Reconversin de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comunidad de San Antonio la Isla, Estado de Mxico C E Jorge

Alberto Lily Garca Lic. Admn de Empresas Tursticas

1. Diseo Organizativo 1.1. Objeto social o razn de ser Propuesta de valor1.1.1 Misin del grupo de trabajo 1.1.2. Visin del grupo de trabajo 1.2. Anlisis interno media nte la tcnica FODA 1.2.1. Justificacin 1.2.2. Resultado del Anlisis FODA del grupo de trabajo 1.2.3. Estrategia y Plan de Trabajo 1.3. Principios bsicos de operacin de la organizacin 1.3.1. Organizacin interna basada en las capacidades ticas y empr esariales del grupo de trabajo 1.3.2 Organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural 1.4Seleccin, adecuacin o conformacin de la figura jurdica 1.5. Conclusin Proyecto de Inversin I. Generales Nombre del proyecto Objetivos Ubi cacin II. Mercado Diagnstico de mercado Productos o servicios existentes Descripcin del producto Caractersticas tcnicas rea de influencia del Proyecto Destino de la P roduccin (Canales de comercializacin) Determinacin de la Plaza o compradores actual es (Demanda mensual) Determinacin de la Plaza potencial o compradores potenciales (Demanda mensual) Mercado total para el proyecto Oferentes (anlisis de la compet encia) Participacin del proyecto en el mercado III. Conclusin del estudio de merca do Producto Precio Promocin Plaza

IV. Aspectos Tcnicos Diagnostico Municipal Localizacin Ubicacin Sus coordenadas ext remas son: Altitud sobre el nivel del mar Topografa Principales ros, presas y emba lses Vas de comunicacin Colindancias Extensin Aptitud de la regin para el desarrollo del proyecto Descripcin del proceso productivo Parmetros tcnicos Tiempos y movimie ntos del proceso Diagrama del Proceso Productivo Sistema de calidad microempresa rial Requerimientos del proyecto Necesidades de maquinaria y descripcin de equipa miento Necesidades de herramientas Abasto de materia prima, insumos, servicios, mano de obra Factores condicionantes del tamao Mercado Tecnologa Infraestructura M ano de obra Infraestructura y servicios Factores condicionantes de la localizacin Capacidad de produccin Mensual Anual

V. Diseo Administrativo Organizacin Actual Socios para el proyecto Importancia de la mano de obra familiar Nivel de divisin del trabajo y salarios requeridos VI. E structura financiera y destino de los recursos Presupuesto de Inversiones: Fuent es de Financiamiento Presupuesto de inversin del grupo Presupuesto de inversin PAP IR Egresos: Costos de produccin Insumos Costo unitario por caja Ingresos: Ingreso diario Ingreso semanal Ingreso mensual Ingreso anual VII. Corrida financiera: P recios venta Programa de produccin Programa de ventas Costo de produccin Flujo de efectivo Inversiones Depreciaciones y amortizaciones Estado de resultados Punto de equilibrio Flujo neto del proyecto Tasa interna de rendimiento Relacin Costo-B eneficio VIII. Anexos

Taller para definir El Desarrollo Organizacional en la Microempresa Rural del grup o de trabajo Objetivos del taller 1. Crear un espacio para reflexionar y partici par activamente en la Misin del grupo de trabajo y en la contribucin general que i ncida en sus funciones. 2. Definir el propsito y compartir una visin comn del grupo de trabajo con su proyecto para satisfacer las demandas de la comunidad a la qu e pertenecen. 3. Realizar un diagnstico microempresarial del grupo de trabajo par a identificar sus Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas. Proceso de planeacin estratgica 1. - Definicin la misin. 2. - Definicin de la visin 3. - Anlisis nterno mediante la tcnica FODA 4.- Organizacin interna basada en las caractersticas ticas y empresariales del grupo de trabajo 5. - Establecimiento de las caracterst icas e informacin vital para la evaluacin del proyecto de inversin (Se anexa proyec to) Resultados del taller 1. Misin del grupo de trabajo Consolidarse en el mbito m aquilero, para dar paso a la creacin de una marca propia a travs del desarrollo de las capacidades humanas de sus integrantes. 2. Visin del grupo de trabajo Brinda r servicios y productos de extraordinaria calidad, por medio de diseos innovadore s, y mediante la generacin de empleos para la poblacin de escasos recursos de la c omunidad.

1.2. Anlisis interno mediante la tcnica FODA 1.2.1. Justificacin Los proyectos de g eneracin de ingresos o productivos surgieron especialmente como respuesta a la po ca valoracin dada al papel productivo de la mujer en el mbito rural y con el objet ivo central de potenciar la capacidad generadora de ingreso de la mujer. El inte rs principal es el de erradicar la falta de oportunidades y en esta perspectiva l a mujer es considerada como la poblacin meta para evitar que la condicin de margin acin y atraso contine en las comunidades rurales. La inclusin del enfoque de gnero e n los proyectos dirigidos a las mujeres del sector rural recin se concreta en el pas, es por ello que la perspectiva de gnero se integra, en varios de los proyecto s diseados y ejecutados para la mujer rural. No obstante, es importante sealar que no siempre estos proyectos han sido capaces de llevar adelante cambios que sign ifiquen alteraciones en las relaciones de desigualdad entre el hombre y la mujer . Esto se ha dado principalmente porque si bien estos proyectos definen sus obje tivos dentro del marco de la perspectiva de gnero, sin embargo, en la prctica stos no lograron (por distintas razones) llevar adelante las transformaciones necesar ias en la situacin y posicin de la mujer rural Para ello se realiz una Planeacin Par ticipativa con el grupo utilizando la tcnica FODA que son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar al grupo con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportuni dades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para e xaminar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el ent orno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede se r usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, divisin, unida d estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultad o del anlisis FODA, podrn serles de gran utilidad en el anlisis del mercado y en la s estrategias de mercadeo que diseen y que califiquen para ser incorporadas en el proyecto de inversin. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidade s diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la comp etencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Anlisis FODA Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otr a externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades d e su negocio, aspectos sobre los cuales el grupo tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que de be enfrentar su negocio en el mercado seleccionado, aqu el grupo tiene que desarr ollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para mi nimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

