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Seguir consejo
Cmo los lderes siguen buen consejo y lo usan sabiamente
por Dan Ciampa
RESUMEN EJECUTIVO
Los lderes cuentan con un sinfn de recursos a la hora de buscar consejo. Pero, qu pasa cuando el lder no sabe recibir o seguir consejo? Por extrao que pudiera parecer, buena parte de los lderes no saben seguir consejo y esto influye tanto en su desempeo personal como en el rendimiento de la compaa. Por otra parte, el lder debe saber escoger a sus consejeros por la simple razn de que no todos se especializan o conocen todas las reas que entran en juego a la hora de tomar una decisin. Cada rea requiere de un consejero en particular. En este texto, el autor presenta su visin acerca de cmo mejorar la capacidad de seguir consejo. Entre los temas tratados estn: reglas para seguir consejo, tipos de consejo y de consejeros, y atributos de quien sabe seguir consejo.
el negocio), que no logran ofrecer consejos objetivos y que tomen en cuenta al cliente. Otra razn es que la mayora de los lderes no entienden sus necesidades a la hora de recibir un consejo, es decir, no son hbiles para recibir consejo. Los consejeros no lograrn nunca ofrecer un buen servicio hasta que los lderes no se vuelvan ms inteligentes y habilidosos a la hora de recibir un consejo. Algunos puntos para aprender a recibir consejo: 1. Diferentes tipos de problema requieren diferentes tipos de consejo: los lderes enfrentan retos estratgicos, operativos, polticos y personales que afectan sus carreras y al xito de la organizacin. Por ejemplo, no espere que los expertos en estrategia le enseen a desarrollar las relaciones necesarias para lograr la implementacin de nuevas polticas. 2. Hay diversos tipos de consejero: unos ofrecen conocimiento en reas particulares mientras que otros ofrecen la experiencia de haber estado en un puesto parecido al del lder. Unos simplemente ofrecen un hombro sobre el cual apoyarse y otros son como socios activos que se arremangan la camisa y tratan de obtener resultados. 3. Las mismas habilidades que les permiten a los lderes escoger consejeros externos deberan servirles para escoger consejeros dentro de la organizacin: sin embargo, por lo general, los lderes no logran aprovechar la ayuda que est disponible porque ignoran o malinterpretan el consejo de colegas, jefes, subordinados y miembros de la junta directiva. Es muy ventajoso para los lderes aprender a recibir consejo. Uno se puede beneficiar mucho del consejo que puede ser realizado, es oportuno y contina generando resultados sin que el consejero se involucre ms. Pero primero es necesario evitar los errores ms comunes cuando los lderes necesitan ayuda. Los siguientes cinco casos de estudio muestran errores comunes a la hora de recibir consejo: 1. No prestarle atencin al consejo: David renunci como director de operaciones para trabajar en otra compaa porque el nuevo cargo le permitira inmediatamente llegar a ser CEO y, quiz, presidente. Sin embargo, David no logr avanzar. Ignor el consejo que le haban brindado las personas que lo conocan y que conocan la compaa a la que haba entrado. Su carrera se estanc porque se cerraba ante quienes lo
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Seguir consejo 2 queran ayudar y no le prestaba atencin a los buenos consejos. 2. No elegir los consejeros adecuados: Rita se ocup del negocio de su familia cuando muri su padre. A pesar de las dudas, nombr a los miembros de la junta sin seguir los procedimientos adecuados, y acept el consejo profesional de uno de sus antiguos profesores, que le puso a la orden la ayuda de sus estudiantes de postgrado para resolver problemas que requeran de mucha experiencia. Pero esto llev a que se perdieran muchas oportunidades. Rita cometi el error de elegir consejeros internos y externos que carecan del conocimiento y la experiencia que ella necesitaba. 