y venda.
Eso me convence.
Es claro que el sueo es solo el inicio, y por eso el trabajo debe ser el medio
de creacin, no es suciente con quedarse pensando en algo si eso no se aplica
y se prueba en la realidad. Esta historia es el camino del emprendedor que,
apasionado por su labor, se levant varias veces para arrancar el vuelo nueva-
mente. Antes de empezar la charla, Juan Pablo Gmez me pregunt si crea en
el emprendimiento y, ahora pienso, cmo no he de creer si estoy viendo frente
a m el reejo del emprendimiento?
En la vida hay que recorrer mil obstculos, desde convencer al vigilante
para que nos deje entrar a un edicio, hasta sacar adelante un sueo despus
de haberlo perdido todo. Pero la pasin y el amor por el trabajo y las ideas son
caminos para ver la historia desde otro punto de vista, as y trabajando de la
mano con otras personas, o partners como los llama Juan Pablo, que sirvan de
apoyo y que validen las ideas, es posible llevar un sueo a la realidad.
Finalmente, y contrario a lo que ocurre en la fbula de Juan Salvador
Gaviota, esta historia prueba que no es necesario volar hacia otros campos para
encontrar las oportunidades y para aprender a volar. Todas las oportunidades
estn ac, solo es cuestin de ver las dicultades como medios para encontrar
soluciones, porque, tal como dice Juan Pablo, en la innovacin est el xito y
si el emprendedor puede innovar el modo de plantear una idea o un plan de
negocios, es posible que encuentre soluciones para sobrellevar la dicultad que
existe de formar empresa en Colombia y de que esta sea rentable.
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Todo aquel que compite en un juego de estrategia debe
tener pleno control de sus chas, de los movimientos que ha
realizado, de la intencin de su adversario, de las jugadas a
seguir y del tiempo exacto para llevar a cabo una accin; todo
esto se alinea con el n ltimo: ser el ganador. Hay miles de posi-
bilidades y de opciones que para el ojo del amateur son saltos al
vaco o jugadas que pueden arriesgar el xito, pero que para el
experto son clculos precisos y movimientos seguros dentro de
la incertidumbre; este es el caso de Pedro Snchez, el jugador
de estrategias, quien compite en el juego de los negocios.
Pedro Snchez es un corredor de bolsa quien, junto con su
hermano Ramiro, cre una de las empresas de biocombustible
ms importantes de Colombia: Biomax. La empresa funciona
hace casi diez aos, con Ramiro Snchez como presidente. Los
dos hermanos han creado un equipo de trabajo centrado en
metas y propsitos comunes que los ha llevado a competir con
los grandes de la industria de combustibles.
Nuestra reunin empieza en la tarde. Pedro ha dedicado
un tiempo de su ajetreado da para compartir su historia y para
revelarnos un poco sobre el juego de estrategia que empez hace
varios aos. Pedro y su hermano Ramiro conocan el campo
desde nios y al ver la oportunidad realizaron su jugada y cons-
tituyeron Biomax. Mi hermano y yo siempre hemos tenido la
vena de empresario, nos juntamos y en algn momento se nos
ocurri crear algo, montar un proyecto de vida; estbamos dis-
puestos, cada uno, a salir de nuestra zona de confort. Como
buenos estrategas no arriesgaron todo; su aventura siempre
Pedro Snchez, un
competidor en el juego
de estrategia
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estuvo de la mano con la seguridad. Aprovecharon la experien-
cia de Ramiro en el sector de combustibles, destinaron cierto
capital que Pedro haba ahorrado y juntos potenciaron una idea
que se convirti en una de las empresas ms importantes en el
sector de combustibles en Colombia.
El campo de juego se encontraba frente a ellos, vieron
una necesidad en el mercado y aprovecharon la oportuni-
dad para iniciar su juego. El primer movimiento consisti en
hacer un estudio de factibilidad que les permiti determinar
que haba un espacio vaco hacia dnde moverse para poder
triunfar. Las petroleras del momento no tenan mucha com-
petencia y el servicio al cliente no era muy bueno; por otro
lado, el modelo de negocio de los hermanos Snchez ofreca
una atencin personalizada, con una oferta de valor diferente;
una propuesta innovadora que les dara la ventaja para entrar
y crecer en el negocio.