1.2.2. Resultado del Anlisis FODA del grupo de trabajo FODAS Fortalezas (F) 1. Vender 2. Hacer grupo 3. Planear 4. Verificar 5. Organiz ar 6. Corregir 7. Manejar 8. Personalidad 10. Administrar Estrategias (FO) 1. Ap rovechar los conocimientos de ventas para agarrar mercado 2. Desarrollar un grup o o equipo de trabajo para obtener financiamiento 3. Planear la capacitacin de eq uipo para agarrar mercado 4. Hacer un plan de verificacin para la produccin 5. Cor regir errores para alcanzar metas 6. Contar con lugar fsico para la instalacin 7. Conocer el mercado 8. La personalidad del grupo coincide con la imagen del produ cto 9. Administrar para aprovechar mejor el producto Estrategias (FA) 1. Al sabe r vender enfrentamos la competencia desleal 2. Si hacemos equipo contrarrestamos la inseguridad 3. Si sabemos planear nos acoplamos al libre mercado 4. Verifica r para tener buenos resultados en la administracin Saber tratar a los clientes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Debilidades (D) Administrar Co municacin Paternalismo No consultar Informal No honestos Inconformidad Impuntuali dad Toma de decisiones Irresponsabilidad Estrategias (DO) Si no se sabe administ rar estamos perdiendo mercado Si no sabemos escuchar se dificulta el financiamie nto El paternalismo no impulsa el progreso Si no se consulta no se puede produci r Si no somos puntuales perdemos credibilidad (clientes) Si no somos honestos no podramos abrir rutas La impuntualidad no permite realizar un convenio en el mome nto preciso Tomar decisiones para poder negociar La irresponsabilidad hace perde r clientes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Oportunidades (O) Mercado Financiamiento Capacitacin Productividad Clientes Abrir ruta Negociar Vender 8. 9. Amenazas (A) Competencia desleal Inseguridad Libre mercado Desempleo Clima Sobor no Mala administracin pblica 8. Inexperiencia 9. Devaluacin 10. Valores humanos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estrategias (DA) 1. La falta de administracin nos debilita ante la competencia in formal 2. La falta de comunicacin aumenta nuestra inseguridad 3. El paternalismo provoca inseguridad ante el libre mercado 4. No consultar las condiciones climtic as trae baja en las ventas

1.2.3. Estrategia y Plan de Trabajo En el proceso de anlisis FODA se consideraron los factores polticos, sociales, de mercado, administrativos y organizacionales que representan las influencias que tiene el medio externo hacia el proyecto pro ductivo y que inciden dentro del grupo de trabajo. La realizacin de este trabajo permite al grupo realizar el Anlisis estratgico que pueden facilitar el cumplimiento de sus objetivos, para ello, el grupo perfila su planeacin estratgica basada en el resultado del trabajo siguiente: Estrategia basada en Fortalezas para aprovechar Oportunidades (EFO): EFO1. Aprovechar los conocimientos de ventas para agarrar me rcado EFO2. Desarrollar un equipo de trabajo para obtener financiamiento EFO3. P lanear la capacitacin de equipo para agarrar mercado EFO4. Hacer un plan de verific acin para la produccin EFO5. Corregir errores para alcanzar meta EFO6. Contar con maquinaria para la instalacin de la planta EFO7. Conocer el mercado EFO8. La pers onalidad del grupo coincide con la imagen del producto EFO9. Administrar para ap rovechar mejor el producto Estrategia basada en reducir Debilidades para resalta r Oportunidades (EDO): EDO1. Si no se sabe administrar estamos perdiendo mercado EDO2. Si no sabemos escuchar se dificulta el financiamiento EDO3. El paternalis mo no impulsa el progreso EDO4. Si no se consulta no se puede producir EDO5. Si no somos puntuales perdemos credibilidad (clientes) EDO6. Si no somos honestos n o podramos abrir rutas EDO7. La impuntualidad no permite realizar convenios EDO8. Tomar decisiones para poder negociar EDO9. La irresponsabilidad hace perder cli entes Estrategia basada en Fortalezas para disminuir Amenazas (EFA): EFA1. Al sa ber vender enfrentamos la competencia desleal EFA2. Si hacemos equipo contrarres tamos la inseguridad EFA3. Si sabemos planear nos acoplamos al libre mercado EFA 4. Verificar para tener buenos resultados en la administracin EFA5. Saber tratar a los clientes mediante la capacitacin

Estrategia basada en disminuir Debilidades para afrontar Amenazas (EDA): EDA1. L a falta de administracin nos debilita ante la competencia informal EDA2. La falta de comunicacin aumenta nuestra inseguridad EDA3. El paternalismo provoca insegur idad ante el libre mercado EDA4. No consultar las concisiones climticas trae baja en las ventas 1.3. Principios bsicos de operacin de la organizacin El objetivo de este proyecto se prestar a travs de un servicio; maquila de ropa de mezclilla ya qu e es el concepto que sustenta el grupo de trabajo por lo tanto la organizacin int erna, el establecimiento de un reglamento interno y la creacin de reas responsables pa rten las caractersticas ticas y empresariales del producto tal y como se describe a continuacin: Capacidades del grupo Principios bsicos para el establecimiento del Reglamento Interno Honestidad para elaborar el producto conforme a las Normas Tc nicas y a las necesidades del pblico objetivo Procurar que el personal de entrega y transporte de mercanca cumpla con las leyes de trnsito Los procesos tcnicos de d iseo, administrativos, de distribucin y cobro de los productos debern estar auxilia dos por elementos informticos Es preciso reconocer lo que los clientes, proveedor es, autoridades necesitan mediante sus sugerencias y comentarios as como tambin a los socios para poder mejorar el desempeo de la empresa Area de responsabilidad Honestidad Mesa Directiva Manejar Distribucin Computacin Produccin/administracin Comunicacin Investigacin de mercados

Capacidades del grupo Principios bsicos para el establecimiento del Reglamento Interno El producto ser c reativo e innovador en sus procesos, productos, ventas y atencin al pblico Estrate gias de ventas adecuadas y conforme a la ubicacin de los clientes Organizar los r ecursos humanos, materiales y financieros de la manera mas adecuada para la real izacin y venta Realizar los cobros de manera adecuada y lo justo con base en el p recio fijado por la empresa Vigilar la actuacin de los socios dentro y fuera de l a empresa, as como los proceso para la elaboracin del producto La empresa y todo l o que representa debe encontrarse en perfecto orden y limpieza El reparto deber r ealizarse siempre a horas y rutas definidas Este es sinnimo de calidad, en dnde la s cosas se harn bien desde que se recibe el agua hasta que se entrega al cliente La supervisin arranca desde la adquisicin de las materias primas, hasta el cobro d el producto al cliente Area de responsabilidad Creativo Diseo, Produccin y Mesa directiva Investigacin de mercados Vender Organizar Mesa Directiva Cobrar Contabilidad Vigilar Mesa Directiva Limpieza Recursos Humanos Repartir Distribucin Bien hecho Produccin y Control de Calidad Supervisar Mesa Directiva

