Resumen de pasin por emprender

Muchos conocern el libro "Pasin por emprender" escrito por Andy Freire. Es un excelente libro donde Andy Freire (Cofundador de Officenet junto a Santiago Bilinkis) cuenta un poco sus comienzos y expone su visin acerca del entrepreneurship.

CAPITULO I
Qu es Ser emprendedor

R!SU"!# Cuando estaba por terminar mis estudios en la niversidad de !an Andr"s# en $uenos Aires# decid% visitar a todos los empresarios &ue aceptaran recibirme. Cursaba el 'ltimo semestre de la licenciatura en Econom%a y sent%a &ue mi (contador de vueltas) se pon%a en cero* la vida pro+esional era al,o muy distinto de la universidad y el "xito alcanzado en la +ormacin acad"mica no ,arantizaba en absoluto el "xito en el mundo de los ne,ocios... Con esas entrevistas buscaba orientarme al estar cerca de iniciar mi actividad pro+esional. -esde ya# este es un e.ercicio &ue le su,iero hacer# como disciplina continua# a toda persona &ue lle,a a su 'ltimo a/o de estudios. Muchos .venes en esa situacin piensan (01ara &u" voy a contactar a este empresario# si no me va a atender ni a prestar atencin2). 1ero &uienes se animan (3y esto es al,o esencial para el emprendedor en accin4) se pueden llevar una sorpresa. Eso +ue lo &ue me pas a m%. 5ealmente me sorprend% con la respuesta recibida. nos por ,enuina voluntad de ayudar# otros &uiz por&ue les divierte# o acaso por una mezcla de ambas cosas# el hecho es &ue muchos empresarios estn dispuestos a recibir a estudiantes &ue vienen a pre,untarles (cmo hicieron) y pedirles conse.o u orientacin. En mi caso# empec" visitando ami,os de mis padres6 despu"s se,u% con ami,os de ami,os de mis padres# lue,o con padres de ami,os y hasta lle,u" a los padres de ami,as de ex novias... 7o de." contacto sin explorar. Estaba vido por aprender &u" era (ser empresario). En una de esas visitas conoc% a uno de los empresarios ar,entinos a &uienes ms respeto# 8uillermo !chettini# cuyas actividades abarcan desde las +inanzas hasta la ,astronom%a. 5ecuerdo &ue me hab%a dado una entrevista de &uince minutos# de 9 a 9.:; de la tarde# en el moderno edi+icio Chaco+i# en el centro de $uenos Aires. Muy ansioso# lle,u" a las <.;= y sub% al piso <9. Al hacerme pasar a su o+icina me pre,unt* >0En &u" te puedo ayudar2 >Estoy terminando la universidad y no s" muy bien para dnde encaminarme. Conozco poco del mundo empresario por&ue no ten,o +amiliares &ue se muevan en ese mbito y estoy buscando aprender. >0Cul es tu dilema concreto2

>!i hacer carrera corporativa o ser empresario >le contest". 1or entonces# la palabra emprendedor# &ue despu"s se puso tan de moda# casi ni la conoc%a. En ese momento 8uillermo +ormul la pre,unta crucial* >0?u" &uieres ser* el presidente del Citiban@ o el due/o de (1ochochos Freire)2 >3El due/o de (1ochochos Freire)# sin nin,una duda4 >$ueno# est muy claro &u" &uieres. Ahora vamos a ver cmo te puedo ayudar para lle,ar a eso. Al,unos a/os despu"s de nuestra primera entrevista# 8uillermo !chettini lider la inversin de siete millones de dlares con la &ue !antia,o $ilin@is >mi ami,o desde &ue "ramos estudiantes> y yo iniciamos A++icenet.

La pregunta crucial Qu es un emprendedor? En qu consiste el entrepreneurship? Ba biblio,ra+%a internacional sobre estos temas muestra distintos modos de abordar una respuesta. 1ero en de+initiva# hay dos de+iniciones &ue me ,ustan mucho y siempre uso* C 7 EM15E7-E-A5 E! 7A 1E5!A7A ? E -EDECDA 7A A1A5D 7E-A- F C5EA 7A A58A7EGACEH7 (A BA A-? EE5E A E! 1A5DE -E 7 85 1A ? E BA IACE) 1A5A E7CA5A5BA. C EB 15ACE!A EM15E7-E-A5 CAM15E7-E DA-A! BA! ACDEJE-A-E! 5EBACEA7A-A! CA7 -EDECDA5 A1A5D 7E-A-E! F C5EA5 A58A7EGACEA7E! 1A5A CA7C5EDA5BA!.

RICOS$ %&'!#!S$ U#I'!RSITARIOS Mucha ,ente asocia la palabra EM15E7-E-A5 a im,enes &ue no siempre coinciden con la realidad y# lo &ue es ms importante# no ayudan a comprender &u" es el proceso emprendedor. !i sumsemos esos ras,os# tendr%amos una especie de estereotipo del entrepreneur como un .oven de +amilia rica# &ue lue,o de obtener su t%tulo universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para emprender# en ,eneral en el sector en el &ue la +amilia opera# aprovechando todas las venta.as de (pertenecer) a esa industria. 7o es &ue no los haya as% (3y muy buenos4)# pero es e&uivocado creer &ue se trata del modelo t%pico o una re,la esencial.

Est muy di+undido el mito de &ue# en ,eneral# los emprendedores provienen de +amilias pudientes. 1or e.emplo# cuando empezamos con A++icenet# mucha ,ente nos dec%a* (3Ah# claro# ustedes son de los suertudos de la niversidad de !an Andr"s4 !e,uramente sus padres les dieron la plata para el ne,ocio). -ebo aclarar &ue la niversidad de !an Andr"s# por la excelencia de la +ormacin &ue brinda y el consi,uiente costo &ue si,ni+ica estudiar en ella# para mucha ,ente tiene +ama de ser una institucin a la &ue slo acceden personas muy ricas. 7ada ms le.os de la realidad en nuestro caso. !antia,o y yo hab%amos terminado nuestros estudios secundarios en escuelas p'blicas y pudimos realizar nuestros estudios acad"micos ,racias a una beca# &ue mantuvimos a lo lar,o de la carrera permaneciendo siempre entre los cuatro me.ores promedios# todos los a/os. 7o ten%amos padres ricos &ue pudieran +inanciar nuestro proyecto de A++icenet. 1or cierto# tampoco empezamos en la "poca del +uror de Enternet# cuando casi cual&uiera conse,u%a +ondos (3&u" incre%bles resultan hoy esos d%as4). Atro mito +recuente es sobre la edad para emprender. Iace poco# como .urado en un panel de entrepreneurship# conoc% a F"lix $runato# &ue inici una empresa de chocolates exticos en un pueblito de Chile. Iace chocolates rellenos con ro&ue+ort# otros al curry y toda una variedad de delicatessen as% de ima,inativa. Felix empez el proyecto... 3a los K9 a/os4 Actualmente emplea al L= por ciento de la masa laboral de la localidad donde est instalado su emprendimiento y la ciudad es una ,ran atraccin tur%stica. 8racias a mi tarea como miembro del Conse.o 8lobal de Endeavor# una +undacin norteamericana &ue promueve el sur,imiento de entrepreneurs en pa%ses emer,entes# particip" de muchos paneles internacionales de seleccin de emprendedores. 3F conoc% de todo4 -esde al,uien como F"lix $runato hasta los artistas de -e Ba 8uarda# &ue comenzaron como un ,rupo teatral del circuito no comercial o under,round de $uenos Aires y hoy# desde los Estados nidos# Europa y Asia# con+orman varios elencos &ue realizan ,iras mundiales. Es decir# NO !CE "!#$! SE% %&CO N& 'O(EN N& NECES!%&!)EN$E !BE% *!S!+O *O% #! ,N&(E%S&+!+ *!%! E)*%EN+E%- #O Q,E SE NECES&$! ./ ES$O S0 ES &%%E)*#!1!B#E. ES $ENE% CO%!'E / CON(&CC&2N EN #O Q,E ,NO Q,&E%E E)*%EN+E%Encluso cuando existe la +ortuna +amiliar# el "xito del emprendimiento no depende de ella. Es el caso# por e.emplo# de -aniela Mlabin# la hi.a del ma,nate de una de las mayores empresas papeleras del $rasil. Cuando la conoc%# -aniela comenzaba una empresa distribuidora de comidas a domicilio y lle, a administrar cientos de deliveries para otros tantos restaurantes en !an 1ablo y 5io de Naneiro. !in importarle su ori,en y se,uridad +amiliar# su empu.e emprendedor era admirable. Atro e.emplo de cora.e y conviccin es Alain Favier# un

mexicano &ue comenz +abricando alarmas para autos. Casi se +undi varias veces# o dicho en sus propias palabras* (Den%a ,astadas las suelas de mis 'nicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar las deudas &ue me aho,aban). Finalmente convirti su ne,ocio en una plata+orma con una tecnolo,%a 'nica en el mundo para se,uridad contra robos en supermercados. Diene a Carre+our como cliente ,lobal y muchos millones de +acturacin. 37i &u" hablar del matrimonio de Arturo !nchez y Andrea Franceschini4 Al &uedar sin traba.o y sin un peso en el banco# empezaron a distribuir tortas a restaurantes en la ciudad ar,entina de Crdoba. En sus comienzos hac%an las entre,as via.ando en colectivo >como llamamos en la Ar,entina a los buses urbanos y suburbanos>. En el a/o <==9 abastec%an ms del := O del mercado cordob"s de tortas# produciendo ms de :=.=== por mes. Crecieron al :== por ciento anual en un per%odo tan recesivo como +ueron los primeros a/os del nuevo si,lo en la Ar,entina. En s%ntesis# 3hay tantos y tantos per+iles distintos4 nos son .venes6 otros# muy mayores6 los hay &ue tienen brillantes carreras acad"micas y &uienes nunca +ueron a la universidad6 al,unos no cuentan con una +amilia rica detrs# otros s% la tienen6 pero ! $O+OS #OS &)*,#S! E# +ESEO *E%SON!# +E E)*%EN+E% S, *%O*&O *%O/EC$O-

O#C! CO#(ICIO#!S (!T!R"I#A#T!S (!TR)S (!L !"PR!#(!(OR Aun&ue presentan tantos per+iles di+erentes# e*is+en on,e elemen+os ,omunes a los -randes emprendedores (precisamente# sus iniciales +orman la palabra PemprendedorQ)*
1) !man,ipa,in. Ms del R= por ciento de los ,randes emprendedores

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dicen &ue la b's&ueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin para emprender. "odera,in en la ambi,in de dinero. 1arad.icamente# la mayor%a de los estudios muestra &ue slo el <= por ciento de los emprendedores consideran &ue el dinero es su principal motivacin para emprender. Ba ,ran mayor%a ve al dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente# no como un ob.etivo en s% mismo. Pasin. Emprender es estar dedicado en mente# cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto# aun&ue esto pueda a+ectar un poco las amistades y relaciones +amiliares. Resul+ados. Bos ,randes emprendedores sue/an# pero sobre todo hacen# hacen y hacen. Muchos de ellos tienen ,randes capacidades intelectuales# pero su +oco siempre est puesto en lo,rar resultados concretos. !spiri+ualidad. Bos ,randes emprendedores suelen combinar su traba.o pro+esional con un pro+undo traba.o consi,o mismos. Ie visto una

positiva correlacin entre el "xito de los emprendedores y su traba.o emocional y espiritual para conocerse y me.orarse como personas. 6) #o/i,io 0a,+i+ud de aprendi12. Aun&ue pueda sorprender a muchos# los ,randes emprendedores muestran una ,ran humildad y una voluntad permanente de aprender. !uelen ser lo opuesto del ,ran (sabelotodo) &ue cree dominar el conocimiento humano. 7) (is3ru+e del ,amino. Bos ,randes emprendedores encuentran un curioso e&uilibrio entre la dureza de sortear obstculos y el placer y el humor de dis+rutar cada paso &ue dan d%a a d%a. 8) 4*i+os ,ompar+idos. Bos ,randes emprendedores siempre ven a los inte,rantes de su e&uipo como socios y buscan +ormas de compartir con ellos el valor creado. 9) (e+ermina,in. Bos ,randes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones pero# una vez &ue las tomaron# muestran ,ran se,uridad y +irmeza en sus acciones. 10) Op+imismo y sue5os. Dodos tienen una clara visin y esperanza sobre hacia dnde pueden y &uieren llevar su +uturo y el de su empresa. 11) Responsabilidad in,ondi,ional 0pro+a-onismo2. A di+erencia de &uienes asumen el papel de v%ctimas# &ue viven culpando al contexto y .usti+ican (lo &ue no hacen) por las cosas &ue (les hacen)# los ,randes emprendedores act'an como prota,onistas y asumen una responsabilidad incondicional +rente a su destino. !u actitud ms caracter%stica es* (-ado el contexto &ue me toca en+rentar# 0cmo decido responder2). Esto les da un sentido de compromiso &ue los vuelve hbiles para superar los obstculos. Como se ve en esta breve lista# hay muchos desa+%os para ser (un ,ran emprendedor)... 3y ms a'n en pa%ses en desarrollo4 Iay una +rase de 8eor,e $ernard !haS sobre las relaciones de pare.a &ue se aplica muy bien a la actividad emprendedora* (Cual&uier tonto puede empezar una# pero se re&uiere de un ,enio para terminarla exitosamente). !L TRI)#6ULO I#'!RTI(O 1odemos ver el proceso emprendedor en la +orma de un trin,ulo invertido# como el de esta +i,ura*

En el punto de apoyo (el v"rtice de aba.o) est el emprendedor6 en el v"rtice de la derecha est el capital y en el iz&uierdo# el proyecto o la idea. Dodo proceso emprendedor inte,ra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso# siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones# o a al,una combinacin entre ellas* el emprendedor no +ue bueno# no obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era e&uivocado. Este trin,ulo ayuda a entender por &u" mucha ,ente cree &ue slo los hi.os de ricos pueden emprender* para muchos emprendedores# particularmente en pa%ses no desarrollados# la mayor di+icultad es conse,uir el capital semilla (seed money)# es decir# los primeros montos &ue permitan empezar. En este sentido# es cierto &ue &uienes tienen padres ricos (y ,enerosos# por&ue los hay ricos &ue .ams le dan un peso al hi.o# ba.o la premisa (!e la tiene &ue ,anar solito)) suelen tener la punta del trin,ulo del capital ms resuelta &ue otros. 1ero# si miramos bien la +i,ura# vemos &ue el trin,ulo se apoya en el propio emprendedor. -e su +irmeza depende# en ,ran medida# &ue el modelo no se derrumbe. EB EM15E7-E-A5 $5EBBA7DE !EEM15E BA85A FE7ABME7DE EB CA1EDAB A EB 85A7 15AFECDA. EB EM15E7-E-A5 ME-EAC5E# 1A5 MT! ? E DE78A 7 1A-5E 5ECA F 8E7E5A!A# 7A E! EUEDA!A. ?uizs el hi.o de una persona acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto# pero eso no le ,arantiza tener la idea adecuada y menos a'n &ue vaya a ser un excelente emprendedor. -e todos modos# mi experiencia (y esto no es en modo al,uno una re,la sino una simple observacin emp%rica) es &ue muchos (hi.os de padres ricos) tienen ideas y capital de sobra# pero +allan especialmente en los puntos 9 y :: de la lista del EM15E7-E-A5* pasin y responsabilidad incondicional de prota,onista. Muchos# &ue contaban con acceso casi ilimitado a capital por sus entornos +amiliares# han carecido del nivel de (hambre) &ue hace +alta para emprender# y eso les ha restado empu.e a la hora de a+rontar di+icultades. !"PR!#(!(OR$ S! #AC! O S! 7AC! Iay &uienes consideran imposible modi+icar ciertas caracter%sticas innatas# y a+irman &ue esto es lo determinante a la hora de emprender. (Es un emprendedor nato# vende como nadie# mane.a ,ente como nadie)# son +rases &ue o%mos a diario sobre muchos emprendedores exitosos. En cambio# otros ase,uran &ue (todo se hace# nada es innato# todo se puede desarrollar). Mi visin es intermedia. Creo &ue hay tres capas o niveles de anlisis &ue considerar*
1) Una ,apa de 89bi+os +,ni,os 39,ilmen+e modi3i,ables y ad:uiribles .

Vstos tienen &ue ver con la +ormacin y el aprendiza.e educativo. ?ue es un resumen de condiciones o term sheet# cmo lo,rar una apertura del capital# cmo desarrollar una estrate,ia comercial y +inanciera# ,mo

armar un plan de ne-o,ios 0business plan2$ entre muchas otras cuestiones# son conocimientos y habilidades &ue se ad&uieren con capacitacin acad"mica y aprendiza.e t"cnico. Aun&ue es la capa ms super+icial o externa# es un aspecto central# ya &ue resume todo el traba.o &ue se puede hacer# aprendiendo en la dimensin t"cnica las claves del proceso emprendedor. Formacin universitaria# interacciones con mentores# estudios de una rama de actividad para aprender cmo +unciona# todo esto es +undamental. 1or e.emplo* 0cmo voy a ne,ociar una inversin si no conozco la +orma de contactar a los posibles inversores2
2) !n el o+ro e*+remo$ en lo m9s pro3undo del emprendedor$ 8ay una

,apa neuronal de +alen+os inmodi3i,ables$ :ue sen,illamen+e se +ienen o no se +ienen. !on esas habilidades &ue# como suele decirse# (se llevan en la san,re) y &ue es inima,inable &ue al,uien pueda ad&uirir a voluntad# por mucho empe/o &ue pon,a. !obre este punto es muy 'til el traba.o de )artin Seligman3 4hat 5ou can Change6 and 7hat 5ou can8t ((?u" puedes cambiar... y &u" no))# donde se muestra &ue hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento &ue pertenecen a la +isiolo,%a de cada uno# producto de la ,en"tica y las in+luencias anteriores a la pubertad &ue determinan el sistema neurol,ico. Como dice mi socio de A*ialen+$ Fred ;o3man* (7o importa cunto tiempo pase entrenando# nunca voy a .u,ar bs&uet como Michael Nordan# ni +'tbol como Maradona# ni a tocar el viol%n como Esaac !tern. 1uedo .u,ar me.or de lo &ue lo ha,o hoy# pero nunca ser" un Sorld class per+ormer# una estrella de nivel internacional). En el mundo emprendedor ocurre al,o parecido. Es muy probable &ue no lo,re tener el carisma de $ill Clinton o la visin de $ill 8ates6 pero la pre,unta es si eso es lo 'nico &ue importa o si lo relevante es &ue ha,a lo me.or dentro de mis posibilidades.
3) !n+re ambos e*+remos$ en+re lo ,laramen+e modi3i,able y lo

inmodi3i,able$ es+9 lo :ue ;o3man llama el <9rea -ris de lo +al /e1 modi3i,able=> !e trata de lo &ue con Fred llamamos metaWhabilidades. !on# precisamente# esas caracter%sticas &ue resum% en la lista de las once condiciones comunes del EM15E7-E-A5. !i el emprendedor tiene un +irme compromiso para me.orar sus habilidades# no le bastar aprender la dimensin t"cnica. Vsta es necesaria pero no su+iciente6 con ella ser (un emprendedor ms capacitado t"cnicamente# pero &ue es i,ual &ue antes en el n'cleo). Bo &ue lo convertir realmente en un emprendedor mucho me.or es desarrollar esas once condiciones* permitirse so/ar# asumir un papel de prota,onista continuamente dispuesto al aprendiza.e y el traba.o interno# desarrollar su autoestima para lo,rar mayor +irmeza en sus decisiones#

enamorarse con pasin de su proyecto y comprometerse incondicioalmente con "l# aprender a compartir con su e&uipo# tomar ries,os para lo,rar su independencia y# sobre todo# aprender a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores. Estas metaWhabilidades se pueden desarrollar# independientemente de la dimensin inmodi+icable de cada uno de nosotros. !e trata de una cuestin de ,rados y me.ora continua. 7adie tiene el t%tulo de (aprendiz permanente) o de (:==O de autoestima) de una vez y para siempre. Dodas estas capacidades se van modelando en el tiempo. !iempre# claro est# &ue el emprendedor ten,a un +irme inter"s en desarrollarlas y lo,re verlas como un claro multiplicador de su potencial emprendedor. POR QU4 !"PR!#(!R Iay muchas razones para &ue al,uien decida ser emprendedor. A ,randes ras,os podemos clasi+icar a &uienes emprenden en tres ,rupos# &ue responden a tres tipos de motivaciones y actitudes* ?2 Los lu,8adores> !on &uienes ven el proceso emprendedor como la 'nica manera de subsistir# ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Fo llamo (luchador) a a&uel &ue en verdad no decide ser emprendedor. Emprende por&ue es la 'nica alternativa &ue tiene. 1or distintas razones se le hace imposible traba.ar para otro en un empleo estable y previsible# y por eso comienza a emprender como puede. El e.emplo ms claro a&u% es el taxista &ue opta por usar el poco capital &ue le &ueda para comprar un auto y convertirlo en su +uente de traba.o. Muchos de ellos desear%an desarrollar otra actividad# pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo &ue hacen. @2 Los ,a1aAolas> !on &uienes se montan sobre ,randes ondas de moda >muy t%picas# sobre todo# en pa%ses en desarrollo> en busca de +ortuna. Como en el sur+# pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con nin,una de ellas. Ioy pueden abrir una tienda de art%culos deportivos# ma/ana &uizs una pista de patina.e sobre hielo# en el +uturo tal vez bus&uen +ormar una banda de roc@ y# 0&ui"n sabe2# tal vez terminen dando cursos de yo,a# se,'n el boom del momento. B2 Los -ladiadores> !on &uienes sienten el proceso emprendedor en la san,re y van a serlo independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones# eli,en esta actividad como su pro+esin# y aun&ue buscan sacar el me.or provecho de las oportunidades# se comprometen con lo &ue realizan# ms all de las modas o las circunstancias. !on los emprendedores# sin ms. LA (IF!R!#CIA !#TR! 4CITO D FRACASO

-e estos tres ,rupos# el &ue suele estar predestinado al +racaso es el de los cazaWolas. Conoc%# por e.emplo# cientos de personas &ue# con el boom de Enternet# optaron por de.ar sus carreras corporativas en pos de (cazar +ortunas) en emprendimientos vinculados a la red. Ba explosin de los mercados de capitales en esos a/os ,eneraba retornos tan atractivos# &ue muchos cazaWolas di.eron (3Ah% voy4). !i la +ortuna hubiera estado en el ballet clsico# casi todos ellos habr%an comprado zapatillas de baile. El problema es &ue EB 15ACE!A EM15E7-E-A5 DEE7E 7A CA7DE-A- E7A5ME -E A$!DTC BA!# F #! +&"E%ENC&! EN$%E #OS E)*%EN+E+O%ES E9&$OSOS / Q,&ENES NO #O SON ES$:3 ',S$!)EN$E3 EN #! )!NE%! +E !"%ON$!% CON EN$E%E1! / !#$,%! ES!S +&"&C,#$!+ESBa mayor%a de los cazaWolas &ue conoc%# ante los primeros obstculos desa+iantes# optaron por rele,arse y volver al mundo de la se,uridad de un empleo. Jolviendo a nuestra lista de once condiciones del EM15E7-E-A5# el cazaWolas suele +la&uear en la mayor%a de esas metaWhabilidades6 pero especialmente +racasa en los puntos <# 9# X y ::* tiene demasiada ambicin por hacer dinero rpidamente# no pone la pasin necesaria# no es +irme en sus decisiones y# sobre todo# no asume un pro+undo compromiso con lo &ue emprende. En el ,rupo de los luchadores estn muchos de los pe&ue/os empresarios de los pa%ses en desarrollo. 1ara ver su importancia en la econom%a de estas re,iones basta decir &ue en Batinoam"rica ms del Y; por ciento de la masa laboral est ocupada por empresas con menos de cinco empleados# muchas de ellas ba.o la +orma de ne,ocios +amiliares. Al,unos de estos emprendimientos son exitosos# otros no tanto# otros +racasan. En cada caso habr%a &ue estudiar &u" llev a uno u otro resultado# pero ,eneralmente el v"rtice &ue a la lar,a lo determina es el punto de apoyo de nuestro trin,ulo* el emprendedor. Iay luchadores &ue supieron hacer +rente a los desa+%os y terminaron construyendo imperios. 1ienso# por e.emplo# en la +amilia 1a,ani en la Ar,entina# &ue cre al ,i,ante a,roalimentario mundial Arcor# o en Carlos Alberto ($eto) !icupira# &ue en el $rasil lider Bo.as Americanas y lue,o el $anco 8arantia. Empezaron como luchadores# casi sin tener opcin. Bo llamativo en estos y otros casos es &ue cuando lo,raron construir enormes empresas y hubieran podido volcarse a la actividad corporativa en ellas# decidieron se,uir en el mundo emprendedor# encarando nuevos desa+%os. En ese punto# la divisin entre haber emprendido por necesidad o por eleccin desaparece.

