RBC Referencial Brasileiro de Competencias 2005 v.1.1

ABGP - Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos
IPMA - International Project Management Association

REFERENCIAL BRASILEIRO DE COMPETNCIAS

EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(RBC)

BRAZILIAN NATIONAL COMPETENCE BASELINE

J. Amaro dos Santos
Hlio Gomes de Carvalho
Nuno Ponces de Carvalho

JANEIRO 2005
I PM A International
Project
Management
Associati on

A
B
G P
Associao
Brasileira de
Gerenciamento
de Projetos
ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos
2
Verso 1.1 janeiro de 2005

Comentrios e sugestes devem ser enviados para:
amaro@ufpr.br e helio@cefetpr.br

Ficha Catalogrfica
SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G.; CARVALHO, A. N. P. Referencial Brasileiro de
Competncias em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2005.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Certificao.
ISBN requerido

Os direitos e benefcios do uso deste documento so propriedade da Associao Brasileira de Gerenciamento
de Projetos (ABGP). Ele baseado principalmente no ICB (IPMA Competence Baseline), publicado pela
organizao International Project Management Association (IPMA), e destina-se a ser utilizado exclusivamente
no Programa de Certificao em Gerenciamento de Projetos da ABGP. proibida a divulgao ou a reproduo
parcial deste texto, bem como a modificao de sua formatao original (total ou parcialmente), por qualquer
meio (manual, mecnico, eletrnico ou outro) sem prvia autorizao, por escrito, da ABGP.
3
AGRADECIMENTOS

Os editores agradecem a valiosa contribuio dos diversos profissionais de empresas e da
academia, envolvidos com Gerenciamento de Projetos, para a elaborao e reviso deste
documento, em especial, Prof. Dr. Darli Rodrigues Vieira (UFPR), Gilles Caupin (AFITEP),
Dalton Valeriano, Rui Wagner Sedor (Siemens), Silvio Aurlio de Castro Wille (Projexpert) e
Marcos Varella, bem como o apoio da APOGEP (Associao Portuguesa de Gesto de
Projetos.
4
RESUMO
A Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos ABGP filiada Associao
Internacional de Gerenciamento de Projetos (International Project Management Association -
IPMA) desde junho de 2002. A IPMA responsvel por manter um sistema universal para
validao dos programas nacionais e para coordenao e harmonizao das certificaes em
Gerenciamento de Projetos neste sistema.

Os objetivos do Programa de Certificao ABGP/IPMA so:
certificar profissionais em Gerenciamento de Projetos, com base no conhecimento, na
experincia e nas atitudes pessoais, com a validao internacional da IPMA;
desenvolver o Gerenciamento de Projetos em todas suas modalidades e incentivar o
melhoramento da prtica da profisso, no Brasil e no exterior;
contribuir para a formao e a educao em Gerenciamento de Projetos.

Os benefcios do Programa de Certificao ABGP/IPMA so:
para os profissionais do Gerenciamento de Projetos: o reconhecimento internacional de
sua qualificao e competncia;
para a organizao: a demonstrao da qualificao e da competncia de seus
colaboradores;
para os clientes: maior certeza de obter, de seus fornecedores, servios da mais alta
qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.

A certificao ABGP/IPMA avalia as competncias dos profissionais de Gerenciamento de
Projetos, com base em:
Conhecimento
Experincia
Atitudes pessoais

O profissional de Gerenciamento de Projetos pode ser certificado pela ABGP/IPMA em
quatro nveis:

IPMA - Level A (Diretor de Projetos Certificado), capaz de coordenar todos os projetos de
uma empresa, unidade de negcio ou programa.
IPMA - Level B (Gerente de Projetos Snior Certificado), capaz de gerenciar projetos
complexos de maneira autnoma.
IPMA - Level C (Gerente de Projetos Certificado), capaz de gerenciar projetos no
complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos e aspectos
do Gerenciamento de Projetos.
IPMA - Level D (Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado), possui
conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e pode aplic-los
em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.
O presente documento contm a descrio dos processos de Gerenciamento de Projetos que,
segundo o RBC (Referencial Brasileiro de Competncias), constituem a base para a avaliao
dos conhecimentos tcnicos dos candidatos certificao como Gerentes de Projeto, nos
quatro nveis.
5

SUMRIO

Captulo A: Apresentao

Captulo B: Conhecimento e Experincia
1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................... 16
2 IMPLEMENTAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................ 18
3 GERENCIAMENTO POR PROJETOS.................................................................................................. 20
4 ABORDAGEM SISTMICA E INTEGRAO................................................................................... 22
5 CONTEXTO DO PROJETO.................................................................................................................... 24
6 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO........................................................................................... 26
7 DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DO PROJETO.................................................................... 28
8 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DO PROJETO................................................................................... 30
9 CRITRIOS DE SUCESSO E INSUCESSO DO PROJETO................................................................ 32
10 INICIAO DO PROJETO .................................................................................................................... 34
11 ENCERRAMENTO DO PROJETO........................................................................................................ 36
12 ESTRUTURAS DO PROJETO................................................................................................................ 38
13 CONTEDO E ESCOPO......................................................................................................................... 40
14 PROGRAMAO DO TEMPO.............................................................................................................. 42
15 RECURSOS................................................................................................................................................ 46
16 CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROJETO................................................................................... 48
17 CONFIGURAO E MODIFICAES................................................................................................ 52
18 RISCOS DO PROJETO............................................................................................................................ 54
19 MEDIDA DO DESEMPENHO................................................................................................................. 56
20 CONTROLE DO PROJETO.................................................................................................................... 58
21 INFORMAO, DOCUMENTAO E REPORTING........................................................................ 60
22 ORGANIZAO DO PROJETO............................................................................................................ 62
23 TRABALHO EM EQUIPE....................................................................................................................... 64
24 LIDERANA............................................................................................................................................. 66
25 COMUNICAO...................................................................................................................................... 68
6
26 CONFLITOS E CRISES........................................................................................................................... 70
27 AQUISIES E CONTRATOS............................................................................................................... 72
28 QUALIDADE DO PROJETO.................................................................................................................. 76
29 INFORMTICA EM PROJETOS (ICB 29) ........................................................................................... 78
30 NORMAS E REGULAMENTAES (ICB 30)..................................................................................... 82
31 NEGOCIAO E REUNIES (ICB 32) ................................................................................................ 86
32 MARKETING E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS (ICB 38)...................................................... 88
33 SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE (ICB 40)....................................................................... 90
34 ASPECTOS LEGAIS (ICB 41)................................................................................................................. 92
35 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS......................................................................................... 96
36 TRABALHO COLABORATIVO DISTNCIA................................................................................. 98
37 GESTO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS ........................................................................... 100

Captulo C: Atitude Pessoal

Captulo D: Sistemas de Classificao (Taxonomia)

Captulo E: Referncias bibliogrficas

7
Captulo A: Apresentao

Neste captulo, so apresentados os objetivos e os conceitos da Certificao em
Gerenciamento de Projetos da IPMA (International Project Management Association), no
qual se baseia a Certificao em Gerenciamento de Projetos da ABGP (Associao Brasileira
de Gerenciamento de Projetos).
8

1. Histrico IPMA
A instituio IPMA (International Project Management Association), registrada na Sua,
uma associao sem fins lucrativos, cujo objetivo promover internacionalmente o
Gerenciamento de Projetos.

Ela foi criada em 1965 com o nome INTERNET, como frum de troca de experincias entre
gerentes de projetos internacionais. Sua primeira conferncia internacional ocorreu em 1967,
em Viena, e desde ento a IPMA tem se desenvolvido constantemente, da mesma forma que o

Os membros da IPMA so principalmente as Associaes Nacionais dedicadas ao
Gerenciamento de Projetos (33 pases, em dezembro de 2003). Estas associaes nacionais
atendem s necessidades dos profissionais de Gerenciamento de Projetos em seus respectivos
pases e idiomas. A IPMA atua desta forma no nvel internacional.

As Associaes Nacionais de Gerenciamento de Projetos (filiadas IPMA) so responsveis:
pelo desenvolvimento e administrao de seus prprios programas de certificao;
pela implantao de seus respectivos rgos de certificao.

A IPMA se ocupa do sistema de validao dos programas nacionais, coordena e harmoniza as
aes de acordo com a estrutura e os princpios globais.

2. Objetivos e conceitos da certificao
Por ocasio de sua reunio de Junho de 1998 em Ljubljana, Eslovnia, o Conselho da IPMA
aprovou o conceito do Sistema Universal para a Certificao de Pessoas em Gerenciamento
de Projetos. Foi decidido:
implantar progressivamente os Programas de Certificao IPMA de 4 nveis, em todos
os pases;
estabelecer contatos com as instituies PMI (Project Management Institute) na
Amrica do Norte e AIPM (Australian Institute for Project Management) na Austrlia,
com objetivo de estabelecer uma plataforma comum para implantao de programas de
certificao de quatro nveis.

Os programas de certificao devem constituir um incentivo para os gerentes de projetos e
para os membros das equipes de gerenciamento de projetos, para:
melhorar e expandir seus conhecimentos, sua experincia e suas atitudes pessoais;
continuar sua formao;
melhorar a qualidade do gerenciamento de seus projetos;
satisfazer melhor aos objetivos de seus projetos.

Os benefcios desses programas de certificao so:
para os profissionais do Gerenciamento de Projetos: o reconhecimento internacional de
sua qualificao e competncia;
para a organizao: a demonstrao da qualificao e da competncia de seus
colaboradores;
para os clientes: maior certeza de obter de seus fornecedores servios da mais alta
qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.

9
por isso que o Programa de Certificao IPMA procura avaliar uma grande gama de
qualificaes e de competncias em Gerenciamento de Projetos, com base em:
Conhecimento
Experincia e
Atitudes pessoais

Neste processo, avalia-se tambm a Impresso Geral sobre o profissional de Gerenciamento
de Projetos.

A IPMA desenvolveu um Programa de Certificao em 4 Nveis, esquematizado na
Figura 1.

Os programas de certificao nacionais seguem as regras da IPMA, so reconhecidos pela
IPMA, devem ser validados, bem como revalidados regularmente por esta instituio.

Figura 1. Certificao IPMA em 4 nveis.

Os 4 nveis foram criados com base nas atividades, responsabilidades e exigncias tpicas da
prtica. As principais competncias exigidas em cada nvel (Level) so:

Level-Titulo Competncia Processo de Certificao
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Validade
A
Diretor de
Projetos
Certificado
(IPMA-Level A)

A

B
Gerente de
Projetos
Snior
Certificado
(IPMA-Level B)
Competncia =

Conhecimento

+ Experincia

+ Atitude

B
-Candidatura,
-Currculo,
-Auto-
avaliao,
-Referncias
-Lista de
projetos

Relatrio
de
projetos
5
anos
C
Gerente de
Projetos
Certificado
(IPMA-Level C)

C

Opcional
pela
ABGP

p.ex.

work-
shop,

seminrio

Prova e
memorial
de
projeto
Entrevista
5
anos
D
Associado em
Gerenciamento
de Projetos
Certificado
(IPMA-Level D)
Conheci-
mento

D

Candida-
tura
currculo,
auto-
avaliao
Prova
Validade
ilimitada
10
IPMA - Level A
Diretor de Projetos Certificado (Certified Projects Director): capaz de coordenar todos os
projetos de uma empresa, unidade de negcio ou programa.

IPMA - Level B
Gerente de Projetos Snior Certificado (Certified Senior Project Manager): capaz de
gerenciar projetos complexos de maneira autnoma.

IPMA - Level C
Gerente de Projetos Certificado (Certified Project Management): capaz de gerenciar
projetos no complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos
e aspectos do Gerenciamento de Projetos.

IPMA - Level D
Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado (Certified Project Management
Associate): possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e
pode aplic-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.

A principal diferena entre os nveis C e B no sistema de Certificao IPMA de 4 nveis a
exigncia de que um IPMA Level B (Gerente de Projetos Snior Certificado) seja capaz de
coordenar projetos complexos, o que no exigido de um IPMA Level C (Gerente de
Projetos Certificado). Esta diferenciao responde a uma procura no mercado pelos dois
nveis de gerentes de projeto: de um lado os pequenos e mdios projetos pedem profissionais
em grande nmero; de outro lado, o gerenciamento de grandes projetos necessita pessoas que
tenham conhecimento e experincia maior e atitudes pessoais diferenciadas.

Para ser considerado "complexo", um projeto deve possuir, ao mesmo tempo, as seguintes
caractersticas:
Numerosos subsistemas/ subprojetos e elementos inter-relacionados serem considerados
no projeto e nas ligaes deste com o contexto;
Vrias entidades ou empresas serem envolvidas no gerenciamento do projeto;
Vrias reas do conhecimento participarem do projeto;
Vrias fases diferentes, com duraes mnimas bem determinadas, estarem presentes no
projeto;
A maior parte dos mtodos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
conhecidos (mais de 60 a 80%) ser empregada.

No necessrio ou suficiente que o projeto seja importante (em termos de abrangncia ou de
oramento) para ser considerado "complexo". A ordem de grandeza apenas uma indicao
da complexidade do projeto. Por exemplo, um projeto orado acima de R$ 500.000,00 no
setor de Tecnologia de Informao, ou R$5.000.000,00 no setor de Construo Civil, tende a
ser complexo; mas este aspecto deve ser confirmado pelos critrios mencionados
anteriormente. Em outros setores, a caracterizao de projeto complexo deve se basear em
valores caractersticos dos projetos do setor.

Um princpio bsico da certificao IPMA que qualquer um dos seus nveis de certificao
contempla todos os elementos do Gerenciamento de Projetos. Portanto, partes no-complexas
de um projeto complexo podem ser empregadas como base para a certificao de um Gerente
de Projetos (IPMA - Level C), desde que ele empregue a maior parte dos elementos do
Gerenciamento de Projetos, no nvel de certificao pretendido.
11

Os nveis no constituem uma simples hierarquia. Um Associado em Gerenciamento de
Projetos (IPMA Level D) pode (alm de possuir conhecimentos fundamentais em
Gerenciamento de Projetos), ser um especialista extremamente qualificado, experiente e
reconhecido em um determinado campo por exemplo, na Gesto de Custos. Um mesmo
trabalho pode ser realizado nos diversos nveis de certificao IPMA, considerando-se os
limites dos respectivos campos de atividade e de deciso. Isso vale para projetos de todos os
setores da economia e da sociedade, seja no mbito local, regional, nacional ou internacional.

Alm disto, os nveis de certificao IPMA constituem um modelo adequado para planos de
carreira e outros modelos de competncia, assim como para programas de desenvolvimento de
pessoal em uma empresa ou qualquer outra organizao.

O IPMA Level D contempla as exigncias das associaes profissionais para a formao
bsica em Gerenciamento de Projetos.

3. Estrutura Geral e Princpios
A estrutura geral da Certificao da IPMA apresentada no documento "IPMA Competence
Baseline" (ICB). Esta estrutura define os Domnios, as Competncias e os Sistemas de
Classificao (taxonomias) do Gerenciamento de Projetos, para a avaliao de conhecimento,
experincia, atitudes pessoais e impresses gerais, nos 4 nveis da certificao IPMA.

O ICB trilinge, escrito em ingls, francs e alemo. Ele foi produzido com base nas
seguintes obras de especificao de competncias nacionais (NCB-National Competence
Baseline):

Body of Knowledge - APM (Reino Unido)
Beurteilungsstruktur - VZPM (Sua)
PM Kanon - PM ZERT (Alemanha)
Critres d'analyse - AFITEP (Frana)

As especificaes para certificao do Project Management Institute (PMI), dos Estados
Unidos, o "Guide to Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide). O
PMBOK Guide refere-se essencialmente aos "conhecimentos" em Gerenciamento de Projetos.
No ICB, no somente os elementos dos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos so
descritos; ele tambm contm uma estrutura ampla para a avaliao das competncias do
profissional de Gerenciamento de Projetos.

A estrutura de avaliao constituda por descries e um sistema de classificao
(taxonomia). Os critrios cobrem os seguintes temas, relacionados com o Gerenciamento de
Projetos: conhecimentos gerais, princpios de projetos e Gerenciamento de Projetos,
competncias organizacionais e sociais, mtodos e procedimentos, gerenciamento geral, assim
como atitudes pessoais e impresso geral. As exigncias nestes domnios so compostas por
um sistema de classificao (taxonomia) de aproximadamente 40 elementos de
Conhecimentos e Experincia, assim como por cerca de 20 aspectos de Atitudes Pessoais e de
Impresso Geral. Cada elemento dividido e medido por critrios. Para a entrevista do
candidato, os avaliadores preparam uma seleo dos elementos e aspectos.

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Cada associao nacional tem a responsabilidade pela elaborao detalhada de suas prprias
especificaes de competncia (National Competence Baseline - NCB) em coerncia com o
ICB e a cultura local. As especificaes nacionais podem incluir novos elementos, detalhar ou
simplificar os elementos j descritos no ICB, de maneira razovel (20% dos itens), de modo a
contemplar particularidades da cultura local e novas tendncias. O NCB representa a
compreenso e as prticas nacionais do Gerenciamento de Projetos e contm uma bibliografia
simplificada sobre Gerenciamento de Projetos. No Brasil, o NCB denominado Referencial
Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (RBC).

As seguintes fases so obrigatrias no processo de certificao ABGP/IPMA:

Level A, Level B:
1. Candidatura, auto-avaliao, proposta de memorial de projetos, comprovao de
experincia.
2. Relatrio de projetos.
3. Entrevista.

Level C:
1. Candidatura, auto-avaliao.
2. Memorial de projetos.
3. Exame formal (com questes objetivas e tarefas intelectuais).
4. Entrevista.

Level D:
1. Candidatura.
2. Exame formal (com questes objetivas e/ou dissertativas).

Os certificados que exigem comprovao de Experincia com Gerenciamento de Projetos
possuem validade limitada no tempo e devem ser periodicamente renovados. J o certificado
de formao fundamental (Level D) considerado uma iniciao em Gerenciamento de
Projetos e tem validade ilimitada. A renovao da certificao uma exigncia para a garantia
de que os conhecimentos profissionais em Gerenciamento de Projetos sejam mantidos e
atualizados constantemente. Neste processo so consideradas tambm as reclamaes
provenientes da prtica, sobre o candidato. Se estas reclamaes forem graves, pode-se exigir
a repetio do processo de certificao, ou mesmo proceder ao cancelamento do certificado
existente.

4. Organizao e Administrao
O Conselho da IPMA consolidou uma organizao de validao da certificao, explicada a
seguir e representada na Figura 2.

As unidades desta organizao so:
Os rgos Nacionais de Certificao, designados pelas associaes nacionais, e que
so responsveis pelos programas de qualificao e certificao. No Brasil, a ABGP
o principal rgo certificador e responsvel pela designao dos demais, com base em
convnios especficos.
O Painel de Validao da Certificao IPMA, formado no Brasil pelos
representantes dos rgos nacionais de certificao e seus assessores, com o objetivo
13
do intercmbio de experincias e da gerao de recomendaes para o melhoramento
do sistema de certificao e validao IPMA.
Os Validadores (Validators), responsveis por visitar os rgos nacionais de
certificao, auditar seus programas de qualificao e certificao, bem como
recomendar melhoramentos.
O Conselho Gestor da Certificao e Validao IPMA (IPMA Certification
Validation Management Board), responsvel pela operao e melhoramento do
sistema universal para qualificao e certificao IPMA em 4 nveis.
O Conselho Executivo IPMA (IPMA Executive Board) e o Conselho IPMA (IPMA
Council), responsveis pelas decises gerais relativas aos programas de qualificao e
certificao, bem como pela eleio do Conselho Gestor.

A IPMA mantm um registro pblico de todas as pessoas certificadas pelo sistema IPMA.
Informaes mais detalhadas podem ser obtidas nas associaes locais de certificao, em
cada pas. As associaes locais so responsveis pela documentao confidencial dos
candidatos, das pessoas certificadas, bem como dos examinadores do processo de certificao.