Capacidades del grupo Principios bsicos para el establecimiento del Reglamento Interno Los procesos adm inistrativos apoyarn la produccin y distribucin del producto Control en todos los p rocesos como sinnimo de calidad El grupo de trabajo obedecer todas y cada una de l as Normas dispuestas para este tipo de productos Las ventas se realizarn con base en las existencias aunado a la capacidad productiva de la planta de produccin La toma de decisiones se har de manera colegiada y con la informacin necesaria El pr oceso de ventas estar basado en un control de inventarios de producto terminado, materias primas e insumos Los procesos de produccin sern los ms adecuados y estable ciendo sistemas de calidad de manera continua Area de responsabilidad Administrar Mesa Directiva, Contabilidad, y Distribucin Mesa Directiva Controlar Obedecer Recursos humanos Vender Distribucin Tomar decisiones Mesa Directiva Inventarios Contabilidad Procesos Produccin *Sesin de Inventario de capacidades y su relacin con la Imagen y sistemas de calida d integral del producto

1.3.2 Organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural Diagr ama de Primer Nivel de la Organizacin Organigrama Funcional de la microempresa Sistema interno Contabilidad y Finanzas Produccin Subsistema financiero Subsistema tcnico Consejo de Administraci n Subsistema Subsistema de de mercado ca pacidades y ventas humanas Recursos Materiales Supervisin y Control

El organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural, obedece a un concepto democrtico en la toma de decisiones, dentro del cual la planeacin es tratgica y la operacin tcnica sern realizadas por todos los miembros del grupo de trab jo dentro del Consejo Administrativo. Las decisiones, planes y estrategias decidid as en el Consejo Administrativo son coordinados por el subsistema administrativo a cargo del PSP o Gerente PROFEMOR asignado, sin embargo, los encargados de lleva rlas a cabo son las personas responsables de cada uno de los subsistemas. Por ltimo todos y cada uno de los subsistemas involucrados (administrativo, contable, tcnico , capacidades humanas, mercado y ventas) deben de realizar su trabajo conforme a los Principios Bsicos del Reglamento Interno a fin de establecer una comunicacin co nstante y establecer como norma que; El responsable de un subsistema se compromete a entregar de manera adecuada y terminado un proceso (cualquiera que este sea) al responsable de otro subsistema.

1.4. Seleccin, adecuacin o conformacin de la figura jurdica Para dar inicio a la consolidacin de la figura jurdica del grupo de trabajo se deb en considerar algunos aspectos principales; caractersticas de la poblacin, princip ios bsicos del producto, localizacin del mercado y la ley que salvaguarda la opera cin de la empresa, de tal forma que para la seleccin de una figura jurdica adecuada es preciso actuar dentro del marco de la Ley Agraria tal y como se describe a c ontinuacin*; Articulo 108: Los ejidos y comunidades, de igual forma podrn establece r empresas para el aprovechamiento de sus recursos naturales o de cualquier ndole , as como la prestacin de servicios. En ellas podrn participar ejidatarios, grupos de mujeres campesinas organizadas, hijos de ejidatarios, comuneros, avecindados y pequeos productores. Las empresas a que se refieren los dos prrafos anteriores p odrn adoptar cualquiera de las formas asociativas previstas por la ley Artculo 111. - los productores rurales podrn constituir sociedades de produccin rural. Dichas so ciedades tendrn personalidad jurdica, debiendo constituirse con un mnimo de dos soc ios. La razn social se formara libremente y al emplearse ira seguida de las palab ras "Sociedad de Produccin Rural" o de su abreviatura "SPR" as como del rgimen de r esponsabilidad que hubiere adoptado, ya sea ilimitada, limitada o suplementada. Las de responsabilidad ilimitada son aquellas en que cada uno de sus socios resp onde por si, de todas las obligaciones sociales de manera solidaria; las de resp onsabilidad limitada son aquellas en que los socios responden de las obligacione s hasta por el monto de sus aportaciones al capital social, y las de responsabil idad suplementada son aquellas en las que los socios, adems del pago de su aporta cin al capital social, responden de todas las obligaciones sociales subsidiariame nte, hasta por una cantidad determinada en el pacto social y que ser su suplement o, el cual en ningn caso ser menor de dos tantos de su mencionada aportacin. La con stitucin y administracin de la sociedad se sujetara en lo conducente a lo establec ido en los artculos 108 y 109 de esta ley. El acta constitutiva se inscribir en el registro Pblico de Crdito Rural o en el Pblico de Comercio

*FUENTE: Instituto De Investigaciones Jurdicas de la UNAM; http://info4.juridicas .unam.mx/ijure Articulo 112.- los derechos de los socios de la sociedad sern transmisibles con el consentimiento de la asamblea. Cuando la sociedad tenga obligaciones con alguna institucin financiera se requerir adems la autorizacin de esta. Las sociedades de p roduccin rural constituirn su capital social mediante aportaciones de sus socios, conforme a las siguientes reglas: I. En las sociedades de responsabilidad ilimit ada no se requiere aportacin inicial; II. En las de responsabilidad limitada, la aportacin inicial ser la necesaria para formar un capital mnimo que deber ser equiva lente a setecientas veces el salario mnimo diario general vigente en el distrito federal; III. En las de responsabilidad suplementada, la aportacin inicial ser la necesaria para formar un capital mnimo, que deber ser equivalente a trescientos ci ncuenta veces el salario mnimo diario general en el distrito federal. La contabil idad de la sociedad ser llevada por la persona propuesta por la junta de vigilanc ia y aprobada por la asamblea general Para la implementacin formal del grupo de tr abajo se deber considerar en principio lo establecido en el Artculo 109 de la Ley Agraria, posteriormente y de acuerdo a los resultados del proyecto se realizar la formalizacin ante las instancias adecuadas para tal fin: Articulo 109.- los estat utos de la figura jurdica debern contener lo siguiente: denominacin, domicilio y du racin; objetivos, capital y rgimen de responsabilidad; lista de los miembros y nor mas para su admisin, separacin, exclusin, derechos y obligaciones; rganos de autorid ad y vigilancia; normas de funcionamiento; ejercicio y balances; fondos, reserva s y reparto de utilidades, as como las normas para su disolucin y liquidacin. El rga no supremo ser la asamblea general que se integrara con dos representantes de cad a una de las asambleas de los ejidos o de las comunidades miembros de la unin y d os representantes designados de entre los miembros del comisariado y el consejo de vigilancia de los mismos.

