Capitulo III Plan de negocios

3.1

Introduccin

En la creacin de nuevos proyectos de inversin o nuevos negocios, independientemente de la dimensin de la empresa, es muy importante mostrar que el desarrollo de estos tendr xito. Por lo tanto es esencial presentar un documento nico que muestre todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una o erta de compraventa, para conseguir una licencia o una ranquicia de una compa!"a local o extran#era, o para interesar a un potencial socio. El plan de negocios se $a visto como una $erramienta tradicional tanto para los inversionistas como para los empresarios para determinar la rentabilidad y xito del proyecto o negocio. En el presente cap"tulo se busca realizar una gu"a metodolgica que ayude a la realizacin de un Plan de %egocios que muestre los actores que pueden a ectar el xito de un proyecto. & continuacin se de ine el Plan de %egocios y los componentes que lo con orman.

3.2

Plan de Negocios

El plan de negocio es un documento escrito que de ine con claridad los ob#etivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los ob#etivo, tambin ayuda a tener un panorama claro a largo plazo y de su uturo inanciero y, con ello, brindarle a los inversionistas potenciales mayor certidumbre. Entonces, se puede decir que el plan de negocios rene en un documento nico toda la in ormacin necesaria para '(

evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marc$a. Presentar este plan es undamental para buscar inanciamiento, socios o inversionistas, y sirve como gu"a para quienes estn al rente de la empresa.

)ualquier Plan de %egocios tiene unciones &dministrativas y *inancieras. +as unciones administrativas tienen como ob#etivo orientar a una buena gerencia del negocio, adems de ayudar a la toma de decisiones adecuadas. Por otra parte la uncin inanciera uncin externa, est en oca a los inversionistas, accionistas, socios, empleados, y proveedores de la empresa. &dems el plan de negocios debe incluir en su in ormacin inanciera pronsticos de utilidades, prdidas, costos y ventas.

En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al usar sobre sta. ,ambin se de inen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marc$a. -egn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos d"as o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica.

Por lo tanto, como dice .Edgar Alfonso Hernndez del Rosal y Daz, (Plan de negocios en comercio exterior, 1996) se necesita un esquema a seguir para complementar la in ormacin necesaria para obtener los aspectos que a ectarn la empresa y sus productos, el cual se mostrara en la siguiente seccin /componentes del plan de negocios0.

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&dems, es importante destacar que si bien los aspectos inancieros y econmicos son undamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. +a in ormacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos $umanos. Por lo tanto, la aprobacin de un proyecto no depender slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su actibilidad y presentarla en orma vendedora.

En conclusin, el plan de negocios es una $erramienta de traba#o, ya que durante su preparacin se evala la actibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin3 una vez concluido, se pone en marc$a la propuesta.

3.3

COMPONENTES E! P!"N E NE#OCIOS.

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. +os aspectos que contiene un esquema a desarrollar son: resumen e#ecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, descripcin del producto, visin, misin, ob#etivos y metas de la empresa, anlisis -pot /*45&0, recursos e inversiones, actibilidad econmica y actibilidad inanciera,

3.1

$esu%en E&ecuti'o

El resumen e#ecutivo es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, este se ubica delante de la presentacin. Por lo tanto, es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por alta de tiempo, lo nico. -e tiene que describir en pocas palabras el

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producto o servicio, el mercado, la empresa, los actores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de inanciamiento y las conclusiones generales.

&un cuando se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al inal, despus de $aber analizado todos los puntos. -u extensin es clave: no ms de dos pginas, pre erentemente solo una. El ob#etivo de este resumen es captar la atencin del lector y acilitar la comprensin de la in ormacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

3.3.2 Introduccin &ntes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

6)ul es el negocio que se desarrollar7 68uines realizan la presentacin del plan y para qu7 6-i se trata de una empresa en marc$a, cul es su misin y su trayectoria7 6)ul es la ec$a de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan7 6)ul es el en oque con que se prepar el plan7