Bos ,ladiadores# por su parte# suelen ser mayor%a entre los emprendedores de pa%ses desarrollados. En los Estados nidos# por e.emplo# en ,eneral los emprendedores son &uienes han decidido serlo# a pesar de tener alternativas disponibles. Iay dos datos muy si,ni+icativos al respecto* en la d"cada de los noventa# en los Estados nidos# el X= por ciento del empleo ,enerado y el X; por ciento de las innovaciones sur,ieron de empresas emprendedoras. !on el ,ran motor de la econom%a norteamericana y# en ,ran medida# la razn de su crecimiento. Danto en los pa%ses desarrollados como en desarrollo# entre los ,ladiadores encontramos a &uienes han tenido mayor "xito. Es &ue se trata de &uienes se +ormaron para emprender# lo eli,ieron como su pro+esin y estn dispuestos a en+rentar los obstculos y hallar su camino# cual&uiera sea el contexto en &ue deban actuar. Cuando# por e.emplo# conoc% a !nt;nio Bonchristiano3 fundador de Su<marino6 a 4enceslao Casares# creador del portal +inanciero de &nternet *atagon6 a Se<asti=n *opik# con Salutia6 a !le> O>enford# con su portal de ventas +e%emate6 a )arcos ?alperin# con )ercado #i<re# o a )arco ?i<erti# con E'@rause# era casi evidente &ue# tarde o temprano# iban a ser exitosos* todos ellos ten%an esa rara combinacin entre un ,ran conocimiento t"cnico (en al,unos de ellos# obtenido de manera intuitiva# pero desarrollado al +in) y esas once cualidades del ,ran emprendedor# &ue les permit%a estar preparados para casi cual&uier tormenta.

CAPITULO II
Re,ono,er la opor+unidad

Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes. Konrad Adenauer

All por 1992, mientras cursaba mis estudios, un da vino Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera deca "Fernando Oris de Roa, presidente de la compa a cerealera !ontinental, con"erencia # pm, Aula $a%na". &o tena idea de qui'n era Fernando, que a os despu's sera el "undador de la empresa (an $i%uel )el principal productor * distribuidor independiente de limones del mundo+. ,n esa charla descubr a una de las personas menos convencionales que uno puede lle%ar a conocer. Recuerdo que qued' pasmado con sus ideas. -or e.emplo, ah, delante del rector de la /niversidad, nos di.o que no haba que estudiar demasiado, que era me.or ser un "alumno del mont0n", porque, si no, uno se perda de hacer otras cosas1 que a uno le tena que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien. ,sa tarde, Fernando di.o al%o que me qued0 %rabado a "ue%o2 "$ientras en los ,stados /nidos * ,uropa todos buscan crear la %ran idea, en pases en desarrollo como los nuestros, lo que hace "alta es buscar vie.as ideas e implementarias me.or que los dems. 3-or eso estamos en el -araso4".

-ara m "ue una conmoci0n, porque en ese momento estaba en"ocado en encontrar las nuevas %randes ideas brillantes. !on un %rupo de ami%os nos reunamos .ueves por medio en un bar a pensar posibles ne%ocios. (e nos haban ocurrido tres. /no era crear una carta denoticias 5ne6sletter7 para escuelas de ense an8a media. Otro consista en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empe8amos a estudiar el mercado comprobamos que *a e9istan muchos. ,l tercero era llevar camellos a un balneario de moda. 3,sta s era una idea ori%inal4 !omo el comien8o del verano austral coincide con las "iestas de "in * comien8o de a o, creamos que la %ente estara dispuesta a pa%ar por tener a los Re*es $a%os, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. &o recuerdo c0mo sur%i0 e9actamente, pero empe8amos a anali8arla * la consideramos de lo ms creativa. (e nos haba ocurrido que adems, durante el da, los veraneantes podan usar los camellos para paseos. :asta ima%inamos que las modelos que concurran al balneario podran imponer la moda. ;&o sera cool andar en camello, mucho ms que en .ets<i, cuatriciclo o caballo= Aprovech' la presencia de Fernando en la /niversidad para comentarle la idea. $e mir0 * me di.o2 +;> c0mo lo vas a escalar= +;> eso qu' quiere decir= +le pre%unt', empe8ando a dudar de mis conocimientos. +;,n qu' escala vas a traba.ar= ;!unto se puede"acturar con eso= ;!unto mide el mercado= +> as si%ui0 con una serie de pre%untas que abarcaba desde qu' trmites haba que hacer para importar los camellos * cunto costaba mantenerlos alimentados * sanos, hasta qu' pensbamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veranie%as... si matarlos ollevarlos a mi casa... $e hi8o ver que, a menos que para el resto del a o consi%uiera un traba.o en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que %anase con la "brillante idea" te)na que dividirlo por doce meses, no s0lo por los tres ocuatro de la temporada. ,n estas condiciones, ;se%ua siendo atractivo el ne%ocio= Adems, ;me iba a pasar,por e.emplo, die8 a os haciendo esa vida= (u comentario "inal "ue contundente2

+ 3?e.a de pensar ideas chiquitas4 3?e.a las ideas "%eniales" * busca ideas vie.as, simples, para hacerlas me.or que nadie4 +;> c0mo ha%o para pensar en una idea simple= +>a se te va a ocurrir, no te preocupes... Una idea simple Fernando Oris de Roa tena ra80n. A os despu'sde esa

conversaci0n, me llam0 @uillermo (chettini, de quien *a habl' en el captulo anterior. $e invit0 a visitar una de sus empresas, (par<lin%, la principal embotelladora de a%ua para bebederos de o"icina en la Ar%entina. Auera que lo a*udara en una valuaci0n para venderla. Ba empresa estaba en un barrio de Cuenos Aires llamado -alermo, * en el mismo inmueble "uncionabanla "brica, los dep0sitos * las o"icinas. ,ra increble ver c0mo movan * llenaban miles * miles de botellones de a%ua diariamente. !omenc' anali8ando su "lu.o de "ondos para ese a o * los resultados anteriores, * a estimar su probable desempe o en los si%uientes cinco a os. $ientras el director "inanciero me in"ormaba de cada variable del ne%ocio 5cunto cuesta un botell0n por da, cunto cuesta el servicio de entre%a, etc.7, meimpact0 un dato2 (par<lin% contaba con casi 1D.EEE clientes re%ulares que tenan instalado su bebedero * que cada mes compraban sus botellones de a%ua. ,n una de esas reuniones, el presidente de (par<lin% medio un peque o catlo%o de venta de material de o"icina de los ,stados /nidos. $e coment0 que en la Fltima con"erencia anual de su industria haba visto que muchos proveedores de a%ua empe8aban a o"recer ms * ms productos. ,ntonces me asalt0 la pre%unta2 ;Au' ms se le podr vender a esos 1D.EEE clientes= &o era una "idea brillante", sino una simple pre%unta. -ero me qued0 sonando *, para contestarla, iniciamos con (antia%o Cilin<is un anlisis de ms de cien clientes para ver en qu' %astaban de manera recurrente. ?e ese anlisis sur%i0 otra pre%unta que empe80 a quitarme el sue o2 ;-or qu' las empresas compran ca"' a un proveedor, papel hi%i'nico a otro, mquinas de "a9 a un tercero, artculos de papelera aun cuarto= ;&o sera l0%ico que compren todo a un solo proveedor que les simpli"ique la vida=

A veces las ideas estn a un paso de uno. ;-orqu' no una librera moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor inte%ral de todos esos insumos de o"icina=

As naci0 la idea de O""icenet. /na buena vie.a idea, pero con el desa"o de implementarla me.or que todos los dems. De dnde surgen las ideas? (e%Fn Gilliam C*%rave, un %ran especialista en temas de

entrepreneurship * pro"esor del Cabson !olle%ede Coston, la estadstica de los pases desarrollados muestra que el 9EH de las ideas que se ponen en marcha sur%e de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. (0lo el restante 1EH se produce como un "lash de inspiraci0n. $i propio caso entra en esa %eneralidad del 9EH2 %racias a traba.ar en la valuaci0n de (par<lin% encontr' la idea inicial que, al desarrollarse, se convirti0 en el pro*ecto de O""icenet. Insisto2 NUEVE DE cada die8 ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DE CU!RE UNA NECE IDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO. ,sto es de suma importancia para desmiti"icar la creencia de que uno tiene que sentarse como Cuda deba.o de un rbol * que en al%Fn momento recibir la iluminaci0n. -or el contrario, el proceso en %eneral comien8a con detectar, a partir del mercado en el que uno *a opera * su probable evoluci0n, las oportunidades de ne%ocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER"" Las !uenas Ideas N# #n $%ni&as$

Otro concepto "undamental es que, salvo pocas e9cepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento ori%inales. $uchos emprendedores cometen un %rave error al creer que su idea debe ser "Fnica". !reen que su pro*ecto depende de tener una idea brillante *, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud

sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los a%entes secretos de las pelculas de espiona.e. &o le cuentan a nadie de su pro*ecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con 'l. ,n lu%ar de salir a cote.ar * contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad5";!0mo se la vo* a contar .usto a al%uien de la industria= 3$e la va a robar inmediatamente4"7, la prote%en a tal punto que nunca reFnen la in"ormaci0n necesaria para saber si es un buen pro*ecto. !omo resultado pueden ocurrir dos cosas2 o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado 5* "racasan7 o el pro*ecto nunca cristali8a 5* "racasan sin haberlo intentado7. (iempre ha* miles de ideas, pero es mu* raro que al%uien sea ori%inal absolutamente. !uando a Cill @ates se le ocurri0 desarrollar so"t6are para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero 'l termin0 creando al %i%ante $icroso"t. !uando empe8amos O""icenet, en el mercado ar%entino haba ms de die8 empresas que vendian productos por catlo%o. :o*, cuando nos dicen "/stedes inventaron la venta por catlo%o en la Ar%entina", no puedo menos que contestar2 ":aba varios vendiendo por catlo%o1 lo que nosotros hicimos "ue crear la primera empresa e9itosa que lo%r0 escala en este tipo de venta", que no es lo mismo. Ba di"erencia entre ambas cuestiones es la misma que e9iste entre el valor de la idea * el de la implementaci0n. -ara"raseando a -eter ?ruc<er, dira "-or UNA IDEA PA'O ( CENTAVO ) POR UNA IMPLEMENTACI*N+ ,PA'OUNA -ORTUNA.". ,sta "rase resume mi visi0n sobre el tema. ,l secreto no est en pre%untar "cul es tu idea" sino en responder "qu' va a hacer que tF * tu equipo puedan convertir esa idea en un '9ito". -or eso el trin%ulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. Ba idea 5como tambi'n el capital7 es un v'rtice del proceso, pero el punto sobre el cual se apo*a el trin%ulo es el emprendedor * su capacidad para llevar ideas a la realidad.

P#r Qu/ Es0am#s En El Parais#? ,n los pases emer%entes, ese concepto se re"uer8a mucho ms, por el escaso %rado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como deca Fernando Oris de Roa, nos da una venta.a a la hora de detectar oportunidades. Jeamos por qu'. ,n %eneral, lo que ho* ocurre en los mercados ms desarrollados est mostrando lo que mu* probablemente suceder ma ana en el resto del mundo. >a se trate de tecnolo%as, "ormas de comerciali8aci0n, nuevos productos o servicios, la economa mundial tiende a que se redu8can las disparidades o "brechas"5%aps, en in%l's7 que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Aui) 8s el caso ms notorio de las Fltimas d'cadas sean los medios de comerciali8aci0n que sur%ieron a partir de Internet, pero en %eneral el mismo "en0meno ocurre en todo tipo de ne%ocios * sectores. (alvo que en un pas e9ista un "actor %ubernamental mu* "uerte a trav's de re%ulaciones que manten%an esas di"erencias o %aps, la tendencia con la %lobali8aci0n siempre es a la conver%encia. A veces demora ms, otras menos. A veces ha* altiba.os. -ero el proceso tarde o temprano se da. ,sto, a los emprendedores de pases emer%entes, nos permite estudiar me.or la oportunidad que hemos detectado, viendo qu' sucede con ese rubro en los mercados ms desarrollados. Jeamos al%unos e.emplos ilustrativos. !uando empe8amos

O""icenet, descubrimos que en los ,stados /nidos se enviaban #DE pie8as postales al a o por persona. Ba ma*ora de ese movimiento de correo perteneca a mar<etin% directo * ventas por catlo%o. ,n ,u)ropa, las ci"ras eran de K9E pie8as anuales por persona * en la Ar%entina, de s0lo 19. :aba una probabilidad mu* alta de que esta cantidad subiera enormemente, qui8 no a los niveles de un pas desarrollado, pero sin duda a valores mu* superiores a las veinte pie8as por a o. ?e manera similar, las ventas acordadas por va tele"0nica representaban el LEH de las transacciones en los ,stados /nidos, mientras que en la Ar%entina si%ni"icaban s0lo el 1 por ciento. ;Au' probabilidad haba de que esa proporci0n subiera, por lo menos,del 1H al LH 53que se cuadruplicase47= ,n esas condiciones, era l0%ico pensar que iba a haber un %ran crecimiento de la venta tele"0nica * por catlo%o, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de

o"icina, donde para el cliente no es necesario tocar "sicamente el producto para comprarlo. Otro e.emplo2 se%Fn la !mara Ar%entina de -apeleras, Bibreras * A"ines 5!A-BA7, en 199# haba M.EEE empresas dedicadas a la venta de material de o"icina en el pas. ,n los ,stados /nidos, el sector contaba con un total de 1.DEE empresas, 3en un mer)cado que tena die8 veces la cantidad de poblaci0n * tres veces el producto interno bruto per capita4 ,ra mu* probable que, tarde o temprano, en la Ar%entina no quedaran ms de quinientas empresas en el sector. Nodos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna)tivos de distribuci0n, como catlo%os * venta tele"0nica, iban a crecer enormemente * que, entonces, una empresa como O""icenet, si contaba con una buena implementaci0n, iba a tener cabida. Nena ra80n Fernando Oris de Roa2 no haba que pensar en llevar camellos a balnearios como -unta del ,ste o -inamar, sino buscar vie.os sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comerciali8aci0n. !uenas Vie1as Ideas ,l caso de O""icenet no es una e9cepci0n. /n e.emplo de una vie.a idea es Finca -ilar. ?ie%o Radichella * Ale.andro Cela%a crearon esta empresa, que se dedica a vender a las %randes cadenas de supermercados ensaladas * verduras preempaquetadas. :a* pocas cosas menos ori%inales que esto. -ero, con Finca -ilar, ?ie%o * Ale.andro han lo%rado desarrollar un nicho * una marca mu* bien instalada en el mercado ar%entino. Otro e.emplo es !laudio $aran%oni, el e9 .u%ador de "Ftbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista pro"esional, cre0 una cadena de escuelas de "Ftbol, que lue%o diversi"ic0 con escuelas de dan8a, colonias de vacaciones * parques recreativos. ,n la Ar%entina, el "Ftbol se introdu.o a "ines delsi%lo OIO como actividad recreativa * "ormativa para ni os * .0venes. 3As de vie.a es la idea4 -ero ho* miles * miles de ni os * .0venes pasan por los pro%ramas de la red creada por $aran%oni.

,n !hile est el caso de los muchachos de &utrabi'n. Ba idea es mu* vie.a, * suelen ponerla en prctica los estudiantes para reunir dinero para su via.e de e%resados. ,mpe8aron "abricando bro6nies en la cocina de su casa * ho* tienen como clientes a empresas como la aerolnea Ban !hile * los principales supermercados del pas, con una marca mu* reconocida * una planta de "abricaci0n con alta tecnolo%a. Otro caso similar es el pro*ecto de la revista Nravesas de $'9ico. Pavier Arredondo lan80 una revista de via.es * turismo en el mercado me9icano. -asado un par de a os, la publicaci0n era la que tena ms p%inas de publicidad que *o ha*a visto, 3incluso en el mercado estadounidense4 Insisto2 en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO E TA EN LA $ORI'INALIDAD$ DE LA IDEA" EL 23ITO PROVIENE DE 4A!ERLA IMPLEMENTADO ME5OR QUE LO DEM6 .

Una 'uia Para De0e&0ar Op#r0unidades7 El Pr#&es# $Lupa Dedu&0i8a$ ,n %eneral, ha* muchas ms ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ;!0mo podemos detectar ideas que ten%an un buen potencial de reali8aci0n= Bo que su%iero es buscar las oportunidades a trav's de un proceso al que denomino la "Bupa ?eductiva". ,ste se puede sinteti8ar en los si%uientes cinco pasos2
1. Lupa general7 de"inir las reas de actividad (u%iero que el

emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las reas relacionadas con la actividad que ho* est desarrollando. -or e.emplo, si traba.a en mar<etin% de .abones para una corporaci0n, la pre%unta que debe hacerse es2 ";Au' actividades involucra la "abricaci0n * comerciali8aci0n de .abones=". Bue%o conviene listar todas estas actividades2 a7 manu"actura de productos de consumo masivo 5inclu*endo eventualmente la importaci0n de productos de compra masiva71 b7 comerciali8aci0n de productos en supermercados 5venta de productos a cadenas, etc.71 c7 industria de la publicidad 5incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de televisi0n, emisoras de radio71

d7 empresas de di)se o de productos 5dise adores %r"icos e industriales7.

2. Lupa

mundial7

ele%ir

una

actividad

aprender

de

ella

en"ocndose en mercados desarrollados. ,l se%undo paso es ponerle un punta.e de pre"erencias a las actividades del listado, ele%ir la que a uno ms le %usta * 8ambullirse en aprender * leer todo lo que ha*a disponible sobre esa industria en mercados desarrollados. Actualmente es ms "cil que nunca aprender sobre los mercados. -or e.emplo, es mu* sencillo, a trav's de una %ran variedad de portales de Internet, ver qu' compa as coti8an en bolsa en los ,stados /nidos, cules operan en las distintas industrias * acceder a datos bsicos sobre sus actividades. Nambi'n es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo * las perspectivas del mercado. A trav's de Internet se puede acceder a los estudios de sectores 5Industr* surve*s7 de consultoras como (tandard el sitio Q del -oors ente 5standardandpoors.com7 que re%ula o los en mercados portales * de :oovers valores privados 5hoovers.com7, * a datos de las empresas que coti8an en bolsa en estadounidenses urlShttp2RR666.sec.%ovR7 5http2RRlin<anonimo."reehostia.com=

5"inance.*ahoo.com, por e.emplo7,en "orma %ratuita. Otra manera de obtener in"ormaci0n es comprando publicaciones como el (mall Cusiness (ourceboo<, que, aunque cuesta LEE d0lares, en sus dos tomos o"rece una nutrida %ua de distintas actividades econ0micas. Asimismo, ha* mucha in"ormaci0n valiosa en los estudios sobre compa as que coti8an en bolsa preparados por los analistas "inancieros cu*o traba.o es determinar si las acciones de, por e.emplo, !oca !ola, estn caras o baratas. -ara evaluar esto, deben reali8ar un e9haustivo anlisis del sector de esas compa as, que es .usto lo que necesitamos. Auienes cuenten con los recursos necesarios, tambi'n pueden via.ar a las con"erencias o convenciones de la industria que ha*an ele%ido + en los ,stados/nidos * muchos otros pases, se reali8an

re%ularmente una ve8 al a o + * eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector. ,sta parte del proceso puede demorar desde al%unos meses hasta un a o, pero en al%Fn momento uno debe lle%ar al punto de construir un "mapa mental" sobre c0mo es el ramo ele%ido, en los %randes mercados e incluso a escala mundial. (i%uiendo con nuestro e.emplo de la comerciali8aci0n de .abones, por e.emplo, si optamos por la actividad" c7 la industria de la publicidad", en ella e9isten %rupos de me%a)a%encias como >oun% Q Rubicam 5miembro del %rupo G--7 que dominan el mercado mundial1 son a%encias mFltiples de publicidad, prensa, mar<etin% directo, promociones * otros rubros a"ines. ,n un pla8o ra8onable, deberamos publicidad tiempos, a saber qui'nes %lobal, son las principales estn a%encias de qu' otros escala se c0mo estructuradas, entre

adquisiciones * cambios estrat'%icos han encarado en los Fltimos c0mo e9panden %eo%r"icamente, aspectos importantes.
3. Lupa l#&al7 conocer el propio mercado de ese sector.

,l tercer paso es hacer el mismo e.ercicio anterior, pero para el mercado local. Ac es donde se ve el bene"icio de estar en un pas emer%ente2 uno puede anali8ar las disparidades 5los %aps7 respecto del mercado desarrollado, * a partir de all hacer in"erencias sobre qu' va a pasar * a qu' velocidad para que el mercado local conver.a hacia lo que ocurre en los pases desarrollados. As podemos detectar si en el mercado local todava e9iste una %ran "ra%mentaci0n del sector1 por e.emplo, aFn no e9isten las me%a)a%encias de publicidad, ha* muchas tiendas peque as especiali8adas por actividad, etc'tera. Nambi'n aqu es "undamental saber qui'nes son los .u%adores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos ense en sobre el sector * si no son mu* "voluntariosos" encontrar la "orma de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" 5mister* shopper7 para entender qu' venta.a o"recen al cliente. ,s i%ualmente Ftil concurrir a las con"erencias * convenciones locales

del sector, donde se suelen concentrar todos los .u%adores relevantes.

4. Lupa din9mi&a7 anali8ar el curso probable

,l cuarto paso es hacer un pro"undo anlisis sobre los "actores de peso que determinan que las di"erencias 5%aps7 entre los mercados desarrollados * no desarrollados puedan perdurar o tiendan a conver%er. ,s decir, precisar mediante un anlisis mu* minucioso cul es la dinmica ms probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimien0#. /n empresario me cont0 que en 19MD le o"recieron introducir la cadena $c?onaldTs en la Ar%entina * el Crasil. (u respuesta "ue2 "!on lo que les %usta al ar%entino * al brasile o la buena carne, 4 ni loco va a "uncionar el "ast)"ood en estos mercados4". ,n la actualidad, $c?onaldTs emplea miles de personas en la re%i0n. Bos %aps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada ve8 que camino por la calle. :asta la se%unda mitad de la d'cada de 199E, las tintoreras o tiendas de limpie8a a seco de ropa, en muchos pases del !ono (ur, aFn empleaban mquinas de solventes de la d'cada de 19DE, que el %obierno .apon's a*ud0 a desarrollar como actividad para muchos inmi%rantes orientales. ,sas mquinas hace tiempo que estn prohibidas por problemas decontaminaci0n en ,uropa * los ,stados /nidos. :o*, las tintoreras modernas de percloroetileno nacen como hon%os en todas las calles. ;:aba que ser un %enio para ver que eso iba a pasar= (i el emprendedor recorri0 los cuatro pasos detallados hasta aqu, lle%0 a un punto en el que sabe que ha* una actividad con la que tiene una relativa a"inidad * en la que e9iste una brecha conver%ente entre pases desarrollados * no desarrollados.
5. Lupa :ina7 en"ocarse en lo particular.

,l Fltimo paso requiere un es"uer8o para en"ocarse al m9imo. Ahora ha* que ir de lo %lobal a lo mu* particular2 en qu' se%mento de esta actividad quiero concentrarme, dados los %aps

que detect'. ;,n

qu' rubro espec"ico ha* una necesidad

insatis"echa, se%Fn la lectura que hice de hacia d0nde va el mercado= (0lo al identi"icar una necesidad insatis"echa podemos considerar cuan atractivo es el se%mento ele%ido, para entender si podemos tener una estrate%ia %anadora. -ara ello tendremos que comprender las "uer8as dinmicas que, en ese se%mento, dominan el mercado. Ba idea es identi"icar cul es el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos * clientes 5lo que el economista $ichael -orter llama las ""uer8as competitivas"7 tienen en ese se%mento. (i%uiendo con el e.emplo de la publicidad, si opto por anali8ar el se%mento de dise o de "olletera promocional * de comunicaci0n dentro de la actividad publicitaria, las pre%untas van a ser2

Pr#8eed#res7 ;Au' peso tienen, por e.emplo, las imprentas en mis posibilidades de '9ito= ;:a* muchas imprentas o ha* una sola que me va a "i.ar los precios que quiera, con un alto poder de ne%ociaci0n=

C#mpe0id#res7 ;Aui'nes son mis competidores en el dise o de "olletera promocional * de comunica)ci0n= ;:a* barreras de entrada al mercado= ;:a* competidores de peso que puedan "borrarme de un pluma8o" del mercado si se lo proponen, o la industria est completamente "ra%mentada=

Pr#du&0#s sus0i0u0#s7 !uando al%uien contrata servicios como los que esto* evaluando, ;qu' otras opciones tiene el cliente= ,l mar<etin% va Internet * el reali8ado por e)mail, por e.emplo, son potenciales sustitutos * quienes sean proveedores de ese tipo de servicios sern potenciales competidores. ;!uan "poderosos" son esos .u%adores= ;Au' pasara si decidieran competir con nosotros * a%re%ar una divisi0n de dise o de "olletera promocional en su empresa=

Clien0es7 ;Aui'nes son mis clientes= ;(on las a%encias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente= > si son estas Fltimas, ;qui'nes, dentro de ellas2 los %erentes de mar<etin% o los del rea de compras= ;!onviene en"ocarnos en %randes empresas o en las peque as * medianas=

A estos cinco pasos cabe a%re%arle una aclaraci0n %eneral2 el haber detectado una idea con potencial no si%ni"ica en absoluto que uno ten%a ase%urado el '9ito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos dela Bupa ?eductiva apenas hemos detectado un se%mento del mercado en el que parece haber una oportunidad disponible. Ba respuesta a la pre%unta ";!0mo har' para aprovechar e9itosamente esta oportunidad que parece atractiva=" la iremos viendo a lo lar%o de todo el libro. -or lo pronto, en el pro9imo capitulo pro"undi8aremos un poco ms sobre c0mo llevaros adelante los primeros pasos de la %uia para detectar oportunidades en el caso de O::i&ene0.

