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De cara al prximo ao, han de plantearse nuevos retos en el campo de los Recursos Humanos, y es por ello por lo que comentamos 5 de los principales retos de las empresas en el 2014, que probablemente no los nicos.
1. Una correcta gestin del talento. No bastar con reconocer los talentos, sino que se han de atraer a las empresas y retener, evitando con ello las fugas de cerebros y talentos, tanto a otras empresas como a otros pases. El talento se va porque no halla verdaderas oportunidades que se adapten a sus necesidades, o simplemente porque no encuentran un trabajo. Hay que reconocer el talento y saber aprovecharlo. No basta con tener a los mejores, hay que saber qu hacer con ellos. 2. Entender las tecnologas existentes y adaptarse a ellas. En los ltimos aos ha habido muchos avances tecnolgicos, incluso en el campo de los Recursos Humanos, pero muchas empresas no slo no han sabido aprovecharlos sino que tampoco saben qu es lo que hay ni en qu puede serles de utilidad. Las nuevas tecnologas estn facilitando la vida de muchos negocios y les ayudan a aumentar su competitividad, por eso el nuevo reto del prximo ao es estar al tanto de estas novedades e implementarlas con eficacia en los negocios. 3. Crear un buen clima de trabajo, aquel que haga que los trabajadores se encuentren a gusto en el espacio de trabajo, rindan mejor y no tengan la necesidad de irse. En muchas ocasiones esto es sencillo de implementar y no se hace por desconocimiento de sus beneficios, en otros casos es ms complicado de lo que parece y requiere de muchos esfuerzos. En todo caso, es muy necesario para conseguir el mximo rendimiento en la empresa y obtener los mejores resultados posibles. 4. Asegurar su eficacia, sostenibilidad y ROI. As como lo vemos, este es uno de los retos del prximo ao. Y es lgico, ya que muchas empresas ni si quiera son capaces de reconocer su necesidad, ni de su existencia real. Mal que nos pese, hay que demostrar que los Recursos Humanos son tiles y beneficiosos para la empresa. 5. Mantenerse al da de las novedades del sector y las ltimas tendencias. Conocer qu es lo que se mueve en otros sitios, las nuevas tendencias, la actualidad sobre el campo de los RRHH ayuda a mejorar y a hacerlo lo antes posible
Entonces, qu tipo de prcticas puede implementar un director de RR.HH para hacer de su rol uno ms estratgico dentro de la empresa? El estudio sugiere una gran variedad de factores esenciales a la hora de mejorar esta relacin. Entre las empresas con ms de 5.000 empleados, el 75% de los presidentes ejecutivos expres mantener una relacin estrecha y confiable con el jefe de RR.HH, permitiendo establecer en l una "caja de resonancia" para las ideas del presidente ejecutivo. El gerente de RR.HH. no slo pone en juego sus conocimientos a la hora de aportar soluciones, sino que parte de su integracin con el comit ejecutivo depender de los conocimientos sobre decisiones gerenciales que aprenda en el camino. Esta comprensin le permitir tener ms credibilidad a la hora de presentar una opinin. Este tipo de acciones proactivas significa un compromiso por parte del jefe de RR.HH, cuya falta de participacin o alejamiento de las decisiones claves del directorio se origina en las percepciones que los presidentes ejecutivos tienen sobre ellos. Una proporcin considerable de los encuestados cree que entre los problemas que ms generan estas situaciones se deben a que los directores de RR.HH estn "demasiado centrados en los procesos y las normas" (41%) o que "no comprenden bien el negocio" (37%). Una vez generada esta relacin ms ntegra dentro del comit ejecutivo, el gerente de RR.HH podr obtener los conocimientos y la experiencia necesaria para detectar los puntos ms importantes para el presidente ejecutivo y el director de finanzas, lo que se traduce en una mayor capacidad de resolucin. De esta manera, se podr lograr una actitud ms proactiva que genere aportes reales para la empresa, convirtiendo a RR.HH en un socio clave en los desarrollos estratgicos para continuar en el camino del crecimiento.