9a descritos los puntos anteriores los lectores o usuarios de esta in ormacin tendrn una idea ms precisa de lo que se plantear y analizar en el proyecto3 adems, el usuario tendr datos precisos del $istorial de la empresa, del rubro en que se encuentra, de la proyeccin que $a ido tomando a travs del tiempo, adems sabrn cual ue el motivo por el cual decidi poner en marc$a el proyecto que se estudiar. Por otra parte, la ec$a de la

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presentacin del plan, y el plazo que se tienen para la aprobacin del proyecto tambin estn indicados en esta parte del Plan de %egocios. ,ambin se mencionan las personas que preparan el plan, para que un uturo si existen dudas o aclaraciones se sepa a quien o con quien se tiene que acudir y se mencionan la misin y visin del negocio. :na vez desarrollado lo anterior se pasar a la siguiente etapa del plan de negocios, y es en esa en donde comienza a analizar los actores importantes que determinaran la actibilidad del proyecto.

Misin( 5ru;er: menciona que es la razn de ser del negocio. -enge P. -e!ala que las organizaciones exitosas .poseen un sentido ms amplio de inalidad que vas mas all de satis accin de las necesidades de sus propietarios y empleados. <uscan contribuir de manera nica con una uente distintiva de valor='

+a misin

proporciona ayuda a todos los niveles de la organizacin: al 5irectivo,

&dministrativo y 4perativo. & los &dministrativos le proporciona la orma de llevar a cabo los planes estructurados de una orma clara y precisa, utilizando los recursos con los que cuenta la empresa de orma e icaz3 5irectivo saber utilizar las oportunidades que se presentan en el mercado para el desarrollo de la empresa, se tiene claro el camino a seguir evitando riesgos o terrenos desconocidos3 4perativo proporciona el papes principal en el desarrollo de las actividades de la organizacin.

)isin( Es la direccin que se le proporciona a la organizacin en un largo plazo, se va construyendo y me#orando con orme pase el tiempo y segn la situacin del mercado.
'

+a 8uinta 5isciplina, p. 1>

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.E- aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin $acer planteamiento especi ico sobre las estrategias utilizadas para que se $agan realidad.= )ertos -1.

-egn ?orrisey @. .es una presentacin de cmo cree usted que debe ser el uturo para su empresa ante los o#os de sus clientes, empleados, propietarios.=

)ual es la principal idea a uturo que motiva el desarrollo de la empresa En que aspectos estratgicos debemos concentrar los es uerzos organizacionales par alcanzar la principal idea a uturo

3.3.* "n+lisis e in'estigacin de %ercado

3.4. El Plan de Mercadeo

El mercadeo es una parte esencial en negocios exitosos. -u $abilidad para presentar su negocio al mercado, #unto con algunas otras consideraciones, inalmente determinar el nivel de su xito o racaso. El elemento clave de un plan de mercadeo es conocer sus clientes A sus gustos, aversiones y expectativas. &l identi icar estos actores, puede desarrollar una estrategia de mercadeo que le permitir atraer clientes y satis acer sus necesidades.

Bodr"guez C. Doaqu"n. P. 'E1

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Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en pro undidad el mercado. +a investigacin de mercado se utiliza para conocer la o erta /cules son las empresas o negocios similares y qu bene icios o recen0 y para conocer la demanda /quines son y qu quieren los consumidores0.,ambin el plan de negocios re le#a algunos sucesos $istricos /trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.0, pero undamentalmente describe situaciones posibles en el uturo. En sus resultados se undamenta gran parte de la in ormacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatis ec$as del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que e ectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente.

-i bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe buscarse in ormacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. *uentes como revistas y diarios especializados, Gnternet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar in ormacin valiosa. En el caso que aqu" se presenta, se realizaran encuestas para identi icar el mercado y conocer sus debilidades y oportunidades.

3.*.1 "n+lisis Spot o ,oda El anlisis -Hot /-trengt$s, Iea;neses, 4portunities, ,$reatens0 o *oda /*ortalezas, 4portunidades, 5ebilidades y &menazas0 es una $erramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. 5ic$o anlisis nos ayuda a comprender y

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determinar la capacidad de la empresa para en rentar el mercado en el que se encuentra por medio del anlisis de las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las

ortalezas y debilidades internas de la organizacin.

