Instituto Universitario del Prado

Asignatura: Tema 3: Administracin Proceso Administrativo

3.1. Descripcin y caractersticas Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo est formado por 4 funciones fundamentales: 1. Planeacin, para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. Organizacin, para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. Ejecucin, por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. Control, de las actividades para que se conformen con los planes.

3.2. Planeacin tctica y estratgica

Planeacin, en el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y recursos necesarios para su realizacin. El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.

Etapas de la Planeacin Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente.

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Ejecucin del plan.

mbito de aplicacin Dado que la planeacin es de necesaria aplicacin en todos los sectores aqu se nombraran algunos de ellos: Empresas. Gobierno. Manejo de personal. Ingeniera. Transporte.

La planeacin en el sector empresarial La planeacin por su amplitud se divide en: planeacin estratgica, planeacin tctica, planeacin operativa y planeacin normativa. La primera se realiza a largo plazo, la siguiente a mediano plazo y la ltima en el corto plazo, dependiendo de la naturaleza de la organizacin se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. La teora de los sistemas y la planeacin Es importante destacar que la teora de los sistemas es plenamente aplicable a la administracin organizacional y por ello es til tenerla en cuenta cuando hablamos de planeacin estratgica. Esta teora considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos. Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un rea especfica (por ejemplo el departamento de informtica) tambin es por s solo un sistema, ms acotado y con un objetivo ms especfico. Esto es importante porque la definicin de planeacin estratgica y planeacin operativa debera considerarse respecto del sistema bajo anlisis y no respecto a un ente rgido, por ejemplo, la definicin de la visin y los objetivos de una empresa pueden resultar estratgicos para la misma, mientras que la definicin de las polticas relativas a los sistemas de informacin ser simplemente operativa. Sin embargo si el sistema bajo anlisis es el rea de informtica, la definicin de las polticas anteriores pueden resultar estratgicas y sern operativas las definiciones sobre copias de seguridad o polticas de acceso a los servidores. Planeacin estratgica, visin y objetivos En el mbito empresarial, considerando a toda la empresa como sistema bajo anlisis, la planeacin estratgica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y as puedan definir un programa de acciones para realizarlos, de esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a poco. Durante la planeacin estratgica se debera definir la visin y los objetivos de la organizacin.

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La visin es la situacin en la que se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro de largo plazo, por ejemplo quiero que mi empresa sea lder en ventas de cubiertas en determinada regin, con recursos humanos calificados y una excelente relacin con la comunidad a partir de hoy a cinco o diez aos. Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo similar. Podra decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin, por ejemplo los objetivos podran ser aumentar la participacin en ventas, mejorar la capacitacin de los recursos humanos, mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad. La planeacin estratgica nos ayuda a identificar oportunidades basndonos en experiencias vividas, analizando los factores crticos de xito los cuales podemos atacar para mejorar a corto, mediano o largo plazo. Los niveles de planeacin dentro de una organizacin

Planeacin estratgica, se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo o el ms alto nivel de mando. Planeacin tctica, se da en directivos medios. La planeacin tctica presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, es dinmica e interactiva con los dems, es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la planeacin intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas del nivel ms alto en planes concretos en el nivel medio, se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. El nivel tctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial.

Planeacin operativa, se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguindose por definir las tareas operacionales, su problema bsico es la eficiencia.

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Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos.

Planeacin normativa, se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organizacin. Se va a apoyar en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeacin. La planeacin normativa se refiere al establecimiento de reglas o leyes, y polticas dentro de cualquier grupo u organizacin. Principalmente para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las mismas normas y polticas establecidas. Esta planeacin est estrechamente vinculada con el diseo de la estructura organizacional. La planeacin normativa se aplica en reas muy especficas que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no son posibles delimitar y resolver la diferencia existente para llevar acabo alguna actividad.

3.3. Diseo organizacional

Definicin de estructura organizacional, es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin, cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseo organizacional, ste involucra decisiones sobre seis elementos claves: especializacin del trabajo departamentalizacin cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin formalizacin. Especializacin del trabajo, Adam Smith fue el primero en identificar la divisin del trabajo y concluy que sta contribua a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplic este concepto en una lnea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea especfica y repetitiva. En la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente, los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la actividad. Departamentalizacin, una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Existen 5 formas comunes de departamentalizacin: funcional, geogrfica de productos, de procesos y de clientes. Cadena de mando, es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como a quin recurro si tengo un problema?, ante quin

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soy el responsable? Los trminos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Amplitud de control, es el nmero de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. Centralizacin y descentralizacin, describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un slo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organizacin con una participacin escasa o nula de niveles inferiores, entonces esta organizacin est centralizada. En contraste cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Formalizacin, se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo est muy formalizado entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se har y como lo har. En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

Decisiones sobre el diseo organizacional

Organizaciones mecanicistas, es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Organizaciones orgnicas, en contraste directo con la forma mecanicista de organizacin est la organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. Mecanicista vs orgnica mecanicista, alto grado de especializacin, departamentalizacin rgida cadena de mando definida, amplitudes de control definidas, centralizacin, alto grado de formalizacin orgnica, equipos inter-funcionales, equipos integrados por niveles jerrquicos, libre flujo de informacin, amplitudes de control extensas, descentralizacin formalizacin escasa. Factores de contingencia, los gerentes de alto nivel de la mayora de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cul es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia, el tamao, la tecnologa, grado de incertidumbre ambiental.