CAPITULO I'
Ecuacin de Valor Y estrategias de entrada al Mercado

Hay slo una cosa que es ms fuerte que todos los ej rcitos del mundo, y eso es la idea a la que le lle! su momento. "ictor Hu!o

/na ve8 que hemos detectado la oportunidad, debemos convertirla en un pro*ecto concreto. ?e este modo, tendremos el v'rtice del pro*ecto bien de"inido * encuadrado a la hora de buscar capital, de ser necesario 5en otros captulos veremos en pro"undidad el tema del acceso al capital * sus alternativas7. ,ste proceso de convertir la oportunidad en un pro*ecto consiste en una serie de etapas que le "dan encarnadura" a esa oportunidad para que se concrete en una realidad posible. ,n este sentido, los tres pasos a se%uir, a los que denomino --? 5-recisar, -ensar * ?esarrollar7, son2 1. -recisar la oportunidad en una ecuaci0n de valor1 2. -ensar una estrate%ia concreta de entrada al mercado1
3. ?esarrollar un plan de ne%ocios +business plan + que re"le.e el

pro*ecto en sus diversas etapas. (0lo cuando uno ha recorrido el proceso --? puede decir "3Nen%o un pro*ecto4" * salir a obtener capital o comen8ar con la e.ecuci0n. Antes de haberlos de"inido, no es aconse.able ni visitar potenciales inversores, ni menos aFn poner en marcha el emprendimiento. ,n este captulo nos concentraremos en los dos primeros puntos 5-recisar * -ensar7, * en el si%uiente veremos lo re"erido al desarrollo del plan de ne%ocios, que merece un tratamiento particular.

Pre&isar7 ;u/ es una e&ua&in de 8al#r? -or s mismas, las cosas no tienen valor2 el valor es una atribuci0n que un su.eto les brinda. LA 'ENERAL+ re"erimos a INO QUE c0mo CIRCUN TANCIA. !uando CO A de NO ON VALIO A valor" EN nos ON VALIO A hablamos una PARA AL'UIEN+ EN CIERTA "ecuaci0nde de propuesta ne%ocios cu*as

desarrollar

caractersticas le permitan a un potencial consumidor sentir que, al adquirir nuestros productos o servicios, se acorta la brecha e9istente entre sus aspiraciones E AL'O * su realidad. 'ENERA LO EN QUE EL O-RECEMO + CLIENTE UNA ENTONCE + QUE

PERCEPCI*N DEVALOR CREADO. Aunque *LO esto pueda parecer un aspecto super"icial, resulta

determinante a la hora de tener un ne%ocio verdaderamente sostenible. I CONTAMO CON UN 'RUPO DE POTENCIALE <PRODUCTO O CUENTE ERVICIO= QUE PERCI!E QUE LO QUE LE DAMO VALE MA QUE LO QUE NO UN NE'OCIO RENTA!LE > tiempo. ,9isten dos conceptos centrales en el proceso de determinar la ecuaci0n de valor2 ,l primero es que EL 23ITO+ UNA VE? DETECTADA LA OPORTUNIDAD+ NO EL PRODUCTO O UR'E DE PEN AR C*MO VAMO EL PRODUCTO O A VENDER INO DE ERVICIO ERVICIO QUE TENEMO EN MENTE+

CUE TA PRODUCIRLO+ TENDREMO O TENI!LE. !uanto me.or est' de"inida

esta ecuaci0n de valor creado, ma*or ser la rentabilidad a lo lar%o del

ENTENDER CLARAMENTE CU6L E

QUE EL CON UMIDOR POTENCIAL NECE ITA. ,l se%undo es que LA DE-INICI*N DE NUE TRA E TRATE'IA COMIEN?A CUANDO DETERMINAMO A A!ARCAR. C#n&re0ar la ne&esidad -ara precisar el primero de esos conceptos * determinar cul es la necesidad que podemos satis"acer con nuestro emprendimiento, debemos reali8ar un mu* e9haustivo traba.o de campo en el se%mento QU2 E'MENTO DE MERCADO NO VAMO

concreto del mercado. LA %NICA MANERA DE ENTENDER QUE QUIERE UN CLIENTE E PRE'UNTANDO > PRE'UNTANDO >+ O!RE TODO+ E CUC4ANDO > E CUC4ANDO. ,9isten t'cnicas estructuradas para hacerlo, como las encuestas tele"0nicas o personales, o los "ocus %roups, que consisten en sesiones cualitativas de traba.o con un se%mento de mercado determinado, donde un coordinador conduce a un %rupo de personas representativas de ese se%mento a trav's de un proceso de pre%untas * consultas para que de"inan atributos de un producto o servicio deseado. -ero *a sea que empleemos un esquema estructurado o no, es "undamental que, una ve8 determinada la oportunidad, analicemos bien el mercado para ver c0mo convertir esa oportunidad en al%o concreto2 el servicio o producto que habremos de brindar. &osotros, en O""icenet, entendamos que e9ista la oportunidad de o"recer un Fnico proveedor para satis"acer las necesidades de insumos no estrat'%icos. -ero esa noci0n era mu* %eneral * abstracta. -ara convertirla en al%o concreto debamos de"inir cuestiones como las si%uientes2 ;!0mo debe ser el catlo%o= ;,s "undamental entre%ar en veinticuatro horas= ;?ebemos contar con un e.ecutivo de cuentas personali8ado para cada cliente 5o sea, si el cliente llama siempre a la misma persona para hacer el pedido7= ;Au' productos o"recemos2 de primera calidad 5premium7 o baratos, o una combinaci0n de ambos= ;Jamos a ser lderes en precio= ;Nendremos un sitio de Internet para los clientes= ;,stablecemos un valor mnimo para los pedidos= ;Aui'n decide qu' cantidad comprar= ;Aui'n eli%e al proveedor= ;Aui'n reali8a e"ectivamente los pedidos= Antes de in%resar en el mercado, debamos responder a todas estas pre%untas... * otras muchas similares. Dis0in0as E&ua&i#nes A partir de ese anlisis es posible establecer distintas ecuaciones de valor *, por lo tanto, distintos posicionamientos * estrate%ias para lo que vamos a emprender.

,n O""icenet optamos por poner toda la ener%a en la entre%a en veinticuatro horas * un catlo%o amplio, con alta variedad de calidad de productos. &uestra posici0n era $n# s#m#s l#s m9s @ara0#s) s#m#s &#mpe0i0i8#s en pre&i#+ per# &umplim#s siempre$. Casados en "ocus %roups * entrevistas personales que hicimos, habamos visto que eran las secretarias quienes habitualmente hacan los pedidos. > su inter's no estaba en pa%ar un centavo menos por cada bol%ra"o, sino en que el .e"e no las re%a ara por no tener los in"ormes impresos, en el papel que O""icenet provea, a tiempo para la reuni0n de ventas, s0lo por citar une.emplo. ?entro de precios competitivos, lo que quera el cliente era simpli"icar su vida en la compra de insu)mos no estrat'%icos, mediante un proveedor con"iable que entre%ara sin demoras, para usar su tiempo en tareas ms prioritarias. Anali8amos el mercado * vimos que nadie entre%aba en veinticuatro horas de manera consistente. Nodos lo prometan, pero a la hora de medir el resultado, la ma*ora se tomaba entre veinticuatro * setenta * dos horas para entre%ar. Jimos que eso iba .ustamente en contra de lo que el mercado peda2 Aa@Ba una ne&esidad &#n&re0a insa0is:e&Aa. Ba satis"acci0n de esta necesidad se potenciaba con la o"erta de mFltiples insumos 5desde ca"' hasta una silla7 por un Fnico proveedor, * se volva tentadora con un catlo%o bien impreso, con "otos ntidas. ,ra una ecuaci0n casi irresistible. (i lo%rbamos montar un modelo lo%stico para entre%ar consistentemente en veinticuatro horas todos los productos no estrat'%icos, no haba ra80n para que un cliente no quisiera comprarnos. Resumimos la ecuaci0n de valor en esa conveniencia. &o seramos lderes de precio, tampoco o"erentes de productos de primera calidad, sino que "(impli"icamos la vida en el traba.o". ,sta "rase se convirti0 en el slo%an de O""icenet * sinteti8aba mu* bien nuestra ecuaci0n de valor. !uando creamos A9ialent, el posicionamiento "ue distinto. &uestro "oco "ue crear una consultora de primer nivel que tuviera un per"il especial de consultores2 personas con %ran e9periencia de lnea en corporaciones de primer nivel, pero con un pro"undo inter's por temas espirituales * de conciencia. @uillermo Cort, e9 e.ecutivo senior de $icroso"t, haba corrido maratones e intentado escalar el Aconca%ua. Pean $arc Baouche8, nacido en la isla de $artinica 5de dominio "ranc's7

* e9 principal de $cUinse*, la consultora internacional mu* reconocida, haba estudiado en los ,stados /nidos, estaba casado con una colombiana * viva haca ms de siete a os en el Crasil, donde haba reali8ado varios traba.os para rescatar las races culturales en comunidades a"robrasile as. -atric< !ampiani vena del !itiban< * de liderar una "undaci0n para promover el desarrollo de emprendedores. A -ablo !arter + doctorado en Francia en la especialidad de estructuras 0seas dentales * desde 2EEL nuestro %erente %eneral en $'9ico + siempre lo apasionaron los aspectos espirituales * la dimensi0n humana de los problemas pro"esionales. >o estaba se%uro de que esta combinaci0n de personalidades iba a ser mu* di"cil de encontrar * sera nuestra %ran di"erencia. Ana $ara ?ini8 haba sido la nFmero 2 de -Vo de Acucar, la empresa supermercadista lder del Crasil con ms de DE.EEE empleados * miles de millones en ventas, pero al mismo tiempo haba invertido mucho tiempo en el desarrollo de pro%ramas educativos para %ente de ba.os recursos. Ricardo @il vena de ser el nFmero uno de recursos humanos para la corporaci0n ,?( para Batinoam'rica, * con casi DE a os de edad se%ua corriendo maratones completas en s0lo tres horas 5tiempo de un pro"esional .oven7 * teniendo ecoaventuras como un atleta e9traordinario. > as el resto del equipo. Al charlar con los %erentes de recursos humanos, vea su recurrente "rustraci0n *a que s0lo encontraban consultores con un per"il mu* orientado a la psicolo%a, que al interactuar con el cliente no comprendan las dinmicas empresarias 5"3Nen%o que cumplir mi presupuesto trimestral4"7. ,sto me con"irmaba que la di"erencia en A9ialent estaba en concentrar una %ran dedicaci0n sobre pocos clientes, en los que pudi'ramos %enerar resultados humanos e9traordinarios sostenibles. De:inir nues0r# :#&# ,l se%undo concepto asociado a la de"inici0n de la ecuaci0n de valor proviene de de"inir cul es mi mercado, o me.or dicho, "cul no es mi mercado". ,s mu* importante precisar en qu' se%mento pondremos nuestro "oco, para saber qu' necesidades buscamos satis"acerle a qui'n. @ran parte del '9ito consiste en tener claro este en"oque.

Ba tentaci0n que uno suele tener al comen8ar un pro*ecto es vender todo a todos. -or e.emplo, es el caso de quien abre un quiosco * un da recibe a un cliente que le pre%unta si hace "otocopias. (i tiene "ondos o "inanciaci0n su"iciente, qui8s a la semana si%uiente nuestro quiosquero compre una "otocopiadora para o"recer el servicio. A la semana viene otro cliente * pre%unta si vende .u%uetes, * acto se%uido nuestro emprendedor llama a un ma*orista de .u%uetera para abrir una cuenta corriente. :asta que, unos seis meses despu's, el quiosquero tiene un local lleno de productos diversos, todos con mu* ba.as ventas, sin claridad al%una de cul es su "oco * un enorme ries%o de perderlo todo. ,l secreto de la buena estrate%ia * ecuaci0n de valor es de"inir a qu' mercado concreto va a estar diri%ido nuestro producto o servicio. !uando en O""icenet de"inimos que la ecuaci0n de valor sera "simpli"icar la vida en el traba.o", esto si%ni"icaba que los compradores ho%are os quedaban "uera de nuestro mercado potencial. &o bamos a venderle, por e.emplo, a una persona a la que en su casa se le a%otase el cartucho de la impresora. ;Au' le simpli"ica ms la vida a este individuo= ;Ir a una tienda * comprar un cartucho, o hacer un pedido a O""icenet * recibirlo al da si%uiente, sin poder imprimir entretanto= ?e"inimos el "oco de O""icenet en las empresas con ms de cinco empleados. Bas que tenan menos no eran nuestro centro de atenci0n. (i queran adaptarse a nuestro modelo de ne%ocios, 3per"ecto41 pero un estudiante universitario no era nuestro mercado. Recuerdo que los proveedores nos pre%untaban" ;-ero por qu' no o"recen productos escolares a las madres de muchos hi.os=". Al%unos incluso nos decan" ;-or qu' no o"recen pasa.es de turismo a los clientes=" o ";-or qu' no inclu*en un servicio de contrataci0n de personal=". Ba respuesta correcta es siempre la misma2 "-orque est "uera de nuestro "oco". -or cierto, no nos "ue "cil aprender esta realidad. $uchas veces intentamos al%unas de estas locuras que nos su%eran, pero nunca resultaron. !uando tratamos de vender productos escolares, al pasar el inicio de las clases nos sobraron %randes e9istencias de papel %lac' * re%las con dibu.itos de persona.es de ?isne*. !uando intentamos vender

pasa.es de avi0n para empresas, mientras nuestro e.ecutivo de cuenta llamaba para hacer una o"erta de bol%ra"os, el cliente se que.aba de que el asiento que le haban asi%nado en el vuelo no era el de su pre"erencia... (0lo despu's de un tiempo lo%ramos de"inir nuestro "oco "irmemente2 $ impli:i&am#s la 8ida en el 0ra@a1#+ dis0ri@uCend# en men#s de 8ein0i&ua0r# A#ras pr#du&0#s es0andariDad#s n# es0ra0/gi&#s a nues0r#s &lien0es$. ?icho de otra manera2 $M#8em#s &a1as e:i&ien0emen0e$. Nurismo, 3a"uera4 -roductos que s0lo al%Fn cliente 3a"uera4 !on A9ialent nos ocurre al%o parecido. !ontinuamente nos sur%en oportunidades de servicios ""uera de "oco". &os invitan a dar clases en universidades * a hacer pro%ramas masivos para individuos. &os piden pro%ramas de entrenamiento sobre habilidades que no son las nuestras. Nodo "uera de "oco. &uestra ecuaci0n de valor es "Alta dedicaci0n a pocos clientes de primer nivel Wpremium7, en temas de dinmicas humanas sub*acentes a problemas de ne%ocios". As de simple. As de concreto. Aunque pare8ca mu* simple, es increble la di"icultad que tienen muchos emprendedores para mantenerse en"ocados. Otros, en cambio, tienen mu* claro este concepto. Recuerdo que una ve8, en 199M, le pre%unt' a Genceslao !asares por qu' no armaba otros portales de Internet, aprovechando su e9periencia. !asi nadie saba %ran cosa de Internet entonces * Genceslao reci'n comen8aba con -ata%on.com. (u respuesta "ue2 $P#r;ue si arm# un @uen p#r0al en la indus0ria :inan&iera+ pued# &rear una empresa de m9s de (EE mill#nes" N# ne&esi0# m9s ;ue es#" C#n ese 0amaF# de mer&ad# me @as0a$. > as "ue, se mantuvo totalmente en"ocado durante todo el proceso * lue%o vendi0 -ata%on.com por ms de MEE millones de d0lares al Canco (antander !entral :ispano de ,spa a. Otro e.emplo son los muchachos de Batitud9E,de !hile, a quienes conoc como .urado de un panel de emprendedores. (u "oco "ue $Turism# de in0er/s espe&ial en es&enari#s na0urales de CAile$. &ada "uera de !hile, nada de turismo tradicional. compra, 3a"uera4 Abrir locales para el pFblico, 3a"uera4 (e%mentos de mercado que no valoran nuestra ecuaci0n de valor,

Pensar una es0ra0egia de ingres# (obre la base de una oportunidad concreta * una clara de"inici0n de nuestra ecuaci0n de valor * nuestro "oco, la si%uiente pre%unta es2 ";!0mo entro en el mercado=". ,n este sentido, e9isten bsicamente cuatro estrate%ias posibles que considero relevante mencionar. G= -ran;ui&ias # li&en&ias ,sta estrate%ia supone un esquema por el cual el emprendedor utili8a el nombre, la ima%en de marca o los m'todos * procesos 5o una combinaci0n de ellos7 de una empresa e9istente, a cambio de lo que se denomina un pa%o inicial * una re%ala peri0dica 5ro*alt*7. Al%unas "ranquicias tienen un pa%o inicial mu* ba.o * su principal "uente de in%resos es la re%ala. Otras, en cambio, tienen un pa%o inicial alto * su re%ala es menor. !on una "ranquicia o licencia, el emprendedor accede, en e9clusividad dentro de una 8ona + re%i0n, pas, ciudad o barrio, se%Fn los casos +, a una marca establecida, capacitaci0n * entrenamiento que + se supone + resume las me.ores prcticas de la industria, el intercambio con otros licenciatarios * al%unos servicios centrali8ados 5como contabilidad, provisi0n de insumos, etc'tera7. Ba venta.a de este esquema es que muchas veces no se requiere de e9periencia previa en la industria para obtener una "ranquicia. A veces 5pocas7, tambi'n el "ranquiciante su otor%a pr'stamos al de "ranquiciado para comen8ar actividad. Financiamiento

maquinaria o del inventario inicial para la tienda son las opciones que el "ranquiciado puede obtener. Ba desventa.a es que, en muchas ocasiones, el"ranquiciante es quien recibe la ma*or parte de las utilidades, a trav's de las re%alas * el pa%o inicial. ,sto hace del pro*ecto una especie de alternativa al autoempleo, ms que un proceso emprendedor con total independencia. Otras veces no es de mucha utilidad el uso de la marca * resulta mu* caro * poco "le9ible ser parte de la cadena del "ranquiciante. !asos de "ranquicias mu* e9itosas son la cadena de comidas rpidas $c?onaldTs 5donde el pa%o inicial puede superar el mill0n de d0lares7, la cadena de comidas rpidas (ub6a* * las tiendas de limpie8a de ropa D X (ec, entre otros.

H= A 0ra8/s de un auspi&ian0e <sp#ns#r= ,l comen8ar un pro*ecto mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor se "inancia a trav's de un tercero relacionado con la actividad. /n caso mu* comFn de esto es el auspicio publicitario1 por e.emplo, los anuncios de una marca de %aseosas en la marquesina de un bar, o los avisos pa%os de al%unos proveedores en el catlo%o de una empresa de comerciali8aci0n. -ero tambi'n actFan como sponsors o patrocinantes las %randes cadenas de supermercados que desarrollan peque as empresas proveedoras en las que colocan 0rdenes de compra por adelantado * a las que otor%an acceso al capital. ,n este caso, el emprendedor *a cuenta con el cliente antes de poner en marcha su empresa. Ba clave aqu es la reputaci0n. Ba Fnica ra80n por la que al%uien puede acceder a un sponsor es porque 'ste tiene una necesidad * cree que el emprendedor puede satis"acerla. ,.emplos alternativos de este tipo de pro*ectos son los c*berca"'s o bares de Internet, cuando una empresa de tecnolo%a provee %ratuitamente los equipos al emprendedor como un modo de promover su marca. ,ste modelo es casi el sue o de muchos emprendedores2 3capital * + en al%unos casos + clientes ase%urados4 Ba desventa.a es que si las condiciones de esta relaci0n no estn establecidas de manera mu* precisa, la dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. ,n %eneral, detrs de todo sponsor ha* un %ran poder ne%ociador, que suele saber mu* bien c0mo aprovecharlo. I= 4a&er una ad;uisi&in Al lan8ar una nueva empresa, muchas veces el emprendedor no toma en cuenta la reacci0n que pueden tener los competidores. !onse%uir clientes "ieles es al%o tan di"cil que no cono8co nin%Fn caso donde el .u%ador *a establecido en el mercado no ha*a hecho lo imposible para di"icultar la entrada de nuevos .u%adores. -ensar en una adquisici0n, entonces, es una manera de obtener rpidamente participaci0n de mercado, sin aumentar la o"erta e9istente. Recuerdo que cuando empe8amos con O""icenet, muchos

competidores intentaron que los proveedores no nos vendieran. -or suerte, casi nin%uno lo%r0 su cometido, pero la presi0n "ue mu* "uerte. Incluso en la cmara que nuclea a las empresas del mercado de insumos de o"icina no se nos vea con mu* buenos o.os en un comien8o.

Ba venta.a de esta estrate%ia es que, al adquirir una empresa e9istente, uno suele comprar conocimiento de mercado, una marca establecida, una reputaci0n, una historia. -ara quien es nuevo en la industria puede ser una %ran oportunidad. Bas desventa.as * di"icultades son muchas. ?esde la di"icultad de valuar la empresa hasta la necesidad de contar con capital para hacer la transacci0n. ,9iste una estadstica %lobal que indica que, en ms del MD por ciento, las adquisiciones resultan peor que lo planeado, *a sea porque se pa%0 de ms o porque lue%o aparecieron caractersticas ne%ativas de la operaci0n que no eran visibles durante la ne%ociaci0n. ,n este sentido, a quien le interese leer ms sobre el impacto * la di"icultad de una adquisici0n, le su%iero que va Internet descar%ue %ratuitamente del sitio de A9ialent 5a9ialent.com7 el artculo $TAe 4uman CAallenges #: Mergers and A&;uisi0i#ns$ <$L#s desa:B#s Auman#s de las :usi#nes C ad;uisi&i#nes$=. J= Cre&imien0# #rg9ni&# Aqu el emprendedor comien8a desde cero. ?ebe establecer los contactos con proveedores, contratar los empleados, contactar clientes potenciales. ,n sntesis, una implementaci0n del pro*ecto desde la ra8. -ara ello, tal ve8 sea necesario capital o tal ve8 no, se%Fn el monto de inversiones requerido, del capital de traba.o necesario para crecer * de las p'rdidas operativas que se produ8can hasta que el proceso est' en un punto de equilibrio, aspectos que veremos en los captulos #, M * Y. Bas venta.as son que el pro*ecto no tiene lmites. &o e9iste un lmite predeterminado al crecimiento como ocurre con el uso de una "ranquicia, ni se depende de un cliente como en el caso de un sponsor, ni se est pa%ando por un valor descontado a un .u%ador e9istente, con el ries%o de hacer un mal ne%ocio al evaluarlo, como ocurre con una adquisici0n. ,sta estrate%ia es la recomendada cuando creemos que nuestro conocimiento del mercado nos permitir cometer menos errores que muchos otros * desarrollar un e9itoso plan de implementaci0n, con una propuesta de valor di"erencial. Ba desventa.a es que podemos errar al asumir que la curva de aprendi8a.e es mucho menos comple.a de lo que es en realidad. (i no

tenemos una %ran e9perienciaen esa actividad espec"ica, este problema se potencia aFn ms. (on muchsimos los pro*ectos que "allan en la implementaci0n. Aunque ha*a una %ran idea * una %ran oportunidad, el "racaso se produce por un mal clculo de las necesidades de capital o una mala %esti0n 5sobre este tema hablaremos ms en el captulo 117. Un eiempl# pr9&0i&# -ara ilustrar estas estrate%ias, ima%inemos un e.emplo mu* simple, el lan8amiento de un restaurante. (upon%amos que el emprendedor *a determino que ha* una creciente demanda por la comida oriental. ,n particular, detect0 que un sector de alto potencial es la comida vietnamita, * tiene en claro que su mercado son los .0venes de alto poder adquisitivo. Ahora comien8a a evaluar sus alternativas. Ba primera es comprar una "ranquicia de una cadena de restaurantes especiali8ados, "Jietnam Food". Be piden un pa%o inicial de capital * el D por ciento de las ventas, a cambio del uso de la marca, las recetas, un manual de de procesos, de la entrenamiento, cadena, etc. (in acceso a los el proveedores alimentos embar%o,

emprendedor reali8a una encuesta a ms de die8 personas que sabe que consumen este tipo de comida, * resulta que nin%uno conoce el nombre "Jietnam Food". Ba marca no est posicionada en el mercado local, con lo cual estara pa%ando todos los meses el D por ciento de su "acturaci0n por al%o que di"cilmente atrai%a ms ventas. (iendo as las cosas, descarta la "ranquicia. Ba se%unda alternativa es buscar un sponsor. ;Aui'n podra ser= 3Aui'n me.or que la emba.ada de Jietnam4 ,l emprendedor se diri%e a la emba.ada * le o"rece el pro*ecto, con la ilusi0n de que, por al%una ra80n estrat'%ica, el la a los diplomticos adems le les de interese enviarle puede que promover clientes. o"recerle culturalmente restaurante, emba.ada

Bamentablemente,

contesta

colaboraci0n, pero que no est en sus planes darle nin%Fn auspicio. ,l emprendedor visita entonces varios restaurantes de comida oriental que ha* en el mercado, para aprender un poco ms * ver la oportunidad de comprarlos. /no de ellos parece estar interesado1 pero al pro"undi8ar, descubre que el due o quiere vender porque la ubicaci0n de su restaurante es mala, con lo que la operaci0n no es rentable. (in

embar%o, el precio que pide es mu* ba.o, prcticamente lo que costara comprar los muebles, la cocina, la va.illa. ,l emprendedor debe optar entonces entre adquirir ese restaurante * mudarlo de ubicaci0n, o comen8ar con una operaci0n desde cero. ,n "unci0n de la e9periencia, el capital disponible * la con"ian8a que el emprendedor ten%a para llevar adelante el ne%ocio, optar por una u otra de estas alternativas. De0e&0ar a0a1#s ,n %eneral, podemos llamar "ata.os" a las tres primeras

estrate%ias que hemos visto, *a que con ellas se trata de encontrar caminos para avan8ar ms rpidamente que con un crecimiento or%nico. -or otra parte, no s0lo se plantean como posibilidades en el momento de entrar al mercado, sino para planes de e9pansi0n de ne%ocios *a iniciados. Ata.os son, por e.emplo, tomar cr'dito para crecer, comprar un competidor, buscar una "usi0n con otro .u%ador de nuestra actividad. Ba l0%ica %eneral es que si el plan con uno de estos ata.os tiene un valor neto actual ma*or que el plan sin el ata.o, conviene e9plorarlo. ,n pases desarrollados, los emprendedores suelen evaluar

constantemente las oportunidades de ata.os para su crecimiento. Bamentablemente, en los pases emer%entes recurrir a ellos es mucho ms di"icultoso. -or e.emplo, no siempre es "cil evaluar la conveniencia de adquirir una empresa peque a o mediana, entre otras ra8ones porque las prcticas de muchos competidores no son totalmente con"iables * tampoco lo son sus contabilidades. (in embar%o, muchos emprendedores e9itosos que cono8co tuvieron como e.e una adquisici0n total en el inicio. As comen80, por e.emplo, (ubmarino.com en el Crasil, comprando a un peque o emprendedor su tienda on)line de libros por un par de millones1 la empresa lue%o obtuvo capital por ms de ME millones. Al comprarla, se%Fn su "undador, Antonio Conchristiano, ahorraban un enorme tiempo * muchos recursos en comparaci0n con lo que requera crear el catlo%o de productos desde cero. Nambi'n obtenan la relaci0n con los proveedores de la industria de un da para el otro.