La direccin de la unin estar a cargo de un consejo de administracin nombrado por la asamblea general; estar formado por un presidente, un secretario, un tesorero y l os vocales, previstos en los estatutos, propietarios y sus respectivos suplentes , y tendrn la representacin de la unin ante terceros. para este efecto se requerir l a firma mancomunada de por lo menos dos de los miembros de dicho consejo. La vig ilancia de la unin estar a cargo de un consejo de vigilancia nombrado por la asamb lea general e integrado por un presidente, un secretario y un vocal, propietario s con sus respectivos suplentes. Los miembros de la unin que integren los consejo s de administracin y de vigilancia duraran en sus funciones tres aos y sus faculta des y responsabilidades se debern consignar en los estatutos de la unin Una vez con cluido el proceso de Desarrollo organizacional del grupo de trabajo es posible e legir dentro de las diferentes figuras jurdicas disponibles para este tipo de neg ocios (Sociedad de Produccin Rural, Sociedad de Solidaridad Social, Sociedad de R esponsabilidad Limitada Microindustrial, Unidad Agrcola Industrial de la Mujer, S ociedad Annima entre otras). 1.5. Conclusin La aplicacin de esta herramienta de dia gnstico permitir elaborar el Diseo organizativo y ver las estrategias y plan de traba jo (Principios Bsicos de Operacin de la Organizacin) que utilizar el grupo para esta blecer de manera adecuada la Seleccin, adecuacin o conformacin de la figura jurdica a fin de establecer de una manera adecuada su proyecto productivo denominado: Recon versin de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comu nidad de San Antonio la Isla, Estado de Mxico

ANEXO Proyecto de Inversin C E C A

I. Caractersticas Generales del proyecto I. Generales Nombre del proyecto Reconver sin de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comunid ad de San Antonio la Isla, Estado de Mxico Objetivos General Lograr crecimiento co nsolidado en el taller de costura, contemplando su giro de maquilero (primera et apa), y proyectndose como fabricantes de una marca propia (segunda etapa). Econmic os Planear y programar las operaciones adecuadas que integran el ensamble de una prenda de vestir, buscando elevar los niveles de productividad y rentabilidad. Aumentar la plantilla de personal de 5 a 15 personas Aumentar la utilidad de la empresa a un 30 % anual Sociales Proveer empleo productivo al grupo primeramente y a los habitantes de la comunidad como segunda fase Elevar el nivel de ingreso s familiar de los integrantes del grupo de trabajo Observar las influencias de la tendencia de la moda aplicndolas en beneficio del mercado meta. Mercado Visualizar las necesidades del mercado a travs de informacin externa y observaciones constantes del comportamiento del mismo

II. Mercado Diagnstico de mercado A continuacin presentamos la informacin bsica que pueden definir y delimitar la viabilidad del mercado potencial de nuestro proyec to. Concepto del proyecto Un Taller de costura es un espacio en el cual se conju gan el comportamiento del mercado, la moda, las habilidades innovadoras de diseo, y la capacidad tcnica de un grupo de personas. Descripcin del producto El servici o de este proyecto se prestar a travs de un producto; prendas de vestir para damas y caballero estilo casual con base en la tela de mezclilla. Y la forma en que el grupo de trabajo integrado en su mayora por mujeres que participan de este mercad o es de dos formas: La maquila de ropa de mezclilla (en la primera fase) El diseo de sus propias prendas de vestir (en la segunda fase) Participacin de las mujere s en la "maquila" (primera etapa) La maquila constituye una fuente de empleo abi erta a las mujeres, accesible por el tipo de tareas realizadas en un contexto en que gran parte de la poblacin presenta un bajo nivel de estudios donde las exige ncias de los empleadores son limitadas. Se caracteriza adems por una (supuesta) m ayor estabilidad. (A este nivel, los estudios consultados presentan contradiccio nes en el sentido de que no se garantiza la estabilidad laboral). A nivel nacion al, el mercado laboral del sector textil es caracterizado por un casi monopolio de las empresas maquiladoras. Las plantas se concentran en el sector electrnico y automotriz y todos los estudios consultados concuerdan en sealar que los contrat istas tienden a dar preferencia a una poblacin trabajadora de sexo femenino. La p roporcin de mano de obra femenina en las maquiladoras textiles y prendas de vesti r de Mxico es de 83.0% (Fuente OIT, 1989).

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% MUJERES HOMBRES 1989 2000 Si bien las mujeres representan la mayor parte de la mano de obra de las maquila s, su participacin en el total de la fuerza laboral de la maquila de la frontera Norte registra una tendencia a la disminucin. En los aos sesenta, las maquiladoras recin instaladas contrataron masivamente a un personal de sexo femenino y joven entre 14 y 25 aos que necesitaban "manos giles y de movimientos finos", lo cual en la actualidad a generado que las mujeres con mas de treinta aos de edad tengan u na gran especialidad. Veinte aos ms tarde representaban el 63.5% de la mano de obr a de esas empresas. Ante lo cual las oportunidades de generar empleo en este pro yecto son viables, adems de buscar trascender mediante una organizacin y administr acin adecuada. Participacin de la mujer en el diseo de ropa (segunda etapa) Es impo rtante crear en Mxico, la cultura del diseo, que el confeccionista valore al diseo. Siempre se ha copiado, se ha adaptado lo que hacen los italianos, los franceses o los diseadores de otros pases ms adelantados o con ms vanguardia en cuanto a moda y diseo. Con respecto al sector fibra-textil-confeccin se ha tenido muchos aciert os y desaciertos. Entre los mayores desaciertos se encuentra el no haber creado marcas propias que hoy estaran establecidas en el mercado internacional. No se in virti en crear marcas, y al no tener una marca: cmo se puede competir? Sin diseo y m arca propia slo queda ser maquileros. En Mxico, los confeccionistas han ganado muc ho dinero fcilmente y se preguntaban por qu tenan que hacer una marca si haciendo l a blusa y el

pantaln bsico les iba muy bien. Desafortunadamente para ellos, las condiciones act uales del mercado mundial requieren que los productos hayan creado lealtad hacia la marca en los consumidores. Slo los industriales que han invertido a lo largo de los aos tienen marcas reconocidas y de prestigio. Incluso las marcas ms nuevas de ahora se han manejado desde hace diez o quince aos. Dichas marcas han invertid o en publicidad, programas de mercadotecnia, en los puntos de venta de los almac enes ms importantes. Gran parte de su presupuesto ha sido empleado en crear y apo yar sus marcas. En Mxico esto no ha ocurrido en general, y la excepcin ha sido Jul io que s cre su concepto para dama joven, tiene sus tiendas y vende en Liverpool, en el Palacio de Hierro, y otras tiendas departamentales. Julio surge en el mome nto en que no haba puente entre la junior y la seora. Ese puente era el de la muje r joven, de la ejecutiva, aun la misma secretaria que necesita buena ropa para m ejorar su apariencia. En el momento que surge la marca Julio, se coloc en el merc ado de hacer ropas combinables, coleccionables, de dar conceptos en que se puede jugar con el pantaln, el saco, y la blusa, en fin tener ms opciones. Hay otra gen te muy brillante y capaz que ha hecho negocios de gran xito y hasta el da de hoy s igue a flote. Pero, por qu tanta gente ha fracasado en estos tiempos de cambios, a perturas y globalizacin? Porque no tuvieron la visin de saber lo que queran. Les da ba los mismo ponerle a la marca el nombre de su esposa, de su hija y del hijo, p ero nunca hicieron una investigacin y crearon marca, que el producto que fabricab an se identificara con esa marca y crearan el concepto y glamour apropiado si se venda en almacenes departamentales, autoservicio, o boutiques especializadas. Ot ro problema ha sido que no se han generalizado las tallas de la mexicana. No se han hecho los estudios ergonmicos necesarios para que se masifiquen las tallas de las mujeres del pas. En otros pases tienen un abanico de tallas, pero en Mxico no se han preocupado por esto. El grupo planea hacer una lnea de ropa exterior de es tilo casual para dama. Cuando se cree un diseo original, marca propia, y se hayan estandarizados las tallas, se tendr que tener en cuenta, sin copiarlo, los cambi os en diseo que ocurren en otros pases.