Figura 2: Validao da Certificao IPMA.

5. Cooperao Mundial
A IPMA concentra, atualmente, seus esforos para a implementao da certificao nas
associaes nacionais e no estabelecimento de acordos com outros organismos empenhados
na certificao em Gerenciamento de Projetos (principalmente PMI nos EUA e AIPM na
Austrlia) para estabelecer ligaes entre os diversos sistemas e uma federao de associaes
internacionais de Gerenciamento de Projetos.

I IP PM MA A
C Co on ns se el lh ho o G Ge es st to or r d da a
C Ce er rt ti if fi ic ca a o o e e V Va al li id da a o o

Conselho IPMA

Conselho Executivo IPMA
Rede de Associaes
Validadores
rgos Nacionais de Certificao
com Painel de Validao da Certificao
BR
ABGP
14
6. ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos
No final de 2001, foi criada a ABGP, com a finalidade de permitir o acesso do Brasil a uma
consagrada rede internacional de certificao em Gerenciamento de Projetos, da qual
participam mais de 30 pases. Desta forma o Brasil passou a ser o nico pas da Amrica do
Sul integrante desta rede. A ABGP tem apoiado eventos nacionais e internacionais
(seminrios, palestras entre outros), bem como cursos (MBA, treinamento, workshops) em
Gerenciamento de Projetos, abertos ao pblico e in company. Seu programa de certificao
em Gerenciamento de Projetos, em quatro nveis, adaptado ao contexto e s necessidades
especficas do Brasil, constitui uma proposta exclusiva e diferenciada, em certificao.
A sede da ABGP est localizada em Curitiba e sua pgina eletrnica : www.abgp.org.br.
15
Captulo B: Conhecimento e Experincia

Este captulo contm os 37 Elementos de Base para a Certificao ABGP/IPMA,
classificados da seguinte forma:
28 Elementos de Base, comuns a todas as Associaes Nacionais IPMA;
6 Elementos Adicionais do ICB;
3 Elementos Adicionais Especficos para a Certificao Brasileira.

Cada elemento apresentado em trs itens:
Conceito: descrio resumida do elemento.
Nveis de Conhecimento: exigncias de conhecimento terico sobre o
elemento.
Nveis de Experincia: exigncias de experincia prtica com o
elemento.

16
1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conceito
Existem diversas definies de Projeto. Todas elas explicam, de um modo geral, o conceito
de projeto pelas suas caractersticas diferenciadoras face s demais atividades realizadas pelas
organizaes, que globalmente podemos designar por Operaes de Rotina.
Considera-se Projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade
das condies em que realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos,
aos custos, s pessoas e qualidade.
Um projeto pode tambm ser definido como uma conjugao de esforos em que recursos
humanos, materiais e financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo
nico de trabalho, de acordo com especificaes previamente definidas, com limitaes de
custos e de tempo, seguindo um ciclo de vida padro e tendo em vista a obteno de uma
mudana benfica para a organizao, definida por objetivos quantitativos e qualitativos.
Um projeto um conjunto nico de atividades coordenadas, com datas de incio e fim bem
definidas, empreendidas por um indivduo ou uma organizao, para alcanar objetivos
especficos, dentro de um calendrio determinado, com parmetros de custos e de
desempenho.
Outros atributos de um projeto so a inovao, a complexidade, as condies jurdicas, a
interdisciplinaridade e a diviso do trabalho entre elementos provenientes de diversas funes,
dentro da organizao ou de outras organizaes.
Os projetos podem ser classificados pelo seu tipo (por exemplo: de investimento, de pesquisa
e desenvolvimento, de mudana organizacional, de desenvolvimento de sistemas de
informao) ou por outros critrios (por exemplo: internos/externos, nacionais/internacionais).
O Gerenciamento de Projetos constitudo por um conjunto de processos de gerenciamento
voltados para o planejamento, a organizao e o controle de todos os aspectos de um projeto,
bem como para a motivao de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcanar, com
segurana e dentro dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos.
17
Nveis de Conhecimento
Elevado:
Conhecimento profundo dos aspectos tcnicos de projetos.
Conhecimento profundo dos processos de gesto envolvidos na execuo de um projeto.
Conhecimento profundo com os conceitos bsicos e tcnicas do Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimento da evoluo dos projetos, desde sua definio e concepo, at a entrega e a
operao (de preferncia em mais de um setor de atividade).
Mdio:
Conhecimentos necessrios para a avaliao dos principais aspectos tcnicos do projeto.
Conhecimentos necessrios para a aplicao dos conceitos e tcnicas do Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimento amplo das caractersticas dos projetos, cobrindo uma parte significativa do
seu ciclo de vida (no mnimo em um setor de atividade).
Fraco:
Conhecimento dos conceitos bsicos e tcnicas do Gerenciamento de Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com vasto conjunto de projetos, incluindo projetos complexos, urgentes e
importantes para a organizao.
Experincia ampla com a utilizao da maioria dos conceitos e tcnicas de Gerenciamento
de Projetos.
Mdio:
Experincia com um conjunto limitado de projetos, no incluindo necessariamente projetos
complexos.
Experincia com utilizao dos principais conceitos e tcnicas de Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
Experincia com pequenos projetos com baixo grau de complexidade.
Contato com os conceitos bsicos e tcnicas de Gerenciamento de Projetos.
18
2 IMPLEMENTAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conceito
Dependendo do tipo de organizao, a implementao do Gerenciamento de Projetos pode
abranger a conscientizao, a sistematizao ou a melhoria de atividades de Gerenciamento de
Projetos j praticadas, ou uma introduo indita destas prticas, de modo a reformular a
organizao para projetos.
O crescimento dinmico dos mercados e a conseqente necessidade de flexibilidade e foco
nos clientes, assim como o aumento da complexidade e a necessidade de internacionalizao,
so fatores que levam necessidade de implementar e controlar processos inovadores.
Melhorias contnuas dos processos de negcio mais importantes para a organizao,
particularmente daqueles que apresentam uma elevada especificidade, constituem o ponto de
partida de uma abordagem orientada para projetos. A adoo de atividades profissionais em
Gerenciamento de Projetos evita alguns dos erros mais comuns na realizao dos objetivos do
projeto.
A implementao do Gerenciamento de Projetos segue, freqentemente, as seguintes
etapas:
Deciso da Direo Geral.
Desenvolvimento de um modelo para a implementao e para a formao (qualificao
dos elementos da organizao que atuam em Gerenciamento de Projetos ou se
interessam por esta disciplina).
Realizao de um projeto piloto, selecionado com cuidado.
Avaliao de resultados e transferncia dos ensinamentos obtidos para outros projetos.
Complementarmente, devem ser desenvolvidas diretivas adequadas s especificidades da
organizao e um Manual de Gerenciamento de Projetos.
Cada projeto possui particularidades que exigem a implementao do Gerenciamento de
Projetos de maneira especfica. Esta condio se traduz no planejamento e otimizao das
tarefas especficas do projeto, dos seus objetivos, dos custos, dos tempos, bem como na
escolha do pessoal responsvel pelas tarefas de Gerenciamento do Projeto. No decorrer do
ciclo de vida do projeto, devem ser avaliados, controlados e melhorados tanto o projeto como
seu prprio gerenciamento, o qual pode ser considerado como uma tarefa ou um sub-projeto.
Os gerentes de projeto devem aplicar os princpios, processos e as ferramentas do
Gerenciamento de Projetos, incluindo a Gesto da Qualidade, nas tarefas da responsabilidade
da equipe de gerenciamento do projeto.

19
Elevado:
Conhecimento profundo dos diferentes tipos de estruturas organizacionais e das vantagens
e desvantagens de cada uma delas, para o Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento profundo dos processos de gerenciamento envolvidos na execuo de um
projeto.
Conhecimento profundo dos conceitos, tcnicas e ferramentas do Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimento da evoluo dos projetos, desde sua definio e concepo, at a entrega e a
operao (de preferncia em mais de um setor de atividade).
Mdio:
Conhecimentos necessrios para a avaliao dos principais processos do Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimento amplo com a aplicao dos conceitos e com as tcnicas e ferramentas do
Conhecimento amplo das caractersticas dos projetos, cobrindo parte significativa de seu
ciclo de vida (em mais de um setor de atividade).
Fraco:
Conhecimento dos conceitos bsicos e das tcnicas e ferramentas do Gerenciamento de
Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Responsvel pela implementao do Gerenciamento de Projetos em diferentes tipos de
organizaes.
Experincia ampla com a utilizao da maioria dos conceitos e tcnicas de Gerenciamento
de Projetos.
Mdio:
Colaborao na implementao do Gerenciamento de Projetos em pelo menos uma
organizao.
Experincia com um conjunto limitado de projetos, no incluindo necessariamente projetos
complexos.
Experincia com a utilizao dos principais conceitos e tcnicas de Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
Contato com os conceitos bsicos e tcnicas de Gerenciamento de Projetos.
20
3 GERENCIAMENTO POR PROJETOS
Conceito
O Gerenciamento por Projetos um conceito base para a direo de uma organizao
permanente, especialmente organizaes orientadas para a execuo de projetos. Estas
organizaes baseiam a quase totalidade de seu trabalho na realizao de projetos, os quais
podem ser dos mais variados tipos e apresentar diferentes nveis de complexidade. A direo
da organizao e o Gerenciamento de Projetos atuam usualmente em paralelo e muitas vezes
compartilham dos mesmos recursos. Esta forma de organizao do trabalho assegura um
desenvolvimento contnuo da organizao e, conseqentemente, sua sobrevivncia. O
Gerenciamento por Projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da organizao, permite
uma melhor utilizao dos recursos, descentraliza as responsabilidades da Gerncia
Operacional, apia o processo de aprendizado e facilita os processos de mudana
organizacional. Outros conceitos de Gerenciamento (tais como o Gerenciamento por
Objetivos) podem ainda ser integrados e implementados neste conceito. O Gerenciamento
por Projetos tambm usado como uma metodologia para diversas organizaes engajadas
em atividades em comum (por exemplo, um programa ou unidades de negcio de empresas
virtuais, convergentes para um resultado nico).
Um Programa consiste em um conjunto de propostas especficas e inter-relacionadas
(projetos ou outras tarefas adicionais), que em conjunto convergem para uma finalidade
comum, segundo uma determinada estratgia abrangente.
O Gerenciamento de Projetos Mltiplos harmoniza todos os projetos de uma organizao
ou de um setor, por meio da avaliao e seleo, do planejamento, do controle e do
encerramento. A diviso de um projeto complexo em sub-projetos faz parte do
Gerenciamento de Projetos convencional.
O Controle de Programas exige recursos adicionais, tais como:
o gerenciamento do programa;
um comit de direo (steering committee);
um controle centralizado dos projetos;
um escritrio de apoio a projetos (Project Office) e um diretor de projetos;
uma equipe de gerentes de projetos.
Os processos utilizados para garantir o compartilhamento de experincias e harmonizar os
eventuais desvios das estratgias, entre os diferentes projetos, compreendem: a anlise de
carteira (portfolio) de projetos, a coordenao dos marcos (milestones), a Gesto do
Oramento, a Gesto de Recursos, a Gesto de Alteraes e a Gesto de Riscos.
O Gerenciamento por Projetos permite o compartilhamento de experincias pessoais,
relacionadas com os mtodos e ferramentas desta rea, bem como assegura a melhoria da
qualidade do prprio Gerenciamento de Projetos.

21
Elevado:
Conhecimento profundo do conceito de Gerenciamento por Projetos.
Conhecimentos necessrios para a identificao das organizaes em que o Gerenciamento
por Projetos pode ser aplicada.
Conhecimento profundo dos processos de gerenciamento envolvidos no planejamento e
controle de programas.
Conhecimento dos mtodos e processos necessrios para a implementao de um
Escritrio de Projetos (Project Office).
Conhecimentos necessrios para a coordenao, apoio (coaching) e planejamento de
carreiras de Gerentes de projeto.
Mdio:
Conhecimento do conceito de Gerenciamento por Projetos.
Conhecimentos necessrios para a avaliao das vantagens do Gerenciamento por Projetos.
Conhecimento dos processos de gerenciamento necessrios implementao do
Gerenciamento por Projetos em uma organizao.
Fraco:
Conhecimento dos conceitos bsicos do Gerenciamento por Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com planejamento e controle de programas.
Responsabilidade pela definio e implementao de, pelo menos, um Escritrio de
Projetos (Project Office).
Experincia com a seleo e coordenao de Gerentes de projeto.
Experincia com a anlise de carteira (portfolio) de projetos, na identificao e
coordenao dos marcos (milestones) do programa, no gerenciamento de oramentos de
programas, no gerenciamento global das alteraes, dos riscos e da qualidade de um
programa.
Mdio:
Experincia com Gerenciamento por Projetos, em projetos compostos por sub-projetos ou
englobados em programas.
Colaborao na implementao de um escritrio de projetos, ou experincia de apoio
tcnico e administrativo a um grupo de gerentes de projeto.
Fraco:
Colaborao, com nvel reduzido de responsabilidade, no Gerenciamento de Programas ou
de projetos articulados em subprojetos.
22
4 ABORDAGEM SISTMICA E INTEGRAO
Conceito
Um sistema consiste em um nmero de elementos, concretos ou pouco tangveis, que
estabelecem relaes recprocas e, eventualmente, com o contexto do sistema. Esses
elementos interagem e formam uma unidade funcional. Os sistemas podem ser relativamente
pequenos e simples, ou de grande dimenso e complexidade. A elaborao e execuo de um
projeto se justificam para sistemas complexos, por exemplo, organizaes, sistemas de
informao ou sistemas homem-mquina.
A abordagem sistmica consiste em uma perspectiva interdisciplinar e holstica das
circunstncias globais e das relaes complexas. Ela possibilita a modelagem destinada a
simplificar o entendimento da realidade do projeto.
O Gerenciamento de Sistemas abrange a elaborao de especificaes relativas tecnologia,
organizao, aos custos, ao tempo e a outros parmetros de um sistema (por exemplo, um
projeto ou um programa); alm disso, inclui a conseqente gesto do planejamento, da
concepo, da aquisio, da implementao e dos ensaios e testes necessrios para a operao
do sistema. Ele compreende, tambm, as atividades prvias de anlise, de concepo e de
desenvolvimento do sistema.
Com a integrao, diferentes atividades, iniciativas, interesses e resultados, bem como a
coordenao e o controle destes, so reunidos e harmonizados, de modo a garantirem os
objetivos e o sucesso do projeto. A integrao considerada como uma das funes-chave
que distinguem a atividade do Gerente de Projetos. Uma integrao efetiva exige
personalidade apropriada e conhecimentos tcnicos adequados, bem como capacidade de
organizao, de gerenciamento e habilidades para tratar com pessoas.

23
Elevado:
Conhecimento profundo da literatura de gerenciamento sistmico e com os
correspondentes princpios e prticas (tanto com a literatura generalista ou educacional
como com a literatura especfica dos setores especficos de atividade).
Conhecimento tcnico suficientemente profundo para compreender as dificuldades de
implementar um sistema que corresponda s especificaes estabelecidas.
Conhecimento amplo da tecnologia envolvida nos projetos da rea de atividade em que
opera.
Conhecimento profundo da organizao de projetos e de avaliao das pessoas envolvidas.
Conhecimento profundo do Gerenciamento de Projetos.
Mdio:
Conhecimento amplo dos conceitos de Gerenciamento com abordagem sistmica, com os
procedimentos e com as prticas especfica dos setores de atividade.
Conhecimentos da tecnologia envolvida nos projetos da rea de atividade em que opera.
Fraco:
Conhecimento dos conceitos e prticas de gerenciamento com abordagem sistmica, da
organizao de projetos, dos processos de Gerenciamento de Projetos e da tecnologia
envolvida.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com o estabelecimento e implementao de um programa de gerenciamento
com abordagem sistmica.
Experincia com a integrao de equipes envolvendo grupos com origens distintas (com
interesses diferentes ou de vrias nacionalidades e culturas), bem como tecnologias
complexas.
Mdio:
Experincia de trabalho com um projeto ou programa que utiliza abordagem sistmica.
Experincia com a integrao de diferentes grupos em um mesmo projeto.
Fraco:
Contato direto ou indireto com os mtodos do gerenciamento com abordagem sistmica.
Contato com os aspectos de integrao em um projeto.
24
5 CONTEXTO DO PROJETO
Conceito
Um projeto formulado, avaliado, desenvolvido e executado em um determinado contexto
(ambiente do projeto), o qual direta ou indiretamente e exerce influncias no projeto. Estas
influncias, tais como normas, problemas a solucionar, tendncias e foras, tanto internas
como externas organizao, tm impacto decisivo na forma como um projeto concebido e
desenvolvido.
So exemplos de influncias externas no projeto os aspectos geofsicos, ecolgicos, sociais,
psicolgicos, culturais, polticos, econmicos, financeiros, jurdicos, contratuais,
organizacionais, tecnolgicos e estticos.
Stakeholders so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influem no
projeto e que, direta ou indiretamente, tm interesses em sua evoluo, ou que so atingidas
pelos seus resultados. De um modo geral, eles tm um interesse bem fundamentado tanto no
sucesso do projeto (ou da organizao) como no contexto em que este projeto (ou
organizao) se insere.
So exemplos de stakeholders os clientes, os fornecedores, os contratantes, o gerente do
projeto, os membros da equipe de projeto, os usurios do produto ou servio resultante do
projeto, os facilitadores, as comunidades locais, os grupos de presso, as famlias, a mdia, o
governo e os financiadores.
O monitoramento sistemtico, antecipado e voltado para o futuro, das influncias positivas
(apoios) e negativas (distrbios) do ambiente do projeto, consiste em um fator importante do
sucesso do projeto. Ele parte integrante da anlise do projeto e representa uma pr-condio
para: a avaliao de conseqncias, a adoo de medidas corretivas e o planejamento e
controle do contexto do projeto, de modo que o projeto alcance seus objetivos.
25
Elevado:
Conhecimento profundo dos aspectos geogrficos, econmicos, sociais, culturais, polticos,
estticos e outros aspectos do ambiente dos projetos, bem como da forma como estes
aspectos podem influenciar o desempenho do projeto (no mnimo, para um ramo de
atividade principal).
Conhecimentos necessrios para a identificao dos stakeholders de um projeto e o tipo de
influncia que estes podero ter no projeto, ao longo do seu ciclo de vida.
Mdio:
Conhecimento bsico dos fatores de influncia de diferentes cenrios do ambiente de um
projeto e com a forma como estes podem influenciar o desempenho do projeto (no mnimo
para um setor de atividade principal).
Conhecimentos necessrios para a identificao dos principais stakeholders de um projeto.
Fraco:
Conhecimento bsico dos fatores de influncia de diferentes cenrios do ambiente capazes
de condicionar o desempenho do projeto.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com a influncia de diferentes contextos no desempenho de
projetos.
Experincia com a anlise de influncia dos diferentes stakeholders do projeto, na criao
de planos de contingncia para resposta aos fatores de influncia negativos e no controle
sistemtico destas influncias.
Mdio:
Experincia com a influncia de diferentes contextos no desempenho de projetos.
Fraco:
Experincia com a identificao de aes pontuais no contexto do projeto que podem
influenciar o projeto e contato com os impactos potenciais no projeto.
26
6 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO
Conceito
Cada fase do projeto um perodo da durao do projeto, tecnicamente separado de outros
perodos. As fases so limitadas pelo tempo e incluem atividades relacionadas, bem como
resultados especficos destinados a atingir objetivos pr-definidos.
A diviso do projeto em fases depende do setor de atividade ou do tipo do projeto. Um
exemplo da diviso do projeto em fases mostrado a seguir:
estudos iniciais (avaliao preliminar das alternativas do conceito do projeto);
anlise da viabilidade (pesquisa detalhada da viabilidade do conceito do projeto);
detalhamento do projeto (construo por inteiro e das partes);
contratao (aquisio, contratos);
execuo (implementao, fabricao, realizao);
colocao em operao;
transferncia, comissionamento, aceitao e encerramento.