Otros emprendedores se basaron en la obtenci0n de licencias. /n buen e.emplo es ?aniel ?accarett, in%eniero comercial de la /niversidad de !hile, "undador * due o del 1EE por ciento de la empresa @lobe. ,n 1992, ?aniel acert0 al conse%uir la representaci0n de una presti%iosa marca internacional de balan8as con capacidad de impresi0n automtica 5$obba7, que se convertira en el estndar de la industria chilena en pocos a os. (i%uiendo la misma lnea, tiempo despu's ?aniel lo%r0 la representaci0n de equipos tele"0nicos pFblicos, poco antes de la desre%ulaci0n del sector, lo que permiti0 a su compa a liderar la renovaci0n de todos los aparatos de tel'"onos locales. Es0ra0egias Dis0in0as ,n mi propia e9periencia con O""icenet * A9ialent, las estrate%ias "ueron distintas. ,n el caso de O""icenet, al volver de los ,stados /nidos, anali8amos con (antia%o todas las posibilidades. Ba primera era ser licenciatarios. -or lo que habamos conversado con Nom (ternber%, nos convencimos de que era mu* di"cil obtener una "ranquicia de (taples o de al%uno de sus competidores. Adems, tenamos en claro que el modelo de las %randes tiendas que operan en los ,stados /nidos no iba a "uncionar en Batinoam'rica, por lo cual esta alternativa nos pareca poco atractiva. Nampoco contbamos de antemano con un cliente que pudiese actuar como auspiciante de nuestro pro*ecto. ,ra posible, para lan8ar nuestro primer catlo%o, conse%uir aportes publicitarios de muchos proveedores, en su ma*ora importantes compa as multinacionales 5K$, :e6lett -ac<ard, $icroso"t, etc.7. ?e hecho,lo hicimos * recaudamos tres veces el costo total de ese catlo%o. -ero nuestra estrate%ia %eneral de entrada al mercado no poda basarse en esta alternativa. Anali8amos entonces a varios competidores, pensando en una adquisici0n. $uchos de ellos tenan ms de veinte a os en la pla8a * un desarrollo relativamente bueno de su marca. -ero, en %eneral, eran peque as empresas donde era mu* marcada la impronta personal de sus due os. !ambiar esa cultura iba a ser mu* di"cil *, por lo tanto, reempla8ar al anti%uo propietario para hacernos car%o sera mu*

complicado. Adems, cuando queramos obtener la In"ormaci0n contable * "inanciera, de modo tal que nuestros inversores pudieran aprobar la transacci0n, con"iables. &os decidimos entonces por la estrate%ia de lan8ar la operaci0n desde cero, sin ata.os. ,sto hi8o que cometi'semos muchos errores. ?e todos modos, si%o pensando que "ue la estrate%ia correcta. A los doce meses *a tenamos el volumen del principal .u%ador del mercado * mi clculo es que habamos invertido el DE por ciento de lo que nos habra costado comprarlo. ,l proceso de aprendi8a.e "ue mu* doloroso ) un tema que veremos en el captulo 11 ), pero tuvo su recompensa. ,n A9ialent, en cambio, la estrate%ia "ue distinta. !uando vi que e9ista una enorme oportunidad en el desarrollo de dinmicas humanas en las or%ani8aciones, me propuse encontrar un .u%ador e9istente en el mercado que no estuviera creciendo por "alta de %erenciamento pro"esional. Ah conoc a uno de mis socios, Fred Uo"man, * su empresa Beadin% Bearnin% !ommunities 5BB!7, que contaba con o"icinas en Coulder 5!olorado7, $'9ico * Cuenos Aires. ,l contenido acad'mico de BB! era el me.or del mercado, verdaderamente e9traordinario4 pero no contaba con un esquema or%nico de crecimiento. Be propuse a Fred conse%uir capital para la e9pansi0n, a cambio de que comparti'ramos en partes i%uales el potencial del pro*ecto. -ara Fred era una oportunidad de cumplir con su visi0n de construir al%o %rande, cu*o crecimiento compensara con creces su menor participaci0n en la empresa. -ara m era la oportunidad de contar con el conocimiento acad'mico necesario. ,s decir, estbamos en lo que las teoras sobre ne%ociaci0n llaman una situaci0n de %anar)%anar 56in)6in7. As "ue como obtuvimos inversores, rebauti8amos a BB! como A9ialent * continuamos con la apertura de o"icinas en varios pases del mundo. $irando retrospectivamente, me hubiera resultado imposible desarrollar un contenido como el de A9ialent sin la sociedad con Fred * BB!. se haca prcticamente imposible acceder a datos

CAPITULO 'III
Como empezar sin capital

#mprende al!o que sea dif$cil y te har bien. A menos que ha!as al!o que est ms all de lo que %onald &sborn ya sabes hacer, nunca crecers.

,n los pases desarrollados, cuando un emprendedor no encuentra inversores para iniciar un pro*ecto suele contar con otras alternativas para hacerse de los "ondos necesarios. Ba primera de ellas es el cr'dito bancario o "inanciero. Bas estadsticas muestran que en los ,stados /nidos, por e.emplo, alrededor del 1D por ciento de los emprendimentos se inicia %racias al cr'dito directo, mediante distintos tipos de pr'stamos. Auien no tiene acceso a ese tipo de "inanciaci0n, puede recurrir a instituciones que promueven pro*ectos. -or e.emplo, la mall !usiness Adminis0ra0i#n < !A= es una a%encia "ederal aut0noma creada en 19DK por el !on%reso estadounidense para a*udar a las peque as empresas. Otor%a cr'ditos a emprendedores * su carteZra de pr'stamos est en el orden de los DE.EEE millones de d0lares. Adems cuenta con pro%ramas que brindan asesoramiento * servicios t'cnicos en distintas reas, como la e9portaci0n de productos o el desarrollo de nuevas tecnolo%as. Bos De8el#pmen0 mall !usiness De8el#pmen0 Cen0ers < !DC= <M!DC= brinda capacitaci0n * consultora a*udan a redactar planes de ne%ocios, * el Min#ri0C !usiness Cen0er

%ratuitas a determi)nadas comunidades + minoras 'tnicas, personas con capacidades especiales, etc'tera +. Nambi'n e9isten "undaciones * asociaciones privadas que o"recen apo*o a nuevos emprendimientos. ?istintas or%ani8aciones %ubernamentales * no %ubernamentales or%ani8an las llamadas "incubadoras de empresas", que promueven ne%ocios en al%unos mbitos locales menos "avorecidos o en ciertas actividades, inte%rando peque os emprendimientos en clusters 5"racimos"7 que encaran con.untamente un pro*ecto o que reducen sus costos aprovechando instalaciones comunes o "ormando pools como compradores de insumos * como proveedores de otras industrias. ,s l0%ico, entonces, que en mercados s0lidos como los ,stados /nidos * la /ni0n ,uropea, con un alto in%reso per cpita * buena liquide8, al tratar el tema de c0mo obtener "ondos para iniciar un pro*ecto, los libros sobre entrepreuneurship si%an una secuencia de este tipo2 c0mo conse%uir inversi0n de ries%o1 si eso no es "actible, c0mo lo%rar "inanciaci0n mediante pr'stamos1 si tampoco esto es posible, c0mo acceder a "inanciaci0n institucional. ,n los pases emer%entes e9isten mecanismos similares, pero su uso suele ser mucho ms limitado. Ba realidad para muchos emprendedores que se inician es que no tienen acceso a inversores ni a "ormas de "inanciamiento comercial o institucional 5ms bien la secuencia es ";Jendo las .o*as de la abuela=" o ";Be quedan al%unas .o*as a la abuela todava="7. -ara ellos, la dis*untiva es comen8ar prcticamente "con nada" o abandonar su pro*ecto. ,n este captulo veremos c0mo es posible empe8ar un

emprendimiento sin capital. -ara ello debemos considerar al%unos conceptos t'cnicos que nos a*udan a evaluar si, en esas condiciones, un pro*ecto es viable o no.

Qu/ Ne&esi0# Para empeDar?

Ante todo, recordemos los tres rubros que mencionamos en el captulo # al tratar la noci0n %eneral de capital. Forman lo que podemos llamar la "e&ua&in de &#nsum# de &api0al" del ne%ocio que

queremos emprender, es decir la "0rmula que indica cunto capital vamos a necesitar. ,sos tres "actores son2

In8ersi#nes en a&0i8#s :i1#s, que necesitamos para comprar muebles * bienes de uso, alquilar * poZner el dep0sito de %aranta para una o"icina u otras instalaciones, hacer el desembolso inicial para adquirir o alquilar maquinaria, etc. ,n %eneral, en la contabilidad de la empresa estos bienes se re%istran como un activo, que se va depreciando 5amorti8ando7 a lo lar%o del tiempo. ,ventualmente, este rubro tambi'n inclu*e los desembolsos necesarios para poner en marcha una sociedad comercial 5por e.emplo, el capital mnimo requerido por la le%islaci0n de cada pas, los libros societarios, etc'tera7.

P/rdidas #pera0i8as, que estn dadas por las di"erencias ne%ativas entre nuestra "acturaci0n * nuestros %astos. Aunque la l0%ica de un ne%ocio es que in%rese ms de lo que sale, ha* momentos en que ese "lu.o puede ser ne%ativo, particularmente en la puesta en marcha, * los "ondos para cubrir esa di"erencia deben "inanciarse de al%Fn modo. Adems, como veremos ms adelante, este rubro inclu*e el salario que debera cobrar el emprendedor.

Capi0al de 0ra@a1#, que es el resultado neto de tres variables2 las cuentas a pa%ar, las cuentas a cobrar * el inventario de mercaderas que es necesario tener en stoc<. $ientras el inventario * las cuentas a cobrar suman al capital de traba.o, las cuentas a pa%ar restan de ese total. (i el resultado neto es positivo, esto si%ni"ica que se ha debido "inanciar ese importe de al%Fn modo. Aqu, adems del monto, importan los pla8os de pa%o * de cobro de las variables que lo componen, *a que cuanto ms rpido se cobre * cuanto ms se pueda di"erir los pa%os, menor ser la necesidad inmediata de capital. ,l monto necesario para invertir en un pro*ecto va a estar dado

por esta suma2

A su ve8, el capital de traba.o es el resultado neto de2 I&J,&NARIO [ !/,&NA( A !OCRAR ) !/,&NA( A -A@AR ,ntonces, PARA EMPE?AR NE'OCIO DONDE INVER IONE 2 TA EN ACTIVO IN CAPITAL DE!EMO -I5O > EN ARMAR UN DE <O A

EA MKNIMA LA NECE IDAD DE REALI?AR INVENTARIO OPERATIVA CUENTA

MERCADERKA + QUE NO TEN'A P2RDIDA E REDU?CAN AL MKNIMO= > CU>A MENORE EAN LA

CUENTA

A CO!RAR

<# A MENOR PLA?O= > LA

PA'AR TEN'AN EL MA>OR PLA?O PO I!LE"

Redu&ir In8ersi#nes ,n principio, un pro*ecto que requiera inversiones intensivas en activos "i.os di"cilmente pueda iniciarse sin capital, a menos que uno consi%a "inanciarlas, en cu*o caso pasan a inte%rar las cuentas a pa%ar en lu%ar de si%ni"icar un desembolso inicial de "ondos. ,n la ma*ora de los pases emer%entes se trata de un problema di"cil, pero no imposible de resolver. /n e.emplo interesante es el de Puan $a%%io * su compa a a'rea (outhern Ginds. -ara iniciar su empresa, consi%ui0 que la "brica canadiense de aviones Combardier le otor%ara un l'ase 5contrato de arriendo * compra7 de las aeronaves, que adems era pa%adero a lar%o pla8o. As pudo comen8ar con mu* poco capital * constru*0 una aerolnea. &o es habitual que un emprendedor de un pas emer%ente obten%a un acuerdo de este tipo, pero Puan $a%%io tena mu* buena reputaci0n como piloto aerocomercial, * en %ran parte %racias a ella pudo convencer a sus proveedores. ,s probable que casos as sean e9cepcionales. -or este motivo, EL ECTOR M6 INICIAL E INTERE ANTE PARA EMPRENDER EL DE LO IN CAPITAL ERVICIO . Al no requerir maquinaria e

instalaciones para la producci0n de bienes + ni tampoco un stoc< de mercaderas para comerciali8arlas +, en una variedad de rubros de servicios podemos armar ne%ocios con mu* pocas inversiones. ,n muchos casos, quien inicia un emprendimiento de este tipo *a cuenta con el principal activo "i.o necesario. ,s lo que hace, por e.emplo, quien tiene una cmara "oto%r"ica * decide dedicarse a tomar "oto%ra"as en

eventos sociales o empresarios, o quien usa la computadora que tiene en su casa para iniciar al%Fn pro*ecto que pueda necesitarla. Nambi'n INVER IONE E PO I!LE REDUCIR LA NECE IDAD DE

EN ACTIVIDADE

INDU TRIALE

> COMERCIALE .

/na alternativa que no siempre se toma en cuenta, pero que puede dar mu* buenos resultados, es emplear la capacidad ociosa de otro ne%ocio, tanto en instalaciones 5locales, o"icinas, etc.7 como en maquinaria. !uando empe8amos A9ialent, por e.emplo, debamos alquilar una o"icina en $iami. ,n ese momento vimos que en esa ciudad muchas empresas tenan o"icinas que no usaban al 1EEH. ?ecidimos buscar a quien tuviera espacio disponible * o"recerle un can.e2 a cambio de que nos "acilitara la o"icina que necesitbamos, le daramos %ratuitamente nuestro servicio de consultora. !omo muchas empresas tenan capacidad ociosa, s0lo se trat0 de hallar una que estuviese dispuesta a recibir el tipo de consultora que o"rece A9ialent. ,l ne%ocio era redondo para ambas partes. As "ue como nos instalamos inicialmente en $iami sin invertir en el costo de un alquiler. Adems, la o"icina que conse%uimos era de las me.ores de toda la ciudad2 3un piso 2E con vista al mar, en uno de los edi"icios top de $iami4 Resulta invertir en habitual maquinaria. que Ba muchos parado.a pro*ectos es que que en requieren la

"abricaci0n de un producto no se concreten por la "alta de "ondos para muchos pases emer%entes + particularmente en Batinoam'rica + la ine"iciencia de los mercados hace que e9ista mucha capacidad industrial ociosa. ,sto constitu*e una oportunidad para reducir inversiones2 EN LU'AR DE ADQUIRIR MAQUINARIA PROPIA+ E PO I!LE ALQUILAR TIEMPO DE -A!RICACI*N EN PLANTA tendra que "acilitar las >A IN TALADA . Nambi'n (in embar%o, pocos

en este caso habra un mutuo bene"icio lo que, al menos en teora, ne%ociaciones. emprendedores e9ploran esta posibilidad. ,n cambio, el uso de capacidad ociosa de terceros es ms habitual en la comerciali8aci0n. /n buen e.emplo es el de ,steban Gol" con su empresa -lus Nime, que or%ani80 un sistema que se basa en instalar e9hibidores de venta en "armacias * otros comercios con alta circulaci0n de personas. ,n ellos se e9penden productos de consumo que en %eneral requieren una alta e9posici0n al pFblico para incentivar su

compra + por e.emplo, pilas, bol%ra"os, rollos "oto%r"icos, disquetes, etc. +. A la pre%unta ";!0mo armo un ne%ocio de venta sin tener locales propios=", ,steban encontr0 una respuesta sencilla2 "$e monto sobre locales que *a e9isten". ,sta red abarca unas 1.YEE "armacias en la Ar%entina. Ba misma idea de usar locales e9istentes + aunque con una inversi0n importante en equipos 5terminales de computaci0n * lectoras 0pticas, por e.emplo7 + es la que implementaron tambi'n muchas empresas de cobro de "acturas d' servicios, como son -a%o Fcil * Rapipa%o en la Ar%entina. (us puntos de recepci0n estn instalados en "estaciones de servicio" 5como los ar%entinos llamamos a las %asolineras7, supermercados, quioscos * todo tipo de comercios.

La Prin&ipal p/rdida Opera0i8a &ormalmente, al hablar de p'rdidas operativas se consideran solamente los resultados contables entre in%resos * e%resos. (in embar%o, en un pro*ecto que comien8a sin capital suele haber una p'rdida que muchas veces pasa inadvertida2 el salario te0rico del emprendedor. ,n el captulo # *a vimos la necesidad de di"erenciar las utilidades que el emprendedor obtiene como due o, del salario que debera cobrar como empleado del ne%ocio. (in embar%o, es habitual que quien emprende sin capital, o con un capital mnimo propio, no repare en esta distinci0n, que es "undamental para entender si el pro*ecto es viable a mediano * lar%o pla8o. -ara entender me.or este tema debemos aplicar el concepto econ0mico del "costo de oportunidad" 5ppportunit*cost7. ,n %eneral, el costo de oportunidad est dado por la me.or alternativa de obtener un rendimiento mediante el empleo de un recurso. Re"erido a una persona, su costo de oportunidad est representado por su me.or alternativa de %enerar in%resos a camZio de su tiempo. -or e.emplo, se puede medir como el me.or sueldo que podra cobrar si in%resa en una compa a como empleado. !uando un emprendedor se dedica a prestar servicios o a la comerciali8aci0n sin un %ran inventario de stoc< propio + que son los

casos ms tpicos de quien empie8a sin capital +, su salario implcito puede representar entre el ME * el YE por ciento de la estructura inicial de costos del ne%ocio. ,sto es as porque casi toda la actividad de la empresa consiste en el propio traba.o que reali8a el emprendedor, o visto de otro modo, en el tiempo que le dedica. ,n estos casos, .ustamente para reducir costos, es mu* "recuente que el emprendedor no cobre su salario, o s0lo lo ha%a parcialmente. ,sto si%ni"ica subsidiar con in%resos propios no cobrados la p'rdida operativa que tendra el ne%ocio si tuviese que pa%ar empleados para reali8ar todas las tareas. ,n t'rminos econ0micos, lo que hace el emprendedores invertir en el ne%ocio su costo de oportunidad + el in%reso que podra obtener si en lu%ar de emprender ese pro*ecto se dedicase a otra cosa +, de manera total o parcial. Aui8s esto se comprenda me.or si decimos que, en este caso, estamos entre%ando nuestro salario a la empresa, como una inversi0n. ,sta situaci0n no se puede prolon%ar por mucho tiempo. !omo ocurre con toda inversi0n, en al%Fn momento el ne%ocio tendr que %enerar resultados positivos su"icientes como para, por lo menos, retribuir el costo de oportunidad del emprendedor. -or e.emplo, en el caso del "ot0%ra"o de eventos sociales, puede iniciarse sin invertir en la compra de una cmara si *a la tiene. -ero el ne%ocio debe, al menos, pa%arle el tiempo que dedica a concurrir a los eventos, tomar las "otos, revelar * hacer las copias, entre%arlas a los clientes * cobrarlas. (i cuenta con ahorros, inicialmente el "ot0%ra"o qui8 subsidie con su salario implcito la actividad hasta hacerse de una clientela estable o de un presti%io en el medio que le %arantice contrataciones. -ero en al%Fn momento el ne%ocio debe volverse lo su)"icientemente rentable para pa%ar el tiempo que le dedica, *a que de lo contrario estar traba.ando a p'rdida * deber buscar otra ocupaci0n que lo manten%a. ,s mu* importante que al emprender seamos" conscientes de que TENEMO UELE E TAMO UN CO TO DE OPORTUNIDAD NO INICIAMO POR IN EL QUE DE!ERKAMO CO!RAR UN ALARIO" i NO LO CO!RAMO + COMO CAPITAL+

OCURRIR

CUANDO

INVIRTIENDO E E CO TO DE OPORTUNIDAD EN EL

NE'OCIO+ CU!RIENDO DE E E MODO UNA P2RDIDA OPERATIVA.

,n este punto, las pre%untas que debemos responder para saber si podemos iniciar nuestro pro*ecto son2 ;,stamos en condiciones de invertir nuestro costo de oportunidad= ;-or cunto tiempo= ;,stamos dispuestos a asumir el ries%o= Bas respuestas dependen tanto del potencial que o"re8ca el pro*ecto como de nuestra situaci0n particular. -or e.emplo, no es similar el costo de oportunidad de quien tiene un empleo se%uro * con un buen salario, que el de al%uien que se encuentra desocupado. (i cuento con ahorros podr' subsidiar con ellos mi salario te0rico, * del monto de esos ahorros depender por cuanto tiempo. A la hora de decidir s asumo el ries%o tambi'n ser distinta mi situaci0n se%Fn deba mantener una "amilia o no. -ero en todos los casos, EN AL'%N MOMENTO EL PRO>ECTO QUE EMPRENDAMO U-ICIENTE DE LO CONTRARIO+ NO E DE!ER6 'ENELRAR IN'RE O PARA PA'AR NUE TRO CO TO DE OPORTUNIDAD" UN NE'OCIO REDITUA!LE.

El me1#r m#men0# para emprender

,so e9plica por qu' es ms di"cil emprender a medida que vamos creciendo en una carrera pro"esional2 si ten%o un empleo estable * un buen salario, ma*or es mi costo de oportunidad. -or lo %eneral, quien se encuentra en esta situaci0n buscar que ha*a capital para animarse a invertir su costo de oportunidad en un emprendimiento. porque su aversi0n al ries%o ser mu* alta. ,n cambio, si esto* desempleado o ten%o un costo de oportunidad mu* ba.o, o si cuento con ahorros que me permitan invertir mi tiempo, esto* en una situaci0n e9cepcional para encarar un pro*ecto. -or la misma ra80n, siempre remarco que el me.or momento para ser emprendedor es durante los estudios universitarios. -ara quienes tienen la suerte de dedicarse a estudiar sin traba.ar, ha* pocas cosas ms Ftiles en su proceso de "ormaci0n que emprender. Jan a aprender mucho ms sobre lo que estudian, porque tendrn un ma*or correlato con el mundo prctico, * lo harn con mu* poco ries%o, *a que su costo de oportunidad es mu* ba.o.

