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com
A ADMINISTRAO D !AR"OS SA#$RIOS % TRADI!IONA#
!l&udio Silva % Mar'o ())*
+. D,-ini'.,s , !onc,itos
Vamos verificar as definies da atividade de cargos e salrios, de forma separada.
!AR"O: para Lacombe (2004) um conjunto de atribuies de natureza e requisitos
semelhantes e que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (do
cargo).
Para Chiavenato (1999) a composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Cargos so
intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma
racionalidade: a busca da eficincia da organizao.
A atividade de cargos cuida da an&lis, , da avalia'/o d, car0os, considerando os critrios j
estabelecidos a cada cargo e em relao aos demais, observando as responsabilidades e
limitaes para o seu desempenho.
SA#$RIO: a contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em
face de um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido.
O estudo de cargos e salrios , segundo Qualitas (2005, apud ARAUJO, 2006, p. 46)
{...} um instrumento que permitir empresa a administrao de seus recursos humanos
na contratao, movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus
profissionais e reteno de talentos da empresa. A definio de cargos e salrios
estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos
colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos; assim como subsidiar o
desenvolvimento do plano de carreiras.
Tar,-a: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim, e quando
tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, ento, a
funo.
1un'/o: definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que
requerem servios de uma pessoa. Sendo assim, quando h um conjunto de funes similares
forma-se o cargo, que passa a ser entendido tambm como um grupo de funes idnticas na
maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem.
TI2OS D SA#$RIOS:
Nominal 3ou 4ruto5 > aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e
em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, ms, etc..
-,tivo 3ou l67uido5 > o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas
as obrigaes legais (NSS, R,etc.).
1
Sal&rio !ompl,ssivo > que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer
parcelaadicional (hora extra etc.).
Sal&rio 2ro-issional > aquele cujo valor est expresso na lei, e se destina,
especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros, psiclogos).
Sal&rio R,lativo > a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma
empresa.
Sal&rio A4soluto > o montante que o empregado recebe,lquido de todos os
descontos, e que determina o seu oramento.
89I#:;RIO
Int,rno > Equidade na organizao entre os cargos, e
<t,rno > Adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho
2ADR=S INTRNOS D 89IDAD
Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa na organizao
Aceitos por todos na organizao, como justos e adequados
Mensurveis pela Organizao e pelas pessoas
Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente
turbulento e instvel.
Simples e transparentes para que todos as pessoas possam compreend-los e ter
acesso a eles.
RM9NRAO
R,mun,ra'/o Dir,ta 3;&sica , >ari&v,l5
?
R,mun,ra'/o Indir,ta 3;,n,-6cios Sociais5
@
R,mun,ra'/o Total
2
!ONSIDRA=S SSN!IAIS
Motivao (ntrnseca e extrnseca)
Desempenho
Recompensas
Punies
Reforadores de comportamentos
Social Agradecimento em pblico
Simblico Passagens de avio
Relacionado ao Trabalho Promoes
Financeiro Aes da Empresa.
!AR"OS SA#$RIOS AS DMAIS 19NAS DA "STO D 2SSOAS
R,crutam,nto , S,l,'/o > Excesso nas promoes e protecionismo
Tr,inam,nto , D,s,nvolvim,nto > dentificar o potencial em cada pessoa e promover
o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios
2lanos d, !arr,ira > A remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um
fator base aos motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento
profissional
Avalia'/o d, D,s,mp,nho > O desempenho no deve ser totalmente associado
remunerao financeira e, por muito menos, confundido como premiao para o bom
desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.
(. Implanta'/o do 2lano d, !ar0os , Sal&rios
O Plano de Cargos e Salrios parte integrante da Remunerao Funcional, que tem como foco
a remunerao por cargo; assim, o plano de cargos e salrios vem, por intermdio das suas
sete fases, a recompensar as pessoas da organizao de forma tradicional.
A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios repousa no desenvolvimento
aprimorado da descrio e especificao de cargos, uma vez que este representa um alicerce
firme que possibilitar a fixao de salrios internamente coerente.
Vamos ento conhecer o plano de cargos e salrios verificando cada fase. Observe o quadro a
seguir.