Os Milestones (marcos), ou marcos de referncia, constituem eventos com significado
especial para o projeto. Eles usualmente definem mudanas de fase, quando se decide pela
passagem para a fase seguinte, repetio da ltima fase ou interrupo do projeto.
O ciclo de vida do projeto a seqncia de fases pelas quais passa um projeto, desde sua
concepo at atingir seus resultados finais. Na prtica do Gerenciamento de Projetos,
eventualmente ocorrem superposies entre fases.
O ciclo de vida de um sistema (instalao, produto) diferente do ciclo de vida de um
projeto. Muitos projetos podem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. A
durao de um sistema no usualmente pr-determinada.

27
Elevado:
Conhecimento profundo do conceito de ciclo de vida do projeto, aplicados em vrios
setores de atividade.
Conhecimento profundo dos critrios dos critrios para o estabelecimento e controle de
marcos (milestones).
Mdio:
Conhecimento do conceito de ciclo de vida do projeto, aplicado em pelo menos um setor
de atividade.
Conhecimento dos critrios dos critrios para o estabelecimento e controle de marcos
(milestones)..
Fraco:
Conhecimento bsico da natureza do trabalho de duas ou trs fases do ciclo de vida de
projetos, em pelo menos um setor de atividade.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com tarefas de identificao do ciclo de vida de projetos, de definio do
trabalho envolvido em cada uma das diferentes fases e dos critrios de finalizao de cada
fase.
Experincia com o Gerenciamento de todas as fases de projetos e no controle dos marcos
(milestones) associados finalizao de cada fase.
Experincia com o Gerenciamento de Projetos com diferentes ciclos de vida.
Experincia com Gerenciamento de Projetos com prototipagem, em casos onde se utilizam
prottipos (por exemplo, reas de Pesquisa e Desenvolvimento, Sistemas de Informao e
outras).
Mdio:
Experincia com o gerenciamento de vrias fases do ciclo de vida do projeto e
conhecimento razovel de todas as outras fases, no mnimo em um setor de atividade.
Experincia com a identificao e controle dos principais marcos (milestones) de um
projeto.
Fraco:
Experincia com uma ou duas fases do ciclo de vida do projeto e do seu relacionamento
com a seqncia global do projeto.
28
7 DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DO PROJETO
Conceito
Uma avaliao realista do projeto importante principalmente nas fases iniciais. Ela servir
de base para decidir sobre a continuao do projeto ou sua interrupo. A verificao da
exeqibilidade e da viabilidade do projeto crucial, tanto para a promoo do projeto como
para seu sucesso. O projeto deve ser revisto detalhadamente pelas vrias partes nele
envolvidas.
A avaliao do projeto (na fase inicial) prev o estudo da viabilidade e da rentabilidade.
Alm da avaliao tcnica e da anlise econmica e financeira, a avaliao do projeto pode
ainda incluir outros domnios de anlise, por exemplo, a avaliao do impacto ambiental, da
segurana, das especificaes de desempenho etc.
Os resultados do projeto so avaliados de acordo com diferentes aspectos:
sucesso econmico;
exeqibilidade;
viabilidade;
vantagens e desvantagens para os diferentes grupos de interesse (stakeholders);
conformidade com as expectativas dos stakeholders;
riscos e interferncias;
capacidade de financiamento.
Exemplos de mtodos utilizados na avaliao dos projetos so:
anlise de rentabilidade;
anlise do valor agregado (EVA);
anlise de cenrios;
valor presente lquido;
fluxo de caixa;
taxa interna de retorno do investimento;
perodo de retorno financeiro;
anlise do impacto do projeto em seu ambiente.
O projeto deve ser avaliado no apenas no incio e no final. No decorrer do ciclo de vida do
projeto devem ser realizadas:
auditorias de parte ou de toda a organizao do projeto;
revises de componentes do projeto, em diferentes ocasies.
Essas auditorias e revises usualmente no so realizadas por pessoas diretamente envolvidas
no projeto, mas que o conhecem bem.
A avaliao ps-encerramento do projeto considera os objetivos alcanados (verificao dos
critrios de sucesso), a concluso da documentao do projeto (relatrio final) e as lies
aprendidas.
29
Elevado:
Conhecimento profundo de tcnicas de avaliao financeira, tais como, valor atual lquido,
fluxo de caixa, taxa de retorno do investimento etc.
Conhecimento profundo da interao entre a avaliao financeira e diversos mtodos de
planejamento de negcios.
Conhecimento amplo da anlise de impacto no ambiente do projeto
Mdio:
Conhecimento amplo com tcnicas bsicas de avaliao financeira e de planejamento de
negcios.
Conhecimento amplo com o impacto no ambiente do projeto
Fraco:
Conhecimento de tcnicas bsicas de avaliao financeira, de planejamento de negcios e
do processo de anlise de impacto no ambiente do projeto.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com a avaliao de projetos de diferentes tipos e em diversas
situaes.
Responsvel pela avaliao global de projetos em diferentes circunstncias.
Mdio:
Experincia com algumas avaliaes de projetos de diversos tipos.
Fraco:
Contato com tcnicas bsicas de avaliao de projetos.
30
8 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DO PROJETO
Conceito
A estratgia do projeto descreve como a totalidade dos vrios objetivos especficos do
projeto dever ser alcanada, considerando os resultados esperados e os processos a serem
executados. Os resultados obtidos so avaliados com base em mtricas quantitativas e
qualitativas.
As definies do projeto descrevem as tarefas e as condies bsicas do projeto.
Os objetivos do projeto abrangem todos os aspectos relevantes para o seu sucesso, tanto
tcnicos como organizacionais, financeiros, de tempo e qualidade, de segurana, recursos
humanos, logsticos, contratuais. Eles consistem de trs aspectos principais: resultados
(produtos e servios com qualidade especificada), tempo (durao e datas) e despesas (horas e
custos).
A estratgia de um projeto deve ser estabelecida nos estgios iniciais do projeto, ser o mais
compreensvel possvel e abranger todos os fatores crticos . Durante o desenvolvimento do
projeto, a estratgia dever ser progressivamente revisada e atualizada (reviso da estratgia
do projeto). essencial que a estratgia do projeto reflita todos os fatores externos
condicionantes que possam afetar sua viabilidade.
O Gerenciamento de Projetos fornece um conjunto de mtodos para estabelecer e avaliar a
estratgia e os objetivos do projeto.
31
Elevado:
Conhecimento profundo da maioria das reas/sistemas que contribuem para a estratgia do
projeto, relativa a, pelo menos, um setor de atividade.
Conhecimento profundo do processo de planejamento estratgico de projetos.
Mdio:
Conhecimento da maioria das reas/sistemas que contribuem para a estratgia do projeto,
relativa a, pelo menos, um setor de atividade.
Conhecimento amplo com o processo de planejamento estratgico de projetos.
Fraco:
Conhecimento bsico do processo de planejamento estratgico de projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia, com papel preponderante, com a preparao do planejamento estratgico de
um nmero significativo de projetos.
Mdio:
Experincia com o desenvolvimento de planejamento estratgico, para um projeto ou mais
projetos.
Fraco:
Contato com o planejamento estratgico de projetos.
32
9 CRITRIOS DE SUCESSO E INSUCESSO DO PROJETO
Conceito
Os critrios de sucesso e de insucesso de um projeto so aqueles que possibilitam a
avaliao dos resultados do projeto. fundamental a definio clara e objetiva destes
critrios. Para cada projeto e para cada cliente, eles devem ser especificamente estabelecidos e
avaliados.
Podem ser identificados trs grupos bsicos de critrios:
aqueles relativos organizao promotora do projeto, i.e., o dono do projeto ou o utilizador
final;
os critrios tradicionais ou clssicos do Gerenciamento de Projetos: no prazo, dentro do
oramento e de acordo com as especificaes;
a contribuio do projeto para a concretizao dos objetivos individuais de seus
participantes.
Os critrios de sucesso e de insucesso esto interligados, mas avaliados de maneira
independente. Alm disso, eles podem mudar com o tempo, particularmente com a evoluo
das condies de mercado. O fato de no se alcanarem os objetivos iniciais de um projeto
nem sempre significa que seja um fracasso.
Exemplos de critrios de sucesso de um projeto:
entrega da funcionalidade especificada;
cumprimento dos prazos, do oramento e das exigncias da qualidade;
a rentabilidade alcanada pelas partes contratantes;
satisfao das necessidades e expectativas dos stakeholders;
cumprimento dos objetivos pr-definidos.

Exemplos de critrios de insucesso de um projeto:
ultrapassagem dos prazos ou dos custos;
falta de qualidade;
desconsiderao de pedidos ou de reclamaes.

Em especial, fatores qualitativos tm sido cada vez mais apontados como crticos para o
sucesso ou insucesso de um projeto, por exemplo:
qualificao do pessoal envolvido no projeto;
comportamento orientado para a resoluo de conflitos;
motivao no trabalho;
estilo de gerenciamento.
33
Elevado:
Conhecimento profundo dos diferentes tipos de critrios e modelos de avaliao da medida
de sucesso de um projeto.
Conhecimento profundo dos critrios operacionais de sucesso do projeto, critrios de
avaliao da capacidade comercial e financeira dos fornecedores e do conjunto de
processos de Gerenciamento de Projetos.
Mdio:
Conhecimento amplo dos os diferentes critrios de medida do sucesso e do insucesso de
projetos.
Fraco:
Conhecimento bsico do processo de medio do sucesso e do insucesso de projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a identificao e na avaliao dos fatores que contribuem para o sucesso
ou insucesso de projetos, tanto do ponto de vista do dono do projeto como do fornecedor e
dos stakeholders.
Mdio:
Experincia com a avaliao do sucesso e do insucesso de projetos.
Fraco:
Participao no processo de avaliao do sucesso e do insucesso de projetos.
34
10 INICIAO DO PROJETO
Conceito
A iniciao do projeto constitui a fase preliminar do gerenciamento, na qual as condies
iniciais de um projeto bem sucedido so criadas e os fundamentos para a execuo do projeto
so definidos. Esta fase caracteriza-se por expectativas ainda pouco definidas, grande
incerteza quanto chance de sucesso e presso por delimitao de prazos.
As tarefas mais importantes da fase de iniciao de um projeto so:
mobilizao da equipe do projeto;
planejamento de disponibilidade de equipamentos e instalaes;
definio da finalidade, dos objetivos e do escopo do projeto;
entendimento e especificao das condies base para a execuo do projeto;
preparao e definio da organizao do projeto;
definio dos procedimentos de trabalho e de comunicao;
estabelecimento dos planos iniciais;
criao e formalizao do project charter.
1

A iniciao do projeto exige, portanto, grande ateno, participao ampla e decises
amadurecidas. O planejamento do Gerenciamento de Projetos uma condio importante
para a iniciao do projeto.
A iniciao do projeto abrange, principalmente, a criao da equipe do projeto. Os objetivos
do processo de formao da equipe, durante esta primeira fase do projeto, so:
criar uma viso compartilhada, ou misso, para o projeto, com base na identificao de
seu contexto, sua finalidade e seus objetivos;
obter a aceitao
2
dos planos de ao, definindo o escopo do trabalho, a organizao do
projeto, bem como as restries da qualidade, de custos e de tempo;
colocar em funcionamento a equipe de projeto, atravs do estabelecimento de
metodologias de trabalho e canais de comunicao;
orientar sistematicamente a equipe de projeto para a finalidade do projeto e a forma de
alcanar seus objetivos.
A reunio de iniciao do projeto (kick-off meeting) ou o workshop de lanamento (start-
up-workshop) so exemplos de tarefas includas no processo de iniciao do projeto.

1
Nota do editor: o project charter tem sido traduzido, em vrios textos, como mapa do projeto ou proposta
executiva. um documento formal que reconhece a existncia do projeto e a autoridade do gerente do mesmo,
emitido por pessoa externa ao projeto. Ele contm os requisitos-chave a que o projeto deve satisfazer e inclui
uma descrio sucinta de seus produtos.
2
Nota do editor: Esta aceitao deve ser obtida tambm dos stakeholders.
35
Elevado:
Conhecimento profundo das tarefas de iniciao de um projeto, necessrias para criar
e aprovar um project charter.
Conhecimento profundo de prticas de mobilizao de equipes de projeto.
Mdio:
Conhecimento do contedo de um project charter.
Conhecimento de prticas de mobilizao de equipes de projeto.
Fraco:
Conhecimento bsico de um project charter.
Conhecimento bsico de prticas de mobilizao de equipes de projeto.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com a formao de equipes e o gerenciamento dos recursos materiais
necessrios iniciao do projeto.
Experincia com a mobilizao de equipes para o incio dos trabalhos de um projeto.
Experincia com o gerenciamento de expectativas e de incertezas.
Experincia com a elaborao de project charters e com o gerenciamento de sua reviso e
aprovao.
Mdio:
Experincia com a formao de equipes e no gerenciamento dos recursos materiais
necessrios para a iniciao de um projeto.
Experincia com a mobilizao de equipes para o incio dos trabalhos de um projeto.
Colaborao na elaborao de project charters.
Fraco:
Participao nos processos de formao de uma equipe de projeto e de incio dos trabalhos.
36
11 ENCERRAMENTO DO PROJETO
Conceito
O encerramento do projeto consiste na concluso ou trmino dos trabalhos, uma vez
atingidos os resultados do projeto. O encerramento combina dois processos: o primeiro, a
entrega dos resultados do projeto ou de seu produto final, bem como sua aceitao formal
pelo cliente; o segundo, a documentao formal dos resultados do projeto e das lies
aprendidas.
A entrega dos produtos finais de um projeto segue um procedimento acordado entre o cliente
e o gerente do projeto. As principais atividades desta fase so:
apresentao de documentao relativa ao produto desenvolvido (manuais de utilizao,
protocolos de testes e ensaios, relatrios de inspees etc.);
avaliao final dos resultados financeiros do projeto (demonstrativo ps-projeto);
relatrio de encerramento do projeto e documentao final do projeto;
lista de questes em aberto e de trabalhos em andamento;
lista de reclamaes;
acordos sobre treinamentos, garantias e responsabilidades.
No mbito de uma reunio de encerramento do projeto pode ser realizado um processo de
reviso de experincias, tendo como propsito o melhoramento contnuo de processos, o
qual inclui:
gerao, verificao e validao de todos os dados e informaes relevantes para o projeto,
por exemplo, tabelas de dados e configuraes;
identificao de acontecimentos importantes, tais como interferncias externas e aes de
controle;
constituio ou atualizao de bases de dados com informao histrica sobre os projetos
realizados;
avaliao da satisfao do cliente e dos membros da equipe de projeto;
avaliao do desempenho do projeto e dos objetivos alcanados;
produo de recomendaes e de propostas de melhoria.
O encerramento a ltima fase do ciclo de vida do projeto, imediatamente anterior ao incio
das operaes.
Existem termos sinnimos para encerramento tais como entrega, comissionamento,
transferncia, close out etc.
37
Elevado:
Conhecimento profundo das exigncias das fases posteriores ao encerramento do projeto.
Conhecimento profundo das tcnicas de encerramento, em especial aquelas relacionadas
com o gerenciamento de expectativas dos membros da equipe de projeto.
Conhecimento profundo do processo de encerramento da documentao contratual.
Conhecimento profundo dos processos de reviso do projeto, em particular: (1)
comparao entre os resultados atingidos e os objetivos inicialmente estabelecidos e (2)
identificao dos registros histricos relevantes.
Mdio:
Conhecimento do contedo do documento de encerramento de um projeto e do processo de
reviso.
Conhecimento dos dados-chave de avaliao do desempenho de um projeto.
Fraco:
Conhecimento do contedo e dos objetivos do documento de encerramento de um projeto.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a gesto do encerramento de vrios projetos, de diferentes graus de
complexidade.
Experincia com a anlise das implicaes comerciais do encerramento do projeto.
Experincia com a gesto da interface entre o projeto e as fases posteriores ao seu
encerramento.
Experincia, como responsvel, no processo de reviso de projetos, tanto no mbito da
organizao como no mbito dos clientes e fornecedores.
Mdio:
Experincia com encerramento de projetos, incluindo o processo de reviso e
responsabilidade na preparao de dados histricos.
Fraco:
Contato com encerramento de projetos.
Envolvimento em um processo de reviso de projeto.
38
12 ESTRUTURAS DO PROJETO
Conceito
A decomposio do trabalho constitui uma forma de estruturar o projeto em elementos de
trabalho (ou pacotes de trabalho).
A Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT)
3
, ou Work Breakdown Structure (WBS),
a representao da estrutura do projeto, usualmente empregada na forma grfica. Os
diferentes nveis da WBS podem ser estruturados segundo lgicas diversas, tais como o
produto/objeto, a funo, a responsabilidade, a distribuio geogrfica, ou segundo outras
lgicas (ou uma combinao destas). A WBS se aplica, por ordem decrescente de agregao,
a:
reas de trabalho ou fases;
pacotes de trabalho (work packages);
atividades;
tarefas.
A WBS um instrumento central da organizao e da comunicao no projeto. Ela deve
descrever todos os componentes do trabalho a ser realizado, de forma que seja possvel
controlar a execuo do projeto. A WBS constitui a estrutura conceitual em que se baseia
todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem os contedos do trabalho a ser realizado, seus
objetivos, os resultados esperados, as pessoas responsveis pela execuo, as datas de incio e
trmino, suas respectivas duraes, os recursos necessrios, os pressupostos e os custos de
execuo.
A organizao e atribuio das responsabilidades feita atravs da Matriz de
Responsabilidades.