,l primer pro*ecto que arm' "ue en la /niversidad de (an Andr's 5/de(A7. !on unos compa eros de estudios lan8amos los "Cudesas", los primeros bu8os o rompevientos con el isotipo de la /niversidad. A pesar del nombre, que nos pareca %enial, nos "ue bastante mal, porque queramos hacer todo el proceso de "abricaci0n2 compramos las telas, las llevamos a cortar, a estampar, etc. :icimos trescientos bu8os, para una comunidad con la misma cantidad de personas, calculando que varias querran comprar ms de uno. A la semana de venderlos, se haban enco%ido las man%as, se borraba el estampado, eran un desastre de calidad... -ero, ;qu' tenamos que perder= Ca.amos los precios * as, aunque no %anamos dinero, tampoco perdimos, "uera del salario que no cobramos que era nuestro costo de oportunidad. &os qued0 sin vender la mitad de los bu8os * este saldo lo donamos a escuelas rurales1 con lo cual "salimos hechos" * a*udamos a %ente que lo necesitaba. $s all del resultado, el proceso de aprendi8a.e de mi primera e9periencia emprendedora "ue maravilloso. !uanto ms temprano puedas e9perimentar, tanto me.or. ,n este sentido, la Fundaci0n .Fnior Achievement reali8a una tarea e9celente. ,s una "undaci0n dedicada a promover el espritu emprendedor de los .0venes cuando estn en la ense an8a media, una etapa donde pueden aprender el proceso emprendedor con un ba.simo costo de oportunidad. -rcticamente, sin nada que perder.

El Capi0al de 0ra@a1# ,l tercer "actor es el ms importante en nuestra "ecuaci0n de consumo de capital", no s0lo cuando empe8amos sin capital sino tambi'n en pro*ectos que desde el comien8o cuentan con inversores. Ante todo conviene evitar una con"usi0n mu* habitual en el mundo emprendedor, que consiste en identi"icar el capital de traba.o con el estado de liquide8 actual de la empresa. !omo vimos al comien8o de este captulo, el capital de traba.o abarca rubros ms amplios que el e"ectivo que ten%amos en ca.a, * en ellos tienen mucha importancia los pla8os de cobro * de pa%o de nuestras cuentas * de renovaci0n del inventario de mercaderas.

LA CLAVE PARA REDUCIR EL CAPITAL DE TRA!A5O PARA CON TRUIR MI NE'OCIO?

E PUEDE

INTETI?AR EN UNA PRE'UNTA7 C*MO U O DINERO DE OTRO

,n el "ondo, es la misma pre%unta que hace muchos si%los se hicieron los primeros comerciantes, que intermediaban entre el productor * el consumidor sin adelantar "ondos para comprar las mercaderas. (0lo despu's de acordar una venta adquiran el producto con el anticipo que cobraban al comprador. /na l0%ica similar es la que llev0 a la creaci0n de los bancos, que toman dep0sitos de sus clientes para prestarlos a otros. ,l capital de traba.o "unciona de manera similar. !on nuestras cuentas a cobrar estamos "inanciando a nuestros clientes1 con nuestras cuentas a pa%ar, nos estn "inanciando nuestros proveedores. (i tenemos un inventario de mercaderas, hemos adelantado "ondos en espera de una venta "utura. ,n la medida en que encontremos modos de reducir nuestra necesidad de tener un inventario * lo%remos que nuestras cuentas a pa%ar ten%an el ma*or pla8o posible * nuestras cuentas a cobrar sean de menor monto * a menor pla8o, estamos disminu*endo la necesidad de contar con capital. ,l modo ms sencillo es iniciar nuestro ne%ocio a partir de una venta. (i me dedico, por e.emplo, a instalar al"ombras a domicilio, visito al cliente con el muestrario * le pido un anticipo o se a. !on ese dinero compro la al"ombra o pa%o el anticipo para retirarla del ne%ocio del proveedor. Ba instalo, cobro el saldo * eventualmente pa%o al proveedor lo que aFn le deba. ?e este modo, lo Fnico que invert "ue mi salario te0rico, mi tiempo. &o tuve que anticipar capital, *a que todo el movimiento de "ondos lo hice %racias al dinero del cliente. :a* muchos esquemas creativos para reducir al mnimo el capital de traba.o, aunque en el "ondo responden a la misma l0%ica2 c0mo "inanciar la actividad del ne%ocio, de modo que no sea necesario anticipar "ondos. !0mo lo%rar que los proveedores nos den pla8os de pa%o lo ms e9tendidos posibles, c0mo "inanciar nuestras cuentas a cobrar mediante sistemas de "actorin% o descuentos de "acturas * otros valores, son instrumentos que siempre es necesario e9plorar. Aunque, conviene decirlo, en pases emer%entes * para emprendedores que reci'n comien8an, la posibilidad de recurrir al cr'dito comercial o

"inanciero es mu* limitada *, en %eneral, sus costos suelen ser mu* altos.

er muC @uen# C#mer&ialmen0e !omo en %eneral quien reci'n se inicia en el mundo de los ne%ocios no tiene buen cr'dito, la principal premisa para hacerlo sin capital es ser mu* bueno comercialmente2 el primer cliente es quien, de hecho, est "inanciando ese inicio.

PO I!LE COMEN?AR UN PRO>ECTO

IN CAPITAL+ PERO NO

IN A'RE IVIDAD COMERCIAL. :a* que ser mu* buen vendedor o reunirse con quienes lo sean, porque as lo%raremos las ventas que, como en el e.emplo del colocador de al"ombras, pon%an en movimiento la rueda de nuestro ne%ocio. A partir de esas primeras transacciones se %enerarn los in%resos que + probablemente invirtiendo en un primer momento parte de nuestro costo de oportunidad + podremos capitali8ar para hacer crecer nuestra empresa. Aqu nos encontramos con al%o tan anti%uo como el mismo desarrollo de los mercados * las empresas, particularmente si pensamos en la historia del Fltimo si%lo o si%lo * medio en las Am'ricas. ;?e qu' modo miles * miles de inmi%rantes de casi todo el mundo lle%aron para "hacer la Am'rica" e iniciaron ne%ocios que se consolidaron * que en muchos casos incluso se convirtieron en %randes compa as= (i uno mira hacia atrs en la historia, ver que en al%Fn momento armaron sus ne%ocios sin inversi0n, intermediando sin inventarios, * que lo poco que se llevaban era la di"erencia entre las cuentas a cobrar * a pa%ar. !uando obtuvieron ma*ores mr%enes, empe8aron a reinvertirlos * as estos inmi%rantes "ueron constru*endo sus empresas * hasta levantaron verdaderos imperios econ0micos. ,n pases como la Ar%entina, el /ru%ua*, el Crasil, !hile * los ,stados /nidos es casi imposible no encontrar abundantes e.emplos de lo que ho* llamamos emprendedores e9itosos + * que hace un si%lo solan llamarse sel")made men + que empe8aron sin capital, %racias a ser mu* buenos en su actividad *

desarrollar mu* buenas polticas comerciales 5muchos de ellos ba.o la cate%ora de "luchadores" que vimos en el captulo 17. :o* el avance tecnol0%ico ha "acilitado un poco las cosas. ,ba*, por e.emplo, es una compa a que, va Internet, invent0 las subastas on)line en el mundo, una actividad en la que e9isten otros portales como ?e Remate o $ercado Bibre. ,stos * otros sitios constitu*en un mercado virtual mu* transparente para vender productos 5incluso usados o "de se%unda mano"7, con millones de transacciones por da, que permite o"recer bienes a miles de posibles clientes, sin necesidad de ser un %enio comercial. $uchos emprendedores viven de vender a trav's de ,ba*1 incluso muchos hicieron "ortunas por esta va. :a*, sin embar%o, una limitaci0n2 a trav's de estos mercados virtuales no es posible vender e"ectivamente servicios. (i no se tiene una "uer8a comercial s0lida o un canal como el uso de la tecnolo%a que permita comerciali8ar, es mu* di"cil emprender sin capital.

Cm# N# aA#garse al Cre&er /n problema "recuente, * que puede hacer "racasar el ne%ocio, es que mu* pocos emprendedores que se inician comprenden la ecuaci0n del capital de traba.o. > esto es vlido tanto para el caso de que empecemos sin capital como cuando contamos con inversores. (i no contamos con una adecuada relaci0n entre las cuentas a cobrar * a pa%ar, podemos aho%arnos cuando el ne%ocio crece. Ima%inemos una empresa dedicada a la comerciali8aci0n que no requiera mucha inversi0n inicial de capital * que cuente con buenos mr%enes de utilidades. :asta aqu todo suena mu* bien1 pero supon%amos que compra al contado * que vende a un pla8o promedio de sesenta das. !uanto me.or le va*a al ne%ocio, a medida que aumenten sus operaciones * cuente con ma*or clientela, ms capital va a necesitar, porque est "inanciando sus ventas. -or cierto, no se trata de un caso hipot'tico. ,n O""icenet nos ocurri0. Nenamos capital su"iciente * empe8amos mu* bien, pero pasado un tiempo comen8amos a necesitar ms "ondos. ;-or qu'= -ues porque pa%bamos a nuestros proveedores a treinta das, vendamos a

nuestros clientes a cuarenta * cinco o sesenta das, * contbamos con treinta das de inventario de mercaderas. ,sto si%ni"icaba que debamos "inanciar de al%Fn modo esa di"erencia. !ada ve8 que crecamos, necesitbamos poner un mes * medio ms por anticipado para "inanciar el crculo. Bos inversores no entendan c0mo, *'ndonos bien, precisbamos cada ve8 ms dinero. ,n nuestro caso, con nFmeros mu* claros en la mano * la con"ian8a que tenan en nosotros, conse%uimos que aportaran ms capital, hasta que la rentabilidad del ne%ocio "ue lo su"icientemente alta para compensar ese desequilibrio. (i no hubi'semos conse%uido ese capital adicional, nos habramos quedado ah, convertidos en un "mini'9ito" pero sin capacidad de crecer, * O""icenet tendra que haberse "inanciado con su propia %eneraci0n de recursos. ?es%raciadamente, muchos emprendedores lle%an a "aho%arse" en medio del '9ito, * por eso antes de iniciar un emprendimiento es "undamental entender esta dinmica. (i el emprendimiento crece sobre la base de sus propios recursos + lo que en principio es mu* sano +, una %ran demanda de capital de traba.o va a terminar absorbiendo toda la rentabilidad. ,n ese momento, ser necesario salir en bFsqueda de inversores.

Pr#Ce&&i#ne :inan&ieras Claras -odemos evitar la trampa de malinterpretar el capital de traba.o si contamos con pro*ecciones "inancieras bien hechas. LA CLAVE E T6 EN A!ER+ NO *LO CU6NTO DINERO NECE ITAMO + INO EN QU2 MOMENTO > EN QU2 ETAPA NE'OCIO. A quienes no est'n "amiliari8ados con las t'cnicas de anlisis "inanciero que requieren estas pro*ecciones, en este punto les recomiendo buscar asesoramiento pro"esional para que los nFmeros ten%an la ma*or con"iabilidad posible. Bo importante es saber "ormular las pre%untas adecuadas al contador o pro"esional que consultemos * proveerle la in"ormaci0n espec"ica del ne%ocio para que pueda elaborar nuestra ecuaci0n de capital de traba.o. ,n la actividad en que estamos, ;c0mo se pa%a * c0mo se cobra= ;,n qu' pla8os, con qu' instrumentos DE LA EVOLUCI*N DEL

de pa%o= ;:ace "alta tener inventario de mercaderas= ;!ontamos o no con alternativas de "inanciaci0n= ;Au' costos tienen= /n aspecto "undamental es armar las pro*ecciones "inancieras mensualmente, no por perodos de un a o. -uede ocurrir que si medimos anualmente un ne%ocio, vi'ndolo como una "oto "i.a para todo el a o, las cuentas cierren mu* bien, con un saldo equilibrado. -ero esa ima%en puede estar ocultando una pelcula que, en movimiento, muestre que en los Fltimos seis meses del a o %anamos dinero, mientras que en los primeros seis perdemos. ;!0mo solventamos esas p'rdidas para no aho%arnos= /na buena pro*ecci0n "inanciera debe mostrar cul es nuestro peor momento de e9posici0n, cundo vamos a necesitar capital * en qu' medida, de manera que podamos prever esas circunstancias * ver si estamos en condiciones de solucionarlas. (u%iero que las pro*ecciones se detallen mes a mes por una ra80n mu* simple2 habitualmente, es la unidad de pa%o de salarios, * una pre%unta bsica es si los in%resos del ne%ocio me permitirn pa%arle los salarios a mi %ente. ,n la preparaci0n de esas pro*ecciones es conveniente empe8ar por un presupuesto de ventas, que indique el volumen estimado, el costo de las mercaderas 5si nuestro ne%ocio es de servicios, ser el salario de la %ente asociada directamente a vender ese servicio7, el mar%en variable 5por cada peso que vendo cunto es lo que me queda neto7 * los %astos "i.os, de modo de lle%ar a un mar%en neto "inal. Nambi'n es necesario reali8ar lo que se conoce como "anlisis de sensibilidad"2 c0mo pueden cambiar los resultados si se modi"ican las variables que tomo como base de mi pro*ecci0n. Ba ma*ora de los planes de ne%ocios son mu* buenos en su clculo de costos, pero mu* malos para estimar ventas. ,l costo es al%o que, en %eneral, cono8co2 me lo indica el estudio del mercado que ha%o para preparar el pro*ecto. Bo que no s' es cunto vo* a vender, porque no puedo precisar con total se%uridad c0mo responder a mi o"erta el mercado. -or eso, mediante un anlisis de sensibilidad, debo comprender qu' pasa si las cosas no resultan como espero. ;Au' ocurre, por e.emplo, si las ventas previstas caen a la mitad=

/n buen anlisis de sensibilidad es mu* importante porque el emprendedor, por naturale8a, tiene una alta cuota de optimismo * es habitual que sobredimensione sus posibilidades. !onviene entonces tener tambi'n una cuota de realismo * cuestionar los supuestos que suele haber detrs de sus e9pectativas de ventas. !laro est que ha* que lo%rar un equilibrio, *a que muchos no lle%an a emprender porque pasan todo el tiempo pre%untndose "qu' ocurre si...". ,s necesario encontrar ese punto medio donde uno mantiene el optimismo pero es realista, porque quiere entender cules son los ries%os que asume.

P#drBam#s Aa@er empeDad#

in &api0al?

!omo resumen, intentar' un e.ercicio mental2 ;-odramos haber comen8ado O""icenet sin capital= (upon%amos que con (antia%o no hubi'semos contado con la con"ian8a * el apo*o de @uillermo (chettini * el %rupo inicial de inversores n%eles. ;!0mo habramos iniciado nuestro pro*ecto= -osiblemente, habramos buscado "inanciaci0n de los proveedores de productos de o"icina. !uando comen8amos, esas empresas tenan un %enuino inter's de que hubiera ms .u%adores en el mercado ar%entino, que %eneraran una ma*or transparencia * vendieran ms productos de primera calidad, como era el caso de K$, por e.emplo. !omo *a vimos, es al%o que parcialmente conse%uimos para nuestro primer catlo%o. -ero, ;* si tampoco lo%rbamos que los "abricantes nos "inanciaran= (in duda, al comien8o (antia%o * *o habramos invertido nuestro costo de oportunidad de manera total o parcial. ,n ve8 de empe8ar como %erentes, nos habramos desempe ado como empleados2 (antia%o, con un a*udante, encar%ado de preparar * entre%ar los pedidos1 *o, qui8 tambi'n con un asistente en ventas, habra salido a conse%uir clientes * cobrar. Nodo el equipo inicial habra sido de cuatro personas, incluidos (antia%o * *o. ,n lu%ar de tener un dep0sito con stoc< de mercaderas, o"icinas * sistemas, podramos haber empe8ado en la casa de (antia%o o en la ma, con la computadora que tenamos * una lnea de tel'"ono. ?e ese modo habramos evitado la %ran inversi0n inicial en activos "i.os.

&uestras p'rdidas operativas habran sido nuestros salarios no cobrados1 con los ahorros que tenamos, podramos haberlo hecho durante un a o apro9imadamente. ,n cuanto a nuestro capital de traba.o, habramos tenido que %enerar con"ian8a en nuestros proveedores, aprovechando la reputaci0n que tenamos por haber traba.ado en -rocter Q @amble * habernos %raduado en una universidad como /de(A. -osiblemente habramos empe8ado comprando a ma*oristas que *a tenan el stoc<, a "in de no tener inventario propio. !on cuentas a pa%ar un poco ms lar%as que las cuentas a cobrar, habramos pa%ado a nuestros dos empleados, * a medida que "u'semos creciendo habramos pasado de los ma*oristas a los "abricantes, en la medida en que %enersemos con"ian8a en ellos para que nos diesen capital para el catlo%o * poder comprar directamente, de.ando al ma*orista * aumentando entonces nuestros mr%enes de intermediaci0n. ;Au' dimensiones tendra ho* O""icenet en este caso=

-robablemente sera mu* chica2 nuestro vuelo habra estado limitado, pero habramos podido iniciar el emprendimiento. ?e hecho, cono8co otros .u%adores del mismo sector del mercado que empe8aron sin capital. A9ialent per"ectamente podra haber empe8ado as. Fred Uo"man comen80 su empresa B!! sin capital. Fred se %radu0 en el $assachusetts Institute o" Nechnolo%* 5$IN7 * %racias a su presti%io acad'mico pronto empe80 a tener demanda como consultor de parte del sector privado. A partir de ah "ue lo%rando clientes en todo el mundo 5entre ellos, @eneral $otors, (hell, $icroso"t, !itiban<7 * comen80 a contratar consultores para "ormar su equipo, dndoles un porcenta.e cuando se cobraba. ?e este modo a.ustaba sus cuentas a cobrar * a pa%ar. -rcticamente no tuvo inversiones en la etapa inicial, * la inversi0n de su costo de oportunidad dur0 mu* poco tiempo. ,n verdad, es mucho ms "cil emprender un ne%ocio con capital, pero no es imposible hacerlo sin 'l. ,n uno * otro caso, ha* un aspecto que es central2 la reputaci0n que te va*as constru*endo. ,n buena medida, a la hora de emprender, la importancia de estudiar * contar con un buen ttulo acad'mico radica en que as empie8as a construir tu

reputaci0n, en la cual se basar la con"ian8a que puedas despertar para conse%uir capital, clientes * "inanciaci0n de tus proveedores.

CAPITULO IC
Crear El Super Equipo

'etrs de un hombre hbil siempre hay otros hombres hbiles. (%&"#%)*& +H*,&

Ba idea de que detrs de todo %ran emprendimien0# ha* un %ran emprended#r se aplica tambi'n a las distintas tareas de su implementaci0n. ?etrs de una %ran lo%stica siempre habr un %ran emprended#r en"ocado en esa actividad1 lo mismo ocurre en el caso del marMe0ing, la administraci0n * todas las reas del ne%ocio. (i el pro*ecto "ue realmente e9celente, detrs del emprended#r ha* un equipo de primer nivel. (i un emprendedor cree que 'l "ue el Fnico determinante del '9ito de su pro*ecto, se equivoca. Bos h'roes individuales no e9isten. Bos que triun"an son los equipos. (iempre tuve la "iloso"a de que un emprendedor de nivel \A] desea para su equipo %ente que cali"ique como \A[]1 en cambio, un emprended#r \C] busca %ente de nivel \!]. ?esde que empe8amos O""icenet, con (antia%o siempre buscamos personas ms capaces que nosotros. 3> encontramos muchas4 &o nos importaban la edad * el currculum, sino que "uese la %ente ms talentosa que pudi'semos hallar. ?onde haba talento, 3lo queramos4 ?espu's veramos c0mo aprovecharlo. ,n A9ialent, con Fred el proceso "ue siempre similar.

LA !% QUEDA

Antes

de

"ormar

el

equipo

inicial

de

O::i&ene0,

nuestra

e9periencia en bFsqueda * selecci0n de personal era casi nula. :abamos participado en al%unos procesos de selecci0n encarados por -rocter Q @amble, pero nunca habamos contratado empleados ni tenido %ente a nuestro car%o. Bo que hicimos entonces "ue consultar a al%unas personas que respetbamos * que tenan mucha e9periencia en el tema, para que nos a*udaran a conocer los pasos necesarios de un buen proceso. Bes pedimos a*uda en la elecci0n de los medios para lan8ar la convocatoria, la redacci0n de los anuncios * los mecanismos de selecci0n que debamos emplear. ,n nuestro plan de neg#&i#s para O""icenet habamos de"inido siete roles que debamos cubrir contratando personal2 ^ !ho"er de camioneta ^ ,mpacador en dep0sito ^ Asistente administrativo ^ Nelemar<eter ^ @erente administrativo ^ ,.ecutivo de cuenta ^ ,.ecutivo de %randes cuentas -ara cada rol armamos una tabla o matri8 de punta.es. Ba idea era que cada rol tuviera sociada una serie de competencias deseadas. A cada caracterstica le asi%nbamos un porcenta.e * as sur%a un punta.e total. -or e.emplo, para empacador, el esquema era2

KEH calidad de la educaci0n recibida KEH e9periencia laboral anterior 2EH permanencia en traba.os anteriores 5no queramos %ente con alta probabilidad de rotaci0n, sino invertir en "ormarla * que permaneciera por lar%o tiempo en la empresa7

1DH vivienda cercana al dep0sito DH mane.o de in%l's.

,n cambio, para el e.ecutivo de %randes cuentas la matri8 era2

KEH calidad de presentaci0n del currculum vitae KEH educaci0n en temas a"ines a ne%ocios

2EH e9periencia en empresas de servicios 2EH mane.o de in%l's. !on estos per"iles de"inidos, * *a ase%urado el compromiso de

nuestros inversores iniciales, pusimos un aviso en dos diarios de Cuenos Aires +uno de %ran tirada * otro que tiene un pFblico ma*oritariamente pro"esional+. &uestro anuncio deca2 \$ultinacional de primer nivel se instalar en la Ar%entina * seleccionar2 a7 telemar<eters, b7 cho"eres propietarios de camionetas 5vans de reparto7, c7 personal de dep0sito, d7 asistentes administrativos, e7 %erente administrativo, "7 %erente de sistemas]. !onsiderando que buscbamos un total de veinticinco personas, qui8s al%uien se pre%unte por qu' no recurrimos directamente a ami%os, conocidos * recomendados para cubrir esas vacantes. Ba ra80n es sencilla2 queramos contar con la %ente ms talentosa que pudi'semos hallar en el mercado * no queramos pre.u8%ar a nadie positivamente por su contacto personal con nosotros. &os pareca "undamental respetar este proceso de bFsqueda. A los ami%os * conocidos que podan estar interesados les o"recimos que participaran como cualquier otra persona. (i realmente eran buenos, iban a "luir por las etapas del proceso * seran seleccionados. ,sto "ue duro, sobre todo en un conte9to de alto desempleo donde muchos nos vean como una "uente laboral se%ura1 pero decidimos aplicar este criterio incluso con %ente que nos era mu*, pero mu* cercana. ?e hecho, adicionalmente decidimos que no bamos a contratar a nin%Fn "amiliar, por mu* bueno que "uera. &os pareca 5* le recomiendo a todo emprended#r que considere esta premisa7 que \nunca ha* que contratar a al%uien a quien nunca podras despedir]. ,ra la Fnica "orma de %aranti8ar la calidad del resultado "inal. Recibimos ms de mil respuestas al aviso, que debimos "iltrar para lle%ar a una ci"ra ra8onable de candidatos. Revisamos los mil currculum uno por uno * llenamos la matri8 de roles, poniendo un punta.e de 1 a 1E para cada rubro de nuestro esquema. ?espu's armamos el promedio de punta.e %eneral de cada postulante e invitamos a los que me.or cali"icaban para el si%uiente paso de la selecci0n. -or e.emplo, para el puesto de empacadores, llamamos a los treinta me.ores de ese rubro.

LA As preseleccionamos a

ELECCI*N unas trescientas personas * las

convocamos a un hotel de alto nivel del centro de Cuenos Aires. -ara ello contratamos una empresa que se encar%0 de citarlas * nos a*ud0 con la lo%stica del encuentro. !uando todos estaban reunidos, me present' * les di.e2

\Represento una compa a multinacional que se instalar en el pas. &o puedo darles ms detalles por ahora, por un tema de con"idencialidad, pero los hemos convocado para que completen un test de aptitudes personales. ,ste test consiste en una serie de pruebas de capacidad de ra8onamiento]. 3Ba %ente estaba totalmente descolocada4 Aueran saber cul era la empresa. \;-or qu' no dan el nombre=], nos pre%untaban. Bos cho"eres estaban indi%nados2 \Jine a mostrarles mi camioneta. ,st estacionada ac cerca. ;-or qu' me hacen perder el tiempo con un test de ra8onamiento= 3&unca me hicieron eso4]. -ero en el transcurso del da "ueron comprendiendo que no buscbamos buenos vehculos, sino talento. (iempre es posible conse%uir una camioneta me.or1 pero un cho"er inteli%ente, capa8 de tomar decisiones por s mismo cuando sur%e un problema en la entre%a del pedido a un cliente, 3eso s que es di"cil de hallar4 A los preseleccionados les tomamos una batera de tests que medan su capacidad de ra8onamiento abstracto, verbal * espacial, * de precisi0n. Bas pruebas arro.aban un punta.e para cada uno de esos aspectos, * as seleccionamos el top KE por ciento de cada rol para la si%uiente "ase, que consista en entrevistas individuales2 eran ochenta personas, entre las cuales debamos ele%ir a los veinticinco inte%rantes de nuestro equipo.