3
1ASS 2ARA A IM2#ANTAO DO 2#ANO D !AR"OS SA#$RIOS
1ASS TA2AS 2RO!DIMNTOS
1 FASE:
Planejamento e
divulgao do
plano
Elaborao do Plano
Discusso do plano com as chefias
Aprovao do plano
Divulgao do plano aos
funcionrios
2 FASE: Anlise
dos Cargos
Coleta de dados
Descrio dos cargos
Especificao dos cargos
Titulao dos cargos
Classificao dos cargos conforme
os grupos ocupacionais
Catlogo de cargos
Mtodo da observao local
Mtodo do questionrio
Mtodo da entrevista
Combinao metodolgica
rea mental
rea de responsabilidade
rea fsica
rea de condies de
trabalho
3 FASE:
Avaliao dos
Cargos
Avaliao dos grupos ocupacionais
Escolha do mtodo de avaliao
Tradicionais no quantitativos
Tradicionais quantitativos
No tradicional
4 FASE:
Pesquisa Salarial
Escolha dos cargos
Escolha das empresas
Elaborao do manual de coleta de
dados
Tabulao dos dados
Anlise de resultados
Relato s empresas participantes
5 FASE:
Estrutura Salarial
Curva mdia de mercado
6 FASE: Poltica
Salarial
Promoo horizontal, vertical e
reclassificao
4
7 FASE: Poltica
de Remunerao
Formao da remunerao total
Fonte: ARAUJO, 2006, p. 61
+B 1AS: 2#ANCAMNTO DI>9#"AO DO 2#ANO
DEFNO DA REA E DO NSTRUMENTO:
um su4sist,ma d, r,cursos humanos, gerador de um conDunto d, normas ,
proc,dim,ntos que visam estabelecer ou manter ,struturas d, car0os , sal&rios
eqitativas e justas na organizao.
Principal ferramenta o 2lano d, !ar0os , Sal&rios 32!S5 % o instrumento que
d,-in, a ,strutura d, car0os da or0aniEa'/oF atri4ui'.,sF d,v,r,s , r,sponsa4ilidad,s
de cada cargo e os nveis salariais a ser praticado.
PERSPECTVAS E RESULTADOS ESPERADOS:
"rand, d,sa-io: compati4iliEar os o4D,tivos da ,mpr,sa com os p,ssoais de forma a
maximizar o desempenho da organizao.
As dir,triE,s 7u, nort,iam o su4sist,ma s/o o ,7uil64rio int,rno , o ,7uil64rio ,<t,rno.
7uil64rio int,rno: definido pelas r,la'.,s salariais ,ntr, car0os d,ntro d, uma Gnica
or0aniEa'/o. O equilbrio o4tido quando as di-,r,n'as salariais entre os cargos s/o
proporcionais Hs ,<i0Incias que suas tarefas apresentam para seus ocupantes.
7uil64rio ,<t,rno: enfatiza a necessidade de pa0ar no m,smo patamar d, outras
or0aniEa'.,s. Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e o segmento de atuao.
Os valores pagos se comparam com os praticados no mercado de referncia.
ELABORAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALROS:
Elaborar PCS as empresas devem adotar um mod,lo 7u, s,Da compat6v,l com s,u
tamanho , n,c,ssidad,s or0aniEacionais.
Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido
(,scalonam,nto).
Grandes empresas podem adotar o sist,ma d, pontos.
A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos tcnicos,
polticos e outros relacionados com a cultura da organizao.
ETAPAS DE DESENVOLVMENTO DO PLANO:
1. 2atroc6nio da Dir,toria: objetivos, funcionamento, resultados esperados, tempo de
durao, envolvimento das chefias e funcionrios, recursos necessrios e custos.
2. Divul0a'/o: a deciso de implantao deve ser divulgada a todos os empregados. Todos os
escales de empregados (todos acham que merecem ser beneficiados com melhorias
salariais). Formas de divulgao: palestras; circulares, cartas, livretos, mural, jornal interno,
intranet, etc.
5
3. Dia0nJstico: o PCS lida com questes de poder, status, influncia e espao. Conhecer a
realidade da organizao: tipo e quantidade de ocupaes, organograma real, locais de
trabalho, polticas e prticas, problemas existentes, etc.