3
Nota do editor: alguns autores preferem o termo Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
39
Elevado:
Conhecimento profundo de mtodos para a elaborao de uma Estrutura de Decomposio
do Trabalho (WBS), das suas diferentes formas e das razes da sua utilizao.
Conhecimentos necessrios para relacionar a WBS com ferramentas e tcnicas do
Mdio:
Conhecimento de mtodos para a preparao de uma WBS ou uma OBS (Organizational
Breakdown Structure).
Conhecimento da utilizao de uma WBS e do seu relacionamento com ferramentas e
tcnicas do Gerenciamento de Projetos.
Fraco:
Conhecimento dos princpios da construo de uma WBS, de seus objetivos e de seus
benefcios.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com a preparao e utilizao de WBS e de OBS, em vrios projetos.
Mdio:
Experincia com a preparao e utilizao de WBS.
Fraco:
Experincia com o processo de subdiviso do trabalho de um projeto.
Contato com mtodos e objetivos da elaborao de WBS e de OBS.
40
13 CONTEDO E ESCOPO
Conceito
A partir de uma situao inicial, um projeto gera sucessivos estados intermedirios de um
sistema, e chega a um estado final. Este pode ser um sistema fsico (artificial ou natural), uma
organizao, um sistema de informao ou um sistema de conhecimento. O novo estado do
sistema (por exemplo, um novo modelo organizacional) dever satisfazer aos requisitos
funcionais que tero de ser identificados e analisados antes da definio dos objetivos e do
incio da busca de solues.
Devem ser executadas as seguintes atividades:
Identificar e analisar o estado atual do sistema;
Identificar as diferentes solues ou alternativas;
Definir as aes necessrias para passar do estado atual para o novo estado.
A definio das funes a que os processos de mudana e os novos estados do sistema
devem satisfazer, bem como a delimitao do contedo do projeto baseada no esboo de
alternativas, so estabelecidas e decididas com base na descrio e no detalhamento do
escopo do projeto. Esta descrio deve contemplar, em termos gerais e detalhados, as vrias
fases do projeto, como nos exemplos a seguir.
Nos projetos organizacionais, funes e solues organizacionais, novas ou modificadas,
so definidas para reas bem determinadas.
Nos projetos de construo, instalaes novas ou alteradas, bem como suas respectivas
funes, so definidas por meio de desenhos, esquemas e descries.
Nos projetos de desenvolvimento de produtos, so definidos produtos e servios, novos ou
modificados, bem como suas respectivas funes.
Os trabalhos de concepo e de realizao dos novos estados do sistema so definidos e
estruturados no Elemento 12 (Estruturas do Projeto). O contedo e escopo do projeto so
tambm as bases para a Gesto da Configurao e Alteraes (ver o Elemento 17).
muito importante que o gerente do projeto conhea o contedo do projeto, sua profundidade
e a extenso do trabalho envolvido. Se o gerente de projeto no conseguir, de maneira
adequada, delimitar o projeto e documentar a evoluo do sistema (extenses e redues), o
projeto tende a sair do controle.
41
Elevado:
Conhecimentos necessrios para gerenciar as tarefas de definio do escopo de projetos
complexos, abrangendo diferentes reas organizacionais, ou terceiros.
Conhecimentos para gerenciar a documentao de projetos complexos, abrangendo
diferentes reas organizacionais, ou terceiros.
Mdio:
Conhecimentos necessrios para apoiar o gerenciamento das tarefas de definio do escopo
de projetos, abrangendo diferentes reas organizacionais, ou terceiros.
Conhecimentos necessrios para apoiar o a documentao de projetos, abrangendo
diferentes reas organizacionais, ou terceiros.
Fraco:
Conhecimentos bsicos para avaliar a clareza do escopo de um projeto.
Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com gerenciamento de equipes multidisciplinares, responsveis pela
identificao e definio do escopo de projetos de complexidade alta.
Experincia com negociao e documentao do contedo e escopo de projetos, de sua
diviso em fases do trabalho, e da avaliao do impacto das alteraes surgidas no decorrer
do projeto.
Mdio:
Experincia com a identificao e documentao do escopo de projetos de complexidade
mdia.
Experincia com a identificao e documentao das alteraes no escopo de projetos.
Fraco:
Experincia com o processo de definio do escopo de um projeto.

42
14 PROGRAMAO DO TEMPO
Conceito
A Programao do tempo (scheduling) consiste na seleo e aplicao de tcnicas
apropriadas para produzir um programa de execuo das atividades do projeto que permita
respeitar as respectivas datas-chave e objetivos do projeto.
A programao envolve identificar e incorporar, no programa, as fases do projeto, os pacotes
de trabalho e respectivos marcos (milestones), as atividades e respectivas precedncias, as
necessidades e disponibilidades de recursos, as limitaes temporais e as restries internas e
externas.
O Gerenciamento de Projetos dispe de tcnicas de programao especficas, tais como os
diagramas de Gantt (ou de barras), as redes (PERT, CPM etc.), a programao de recursos, a
programao de marcos etc.
As principais tarefas da programao so:
detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
definir as relaes de precedncia;
estimar as duraes das atividades e os recursos necessrios para cada uma delas;
fixar as datas das atividades;
otimizar e publicar o programa do projeto;
comparar as datas atingidas, planejadas e presentes, bem como elaborar novas previses;
atualizar os custos, os produtos intermedirios (deliverables) e os recursos.
43
Elevado:
Conhecimento profundo do impacto de diversos fatores (tecnolgicos, financeiros, de
disponibilidade de recursos, condicionantes ou limitadores projeto etc.) na programao
de um projeto.
Conhecimento profundo para liderar reunies destinadas determinao de estimativas e
previses de prazos e recursos.
Conhecimento da interao entre WBS e OBS (Organisational Breakdown Structure) e a
programao de projetos.
Conhecimento sobre mtodos para adaptar a programao do projeto com a finalidade de
otimizar o impacto dos diferentes fatores.
Conhecimento das tcnicas especficas de programao de projetos.
Conhecimento de ferramentas de informtica (software) que apiam a programao de
projetos.
Conhecimento de mtricas de desempenho de programao do tempo.
Mdio:
Conhecimento de ferramentas de informtica (software) que apiam a programao de
projetos.
Conhecimento da interao entre WBS e OBS (Organisational Breakdown Structure) e a
programao de projetos.
Conhecimento de mtricas de desempenho de programao do tempo.
Conhecimentos necessrios para a obteno de estimativas e previses de prazos e
recursos.
Fraco:
Noes de ferramentas de informtica (software) que apiam a programao de projetos.
Noes sobre estimativas e previses de prazos e recursos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com a programao de projetos, de diferentes tipos e nveis de
complexidade.
Experincia com a utilizao de mais de um software de Gerenciamento de Projetos.
Experincia com anlise de desempenho e utilizao de mtricas especficas do setor de
atividade em que se insere o projeto.
44
Mdio:
Experincia com a programao de projetos, de diferentes tipos e nveis de complexidade.
Experincia com a utilizao de mais de um software de Gerenciamento de Projetos.
Contato com a anlise de desempenho e conhecimento das mtricas especficas do setor de
atividade em que se insere o projeto.
Fraco:
Experincia com a programao de projetos.
Experincia com a utilizao de software de Gerenciamento de Projetos.
45
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46
15 RECURSOS
Conceito
Os recursos incluem as pessoas da equipe de projeto, equipamentos, materiais e instalaes
necessrias para a realizao das atividades, dos pacotes de trabalho ou do projeto como um
todo.
O planejamento dos recursos compreende a identificao dos recursos necessrios e a
programao otimizada da sua utilizao, tanto dos recursos disponveis como aqueles
passveis de contratao.
Para a avaliao quantitativa dos recursos necessrios implementao de um projeto (ou de
partes de um projeto) vrios mtodos de estimativa podem ser utilizados:
estimativa analtica, (por exemplo, function-point analysis, comparao do projeto com
informaes disponveis em bases de dados e em pessoas-chave);
entrevistas (individuais ou em grupo) com especialistas;
algoritmos de clculo (especficos de cada indstria ou setor de atividade).
Normalmente, a estimativa dos recursos comea como uma quantificao ou medida dos
recursos necessrios, que pode mais tarde ser traduzida num oramento financeiro, mediante o
emprego de tabelas de atualizao de valores.
Para identificar a disponibilidade de recursos, necessria uma avaliao que considera o
momento de sua utilizao (disponibilidade temporal), a qualificao (capacidade para
realizar tarefas especficas) e a quantidade (suficincia do recurso).
No planejamento, os recursos relativos execuo das diversas atividades s so
considerados enquanto durar o projeto. Variando-se as datas e o nmero de recursos, o
nivelamento destes pode ser efetuado para diferentes prioridades - por exemplo, para a
minimizao de flutuaes de recursos ou durao do projeto, de danos causados por
escassez, ou de conflitos em situaes de projetos mltiplos.
47
Elevado:
Conhecimento profundo do dimensionamento de recursos (humanos, materiais e de
capital) para um projeto e da otimizao da sua utilizao.
Conhecimento profundo dos processos de recrutamento, planejamento de carreiras,
formao e tcnicas de avaliao (assessment) de pessoas.
Mdio:
Conhecimento da estimativa de recursos (humanos, materiais e de capital) para um
projeto.
Conhecimento dos processos de recrutamento, planejamento de carreiras, formao e
tcnicas de avaliao (assessment) de pessoas.
Fraco:
Noes da estimativa de recursos (humanos, materiais e de capital) para um projeto.
Conhecimento amplo com processos de formao de pessoas.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com o planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital) para
projetos.
Experincia ampla com a utilizao de tcnicas de avaliao de recursos.
Experincia com a negociao de recursos, dentro e fora da organizao.
Experincia com processos de avaliao de recursos.
Mdio:
Experincia com o planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital) para
projetos.
Alguma experincia com a negociao de recursos, dentro e fora da organizao.
Fraco:
Colaborao em processos de planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital)
para projetos.

48
16 CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROJETO
Conceito
O planejamento e controle dos custos de um projeto permitem identificar e quantificar os
custos previstos de cada produto intermedirio (deliverable) do projeto, comparar as despesas
realizadas com as planejadas e as presentes, e elaborar estimativas de outros custos. Uma
condio inicial que todos os produtos do projeto (finais e intermedirios) sejam calculveis
e mensurveis. Outra condio o conhecimento adequado do ambiente do projeto e das
condies bsicas de realizao dos trabalhos.
As principais tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos custos so:
anlise e estimativa de custo dos elementos da WBS (EDT);
diferenciao entre custos com pessoal, equipamentos e aquisio de recursos externos;
estabelecimento dos vrios elementos dos custos;
definio das metas de custos;
medio das despesas e dos custos incorridos (contabilidade gerencial);
comparao de custos planejados com as realizados;
anlise dos desvios e das respectivas causas;
avaliao de todas alteraes e reivindicaes;
anlise das tendncias dos custos;
clculo dos custos residuais e dos custos previstos no fim do projeto;
desenvolvimento e aplicao de medidas para controle de custos;
clculo de custos em casos de antecipao e postergao dos prazos e das etapas do
projeto.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utilizados so as
listagens de custos por atividades, os planos de custo e as curvas S.
O financiamento do projeto abrange essencialmente o processo de obteno de fundos para
sua realizao, da maneira mais prudente e favorvel possvel. As tarefas principais so:
anlise das conseqncias contratuais do financiamento do projeto;
distribuio do oramento pelos componentes da WBS;
clculo do fluxo de caixa;
obteno das autorizaes de pagamento;
validao e gesto dos oramentos;
cobertura das despesas realizadas;
considerao das modificaes oramentais ocorridas durante o ciclo de vida do projeto;
mobilizao de fundos;
As principais medidas de anlise do financiamento so: a taxa de retorno do investimento, o
valor presente lquido, o perodo de retorno do investimento, entre outras.
49
Elevado:
Conhecimento profundo dos processos de criao, anlise e gesto oramentria de
projetos nacionais e internacionais, envolvendo financiamento e/ou subcontratao de
servios externos organizao.
Conhecimento profundo da utilizao de fluxos de caixa.
Conhecimentos necessrios para estimar e gerenciar diferentes variveis de custos
associadas a um projeto, incluindo custos com pessoal, equipamentos, instalaes, custos
provisionais associados a planos de contingncia e a prmios, entre outros.
Conhecimentos necessrios para identificar os fatores do ambiente do projeto que podem
condicionar os custos deste, tais como: contrataes, variaes cambiais e conhecimento
dos mtodos financeiros para criao de provises relacionadas com tais fatores.
Conhecimento dos diferentes mtodos de anlise de financiamento de projetos.
Mdio:
Conhecimento da criao, anlise e gerenciamento de oramentos de projetos, envolvendo
subcontratao.
Conhecimento da utilizao de fluxos de caixa.
Conhecimento das diferentes variveis de custos associadas a um projeto, incluindo custos
com pessoal, com equipamento, instalaes, custos provisionais associados a planos de
contingncia e a prmios etc.
Conhecimento dos fatores do ambiente do projeto, que podem condicionar os custos deste,
tais como, contrataes, variaes cambiais ou de taxas.
Conhecimento da anlise do financiamento de projetos.
Fraco:
Conhecimento de gesto oramentria com a utilizao de fluxos de caixa.
Conhecimento de variveis de custos associadas a um projeto, incluindo custos com
pessoal, equipamento e instalaes.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a elaborao de oramentos de projetos complexos envolvendo, no
mnimo, 3 das seguintes variveis de custos:
Contratao de servios de terceiros, nacionais e/ou estrangeiros.
Custo de recursos humanos internos organizao.
Constituio de provises.
Financiamento externo.
50
Experincia com a criao e gerenciamento de fluxos de caixa de projeto, incluindo o
tratamento de pagamentos a fornecedores e trabalhos em andamento (Work in Process -
WIP).
Mdio:
Experincia com a elaborao de oramentos de projetos envolvendo, no mnimo, duas das
seguintes variveis de custo:
Contratao de servios de terceiros nacionais.
Custo de recursos humanos internos organizao.
Aquisio de equipamentos e outros recursos materiais.
Constituio de provises.
Financiamento externo.
Experincia de criao e gerenciamento de fluxos de caixa de projeto, incluindo o
tratamento de pagamentos a fornecedores e trabalhos em andamento (Work in
Process -WIP).
Fraco:
Colaborao na gesto oramentria de projetos.
Experincia com a elaborao de oramentos para a aquisio de equipamentos e
outros recursos materiais.

51
52
17 CONFIGURAO E MODIFICAES
Conceito
A configurao definida por todos os atributos funcionais e fsicos de um produto, os quais
se encontram descritos na documentao do produto ou que neste j foram incorporados.
A Gesto da Configurao consiste em todas as medidas tcnicas e organizacionais
necessrias para:
a identificao da configurao;
o controle da configurao;
auditoria da configurao.
O foco da Gesto da Configurao est em todos os produtos intermedirios ou finais do
projeto (project deliverables), conjugados com a compilao e a documentao sistemtica da
situao atual da configurao, o controle de suas alteraes, a verificao da conformidade
do produto ao projeto alterado e transmisso das informaes de mudana no tempo certo, a
todos os membros do projeto.
A Gesto das Modificaes
4
enfoca o controle das mudanas de configurao do projeto.
Nela se identificam, descrevem, classificam, avaliam, aprovam, realizam e verificam todas as
modificaes. Como premissa, exigida uma configurao inicial bem definida (baseline),
que considera as especificaes iniciais do produto e um procedimento sistemtico e bem
documentado da Gesto das Modificaes que dever abranger o seguinte:
registro de todas as modificaes propostas (pedidos de modificao quanto ao escopo,
ao risco, qualidade, aos custos ou ao tempo);
submisso dos pedidos de modificao e avaliao de seu impacto no projeto;
autorizao ou rejeio das modificaes pelo nvel adequado de autoridade;
implementao das modificaes aprovadas;
auditoria da execuo das modificaes.
As modificaes podem ser solicitadas por qualquer participante e tm que ser gerenciadas
tanto no perodo de submisso como durante sua execuo. Todas as modificaes devem ser
consideradas como potenciais emendas contratuais (internas ou externas) aos contratos em
vigor.

4
Nota do editor: alguns autores utilizam indistintamente modificao e alterao.
53
Elevado:
Conhecimento amplo dos processos de Gesto de Modificaes e Gesto da Configurao
em projetos.
Conhecimento da forma como devem ser redigidos os contratos de modo a permitirem a
incluso de alteraes e sua gesto.
Conhecimento das clusulas contratuais geralmente adotadas em contratos de projeto.
Mdio:
Conhecimento do processo de Gesto de Modificaes e Gesto da Configurao em
projetos.
Conhecimento dos princpios bsicos da legislao contratual em projetos.
Fraco:
Noes do processo de Gesto de Modificaes e Gesto da Configurao em projetos.
Conhecimento sobre pontos especficos de legislao contratual em projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a Gesto de Modificaes e Gesto de Configurao em projetos que
envolvem diversas organizaes.
Experincia com a definio e documentao de mudanas de configurao.
Mdio:
Experincia com a Gesto de Modificaes e Gesto da Configurao em projetos.
Participao na definio e documentao de mudanas de configurao.
Fraco:
Contato com a Gesto de Modificaes ou Gesto da Configurao em projetos.
Participao em algum processo de mudana de configurao.

54
18 RISCOS DO PROJETO
Conceito
Riscos so caracterizados pela possibilidade
5
de um projeto no se realizar de acordo com os
objetivos (especificaes, custos, tempo etc.) e com as condies externas. Os desvios que
ocorrem podem ser de difcil aceitao ou at mesmo inaceitveis.
A Gesto de Riscos aplicada em projetos consiste nos processos de identificao,
classificao e quantificao dos riscos, bem como no gerenciamento das aes de resposta a
todos riscos do projeto. A anlise de riscos e a Gesto dos Riscos do projeto adotam uma
abordagem formal, ao invs de uma abordagem intuitiva. Os processos de gesto dos riscos
ocorrem em todas as fases do ciclo de vida do projeto.
Os riscos do projeto so acontecimentos incertos com impacto negativo (prejuzos ou danos)
ao sucesso geral do projeto, ou so eventos que podem causar prejuzos que no puderam ser
previstos. Eles so determinados pela probabilidade da sua ocorrncia e pela quantificao
dos danos ou prejuzos potenciais. Os riscos esto presentes em todos os projetos, seja qual
for seu tamanho, complexidade, setor de atividade ou de negcio.
Os riscos podem ser classificados, de acordo com sua natureza e origem, em: riscos de custo,
de tempo e financeiros, bem como em riscos tcnicos, scio-psicolgicos, legais, polticos,
entre outros.
Geralmente, apresentam-se cinco tipos de aes de resposta aos riscos:
evitar ou remover;
reduzir;
contratar seguro;
transferir para outros;
aceitar.
Essas aes reduzem ou previnem o impacto do risco no projeto. A documentao dos riscos
e o controle da resposta aos riscos so tarefas adicionais da Gesto de Riscos.
No s a Gesto de Riscos relevante no Gerenciamento de Projetos, mas tambm a Gesto
das oportunidades.
6

5
Nota do editor: Rigorosamente, emprega-se o conceito de probabilidade.
6
Nota do editor: Tambm se empregam as expresses risco positivo ou chance.
55
Elevado:
Conhecimento profundo dos processos de Gesto de Riscos (em particular, a Anlise de
Riscos) em projetos e capacidade de avaliar os benefcios de sua aplicao.
Conhecimentos das tcnicas utilizadas para a identificao, classificao e qualificao dos
riscos em projetos, especialmente: brainstorming, entrevistas, checklists, anlise
probabilstica, anlise de sensibilidade, rvores de deciso etc.
Mdio:
Conhecimento do processo de Gesto de Riscos.
Conhecimento bsico de tcnicas utilizadas na anlise de riscos em projetos.
Fraco:
Conhecimento dos benefcios da aplicao da Gesto de Riscos e de algumas tcnicas de
Gesto de Riscos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a Gesto de Riscos em diferentes tipos de projeto.
Experincia com a identificao das possveis respostas a riscos.
Experincia com a criao de planos de contingncia para os riscos mais significativos,
para diferentes tipos de projeto.
Experincia com a utilizao de tcnicas de anlise de riscos.
Mdio:
Experincia com a Gesto de Riscos.
Experincia com a identificao das possveis respostas riscos.
Experincia com a participao na criao de planos de contingncia para os riscos mais
significativos.
Experincia com a utilizao de tcnicas de anlise de riscos.
Fraco:
Experincia com a utilizao da anlise de riscos em projetos.
Contato com a utilizao de tcnicas de anlise de riscos.
56
19 MEDIDA DO DESEMPENHO
Conceito
A medida do desempenho o conceito utilizado para representar o progresso fsico
alcanado no que se refere ao comportamento dos custos e ao cumprimento dos prazos do
projeto.
A medio contnua da situao do projeto vital para um controle adequado do tempo e dos
custos. As informaes geradas permitem uma avaliao muito importante sobre o
desempenho do tempo e dos custos do projeto, bem como sobre seu Valor Agregado
(Earned Value).
As informaes anteriores so usualmente coletadas no nvel das tarefas do projeto e
resumidas medida em que sobem aos nveis superiores (por exemplo, pela WBS).
A Anlise do Valor Agregado (EVA-Earned Value Analysis) um procedimento til para
calcular e avaliar o progresso do projeto. Os indicadores da situao corrente do projeto so:
Custo Orado do Trabalho Planejado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)
Custo Orado do Trabalho Executado - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP)
Custo Real do Trabalho Executado - Atual Cost of Work Perfomed (ACWP)
A comparao do Valor Agregado ou Earned Value (BCWP) com o custo Orado do
Trabalho Planejado (BCWS) e com o Real do Trabalho Executado (ACWP) d origem a dois
indicadores: Variao de Prazo - Schedule Variance (SV) e Variao de Custo - Cost Variance
(CV).
Os resultados desta anlise da situao atual podem ser utilizados ento para fundamentar
projees de custos e de prazos.
57
Elevado:
Conhecimento profundo sobre a utilizao de indicadores de desempenho de projetos.
Mdio:
Conhecimento de indicadores de desempenho de projetos.
Conhecimento da Anlise do Valor Agregado (Earned Value Analysis).
Fraco:
Conhecimentos bsicos de indicadores de desempenho de projetos.
Noes da Anlise do Valor Agregado.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a utilizao intensiva da avaliao de desempenho de projetos de vrios
tipos e graus de complexidade
Experincia com a utilizao da Anlise do Valor Agregado para a criao de aes
corretivas e/ou de reformulao do planejamento do projeto em termos de prazos e
oramento.
Mdio:
Experincia com a utilizao de indicadores de desempenho, englobando a Anlise do
Valor Agregado, em diferentes situaes de projetos.
Fraco:
Contato com a utilizao de indicadores de desempenho de projetos.