!U CAR A LO

ME5ORE

,l primer "iltro para esas entrevistas lo hice *o. Bos llamamos * les contamos por tel'"ono de qu' se trataba la empresa, el sue o de %ran pro*ecto que tenamos * el salario que o"recamos. Al%unos se mostraron decepcionados de la \%ran multinacional] que en realidad era s0lo un plan de ne%ocios. Otros, en cambio, mantuvieron un %ran

inter's. Finalmente entrevistamos a unos cincuenta de los ochenta seleccionados. &os distribuimos las entrevistas con (antia%o2 'l recibi0 a la %ente para lo%stica * administraci0n, * *o a la que se postulaba para telemar<etin% * el rea comercial. !on las entrevistas, lo Fnico que queramos averi%uar era2 \,sta persona, ;tiene ese "ue%o interior * ese deseo de triun"ar que necesitamos=]. > esto se responda detectando esos atributos del EMPRENDEDOR que vimos en el captulo 12 sus sue os, su actitud de prota%onista, su disposici0n para aprender, su pasi0n, su %rado de compromiso... :acamos pre%untas que parecan totalmente descolocadas en una entrevista laboral. -or e.emplo2 + ;!untas escuelas te parece que ha* en el pas= +>o qu' s'... +(upon%amos que te do* die8 minutos para acercarte al me.or nFmero posible, ;c0mo buscaras la respuesta= ,ra divertido porque muchas pre%untas no tenan soluci0n * lle%ar a ella era lo que menos nos interesaba. (0lo queramos ver c0mo pensaban * si ante un problema se daban por vencidos "cilmente o no. A veces tambi'n los ponamos \contra las cuerdas] dici'ndoles cosas como \&o entiendo, no me diste nin%una ra80n para contratarte. :a* otros cincuenta que quieren tu lu%ar. Auiero or al%o que me ha%a cambiar de opini0n]. ,ran "rases duras, pero los buenos se vean a las claras. Nambi'n les pedamos hacer .ue%o de roles 5role pla*in%7. Bes decamos2 \(o* un cliente que te llama eno.ado. ,n la o"icina de al lado ha* un tel'"ono, te vo* a llamar para que.arme1 quiero ver c0mo respondes]. Recuerdo que haba una persona mu* buena, pero que a la hora de contratarla me pre%unt02 + ;-or cunto tiempo me %aranti8an el puesto=

+ ;!0mo= +(, ;por cunto tiempo ten%o %aranti8ado el puesto= + 3-or un da4 > "inalmente no le hicimos una o"erta. Aueramos

emprended#res apasionados, no empleados a sueldo preocupados por su se%uridad laboral. As seleccionamos uno a uno los veinticinco miembros del equipo inicial de O""icenet. $arcelo $en%hini comen80 como empacador de pedidos. :o* es %erente de operaciones. -ablo (im0n !assarino, con sus 19 a os de entonces, empe80 como asistente de mar<etin%1 dos a os despu's, era director comercial con ms de doscientas personas a su car%o, * lue%o vicepresidente de la empresa en la Ar%entina, con s0lo 2L a os de edad. ,s decir, muchas personas que tenan ese \le0n %anador] en su interior lo%raron con el tiempo sacarlo a relucir * crecieron con O""icenet. UNA ELECCI*N DI TINTA

-ara A9ialent, el proceso inicial de selecci0n "ue distinto, *a que buscbamos %ente de un per"il mu* especial. &ecesitbamos %erentes %enerales para siete o"icinas, * lo que era ms di"cil aFn, todos deban reunir e9periencia %erencial, un alto nivel de conciencia pro"esional * espiritual * un %ran cora80n para comprender la dimensi0n humana que sub*ace en los problemas de ne%ocios. 3Au' combinaci0n di"cil de hallar4 ,n este caso, personali8amos mucho ms el proceso de bFsqueda * selecci0n. mpe8amos escribiendo lo que para nosotros era el \per"il ideal] casi inalcan8able de la %ente que queramos para el equipo. &o s0lo inclua cuestiones que tenan que ver con la e9periencia pro"esional * corporativa, sino qu' tipo de mFsica le %ustaba, qu' deportes lo atraan, qu' lecturas pre"era, c0mo pensaba sobre determinados temas.

:icimos la bFsqueda de tres maneras. Fred Uo"man me puso en contacto con e9 clientes de B!! que se \enamoraron] de su labor de consultora * que en al%Fn momento le haban comentado2 \3Au' lindo sera

dedicarme a esto toda la vida4]. ,ntre ellos, estaban Ricardo @il +e9 vicepresidente de Relaciones :umanas de ,?( para Batinoam'rica+ * @uillermo Cort +e9 e.ecutivo senior de $icroso"t en Am'rica latina+, que ho* estn al "rente del equipo de la "ormaci0n de consultores * de la o"icina de A9ialent en Cuenos Aires, respectivamente. Otro %rupo estaba "ormado por %ente que *o conoca * en la que notaba ese per"il tan particular. -or e.emplo, Ana $ara ?ini8, a quien *a mencion' en el captulo L, era una empresaria mu* e9itosa que conoc en :arvard estudiando .untos * era una persona con un enorme cora80n. ,ra increble su compromiso para a*udar a la %ente a ser ms humana * su enorme determinaci0n de dedicar su vida a eso. Nambi'n haba %ente mu* .oven, como !arola :art. Ba conoc cuando ella tena 1L a os * vino a un seminario de la "undaci0n Iniciativa, que habamos or%ani8ado para promover el lidera8%o entre los .0venes. A los 1Y a os, !arola *a era presidente * directora e.ecutiva de Iniciativa * tiempo despu's, cuando le cont' del pro*ecto de A9ialent, le encant0 sumarse al equipo. /n tercer %rupo sur%i0 a trav's de re"erencias. Jisit' a personas que tenan esa combinaci0n de e9periencia %erencial * amor por lo humano * les pre%unt'2 \;?0nde encuentro %ente que ten%a esa misma a"inidad para este rol=]. As, por e.emplo, me dieron los nombres de Albert ?uri%, que est al "rente de nuestra o"icina en (an Francisco, * de Pean $arc Baouche8, que lidera A9ialent en el Crasil. ,l caso de Pean $arc me llam0 mucho la atenci0n. Formaba parte del equipo senior de $cUinse*, la consultora estrat'%ica de ne%ocios reconocida mundialmente, una actividad en la que predominan las mentes "ras. -ero todo el mundo me di.o2 \Pean $arc es una e9cepci0n a la re%la. 3Niene un %ran cora80n4]. As, poco a poco, con mi socio Fred Uo"man encontramos a cada uno de esos individuos Fnicos. :o* *a podemos ver en A9ialent el impacto de contar con este equipo de %ente e9cepcional.

LA IMPORTANCIA DE LO

TALENTO

Aqu quiero detenerme un momento, porque ven%o hablando de \talentos, talentos, talentos], pero aFn no de"inimos el t'rmino.

!uando hablo de talento no me re"iero a una %ran especiali8aci0n t'cnica, a una %ran habilidad para hacer una tarea concreta. -or talentos entiendo esa serie de aptitudes que llamo \metahabilidades] * que present' en el captulo 1. $i visi0n es que, en el mundo emprended#r, el MEH del traba.o consiste en volcar esas meta)habilidades en la acci0n, * que s0lo el KEH restante depende de la capacitaci0n t'cnica previa. !reo que es bueno para el equipo quien tiene esas meta) habilidades, * no quien s0lo tiene un conocimiento t'cnico sobre c0mo hacer la tarea. (i bien ha* reas crticas +como tecnolo%a * administraci0n+ donde se requiere un stoc< de conocimientos acumulados previamente, muchas tareas deben aprenderse mientras se hacen, especialmente en temas comerciales * de operaciones. $s que en el stoc< de conocimientos creo en el "lu.o de aprendi8a.e. A lar%o pla8o, la actitud de quien aprende a aprender * est dispuesto a per"eccionarse es ms valiosa que la de al%uien que *a sabe. ,so no quita que, en al%Fn momento, sea necesario buscar personas con un %ran conocimiento t'cnico acumulado para resolver cuestiones espec"icas. ,n O""icenet, por e.emplo, durante el primer a o tuvimos un problema mu* serio de cobran8as que nos e9i%i0 encontrar a un especialista en el tema * ponerlo al "rente del rea. ,n tal situaci0n, habra sido mu* costoso \aprender sobre la marcha]1 necesitbamos a al%uien que *a tuviera mucho conocimiento * e9periencia para salir de ese cuello de botella. -ero, una ve8 ms, buscamos a al%uien que, .unto con esa especiali8aci0n, tuviese 0alen0# emprended#r * capacidad de aprender a aprender. A lo lar%o de estos a os comprend que nunca sobra la %ente talentosa en un pro*ecto1 en todo caso, lo que a veces "alta es la capacidad creativa del emprendedor para encontrarle el rol adecuado dentro del equipo. -ero un talento siempre va a repa%ar su sueldo varias veces, si realmente es un talento. 4OMO'ENEIDAD O DIVER IDAD? -arece haber dos posiciones diver%entes sobre c0mo conviene inte%rar un equipo2 ;!onvoco %ente que ten%a mucha a"inidad con mi

manera de ser, para lo%rar homo%eneidad, o por el contrario, creo un equipo con personalidades distintas que aporten en"oques variados= :a* emprended#res que deciden "ormar su equipo con %ente que est cortada si%uiendo el mismo molde que ellos. -or e.emplo, si so* mu* analtico, busco %ente hiperanaltica. As lo%ro una %ran homo%eneidad2 nos entendemos rpidamente, interactuamos de manera parecida, tenemos los mismos intereses. ,n %eneral, estos equipos tienen una altsima per"ormance, se mueven de manera unida * son mu* rpidos en la toma de decisiones. Ba contrapartida es que todos sus miembros se convencen mu* rpidamente de un mismo punto de vista porque todos piensan de manera similar. &o ha* un contrapeso2 cuando el lder "ormal consulta a su %ente, las respuestas del %rupo suelen \con"irmar] todo lo que opina sobre el tema, sin que le ha%an ver otros puntos de vista. /n e.emplo mu* comFn de este "en0meno son los %rupos de ami%os que empie8an un pro*ecto. Nienen intereses similares *, por ende, per"iles pro"esionales parecidos. Recuerdo que cuando $arcos @alperin cre0 $ercado Bibre, la ma*ora del equipo estaba "ormada por %raduados de la /niversidad de (tan"ord que haban sido compa eros en la maestra. Nodos los veamos como los \(tan"ord bo*s]. ,n el otro e9tremo ha* %ente que busca crear conte9tos mucho ms diversos, con %ente que se complemente. -or e.emplo, si so* .oven, busco al%uien con mucha e9periencia1 si so* analtico, busco al%uien con un espritu ms intuitivo. Ba venta.a es que esa diversidad ampla el panorama * %enera mucha ma*or interacci0n en los procesos de toma de decisiones. Ba contrapartida es que, en %eneral, los procesos de decisi0n * la velocidad de respuesta se hacen ms lentos. &o creo que ha*a una re%la clara al respecto, pero empricamente la conveniencia de un %rupo homo%'neo o variado se puede li%ar con el momento que atraviesa el pro*ecto. EN EL CORTO PLA?O+ UN EQUIPO DE 'RAN VELOCIDAD PARECE M6 PUNTO DE VI TA DI TINTO QUE VENTA5O O+ PERO A LAR'O PLA?O PARECE ME5OR UNO QUE E T2 INTE'RADO POR E COMPLEMENTEN.

,n una etapa inicial del pro*ecto, cuando conviene actuar con rapide8, recomiendo tener %ente mu* parecida, porque tiene mucha

velocidad de reacci0n, mucha capacidad de responder al conte9to. !on una acotaci0n2 siempre * cuando ten%as asesores e9ternos que te desa"en en tu manera de pensar 5en el captulo 1E trataremos ms este punto7. -orque si no es as, el ries%o es que te conviertas en un sabelotodo, que lo Fnico que hace es con"irmar lo que piensa, *a que tu %ente siempre compartir tu opini0n. ,n cambio, a lar%o pla8o conviene que armes un %rupo con ma*or diversidad * que aprendas a aprovechar esa rique8a de matices.

DEL 'RUPO AL EQUIPO7 LA

EI

!uando un emprendedor cuenta con un %rupo que no es s0lo la sumatoria de personas sino un equipo en serio, se producen situaciones que parecen m%icas. ,s como en un buen cuadro de "Ftbol, donde el .u%ador que avan8a con la pelota hacia el arco rival patea al centro del rea de %ol casi sin mirar porque sabe que su compa ero est ah, listo para recibir el pase. ,n el proceso de "ormar un sFper equipo ha* varias claves, que van desde la selecci0n de sus inte%rantes hasta las relaciones interpersonales en la marcha diaria de la empresa. -ero todas ellas tienen un denominador * ob.etivo comFn2 UN 'RUPO DE PER ONA E CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO PIEN AN COMO DUENO U INTE'RANTE > NO COMO EMPLEADO .

!uando los miembros de un %rupo actFan pre%untndose \;$e autori8ar mi .e"e=] o \;,n qu' me bene"icia eso a m personalmente=], el equipo no e9iste. ,l equipo e9iste s0lo cuando el empleado piensa2 \>o, como due o que me siento, ;qu' creo que es lo me.or para mi empresa=]. Ba pre%unta que sur%e entonces es2 ;!0mo consi%o que los inte%rantes del equipo se sientan due os del pro*ecto= :a* un modelo, al que llamo \de las seis ?], que toma aspectos que creo "undamentales * que invito al lector a considerar2 ^ ?istribuir parte del '9ito %enerado. ^ ?ar el e.emplo para liderar e inspirar al equipo.

^ ?ominar la dimensi0n humana de los problemas de ne%ocios. ^ ^ ?eterminar las capacidades la de cada miembro de del equipo.

?escentrali8ar

toma

decisiones.

^ ?isponer la in"ormaci0n crtica del ne%ocio ante la %ente. DI TRI!UIR EL 23ITO" QUI2NE E !ENE-ICIAN?

&o concibo un escenario donde un buen emprendedor se ha%a rico * su equipo clave no reciba parte de esa rique8a. !uando un equipo lo%ra el '9ito para que s0lo el lder se lleve ese triun"o, para m no e9iste un verdadero '9ito. ;!0mo te van a mirar los miembros de tu equipo cuando sepan que "ueron parte inte%ral de esos lo%ros * no compartieron sus "rutos= ,n el captulo #, al tratar la estructura de capital, vimos la importancia de incluir la participaci0n accionaria de los empleados clave. > di%o \empleados clave] porque cono8co emprended#res que, con una actitud casi populista, dicen2 \Nodos los empleados van a tener al menos una acci0n de la empresa, as se sienten due os]. !reo que no es as como "unciona el concepto. &o se trata de que todos ten%an que llevarse partes i%uales en los lo%ros, ni de que todos sean parte del reparto del valor %enerado. &o apelo a un \comunismo del capital] ni a una \sociali8aci0n] de acciones, sino que RECOMIENDO DAR PARTICIPACI*N A QUIENE A!R6N VALORARLA > A QUIENE

REALMENTE TEN'AN CAPACIDAD DE 'ENERAR VALOR REAL CON U TRA!A5O > DEDICACI*N AL PRO>ECTO. :a* dos "ormas bsicas de concretar esa participaci0n en el capital de la empresa2 mediante la entre%a de acciones u opciones sobre acciones a los empleados clave. ,9isten tambi'n otros m'todos +como los llamados phantom stoc<s o stoc< appreciation ri%hts+, pero pre"iero no detallarlos aqu porque son demasiado so"isticados * poco habituales. Bas acciones * las opciones, que veremos a continuaci0n, cubren el 9D por ciento de los esquemas que normalmente se utili8an.

PARTICIPACI*N EN LA

ACCIONE

?ar acciones a los empleados implica otor%arles directamente la propiedad sobre una porci0n de la empresa. !uando ha* utilidades * dividendos, el empleado)accionista recibe su parte proporcional. $uchas veces estas acciones son de las llamadas \restrin%idas], es decir que tienen limitaciones en cuanto a su titularidad * trans"erencia a terceros. !on esto se busca evitar que el empleado di%a \$e vo* de la empresa * si%o cobrando mis dividendos] al da si%uiente de recibirlas. Bo habitual, entonces, ,n la es darle se lo a un empleado vestin% clave acciones u restrin%idas que lue%o de un pla8o determinado quedan libres de limitaciones. cinco a os. ,n %eneral, los empleados clave reciben entre el E,DH * el #H de las acciones de una empresa. ?el E,DH al 2H suele otor%arse a quien est al "rente de reas como tecnolo%a o desarrollo de ne%ocios, * el #H suele reservarse para un %erente %eneral contratado que no "ue parte del equipo "undador. Ba suma de estas participaciones arro.a entre el 1EH * el 2EH del capital total de la empresa. .er%a llama 5\investidura] \otor%amiento]7 * el perodo de restricci0n suele ser de entre tres *

UNA ALTERNATIVA7 LA

OPCIONE

Bas opciones son instrumentos mu* creativos que sustitu*en a las acciones. ,n el mundo de las "inan8as, una opci0n es el derecho a adquirir una cantidad de acciones de una empresa, a un precio determinado, dentro de un pla8o establecido. Ba idea es que quien adquiere una opci0n se ver bene"iciado si, en el momento en que puede e.ercer su derecho de compra, el valor de la acci0n de esa empresa supera el precio estipulado de antemano. (i, en cambio, en ese momento el valor de la acci0n es menor, se%uramente no e.ercer su opci0n. (in duda, el inter's del due o de la opci0n estar en que a la empresa le va*a lo me.or posible, para obtener un ma*or bene"icio. ,s mu* habitual su empleo cuando una empresa tiene inversores e9ternos, especialmente cuando se trata de venture capitalists. ,n lu%ar

de recibir acciones, el emprendedor adquiere opciones sobre acciones que podr e.ercer o no, se%Fn su conveniencia. ,ste esquema de opciones es el ms usado para dar participaci0n a inte%rantes del equipo. -or e.emplo, el emprendedor puede decir a un empleado clave2 \Ne do* 2E.EEE opciones para comprar, de ac a tres a os, acciones a cinco d0lares por acci0n]. (i al cumplirse ese pla8o el valor de la acci0n es menor a cinco d0lares, el empleado no e.ercitar su opci0n de compra, *a que estara pa%ando por encima del precio del mercado. ,n cambio, si el valor de cada acci0n resulta de quince d0lares, el empleado e.ercer sus opciones, pa%ar 1EE.EEE d0lares a la empresa * ser due o de 2E.EEE acciones, valuadas en KEE.EEE d0lares. ,n tal caso, lo usual es que el empleado reciba un valor neto en acciones, sin hacer desembolso al%uno2 si%uiendo con el mismo e.emplo, en lu%ar de pa%ar los 1EE.EEE d0lares, recibir dos tercios de las 2E.EEE acciones, que tienen el mismo valor neto de KEE.EEE _ 1EE.EEE S 2EE.EEE d0lares. Ba l0%ica al usar opciones es que si e9iste un inversor e9terno que tiene acciones por las que pa%0 cinco d0lares por cada una, va a querer que los empleados que se sumen lue%o de esa inversi0n ten%an opciones a cinco d0lares o ms por acci0n, * no a menos. (u premisa ser2 \,sto* dispuesto a compartir la creaci0n de rique8a por encima del valor al que *o invert, pero no a uno in"erior]. -or el mismo motivo, cuando un venture capitalist adquiere opciones suele limitar la posibilidad de que los empleados reciban acciones de manera directa en el "uturo. ,sto es as porque podra suceder que los empleados se viesen ms bene"iciados que el inversor. (upon%amos que al%uien invierte a un valor de cinco d0lares por acci0n, que un empleado contratado recibe acciones directamente * que lue%o la empresa se vende a ra80n de tres d0lares por acci0n. $ientras que el inversor tendra una p'rdida al vender por deba.o del precio al que adquiri0, el empleado capturara valor, a pesar de haberse destruido rique8a en ve8 de crearla. ,n estos casos, para dar participaci0n a miembros clave del equipo s0lo podr recurrirse a la entre%a de opciones. Bos porcenta.es que suelen otor%arse como participaci0n en opciones son similares a los de acciones que mencion' prra"os atrs.

,n el caso de las empresas que operan en mercados de acciones es mu* sencillo saber el valor de las opciones que uno tiene, porque es la di"erencia neta entre el valor de mercado 5el precio al que coti8a la acci0n7 * el valor de compra de la opci0n. ,n cambio, es mu* di"cil saberlo si la compa a no coti8a pFblicamente. ,n este Fltimo caso, muchas veces s0lo se sabr cuando se venda la empresa. -or eso, en pro*ectos que no involucran inversores de venture capital, lo aconse.able es dar acciones a los miembros clave del equipo, o directamente una participaci0n en las utilidades mediante un bonus o pa%a adicional que suele otor%arse anualmente. DAR EL E5EMPLO E IN PIRAR ,l se%undo aspecto central para armar un equipo comien8a con dar el e.emplo. ,s una cuesti0n que hace al lidera8%o en %eneral pero adquiere ma*or importancia en el mundo emprendedor. !omo lBder de un pr#Ce&0#, el emprendedor debe ser el primero en asumir la responsabilidad por las cosas que salen mal. (er un %ran piloto de tormentas, que el proceso emprendedor las tiene siempre, * saber encararlas. Ba %ente tiene que sentir que uno es el primero en arreman%arse la camisa * poner manos a la obra "rente a las crisis. Recuerdo que cuando iniciamos O""icenet, hicimos los primeros pedidos a los proveedores, pero nos olvidamos de hacer las recompras. ,mpe8amos a vender * no estbamos renovando el stoc<. Ble%0 un momento en que no tenamos ocho de cada die8 productos que nos pedan. (antia%o * *o nos reunimos, traba.amos un "in de semana LY horas se%uidas, entre los dos sacamos las 0rdenes de pedido * literalmente descar%amos las ca.as a medida que iban lle%ando los camiones de nuestros proveedores. Al vernos en plena tarea, nuestra %ente empe80 a acercarse2 \;&o quieren que me quede= >o puedo dar una mano esta noche], * as se "ueron sumando espontneamente hasta que pudimos solucionar el problema. (i en lu%ar de asumir nuestra responsabilidad como lderes hubi'semos dicho \3!0mo es posible que no se ha*an hecho los pedidos4 3Auiero que me lo arre%len *a mismo4], se%uramente nos habra costado mucho resolverlo.

Bo que aprend con el tiempo es que E UNA -UENTE DE IN PIRACI*N PARA

I EL EMPRENDEDOR NO U 'ENTE+ NUNCA VA A

CREAR UN VERDADERO EQUIPO" E TA IN PIRACI*N NO TIENE QUE VER O M6 PARA OLAMENTE CON MO TRAR QUE UNO TRA!A5A TANTO DEM6 + INO+ O!RE TODO+ CON LA MANERA EN UENO > VALORE QUE QUIERE QUE LO

QUE UNO TRAN MITE LO

U EQUIPO. (i tu %ente dice \comparto tus sue os * tus

valores], ha* verdaderas chances de que el equipo se consolide como tal. (i por el contrario, el emprendedor no s0lo no inspira un sue o, sino que no es nte%ro con los valores que quiere promover, el descr'dito ser automtico * el equipo s0lo ser un %rupo de personas que traba.an en la misma empresa. DIMEN I*N 4UMANA7 PER ONA ANTE QUE EMPLEADO

,l tercer concepto "undamental es entender que el equipo est "ormado por seres humanos que se comportan como tales. ,sto puede parecer mu* obvio, pero, a diario, en muchas empresas parece olvidarse. ,ste punto de vista es el que un "il0so"o a quien respeto mucho, llamado Uen Gilber * que inte%ra el comit' acad'mico de A9ialent, denomina \en"oque inte%ral de los cuatro cuadrantes]. Implica entender a una empresa como un sistema que comprende un cuadrante individual interno 5la dimensi0n de valores, espiritual, co%nitiva de cada uno de los individuos7, uno individual e9terno 5sus comportamientos, actitudes, capacidades t'cnicas7, uno colectivo interno 5los valores * sue os compartidos, la cultura del equipo7 * lo colectivo e9terno 5la estrate%ia, los procesos de ne%ocio, las operaciones7. $e tom0 mucho tiempo entender este en"oque inte%ral. !omo lder de un equipo, es "undamental entender que las personas son .ustamente eso2 personas1 sus sentimientos son parte inte%ral de su comportamiento como empleados, emprended#res C empresari#s. &o de.o de sorprenderme al ver lderes que se comportan como si su equipo "uese un con.unto de pie8as semirrob0ticas que tienen que hacer ciertas tareas. 3> despu's no entienden por qu' las cosas no "uncionan4

NECE ARIO 'ENERAR UN CLIMA DE TRA!A5O DONDE CADA IENTA QUE TIENE AL'O M6 QUE OCOLE'A P+ QUE LA ER 4UMANO" E PREOCUPA POR 2L+ NO COMO UN ORECUR O 4UMANO INO COMO UN

PER ONA 'ENTE

DE LA OR'ANI?ACI*NP+

,n las tareas de consultora sobre dinmicas humanas que reali8amos en A9ialent, por e.emplo, al%unas pre%untas crticas para entender esta dimensi0n son2 \;Al%uien de mi equipo se preocup0 por al%Fn asunto personal mo en la Fltima semana= $is compa eros de traba.o, ;saben cul es mi conte9to "amiliar, si esto* casado, ten%o hi.os o no= $i .e"e, ;tiene inter's en que *o me desarrolle=]. ,n de"initiva, la pre%unta es2 ;Au' so* *o ac, un recurso o un ser humano= -ara quienes se interesen en pro"undi8ar en este tema, e9iste un traba.o e9celente de dos consultores de @allup llamados !o""man * Cuc<in%ham, publicado en el libro First Crea< all the Rules 5\-rimero rompa todas las re%las]7. ,l papel del lder es "undamental para "omentar buenas relaciones interpersonales. /no debe saber que las actitudes de e%o e9isten *, por lo tanto, tambi'n los problemas en las relaciones. Ba clave como \.e"e "ormal] de un equipo es entender c0mo no ser c0mplice de esos procesos perversos. $uchos con"lictos que uno ve entre miembros de su equipo e9isten * subsisten por el rol que el lder e.erce en ese proceso. -ara dar un e.emplo2 en muchos equipos ha* %ente que tiende a tratar los problemas \a espaldas] de lo que *o llamo \la vctima]. Puan tiene un problema con -edro * va a su .e"e para que.arse de -edro. 3Bo peor es que el .e"e de ambos se sienta, le presta odos a la que.a * responde2 \,st bien, vo* a hablar con -edro del asunto]4 ?e este modo "omenta un espritu perverso de \a%enda paralela] que deteriora el "uncionamiento del equipo. (i en lu%ar de ser c0mplice de ese mecanismo, uno pre%unta2 \;> le planteaste a -edro lo que te molesta de su traba.o= ;-or qu' me lo cuentas a m * no a 'l= Ne o"re8co llamarlo * as conversamos el problema entre los tres], se desarma toda esa dinmica. (e propicia un espritu de equipo transparente, donde los temas pueden tratarse con "ranque8a * es posible buscar la me.or soluci0n.