4. !lassi-ica'/o d, 1un'.,s: levantar, classificar e catalogar todas as funes da empresa.
5. 2roc,sso d, la4ora'/o d, D,scri'.,s: Um PCS tem um documento com as informaes
principais sobre os cargos da estrutura. Forma usual manual de descrio de cargos que
especifica as tarefas, as responsabilidades, os requisitos e as condies de trabalho.
(B 1AS: AN$#IS DOS !AR"OS
Esta fase consiste no estudo que se faz para confrontar informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante.
Etapas:
1. !ol,ta d, dados: optar pela tcnica que melhor atende as suas necessidades.
a. Mtodo da Observao Direta: tcnica simples que abrange o nvel operacional
por intermdio da observao das pessoas realizando atividades simples e
repetitivas. Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das
relaes do cargo com outros e das condies em que as atividades so
realizadas. Em contrapartida demanda tempo de observao e necessita de
complemento e confirmao das informaes coletadas.
b. Mtodo do questionrio: por intermdio da elaborao de questionrios-padro,
as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo ocupacional contribuem com a
organizao medida que suas respostas so avaliadas. A vantagem que
possibilita uma rpida coleta de dados e no demanda tanto tempo. Em
contrapartida, o questionrio pode ser preenchido errado e de forma incompleta.
(Ver modelo no anexo )
c. Mtodo da entrevista: O analista conduz o entrevistado por intermdio de uma
estrutura previamente elaborada, buscando obter informaes precisas sobre o
cargo em anlise. A vantagem que permite esclarecimentos com alto grau de
detalhe, tornando os dados mais confiveis. Em contrapartida, caso a entrevista
seja mal estruturada ou o analista no saiba conduzi-la de forma correta, podero
existir reaes negativas por parte dos entrevistados. Principais questes
abordadas em uma entrevista tpica:
i. Qual o cargo que voc desempenha?
ii. O que voc faz?
iii. Quando faz? Diariamente, semanalmente e mensalmente?
iv. Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados?
v. Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho?
vi. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
vii. Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e
segurana?
viii. Qual a escolaridade, a experincia e o conhecimento que seu cargo
requer?
ix. Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige?
x. Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno ou
externo (sadas)?
xi. Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele?
xii. Quem so os seus subordinados? Explique.
6
d. Combinao metodolgica: como observado cada mtodo possui vantagens e
limitaes. Em vista disso, a combinao de dois ou mais mtodos pode
solucionar a possibilidade de perda de algumas informaes.
2. D,scri'/o dos car0os: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz,
como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio um retrato
simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo (Ver modelo de
descrio de cargo).
3. sp,ci-ica'/o dos car0os: esta etapa complementa a anterior. caracterizada pelo
relato dos requisitos, responsabilidades e esforos necessrios pessoa que ir ocupar
o cargo. Estamos falando de 4 grandes reas a serem observadas e avaliadas:
1ator,s d,
sp,ci-ica'.,s
$r,a M,ntal
Instru'/o n,c,ss&ria
<p,riIncia ant,rior
!onh,cim,ntos
!ompl,<idad,
$r,a 16sica
s-or'o -6sico
!onc,ntra'/o visual ou
m,ntal
!ompl,i'/o -6sica
D,str,Ea
$r,a d,
R,sponsa4ilidad,s
Sup,rvis/o d, p,ssoas
Mat,rialF ,7uipam,nto ou
-,rram,ntal
Dinh,iroF t6tulos ou
docum,ntos
!ontatos int,rnos ou
,<t,rnos
$r,a d, !ondi'.,s
d, Tra4alho
Am4i,nt, -6sico d, tra4alho
Riscos d, acid,nt,s
Fonte: Adaptado de CHAVENATO, p. 178.

4. Titula'/o dos car0os: o ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as atribuies
desse cargo, ou seja, deve ser escolhido um ttulo universal, utilizado pela maioria das
organizaes. Classificao Brasileira de Ocupaes CBO publicada pelo Ministrio
do Trabalho.
5. !lassi-ica'/o d, car0os con-orm, os 0rupos op,racionais: cargos que se
assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, profissionais de nvel superior,
tcnicos, administrativo, operacional, etc. Essa classificao se faz necessria, uma vez
que as demais fases de elaborao do plano de cargos e salrios tm diferenciaes
para cada grupo ocupacional.