El propsito undamental de este anlisis es maximizar las ortalezas de la organizacin para: &provec$ar oportunidades )ontrarrestar amenazas )orregir debilidades

+as amenazas y oportunidades se identi ican en el exterior de la organizacin. 5ebido a que estas caracter"sticas son externas, es necesario conocer y poner atencin a las reglamentaciones, la uerza del gobierno, los actores econmicos y las proyecciones para poder en rentar un uturo con mas certidumbres y estar preparado en cualquier eventualidad que se presentar en al vida de la empresa. +as oportunidades siempre van a brindar un bene icio a la empresa, solo si se conoce de ellas a tiempo, y as", estas oportunidades brindarn utilidades a la empresa.

Entre los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa se encuentran: +as tendencias del mercado. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones.

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+os actores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que a ectan al sector.

+as ortalezas y debilidades se identi ican en la estructura interna de la organizacin. 5eben evaluarse la calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa, E iciencia e innovacin en las acciones y los procedimientos, )apacidad de satis acer al cliente. -egn el modelo *45&, ciertos recursos y capacidades de la empresa pueden ayudar a obtener una posicin privilegiada con respecto a sus rivales3 a estos recursos se les conoce como ortalezas. Pero tambin la compa!"a puede carecer de otros recursos que sus rivales si tiene a su alcance. )uando sucede esto se interpreta como una debilidad/es0 que tiene la empresa. El *45& es el mtodo tradicional de anlisis estratgico. &lgunos autores, citando especialmente a ?ic$ael Porter /'(K20, coinciden en el $ec$o de que este mtodo ormula las preguntas mas apropiadas acerca de la posicin competitiva de la empresa. -in embargo, no $an sido capaces de responder todas las interrogantes. Es por eso que ?ic$ael Porter propone su modelo de las cinco uerzas con el propsito de solucionarlas.

!as cinco -uer.as de Porter Por muc$os a!os se $an $ec$o estudios acerca de la industria o mercado y su rentabilidad y para ello se $an $allado algunas variables estructurales y prcticas exitosas en los negocios. 5ic$os estudios $an permitido se!alar industrias in$erentes ms atractivas que otras. El modelo de Porter es quiz el esquema mas aceptado de anlisis industrial. Porter identi ico cinco uerzas que identi ican la rentabilidad a largo plazo de mercado: el grado de rivalidad, la amenaza de entrada, los productos sustitutos potenciales, el poder de

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negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. En seguida se dar una breve descripcin de las cinco uerzas de Porter.

El #rado de $i'alidad. +os estrategas deben en ocar un mayor inters sobre la primera uerza que es la rivalidad entre empresas de una misma industria, ya que es considerada como la ms importante dentro de las cinco uerzas de ?ic$ael Porter. 5ebido a esta uerza la industria se vuelve ms atractiva por su nivel de rivalidad y altos niveles de rentabilidad. Existen di erentes actores estructurales que determinan el grado de rivalidad de las empresas: competidores de acuerdo con su tama!o y nmero relativo. Entre mayor sea el nmero de competidores, menor ser la concentracin industrial3 a menor nmero de competidores, mayor ser la concentracin. ?ic$ael Porter /'(K20, se!ala que la rivalidad entre las empresas, se re iere a las econom"as de escala. El $ec$o de utilizar adecuadamente la capacidad de las empresas ayuda a que ests obtengan costos i#os menores, grandes oportunidades de crecimiento y una liquidez a tal que su grado rivalidad sea muy alto y di "cil de competir con ella.