Nodo esto tiene que ver con c0mo ser un buen mana%er en %eneral, ms que con el proceso emprendedor propiamente dicho. -ero en un emprendimien0#, donde todo ocurre a un ritmo ms acelerado, estos problemas suelen producirse mu* rpidamente * por eso tienen ma*or importancia. '#T#%-*,A% #. (&T#,+*A. '# +A'A /,&0 (%&-&"#% A .A 1#,T# 2*, A1&TA%.A Ba velocidad con que nos movemos al emprender * la pasi0n que ponemos en ello hacen que muchas veces, como lderes de un %rupo de personas, nos equivoquemos en cuanto a nuestro dia%n0stico sobre la capacidad de cada una de ellas. /n error importante que comet desde el punto de vista del equipo "ue que a veces no med bien la capacidad de la %ente * la promov ms all de las responsabilidades que estaba en condiciones de asumir. !omo dira ?ilbert +el persona.e de la tira c0mica que ironi8a sobre el "uncionamiento de las or%ani8aciones+, \los termin' ascendiendo hasta alcan8ar su nivel de ineptitud]. Ocurre que una persona puede ser mu* buena para la tarea que est haciendo, pero eso no si%ni"ica que, necesariamente, est' en condiciones de dar el paso si%uiente. >a mencion' al%unos casos de quienes crecieron muchsimo .unto con O""icenet * ho* estn al "rente de reas mu* importantes de la empresa. -ero no todas las personas son i%uales * uno debe prestar mucha atenci0n para no sobree9ponerlas a e9i%encias que superen su capacidad. As me sucedi0, por e.emplo, con un asistente de compras. !omo era mu* bueno, lo "ui ascendiendo, hasta que lo nombr' director de compras con ocho personas a car%o * al "rente de las importaciones. -ero all empe80 a tener "alencias en su rendimiento * "inalmente lo desped. ;,ra malo= &o1 de hecho era mu* honesto, lo que constitu*e un elemento clave para el rea de compras. Bo que pas0 es que no supe medir hasta d0nde daba su capacidad. ,n al%Fn momento tendra que haberle dicho2 \Ba me.or manera de cuidarte * mantenerte en la empresa es ponerte un .e"e], en lu%ar de continuar promovi'ndolo por

encima de sus posibilidades. -or suerte, en otros casos supe hacerlo, * esas personas continFan en el equipo de O""icenet. UNO TIENE QUE ENCONTRAR E E DI-KCIL EQUILI!RIO DE DAR M6 OPORTUNIDADE A LO MIEM!RO DE U EQUIPO+ IN OQUEMARLO P NI PER ONA " DE CENTRALI?AR LA TOMA DE DECI IONE Otra clave del lidera8%o emprendedor es saber descentrali8ar la toma de decisiones. !omo los procesos son mu* veloces, es imposible que una persona concentre de manera e9clusiva el poder de decisi0n, en todo momento * en todos los aspectos del ne%ocio. ?escentrali8ar no quiere decir que, como lder o due o del ne%ocio, no ten%a el derecho de tomar las decisiones. -or des%racia, muchos con"unden un equipo participativo con un equipo \democrtico], en el que todo se vota por consenso1 * por eso optan por no %enerar un espacio de alta participaci0n. Bas or%ani8aciones de ne%ocios no son democracias, * sin embar%o, pueden * deben ser participativas. (us due os tienen un claro derecho de propiedad sobre la toma de decisiones. ,l problema est en que muchas veces se con"unde esa autoridad con la vie.a ima%en del \.e"epatriarca] que diri%e a su %ente como si se tratase de prolon%aciones de su cuerpo. ,s un equilibrio di"cil de lo%rar * se basa en una actitud de servicio. LA %NICA -ORMA DE DE CENTRALI?AR E E PON'A AL LE ERVICIO DE U QUE EL EQUIPO E T2 A ERVICIO" QUE EL LKDER U EQUIPO+ EN LU'AR DE !U CAR I COMO EMPRENDEDOR IRVI2NDOME. O!REE3PONERLO " E UN DE A-KO QUE UN

!UEN EMPRENDEDOR TIENE COMO LKDER DE UN 'RUPO DE

IRVO AL EQUIPO+ E TO>

,n muchas empresas que pretenden ser emprendedoras uno ve que se mantiene la vie.a relaci0n \patriarca)empleado]. -or e.emplo, esto se e9presa cuando el due o le dice a su empleado2 \,l reporte est mal. &ecesito que lo ha%as bien de una ve8 por todas], en lu%ar de decir2 \Jeo que no pudiste hacer el reporte que *o tena en mente1

;c0mo puedo a*udarte a que ambos lo%remos el resultado que queremos=]. /n buen emprendedor a*uda a su %ente a llevar adelante el pro*ecto. Ba relaci0n bsica es que le do* un servicio al equipo, para que 'ste pueda cumplir con los ob.etivos. > si todos cumplen con los ob.etivos, como compa a tenemos sustentabilidad a lar%o pla8o. DI PONER LA IN-ORMACI*N CLAVE EN -ORMA TRAN PARENTE /n punto que descuidan muchos emprendedores es que compartir toda la in"ormaci0n crtica del ne%ocio con todos los empleados es una %ran oportunidad. ,n O""icenet se e9hiben los datos de ventas todos los das en las carteleras de personal. ,n reuniones mensuales, se les in"orma a todos los empleados la rentabilidad de la compa a. 3Ba cara que ponen nuestros proveedores cuando ven que esos datos se e9ponen a todo nuestro equipo4 Bos comentarios van desde \;!0mo les vas a decir el mar%en de utilidad de tal o cual producto a tus empleados=] a \3-ero eso es secreto... s0lo para los .e"es4]. !reo que no debe haber secretos, que es NECE ARIO QUE TODO LO MIEM!RO DEL EQUIPO TEN'AN IN-ORMACI*N PERMITE 4ACER ME5OR U TRAN PARENTE+ >A QUE E O LE

TAREA. -or e.emplo, si no le e9plico a un telemar<eter el mar%en de comerciali8aci0n que nos de.a cada producto, ;c0mo va a hacer para venderlos con me.ores mr%enes= ,sto tambi'n permite que cada uno se sienta parte del pro*ecto * as se evita esa actitud suspica8 de suponer que el emprendedor o los inversores estn \%anando "ortunas]. (i cada uno sabe qu' rentabilidad le %enera mensualmente al ne%ocio podr entender que su compensaci0n es un porcenta.e de esa rentabilidad, como un peque o empresario que es parte del emprendimiento. Adems, saber que este mes "acturamos un monto determinado * que nuestra rentabilidad est en tal nivel, permite plantear con mucha ma*or "acilidad que nuestro ob.etivo para el pr09imo mes es alcan8ar tal otro nivel de "acturaci0n o de utilidades. > esto, al "in de cuentas, es lo que %enera en cada empleado la motivaci0n correcta2 si quiero que me va*a bien, la compa a tiene que tener buenos resultados.

DE ARROLLAR EL E PKRITU EMPRENDEDOR

(i el equipo est "ormado por %ente realmente emprendedora, se%uramente lle%ar un punto en el que ms de uno de sus miembros piense en desarrollar su propio pro*ecto. !omo lder, uno debe saber aprovechar * alentar ese espritu emprendedor para potenciar el '9ito del ne%ocio. (er el me.or modo de conservar * promover ese talento dentro de la empresa. (i has lo%rado %enerar un espritu abierto dentro del equipo, donde todo puede conversarse * tratarse sin problemas, lo ms probable es que quien est' pensando en un nuevo pro*ecto concreto ven%a * te lo cuente, en lu%ar de comunicarte de un da para el otro que se va de la empresa porque empe8ar al%o nuevo por su cuenta. ,s ms, 3hasta es posible que ven%a a contarte la idea en su etapa inicial para que lo a*udes a pensar4 Bo interesante es que esta dinmica te permite decirle2 \;!0mo puedo a*udarte a desarrollar tu espritu emprendedor dentro de nuestra empresa= ;!0mo hacemos .untos para que encuentres dentro de la empresa ese desa"o que ests buscando, un desa"o que te inspire=]. !reo mucho en la %ente emprendedora que ocupa lu%ares "uera de las \casillas] del or%ani%rama, liderando pro*ectos por perodos acotados. Aqu es donde ms se nota la importancia de contar con %ente talentosa en el equipo2 no se limita a actuar como una pie8a dentro un or%ani%rama tradicional, sino que est dispuesta a encarar distintos desa"os. ,s lo que llamo desarrollo de ne%ocios 5business development7. (iempre he armado un equipo %rande para desarrollar ne%ocios dentro de la empresa, "ormado por \comodines] que arman pro*ectos, los conciben, los crean, los ponen en marcha * los inte%ran a la operaci0n. (on mu* hbiles. ,n O""icenet, por e.emplo, as encaramos pro*ectos para brindar servicios de lo%stica a un %ran banco, haciendo el stoc< de todos sus "ormularios. As tambi'n se cre0 lo que llamamos un (GAN team para abrir las operaciones en el Crasil o para atender %randes cuentas. UN LKDER EMPRENDEDOR TIENE QUE 'ENERARLE E TO E PACIO DE DE ARROLLO A U 'ENTE+ >A QUE EN UN !UEN CONTE3TO EMPRENDEDOR TIENE QUE 4A!ER MUC4K IMO M6

DE A-KO > OPORTUNIDAD DE APRENDI?A5E QUE EN UNA EMPRE A TRADICIONAL. Ba Fnica contrapartida de este en"oque es evitar que ese desa"o pueda sobree9poner al miembro del equipo que se encar%ue de un pro*ecto * se corra el ries%o de que se "rustre o "racase. !omo lder, uno debe mirar de cerca ese desarrollo, para a*udar a quien lo encare *, sobre todo, para asumir su propia responsabilidad si es que el resultado no es el esperado.

LO

CAM!IO

EN EL EQUIPO

!uando todos piensan como due os del ne%ocio, * no como empleados, la incorporaci0n al equipo de nuevos miembros es mucho ms sencilla. (i pienso como socio de un emprendimiento, siempre dar' la bienvenida a quien se incorpore para a%re%ar ms valor a la empresa. ,n cambio, si pienso como empleado probablemente ten%a recelos 5\;Jendr a quitarme mi puesto=], por e.emplo7. Al%o parecido ocurre a la hora de producir relevos en el equipo. /no de los sinsabores de \estar a car%o] es tener que resolver desvinculaciones. Aunque si un relevo es ra8onable nadie va a sentir que estuvo "uera de l0%ica 5las veces que tuve que echar %ente, descubr que todo el mundo le%itimaba esa decisi0n, *a que no era producto de un capricho * resultaba necesaria para la empresa7, el proceso no es para nada a%radable. $i recomendaci0n en este sentido es ser mu* humano en la implementaci0n de decisiones que requieren "irme8a. :a* maneras humanas de despedir a al%uien * la principal consiste en no mentirle. -or e.emplo, considero una "alta de respeto decirle que su despido \obedece a una reestructuraci0n del rea] cuando no es as. !on el tiempo descubr que es "undamental a"rontar con claridad los problemas cuando al%uien no est rindiendo. (e alarle +incluso, por escrito+ las e9pectativas de que me.ore en un pla8o ra8onable 5por e.emplo, \los pr09imos tres meses]7, detallando puntualmente las "allas que se ven, * que para m hacen parte de esa claridad cuando uno quiere darle una se%unda oportunidad a un miembro del equipo. ,s necesario tambi'n se%uir de cerca los resultados * se alarle si se notan o no avances1 ser un verdadero \entrenador] o coach que quiere la me.ora real del empleado.

:a*

que

tener

determinaci0n

para

de"inir

los

resultados

esperados, avisar cuando al%o no est "uncionando de una "orma humana impecable *, si no se resuelve, decidir los pasos a se%uir. ,sto es parte de lo que vimos en el captulo 1, sobre la "irme8a en la toma de decisiones di"ciles1 en este caso, aplicada a los despidos cuando resultan inevitables. Nal ve8 el lector me considere un poco drstico en este punto 53probablemente lo sea47, pero mi visi0n es que estos problemas son como las relaciones de pare.a. !uando la relaci0n *a \no va], lo peor es dilatarla * dilatarla. -arad0.icamente, al%o que parece \poco humano], como es remover a al%uien de un equipo, si no se hace a tiempo resulta, a la lar%a, mucho menos humano2 el deterioro acumulado en la relaci0n termina siendo mu* superior al costo personal de tomar una decisi0n "irme en el momento .usto. A!ER CU6NDO RETIRAR E ,l emprendedor que lidera un pro*ecto debe saber que su "unci0n no es vitalicia. $s aFn2 continuamente debe pre%untarse si es el me.or para ocupar ese puesto. &o es "recuente, sin embar%o, que un emprendedor comprenda cundo debe retirarse como lder de su equipo. $s bien, la ma*ora de los emprendedores tienen el modelo mental de que \la empresa so* *o]. :acia mediados del a o 2EE2 decid de.ar mi car%o de !,O en O""icenet. Ba ma*ora de la %ente no entenda por qu' haba decidido continuar como accionista * miembro del ?irectorio, mu* activo en todo lo que pueda contribuir en aspectos estrat'%icos, pero *a no al "rente de la marcha diaria de la empresa. Ba realidad es que sent que O""icenet se converta en una corporaci0n, con setecientos empleados * que, por la estructura de capital de inversores que tenamos, el crecimiento "uturo estara dado por los recursos %enuinos %enerados por el ne%ocio. ,n esas condiciones, no era *o el ms indicado para liderar la empresa *a que mi per"il era el de un %ran impulsor en etapas de alto crecimiento, no un mana%er para mantener un crecimiento or%nico de lar%o pla8o. >o me senta mu* s0lido para lan8ar nuevos mercados, reordenar la estrate%ia * salir a implementarla, pero no para mantener el statu quo * acompa ar el crecimiento paulatino. Reconoc mi limitaci0n, * cuando not' que *a no era el me.or para ocupar ese lu%ar, decid retirarme.

Or%ani8amos mi salida de una manera mu* ordenada. Avis' mi decisi0n de ale.arme del da a da de O""icenet al ?irectorio en abril de 2EE2, su%er que (antia%o "uese el nuevo !,O, armamos un plan de acci0n para la transici0n que demorara cuatro meses * anunci' que, una ve8 desvinculado del da a da, iba a empe8ar otros emprendimientos, bsicamente en los ,stados /nidos. $e provocaba mucho la idea de montar una empresa en un mercado sFper desarrollado econ0micamente como el norteamericano * senta que ese era el momento. AFn no tena nin%Fn pro*ecto "ormulado en concreto, pero me pareci0 que era ms honesto hacerlo as, en lu%ar de de"inir primero qu' iba a hacer * lue%o anunciar mi salida. >a sin responsabilidades %erenciales en O""icenet, me dediqu' a buscar un nuevo pro*ecto * as sur%i0 A9ialent. !on el tiempo descubr que O""icenet e9ista sin And* Freire, * que (antia%o haca un traba.o e9cepcional, me.or que *o en muchas reas. Jiv todo ese proceso como una "uente ina%otable de aprendi8a.e, un e9cepcional e.ercicio para desarrollar humildad. LO RE ULTADO DE UN !UEN EQUIPO

!uando el equipo est bien armado, todo "lu*e como si no hubiera obstculos. (in duda que 'stos e9isten, pero los buenos equipos los saben superar. -arecen desarrollar una inteli%encia emocional que les permite siempre mantener el temple * tener el control de la situaci0n. Insisto2 no e9isten los h'roes individuales1 son los equipos los que llevan adelante los buenos pro*ectos. Al mismo tiempo es apasionante tener un equipo con el cual emprender. > la %ran recompensa inesperada es ver que la %ente con la que uno traba.0 siente %anas de acompa arte en tus nuevas aventuras. ,mpie8as otro pro*ecto * te llaman para decirte que quieren ser parte del equipo, se interesan por ver hacia d0nde vas. Al retirarme de O""icenet, mi inte%ridad hi8o que ni considerara invitar a nadie de la empresa a sumarse a A9ialent. -ero debo reconocer que me llen0 de or%ullo ver cuntas personas se o"recieron para acompa arme. ,s una satis"acci0n invalorable recibir ese reconocimiento * respeto por lo hecho, * la ilusi0n de quienes "ueron parte del equipo cuando te dicen2 \3Au' %anas de que volvamos a hacer cosas .untos en el "uturo4].

-ara quien desee emprender a lo lar%o de toda su vida, ir constru*endo esa reputaci0n es un activo enorme. (on como huellas que va de.ando, que le permiten comprobar que la %ente lo acompa a por una elecci0n consciente. > esto s0lo se lo%ra %enerando buenos equipos de los que el emprendedor es s0lo una pie8a * un comprometido servidor. CLAVE PARA ARMAR UN !UEN EQUIPO

^ Bos talentos no sobran2 siempre busca %ente talentosa para tu equipo. ^ Inicialmente conviene contar con un %rupo homo%'neo, pero a lar%o pla8o es bueno crear un equipo con personas que se complementen. ^ !omparte el '9ito econ0mico del pro*ecto. ^ ?a el e.emplo para liderar e inspirar al equipo. ^ ,ntiende la dimensi0n humana de todo problema de ne%ocios. ^ (' consciente de las capacidades de cada inte%rante. ^ ?escentrali8a la toma de decisiones. ^ ,l lder debe estar al servicio del equipo. ^ !omparte la in"ormaci0n del ne%ocio con tu personal. ^ -romueve el espritu emprendedor de tu %ente. ^ ,n las decisiones, actFa con "irme8a * humanidad. ^ (' consciente de cundo debes retirarte.

CAPITULO I
La Cruda Realidad

3/n mar calmo jams form a un marinero habilidoso3. (roverbio in!l s

Ba preparaci0n de un pro*ecto es apasionante, pero mucho ms lo es su puesta en marcha. -ara un emprendedor no ha* ma*or satis"acci0n que cuando se dispone a hacer realidad su sue o. ?os "echas sern imborrables en mi memoria2 el 2 de enero de 199M, cuando recibimos el capital inicial para comen8ar O""icenet, * el M de "ebrero de 2EEK, cuando "ormalmente se cerr0 la ronda de capital para A9ialent. ,n ms de un sentido, la puesta en marcha del pro*ecto es lo opuesto a sus pasos previos. -reparar el plan de ne%ocios * buscar inversores son procesos que tienen un comien8o, una etapa de m9ima ener%a * una conclusi0n, sea que 'sta e9itosa o no. ,n cambio, la reali8aci0n del pro*ecto es emprender un camino que no tiene, necesariamente, un punto "inal. Asimismo, es cuando ms debemos desarrollar nuestra humildad, *a que comen8amos a descubrir qu' poco tiene que ver la realidad cotidiana con nuestro plan de ne%ocios ori%inal. Aunque ha*amos estudiado mu* cuidadosamente el mercado * la oportunidad, por ms que ha*amos de"inido con %ran seriedad nuestra ecuaci0n de valor * nuestra estrate%ia, la realidad siempre nos presentar situaciones imprevistas, desa"os inesperados. Ba implementaci0n del pro*ecto, su puesta en marcha * concreci0n en una empresa e9itosa es la verdadera prueba del emprendedor.

LA PUE TA EN MARC4A DE O--ICENET

Bos primeros meses de O""icenet "ueron de %ran adrenalina. ?ebamos combinar seis procesos simultneos2 convocar a la me.or %ente para nuestro equipo, establecer contactos con proveedores, seleccionar los productos que bamos a o"recer, desarrollar la estrate%ia comercial, montar las operaciones lo%sticas e implementar el sistema tecnol0%ico. Nodo esto no estaba en el plan de ne%ocios. (i bien con (antia%o habamos hecho la lista de las actividades, a%rupadas en rubros, no habamos ima%inado lo que si%ni"icaba coordinarlas, 3todas al mismo tiempo * desde el primer da4

,n esa etapa inicial descubr un atributo clave del buen emprendedor, que suele llamarse multitas<in%2 la capacidad para encarar mFltiples tareas. Auien se desempe a en el mundo corporativo suele en"ocarse en una actividad principal, a la que dedica el YE por ciento de su tiempo 5salvo que ocupe el car%o de %erente %eneral * entonces destine todo su tiempo a coordinar a un %rupo de mana%ers e9perimentados7. ,n cambio, bien, ser emprendedor supone \tocar varios instrumentos] * simultneamente. Bo ms di"cil es que cada uno de ellos tiene que sonar todos deben estar a"inados con el resto de la \orquesta]. ,n %eneral, al comien8o uno es %erente %eneral, de operaciones, de recursos humanos, comercial, de "otocopiado * de limpie8a`

:abamos contratado a todo el personal inicial de O""icenet el 1a de abril de 199M, con la decisi0n de empe8ar a vender el 1a de ma*o. ,se mes lo dedicamos a montar las instalaciones * sistemas * a capacitar al equipo. Recuerdo que hasta la noche del KE de mar8o no tenamos sillas1 al da si%uiente deban incorporarse ms de veinte personas 3* no tenamos d0nde sentarnos4 Reci'n nos lle%aron a las once de la noche. (antia%o las recibi0 * arm0, * a la ma ana si%uiente 3todos a traba.ar4

$ientras *o lideraba el entrenamiento, capacitando a la %ente en productos * estrate%ia, (antia%o se encar%0 de de"inir nuestro proveedor

de tecnolo%a. (e produ.o una situaci0n que ho* resulta c0mica, pero que en ese momento no nos caus0 %racia. /na ve8 seleccionado el proveedor, (antia%o me avis02

+Cueno, necesito a la %ente para empe8ar a car%ar los productos en el sistema * entrenarla.

+-ero si todava no sabemos qu' productos vamos a vender, ;c0mo los vamos a car%ar en el sistema= Adems, 3*o necesito a los empleados para capacitarlos4

,sta "alta de coordinaci0n era un \ba o de realidad]. :abamos armado un plan detallado sobre c0mo seran los primeros noventa das de operaciones, pero la realidad impona sus propios obstculos * desa"os.

-or e.emplo, el personal del dep0sito no tena idea de la di"erencia entre los distintos tipos de papel ni sobre qu' era una troqueladora. Fue %racioso porque %ran parte del entrenamiento inicial lo dimos (antia%o * *o, basados en lo que habamos aprendido en los ,stados /nidos, pero haba muchos aspectos del ne%ocio que todava no entendamos. ?espu's tra.imos a los proveedores para que nos capacitaran me.or.

@racias a mi traba.o en la "undaci0n Iniciativa conoca al%o sobre dinmica de %rupos * eso me sirvi0 para lo%rar un equipo mu* consolidado. Bos miembros del sta"" ori%inal que continFan en O""icenet, cada a o se reFnen hacia el 1a de ma*o para "este.ar el aniversario del comien8o, * eso es una muestra ms de su cohesi0n.

