Libros de Gerencia Resumidos

El poder de las mentes trabajando

Inteligencia organizacional en funcionamiento
por Karl Albrecht

RESUMEN EJECUTIVO
De acuerdo con Albrecht, cuando se rene un grupo de personas inteligentes en una organizacin, tienden a la estupidez colectiva. Aunque esta incapacidad colectiva es normal en empresas y gobierno, no es necesaria ni inevitable. Este libro ayuda a los ejecutivos y gerentes a encarar la disfuncin organizacional, entenderla, ubicar sus causas. Igualmente provee una especie de plano para crear empresas ms inteligentes - un marco para movilizar todo el poder mental de la organizacin y enfocarlo al logro de la misin organizacional. Albrecht entrelaza conceptos gerenciales modernos tomados de gerencia estratgica y de desarrollo organizacional, obtenidos a partir de una serie de estudios y experiencias acumulados en sus 25 aos como consultor de negocios a nivel mundial. El poder de las mentes trabajando es de gran utilidad para preparar a los lderes y gerentes respecto a los errores ms comunes de liderazgo, y prevenir as su repeticin en el futuro.

o problema lo suficiente para ganar el impulso necesario para lidiar con ello de forma eficiente. 2.- Anarqua - los jefes se rehsan a liderar: un equipo ejecutivo dbil, dividido o distrado, no logra proveer un sentido claro de direccin. 3.- Anemia - slo los intiles sobreviven: luego de una serie de shocks econmicos, reestructuraciones, despidos, guerras mutuamente destructivas, purgas, etc, las personas con talento abandonan el barco, dejando a los perdedores y a los inadaptados. 4.- Sistema de castas: algunas organizaciones tienen una estructura de sombra informal, que todos conocen pero evitan discutir abiertamente, basada en el status social o profesional, que establece lmites y promueve el fraccionamiento. La casta superior antepone sus necesidades sociales y polticas a las de la organizacin, en detrimento de las castas inferiores. 5.- Guerra civil - el concurso de ideologas: la organizacin se divide en dos o ms equipos, cada uno promueve una causa, un sistema de valores, una ideologa de negocios o un hroe local. 6.- Despotismo - temor y tembladera: un gerente tirano, o una ideologa organizacional de represin, hace que el personal evite, en lugar de buscar el cumplimiento de las metas. 7.- Gordo, tonto y feliz si no est roto...: an cuando el modelo de negocios est siendo amenazado, el equipo ejecutivo no parece afrontar el riesgo y no puede lograr consenso acerca de la necesidad de reinventar el negocio. 8.- Depresin general - nada en qu creer: cuando las cosas se ponen realmente feas, la alta gerencia no logra la empata con el resto de la empresa, quienes al sentirse abandonados y vulnerables, se hunden en un estado de baja estima y disminucin de su compromiso. 9.- Liderazgo geritrico retirado en el trabajo: a veces el CEO y/o todo el equipo ejecutivo ya no es capaz de liderar de forma eficiente, pero insiste en mantenerse hacindolo, y se rehsa a traer a la empresa talento e ideas nuevas. 10.- El CEO tocado - un loco hace otro loco: cuando la conducta del lder sobrepasa lo pintoresco y raya en lo irracional e inestable, esto afecta a la alta gerencia, la cual a su vez comienza a comportarse de la misma forma. Como resultado, los empleados se hallan constantemente frustrados por la

Elementos de la estupidez colectiva

Los patrones disfuncionales, o la estupidez colectiva de una organizacin, son los causantes de la creciente entropa (medida del desorden en un sistema). Cada conflicto inter-departamental, cada decisin incompetente, cada empleado desmotivado y cada instancia de un liderazgo inepto, mala organizacin, locura organizacional, inercia estratgica y neurosis cultural, tiene el efecto de aumentar los niveles de entropa o desorden en la empresa. Aunque algunos CEOs y sus equipos de ejecutivos parecieran afrontar la entropa y sus costos como demonios necesarios que se escapan de su control, deberan verlos como en realidad son, una especie de impuesto auto-impuesto. Si lo hicieran, seguro podran hacer mucho ms para reducir este costo. Se han identificado 17 tipos fundamentales de estupidez colectiva, muchos de los cuales son mecanismos de fracaso tan habituales, automticos e integrados en la corporacin, que parecieran formar parte de su ADN: 1.- Desorden de Dficit de Atencin (DDA): los gerentes senior no pueden enfocarse en una meta principal, estrategia