metodologa de la evaluacin de desempeo y la mejora de resultados. Es decir, existe evaluacin de desempeo? S. Pero, mejora los resultados del negocio? No. Mauricio Garma: Estoy de acuerdo en que, si la herramienta no se utiliza de manera correcta, no suma al negocio, sino resta. En nuestra experiencia, venimos trabajando una evaluacin de desempeo desde hace ms de cinco aos, pero esta ha venido evolucionando. Al inicio, tenamos una evaluacin genrica, pero luego cambiamos nuestro sistema de gestin en la organizacin, y todo lo alineamos hacia ese sistema relacionado a cmo la empresa crea valor a travs de sus stakeholders. A partir de esto, hemos modificado las competencias a evaluar. Hoy, las competencias genricas son solo tres, alineadas a la satisfaccin de nuestros clientes; y las competencias especficas, las hemos tomado de cada una de las misiones de cada rea y en cmo contribuye a que la misin de la empresa se cumpla. Juan Pedro Paz Soldn: Nosotros hemos estado trabajando mucho en la calibracin. Ah reunimos, antes de empezar la evaluacin, a los ejecutivos de primera lnea para discutir los criterios de desempeo y hacer una curva. La ventaja que esto tiene es que dedicamos mucho tiempo a consensar los criterios de evaluacin porque uno de los problemas con las evaluaciones de desempeo es que la gente siente mucha subjetividad, producto de que cada gerente es diferente. En la calibracin, logramos que todos los jefes salgan con una misma visin de las caractersticas que tendrn que evaluar, como qu significa una comunicacin asertiva o qu significa liderazgo de equipo. Ana Mara Pajuelo: En nuestro caso, es el segundo ao que aplicamos evaluacin de desempeo. Nosotros estamos en 55 pases, entonces, nos permitimos hacer benchmark para mejorar gracias al ensayo-error. Trabajamos con una consultora experta en el tema e hicimos una mezcla entre lo que vimos en la matriz con lo que ellos ofrecan localmente. Entonces, dividimos cuatro grandes grupos, de gerentes, mandos medios, cabezas de equipo y nuestros colaboradores administrativos y definimos competencias. Todo esto nos ha ayudado a identificar a los 20 mejores para llevar a cabo un programa de mentoring, liderado por el gerente general. SEGUNDA VUELTA Qu le falta a la evaluacin de desempeo para ser estratgica? Ignacio Hernando: Yo dira un enfoque ms global, porque las empresas la atienden como una iniciativa de RR.HH. cuando debera ser una estrategia de negocios y con el patrocinio del gerente general sino, al final, se convierte una herramienta sin sentido porque no est dentro del objetivo de sus jefes. Ana Mara Pajuelo: El tiempo y el espacio dedicado a la evaluacin y su seguimiento son dos oportunidades de mejora. Para muchas empresas, un comn denominador que pide los trabajadores es que se creen canales de comunicacin para saber si lo que estn haciendo lo estn haciendo
est bien. Entonces, la evaluacin de desempeo debe invitarnos a sentarnos con nuestros colaboradores para, as tambin, mejorar como jefes. Juan Pedro Paz Soldn: Creo que el principal problema de la evaluacin de desempeo es que sea anual, cuando debera ser el cierre de un feedback continuo, debera cerrar un conjunto de comunicaciones pasadas durante el mismo momento en el que ocurren las cosas, con sugerencias de mejora en su momento. Si hablamos de evaluacin anual debera ser solo como un momento en donde se resuma una serie de conversaciones y se renueven los votos de confianza al trabajador par un nuevo ao junto. Mauricio Garma: A los lderes de gestin humana nos toca dar resultados, pero resultados que alineen la evaluacin de desempeo con el negocio. Lo que nos toca es ver que esas competencias que estamos evaluando sean necesarias para obtener esos resultados, y eso empieza con una crtica de nuestra herramienta para convertirla en una que desarrolle comportamientos con objetivos. TERCERA VUELTA Cmo convencer a la alta gerencia que esta es una herramienta que dar sostenibilidad al negocio? Mauricio Garma: Al gerente general, como a cualquier otro ejecutivo, hay que mostrarle nmeros y hay que sustentarlos. Entonces, lo primero que tenemos que aclarar junto con los directivos es qu competencias se necesitan para que el negocio funcione y, a medida que los resultados van cambiando, mostrrselos. Esto es un tema de mediano plazo pero, no por eso, debemos perder fe de esta herramienta. Ana Mara Pajuelo: La primera vez que hicimos nuestra evaluacin, todos nuestros trabajadores ponan que necesitaban capacitaciones en tal o cual habilidad. Todos crean que un subordinado o un par tenan un gab pero con la capacitacin se poda darle vuelta sin ningn problema pero, cuando cuantificamos, nos dimos cuenta que no haba dinero para todo ello. Entonces, conversando con nuestro gerente general y decidimos no tener un solo gasto de capacitaciones, porque el primer plan de accin de ah en adelante sera que cada jefe, como parte de su liderazgo, genere un tiempo y un espacio para que se haga responsable del entrenamiento de su subordinados. CUARTA VUELTA Una forma efectiva de volver estratgica la evaluacin de desempeo es ligndola a la compensacin? Juan Pedro Paz Soldn: Nuestra evaluacin de desempeo s est asociada a la compensacin y de una manera transparente. Eso tiene un lado positivo, porque le da un peso importante a la evaluacin de desempeo pero le damos un contrapeso en la calibracin, porque si no sera una herramienta demasiado filosa para el jefe. Una de las caractersticas que tenemos es que trabajamos