Si no se crearon marcas fue por falta de visin, o de cultura, que en este caso qu iere decir falta de educacin mercadolgica para hacer un plan de mercadotecnia y te ner profesionales de este campo trabajando como asesores de la empresa. De tal f orma y para preparar el desarrollo gradual de la microempresa rural, se tomarn me didas planeadas y graduales que signifiquen el crecimiento del grupo de tal mane ra que los participantes tomarn cursos de investigacin de mercados, creatividad, d iseo, modalismo, administracin y mercadotecnia para aprender a desarrollar sus pro ductos y su marca. rea de influencia del Proyecto/ Destino de la Produccin Fijar u na rea de influencias para el sector de la maquila de ropa es muy difcil por el ti po de actividad, sin embargo el grupo en este momento tiene diversos clientes (V er cuadro siguiente) potenciales a los cuales se les puede ofrecer el servicio d e maquila de 9,300 piezas de ropa de mezclilla mensuales siempre y cuando cuente n con la infraestructura necesaria, adems de contar con otros clientes potenciale s para garantizar la rentabilidad del proyecto Clientes potenciales para la maqu ila de ropa de mezclilla Nombre Producto Cantidad semanal Levis kids Mismo Rey Ro mana Vianey Francis Obsesin Maquiladora San Sebas Pantaln para nio Pantaln baggy Cha marra/adulto Chamarra/nio Pantaln de vestir Falda para dama Playera Total 1,600 1, 000 700 1,000 1,500 1,500 2,000 9,300 Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11 9 Atencin a clientes con el presente proyecto Nombre Producto Cantidad semanal Levis kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesin Pantaln para nio Pantaln baggy Chamarr a/adulto Chamarra/nio Pantaln de vestir Falda para dama Total 600 500 250 270 180 200 2000 Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11

III. Conclusin del estudio de mercado Con el estudio realizado por el grupo de tr abajo se obtuvo informacin relevante con respecto al grupo de trabajo, en este se ntido se observa que el proyecto tiene un mercado potencial de 9,300 piezas para ofrecer el servicios de maquila, sin embargo debido a la falta de recursos estn en la posibilidad de captar un mercado meta de 2,000 piezas para ofrecer el servic ios de maquila: Grafica Mercado para maquila de ropa de mezclilla M. meta M. potencial Mercado potencial: 9,300 (100%) Mercado meta: 2,000 (21.50%) De tal forma que este esquema permite establecer la viabilidad de mercado del pr oyecto, as mismo, manifiesta la necesidad o demanda insatisfecha que presentan lo s clientes potenciales correspondientes a 7,300 prendas de vestir, esta situacin establece el crecimiento del proyecto al tomar este porcentaje (78.50%) de maner a gradual y conforme a la capacidad empresarial del grupo de trabajo.

IV. Aspectos Tcnicos Diagnstico municipal

73 San Antonio la Isla Se encuentra ubicado en el extremo sur-occidente de la cu enca del ro Lerma, dentro del valle de Toluca y su posicin geogrfica es 9930'51 longitu d mnima y 9935'42 de longitud mxima; y 1908'34 de longitud mnima y 1911'30 de latitu ensin Su extensin est conformada de 24.15 kilmetros cuadrados, lo que equivale a 2,4 15 hectreas, la cabecera municipal alcanza 2,595 metros sobre el nivel del mar. O rografa El municipio carece de formaciones orogrficas notables. Hidrografa La dispo nibilidad de recursos hidrolgicos se reduce a un manantial localizado en la cabec era municipal con un aforo mnimo que se desplaza por medio de canales

abiertos, unindose a las aguas residuales a poca distancia de su nacimiento, debi do al resecamiento de la laguna de Chignahuapan la mayora de los manantiales desa parecieron, incluso algunos que estaban localizados en San Lucas; actualmente slo se conservan los manantiales denominados Ojo de Agua y Agua Grande que conforma n un pequeo arroyo que mide poco ms de 1.5 kilmetros y que en su ltimo tramo se junt a con los canales de aguas negras que desembocan en el ro Lerma. Clima El clima p redominante se clasifica en C (w2)(w), el cual se define como un clima templado subhmedo con lluvias de verano y porcentaje de lluvias invernales inferiores a ci nco; la precipitacin total anual supera ligeramente los 800 milmetros de lluvia y la temperatura media anual se encuentra con un rango de 12 y 16 grados centgrados , la mxima incidencia de lluvias se presenta en el mes de julio, con valores que oscilan entre los 150 y 160 milmetros ; el mes ms clido es mayo con una temperatura entre 14 y 15 grados centgrados; debido a esta oscilacin entre el mes ms clido y el mes ms fro se considera un clima mesotrmico, es decir, sin gran variacin en cuanto a temperatura. Principales Ecosistemas Flora Por pertenecer a un valle eminentem ente agrcola, el municipio carece de bosques, pero cuenta con una gran diversidad de plantas y rboles, ya sean nativos del lugar o trados por el hombre, entre los que se encuentran: Arboles: sauce llorn, mimbre, trueno, cedro, eucalipto, adems d e una gran variedad de frutales como ciruelo, manzano, peral, tejocote y capuln. Yerbas comestibles: se tiene una gran variedad de quelites como el huahuazontle, nabo, verdolaga, quintonil, malva, vinagrer, chivatitos, oreja de ratn, berro, cr esn, palmita, jara y papa de agua entre otras. Yerbas medicinales: manzanilla, hi nojo, apio, rnica, ruda, mbar, siempreviva, salvia, estafiate, ajenjo, epazote de perro, cedrn, yerba de Santa Mara, chicalota, toronjil, menta, mirto, manrubio, al bahaca, carricillo, jarilla, rosa de castilla, yerbabuena, pericn, ruda, y sbila. Flores: rosa, clavel, dalia, crisantemo, malvn, geranio, mastuerzo, pajarito, per rito, campanula, cempaschil, nube, tuberosa, nopalito, alcatraz, chicalota, y otr as variedades que han sido introducidas a travs de los aos.