"%ena.as de Entrada. +a manera ms viable para analizar las barreras de entrada, est in luenciada por los competidores potenciales y otros ya existentes, sin embargo, las barreras no slo pueden ser legales, $ay empresas que tiene productos patentados exclusivos y esto impide la entrada de dic$os productos para cierto nmero de empresas. &dems, para abricar un bien se necesita una in raestructura. El no contar con esta, o sin la necesaria provoca una barrera de

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entrada. Porter sugiere seis barreras de entrada que pueden crear venta#as competitivas para una empresa u organizacin, como se muestra enseguida. &cceso a los canales de distribucin: si la empresa cumple con el control sobre estos canales, construir automticamente una barrera de entrada a otras compa!"as permitindole as" reducir costos por lo que la organizacin entrante se ver a ectada en sus utilidades y, por lo tanto, tendr una desventa#a en el acceso de dic$os productos 5esventa#a de los costos independientemente de la escala: parte de estos costos son la curva de experiencia, patentes, subsidios gubernamentales que son independientes de la escala de grandes empresas. %o $ay manera de reducir estos costos debido a que son exgenos o variables externas que no pueden ser controladas por la empresa, solamente se puede tener conocimiento de ellas. 5i erenciacin del producto: como su nombre lo dice, es la capacidad que tiene una compa!"a de ser di erente mediante un producto, dndole una posicin por encima de las dems. %o $ay que olvidar la posibilidad de la creacin de productos sustitutos o de la copia de stos. Econom"as a escala: signi ica la uerza que tiene una empresa al aumentar su produccin reduciendo costos, lo cual di iculta la entrada de nuevos competidores. Existe un actor que complica la posibilidad de que la econom"a de escala aumente, es este es que el ciclo de vida de los productos se $a venido reduciendo con el paso de los a!os. Gnversin de capital: es la cantidad de recursos inancieros de ciertas empresas que pueden legar a in luir en ciertas regiones y crecer a gran velocidad, obteniendo as" una barrera muy importante que sobrepasa la capacidad inanciera de otras compa!"as.

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Pol"ticas gubernamentales: se re iere a las regulaciones que pro$"ben la entrada a ciertos productos. )abe mencionar que $oy en d"a, dic$as pol"ticas $an ido desapareciendo por los tratados entre los di erentes pa"ses.

"%ena.as de Productos Sustitutos -e basa en el $ec$o de crear productos que satis agan una necesidad bsica del cliente para que este lo consuma y su precio lo avorezca. -e comienza con un proceso de experimentacin de la inversin, explicndose con una curva en orma de -, que inicia por un ba#o costo del redise!o de cierto producto, orma una aceptacin den el mercado, $asta alcanzar un nivel de satis accin tal que el producto llegue a un punto ex$austivo de una cuerva y sta comienza a ser $orizontal. +as compa!"as deben estar enteradas de la posibilidad de que sus productos no slo sean sustitutos sino que cumplan con sus necesidades, similitudes "sicas y aspa lograr un control sobre su competencia.

Poder del co%prador El poder de comprador nos indica el poder de negociacin que el comprador obtiene dentro de una estructura industrial determinada. )uando dic$o poder es muy alto, existen pocos compradores y cuando el poder es ba#o, es mayor el nmero de compradores. &s" bien, la estructura se encuentra con ormada por los principales compradores de la empresa.

Poder de negociacin del pro'eedor. Esta ltima uerza se da cuando la concentracin de la industria es alta y los proveedores compiten, dando como resultado un mayor poder de negociacin3 cuando la concentracin

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de la industria es ba#a, el poder de negociacin de los proveedores disminuye. -e puede dar el caso en el que los proveedores estn de acuerdo y conviertan la mercado poco atractivo para las empresas que deseen ingresar, por la imposicin de precios y tama!o de pedidos. El problema podr"a incrementarse si los sustitutos ueran poco o nulos y de alto costo. +a relacin que existe en las negociaciones se puede ver claramente por medio del esquema de las cinco uerzas de Porter / igura '0.

,igura 1. !as cinco -uer.as de Porter

Co%pa/0as en otras industrias 1ue o-recen productos sustitutos.

,uer.as co%petiti'as 1ue pro'ienen de los intentos 1ue 2acen otros e3tra/os en el %ercado para o4tener co%pradores para sus productos.

Pro'eedores de in-or%acin cla'e

,uer.as co%petiti'as 1ue surgen del poder de negociacin e in-luencia de los pro'eedores.

$i'alidad entre 'endedores en co%petencia 5 -uer.as co%petiti'as 1ue surgen de las %anio4ras de los ri'ales para lograr una %e&or posicin en el %ercado 5 una 'enta&a co%petiti'a.