A medida que la empresa creca, la inversin inicial no fue
suciente y era necesaria una inyeccin de capital, Nos movi-
mos en dos frentes: uno fue contratar una banca de inversin
para que nos consiguiera un crdito sindicado y, por otro lado,
buscamos hacer lo que llaman una oferta privada de acciones.
Buscamos familiares y amigos para contarles sobre el negocio
y as abrir la compaa a otros socios, y, afortunadamente, una
cosa llev a la otra.
Desde ese momento el juego cambi, y la balanza estaba a
favor de los hermanos Snchez. Una vez obtuvieron el crdito y
recibieron el apoyo de nuevos inversionistas, los hermanos vie-
ron con claridad cul era la siguiente jugada: Veamos que era
una empresa candidata para ser listada en la Bolsa de Valores y
poder tener acceso a otras formas de nanciacin. En el 2009,
y gracias la experiencia de Pedro como corredor, la empresa
incursion a la Bolsa de Valores, lo cual hizo que los bancos
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tuvieran la conanza para darles una mayor capacidad crediticia. La promesa
inicial que haba hecho la compaa se vena cumpliendo [] eso nos dio una
capacidad de crdito muy grande y acceso a otras oportunidades de negocio
dentro del mismo sector.
Los jugadores haban llegado a un momento clave del juego, tenan que
definir la siguiente etapa y saban que deban crear una estrategia para poder
enfrentar la competencia; identificaron su principal competidor y decidieron
proponerle que unieran fuerzas para competir contra las grandes petroleras.
Nuestro principal competidor era Brio de Colombia, que era una empresa
que llevaba muchos aos de constituida. Ellos tambin estaban inscritos en
la Bolsa y empezamos a tener contacto con ellos para ver si podamos fusio-
narnos o que ellos nos vendieran, pero hacindoles saber que era un tema
casi de supervivencia, pues que no nos diramos tan duro en la calle y que nos
tenamos que unir para poder competir con los grandes, pero no llegamos a
ningn acuerdo.
Todo buen jugador tiene un as bajo la manga, y todo buen estratega sabe
cundo es necesario reagrupar sus chas para crear un nuevo plan de ata-
que. Hicieron una nueva emisin de acciones donde obtuvieron ms de cien
mil millones de pesos, frente a lo cual tenan dos posibilidades: comprar la
competencia o seguir creciendo. Es entonces cuando deciden el siguiente
movimiento, lanzar una oferta pblica de adquisicin hostil, donde no existe
un preacuerdo para comprar un porcentaje determinado de una empresa:
La lanzamos para comprar mnimo el 50 % ms 1 hasta el 100 %, y de tal
suerte que terminamos comprando el 94 % de Brio. Gracias a esa adquisi-
cin, Biomax se convirti en el tercer mayorista en ventas de combustible y
el segundo en estaciones de servicio. El juego sigue en movimiento y hoy los
hermanos compiten a la par con las grandes petroleras, manejan su empresa
con una mentalidad decisiva, pero formal.
La manera en la que Pedro y Ramiro Snchez han manejado Biomax gira
alrededor de una estrategia para superar obstculos, la cual est enfocada en
el trabajo en equipo y en la formalidad. Nosotros usamos mucho a la Junta
Directiva, realmente son ms que controladores; son unos aliados importantes.
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La Junta Directiva Biomax est conformada por gente con experiencia que les
permite aprender da a da del negocio y del sector. Este tipo de estructura les
ha funcionado bastante bien dentro de su empresa, y esto es lo que les permite
organizar las ideas y poder visualizar diferentes escenarios con claridad para
poder tomar las mejores decisiones. La formalidad es lo que les ha permitido
evaluar el riesgo y apuntar a las mejores soluciones, sin embargo, Pedro aclara
que ser formal no signica tomarse mucho tiempo para tomar decisiones, por-
que lo que se deja en agenda nunca se lleva a cabo.
Para Pedro la receta del xito de Biomax est en la formalidad y en que
todos los trabajadores en la empresa sean buenas personas: Nosotros somos
buena gente, y queremos que las personas que nos rodean sean buena gente. No
pasamos por encima de nadie, nunca. Las personas que trabajan en Biomax
deben tener la misma mentalidad y, adems, saber que todo lo que se planea se
hace; deben ser personas que hagan que las cosas sucedan. Esto ha favorecido a
la empresa y al equipo, pues se ha logrado que la planeacin y las estrategias se
lleven a cabo y, de esta manera, que la empresa crezca.