Fauna Dentro de la fauna slo existen patos, casi extintos debido al desecamiento de la laguna de Chignahuapan, adems podemos encontrar ratas de campo, tlacuache, sapos, culebras, vboras de cascabel, tejones, ranas, ajolotes, trtolas, gorriones, calandrias, golondrinas, azulejos, tordos, canarios, zopilotes, gavilanes, lech uza, gavilancillos, clantuza, as como el insecto llamado fraile. Ganadera La ganad era es poco practicada, sin embargo sigue siendo una actividad tradicional que lo s campesinos llevan a cabo para contribuir a la economa familiar; se cran cerdos, vacas, borregos, conejos, aves de corral y llegan a tener animales de carga como caballos y asnos para uso en las tareas del campo. Industria La actividad indus trial se encuentra en desarrollo, actualmente se cuenta con 8 establecimientos i ndustriales, dentro de las que destacan: una fbrica de dulces, una procesadora de leche industrializada y otras en proceso de instalacin, algunos talleres de conf eccin de prendas de vestir, productos elaborados de madera y cuerno, stos ltimos co nsiderados como artesanales. Minera La actividad minera se reduce en el municipio a la extraccin de materiales para la construccin como arena, tepojal, grava y tep etate Turismo Los lugares de mayor atractivo tursticos son: El Calvario, templo, San Antonio la Isla, templo de San Lucas Tepemajalco y Los Cerritos. Comercio La actividad comercial del municipio es de gran importancia ya que absorbe el 26.6 2% de la poblacin econmicamente activa, qu en trminos absolutos representa 507 perso nas ocupadas en este sector.

Descripcin de Proceso Productivo Descripcin del proceso productivo para la maquila de ropa de mezclilla (2000 prendas semanales) Costo Unidad Concepto por Subtota l Total utilizada unidad Se recibe notificacin de salida de corte Se transporta e l personal para recibir el corte Revisin de corte Se carga el corte a la unidad d e transporte Se transporta el corte al taller Se descarga el corte de la unidad de transporte Se separan los cortes en bultos por tallas Se clasifican las prend as entre las de fusin y no fusin. Se realiza el foleado (poner numero de talla y n umero de orden y el numero de corte del modelo) Se realiza la costura de protecc in de la orilla de la tela (overlock) Se realiza el ensamblado de las piezas de l as prendas (unido por medio de costura) Se pasa la prenda al rea de acabados (cos er broches, pegar botones, pegar fantasa, y se deshebran las prendas) Se realiza el control de calidad de manera selectiva Se realiza el planchado de las prendas colocndolas en su gancho correspondiente Llamada tel. renta 4 hrs 2 per 1 hrs 2 per 1 hrs 2 per renta 4 hrs 2 per 1 hrs 3 per. 4 hrs 2 per. 4 hrs 2 per. 8 hrs 1 per. 32 hrs 1 per. 600 hrs 5 per. 48 hrs 3 per. 2 hrs 1 per. 72 hrs 3 per. 2.50 300 10.00 10.00 10.00 300 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 2.5 300.00 40.00 10.00 10.00 300.00 40.00 10.00 40.00 40.00 80.00 2.5 300.00 40.00 10.00 10.00 300.00 4 0.00 10.00 40.00 40.00 80.00 10.00 10.00 320.00 600.00 320.00 600.00 10.00 10.00 10.00 480.00 20.00 720.00 480.00 20.00 720.00

Concepto Se lleva a cabo el etiquetado exterior de las prendas Se empaqueta la r opa con las bolsas cubre polvo y se agrupan en decenas. Se realiza el conteo fin al de piezas para verificar la realizacin completa del corte Se pasan a almacn de producto terminado Se carga en la unidad para la entrega a cliente Se transporta a las instalaciones del cliente Se descarga la mercanca entregndosela al cliente Se cuenta la entrega en presencia del personal del cliente Fin y se reinicia pro cesos Hilo costura recta Hilo para overlock Agujas Varios (cinta canela, maskin tape, placas) Agua Luz Presentacin de muestras Unidad utilizada 8 hrs 1 per 6 hrs 3 per 1 hrs 1 per 1 hrs 1 per 8 hrs 5 per Tra ns. 4 hrs 2 per 1 hrs 2 per 1 hrs 2 per Trans. 4 hrs 2 per Conos conos pzas vari as cuota 21 dias dia Costo por unidad 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 15.00 7.0 0 2.5 Subtotal 80.00 60.00 10.00 10.00 80.00 300.00 40.00 10.00 10.00 300.00 40.00 480 .00 224.00 50.00 204 Total 80.00 60.00 10.00 10.00 80.00 300.00 40.00 10.00 10.00 300.00 40.00 480.00 224.00 50.00 204 120.82 1400.00 150.00 6,581.32 5.75 66.66 150.00 120.82 1400.00 150.00 Total Descripcin del proceso productivo*

Se recibe notificacin de salida de corte Se transporta el personal para recibir e l corte Revisin de corte Se carga el corte a la unidad de transporte Se transport a el corte al taller Se descarga el corte de la unidad de transporte Se separan los cortes en bultos por tallas Se clasifican las prendas entre las de fusin y no fusin. Se realiza el foleado (poner numero de talla y numero de orden y el numer o de corte del modelo) 10) Se realiza la costura de proteccin de la orilla de la tela (overlock) 11) Se realiza el ensamblado de las piezas de las prendas (unido por medio de costura) 12) Se pasa la prenda al rea de acabados (coser broches, p egar botones, pegar fantasa, y se deshebran las prendas) 13) Se realiza el contro l de calidad de manera selectiva (el control de calidad se lleva a cabo en cada r ea y en cada uno de los procesos) 14) Se realiza el planchado de las prendas col ocndolas en su gancho correspondiente 15) Se lleva a cabo el etiquetado exterior de las prendas 16) Se empaqueta la ropa con las bolsas cubre polvo y se agrupan en decenas. 17) Se realiza el conteo final de piezas para verificar la realizacin completa del corte 18) Se pasan a almacn de producto terminado 19)Se retiran del almacn para cargarse en la unidad de entrega 20) Se carga en la unidad para la e ntrega a cliente 21) Se transporta a las instalaciones del cliente 22) Se descar ga la mercanca entregndosela al cliente 23) Se cuenta la entrega en presencia del personal del cliente 24)Cobro 25)Se reinicia el proceso* 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) * Informacin proporcionada por el grupo

Diagrama de operaciones realizadas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 14 15 16 21 22 23 24 25* 25 7 8 9 10 11 12 13 17 18 19 20 18 Sistema Redes Flechas Nodos 23 Tiempos 1,2,3....35 Tiempo crtico