58
20 CONTROLE DO PROJETO
Conceito
O Controle do Projeto o processo de estabelecer objetivos e planos do projeto, medir o
desempenho real do projeto, comparar o desempenho real contra aquele planejado nas fases
iniciais, e adotar prontamente aes corretivas quando necessrio.
O Controle do Projeto integra as funes de planejamento, de tomada de decises e de
inspeo em todas as atividades do projeto, no que se refere principalmente ao trabalho, ao
tempo e aos custos. Consegue-se assim que os trabalhos realizados em diferentes
organizaes ou locais sejam efetivamente compatveis, com relao a tempo, contedo e
custo, de modo a alcanar os objetivos do projeto de maneira efetiva.
O controle efetivo do projeto inclui, principalmente, as seguintes tarefas:
estabelecimento de um sistema de relatrios;
monitoramento do desempenho do projeto em datas especficas (anlise em tempo real);
anlise dos desvios entre os objetivos previstos e os realizados;
aplicao de um sistema de autorizao de trabalhos;
anlise de previso de tendncias;
planejamento de aes alternativas e realizao de simulaes (What-If Analysis);
desenvolvimento e aplicao de aes de controle;
ajuste ou modificao dos objetivos do projeto (revises do plano).
Embora o controle do projeto seja uma das funes fundamentais do Gerenciamento de
Projetos, possvel designar uma entidade independente para esta finalidade (por exemplo,
um controlador externo ao projeto).
Quanto maior a freqncia dos relatrios, e quanto antes forem adotadas, as aes de controle,
mais efetivos sero os efeitos.
59
Elevado:
Conhecimento amplo das tcnicas de planejamento e controle de projetos.
Conhecimento necessrio para anlise dos relatrios de progresso, face ao tipo de
personalidade dos diferentes elementos da equipe.
Conhecimento necessrio para a escolha das aes de controle e sua freqncia de
utilizao, bem como do sistema de relatrios para diferentes tipos de projetos e para as
diferentes fases de um projeto.
Mdio:
Conhecimento das tcnicas de planejamento e controle de projetos.
Conhecimento do que deve ser medido, da freqncia de medio e das aes de controle,
em um projeto.
Fraco:
Conhecimento bsico de tcnicas de planejamento e princpios de controle de projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com planejamento e monitoramento de desempenho, face s metas
planejadas e com a adoo de aes corretivas, em projetos grandes e complexos.
Mdio:
Experincia com o planejamento, o monitoramento e a correo de desvios de atividades,
em projetos de complexidade e dimenso mdias.
Fraco:
Contato com o planejamento, o monitoramento e a correo de projetos.
60
21 INFORMAO, DOCUMENTAO E REPORTING
Conceito
A coleta, o intercmbio e armazenamento da informao so elementos fundamentais no
Gerenciamento de Projetos. Neste sentido os sistemas de informao e a documentao
devem responder s necessidades de informao e s solicitaes dos elementos de equipe do
projeto. Os sistemas de informao e documentao de projetos devem coletar, armazenar,
processar, condensar, distribuir e recuperar eficazmente toda a informao relevante para o
projeto. A apresentao sumria da situao do projeto deve refletir, em formato de fcil
visualizao, os dados atualizados, os desvios e as possveis aes corretivas.
Os sistemas de informao de Gerenciamento de Projetos so apoiados pelos diversos
recursos da tecnologia da informao. As fontes e o intercmbio de informao utilizam
redes compartilhadas (Internet, Intranet e redes internas de organizaes ou equipes) e o
armazenamento em bases de dados.
A recuperao e o fornecimento de informaes orientadas ao projeto, a partir de documentos
existentes (catlogos de produtos, outros projetos, sistematizao de experincias, literatura
tcnica ou comercial, endereos etc.), constituem um elemento importante para melhorar a
eficincia do Gerenciamento de Projetos.
A informao ou documentao do projeto normalmente guardada em repositrios
compartilhados, orientados para a distribuio da informao. Os modelos de documentao
usados em projetos, bem como os respectivos repositrios compartilhados, devem ser
concebidos e planejados o mais cedo possvel. Posteriormente, e ao longo de todo o projeto,
eles estaro sujeitos a revises e atualizaes peridicas.
Aspectos especialmente importantes da documentao so a atualidade e a consistncia da
informao. Neste sentido so necessrias aes especficas do gerente de projetos.
O reporting (processo de elaborao de relatrio) considerado uma forma padro de
comunicao. Ele destinado a receptores especficos, e pode se apresentar de diversas
formas. Por um lado, o reporting deve conter os desenvolvimentos j efetuados (histrico)
com base em diferentes variveis; por outro lado, ele deve tambm contemplar previses para
os futuros desenvolvimentos do projeto. No reporting, as novas metas, os novos valores
planejados e os atingidos so comparados com os valores relatados no relatrio precedente.
7

Como regra, o desenvolvimento do projeto documentado simultaneamente com o
reporting.

7
A comparao entre os resultados planejados e atingidos so contemplados no Elemento 20 (Controle do
Projeto)
61
Elevado:
Conhecimentos necessrios para a concepo de um sistema de informao e
documentao de projetos.
Conhecimentos necessrios para a elaborao de relatrios de situao do projeto
(Reporting) e de preparao de apresentaes sobre a evoluo do projeto.
Conhecimentos necessrios para o gerenciamento a distribuio e o arquivo da
documentao do projeto, para projetos complexos.
Conhecimentos necessrios para realizar auditoria na documentao de projetos.
Mdio:
Conhecimentos necessrios para a concepo de relatrios-padro a serem utilizados no
escopo de projetos.
Conhecimentos necessrios para a coleta de informao e sua sistematizao em relatrios
de situao do projeto, destinados aos stakeholders do projeto.
Conhecimentos necessrios para o gerenciamento a distribuio e o armazenamento da
documentao do projeto.
Fraco:
Conhecimentos necessrios para a elaborao de relatrios de progresso de atividades.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a concepo de um sistema de informao e documentao de projetos.
Experincia ampla com a coleta de informao e sua sistematizao em relatrios de
situao do projeto, bem como na preparao e execuo de apresentaes destinadas aos
stakeholders do projeto.
Experincia ampla com a distribuio e com o armazenamento da documentao de
projetos complexos.
Experincia com auditoria de projetos.
Mdio:
Experincia com a concepo de relatrios-padro a serem usados no escopo de projetos.
Experincia com a coleta de informao e sua sistematizao em relatrios de situao do
projeto de mdia complexidade, ou de relatrios de progresso restritos a pacotes de
trabalho.
Experincia com o controle da distribuio da documentao do projeto, ou do
componente do pacote de trabalho de sua responsabilidade.
Fraco:
Experincia com a elaborao de relatrios de progresso destinados ao gerente do projeto,
ou ao responsvel por um determinado pacote de trabalho.
62
22 ORGANIZAO DO PROJETO
Conceito
A organizao do projeto constitui a forma temporria da estrutura organizacional mais
adequada ao projeto. Ela inclui:
a identificao de todas as unidades organizacionais envolvidas no projeto;
a definio das atribuies funcionais e das interfaces;
as definies das responsabilidades e das autoridades;
a atribuio s unidades funcionais;
a regulamentao de estruturas e procedimentos de gesto do projeto;
Dependendo do modo como o Gerenciamento de Projetos est integrado na organizao,
existem trs tipos bsicos de estrutura:
estrutura funcional;
estrutura por projeto;
estrutura matricial (simples, balanceada ou pura).
A definio da estrutura deve considerar as influncias culturais e ambientais. Ela pode
mudar, medida que o projeto evolui ao longo de seu ciclo de vida, e de acordo com o tipo de
projeto e as condies contratuais.
A Estrutura de Decomposio da Organizao - EDO (Organisational Breakdown Structure,
ou OBS) a representao grfica da organizao do projeto. A correspondncia entre
elementos da WBS e da OBS pode ser estendida para constituir a Matriz de
Responsabilidades (Responsability Matrix). Nesta matriz, as funes das pessoas no projeto
so identificadas e descritas.
A organizao do projeto envolve o compartilhamento de trabalho e a coordenao e
integrao de tarefas, com o respectivo aumento de autonomia dos membros do projeto e
alguma capacidade de auto-organizao dos grupos de trabalho.
63
Elevado:
Conhecimento profundo dos princpios e prticas da concepo organizacional.
Conhecimento profundo da literatura tcnica sobre organizaes que contemplam estrutura
por projetos e matriciais.
Conhecimento amplo da literatura tcnica sobre a Teoria das Organizaes.
Conhecimento de metodologias de descries de trabalho com:
definio de papis e responsabilidades, para cada funo relacionada com o projeto;
definio dos sistemas e procedimentos de gesto;
identificao das funes do negcio que podem ter impacto no desempenho do projeto.
Conhecimento da aplicao e da utilizao da Estrutura de Decomposio da Organizao
(EDO) e da Matriz de Responsabilidades (MR).
Mdio:
Conhecimento amplo da literatura tcnica sobre organizaes que contemplam estrutura
por projetos e matriciais.
Algum conhecimento da literatura da Teoria das Organizaes.
Conhecimento da aplicao e da utilizao da Estrutura de Decomposio da Organizao
(EDO) e da Matriz de Responsabilidades (MR).
Fraco:
Conhecimento bsico da literatura da Teoria das Organizaes, em particular, organizaes
que contemplam estrutura por projetos e matriciais.
Conhecimento bsico da aplicao e a utilizao da Estrutura de Decomposio da
Organizao (EDO) e a Matriz de Responsabilidades (MR).

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com a concepo e o estabelecimento de organizaes de
projetos de diferentes dimenses e/ou graus de complexidade, incluindo a preparao de
procedimentos de gesto do projeto e descries de trabalho.
Experincia ampla com a preparao e utilizao de EDOs e MRs.
Mdio:
Experincia com a atuao em diferentes tipos de organizaes de projetos;
Experincia com a elaborao de Matrizes de Responsabilidade.
Fraco:
Contato com diferentes estruturas organizacionais;
Contato com a utilizao de Matrizes de Responsabilidades.
64
23 TRABALHO EM EQUIPE
Conceito
Equipes so grupos de pessoas que trabalham em conjunto para realizar objetivos especficos.
Nas equipes de projeto existem, normalmente, membros de diferentes departamentos, com
diferentes conhecimentos especficos, diferentes expectativas e diferentes talentos e
capacidades.
A constituio da equipe de projeto ocorre, normalmente, segundo duas perspectivas. Uma
delas, mais formal, atravs de reunies de iniciao do projeto, workshops e seminrios para
Gerentes de Projeto e membros das equipes de projeto; a outra, mais informal, atravs da
criao de um esprito de equipe (com pessoas trabalhando melhor quando em grupo), da
motivao individual, de eventos sociais e da aplicao das estratgias de apoio. Dificuldades
para a formao de equipes dependem das caractersticas especficas do projeto, das
diferenas culturais e educacionais, dos diferentes interesses e motivaes e dos hbitos de
trabalho dos membros da equipe de projeto.
Nas equipes de projeto surgem efeitos dinmicos que podem tanto facilitar quanto dificultar o
desempenho de um projeto. Na maioria dos casos, o processo de desenvolvimento da equipe
segue uma seqncia tpica de fases (formao, turbulncia, normalizao e desempenho),
independente da equipe especfica.
O trabalho em equipe favorece a criao de estruturas sociais: atribuies especficas so
transferidas para os membros da equipe, o que cria expectativas em relao aos resultados do
projeto. O status de cada indivduo funo da sua reputao na equipe de projeto e depende
de sua contribuio para o desenvolvimento e desempenho da equipe. A capacidade para
desempenhar uma determinada funo baseia-se em regras que podem ser definidas
externamente ou internamente.
65
Elevado:
Conhecimento amplo da literatura tcnica sobre Comportamento Organizacional e Gesto
de Pessoas, particularmente daquela concentrada no contexto de projetos, e que inclui:
organizaes informais, teorias comportamentais de equipe, trabalho em equipes multi-
disciplinares e multi-culturais, motivao e constituio de equipes.
Mdio:
Conhecimento bsico da literatura tcnica sobre Comportamento Organizacional e Gesto
de Pessoas, particularmente daquela relacionada com trabalho em equipe e motivao, no
contexto de projetos.
Fraco:
Algum conhecimento da literatura tcnica de Gesto de Pessoas, particularmente
relacionada com trabalho em equipe e motivao, no contexto de projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com o agrupamento de pessoas com diferentes qualificaes,
capacidades, nveis de experincia, culturas, valores, com a finalidade da formao de
equipes de projeto.
Experincia com a constituio de equipes de tamanhos e composies diferentes, para
diferentes tipos de projeto.
Mdio:
Acompanhamento da constituio de equipes de tamanhos e composies diferentes, para
diferentes tipos de projeto.
Fraco:
Experincia de trabalho como participante de diferentes equipes de projeto e em diferentes
situaes.