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Diseos organizacionales comunes

Estructura simple, es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Ventajas: rpida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida. Desventajas: no es adecuada cuando la organizacin crece, la dependencia en una persona es riesgosa. Estructura funcional, es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. El enfoque funcional es la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin. Ventajas: ahorro en costos debido a la especializacin y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Desventajas: la bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general, los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que hacen otras unidades. Estructura de divisiones, es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autnomas. En este diseo cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. Ventajas: se centra en los resultados: los gerentes de divisin son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Desventajas: la duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Diseos organizacionales contemporneos

Estructura de equipos, es una estructura en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos. Ventajas: los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminuye las barreras entre las reas funcionales. Desventajas: no hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presin a la hora de hacer su trabajo. Estructura de proyecto de matriz, la matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. Ventajas: diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Desventajas: complejidad para asignar personal a los proyectos.

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Estructura sin lmites, la estructura no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos. Ventajas: muy flexible y sensible. Desventajas: falta de control y problemas de comunicacin. Estructura de organizacin que aprende, apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar en forma continua. Ventajas: los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Desventajas: puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin.

En sntesis, sin importar el diseo organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseo debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo ms eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

3.4. Direccin Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones. Cluester Bornor considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la administracin a la cual se debe ordenar los dems elementos. La direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Ampliando un poco ms el concepto de direccin, tenemos que sta implica: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales, la relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin, llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a realizar sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa a fin de lograr los objetivos que sta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinar la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas en un todo unificado.

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Debe saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin.

Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo ". Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en inters de la empresa ". Importancia La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos: prev, planea, organiza, integra y controla. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin la cual depende de manera inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas y de stas la central es la direccin, por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Elementos Jefe: es aquel que tiene la funcin de dirigir. Dirigidos: son a los que dirige el jefe (empleados). Situacin: es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.

Teoras Segn Douglas Magregor:

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Teora X Teora Y Teora Z Teora X

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y evitarn el trabajo si es posible. 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo. 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

Teora Y

1. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. 2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscarn responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. 3. Cuando los objetivos organizacionales son consecuentes con los objetivos personales, las personas se sentirn motivadas a trabajos y a ejercer sustancial auto direccin y control. 4. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

Teora Z Fue ideada por Quchi de origen japons, en la cual demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora, mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se toma ms en cuenta el proceso de decisin a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

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La comunicacin, es uno de los facilitadores ms importantes administrativos, sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y los toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

Tipos de Comunicacin a) Informal: es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal, este tipo de comunicacin informal puede ser til, precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. b) Formal: es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. c) Ascendente: es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. d) Descendiente: es aquella que va desde los niveles ms altos a los ms bajos, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. e) Verbal: es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas f) Escrita: es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. g) Eficiente: intenta minimizar el tiempo y el costo, es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad, la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. h) Efectivo: comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final del intercambio de informacin.

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Proceso de la comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: fuente/origen del mensaje. Quin dice?: smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En qu canal?: seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de qu?, es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un decodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

Liderazgo, es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. Accin en el grupo, el lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. Cualidades del liderazgo, cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. Honestidad. 2. Veracidad. 3. Imparcialidad. 4. Valor. 5. Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente.

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Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy: "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional, los lderes no surgen o funcionan en el vaco. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

Estilo de liderazgo, estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones, el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

3.5. Control A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y de los recursos que se posean. Es en ese momento es cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, stas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los recursos.
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Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. Definicin de control El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa ". Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas ". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin ". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: 1. Se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. 2. Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. 3. El control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. 4. El proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusin, podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. Importancia del control dentro del proceso administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es slo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar a los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por que los estndares no han sido alcanzados;
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de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, ste cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. Tipos de control Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: el preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable, implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a

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alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. reas de desempeo del control El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Control de calidad, el cual consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que ste sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Control de informacin, para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Control de costo, una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin, consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: se han incrementado los precios de los materiales?, se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Control de correspondencia, en toda empresa se redactan documentos legales que en algunos casos van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, redactado por el departamento legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

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