Sistema de calidad microempresarial Adems del proceso tcnico, la microempresa fami liar implantar un sistema de normas que permita establecer los estndares necesario s para producir animales de calidad tomando en cuenta todos y cada uno de los pr ocesos: A) Prcticas Realizar el aseo personal. Limpiar el rea de trabajo e instala ciones. Limpiar maquinaria y utensilios. Elaboracin del alimento. Encostalado del alimento. Dar de comer a los animales Almacenar el alimento. Almacenar adecuada mente los productos de limpieza y desinfeccin. Utilizar los utensilios adecuados para realizar la limpieza. B) Actitudes de los socios y trabajadores en el proye cto

Actitud hacia la limpieza y el orden. Respeto a las normas de Seguridad e Higien e Actitud hacia la calidad del trabajo. Disposicin para adoptar medidas preventiv as. Disposicin para la proteccin del medio-ambiente. Ser metdico y sistemtico en la limpieza y desinfeccin de las instalaciones, maquinaria y utensilios. Determinar los posibles riesgos de accidente en el lugar de trabajo. Iniciativa para tomar decisiones ante eventualidades, segn el grado de responsabilidad. Seguir la metod ologa establecida en todo el procedimiento. Disposicin para las relaciones interpe rsonales y de trabajo en equipo.

Necesidades de maquinaria y descripcin de equipamiento Concepto Infraestructura M esas de corte Mquina recta trabajo pesado Mquina dos agujas trabajo pesado Mquina o verlock 5 hilos Mquina presilla 45/pds Mquina 2 agujas costura recta Maquina cerra dora/tres agujas Maquina pretinadora cadenera Mquina Trabera Mquina overlock/5 hil os Cantidad 70 m2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 Precio 35,000 10,000 5,400 21,493 21,171 39, 203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171 Total Subtotal 35,000 30,000 21,600 21,49 3 21,171 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171 298,795

Factores condicionantes del tamao La determinacin del tamao de la empresa obedece a l procedimiento analtico de diversos factores; demanda, disponibilidad de materia s primas, tecnologa, equipos, capacidades humanas, desarrollo organizacional, adm inistracin, toma de decisiones, anlisis de costos, procesos y el financiamiento. D iagrama Factores que determinan el tamao del proyecto* Toma de decisiones Anlisis de costos Administracin Demanda Financiamiento Desarrollo organizacional Capacidades humanas Tecnologa Materias primas *Idea-diseo: Miguel Angel Borrego-2003 Aterriza tus ideasEquipos Tamao del proyecto y demanda; La demanda es variable, segn los requerimientos del maquilador, sin embargo el estudio de mercado arroja informacin suficiente para d etectar una diversidad de demanda de distintas empresas. Tamao del proyecto y fin anciamiento; Dentro del rea del desarrollo rural existen diversas fuentes de fina nciamiento (Alianza para el campo, FIRCO, FONAES, FIRA, SEDECO, entre otras) sit uacin que no delimita el tamao actual y futuro de la empresa rural. Tamao del proye cto la tecnologa y equipos; en el mercado textil existe maquinaria en el mercado (nacional y extranjera) que cumpla con las expectativas y tamao del proyecto.

Tamao del proyecto y materias primas; la materia prima, insumos y herramientas ut ilizadas para la maquila de ropa de mezclilla existe en nuestro pas todo el ao, de tal forma que el abasto no limita el tamao propuesto en este proyecto. Tamao del proyecto y capacidades humanas; estas capacidades se encuentran definidas por lo s conocimientos habilidades y destrezas que el grupo pone a disposicin del proyec to para realizar actividades diversas; determinacin de funciones, tareas y obliga ciones, mercado, demanda, competencia, precios, mercadotecnia, proceso productiv os, sistemas de calidad, manejo de maquinas, equipos y herramientas, procesos co ntables administrativos y de supervisin y control. Tamao del proyecto y desarrollo organizacional; Cuando se realiza el estudio tcnico del proyecto se analiza la n ecesidad de tener el personal necesario, sin embargo, esto no es suficiente, sin o tambin se debe de contar con el personal apropiado para cada una de las funcion es de la empresa, que trabajen en equipo y se establezcan las relaciones de auto ridad (formal/informal) necesarias. El incipiente desarrollo organizacional es f actor importante para delimitar el tamao del proyecto, por tanto se sugiere comen zar con expectativas, trabajo, clientes y operaciones que soporten el tamao plant eado auxiliado por un programa de seguimiento y acompaamiento. Tamao del proyecto la administracin y contabilidad; por ltimo el sistema gerencial representado por la ad ministracin y contabilidad determina tambin el tamao de la empresa, toda vez que un a empresa grande en maquinaria y equipo requiere de experiencia para su operacin y de la cantidad suficiente de recursos para su mantenimiento. De lo anterior se d esprende la importancia del conocimiento del mercado ya que si el grupo no suste nta toda su capacidad operativa con las ventas de su producto, el sistema administ rativo y contable no obtiene los recurso suficientes para; pago de personal, com pra de materias primas e insumos, adquisicin de refacciones, gasolinas y aceites, pago de servicios, mantenimiento de las plantas y equipo. Es por ello que debe existir una relacin equilibrada entre los sistemas; demandatamao-operacin-contabili dad y administracin para que el grupo logre el desarrollo paulatino de sus activi dades mediante la eleccin de un tamao moderado como el expuesto en los prrafos menc ionados.

V. Diseo Administrativo Organizacin Actual Ver Organizacin Interna Anlisis y Diagnstic o FODASImportancia de la mano de obra familiar La microempresa rural establece su estrategia de sustentabilidad en las relaciones familiares, en este sentido has ta el momento actual la mano de obra pertenece al grupo de trabajo, sin embargo, para el crecimiento de la empresa se pretende trabajar en dos frentes; la famil ia funge como Consejo de Administracin y participa en la toma de decisiones, plan eacin estratgica, organizacin de las actividades, direccin y supervisin del proceso; compras- operacinmantenimiento-ventas-cobros-atencin a clientes-investigacin de mer cado. Esta situacin indica la contratacin y generacin de empleos a la comunidad tra scendiendo la mano de obra familiar para dar paso de una famiempresa a la empresa s ocial al generar ingreso y empleo tanto a la familia como a los habitantes de la comunidad. Nivel de divisin del trabajo y salarios requeridos La divisin del traba jo tendr como eje fundamental los conocimientos, habilidades y destrezas de cada un o de los miembros del grupo tal y como se observa en el punto 1.3 correspondient e a los Principios bsicos de operacin de la organizacin y particularmente en los apar tados 1.3.1 Organizacin interna basada en las caractersticas ticas y empresariales d el grupo de trabajo y 1.3.2 Organigrama para el funcionamiento integral de la micr oempresa rural.