66
24 LIDERANA
Conceito
Liderana pode ser definida como ao que cria um sistema social no qual, tanto o lder
quanto o liderado, cumprem uma tarefa ou resolvem um problema, com a maior eficincia
possvel, nos nveis financeiro, temporal, emocional e social. A Liderana abrange tambm a
influncia sobre atitudes e comportamentos das pessoas ou dos grupos para atingir
determinados objetivos. Isto conseguido com base na organizao, no planejamento, no
controle e na gesto dos recursos. Liderana fazer com que pessoas sigam.
A Liderana uma tarefa central do Gerente de Projetos e diferencia-se do papel do cliente,
o qual define os objetivos do projeto e as condies bsicas para sua realizao, e
eventualmente compatibiliza estes objetivos e condies bsicas com o ambiente do projeto e
busca obter apoios e financiamentos necessrios.
Delegao a prtica que consiste em transferir para outra organizao ou outras pessoas a
responsabilidade pela execuo das tarefas concretas do projeto. Neste sentido, necessrio
avaliar a disponibilidade de conhecimentos especficos, energia, tempo e recursos. Alm
disso, as tarefas e os objetivos devem estar formulados claramente.
Tcnicas de liderana se diferenciam em funo do nvel dos participantes da equipe do
projeto na tomada de decises. Diferentes estilos de gesto definem a relao entre o lder e o
grupo. Os elementos bsicos da liderana so: a motivao, os incentivos, as ordens e as
sanes (oriundas do poder).
67
Elevado:
Conhecimento profundo da literatura de Gerenciamento de Projetos focada em: liderana,
funes administrativas, motivao, poder, autoridade etc.
Conhecimento profundo dos elementos necessrios para executar uma tarefa e da
capacidade (intelectual, emocional e temporal) da pessoa a quem delega.
Conhecimento amplo da literatura tcnica nas reas de Liderana e Administrao.
Mdio:
Conhecimento amplo da literatura de Administrao e de Gerenciamento de Projetos
focada em Liderana.
Conhecimentos necessrios para descrever formalmente os atributos da Liderana.
Conhecimento do trabalho envolvido, da capacidade das pessoas para desenvolv-lo e
mtodos para comunicar e monitorar o trabalho.
Fraco:
Algum conhecimento da literatura sobre Liderana nas reas de Administrao e
Conhecimentos necessrios para descrever os atributos bsicos da liderana.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com o estabelecimento de objetivos em projetos complexos, bem como
sucesso na busca por estes objetivos.
Experincia de delegao freqente e efetiva de tarefas em projetos.
Mdio:
Experincia com o estabelecimento de objetivos e na delegao de tarefas para um projeto
de dimenso e/ou complexidade mdia.
Experincia com o monitoramento de pessoas empenhadas em atingir metas estabelecidas.
Experincia com liderana de uma equipe responsvel por um projeto de complexidade
mdia.
Fraco:
Experincia com o gerenciamento de uma equipe de um pequeno projeto ou de liderana
de uma parte da equipe de um projeto maior.
Experincia com a delegao ou a execuo de tarefa que lhe tenha sido delegada no
escopo de um projeto.
68
25 COMUNICAO
Conceito
Comunicao envolve a transmisso efetiva de informaes e a interao entre os agentes
transmissor e receptor. Ela utilizada na criao de pr-condies adequadas para a
motivao, o trabalho e as decises do receptor.
A comunicao pode ocorrer de diversas formas (oral, escrita, grfica, esttica ou dinmica
etc.) e por diversos meios (papel, meios eletrnicos, verbais ou no verbais etc.). A
comunicao acontece em conversas, reunies, encontros, seminrios e conferncias, bem
como no intercmbio de mensagens, opinies e relatrios. Uma funo importante do
Gerenciamento de Projetos a comunicao entre o projeto e seu ambiente do projeto
(contexto).
A comunicao muitas vezes ambgua. necessrio interpretar as informaes com base no
emissor. Nos projetos, os problemas de comunicao tm de ser detectados, analisados e
resolvidos de imediato. A capacidade de comunicao e a competncia em tcnicas de
comunicao so habilidades importantes no Gerenciamento de Projetos.
69
Elevado:
Conhecimento amplo de tcnicas de apresentao de idias e resultados, de forma oral e
escrita.
Conhecimento amplo de meios e formas de comunicao no Gerenciamento de Projetos.
Conhecimentos necessrios para organizar e comunicar idias complexas de uma forma
simples e adaptada a diferentes audincias e circunstncias.
Mdio:
Conhecimento de tcnicas de apresentao de idias e resultados, de forma oral e escrita.
Conhecimento de meios e formas de comunicao no Gerenciamento de Projetos.
Capacidade de adaptar a comunicao a diferentes audincias e circunstncias.
Fraco:
Conhecimento bsico de apresentao de idias e resultados, de forma oral e escrita.
Conhecimento bsico de formas de comunicao no Gerenciamento de Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com comunicao oral para grandes audincias, utilizando-se diversas
formas de mdia.
Experincia ampla com comunicao escrita na elaborao de relatrios, artigos,
apresentaes e outros documentos, no mbito do Gerenciamento de Projetos .
Experincia com a elaborao e conduo de um plano de comunicao em projetos
complexos.
Mdio:
Experincia com apresentaes orais em pblico e conduo de reunies.
Experincia com comunicao escrita na elaborao de relatrios, apresentaes e outros
documentos, no mbito do Gerenciamento de Projetos.
Participao na execuo de um plano de comunicao em projetos.
Fraco:
Experincia com a comunicao de idias em ambiente de trabalho.
Experincia com o fornecimento de informaes durante a execuo do plano de
comunicao de projetos.
70
26 CONFLITOS E CRISES
Conceito
A Gesto de Conflitos a arte de lidar criativamente com os conflitos.
Os projetos e os contratos podem originar conflitos, apesar de acordos e regras
funcionalmente estabelecidas para evit-los. Os conflitos podem ocorrer em todos os nveis
organizacionais, fundamentalmente porque:
existe um grande nmero de intervenientes no projeto, trabalhando em conjunto, mas
influenciados pelos seus prprios objetivos e aspiraes os quais, em algum ponto, podem
colidir;
pessoas freqentemente tm que atuar em conjunto mesmo sem se conhecerem bem, e
ainda sob grande presso de trabalho.
Conflitos implicam mudanas (ou sintomas de mudanas) e podem ameaar a realizao dos
objetivos do projeto; mas eles tambm podem contribuir para uma melhor colaborao e para
melhores produtos do projeto. Conflitos podem acontecer com uma s pessoa, com duas ou
mais pessoas ou partes intervenientes; eles podem ser muito dinmicos, de forma que mais
pessoas passam a ser envolvidas. Uma crise um caso especial de conflito, caracterizado por
uma ausncia de solues possveis, impossibilidade de recuo, bloqueio ou paralisao de
longo prazo.
A ao de gerenciar conflitos consiste em canalizar estes conflitos para que o resultado seja
positivo, preferencialmente de forma mais sinrgica do que destrutiva.
Formas possveis de resoluo de conflitos so: a adoo do conflito, a colaborao, a
negociao, a preveno ou o uso de poder. Cada uma destas solues depende de se alcanar
um equilbrio entre os interesses prprios e de terceiros. O tratamento dos conflitos de forma
cooperativa e com regras exige boa vontade de todas as partes e pode ser moderado por um
mediador neutro.
71
Elevado:
Conhecimento amplo da literatura e tcnicas de resoluo de conflitos.
Conhecimento dos fatores psicolgicos causadores de conflitos em projetos e em situaes
contratuais.
Mdio:
Conhecimento amplo com a com literatura de resoluo de conflitos.
Conhecimentos necessrios para a avaliao tcnica e psicolgica das causas de conflitos
em projetos e em situaes contratuais.
Fraco:
Noes das causas de conflitos em projetos e em situaes contratuais.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com uma grande variedade de situaes geradoras de conflito em projetos e
contratos.
Experincia ampla com resoluo de conflitos em projetos.
Mdio:
Alguma experincia com situaes geradoras de conflito em projetos e contratos.
Alguma experincia com a resoluo de conflitos em projetos.
Fraco:
Contato com situaes geradoras de conflito em projetos e contratos
Acompanhamento do processo de resoluo de conflitos.
72
27 AQUISIES E CONTRATOS
Conceito
Aquisio engloba os seguintes aspectos: estimativa do investimento, tendo em conta as
opes disponveis, elaborao de uma estratgia de contratao ou aquisio, anlise da
deciso de fazer ou comprar (make-or-buy), preparao dos documentos contratuais,
qualificao e seleo dos fornecedores, compra, administrao de contratos, bem como o
armazenamento, a inspeo, a expedio e o manuseio de materiais e equipamentos.
Como uma parte do Gerenciamento de Projetos e de Aquisies, a Gesto de Contratos
controla a concepo, o fechamento (efetivao), a atualizao e o cumprimento dos
contratos, como tarefa fundamental para alcanar os objetivos do projeto. Nesta gesto
incluem-se:
a concepo e a aprovao das exigncias contratuais, relativas a quebras contratuais,
atrasos, responsabilidades e garantias, especificaes, preos, formas de pagamento,
cronogramas etc.;
a anlise do contrato e a definio das responsabilidades dos intervenientes no projeto;
o acompanhamento das questes contratuais mais relevantes, bem como as alteraes que
possam causar modificaes no texto do contrato, nos suplementos ao contrato ou nas
reivindicaes.
O Gerenciamento das Reivindicaes serve para controlar e avaliar os desvios ou alteraes,
bem como as conseqncias econmicas, com o propsito de definir, evitar, motivar ou
executar as reivindicaes. Isto engloba tanto a preparao e a validao das prprias
reivindicaes, como a proteo contra as reivindicaes de oponentes.
73
Elevado:
Conhecimento profundo do desenvolvimento de estratgias de contratao, da preparao
de documentao contratual e do desenvolvimento de planos de aquisies.
Conhecimento profundo da avaliao de propostas.
Conhecimento profundo da negociao de propostas.
Conhecimento profundo das clusulas contratuais geralmente utilizadas em projetos.
Conhecimento amplo de todo o processo de aquisio.
Conhecimento amplo do desenvolvimento de cadernos de encargos.
Mdio:
Conhecimento do desenvolvimento de planos de aquisies.
Conhecimento de todo o processo de contratao.
Conhecimento da preparao de cadernos de encargos.
Conhecimento da avaliao de propostas.
Conhecimento das clusulas contratuais geralmente utilizadas.
Fraco:
Conhecimento bsico do processo de contratao.
Conhecimento bsico das clusulas contratuais geralmente utilizadas em projetos.
Conhecimento bsico da avaliao de propostas.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com a pr-qualificao de fornecedores.
Experincia ampla com a preparao de documentao contratual e de planos de
aquisies.
Experincia ampla com a administrao de contratos.
Experincia ampla com avaliao de propostas.
Experincia com a gesto e reviso de cadernos de encargos.
Experincia com negociaes contratuais, incluindo contratos complexos e de grandes
montantes.
Mdio:
Experincia com a preparao de documentao contratual e de planos de aquisies.
Experincia com a pr-qualificao de fornecedores.
Experincia de trabalho na equipe de elaborao de cadernos de encargos.
74
Experincia com avaliao de propostas.
Experincia com a negociao contratual, para contratos simples e de volumes pouco
significativos.
Experincia com a administrao de contratos.
Fraco:
Alguma experincia do processo de contratao e da administrao de contratos.
Alguma experincia com a avaliao de propostas.
Alguma experincia com administrao de contratos
75
76
28 QUALIDADE DO PROJETO
Conceito
Qualidade a totalidade das caractersticas de uma entidade que emprega suas habilidades
para satisfazer a necessidades explcitas e implcitas.
Gesto da Qualidade compreende todas as atividades da funo da administrao geral as
quais determinam a poltica da qualidade, objetivos e responsabilidades, e as implementam
por meios tais como o planejamento, o controle, a garantia e melhoria contnua, dentro do
Sistema (organizacional) de Gerenciamento da Qualidade.
Um Sistema de Gerenciamento da Qualidade a estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos, necessrios para implementar a Gesto da Qualidade.
Tipicamente, podem-se encontrar trs diferentes estados de Gerenciamento da Qualidade:
A Garantia da Qualidade define os procedimentos e os documentos necessrios para
estabelecer um nvel de desempenho pr-definido.
O Controle da Qualidade a aplicao de tcnicas e processos de medida para atingir um
nvel de desempenho pr-definido.
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management -TQM) uma abordagem
gerencial que (1) coloca a Qualidade como ponto central, (2) garante o sucesso da
organizao no longo prazo, com base na satisfao do cliente, bem como (3) busca
benefcios para os membros da organizao e da sociedade. A TQM se baseia no princpio
do melhoramento contnuo.
A definio das atividades da gesto da qualidade uma obrigao do Gerenciamento de
Projetos. Sua execuo realizada por cada membro da equipe do projeto.
77
Elevado:
Conhecimento amplo da literatura relacionada com a Gesto da Qualidade Total (TQM).
Conhecimento amplo dos conceitos da Gesto da Qualidade em projetos.
Conhecimento amplo das normas da qualidade.
Conhecimento amplo dos processos e procedimentos de Garantia da Qualidade e de
Controle da Qualidade.
Mdio:
Conhecimento dos princpios da Gesto da Qualidade Total (TQM).
Conhecimento das normas de qualidade.
Conhecimento dos processos e procedimentos de Garantia da Qualidade e de Controle de
Qualidade.
Conhecimento dos conceitos da Gesto da Qualidade em projetos.

Fraco:
Conhecimento dos conceitos de Garantia da Qualidade e de Controle da Qualidade.
Conhecimento bsico dos conceitos da Gesto da Qualidade em projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a implementao da Gesto da Qualidade Total (TQM).
Experincia ampla com a Garantia e Controle da Qualidade em diferentes tipos de projeto.
Mdio:
Experincia com a Garantia e Controle da Qualidade.
Experincia com a Gesto da Qualidade em projetos.
Fraco:
Contato com processos de Garantia ou Controle da Qualidade.
Experincia com Gesto da Qualidade em projetos.
78
29 INFORMTICA EM PROJETOS (ICB 29)
Conceito
Informaes so usadas para responder questes. Participantes em projetos conseguem
informaes de bancos de dados (inclusive da prpria memria) e de sistemas de informaes.
Os elementos da Informtica so as necessidades dos usurios, os sistemas aplicativos que
devem estar de acordo com estas exigncias, bem como os programas de computador
(software) e equipamentos (hardware) para a aquisio, o arquivamento, o processamento, a
apresentao visual, a sada e a transmisso (comunicao) de dados. O termo "Tecnologia da
Informao" empregado alternativamente a "Informtica".
O Gerente de Projetos deve poder avaliar e supervisionar o uso da Tecnologia da Informao
em todas as reas apropriados do Gerenciamento de Projetos (por exemplo: gesto do tempo,
controle de custos, administrao do projeto, gesto de dados, gesto de documentos,
processos do negcio).
Quando a Informtica assume importncia crucial no projeto, o gerente de projetos deve
entender os objetivos, as tarefas e as decises das fases de conceituao, especificao,
desenvolvimento, implementao e controle da Tecnologia da Informao a ser utilizada no
projeto. Ele deve ser capaz de incluir estes atributos no gerenciamento de todo o projeto.

79
Elevado:
Conhecimentos necessrios para entender e discutir os relatrios de, no mnimo, dois tipos
de software completos e distintos, para o Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento amplo das exigncias dos principais mdulos de, no mnimo, dois tipos de
software completos e distintos, para o Gerenciamento de Projetos.
Conhecimentos necessrios para propor o uso de, no mnimo, dois tipos de software
completos e distintos, utilizando os mdulos principais destes tipos de software, para o
Gerenciamento de um projeto especfico, desde o incio do projeto,
Conhecimentos necessrios para propor o uso detalhado do gerenciamento de projetos
mltiplos, com base em um tipo de software completo para o Gerenciamento de Projetos.
Mdio:
Conhecimentos necessrios para utilizar sozinho um tipo de software completo para
planejamento e controle de projetos, demonstrando conhecimento e uso dos mdulos
fundamentais, para uma aplicao desde o incio.
Conhecimentos necessrios para acessar informaes sobre acompanhamento de tempos e
recursos de investimento em um tipo de software completo para o Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimentos necessrios para a elaborao de projetos simples em um tipo de software
completo para projetos, incluindo controle de tempos e de recursos.
Fraco:
Conhecimentos necessrios para utilizar sozinho um tipo de software completo para
planejamento e controle de projetos, demonstrando conhecimento e uso de alguns dos
mdulos fundamentais, dentro de uma aplicao.
Conhecimentos necessrios para acessar informaes sobre acompanhamento de tempos e
recursos de investimento em um tipo de software completo para o Gerenciamento de
Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com o uso de dois tipos de software para o Gerenciamento de
Projetos, podendo a aplicao de um deles ser em caso simulado.
Experincia com a utilizao de um tipo de software de Gerenciamento de Projetos de
maneira autnoma, desde o incio, para controle do projeto.
Experincia considervel com a gesto de recursos baseado em software para o
Mdio:
Experincia com a utilizao autnoma de um tipo de software para o Gerenciamento de
Projetos, em aplicaes reais, desde o incio.
80
Alguma experincia com a gesto de recursos baseado em software para o Gerenciamento
de Projetos.
Alguma experincia com a utilizao de software para o Gerenciamento de Projetos, em
aplicaes reais, com domnio de seus mdulos principais.
Fraco:
Experincia com a utilizao autnoma de um tipo de software para o Gerenciamento de
Projetos em uma aplicao real ou simulada.
Alguma experincia com a gesto de tempos baseada em software, para o Gerenciamento
de Projetos.

81
82
30 NORMAS E REGULAMENTAES (ICB 30)
Conceito
Normas, regulamentaes e recomendaes determinam todo o tipo de sistemas, mtodos,
procedimentos e processos no Gerenciamento de Projetos. Elas incluem aprovaes, controles
e exigncias tcnicas. Constituem ferramentas de apoio ao trabalho dirio do projeto, no
tocante a tarefas repetitivas ou acontecimentos nicos do projeto.
A normatizao tem por objetivo uniformizar o uso da terminologia, estabelecer um
entendimento comum e formar uma base para acordos contratuais no campo do
Gerenciamento de Projetos. Isto facilita a cooperao entre membros de equipes de projetos e
parceiros de uma ou mais empresas.
A aceitao e a aplicao generalizadas das normas e regulamentaes devem ser alcanadas
com base em uma estreita colaborao entre os membros da equipe de projeto, departamentos
relevantes e parceiros do projeto (mas tambm das associaes profissionais e industriais,
bem como dos representantes dos diversos ramos).
Normatizaes que dizem respeito a vrias organizaes vm sendo estabelecidas, em nvel
nacional e internacional, em grupos de trabalho e comits de normatizao, tais como:
British Standards Institute (BSI) Inglaterra;
Deutsches Normungsinstitut (DIN) Alemanha;
Association Franaise de Normalisation (AFNOR) Frana ;
International Standardisation Organisation (ISO).
Todos estas instituies publicam normas e regulamentao, no campo do Gerenciamento de
Projetos.
83
Elevado:
Conhecimento amplo das principais normas nacionais e internacionais que tratam do
Conhecimento profundo das normas especficas da rea de um projeto.
Conhecimento amplo de todos os procedimentos de gesto, controle e documentao,
normalmente exigidos para o Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento amplo dos sistemas de informao de apoio exigidos para estes
procedimentos.

Mdio:
Conhecimento de procedimentos bsicos de gesto de custos, planejamento de trabalho,
controle de alteraes, contratao, documentao e administrao, normalmente
necessrios para o Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento de normas especficas da rea de um projeto.
Conhecimento amplo dos sistemas de apoio informao para o Gerenciamento de
Projetos.
Conhecimento do contedo das principais normas nacionais e internacionais que tratam do

Fraco:
Conhecimento dos princpios bsicos dos procedimentos de Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento bsicos das principais normas nacionais que tratam do Gerenciamento de
Projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a definio e a implementao de conjuntos de procedimentos para vrios
projetos, com base em normas e regulamentaes nacionais e internacionais de projetos.
Experincia com a elaborao e aplicao de normas ou regulamentaes especficas para
um projeto.
Experincia com a implementao de sistemas de apoio informao para o

Mdio:
Experincia com o uso dos procedimentos de Gerenciamento de Projetos, nas funes de
participante e de gerente.
84
Experincia com a utilizao de procedimentos para vrios projetos, com base em normas
e regulamentaes nacionais e internacionais de projetos.
Experincia com o uso de sistemas de apoio informao para o Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
Experincia com o uso de procedimentos de Gerenciamento de Projetos.
Contato com normas e regulamentaes nacionais ou internacionais sobre Gerenciamento
de Projetos.

85
86
31 NEGOCIAO E REUNIES (ICB 32)
Conceito
A soluo de um problema ou um conjunto de problemas deve ser buscada com uma pessoa
ou vrias pessoas ou intervenientes. O resultado pode ser um consenso ou uma deciso.
A soluo usualmente alcanada como resultado de um processo com etapas. A concepo
do procedimento a ser adotado e a seleo das pessoas e partes envolvidas (por exemplo, uma
negociao de contrato ou um procedimento de mediao) so tarefas importantes da Gesto
da Negociao.
Para negociaes, discusses e reunies so os instrumentos mais usuais.
A Gesto de Reunies inclui a preparao da reunio, a conduo e as aes decorrentes. Os
mtodos de Gesto de Reunies esto relacionados com: o contedo (objetivo e subjetivo), o
procedimento, a administrao do tempo, as tcnicas de informao e deciso, e a
documentao da reunio. Aspectos similares so vlidos para o gerenciamento de discusses
com interlocutor nico.
Os tpicos das negociaes podem ser, por exemplo:
acordos sobre os objetivos do projeto, com o cliente;
negociao com autoridades pblicas, sobre a aprovao do projeto;
negociao de contratos ou reivindicaes, com contratantes;
consultas para a contratao de pessoal da equipe do projeto.
Dependendo do interesse dos intervenientes, pode-se chegar a um consenso ou deciso de
adiar a negociao, ou ento termin-la sem um resultado.
A preparao (data e hora, pessoas convocadas, pauta, objetivos, informaes preliminares
etc.), a conduo e as aes decorrentes das negociaes so responsabilidades importantes
dos Gerentes de Projeto.

87
Elevado:
Conhecimento profundo das principais tcnicas de negociao.
Conhecimento profundo das principais tcnicas de preparao, conduo e documentao
de reunies.
Mdio:
Conhecimento das principais tcnicas de negociao.
Conhecimento das principais tcnicas de conduo de reunies.
Fraco:
Conhecimento de algumas das principais tcnicas de negociao e conduo de reunies.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com a conduo de reunies.
Experincia ampla com a negociao dos objetivos do projeto, de contratos com clientes e
fornecedores, com a contratao de recursos e com a aceitao dos vrios produtos,
intermedirios ou finais, do projeto.
Mdio:
Experincia com a conduo de reunies.
Experincia com a negociao do escopo do trabalho com clientes, fornecedores e
elementos da equipe do projeto.
Fraco:
Envolvimento em processos de negociao.
Participao em reunies de planejamento e controle de projetos.
88
32 MARKETING E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS (ICB 38)
Conceito
O Marketing
8
responsvel pela definio do mix de produtos durante e depois dos
investimentos realizados pelo projeto, de modo que estes investimentos sejam promissores de
sucesso.
O projeto deve ser concebido, realizado e concludo com o objetivo de atender satisfao
dos clientes. Em especial, o projeto deve considerar a real demanda futura dos produtos.
O gerente de projetos deve conhecer os princpios, as tcnicas e algumas aplicaes do
Marketing:
Princpios de Marketing (segmentao, formao de preos, concepo/ melhoria do
produto e publicidade).
Fatores de sucesso, processos de venda e controle do Marketing.
Procedimentos e meios para a "venda" de solues baseadas em projetos.
Ele deve ser capaz de colaborar com os gerentes de produto, responsveis pelo
acompanhamento do produto.
Finalmente, o projeto em si (investimento) pode ser considerado um produto complexo ou
um sistema de produtos. Este produto vendido para o cliente durante o ciclo de vida do
projeto, fabricado como produto nico e complexo e comissionado e aceito pelo cliente ao
final do ciclo de vida do projeto.
Em uma abordagem voltada para o mercado, os pacotes de trabalho do projeto so produtos
comprados no mercado ou internamente na organizao responsvel pelo projeto. Neste caso,
o gerente do projeto o cliente direto ou o lder formador de opinio que influencia a
concepo dos produtos (trabalhos) e as decises sobre as aquisies.

8
Este elemento enfoca a necessidade de o gerente de projetos possuir uma viso do Marketing e da Gerncia de
Produtos da Organizao. Ele no trata do Marketing do projeto.
89
Elevado:
Conhecimento amplo das teorias do Marketing, em especial sobre Gesto de Produtos.
Conhecimento de mix de produtos, segmentao de mercado e tcnicas de pesquisa de
opinio.
Conhecimento das tcnicas e conceitos necessrios para a elaborao de um plano de
Marketing.
Mdio:
Conhecimento das teorias do Marketing, em especial sobre Gerenciamento de Produtos.
Conhecimento de mix de produtos, segmentao de mercado e tcnicas de pesquisa de
opinio.
Conhecimento bsico sobre um plano de Marketing.
Fraco:
Conhecimento bsico das teorias do Marketing.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia ampla com o planejamento do projeto, com base em preceitos do Marketing.
Experincia ampla com o gerenciamento ou contratao de pessoas para exercerem
atividades no mbito do Marketing, em projetos.
Experincia com a elaborao de um plano de negcio ou um plano de Marketing para um
projeto.
Mdio:
Experincia com o uso de tcnicas do Marketing em projetos.
Participao em elaborao de um plano de negcio ou um plano de Marketing para um
projeto.
Fraco:
Contato com um plano de negcio ou plano de Marketing.