Ahora que Pedro ha terminado de contarme la estrategia que l y su her-
mano han adoptado para poder constituir y ver crecer a Biomax, nuestra
conversacin se enfoca en conocer el terreno en el que se desarrolla el juego y
en saber quines son los participantes dentro de la competencia.
Primero hablamos de los empresarios que ellos admiran y de quienes han
aprendido, y que la meta es ver a las empresas colombianas comprar compaas
ms pequeas en vez de intentar vender las propias. Siempre ha sido un orgullo
cuando una empresa colombiana est de compras en el exterior y no cuando una
empresa colombiana es vendida o absorbida por un extranjero. Pedro y Ramiro
juegan en un tablero donde hay ms de un jugador, as que no admiran al hombre
sino a la estrategia que se utiliza, por eso Pedro dice que quisiera ver empresas
que representen a Colombia en el exterior y que sean una competencia fuerte en
cualquier industria. Me reere algunos ejemplos de empresas colombianas que
se rigen bajo el mismo principio: El Grupo Empresario Antioqueo, Luis Carlos
Sarmiento y el Grupo Bolvar, son compaas que uno ve que son las que nos
representan hacia afuera.
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Para llegar a tener xito en el juego hay que conocer los obstculos y las
dicultades que se presentan en el camino, Pedro empieza a hablar de la legis-
lacin colombiana y cmo esta se traduce en apoyo para la generacin de ideas
y la creacin de empresa, l considera que no existe ningn incentivo para que
las personas se arriesguen a crear empresa, lo que hace que los emprendedores
sientan que estn luchando contra la corriente y no aprovechen una oportuni-
dad. Hace nfasis en que, a pesar de que Colombia es un pas complicado para
crear empresa y mantenerla en pie, el crecimiento es fundamental: Arrancar de
ceros y poder llegar a un tamao que le d a uno la tranquilidad de una compa-
a que puede ser sostenible no es fcil, pero pues nosotros lo hicimos y mucha
gente lo ha hecho, es decir que s se puede.
Para Pedro el territorio del juego presenta una serie de obstculos, pero la
pregunta ahora es si los que juegan en este territorio tienen oportunidades de
competir, ante esto Pedro nos cuenta que la situacin en la que se encuentra el
pas complica las circunstancias para que los colombianos puedan aventurarse
en el mercado mundial: Yo creo que el pas no ha estado preparado para tanto
TLC ni para la revaluacin del dlar frente al peso, todo esto ha hecho que de-
nitivamente la opcin sea comercializar y no producir. De igual manera, piensa
que el sector industrial ha estado descuidado por parte del Gobierno y, adems,
no se tienen las mejores condiciones, los sistemas no estn preparados para
poder competir a nivel mundial, no veo tecnologa, no veo innovacin y las per-
sonas que se han arriesgado a invertir en eso, desafortunadamente no les ha ido
muy bien. Bajo estas condiciones, Pedro comenta que en Colombia los jugado-
res que tienen ms posibilidades de competir a nivel mundial no estn en el agro
o en la industria, sino en la banca, en el sector nanciero y en los hidrocarburos.
Pedro Snchez toma su experiencia como emprendedor exitoso y arma
que independientemente de que crear empresa en Colombia sea fcil o difcil,
hay que arriesgarse, salirse de la zona cmoda y perseguir los sueos, porque
con los movimientos correctos se puede llegar a cumplir ese sueo. A pesar de
que existen algunos obstculos para ser emprendedor en Colombia, los herma-
nos Snchez no se detuvieron en la bsqueda del xito, y ese es el consejo que
hoy Pedro da a los emprendedores: Ser emprendedor en Colombia es salirte
de la zona de confort, es hacer que las cosas sucedan. Pienso que los que han
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llegado a cumplir sus sueos es porque no han dejado nada en la agenda, sino
porque dicen vamos a hacer esto y lo hacen y ah es cuando se presentan las opor-
tunidades. Para l es claro que los recursos no deben ser un impedimento, pues
lo que prima son las buenas ideas, reere que hay ms plata que buenas ideas, y
por esto las oportunidades estn, lo importante es aprender a tomarlas y poder-
las convertir en proyectos rentables que puedan llegar a competir en el mundo.