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El poder de las mentes trabajando 2 creciente falta de coherencia en las decisiones y acciones. 11.- Mala organizacin artritis estructural: una arquitectura organizacional deficiente hace imposible lograr la misin. 12.- La mentalidad de monopolio el derecho divino: cuando una organizacin ha gozado lo suficiente de una posicin dominante, sus lderes se vuelven incapaces o indispuestos para pensar en trminos de competitividad e innovacin. 13.- Un slo hombre la regla de Clint Eastwood: el CEO vaquero no siente necesidad de compartir su estrategia con sus subordinados, creando as incapacidad y dependencia. 14.- Carrera de ratas moviendo el queso todo el tiempo: la cultura organizacional sacrifica a su personal ms talentoso en aras de una meta que no permite la creacin de un espritu de equipo, la colaboracin y la individualidad humana. 15.- Silos culturales y estructurales: la organizacin se desintegra en un grupo de terrenos aislados, cada uno definido por el deseo de su terrateniente por alcanzar el favor de la alta gerencia. Como existe poca cooperacin y colaboracin para cumplir los resultados deseados, se van creando lneas de fractura polarizadas a lo largo de toda la empresa. 16.- Envenenamiento de testosterona los hombres sern chicos: en culturas dominadas por machos, las recompensas por comportamiento agresivo, competitivo y dominante superan a las recompensas por cooperacin, creatividad y sensibilidad a los valores sociales. 17.- El estado de bienestar - por qu trabajar duro?: las organizaciones que no tienen una amenaza natural para su existencia (por ejemplo: agencias gubernamentales, universidades, etc.) normalmente evoluciona la complacencia dentro de la cultura. Las personas dentro de las organizaciones a menudo se ponen de acuerdo para fracasar, al permanecer en un constante estado de negacin, decidir no pensar y volverse mediocres. Cuando se atraviesa una crisis severa, las organizaciones pasan por las mismas etapas que pasan los individuos que encaran una enfermedad terminal: 1) Negacin, 2) Racionalizacin, 3) Culpar a los dems, 4) Aceptacin y 5) Movilidad. En este ltimo perodo, la organizacin se pone a repensar de forma activa su propsito, sus productos, procesos, y su papel dentro del mercado. Esta energa, que de haberse utilizado al principio de la crisis se pudo haber utilizado para adelantarse a los competidores, termina siendo utilizada para alcanzarlos. La toma de decisiones en un grupo de personas talentosas, experimentadas y mentalmente asertivas, puede en ocasiones ser un reto mayor, ya que cada uno trae consigo su historia personal nica, sus experiencias, valores, creencias e ideas sobre lo que sirve y lo que no. El grupo puede caer en la trampa de un consenso artificial, que bloquea su habilidad para pensar sobre un asunto de forma eficiente. Estar todos de acuerdo puede ser tan perjudicial como estar todos en desacuerdo. Existe otro fenmeno, la ventaja auto reforzadora. Normalmente, la confluencia natural de las fuerzas mantienen fortaleciendo la ventaja de un producto, marca o empresa hasta el tope de la curva del xito. La alta gerencia atribuye errneamente el xito a su propia visin, ingenio y liderazgo, y no comprende que si no analizan el largo plazo, su dominio del mercado ser temporal.

Los elementos de la inteligencia organizacional

Lo opuesto a la entropa es la sintropa, que se define como: la unin de las personas, ideas, recursos, sistemas y liderazgo de forma que capitalice las posibilidades de cada uno. Como entropa es una caracterstica tpica de la estupidez colectiva, la sintropa - posible gracias a la integracin inteligente de recursos - puede ser una caracterstica de la inteligencia colectiva u organizacional. La inteligencia organizacional es la capacidad de una organizacin de movilizar todo su poder mental y enfocarlo para alcanzar la misin de la empresa. La sintropa requiere de un esfuerzo consciente y deliberado a diferencia de la entropa que es un proceso que ocurre naturalmente. A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de inteligencia: 1.- Visin estratgica: Toda empresa necesita una teora un concepto, un principio, una definicin del destino que busca cumplir. Una organizacin sin sentido de propsito tiene poca esperanza de movilizar cualquiera de las otras 6 inteligencias. La visin estratgica comienza en el tope, los lderes deben articular y evolucionar una visin que puedan reinventar cuando sea necesario. Cuando los lderes guan el cambio de este modo, hacen posible que otros empleados expresen su inteligencia colectiva, para que la empresa pueda avivar su potencial. Lo ms importante que los ejecutivos deben hacer es comprender que el crecimiento rentable a largo plazo es mucho ms eficiente que el crecimiento a toda costa. Requieren de una visin bifocal: capacidad de lidiar con los cambios del momento sin perder de vista los riesgos del futuro. Los ejecutivos deben evitar las misiones poco concisas y claras, en lugar de ello, deben redactar documentos que expliquen con claridad cmo la proposicin de valor de la empresa se intersecta con las necesidades del cliente. La fuerza gerencial es un elemento clave de la inteligencia organizacional. Los elementos claves son: visin, pasin, curiosidad y atrevimiento. Existen cantidad de lderes ineficientes, mediocres, sin visin que logran calar estos puestos, ya que, contrario a lo que se piensa, el proceso de moverse verticalmente en los peldaos jerrquicos muchas veces no implica que las personas estn realmente calificadas para ese cargo. Como no existe una sola frmula, el perfil de la personalidad, o el patrn conductual puede ser exitoso en todos los casos, y cada empresa debe tener un proceso para hallar, hacer crecer, y