por proyectos, entonces, despus de cada proyecto, damos un feedback, y lo que suele hacerse a final de ao, se reduce a lo largo del tiempo. Ana Mara Pajuelo: En nuestro caso, nuestra evaluacin del desempeo no es vinculada con el tema remunerativo porque estamos madurando en esta etapa y, adems, porque no queramos hacer sentir al jefe la responsabilidad de sentirse obligado a ser beneficioso con sus subordinados. Para nosotros, la evaluacin de desempeo se ha fijado en lo que el trabajador buscaba, que era crear un espacio de comunicacin con su lder. Ignacio Hernando: Como dice Ana Mara, hay muchas empresas que no vinculan la parte remunerativa a la evaluacin del desempeo pero, desde mi punto de vista, lo que realmente debe ser consustancial es una buena metodologa que vincule a un modelo de liderazgo genuino; es decir, que los lderes sepan que en la empresa siempre habr un espacio abierto con reuniones efectivas con los trabajadores, reuniones individuales, acompaamiento, talleres de formacin, entre otros. QUINTA VUELTA Qu tan importante es el qu versus el cmo se lograron lo resultados? Juan Pedro Paz Soldn: El cmo va teniendo mayor importancia mientras el cargo del colaborador es de mayor jerarqua. El cmo termina siendo mucho ms del 50% en la evaluacin porque, a medida que tienes gente a tu cargo, las acciones de corto plazo pueden tener resultados, pero el cmo te va a pasar la cuenta en el largo plazo. Los criterios ms blandos tienen a ser mucho ms crticos en la evaluacin para los lderes que tienen gente a su cargo. Ignacio Hernando: El cmo no est dirigido solo en temas ticos, sino tambin est dirigido a valorar si el lder tiene las competencias de innovar, por ejemplo. Entonces, cuando vemos la evaluacin de desempeo, debemos ver tanto lo cuantitativos como lo cualitativos. Mauricio Garma: Definitivamente, son dos ejes que van rodando juntos. La rentabilidad del momento y la sostenibilidad del negocio, como mencion Juan Pedro. Pero eso va a depender del modelo de gestin de las empresas. Para nosotros que estamos en proyectos, es muy importante el desarrollo de personas y es muy importante los lugares donde actuamos, porque tenemos que impactar lo menos posible pero logrando la meta. Ese es nuestro enfoque del cmo. SEXTA VUELTA Cmo podemos alinear nuestra evaluacin con el cliente final? Juan Pedro Paz Soldn: Cuando se acaban los proyectos, usamos encuestas de satisfaccin al cliente y estas son usadas como parte de la evaluacin de desempeo de los equipos de trabajo. Por cada proyecto, cada cliente nos da su feedback y contribuye as con nuestra evaluacin. El reto est en evaluar a las reas del cliente interno. Sobre todo, a consensuar criterios porque las reas de
soporte siempre tienen el reto de que son arqueros y soportan presin. Pero tienen un da a da que no da servicio al cliente, sino que mantiene andando la maquinaria. Mauricio Garma: En el negocio de la construccin, tenemos clientes mineros y del sector pblico. Entonces, cuando vamos a construir un proyecto, ellos tienen expectativas del plazo, con un costo determinado y muchas veces con un proyecto completo. De ah nace una serie de competencias de las personas que se destacaran a las obras, como proactividad o visin de negocio. Entonces, la evaluacin del desempeo tiene que tener elementos que apunten a lo que el cliente est buscando pero eso va a depender de las personas que tienen directamente trato con el cliente. CUADRO Qu tendr que tener la evaluacin de desempeo con la prxima generacin? Ana Mara Pajuelo: Debemos de entender que, dentro de toda nuestra poblacin, habr siempre un gran porcentaje de gente que har muy bien su trabajo pero que estarn solo un tiempo con nosotros y luego rotarn. El desafo es que nuestra evaluacin del desempeo identifique qu talento de esa generacin realmente debemos retener para poder acompaarlos. Ignacio Hernando: Una de las caractersticas de la nueva generacin es que demandan feedback permanentemente. Esto es una de las caractersticas ms que positivas para la evolucin de desempeo, a diferencia de lo que exigan las otras generaciones. Juan Pedro Paz Soldn: La evaluacin del desempeo para las prximas generaciones va a tener que enfatizar los elementos que permitan la continuidad del modelo de negocio de alguna manera; por ejemplo, enfocndose en la tolerancia a la frustracin en los jvenes. Mauricio Garma: Si bien se quedan poco tiempo en las empresas, es importante hacer que roten dentro de la organizacin. Entonces, la evaluacin de desempeo tiene que encontrar ciertos comportamientos o competencias para contrastarlos con los fines de la empresa y as saber dnde podra calzar estas jvenes para potenciar su desempeo.