Otra sugerencia de Pedro a los emprendedores est relacionada con la expe-
riencia y el conocimiento. Actualmente, Pedro hace parte de la Junta Directiva de
la empresa y dice que nada les ha servido ms que acompaarse de personas que
conocen el negocio y que estn dispuestas a tomar las mejores decisiones para la
empresa. Yo me asesorara de personas con experiencia. Por ejemplo, algo que
nosotros hicimos bien y lo recomiendo mucho es tener una buena Junta Directiva
desde el comienzo, yo creo que uno desde el punto cero puede tener una Junta
Directiva donde todos opinen y te digan: coja por aqu o coja por all. Y pues que
se deje asesorar, me parece que es la idea, ellos lo van a asesorar bien y de ah es
cuestin de tiempo para que llegue el capital y poder realizar esa idea.
Bajo estas condiciones, los emprendedores en Colombia deben estar lis-
tos para entrar a competir; deben tener claro que para emprender en este pas
hay que estar preparado para trabajar duro y para tomar riesgos. En el sector, la
cuestin est en el trabajo y en la bsqueda de caminos para llegar al xito. Todo
este proceso representa un riesgo, pero para los hermanos Snchez la ganancia
est en la satisfaccin, en el compromiso adquirido con el pas y en la rentabi-
lidad que signica ser un empresario, claramente [al ser emprendedor] en el
corto plazo se pierde tranquilidad, la ganancia es un tema de mediano a largo
plazo, se gana satisfaccin personal, se gana una estabilidad a futuro, se gana
plata. Realmente, si uno lo logra, llegar a ser muy rentable, el aporte o el com-
promiso que tiene con la sociedad o con su pas se puede cumplir.
Pedro habla de cmo la formalidad siempre ha sido su gran aliada y les
ha permitido tomar las mejores decisiones para su empresa. El orden implica
control para estos empresarios, pero tambin la agresividad bien manejada, el
trabajo en equipo y el cumplimiento de metas hacen parte de la receta para ser
un empresario exitoso.
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La historia de los hermanos Snchez deja claro que el
mundo empresarial es el campo de un juego de estrategia, y
estos empresarios han sabido mover sus chas para poder
construir su empresa. Su historia deja claro que el trabajo en
equipo, la organizacin y la capacidad para tomar decisiones
son claves para alcanzar el xito. A partir del ejemplo de estos
hermanos, se puede armar que para un emprendedor lo ms
importante es tener una meta clara y un buen plan de trabajo
para llegar a ella. Un emprendedor debe ser organizado y debe
estar preparado para sobrellevar los obstculos, por eso debe
entrar en el juego como lo que es, un experto en su campo. Una
empresa no nace de la nada y no crece solo desde una idea, es
un proyecto que se constituye a diario.
Presentar a los hermanos como estrategas en un juego no
es ms que una metfora para ejemplicar la importancia del
conocimiento, la pasin y la dedicacin, todos estos son ingre-
dientes claves que debe tener todo jugador para ganar en un
juego, y son los elementos claves que tiene todo emprendedor
cuando se lanza a la aventura de crear y sostener una empresa.
Cada emprendedor es el estratega en su propio juego, nadie
ms que l es experto en el campo y es capaz de llevar a cabo los
movimientos necesarios para salir adelante. Pedro y Ramiro
son un ejemplo de esto, representan a los jugadores que se lan-
zan al campo con estrategias y planes, que tienen como n ver
nacer y crecer la empresa que ellos se dispusieron a crear.
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Referencias
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Discusin final
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de NEUROSKETCH.
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Micronanzas:
retos y
oportunidades
Duvendack y Palmer-Jones
(2012)
revisaron estudios semi-
nales de Bangladesh para aclarar qu variables podran ser
responsables de las diferencias observadas en el impacto que
las micronanzas. Se encontr que las tcnicas de anlisis de
datos utilizadas no tienen en cuenta todas las variables y no
son iguales en todos los estudios, tambin se encontr que el
gnero tiene un impacto signicativo sobre la efectividad de las
micronanzas y, por consiguiente, se debera tener en cuenta al
realizar mediciones.
Medir el desempeo de las instituciones de micronanzas
es otro aspecto importante para determinar si un impacto dbil
o la falta de impacto de los microcrditos est relacionada con
el proceso de implementacin o con la estrategia utilizada; esto
podra ayudar a aclarar muchas inquietudes respecto a la efecti-
vidad de las micronanzas para reducir la pobreza y aumentar la
calidad de vida.