3. Quedarse estancado en la zona de comodidad: Barry, un director tcnico y emprendedor muy inteligente, lleg a ser vicepresidente ejecutivo (y estaba en camino de ser el CEO) de la compaa que compr su firma. Sin embargo, el cargo de CEO le fue arrebatado por un colega con mayor influencia y mejores habilidades interpersonales, y que ley mejor el clima poltico dentro de la compaa. Como se senta incmodo con las relaciones o reconociendo alianzas, Barry crey que sus habilidades tcnicas eran ms importantes que su astucia social y poltica. No logr salir de su zona de comodidad para seguir consejo y lograr sus objetivos. 4. Demasiado orgulloso para pedir ayuda: Wayne obtuvo el segundo cargo ms importante en una compaa y, eventualmente, fue su CEO y presidente. Pero el CEO retirado no renunci a su poder, en parte porque Wayne ignor su consejo. Adems, Wayne no logr aprovechar la junta como una fuente de consejo. Cuando un miembro de la junta cuestionaba sus decisiones, Wayne, en vez de escuchar, trataba de convencerlo de que su enfoque era el adecuado. Cuando l y la junta no lograron ponerse de acuerdo en algo, Wayne fue despedido. Tena acceso a consejeros que lo han podido ayudar a evitar el fracaso, pero no supo interpretar adecuadamente la situacin. Cuando finalmente se dio cuenta del problema en el que estaba metido, su orgullo no le permiti buscar ayuda. 5. No prestarle atencin al consejo de gente cuyo apoyo es importante: Fred entr en una compaa que estaba en un mal momento. l atrajo nuevo talento, reorient la compaa y obtuvo buenos resultados en menos tiempo de lo que esperaban los inversionistas. Sin embargo, durante todo el proceso, forz la adquisicin de otra compaa. Se rehus a tomar en cuenta las dudas y consejos de sus altos ejecutivos, que crean que la compaa no estaba lista para semejante cambio. Eventualmente, la compaa colaps debido al peso de la integracin con la otra compaa. Dado que Fred no fue capaz de escuchar el consejo de la gente a la que l mismo haba trado, la junta tuvo que vender la compaa por menos de lo que haba pedido antes de que Fred hubiera entrado. Fred ignor el consejo de personas cuyo apoyo necesitaba.
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Seguir consejo 3 para poder tomar decisiones juiciosas y soportar los reveses. Saber mantener la cordura es lo que distingue a los lderes que florecen durante el cambio de los que rinden poco bajo presin. Para cumplir con una agenda de cambios, debemos gerenciarnos tan activamente como lo hacemos con los dems. As pues, es fundamental contar con un consejero personal (cnyugues, socios, amigos). Reconozca el impacto que tiene el estrs en sus juicios y en su capacidad de tomar decisiones. Adems, colquese en la mejor posicin para aprovechar los consejos. Debe clasificar las reas en las que necesita ayuda y buscar consejeros expertos en cada una de las mismas. Construya una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas. Incluya consejeros con diversas opiniones y experiencias. Entable relaciones laborales duraderas con sus consejeros, de modo que pueda entender sus diversos puntos de vista y desarrollar un debate constructivo. Para administrar esta red, colquese donde pueda aprovechar la mezcla de opiniones. Usted es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros deben facilitar dicha tarea cuanto sea posible. La habilidad fundamental de alguien que sigue consejo es escuchar. Muchos lderes no logran beneficiarse de los consejos porque no escuchan con cuidado y, por tanto, rechazan o no le prestan atencin a las opiniones valiosas. El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra perfectamente la toma de decisiones bajo intensa presin. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las opciones posibles, y al escuchar a quienes no estaban de acuerdo con l, Kennedy logr crear una estrategia exitosa. Lo ideal es que el lder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de ayuda. Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparndonos con antelacin, es preciso que estemos disponibles para nuestros consejeros, tanto fsica como mentalmente. Mantenga la mente abierta. Ofrezca su opinin de un modo que revele sus intenciones y objetivos ideales, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.
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