!omo casi todos eran muchachos de unos 2E a os * sin e9periencia, mi rol como lder "ue mu* e9i%ente en esos primeros tiempos de O""icenet. ,n A9ialent, en cambio, desde el comien8o contamos con un %erente %eneral mu* emprendedor en cada operaci0n, lo que me alivi0 mucho las tareas.

&unca traba.' tanto como en la etapa inicial de O""icenet. ,staba

ocupado da * noche, podra decir que todo el tiempo, salvo las pocas horas que dorma. Al principio, todo sala distinto de lo planeado. :abamos tenido la buena idea de iniciar nuestras operaciones con lo que llamamos \plan ami%os]2 las primeras tres semanas traba.amos para ami%os * %ente conocida.

$uchas veces nos ocurri0 que a quien haba pedido, por e.emplo, resmas de papel, le enviamos mquinas de "a9 * cosas por el estilo. !omo eran ami%os aceptaban nuestras disculpas, * as "uimos poniendo a punto nuestra operatoria * corre%imos las "allas. . ?urante la primera semana tuvimos un pedido diario1 en la se%unda, entre dos * cuatro, * a partir de la tercera llevamos una planilla para se%uir de siete a die8 ventas por da. Al mes, los pedidos *a no eran \el de $arcelo] o el \del estudio de abo%ados de -ablo], sino que comen8aban a ser \el nFmero KL], \el KD]. Recuerdo que, un da de "ines de ma*o de 199M, con (antia%o "uimos a desa*unar para plani"icar nuestra primera reuni0n de ?irectorio. Jolvimos a la o"icina al medioda * 3*a haba siete pedidos, empacados, "acturados * listos para salir4 Fue una %ran emoci0n. ,n ese momento sent que O""icenet tena vida propia.

-UERA DEL OLI!RETOP

Al poco tiempo sur%i0 al%o que no tenamos previsto en nin%Fn \libreto]2 la de"inici0n de polticas internas de la empresa. Bos empleados me pre%untaban2 \;(e puede "umar en la o"icina= ;Au' pasa con las horas e9tra= Bas vacaciones, ;ha* que tomarlas todas .untas o se pueden "raccionar=].

&unca haba pensado en este tipo de cuestiones. (enta que deba mostrar "irme8a * entonces contestaba con mucha se%uridad2 \&o se puede "umar en la o"icina. Bas vacaciones no se pueden "raccionar]. (in embar%o, si insistan +por e.emplo2 \;-or qu' ha* que tomar las

vacaciones de una sola ve8=]+ me daba cuenta de que mi decisi0n no siempre tena un "undamento meditado.

Otro aspecto que tampoco estaba en el \libreto] tena que ver con al%unos procesos operativos. A las dos semanas, por e.emplo, nos enteramos de una norma municipal de trnsito, que prohiba la car%a * descar%a de camionetas en el centro de Cuenos Aires despu's de las siete de la ma ana. !omo la ma*ora de las o"icinas abren a partir de las nueve, 3haba que hacer las entre%as a pie4 ;A pie, cientos de ca.as por da= ,ra literalmente imposible. Be pre%untamos a uno de nuestros \pilares invisibles], que tena una empresa similar, c0mo haca sus entre%as. Ba soluci0n "ue alquilar un local en la 8ona donde ri%e esa prohibici0n1 nuestras camionetas descar%an ah los pedidos de ese da antes de las siete * lue%o se los redistribu*e.

$ucho ms %rave "ue nuestra imprevisi0n con respecto a las cobran8as. In%enuamente creamos que, como habamos observado en los ,stados /nidos, nuestros clientes nos enviaran sus cheques por correo. (iendo as, para el rea de cobran8as s0lo necesitbamos una persona que recibiese los cobros * los re%istrase. :aban transcurrido *a seis meses de operaciones, con casi un mill0n de d0lares de ventas, * un buen da la encar%ada de esa tarea nos dice2

+Bes quiero contar que no cobramos casi nada hasta ahora... +&o puede ser... ;&o habremos puesto mal la direcci0n para que nos enven +&o, + 3Au' raro4 . ,sa misma tarde, con (antia%o caminbamos por el centro de Cuenos Aires, cuando vimos a un muchacho que llevaba una ca.a de O""icenet. &os pareci0 una buena oportunidad para saber qu' opinaba un cliente de nuestros servicios, * sin decir qui'nes 'ramos nos acercamos a pre%untar2 la los direcci0n est cheques= per"ecta...

+ +(, +

;/stedes * ;Ah,

le

compran son s=

esa ;>

empresa, mu* por

O""icenet= buenos... qu'=

+Cueno, te entre%an rapidsimo, tienen un catlo%o espectacular con "otos, te atienden mu* bien * lo me.or de todo... 3es que nunca te vienen a cobrar4

As descubrimos que cobrar era mucho ms di"cil que vender, especialmente en la Ar%entina. Bo habitual en el pas no es remitir los cheques por correo, sino que el proveedor pase a retirarlos de las o"icinas del cliente1 * en muchos casos es necesario reclamar el pa%o. :o*, el 1E por ciento de la n0mina salarial de O""icenet est asociada a las cobran8as, con \telecobradores] * una "lota de motociclistas que recorren la ciudad diariamente para buscar los cheques.

?e

manera

similar,

consultando

sobre

la

marcha

%ente

ms

e9perimentada * aprendiendo de nuestros errores, "uimos resolviendo los problemas imprevistos que iban sur%iendo da a da.

LO

VALORE

Otro aspecto que aprendimos en la prctica "ue la importancia del costado humano de los problemas de ne%ocios * la relevancia de los valores en una empresa.

-arece increble pero mu* pocos planes de ne%ocios inclu*en al%Fn prra"o sobre c0mo crear una compa a basada en valores. Recuerdo que al poco tiempo de iniciar las operaciones de O""icenet se produ.eron al%unos roces que a"ectaban el desempe o de todos. Ba %ente de distribuci0n culpaba al rea comercial de demoras al pasar los pedidos, lo que retrasaba su despacho e impeda cumplir la entre%a en veinticuatro horas. ,l problema no se solucionaba de"iniendo una poltica administrativa1 se trataba de resolver relaciones interpersonales. Bue%o de varias charlas con %ente de ambos sectores comprend que debamos de"inir mu* claramente los valores bsicos de O""icenet. ?e otro modo

era imposible ver si la actividad de cada miembro del equipo estaba alineada o no con el ob.etivo de la empresa. Invert muchas horas visitando a %ente que respetaba, para pre%untarle cules eran los valores de sus empresas.

As elaboramos la si%uiente lista, que ha sido la %ua de conducta para O""icenet. . a= btica. ?ecir la verdad (omos una empresa que cree en brindar diariamente la libertad para que la %ente tome decisiones que "aciliten las operaciones entre sus reas * con sus clientes. -ara ese prop0sito es esencial que la cultura de la empresa se base en la honestidad * la transparencia. O""icenet .ams aceptar ni tolerar cualquier conducta que no est' de acuerdo con este principio. . @= Orientaci0n al cliente

&uestro compromiso con la satis"acci0n del cliente deber re"le.arse en el respeto por sus derechos como consumidor * la bFsqueda de soluciones, siempre de acuerdo con las metas de rentabilidad de la compa a.

&=

Respeto

autoestima

&uestra conducta siempre debe ser de inte%ridad, con"ian8a * lealtad, as como de valoraci0n del ser humano en su privacidad, individualismo * di%nidad. &o aceptamos nin%una actitud pre.uiciosa respecto de ra8a, reli%i0n, clase social, se9o, pre"erencia se9ual, edad o limitaci0n "sica.

d=

-uertas

abiertas

Nodo empleado tiene el derecho de hablar con cualquier superior * de sentirse c0modo al hacerlo. Nodos los empleados pueden hablar sin cita previa con cualquier nivel %erencial, incluidos los principales directivos de la or%ani8aci0n.

e=

Nraba.o

en

equipo

Bas relaciones en el traba.o deben basarse en la cortesa * el respeto. !ada coordinador "ormal o in"ormal debe dar el e.emplo a los dems con sus acciones cotidianas.

:=

!onocer

la

empresa

sus

productos

Nodos los empleados deben conocer c0mo "unciona la empresa en todas las reas. Ba empresa entrenar * alentar a todos los empleados para que cono8can todos los procesos * productos.

g=

$eritocracia

O""icenet reconocer el m'rito de todos los empleados * ase%urar que se %enere i%ualdad de oportunidades de acuerdo con el cumplimiento de cada uno de ellos. &o puede haber promociones debidas a relaciones personales sino al claro cumplimiento de metas.

A=

-romoci0n

interna

Nodos los empleados internos tendrn prioridad cuando se realice una nueva bFsqueda de recursos humanos. (0lo se contratar personal e9terno si nin%Fn empleado est en condiciones de cumplir los requisitos de la tarea.

i=

Bderes

no

empleados

Nodos los empleados deben actuar como verdaderos lderes incluso cuando no ten%an un rol "ormal en tal sentido. (0lo contando con lderes * no simples empleados alcan8aremos nuestra misi0n * de"iniremos un nuevo estndar de mercado para la actividad.

1=

CFsqueda

continua

de

utilidades

,l valor a lar%o pla8o para los accionistas ser el resultado de la %eneraci0n de utilidades continuas. Nodas las decisiones se tomarn de acuerdo con este principio. . ?e"inir esa lista "ue "undamental, tanto en las relaciones internas del personal como en el trato con los clientes. -or e.emplo, recuerdo una oportunidad en la que descubrimos que %ran parte de los rollos de papel

de "a9 que se vendan en el mercado s0lo tenan veintisiete metros, en lu%ar de los treinta que indican sus envoltorios. 3,l 1E por ciento menos4, al%o particularmente %rave en un ne%ocio que tiene mr%enes de comerciali8aci0n reducidos. &osotros vendamos rollos que e"ectivamente tenan treinta metros, a un precio superior al de otras marcas, * nuestros e.ecutivos de cuenta perdan coti8aciones por esta ra80n. 3,ra una desventa.a importante4 Al%unos propusieron que hici'semos lo mismo que nuestros competidores, pero eso estaba re ido con la 'tica. Bue%o de varias discusiones, decidimos lan8ar un papel de "a9 marca O""icenet, en rollos de veinticinco metros, cu*os envoltorios decan veinticinco metros. As honramos nuestros valores * al mismo tiempo lo%ramos una venta.a competitiva. . -ara A9ialent, con Fred adaptamos esa lista a la realidad del ne%ocio especi"ico. (in embar%o, la %ran ma*ora de los puntos se mantuvo intacta * esto me demuestra que la de"inici0n de valores no tiene relaci0n con la actividad de la empresa, sino con la naturale8a del emprendedor.

,s de %ran importancia que, al poner en marcha el ne%ocio, el emprendedor reFna a su equipo para de"inir sobre qu' valores est dispuesto a construir la empresa. !on el tiempo, esa de"inici0n constituir su ra8 ms pro"unda.

LIDERA?'O > -IRME?A

Nambi'n aprend que si uno de"ine esos valores como el esqueleto de la empresa, tiene que liderar con el e.emplo * mostrar "irme8a para que se los respete. . ,n una oportunidad descubrimos que el me.or vendedor de O""icenet alteraba al%unas ci"ras para aumentar sus comisiones. !omo la meta era obtener una cantidad determinada de clientes, en el Fltimo da del mes re%istraba un pedido "icticio de al%Fn cliente inactivo, * lo descar%aba como anulado en el primer da del mes si%uiente. !on esto, todos los

meses, incrementaba un poco su sueldo. &o era una ci"ra importante + no ms de cincuenta pesos adicionales de costo total para la empresa+ pero era un serio problema moral. ?ecidimos despedirlo de inmediato, sin que importase que en los dos a os anteriores hubiera sido nuestro me.or vendedor.

&uestros

valores

eran

claros

.ustamente

estaban

para

tomar

decisiones en situaciones lmite. (in duda, lament' la cada de ventas cuando otro vendedor menos e9perto debi0 tomar esa cartera, pero pre"er dar un mensa.e claro a la or%ani8aci0n2 nuestros valores son un compromiso aut'ntico. . CUATRO A PECTO CRKTICO

/na estadstica de los ,stados /nidos muestra un dato preocupante. (e%Fn el inversor Pe"" Pones, en ese pas se ponen en marcha MDE.EEE nuevos pro*ectos anualmente, pero menos del 1D por ciento de ellos sobrevive al cabo de cinco a os. ,s decir, s0lo uno de cada siete emprendedores tiene la dicha de construir una empresa sustentable para cumplir con sus sue os.

;Au' ocurre con los otros seis= ;-or qu' motivos no lo%ran el '9ito= ,s un problema que siempre me inquiet0. !on el tiempo aprend que la ma*ora de los "racasos al emprender se debe a al%una de estas cuatro ra8ones2

G=

!lculo

incorrecto

del

capital

de

traba.o

requerido

,sto, por des%racia, es al%o bastante comFn. $uchos emprendedores, al pro*ectar su "lu.o de "ondos en el plan de ne%ocios, creen que no importa mucho si cobran a treinta o a cuarenta * cinco das. Bue%o, en la cruda realidad, descubren que esa peque a di"erencia los de.a sin capital para crecer.

Fue una de las sorpresas ms desa%radables que tuvimos en O""icenet. :abamos

estimado mu* mal los das de inventario * los montos de cuentas a cobrar * a pa%ar. ,n menos de seis meses, nuestro capital de traba.o absorbi0 el DE por ciento de la inversi0n inicial. !omo *a mencion' en el captulo Y, salimos del atolladero %racias a un aporte adicional de capital de nuestros inversores, lue%o de rede"inir nuestra ecuaci0n entre cuentas a cobrar * a pa%ar. Nambi'n debimos obtener de nuestros proveedores me.ores condiciones de pa%o. Bamentablemente, muchos emprendedores no reaccionan a tiempo o no cuentan con la con"ian8a su"iciente de parte de sus inversores * proveedores, * por ese clculo incorrecto inicial terminan aho%ndose a medida que su ne%ocio crece.

H=

&o

lo%rar

una

masa

crtica

de

ventas

(i tuviera que de"inir con una sola palabra el %ran motor, la \san%re] que nutre a un ne%ocio, dira2 ventas. ,l problema es que, en el plan de ne%ocios, estimar las ventas con ob.etividad es mu* di"cil. >a sea por un mal dia%n0stico de la ecuaci0n de valor o por una mala implementaci0n del plan ori%inal, es "recuente que el emprendedor descubra que vende menos de lo pro*ectado. Ba simple multiplicaci0n de la cantidad de clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho de ser un re"le.o de la realidad, que es mucho ms comple.a.

!on %ran optimismo, el emprendedor habitualmente estima cuntos clientes va a incoporar, pero suele olvidarse de cuntos puede perder *, por lo tanto, cuntos ms deber %anar para mantener el ne%ocio. -or e.emplo, cuando cerramos la ronda de capital de A9ialent, *o supona que bamos a incrementar las ventas pree9istentes en cerca del 2E por ciento en el primer a o. Bo que no haba estimado es que al%unos clientes anteriores de.aran de contratarnos, al%o que ocurri0 en el mercado estadounidense.. . ,n el optimismo de la plani"icaci0n nunca pens' que esos clientes de.asen de serlo, * que esto requera e9pandir aFn ms nuestra cartera para mantener las ventas anteriores. ,n nuestro caso no "ue insalvable, pero en peque os emprendimientos *, sobre todo, para quienes empie8an sin

capital, no reunir esa \masa crtica] o \piso] de ventas en un pla8o determinado puede ser "atal.

I=

@astos

e9cesivos

en

actividades

no

esenciales

Alquiler de costosas o"icinas e instalaciones, e9cesivos %astos en muebles o computadoras, contrataci0n de consultores * abo%ados, o incluso de personal antes de poder pa%arles su sueldo, son e.emplos de decisiones erradas que no tienen contrapartida en la %eneraci0n inmediata de in%resos para compensar la inversi0n.

!uando abrimos la sucursal de A9ialent en (an Francisco con la contrataci0n de Albert ?uri%, nos pre%untamos2 \;Niene sentido pa%ar ocho mil d0lares por mes para tener esa o"icina= ;!ul es el clculo "inanciero que nos hace pensar que vamos a recuperar esos casi cien mil d0lares anuales en un pla8o ra8onable=]. ?escubrimos que lo me.or era que Albert traba.ara desde su casa, *a que prcticamente el 1EE por ciento de los contactos se reali8an en la o"icina del cliente. ,l problema era c0mo recibir las llamadas tele"0nicas sin una o"icina propia1 result0 ms econ0mico desarrollar una tecnolo%a para trans"erir esos mensa.es a $iami, * de ese modo tenemos una sola recepcionista para las o"icinas de Florida, !olorado * !ali"ornia. As evitamos una inversi0n enorme * mu* poco productiva. :a* que aprender a administrar la escase8 * no lo abundancia.

J= los

!on"lictos

societarios

humanos socios.

,s increble la cantidad de pro*ectos que "racasan por con"lictos entre Bamentablemente, pocas personas comprenden que, para que una empresa ten%a '9ito, el inter's comFn debe estar por encima de sus propias conveniencias individuales como accionistas. -ero incluso cuando e9iste esa comprensi0n, muchas veces los socios tienen interpretaciones mu* distintas sobre qu' es lo me.or para la compa a. !uando se atraviesan situaciones di"ciles +que son habituales en el proceso emprendedor+, muchos accionistas o miembros del directorio tratan de limitar la autonoma del !,O * pretenden administrar por s mismos la empresa, lo que suele a%ravar el con"licto.

A veces el directorio se convierte en el \campo de batalla] en el cual dos accionistas o sus representantes dirimen di"erencias a.enas a la marcha de la compa a. /n caso tpico ocurre cuando Puan * -edro son socios en dos empresas, A * C. Puan es socio ma*oritario de A * -edro es accionista principal de C. $uchas veces, un con"licto producido en la compa a A, donde Puan impuso su decisi0n, lleva a que -edro tome \represalias] en C. Al%o similar sucede en una empresa "amiliar cuando un problema personal distancia a los socios. /n e.emplo habitual es el caso del emprendedor que tiene como inversor a su sue%ro * una desavenencia con*u%al termina en divorcio1 es mu* raro que ese con"licto personal no se traslade a la empresa. . (on situaciones que no podemos prever en el plan de ne%ocios, pero que ocurren. >a se trate del propio emprendedor o de un %erente contratado, el !,O debe desarrollar una %ran capacidad para prever * hacer "rente a esos con"lictos. ?ebe conocer mu* bien a los accionistas * directores, dedicando mucho tiempo a desarrollar relaciones pro"undas con ellos, que van ms all de c0mo son como inversores. ,s necesario entender c0mo piensan, c0mo se relacionan en %eneral, * saber mediar * poner lmites para de"ender los intereses de la empresa. -or des%racia, esto no puede aprenderse en una escuela de ne%ocios o en los libros, sino en la e9periencia diaria.

,n O""icenet, la ma*ora de los inversores est constituida por "ondos institucionales, por lo tanto la actitud de muchos miembros del ?irectorio tiene que ver con la estrate%ia %lobal de su porta"olio de inversiones. Ba decisi0n de sus casas matrices, por e.emplo con respecto a su ma*or o menor presencia en Am'rica latina, impacta en las estrate%ias que estn dispuestos a aprobar o no para O""icenet. ,n cambio, en A9ialent se trata principalmente de personas que estn menos e9puestas a esos cambios de estrate%ia * dan mucha ma*or autonoma para decidir qu' es lo me.or para la empresa * c0mo %enerar valor para los accionistas. -ero en ambos casos, si los inversores hubieran tenido con"lictos entre ellos, sin duda hubiera sido el principio de un proceso de destrucci0n de valor. ?el mismo modo, si no hubiera tenido la suerte de aprender a convivir con (antia%o en O""icenet * con

Fred en A9ialent como mis %randes socios operativos, ambas empresas habran estado predestinadas al "racaso.

LO

CAM!IO

DEL CONTE3TO

-or mu* bien concebido que est', nin%Fn plan de ne%ocios puede contemplar los cambios "uturos en el mercado. Bo habitual es que apare8can nuevas dinmicas que no podemos prever en el momento de elaborar actividad, situaciones nuestro se pro*ecto2 in%resan nuevas nuevos competidores sur%en sobre en la desarrollan en tecnolo%as, inciden nuevas nuestro

oportunidades, ocurren cambios de costos * un sin"n de nuevas que distinta medida emprendimiento, a veces a "avor, otras veces en contra.

,s de suma importancia la "le9ibilidad en la implementaci0n del pro*ecto, para saber corre%ir los errores, evaluar los cambios del mercado, aprovechar nuevas movemos. oportunidades imprevistas * a.ustar nuestra estrate%ia a esas modi"icaciones del conte9to en que nos

,n %eneral, las oportunidades llaman a la puerta cuando menos las esperamos. O""icenet, por e.emplo, no empe80 como una compa a de ventas por Internet. -ero el au%e de la red cambi0 el conte9to * entonces debimos inte%rar esta nueva realidad a nuestra estrate%ia. Aunque no queramos de"inirnos como una \compa a de Internet], aprovechamos esa oportunidad para incrementar nuestras ventas. . &uestro plan ori%inal tampoco contemplaba hacer ne%ocios "uera de la Ar%entina. Ba realidad "ue que, con el tiempo, la e9pansi0n %eo%r"ica sur%i0 como una oportunidad, cuando las ventas electr0nicas la convirtieron en una "orma normal de crecimiento. -ero nunca pensamos que la inversi0n iba a tener me.or rendimiento en el e9terior, como comprobamos lue%o de iniciar nuestras operaciones en el Crasil. ,staba "uera del plan pero result0 una oportunidad interesante * supimos aprovecharla.

?el mismo modo, nunca pensamos en la apertura de locales de O""icenet. ,s ms, intuitivamente siempre consideramos que no era un buen ne%ocio. -ero en el mercado norteamericano la tendencia actual es que las empresas de insumos para o"icina inte%ren la venta por catlo%o con locales. AFn no pensamos hacerlo, pero tal ve8 sea parte de una estrate%ia "utura si vemos que o"rece posibilidades de crecimiento.

,s decir, siempre debemos estar atentos a oportunidades que no eran concebibles en el conte9to ori%inal del pro*ecto, * que lue%o sur%en por cambios en el mercado.

-LE3I!LE

PERO EN-OCADO

;!ul es el lmite de esta "le9ibilidad= Ba re%la %eneral consiste en lo que vimos en el captulo L2 debemos mantener nuestro "oco en la ecuaci0n de valor, en la necesidad que vamos a satis"acer al cliente, que constitu*e la ra80n de ser de nuestro pro*ecto.

Recordemos,

por

e.emplo,

la

ecuaci0n

de

valor

de

O""icenet2

\(impli"icamos la vida en el traba.o, distribu*endo en menos de veinticuatro horas insumos de o"icina estandari8ados no estrat'%icos a nuestros clientes]. Aunque en nuestro plan ori%inal no preveamos operar "uera de la Ar%entina, e9pandir la empresa al Crasil no alter0 la esencia de nuestro ne%ocio, aunque requiri0 nuevas inversiones * la implementaci0n de una operatoria adecuada a otro mercado. Bo mismo sucedi0 con las ventas a trav's de Internet1 no cambi0 nuestro "oco2 s0lo abri0 un nuevo canal de acceso a los clientes. ,n cambio, vender pasa.es de avi0n, por e.emplo, aunque aprovechramos la cartera de clientes * la in"raestructura de telemar<etin% *a instalada, s habra si%ni"icado ale.arnos de nuestra ecuaci0n de valor.

:e visto a muchas compa as que pierden el "oco * que "racasan cuando se de.an llevar por la tentaci0n de abarcar oportunidades que no tienen que ver con su esencia. /n caso en el que a"ortunadamente supieron corre%ir a tiempo ese error es el de (ervice Cureau Intetel 5(CI7. (u

creador, !laudio B0pe8 (ilva, invent0 una tecnolo%a para controlar el uso de tel'"onos, correos electr0nicos e Internet en empresas con mucho personal. ,l sistema permite detectar comunicaciones a.enas al traba.o * de ese modo controlar los %astos indebidos. A (CI le iba mu* bien, pero empe80 a vender servicios de atenci0n tele"0nica para empresas, al%o que no tienenada que ver con su ecuaci0n de valor. ,l ra8onamiento de !laudio era2 \!omo ten%o la tecnolo%a, pon%o %ente a atender llamados de clientes]. ,n realidad se trataba de otro ne%ocio, relacionado con la terceri8aci0n de recursos humanos, al%o mu* ale.ado de la esencia de (CI. . !uando !laudio me coment0 el tema, mi su%erencia "ue que si vea una oportunidad en este rubro, era pre"erible armar un pro*ecto separado, con una empresa dedicada espec"icamente a esa necesidad. ?e lo contrario, (CI no hara bien ni una cosa ni la otra.

Ba pre%unta clave es si al incorporar un nuevo mercado, un nuevo rubro o una nueva estrate%ia, a%re%amos valor para nuestros clientes en la necesidad espec"ica que satis"acemos con nuestro pro*ecto. (i la respuesta es s, la e9pansi0n de la actividad es una oportunidad que conviene intentar, en la medida en que podamos encararla. (i no, estamos perdiendo "oco * per.udicando a nuestra empresa. .