Las tcnicas de modelamiento matemtico sealan que
ms variables deberan tenerse en cuenta para medir el desem-
peo
(Sanfeliu, Royo y Clemente, en prensa)
. El Anlisis Envolvente
de Datos (Data Envelopment Analysis) ha mostrado que la e-
ciencia de las instituciones de micronanzas puede depender
del pas, as como de las caractersticas de la institucin por
ejemplo no gubernamentales, gubernamentales o privada
(Guitrrez-Nieto, Serrano Cinca y Mar, 2007).
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Esto es consistente con investigaciones recientes que
han mostrado que tanto el pas
(Alhin, Lin y Maio, 2011)
, como
las caractersticas del propietario
(Servin, Lensink y van den
Berg, 2012)
, pueden tener un efecto sobre las instituciones
de microfinanzas. Este ltimo estudio tambin sugiere que
las organizaciones no gubernamentales y las cooperativas
tienen una menor eficiencia tcnica que los intermediarios
financieros y los bancos. Esto es interesante para el programa
Oportunidades Bavaria dado que la Fundacin Bavaria opt
por encontrar aliados en el sector financiero para facilitar a
los tenderos los microcrditos, lo que en teora podra produ-
cir una eficiencia mucho mayor que al hacerlo ellos mismos
o asocindose con otro tipo de institucin.
La evidencia de diferentes publicaciones y pases
(Hermes
y Lensink, 2011; Noreen, Imran, Zaheer y Saif, 2011; Rooyen,
Stewart y Wet, 2012)
sugiere que se requieren ms esfuerzos
para medir el impacto de las micronanzas y, de esta manera,
desarrollar mejores estrategias que generen impacto y que
reduzcan sus efectos negativos. En este sentido, las micro-
nanzas pueden producir resultados tanto positivos como
negativos; es necesario tener conocimiento sobre el contexto y
llevar a cabo un proceso de seguimiento de estos programas. La
aproximacin que la Fundacin Bavaria le ha dado a los micro-
crditos es un buen ejemplo sobre cmo el proceso se puede
ejecutar, supervisar y corregir para aumentar su impacto.
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Los esfuerzos del Gobierno han sido cruciales para los
emprendedores. Para aumentar la inuencia que las nuevas
empresas tienen sobre la economa y su competitividad general
es importante crear estrategias coordinadas y multisectoriales.
Como Zuluaga
(2012)
sugiere, estas estrategias podran incluir
una plataforma en la cual los diferentes actores que promueven
y apoyan el emprendimiento puedan introducir y tener acceso
a todos los datos recogidos de los emprendedores; esto aumen-
tara el conocimiento sobre la capacitacin empresarial, las
necesidades particulares y los retos que enfrentan los empren-
dedores en Colombia. Adems, permitira generar esfuerzos
ms coordinados.
Dado que la investigacin ha demostrado que la innovacin
y el desarrollo basados en la ciencia pueden aumentar la com-
petitividad y las tasa de xito, es importante articular no solo
al Gobierno y a la industria, sino tambin a la academia para
garantizar que todas las partes del proceso estn cubiertas.
Las actividades de emprendimiento deben estar vinculadas a
la investigacin y a la innovacin, a las necesidades globales y
locales, econmicas y sociales.
Otro aspecto clave es la educacin y la formacin. Las
encuestas realizadas sugieren que los tenderos requieren ms
Articulando los
esfuerzos para
fortalecer las
actividades de
emprendimiento
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conocimientos y capacitaciones de manera que puedan gestio-
nar mejor sus negocios y ser ms competitivos. En cuanto a los
datos que arroja Destapa Futuro, los emprendedores conside-
ran que la adquisicin de fondos, la gestin de los requisitos
del Gobierno y los impuestos, as como encontrar empleados
calicados, son retos que pueden arriesgar el crecimiento de
sus empresas. En cuanto a la ltima de estas problemticas,
los empleados subrayan la importancia de crear relaciones
duraderas entre el Gobierno, la academia, la industria y los
emprendedores, ya que las capacitaciones no deben concebirse
como un proceso a corto plazo.