,uer.as co%petiti'as 1ue surgen del e&ercicio del poder de negociacin e in-luencia de los co%pradores.

Co%pradores.

,uer.as co%petiti'as 1ue surgen de la a%ena.a ocasionada por la entrada de nue'os ri'ales.

Nue'os co%petidores potenciales

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!idera.go en costos( )onsiste en mantenerse competitivo a travs de aventa#ar a la competencia en materia de costos. Esta venta#a se puede re le#ar en precios ms ba#os que la competencia o puede ser aprovec$ada para reinvertir l ingreso adicional en el negocio. )abe aludir, que este es la venta#a competitiva que se utilizara para este empresa.

3.6

Plan "d%inistrati'o

Este plan es el encargado de analizar los recursos $umanos y materiales que con orman a la empresa, la administracin es el principal instrumento con el que se cuenta par conocer la me#or orma en que la empresa se va desarrollando de una orma e iciente. +a administracin esta ormada por varias $erramientas, las cuales se mostrarn a continuacin: Organi.ar( -e ordenan todos los recursos con los cuales cuenta la empresa, con el propsito de obtener un me#or desempe!o de los mismos para bene icio de la empresa. -e $ace la distribucin lgica de los recursos y la asignacin de las tareas que sern realizadas por los mismos.

Coordinar( Es realizar una correcta vinculacin dentro de los recursos con los que cuenta la empresa, para poder as", obtener me#ores resultados. Es la correcta relacin que debe existir entre los recursos.

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Controlar( esta es la que cuenta con un traba#o mas comple#o dentro de la administracin ya que debe de contar con la supervisin, registro y la comprobacin. @racias a esto se puede re orzar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa o en algunos casos se pueden $acer recomendaciones sobre cambios necesarios en la coordinacin o en la organizacin. Es medir lo que ocurre dentro de la empresa

Planear( un plan es caber una serie de ob#etivos y metas por alcanzar dentro de un tiempo determinado. -e debe reconocer la situacin actual se los recursos de la empresa, la misin y visin, as" como tener conocimiento del negocio.

irigir( aqu" es donde se establece cmo, cundo y dnde se realizarn las actividades que llevarn al xito a la empresa.

$ecursos e in'ersin 5entro del proceso de anlisis y planeacin de un negocio existe un punto muy importante para su realizacin3 de donde se vana obtener los recursos y saber cual ser la inversin en el proyecto representa un actor crucial en le xito del proyecto. +os recursos pueden obtenerse por di erentes medios. &nalizar e identi icar la uente ms segura y correcta para nuestro proyecto es determinante en el xito del mismo, es decir se obtendrn los recursos que sean lo ms convenientes para el ob#etivo del proyecto. +a inversin del proyecto puede provenir de di erentes partes. 5e inir las porciones de inversiones, ya sea que provengan de inversin interna, de aportacin de socios o bien de alguna institucin inanciera, esto ser materia de esta parte del plan de negocios.

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S0ntesis. El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. )on l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la actibilidad tcnica /6puede $acerse70, econmica /6dar los resultados esperados70 y inanciera /6existen los recursos necesarios70. El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos $umanos, costos y resultados, inanzas.

)omienza con una s"ntesis global: el resumen e#ecutivo. & continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por cap"tulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es undamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de ortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

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Etapa del ciclo de vida

%ombre del plan

4b#etivo de la empresa Cariable clave

Plan de negocios de un Participacin en el Penetracin de mercado nuevo lanzamiento mercado -tart up Plan de negocios de una nueva empresa &traer una pyme o una B4GM de la Pyme corporacinB4G de la corporacin Penetracin de mercado Participacin en el Plan de negocios de &umento demercado monitoreo )recimientorentabilidadProductividad Calor actual neto y valor Plan de negocios buy outMM Caluar la empresa de la marca )$equeo de mercado Participacin en el Plan de negocios de &umento demercado monitoreo ?adurezrentabilidadProductividad Calor actual neto Plan de negocios buy out Caluar la empresa y valor de la marca Calor actual neto 5eclinacin Plan de negocios buy out Caluar la empresa y valor de la marca

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