VI. Estructura financiera y destino de los recursos Presupuesto de Inversiones ( Contabilidad Bsica) Estructura financiera y destino de los recursos Aportacin* Mon to Grupo de trabajo1 Programa de Apoyo a Proyectos de Inversin Rural (PAPIR) Tota l Aportacin del grupo: Concepto Infraestructura Mesas de corte Mquina recta trabaj o pesado Mquina dos agujas trabajo pesado Mquina overlock 5 hilos 129,264 169,531 298,795 Cantidad 70 m2 3 4 1 1 Precio 35,000 10,000 5,400 21,493 21,171 Total Po rcentaje (%) 43.26 56.74 100 Subtotal 35,000 30,000 21,600 21,493 21,171 129,264 Aportacin PAPIR: Concepto Mquina presilla 45/pds Mquina 2 agujas costura recta Maqu ina cerradora/tres agujas Maquina pretinadora cadenera Mquina Trabera Mquina overl ock/5 hilos Cantidad 1 1 1 1 1 Precio 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171 Total Subtotal 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171 169,531 Costos y Gastos Totales

Costos de produccin semanal por maquila de 2000 piezas de ropa de mezclilla Conce pto Se recibe notificacin de salida de corte Se transporta el personal para recib ir el corte Transporte de mercanca a cliente Hilo costura recta Hilo para overloc k Agujas Varios (cinta canela, maskintape, placas) Agua Luz Presentacin de muestr as Unidad utilizada Llamada tel. Renta Renta Conos conos pzas Varias cuota mensu al 1 da 5.75 66.66 150.00 Costo por unidad 2.50 600 600 15.00 7.00 2.5 Subtotal 2 .5 600.00 600.00 480.00 224.00 50.00 204 120.82 1400.00 150.00 Total 2.5 600.00 600.00 480.00 224.00 50.00 204 120.82 1400.00 150.00 Total 3,831.32 Sueldos y gastos de distribucin Concepto Mano de obra Gastos administrativos Gast os de ventas Subtotal Gran Total Costo 7,000.00 8,000.00 1,000.00 16,000.00 19,831.32

Ingreso semanal por maquila de 2000 piezas de ropa de mezclilla Nombre Levis kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesin Producto Pantaln para nio Pantaln baggy Cha marra/adulto Chamarra/nio Pantaln de vestir Falda para dama Total Cantidad semanal 600 500 250 270 180 200 2000 Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11 Ingreso 9,000 9 ,000 7,000 3,780 1,800 2,200 32,780 Ingreso anual por maquila de 104,000 piezas de ropa de mezclilla Nombre Levis kid s Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesin Producto Pantaln para nio Pantaln baggy Ch amarra/adulto Chamarra/nio Pantaln de vestir Falda para dama Total Cantidad semana l 31,200 26,000 13,000 14,040 9,360 10,400 104,000 Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11 Ingreso 468,000 468,000 364,000 196,560 93,600 114,400 1,704,560 VII. Evaluacin Financiera Corrida FinancieraVIII. Anexos

Anexos Ruta crtica para la Puesta en marcha del Proyecto Ruta crtica para el Diseo del pro yecto de inversin Ruta Crtica Integral; Identificacin, Diseo y Gestin de Proyecto Anli sis de sostenibilidad y / o impacto ambiental Evaluacin de impacto ambiental Resu men Ejecutivo (Dictamen)

Ruta crtica para la Puesta en marcha del Proyecto Matriz de Informacin de ruta cri tica Actividad 0a Inicio Diseo 1a Organizativo 2a Localizacin de Proyecto 3a Acond icionamiento de Lugar 4a Obra Civil 5a Instalacin de Servicios 6a Solicitud de Eq uipo 7a Instalacin de Equipo 8a Pruebas preoperatorias 9a Capacitacin de Personal 10a Comercializacin 11a Fin Duracin (semanas) 4 1 2 4 2 1 1 1 4 2

Ruta crtica para el Diseo del proyecto de inversin No. de actividad Actividad 1 Inicio Identificacin* Aspectos de mercado* Practicas comerciales Tamao y localizacin* Ingeniera del proyecto* Inversiones* Presupuesto de costos e ingre so Plan de financiamiento* Evaluacin econmica y financiera Organizacin para la cons truccin y el funcionamiento Catlogo de oportunidades del negocio Fin 2 3 4 Duracin (semanas) 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0b 1b 2b 3b 4b 5b 6b 7b 8b 9b 10b 11b 12b *Actividades crticas Ruta Crtica Integral; Identificacin, Diseo y Gestin de Proyecto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 4a 2a 3a 9a 10a 6a 5a 7a 8a 0a 0b 1b 2b 3b 1a 4b 5b 6b 7b 8b 9b 10b 11b Proyecto Redes 3a Flechas Fin de actividad 23 Semanas 1,2,3....35 Actividades crticas

Anlisis de sostenibilidad y / o impacto ambiental Atributo de sistema sostenible Productividad Calificacin del proyecto Alta: Los beneficios netos del proyecto se mantendrn constantes, una vez que comience la prestacin del servicio. Mayor: Pued e sobreponerse a la presencia de factores que afecten gravemente el proyecto. Me dia: Se afecta la productividad ante las perturbaciones, como pueden ser, apagon es de luz, etc. Alta: Una vez establecida el servicio, los beneficios sern distri buidos equitativamente entre los socios. Alta: Los beneficios netos de la empres a se mantendrn constantes durante el transcurso del tiempo. Alta: Los cambios ext ernos son de carcter macroeconmico y son los que pudieran afectar la rentabilidad del proyecto. Alta: La participacin de los socios desde el inicio del proyecto, p ermitir que se apropien del proyecto y comiencen a interrelacionarse con el exter ior. Resiliencia. Confiabilidad Equidad Estabilidad Adaptabilidad Autogestin Productividad. Niveles aceptables de rendimientos o generacin (justificados inos de relacin beneficio/costo) Resiliencia. Capacidad para sobreponerse a atiempos (perturbaciones) graves. Confiabilidad. Presentar poca variabilidad e perturbaciones normales. Equidad. Distribucin generacionalmente. justa de eneficios y costos intra e Interen trm contr ant los b

Estabilidad. Mantener los beneficios netos proporcionados por el sistema en un n ivel de decreciente a travs del tiempo. Adaptabilidad o flexibilidad. Capacidad d el sistema de reponerse o mantenerse ante cambios graves del entorno (con los aj ustes necesarios).

Autogestin. Capacidad del sistema de regular y controlar sus interacciones con el exterior (capacidad del sistema socioambiental para definir endgenamente sus obj etivos, prioridades, identidad y valores) Evaluacin de impacto ambiental Impacto sobre Suelo Corrientes o cuerpos de agua Aire Paisaje Vegetacin o fauna Ruido Posi tivo Nulo X X X X X X Negativo moderado Negativo significativo