En la actualidad, los emprendedores buscan aprender
las habilidades bsicas para iniciar sus negocios por fuera de
las universidades, pero si un porcentaje considerable de los
emprendedores son estudiantes de pregrado o profesionales
recin graduados quizs el mejor lugar para proporcionarles
habilidades es en el aula universitaria. El desarrollo de habili-
dades es un reto para empresas y emprendedores, ya que es un
instrumento bsico para la supervivencia en el mercado. Los
programas de capacitacin tienen que ser desarrollados no solo
para que los emprendedores puedan crear sus empresas, sino
tambin para ensear a los empresarios de qu manera pueden
entrenar y transferir sus conocimientos a sus empleados.
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La investigacin puede mejorar la comprensin sobre las razones por las
que los inversionistas deciden invertir su dinero en un proyecto en particular
o cmo evalan el riesgo y la utilidad, lo cual permitira crear mejores modelos
y estrategias. En particular, esto podra ayudar a los emprendedores y a las ins-
tituciones que capacitan a los emprendedores a entender cmo conseguir ms
fondos, as como a disear mejores modelos, basndose en el conocimiento y en
la experiencia de los inversionistas, para medir el xito y los riesgos. El empleo
de tcnicas de economa comportamental y de neurociencia de la decisin
podran proporcionar informacin sobre qu tipo de sesgos tienen los inversio-
nistas cuando evalan un nuevo negocio y cmo mejorar su precisin.
El uso de herramientas de las ciencias del comportamiento y de
investigacin sobre emocin pueden facilitar el desarrollo de modelos de
seleccin que tengan en cuenta variables como la motivacin, la persisten-
cia, la regulacin emocional, la capacidad para hacer frente a la frustracin
y otras variables, que podran tener un impacto importante en el xito del
inicio de una compaa y que podran ser predictora de los resultados a
largo plazo. Esto es importante para los inversionistas y tambin para los
programas como Destapa Futuro.
Lo anterior tambin puede ser empleado para evaluar la toma de riesgos
en el caso de los prstamos y microcrditos. Esto podra ser una herramienta
interesante para el sector en la medida en que podra ayudar a determinar qu
tipos de cosas es ms probable que compren los tenderos con el dinero propor-
cionado; lo cual podra aumentar la voluntad de los bancos para prestar dinero
a los emprendedores y reducir la percepcin de riesgo que tienen en este caso.
Investigaciones
futuras y
consideraciones
nales
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Las medidas que pueden evaluar la calidad de vida, teniendo en cuenta
variables psicolgicas y sociales, las cuales no estn necesariamente relacio-
nadas con las condiciones econmicas del emprendedor, ofrecen conocimiento
sobre las aspiraciones, motivaciones y objetivos de los emprendedores en las
diferentes etapas de su vida. Esto lograra esclarecer algunos de los cambios
dentro de las pequeas y medianas empresas o sobre las estrategias que emplean
los emprendedores en distintas situaciones. El crecimiento econmico y la
prosperidad estn ligados a las uctuaciones del mercado y a las estrategias
nancieras, pero tambin a la felicidad y a decisiones no pecuniarias.
Al revisar los diferentes enfoques proporcionados por los emprendedores de
los programas Destapa Futuro y Oportunidades Bavaria, as como por los exper-
tos entrevistados, es evidente que es necesario generar esfuerzos integrados para
proporcionar mejores herramientas y conocimientos para los emprendedores.
Tambin se plantea la cuestin de cmo desarrollar e implementar polticas.
Gracias a investigaciones, como las que se presentan en este documento, as como
a los esfuerzos del Gobierno y de las organizaciones con y sin nimo de lucro, es
posible abordar problemticas especcas y enfrentarlas de una manera ms sis-
temtica. En este sentido, las polticas deberan ser tratadas como hiptesis que
deben ser validadas antes de su ejecucin
(Sanderson, 2009).
Los esfuerzos realizados por la Fundacin Bavaria han tenido un
efecto positivo en las vidas de los emprendedores, evidenciando que la res-
ponsabilidad social corporativa puede tener un impacto importante en el
crecimiento econmico y en la calidad de vida, y al mismo tiempo se puede
apoyar la cadena de valor de la organizacin.
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Referencias
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Este documento se dise utilizando las
fuentes tipogrficas Frutiger LTtd, Museo
Sans, Sentinel y Vitesse.
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