90
33 SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE (ICB 40)
Conceito
Nos projetos, as questes fundamentais relativas a segurana, sade e meio-ambiente so
cobertas por padres e mtodos previamente definidos que minimizam, a um nvel aceitvel
pelo sistema pblico, pelo sistema legal, pelos operadores e por outras entidades, a
probabilidade da ocorrncia de acidentes ou danos pessoais e materiais. O gerente de projetos
deve garantir que estes padres sero respeitados nas operaes, e revis-los para garantir sua
validade.
Prioritariamente, a proteo de pessoas (contra morte, invalidez etc.) tem que ser assegurada
no projeto e nas fases de operao.
O gerente de projetos , normalmente, o mais importante agente da segurana. Ele
responsvel pela identificao de perigos, pela anlise dos riscos, pelo planejamento de aes
de resposta aos riscos e pelo controle de situaes com especial ateno s violaes de
procedimentos, s aes preventivas e s aes danosas (mal uso, sabotagem etc.).
Os instrumentos da segurana, sade e meio-ambiente so:
Planos de segurana.
Revises da segurana (certificaes especficas).
Planos de impacto sobre o meio-ambiente.
91
Elevado:
Conhecimento profundo das situaes de risco de acidentes, que possam ameaar a
segurana e a sade dos membros da equipe ou de terceiros, bem como de fontes de riscos
para o meio-ambiente.
Conhecimento profundo das regulamentaes de segurana no trabalho e meio-ambiente,
para o setor de atividade em que opera.
Conhecimento necessrio para garantir o cumprimento das diretrizes de segurana, sade
e meio-ambiente.
Mdio:
Conhecimento das regulamentaes de segurana no trabalho e meio-ambiente.
Conhecimento necessrio para apoiar o cumprimento das diretrizes de segurana, sade e
meio-ambiente.
Fraco:
Conhecimento bsico das regulamentaes de segurana no trabalho e meio-ambiente.
Conhecimento bsico sobre das diretrizes de segurana, sade e meio-ambiente.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com a instalao e auditoria de sistemas de segurana, sade e
meio-ambiente em projetos.
Mdio:
Experincia com a utilizao de instrumentos da segurana, sade e meio-ambiente em
projetos.
Fraco:
Contato instrumentos da segurana, sade e meio-ambiente em projetos.

92
34 ASPECTOS LEGAIS (ICB 41)
Conceito
Em um projeto freqente a ocorrncia de decises que necessitam do apoio de fundamentos
jurdicos, bem como envolvem a escolha de formas e procedimentos legais adequados.
O gerente de projetos deve ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades necessitam
quais fundamentos jurdicos, e quais princpios legais devem ser aplicados (legislao
trabalhista, leis sobre contratos, permisses, expropriaes, responsabilidades legais do
produto, confidencialidade de dados, cdigo de defesa do consumidor, legislao penal etc.).
Conhecimento e experincia com direito contratual so essenciais para o gerenciamento de
alguns tipos de projetos.
Questes judiciais de grande importncia devem ser tratadas por advogados. O gerente de
projetos deve ser capaz de extrair informaes relevantes do projeto, interagir com advogados
para definir procedimentos legais, bem como considerar os efeitos destes no cronograma e
nos custos do projeto.
Os aspectos mais relevantes so:
Reconhecimento dos princpios legais mais relevantes para o projeto (legislao
trabalhista, leis contratuais, permisses para instalaes e produtos, patentes, seguros,
responsabilidades legais de produtos, obrigaes, confidencialidade de dados, legislao
penal, cdigo de defesa do consumidor, legislao ambiental etc.).
Introduo dos processos e informaes relevantes para o projeto.
Todos os acordos contratuais em uma situao de projetos (obrigaes, direitos e processos)
so inseridos no contexto geral da interpretao legal. Eles so caracterizados pelo sistema
legal do pas que inclui, por exemplo, a legislao criminal, legislaes comerciais e
empresariais, legislao trabalhista, leis contratuais, exigncias de sade e segurana, bem
como outras exigncias reguladoras, tais como leis de planejamento (urbano e outros), leis de
proteo de dados, leis contra discriminao, normas de construo, legislao do consumidor
etc.
93
Elevado:
Conhecimento de leis relevantes para apoiar a elaborao de projetos em diversos campos
especficos (gesto da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisies etc.).
Conhecimentos necessrios para interagir com advogados na definio de procedimentos
legais, bem como inserir os efeitos destes no cronograma e nos custos do projeto.
Conhecimento de princpios legais importantes para o gerenciamento de projetos
(legislao trabalhista, leis contratuais, permisses para instalaes e produtos, patentes,
seguros, responsabilidades de produtos, obrigaes, confidencialidade de dados, legislao
penal, legislao ambiental, cdigo de defesa do consumidor).
Conhecimentos necessrios para a elaborao ou reviso de contratos de projetos.

Mdio:
Noes sobre leis relevantes para apoiar a elaborao de projetos em diversas reas
especficas (gesto da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisies etc.).
Conhecimentos necessrios para inserir os efeitos de procedimentos legais no cronograma
e nos custos do projeto.
Conhecimentos necessrios para a anlise de contratos de projetos.

Fraco:
Noes sobre pontos especficos de leis relevantes para apoiar a elaborao de projetos em
diversas reas especficas (gesto da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisies etc.).

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia com a elaborao ou reviso de contratos de projetos, com referncia a
diversas reas especficas do Gerenciamento de Projetos (gesto da qualidade, dos riscos,
de custos, das aquisies etc.).
Experincia com a elaborao de projetos considerando as leis relevantes em diversas
reas especficas (legislao trabalhista, leis contratuais, permisses para instalaes e
produtos, patentes, seguros, responsabilidades de produtos, obrigaes, confidencialidade
de dados, legislao penal, legislao ambiental, cdigo de defesa do consumidor).
Experincia com a interao com advogados na definio de procedimentos legais, bem
como com a insero destes efeitos no cronograma e nos custos do projeto.

Mdio:
Experincia com a elaborao de projetos considerando as leis relevantes em algumas
reas especficas (legislao trabalhista, leis contratuais, permisses para instalaes e
94
produtos, patentes, seguros, responsabilidades de produtos, obrigaes, confidencialidade
de dados, legislao penal, legislao ambiental, cdigo de defesa do consumidor).
Experincia com a insero dos efeitos de procedimentos legais no cronograma e nos
custos do projeto.
Experincia com a reviso de contratos que envolvam diversos temas do gerenciamento de
projetos.

Fraco:
Participao na elaborao de projetos onde se discutiram aspectos legais e suas
implicaes para o projeto.

95

96
35 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conceito
A cadeia de suprimentos representa um sistema de criao e entrega de valor que abrange
todas as etapas relativas produo de um produto (bem ou servio). O projeto de um
produto, no sentido amplo, envolve, em maior ou menor grau, tambm a respectiva cadeia de
suprimentos. Esta considera tanto os fornecedores de matrias-primas, instalaes,
equipamentos e pessoal, quanto os canais de distribuio necessrios para que o produto atinja
o cliente final.
O projeto ampliado do produto prev solues ou sugestes tcnicas que atingem toda a
cadeia de suprimentos. Ele considera a interface entre o projeto tcnico (ou de Engenharia)
do produto com o projeto dos recursos necessrios para a produo e entrega do produto.
Neste processo, necessria a integrao entre profissionais de vrias reas ou departamentos
funcionais da organizao, com o objetivo de se alcanar solues timas globais.
A Gesto da Cadeia de Suprimentos responsvel pela obteno dos recursos e meios para
garantir a entrega do produto ao cliente, de acordo com as condies competitivas planejadas
para o produto. Ela exige do gerente de projetos uma viso sistmica do produto, em especial
quanto insero do produto em seu macro-ambiente. Deste macro-ambiente fazem parte,
por exemplo: clientes, concorrentes e fornecedores. Outros fatores externos que influenciam
a gesto da cadeia de suprimento, podem ser dos tipos econmicos, sociais, legais, ambientais
ou outros.
Aspectos importantes para a relao entre a Gesto da Cadeia de Suprimentos e o
Gerenciamento de Projetos so:
Viso geral sobre o projeto ampliado do produto, incluindo a cadeia de suprimentos.
Anlise do escopo do produto, bem como seus desdobramentos para a cadeia de
suprimentos.
Busca de conexes vitais, externas ao projeto, que possam contribuir para seu sucesso.
Anlise de solues alternativas na cadeia de suprimentos que possam influenciar os
objetivos planejados para o produto.
Recomendaes importantes sobre particularidades relevantes da cadeia de
suprimentos, as quais podero ser empregadas posteriormente na fase de operaes.
97
Elevado:
Conhecimento profundo do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
Conhecimento profundo do conceito de produto ampliado.
Conhecimento dos principais fatores internos e externos que influenciam a Gesto da
Cadeia de Suprimentos, em diversas aplicaes.
Mdio:
Conhecimento amplo do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
Conhecimento do conceito de produto ampliado.
Fraco:
Conhecimento do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
Conhecimento de interfaces importantes do projeto tcnico do produto.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com a elaborao de cadeias de suprimentos de produtos.
Experincia com avaliao de fornecedores e clientes de vrias camadas, ao longo da
cadeia de suprimentos.
Participao em decises de mudanas em cadeias de suprimento.
Mdio:
Participao na elaborao de uma cadeia de suprimentos de produtos.
Experincia bsica com avaliao de fornecedores e clientes de vrias camadas, ao longo
da cadeia de suprimentos.
Fraco:
Participao no esboo de uma cadeia de suprimentos de produtos.

98
36 TRABALHO COLABORATIVO DISTNCIA
Conceito
A crescente complexidade e amplitude dos projetos exigem, muitas vezes, que pessoas
situadas em ambientes (empresas, cidades, pases) diferentes atuem em conjunto, de maneira
sncrona ou assncrona. A colaborao pressupe uma forte interao humana, a qual pode
ser face a face ou mediada por tecnologias da informao e de comunicao. Aspectos
importantes para uma colaborao efetiva so: a capacidade de comunicao, a observncia
de regras bem definidas, o respeito s diferenas individuais, a habilidade de negociao e a
existncia de um ambiente democrtico.
O Trabalho Colaborativo Distncia em Projetos busca acompanhar simultaneamente
diversas equipes de projetos ou atividades distintas desenvolvidas por integrantes distantes de
um mesmo projeto. As ferramentas de apoio a essa colaborao se baseiam nas tecnologias da
informao e comunicao o que justifica o termo Computer Supported Cooperative Work
CSCW (Trabalho Colaborativo Apoiado por Computador). A principal tecnologia (tanto em
hardware como em software) utilizada para viabilizar o CSCW tem sido o Groupware -
sistema computadorizado que pode englobar diversas tecnologias e que viabiliza o trabalho
colaborativo de pessoas distantes entre si, e que atuam coordenadamente para atingir objetivos
em comum. O Groupware busca aumentar a produtividade das equipes de projeto.

Os objetivos do Trabalho Colaborativo Distncia em Projetos so:
facilitar a colaborao distncia entre os integrantes de uma equipe ou diversas
equipes de projeto.
permitir o acesso rpido e seguro a dados e informaes distribudos,
independentemente da localizao dos integrantes da equipe;
planejar e controlar as permisses dos integrantes da equipe de projeto, para acesso e
modificaes de dados e informaes, no trabalho distncia
garantir que as informaes necessrias para o sucesso do projeto sejam disseminadas
entre os integrantes da equipe, no trabalho distncia;
Entre as vrias ferramentas de apoio ao Trabalho Colaborativo Distncia em Projetos,
destacam-se as seguintes:
Correio eletrnico.
Videoconferncia.
Sistemas de apoio deciso.
Sistemas de apoio a reunies.
Editores cooperativos.
Sistemas para gerenciamento de documentos eletrnicos.
Workflow.
Suporte bsico para trabalho cooperativo (BSCW).
99
Elevado:
Conhecimento amplo dos conceitos de Trabalho Colaborativo Distncia e dos aspectos
de comunicao, diferenas individuais, questes culturais e negociao em projetos
complexos desenvolvidos por equipes de projeto distncia.
Conhecimento amplo das tecnologias de Groupware e suas implicaes no ambiente do
Conhecimento amplo de ferramentas e dos processos de disseminao e consolidao de
informaes em equipes de projeto distncia.
Mdio:
Conhecimento das tecnologias de Groupware e suas implicaes no ambiente do
Conhecimento de ferramentas e dos processos de disseminao e consolidao de
informaes em equipes de projeto distncia.
Fraco:
Conhecimento de ferramentas para disseminao e consolidao de informaes em
equipes de projetos distncia.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com, no mnimo 5 ferramentas de apoio ao Trabalho
Colaborativo Distncia em Projetos, podendo a aplicao de uma delas ser em caso
simulado.
Experincia com a implantao de infra-estrutura de apoio ao Trabalho Colaborativo
Distncia em Projetos.
Mdio:
Participao em Trabalhos Colaborativos Distncia em Projetos.
Fraco:
Contato com aplicaes de Trabalho Colaborativo.

100
37 GESTO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS
Conceito
A Gesto do Conhecimento (GC) busca, de forma sistemtica e otimizada, disseminar e
aproveitar o conhecimento e a experincia do indivduo na organizao. Neste processo, ela
estimula a colaborao e o compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os
participantes de projetos, em uma organizao. Os conhecimentos esto explcitos nas
rotinas, nos repositrios, nos processos, nas prticas e nas normas.
A GC utiliza um conjunto de tcnicas e aes para gerar valor a partir de bens intelectuais
(por exemplo, informaes registradas) e bens intangveis (por exemplo, o talento dos
membros do projeto), com o objetivo de aumentar a competitividade da organizao. Esta
gesto se baseia em um processo que envolve a gerao, a coleta, a assimilao e o
aproveitamento do conhecimento pelos projetos da organizao.
As principais funes da Gesto do Conhecimento em Projetos so: identificar os
conhecimentos relevantes para o bom desenvolvimento do projeto; evitar que conhecimentos
estranhos ao projeto sejam introduzidos neste durante as fases de preparao e execuo; criar
um repositrio de conhecimentos, constitudo de conhecimentos internos e externos, para
reaproveitamento em novos projetos; melhorar o acesso ao conhecimento baseado em redes
de contato com especialistas, gatekeepers e agentes informais de informao; desenvolver
ambiente e cultura organizacional que estimulem a criao, a transferncia e o uso do
conhecimento; criar as condies para a integrao do conhecimento individual na
organizao.
Entre as atividades a serem desenvolvidas para a Gesto do Conhecimento em Projetos,
destacam-se:
o desenvolvimento de bases de dados e de conhecimento, por meio do registro
adequado de melhores prticas em projetos e de diretrios de especialistas;
o compartilhamento das melhores prticas em projetos, com a utilizao intensa de
bases de dados, interao e eventos;
a utilizao de tecnologias colaborativas, tais como Intranet e Groupware;
o desenvolvimento de condies propcias para o compartilhamento e a
colaborao;
o mapeamento dos conhecimentos relevantes para o projeto;
a proteo e a segurana de informaes, de bens intelectuais e do conhecimento
organizacional.
As responsabilidades crticas do Gerente de Projetos, em termos de gesto do conhecimento,
so: 1) a criao de infra-estrutura de Gesto do Conhecimento ao longo de todo o projeto; 2)
apoio ao desenvolvimento de uma cultura do conhecimento na equipe do projeto; 3)
estimular os participantes do projeto a lidar constantemente com os conhecimentos para o
projeto e oriundos dele.
101
Elevado:
Conhecimento amplo dos conceitos de Gesto do Conhecimento e da utilizao de bens
intelectuais e intangveis, no mbito do Gerenciamento de Projetos.
Conhecimento amplo dos processos de gerao, coleta, assimilao e aproveitamento do
conhecimento, em pelo menos dois projetos.
Conhecimento de pelo menos duas tecnologias de apoio ao compartilhamento,
colaborao e armazenamento de informaes e conhecimentos em projetos.
Mdio:
Conhecimento dos processos de gerao, coleta, assimilao e aproveitamento do
conhecimento em projetos.
Conhecimento das estratgias e ferramentas para gerenciar o conhecimento, quando
aplicadas em projetos.
Conhecimento de pelo menos duas tecnologias de apoio ao compartilhamento,
colaborao e armazenamento de informaes e conhecimentos em projetos.
Fraco:
Conhecimento de tecnologias de apoio ao compartilhamento, colaborao e
armazenamento de informaes e conhecimentos em projetos.

Nveis de Experincia
Elevado:
Experincia considervel com pelo menos duas tecnologias para a Gesto do
Conhecimento, quando empregadas em projetos, podendo a aplicao de uma delas ser em
caso simulado.
Experincia com a criao de infra-estrutura para a Gesto do Conhecimento em Projetos.
Experincia considervel com o gerenciamento de pessoas em processos de colaborao e
compartilhamento, no mbito do Gerenciamento de Projetos.
Experincia com a criao e o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada
valorizao do conhecimento.
Mdio:
Experincia com o uso de tecnologias para a Gesto do Conhecimento em Projetos,
podendo a aplicao de uma delas ser em caso simulado.
Apoio criao de infra-estrutura para a Gesto do Conhecimento em Projetos.
Experincia com processos de colaborao e compartilhamento em projetos.
Fraco:
Participao em processos de colaborao e compartilhamento em projetos.

102

103

Captulo C: Atitude Pessoal

Este captulo apresenta os 8 aspectos que compem a Atitude Pessoal, empregados para a
avaliao dos aspectos comportamentais do Gerente de Projetos. Estes aspectos so
detalhados em 62 caractersticas, avaliadas individualmente.

No Gerenciamento de Projetos, muita nfase tem sido colocada em ferramentas e tcnicas.
Da mesma forma, o progresso da tecnologia da informao tem apoiado fortemente o
desenvolvimento de sistemas sofisticados de planejamento e controle para projetos. Embora
estes fatores assumam papel importante no Gerenciamento de Projetos, no se deve esquecer
que projetos envolvem, prioritariamente, pessoas.

As habilidades do gerente de projetos, bem como de outras pessoas responsveis por projetos,
so decisivas para garantir que todos os participantes de um projeto consigam atuar em uma
organizao eficaz de apoio ao projeto, capaz de atingir os objetivos deste.

Nos aspectos relacionados com a atitude pessoal do gerente de projetos, os contedos dos
elementos de gerenciamento de projetos descritos no Captulo B (especialmente os elementos
Contexto do Projeto, Trabalho em Equipe, Liderana e Conflitos e Crises) devem ser
complementados com caractersticas de personalidade.

Os aspectos da Atitude Pessoal so os seguintes:

1. Capacidade de comunicao.
2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivao.
3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta.
4. Sensibilidade, auto controle, habilidade em reconhecer valores, prontido para assumir
responsabilidades, integridade pessoal.
5. Resoluo de conflitos, cultura de argumentao, imparcialidade.
6. Habilidade em encontrar solues, pensamento holstico.
7. Lealdade, solidariedade, prontido em ajudar.
8. Capacidade de liderana.