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El poder de las mentes trabajando 3 facilitar lderes en todos sus niveles. 2.- Destino compartido: Sin un sentido de destino comprartido, la cultura organizacional degenera en una carrera por encontrar al nmero uno. Por esto, la gerencia debe apoyar el desarrollo de un sentido de comunidad dentro de la organizacin. Este sentido de comunidad emerge cuando: - La gerencia comparte los planes, las prioridades y los resultados operacionales con los empleados. - Las personas a todo nivel comprenden el concepto clave del negocio y el concepto estratgico general. - Las personas en varios departamentos comparten informacin e ideas de forma libre; normalmente se apoyan entre s para lograr hacer su trabajo. - Los empleados no se consideran a s mismos, meros empleados; sienten y expresan un sentido de pertenencia a la organizacin y un sentido de asociacin con la gerencia. - Los empleados creen en el prospecto de organizacin para el xito. - Todos ven su relacin con la organizacin como potencialmente duradera. 3.- Apetito por el cambio: Para lograr ver el valor y el peso de las tareas diarias en la organizacin, es necesario preguntarse sobre cada actividad importante que se est haciendo: si no se estuviera haciendo ya, valdra la pena comenzarlo? Si la respuesta es no, entonces esta tarea es un candidato para el abandono. Es as como se obtiene el abandono planeado, el cual cuenta con varias componentes: - Asegurar que los productos, servicios y formas de valor entregadas continuamente evolucionen y se mantengan acorde a las demandas cambiantes del ambiente del negocio. - Asegurar que los mecanismos naturales estn en su lugar para promover la innovacin. - Alentar a los empleados a hallar mejores formas de hacer sus trabajos. - Permitirle a las personas de varios niveles cuestionar la forma tradicional de hacer negocios. - Mantener las reglas y procedimientos a un mnimo. - Tener la capacidad para admitir errores y cancelar los proyectos sin frutos. 4.- Alineacin y congruencia: Otra consideracin importante es la necesidad que tienen las organizaciones de re-inventarse o re-alinearse, para tener la capacidad de hacer cosas nuevas en respuesta a un ambiente cambiante. Este enfoque proactivo puede llamar a una estructura organizacional flexible, que pueda ajustarse tanto a la estabilidad y a la rutina, como a la confusin y a la ambigedad que ocurre al implantar una nueva forma de hacer negocios. 5.- Corazn: En cuanto a formas de liderazgo, en las organizaciones cuya forma de inteligencia es el corazn, sus lderes se han ganado una medida de esfuerzo discrecional la disponibilidad de los empleados para contribuir ms de lo que se espera de ellos. Desafortunadamente, el modelo de Taylor es an la norma en muchas empresas, a pesar de los esfuerzos de unos cuantos por promover una visin ms humanista de las personas en los ambientes laborales. Cmo se puede lograr motivar a las personas? Los lderes no pueden motivar por si solo a los empleados; deben hallar formas para que ellos mismos se sientan motivados a lograr algo. Segn Herzberg, existen dos dimensiones de la motivacin: - La demotivacin: aliena a las personas, quitndoles trabajo, no inducindolos a la accin. - La motivacin: oportunidades para satisfacer las necesidades psicolgicas por afiliacin, aceptacin e inclusin, logro, sentido de auto-valoracin, crecimiento personal y desarrollo y causa comn. Los lderes deben asegurar que: - La estructura organizacional sea adecuada a la misin; - Las polticas, reglas y reglamentos encajen dentro de las prioridades de la empresa; - Los sistemas de informacin le faciliten a los empleados hacer su trabajo de forma eficiente; - Se cree valor para sus clientes; - Las misiones divisionales y departamentales estn alineadas para facilitar la cooperacin y los esfuerzos coordinados, en lugar de crear un conflicto entre unidades. 6.- Despliegue de conocimiento: En cuanto a la gestin de conocimiento, las organizaciones an tienen largo camino que recorrer, para lograr entender el conocimiento como un activo, y darse cuenta cmo explotarlo como recurso. El problema es que el enfoque prevaleciente de base de datos est dentro de un paradigma mecanicista. Es mucho ms eficiente el reto de explotar el conocimiento como una propuesta cultural, en vez de verlo como una tcnica. Cuando la explosin de conocimiento es visto desde una perspectiva cultural, surge la pregunta: Cmo se puede desplegar el conocimiento en beneficio de la cultura?. De la misma forma, las organizaciones deben adoptar la perspectiva de que menos es mas y recortar la produccin indisciplinada, la duplicacin y la distribucin de informacin sin propsito alguno. Las organizaciones necesitan comprender las diferencias entre datos, informacin y conocimiento. No es lo mismo y no se pueden tratar de la misma forma. 7.- Proposicin de desempeo: En la organizacin inteligente, todos (no slo los altos ejecutivos) poseen una propuesta de desempeo: conocen lo que debe lograrse en trminos de objetivos estratgicos y resultados tcticos, y creen en su validez.