mensaje se est escuchando. La segunda etapa es decir descriptivamente lo que se quiere decir (el centro del sndwich), llegar a un acuerdo y fijar fechas y las acciones que se deben realizar. Por ltimo, cerrar con un comentario positivo, de expectativa de mejora de la persona, o de mantencin de la conducta exitosa (parte de arriba del sndwich)". Ahora, cmo fijar los objetivos para mejorar? lo ideal es hacerlo en un proceso donde tanto supervisor como colaborador participen. Esta metodologa puede lograr una mayor cohesin entre ambos e incrementar el compromiso y productividad del trabajador. Ada Marn indica que lo primero es "explicar al colaborador de qu forma su trabajo aporta a los objetivos de la organizacin. Debe sentir que su trabajo es parte del engranaje total y que su desempeo es importante y que contribuye al xito de la empresa". Luego el proceso de establecer metas se recomienda realizarlo en conjunto, "ya que si bien el colaborador debe realizar ciertos cambios y mejoras, es importante que su supervisor tambin lo acompae en estas etapas y le brinde herramientas para que su rendimiento consiga el nivel esperado", sostiene la Consultora de HR Consulting-Trabajando.com. Mientras que Rodrigo Glvez recalca que los objetivos deben ser relevantes y ajustados a las capacidades de cada persona. "Para esto es bueno fijarse en los intereses personales o profesionales del empleado. Es til conocer su edad, expectativas, trayectoria, etc. Luego pensar en las prioridades y problemas de negocio que la empresa desee corregir o reforzar y asegurar que la persona tiene el inters de resolverlo, las capacidades para hacerlo y los recursos necesarios", asegura. Los beneficios Es sano enfrentar los procesos de evaluacin de desempeo como una instancia positiva ya que la compaa no es la nica favorecida. La informacin que obtengamos sobre nuestro trabajo servir para realizar una revisin interna y fijar nuestras propias metas. "El colaborador podr conocer qu se espera de l, saber de qu manera debe priorizar sus actividades y adems, conocer la opinin de sus jefes respecto a su contribucin a la compaa", dice Rodrigo Glvez. Un sistema estandarizado de evaluacin logra alinear a supervisores y colaboradores en pro de un objetivo organizacional, indica Francisca. Adems agrega que tambin a travs de la evaluacin es posible "identificar brechas entre trabajadores, pudiendo disear planes de retencin de los mejores evaluados, junto con tomar medidas para incrementar el desempeo de los que obtengan resultados ms bajos". Asimismo, "permite que los procesos de reconocimiento, promociones o aumentos de sueldo, se hagan en funcin a los resultados de desempeo, lo cual hace que estos procesos sean ms transparentes y justos", concluye Ada Marn.
Artculo relacionado: Tips para conseguir empleo Una advertencia importante: La mayora de los gerentes que estn contratando (incluido probablemente t) est inundado con otras funciones, por lo que toman dos atajos que pueden ser peligrosos. Uno es buscar al candidato que ms se asemeje a la persona que reemplazara. Si has hecho una lista de, digamos, cinco cualidades que ests buscando, el empleado que acaba de renunciar probablemente slo tena tres o cuatro de ellas realmente, dice Sweeney. No slo eso, sino q ue la descripcin del puesto hecha cuando esa persona fue contratada no es confiable: El trabajo en s probablemente se transform para adaptarse a l o ella a travs del tiempo, y su empresa y la industria podran haber cambiado mucho tambin, por lo que la antigua descripcin del puesto ya no es precisa. Al apegarte a una lista de los atributos que realmente necesitas ahora, dice, es ms probable que te enfoques en las cosas correctas, y elimines las respuestas memorizadas de discurso de elevador. Los gerentes tambin confan demasiado en la experiencia. Quieres contratar a alguien que pueda crecer y cambiar junto con la empresa a travs del tiempo, dice. Resulta fcil dejarse deslumbrar por la experiencia. Pero a menudo no es un buen indicador de lo que alguien puede hacer. Una persona puede haber vendido anuncios para una cadena de televisin durante mucho tiempo, por ejemplo, pero alguien que nunca ha vendido nada, pero que entiende las redes sociales podra desempearse mejor en el futuro, dice. Con frecuencia, es mejor encontrar potencial que experiencia. En otras palabras, si tu industria est pasando por algn tipo de turbulencia -y en estos das, qu negocio no?-, la capacidad de adaptacin podra ser uno de los rasgos que ms necesites.