104

1. Capacidade de comunicao

N. Caractersticas + 0 - Oposio
1-1 Ouve cuidadosamente os outros,
deixa os outros falarem
No deixa os outros falarem,
interrompe os outros, fala muito
1-2 Transmite bem todos os tipos de
mensagens
Tem dificuldade em transmitir
mensagens
1-3 Convence os outros e consegue
boa compreenso
No convence e cria resistncias
1-4 Reserva tempo para os outros e
para conversas
Pratica conversas superficiais
1-5 Informa corretamente e no prazo Retm informaes importantes
1-6 aceito pela equipe de projetos e
pelo ambiente
Assume o papel de uma pessoa
externa
1-7 Recebe os outros de forma
amigvel, agradvel e aberto
Aparenta ser inflexvel, no se
aproxima das pessoas, raramente
sada as pessoas
1-8 Reconhece e elogia os esforos
benficos dos outros
Reluta em reconhecer as
contribuies dos outros

105
2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivao

2-1 Motiva os outros em favor do
desempenho da equipe
Representa fortemente os prprios
interesses
2-2 Encoraja a independncia dos
demais
Percebe as dependncias e problemas
dos demais
2-3 Motiva as pessoas envolvidas no
projeto em situaes difceis
Retira-se de situaes crticas
2-4 Apresenta solues para
problemas
Espera por propostas de solues dos
demais
2-5 Mantm-se atualizado,
inovador e aprecia de sugestes
para novas propostas, assume
iniciativas
Agarra-se a solues j bem
conhecidas e hesita frente a novidades
2-6 Apresenta capacidade para
negociar, perseverana, energia,
e tenacidade
Tem reduzida disposio para
negociar, mostra-se lento, impaciente,
desiste facilmente
2-7 Cria entusiasmo nas pessoas,
libera impulsos positivos nos
outros
Critica os outros, incapaz de motivar

2-8 Promove trabalho em equipe,
busca a cooperao entre reas
distintas
Retarda, atrasa, boicota o trabalho de
equipe, evita o trabalho cooperativo
entre reas distintas

106
3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta

3-1 Possui atitude aberta e positiva,
um otimista realista
pessimista, inacessvel, fecha-se
aos outros
3-2 Cria confiana, promove clima de
colaborao
Mostra-se desconfiado
3-3 Aproxima-se dos outros
positivamente, acessvel
Espera por iniciativas dos outros,
reservado
3-4 Mantm regularmente contatos
externos com clientes,
contratantes e outras partes
envolvidas no projeto
Apresenta averso a contatos com o
exterior
3-5 Contribui para um clima de
trabalho positivo na equipe de
trabalho
Cria tenses entre os membros da
equipe
3-6 Recebe bem todos os membros da
equipe, tolerante, incentiva
idias dos outros
Deixa os outros perceberem suas
averses, conhecer apenas suas
prprias idias, acha que conhece
tudo melhor que os outros
3-7 Aceita e respeita minorias Deixa-se orientar pelo poder
estabelecido
3-8 Aceita que outros tenham sucesso Dificulta o sucesso dos outros

107
4. Sensibilidade, auto controle, habilidade em reconhecer valores, prontido para
assumir responsabilidades, integridade pessoal.

4-1 Sente-se responsvel pelo sucesso
do projeto, pelo cliente, pela
equipe do projeto, pelos usurios
e pelas pessoas envolvidas;
assume responsabilidades
No estabelece padres de controle,
demasiadamente permissivo com
suas responsabilidades, repassa suas
responsabilidade para outros
membros da equipe
4-2 Considera seriamente os
sentimentos, as aspiraes e as
necessidades dos outros
Trata as pessoas com pouca ateno,
negligencia as aspiraes dos outros
4-3 Demonstra considerao com os
outros, procura reconhecer os
relacionamentos e suas
conseqncias
Age impulsivamente, ignora
relacionamentos e suas
conseqncias
4-4 Mantm controle das propostas
dos outros
Permite que as aes ocorram de
maneira solta, sem controle
4-5 Controla suas emoes, possui
alta resistncia a frustrao
Aparenta ter mau humor, ser colrico
e imprevisvel, freqentemente perde
o controle
4-6 Reconhece a personalidade dos
outros, no atropela as pessoas da
equipe
arrogante com os outros, aparenta
ser vulnervel, manipula pessoas da
equipe
4-7 confivel, sincero e discreto Aparenta ser inseguro, trai a
confiana dos outros
4-8 Reconhece e entende os riscos,
prudente, e adota bem as medidas
apropriadas
Aceita consciente ou
inconscientemente solues
arriscadas ou imprprias

108
5. Resoluo de conflitos, cultura de argumentao, imparcialidade

5-1 justo, aceita propostas de
outros, sem ressentimentos.
Empurra as propostas prprias s
custas dos outros, rejeita avaliaes
dos outros
5-2 Comenta as falhas dos outros
diplomaticamente, elabora
crticas de maneira construtiva
Comporta-se de maneira ofensiva,
age como se soubesse tudo melhor,
repreende e rebaixa os outros
5-3 Ajuda ativamente a correo das
falhas dos outros
Procura culpados, atribui a culpa a
outros
5-4 Comporta-se positivamente
perante criticas fundadas, reage
friamente a ataques pessoais,
perdoa
indigno de criticas, responde
agressivamente a ataques, reage
emocionalmente e
descontroladamente, apresenta
ressentimentos
5-5 capaz de participar de
discusses em equipe, coordena
debates
Ignora conflitos emergentes, no sabe
o que ocorre informalmente,
incentiva a discrdia.
5-6 Apia a criao de uma cultura de
debates na equipe, sempre
encontra consenso com os outros
Adia conflitos, faz uso do poder,
destri posies opostas, subordina
os outros a sua prpria viso
5-7 Busca solues ganha-ganha Considerar solues ganha-perde
como normais

109
6. Habilidade em encontrar solues, pensamento holstico

6-1 Reconhece e emprega solues
simples e apropriadas, com nvel
de risco adequado
Constri solues complicadas e
arriscadas
6-2 Declara objetivos e opinies
abertamente
Retm informaes
6-3 Identifica problemas e os separa
de seus interesses pessoais, avaliar
resultados e desempenhos ao nvel
subjetivo
Mistura problemas com interesses
pessoais, avaliar de acordo com a
empatia pessoal
6-4 Entende completamente a
extenso dos problemas
(pensamento holstico)
V apenas o seu lado do problema
6-5 Pensa criativamente, trabalha de
forma pratica e imparcial de
acordo com a situao
Age como lhe convm, complicado
e teimoso, aplica esquemas rgidos
de pensamento e ao
6-6 Oferece chance para os outros
formarem suas prprias opinies
Influencia os demais de acordo com
seus prprios interesses
6-7 Integra interesses diferentes, de
forma que se chegue ao objetivo
comum da equipe
Considera os prprios objetivos mais
importantes do que os da equipe
6-8 Combina opinies diferentes,
apresenta tenacidade para
encontrar solues
Equaciona tudo para uma nica
possibilidade, tenta forar solues
rpidas, sem considerao com o
consenso da equipe
110

7. Lealdade, Solidariedade, Prontido em ajudar

N. Caractersticas Oposio
7-1 Aceita as regras de cooperao na
equipe, apia decises da equipe
Ignora regras combinadas, no aceita
decises da equipe
7-2 Defende o grupo de ameaas
externas em caso de necessidade,
leal aos membros da equipe
Reluta em defender a equipe de
ameaas externas, revelar
informaes confidenciais da equipe
7-3 Divulga as realizaes e os
resultados parciais da equipe
Enfatiza os problemas da equipe
7-4 Possui capacidade de moderar as
atividades da equipe
um combatente isolado
7-5 Reconhece as dificuldades dos
outros, ajuda em situaes de
emergncia, identifica fraquezas
dos outros e ajuda se necessrio.
Ajuda apenas em situaes de grande
presso, deixar os membros da
equipe na mo, aproveitar-se da
fraqueza e sensibilidade dos demais
7-6 Partilha o sucesso com os outros,
estabelece prioridade para o
resultado geral, em lugar das
vantagens pessoais
Sempre apresenta seu sucesso
prprio em primeiro plano, privilegia
seu prprio interesse
7-7 Transmite segurana Propaga incerteza
111

8. Capacidade de Liderana

Numero Caractersticas Oposio
8-1 Consegue delegar tarefas a outros
e demonstra confiana
Tenta cumprir as tarefas sozinho e
tem pouca confiana nos outros
8-2 Assume toda a responsabilidade,
mas tambm estabelece sub-
responsabilidades.
Passa todas as obrigaes e objetivos
diretamente do seu chefe para os
membros da equipe
8-3 Concede liberdade de ao
suficiente aos subordinados para
acharem seus prprios caminhos
Restringe o espao de ao de seus
subordinados, atravs de autoridade
e controle
8-4 Controla o comportamento dos
membros de equipe de maneira
construtiva e consciente,
disciplinado e reserva tempo para
a comunicao
No tem idia clara dos efeitos de
suas aes, finge ter falta de tempo,
evita discusses
8-5 Engaja membros da equipe em
decises, consegue justificar as
decises tomadas
Toma decises por conta prpria e
no as comunica aos membros da
equipe
8-6 Adota formas de gerenciamento
especificas para cada equipe e
situao de trabalho, est disposto
a receber opinies
Sempre lidera no mesmo estilo e se
justifica pelo seu comportamento de
liderana
8-7 Atua como exemplo e
reconhecido como lder
Seu comportamento no
considerado como serio e adequado
pelos outros
8-8 Informa diretamente o trabalho de
sua equipe
No comenta o trabalho de sua
equipe

112
113

Captulo D: Taxonomia (Sistema de Classificao)

Explanao
Critrios de Taxonomia (exemplos)
Panorama da Taxonomia (todos os nveis)
Formulrio de Avaliao Resumido (exemplo)

114
EXPLANAO

A avaliao da competncia em Gerenciamento de Projetos expressa em:

Exigncias para a certificao (situao ideal)
Avaliao do candidato pelos examinadores / Auto-avaliao (situao real)

As exigncias para a certificao em Gerenciamento de Projetos so definidas, no Sistema de
Classificao (taxonomia), pelos Valores Mnimos Esperados, Valores Mdios e/ou por uma
faixa de variao dos elementos de Gerenciamento de Projetos em uma escala de 0 a 10. As
exigncias podem ser definidas da seguinte forma:
Por elementos
Por faixa de competncia

Uma rea de competncias um grupo de elementos ou aspectos. As reas so definidas
pelas respectivas Associaes Nacionais ou rgos de Certificao nos seus respectivos
NCB's (National Competence Baseline, ou sua verso brasileira, o Referencial Brasileiro de
Competncias em Gerenciamento de Projetos - RBC).

A exigncia por elemento definida com base em critrios de Conhecimento e Experincia
(por exemplo, temas, mtodos, tcnicas e ferramentas). Esses critrios so relevantes para o
sucesso do Projeto e do Gerenciamento de Projetos. Eles so determinados em uma escala
com trs valores (baixo, mdio e alto). Esses trs valores so interpretados da seguinte forma:

CONHECIMENTO
Baixo: o candidato conhece os elementos e os critrios de sucesso e est apto a apresentar
e explicar critrios conhecidos para estes elementos.
Mdio: o candidato tem um slido conhecimento e est apto a reconhecer e aplicar os
critrios relevantes, assim como verificar os resultados.
Alto: o candidato possui conhecimentos especiais, est apto a avaliar, criar e integrar
critrios, bem como interpretar e avaliar os resultados das aplicaes destes critrios.

EXPERINCIA
Baixa: o candidato tem alguma experincia que absorveu de funes em gerenciamento de
poucos projetos de um setor da Economia, durante uma ou algumas fases desses projetos.
Mdia: o candidato tem uma experincia mdia e um histrico razovel em gerenciar de
projetos de ao menos um importante setor da Economia, com os quais ele contribuiu
efetivamente na maior parte das fases e em diversas reas destes projetos.
Alta: o candidato tem larga experincia e um bom histrico com muitos projetos de tipos
distintos, dos quais ele participou da maior parte ou da totalidade das fases como gerente.

Com base nas nestes critrios, define-se uma exigncia compacta para cada elemento,
segundo a seguinte escala de 11 pontos:
10: extraordinrio
9-7: alto
4-6: mdio
3-1: baixo
0: sem competncia.

115
As exigncias para cada rea de competncia definida como a soma das exigncias de
todos elementos da mesma rea .

A auto-avaliao do candidato realizada pela comparao de seu Conhecimento e sua
Experincia reais com aqueles exigidos. Essa auto-avaliao no empregada diretamente
pelos avaliadores, mas serve como referncia ou indicao para o prprio candidato.

Os avaliadores avaliam os candidatos de acordo com as competncias apresentadas:
nos exames
nos workshops (opcionais, a critrio da ABGP)
nos relatrios e memorais de projetos
na entrevista.

A avaliao dos candidatos realizada por rea de competncia, com base em todos os
elementos da rea ou ento em uma seleo adequada entre os elementos da rea.

Os Elementos e Aspectos diferenciam-se pelo fato de que os Elementos (para Conhecimento e
Experincia) so avaliados mais facilmente de forma mais quantitativa, do que os Aspectos
(para Atitudes Pessoais e Impresso Geral).
116

CRITRIO DE TAXONOMIA (EXEMPLO)

16 Custos e Financiamento do Projeto

Alto Mdio Baixo
Fundamentos do clculo de custos de um projeto (Custo
direto e indireto, categorias de custo, oramento liquido e
bruto)

Mtodo de avaliao econmica de projetos (por exemplo:
custo-beneficio, anlise de investimento, anlise de valor,
rentabilidade)

Mtodos de estimao de custo (por exemplo: bancos de
dados, workshop de estimao, clculos)
Mtodos de planejamento de custos (por exemplo: de cima
para baixo, de baixo para cima, estrutura de custos,
relaes com atividades e ciclo de vida, particularidades de
setores econmicos)

Relaes entre Tempo e Custo (por exemplo: diagrama de
custo/ tempo, caractersticas e motivos de desvios)

Situao de custos de projetos e anlise de desvios (por
exemplo: coleta de dados, perodos de fechamento, anlise
de causas de desvios)

Controle de custos (por exemplo: previses de custos,
tendncias, aes corretivas)

Gerenciamento financeiro, financiamento de projetos (por
exemplo plano financeiro, administrao e controle
documentao, financiamento de projetos)

Conhecimento
Experincia

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
117

PANORAMA DO SISTEMA DE CLASSIFICAO (TAXONOMIA)
PARA TODOS OS NVEIS DE CERTIFICAO

1 Projetos e Gerenciamento de Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B C D
Experincia A B C

2 Implementao do Gerenciamento de Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experincia A B C

3 Gerenciamento por Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

4 Abordagem Sistmica e Integrao
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

5 Contexto do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experincia A B C

6 Fases e Ciclo de Vida do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABC D
Experincia AB C

7 Desenvolvimento e Avaliao do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experincia A B C

118
8 Objetivos e Estratgias do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experincia A B C

9 Critrios de Sucesso e Insucesso do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

10 Iniciao do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

11 Encerramento do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

12 Estruturas do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

13 Contedo e Escopo
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABCD
Experincia A B C

14 Programao do Tempo
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BCD A
Experincia AB C

15 Recursos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B ACD
Experincia A B C

119
16 Custos e Financiamento do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BCD A
Experincia AB C

17 Configurao e Alteraes
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B A CD
Experincia A B C

18 Riscos do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

19 Medida do Desempenho
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABCD
Experincia A B C

20 Controle do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BD AC
Experincia A B C

21 Informao, Documentao e Reporting
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experincia A B C

22 Organizao do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experincia A B C

23 Trabalho em Equipe
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento C BD A
Experincia ABC

120
24 Liderana
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experincia A B C

25 Comunicao
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BC D
Experincia A B C

26 Conflitos e Crises
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experincia A B C

27- Aquisies e Contratos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABC D
Experincia A B C

28 Qualidade do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

29 Informtica em Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BCD
Experincia A B C

30 Normas e Regulamentaes
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B ACD
Experincia A B C

31 Negociao e Reunies
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

121
32 Marketing e Gerenciamento de Produtos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experincia A B C

33 Segurana, Sade e Meio Ambiente
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experincia A B C

34 Aspectos Legais
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experincia A B C

35 Gesto da Cadeia de Suprimentos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experincia A B C

36 Trabalho Colaborativo Distncia
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experincia A B C

37 Gesto do Conhecimento em Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BC D
Experincia A BC

122

SNTESE DA FICHA DE AVALIAO (EXEMPLO)

Finalidade:
apoiar os avaliadores nos procedimentos da certificao;
harmonizar as avaliaes;
tornar as avaliaes mais transparentes e prticas.

Os elementos de Conhecimento e Experincia esto sintetizados em 5 reas de competncia.

Alm disso, uma rea de competncia empregada para Atitude Pessoal e outra para
Impresso Geral.

A Impresso Geral permite que se considere a competncia do candidato para produzir
qualquer tipo de resultado com uma alta qualidade geral. Com isso, consegue-se uma
avaliao mais completa da personalidade do candidato.

A Impresso Geral (rea VII) contm os 10 aspectos seguintes:
1. Lgica
2. Raciocnio sistemtico e estruturado
3. Ausncia de erros
4. Clareza
5. Senso comum
6. Transparncia
7. Viso panormica
8. Julgamento balanceado
9. Horizonte de experincia
10. Habilidade

Um exemplo para sintetizar os elementos e aspectos das reas de competncias mostrado na
no Quadro 1.

reas reas de competncias Elementos
I Elementos bsicos Elementos 1 a 11
II Mtodos e tcnicas Elementos 12 a 21
III Competncia organizacional Elementos 22, 27, 30 a 34
IV Competncias sociais Elementos 23 a 26, 36
V Administrao geral Elementos 28, 29, 35, 37
VI Atitude pessoal Aspectos 1a 8 para atitude pessoal
VII Impresso geral Aspectos 1a 10 para impresso geral
Quadro 1: reas de competncias e respectivos elementos.

123
Para a avaliao final, recomenda-se a seguinte matriz:

reas Auto-
Avaliao
Exame * Workshop ** Relatrio de
Projetos
Entrevista Mdia
Candidato A1 A2 C A1 A2 C A1 A2 C
I
II
III
IV
V
VI
VII
Total

Os valores so preenchidos por cada avaliador (A1 e A2) independentemente. O resultado
comum (C) determinado em uma discusso entre os dois avaliadores. A deciso final
restringe-se apenas questo se o candidato aprovado ou no. O avaliador lder data e assina
esta deciso.

Observaes:
* Se outras avaliaes forem usadas (por exemplo: pontos, %, notas escolares) o resultado
deve ser transferido na escala 10-0 para essa tabela.
** Se aplicvel.

124
Captulo E: Referncias bibliogrficas

A seguir so apresentadas algumas das principais obras de referncia sobre o tema
Gerenciamento de Projetos. Esta lista no pretende ser exaustiva e dever ser atualizada em
cada uma das revises do Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de
Projetos (RBC).
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - NBR ISO 10006. Gesto da
qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
ABNT, dez. 2000.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - NBR ISO 10007. Gesto da
qualidade - Diretrizes para a gesto da configurao. Rio de Janeiro: ABNT, 1996.
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Rio de Janeiro: Editora Intercincia, 1979
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerncia de Projetos: Uma Viso Prtica. So Paulo:
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CASAROTTTO FILHO, N., FVERO, J.S.; CASTRO, J.E.E.. Gerncia de Projetos/
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CLELAND, D.I. Field guide to Project Management. New York: Van Nostrand
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CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. New York: Van
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CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R.: Gerncia de Projetos. So Paulo Reichmann
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CLEMENTE, Ademir (org.). Projetos empresariais e pblicos. So Paulo: Atlas, 1997.
COHEN, Dennis J.; GRAHAM, Robert J. Gesto de Projetos MBA Executivo como
transformar projetos em negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
CUKIERMAN, Z. S. Administrao de projetos. Rio de Janeiro: Interamericana, 1981.
CUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
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DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo: Editora
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DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratgias empresariais em resultados
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GASNIER, Daniel G. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos - Manual de
sobrevivncia para os profissionais de projeto. So Paulo: Instituto IMAN, 2000.
KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos: uma abordagem global. So Paulo: Editora
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KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling
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KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman,
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LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. 3
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MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar
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MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
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THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de Projetos. So Paulo: Editora
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TURNER, R.J. The Handbook of Project Based Management. Cambridge: McGraw
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VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos.
So Paulo: Makron Books, 2001.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos - Pesquisa, Desenvolvimento e
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VERZUH, Eric. MBA Compacto - Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus,
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