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El poder de las mentes trabajando 4 Esto es liderazgo con propsito, en el cual los empleados a todo nivel comprenden bien sus papeles y responsabilidades, y qu contribuciones se espera de ellos. Los ejecutivos, gerentes, supervisores, comunican las metas, objetivos y expectativas de desempeo de forma clara y continua. Los supervisores actan decisivamente para resolver problemas de desempeo con empleados. La gerencia media y alta acta para rehabilitar y/o remover a los gerentes que fallen; se requiere de un alto nivel de competencia gerencial en todas las posiciones de liderazgo. Los empleados obtienen retroalimentacin sobre su desempeo y reconocimiento por sus contribuciones; sienten que su trabajo contribuye al xito global de la empresa; y creen que su compensacin y el xito de su carrera estn justamente determinados por el desempeo que hacen en su trabajo. Es importante que los ejecutivos y gerentes comprendan el lenguaje bsico del cambio organizacional para que puedan convertirse en agentes de cambio, y as ayudar y guiar mejor a la organizacin a implantarlo. Los lineamientos del desarrollo organizacional pueden ser reducidos a: - Evaluar la situacin actual: las 7 dimensiones de inteligencia organizacional ofrecen un punto de inicio excelente para tal iniciativa. - Decidir qu debe ser cambiado. - Definir la meta a ser alcanzada. - Crear un plan de enfoque para alcanzar la meta definida. Adicionalmente, las organizaciones deben asegurar que hayan lderes crebles y comprometidos, empleados comprometidos, vectores de cambio y una buena medicin de resultados. Como medio de aadir valor y vida a travs de la experiencia, los agentes de cambio deben considerar estas reglas: - No hacer dao. - Trabajar con la organizacin, y no encima de ella. - Diagnosticar antes de prescribir la receta. - Comenzar en donde yace el sistema. - Aliviar el dolor cuando sea posible. - Si no est daado, no lo repare. - Hacer que las personas poderosas se comprometan al cambio. - Hallar la solucin para la situacin, no viceversa. - No trabajar contra la corriente, comenzar en el punto de mayor potencial y trabajar en direccin del mayor apalancamiento. - Permanecer vivo. Cuidarse de no involucrarse en batallas polticas o ideolgicas, perdiendo por ende el objetivo final.

Afrontar los retos de hacerse inteligente

La tasa de xito para los programas de cambio introducidos por la gerencia a todo nivel organizacional son tan predecibles como el xito de una dieta para bajar de peso. La razn: la falta de voluntad y la dificultad por superar las adicciones y los viejos hbitos. En las organizaciones estos hbitos y adicciones son la apata, el bajo compromiso, el colocar a la persona errnea a cargo de un equipo de trabajo, burocratizar las tareas, la dejadez, la trivializacin de los objetivos, etc. Es importante que las organizaciones integren todas las siete inteligencias organizacionales en herramientas eficientes para anticipar el crecimiento. Cuando se consideran todas las posibilidades para hacer a la empresa ms inteligente, la alta gerencia debera reunir informacin relevante, conocimiento, juicios, experticia y perspectiva.

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