6. !at&lo0o d, car0os: a reunio em volumes das descries e especificaes dos
cargos.
7
MOD#O D DS!RIO D !AR"O
M2RSA KKKKK
D,scri'/o d, !ar0o M,nsalista
Cargo:Analista de Cargos e Salrios Snior
S9M$RIO DO !AR"O ou DS!RIO S9!INTA
Reportando-se ao Supervisor de Remunerao, auxiliando-o no planejamento estratgico da rea, bem como
responde pelas anlises do organograma da empresa, anlises e movimentaes da massa salarial, cargos e
salrios da empresa. Representa a rea em reunies de trabalho de remunerao e benefcios.
TAR1AS 2RILDI!AS
PARTCPA na confeco do planejamento do departamento fornecendo informaes e analisando cenrios
internos e externos.
ANALSA: (i) todas as alteraes propostas internamente no que se refere a cargos e salrios., confrontando-as
com os procedimentos e polticas em vigor, aprovando, ou no, e enviando-as instncia superior para dar
seguimento aos processos; (ii) as estruturas salariais e respectivas alteraes e ajustes.
RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestes de modificaes neste, ou por solicitao
de outras gerncias ou por sugesto prpria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da
produtividade da empresa.
CONFECCONA relatrios finais da rea de remunerao para subsidiar decises superiores em assuntos
como: comportamento da massa salarial, participao no mercado, ndices de gesto e outros.
TAR1AS O!ASIONAIS
3S, houv,r5
S9;ORDINAO
Reporta-se ao Supervisor de Remunerao
R89ISITOS O9 89A#I1I!A=S KI"IDAS
- Escolaridade: superior em Administrao de Empresas
- Experincia Anterior: mnimo de trs anos na funo de Analista Pleno
- Conhecimentos: digitao, Office, redao, habilidade no relacionamento humano, clculos de mdia
complexidade, fluncia verbal e escrita, viso abrangente do business, forte poder de argumentao e
convencimento.
8
A2RO>A=S
______________________ ____________________
Superior mediato Analista de C&S
___________________
Gerente da rea
Data:____/____/____.
MB 1AS: A>A#IAO DOS !AR"OS
A preocupao com a valorizao dos cargos comea a ser trabalhada, estabelecendo o valor
relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles, analisando e
comparando de forma a coloc-los em ordem de importncia. A avaliao de cargos ir permitir
o estabelecimento da estrutura salarial que determinar consistentemente os salrios a serem
pagos. Escolher qual ser o mtodo de avaliao ser utilizado depende das metas e objetivos
da organizao.
!OMITN D A>A#IAO D !AR"OS:
Com o comit garante-se maior harmonia da avaliao e maior aceitao dessas
avaliaes pelos profissionais da empresa.
Principais objetivos do comit:
Garantir a correta hierarquizao dos cargos;
Manter critrios uniformes nas avaliaes;
Garantir aceitao posterior das avaliaes, pela participao de indivduos das diversas
reas da empresa.
MOTODOS TRADI!IONAIS D A>A#IAO
MOTODOS NO 89ANTITATI>OS
Escalonamento
Graus Pr-determinados
MOTODOS 89ANTITATI>OS
Pontos
Comparao de fatores
A>A#IAO D !AR"OS 2OR MOTODOS NO 89ANTITATI>OS
a5 MOTODO D S!A#ONAMNTO
o sistema mais simples de avaliao de cargos.
Os cargos so hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou
requisitos.
Os cargos so comparados de uma forma global.
Duas formas de escalonamento: simpl,s , por compara'/o 4in&ria.
+. scalonam,nto Simpl,s:
O comit hierarquiza os cargos amostrais em anlise, e chegam juntos a um consenso.
KM2#O: scalonam,nto Simpl,s
scalonaP S!A#ONAMNTO
9
m,nto
3"raus5
Avaliador A Avaliador ; Avaliador ! !ons,nso
+ Motoss,rista Motorista Motoss,rista Motoss,rista
( Motorista Motoss,rista !arpint,iro Motorista
M !arpint,iro !arpint,iro Motorista !arpint,iro
Q M,cRnico M,cRnico M,cRnico M,cRnico
S Almo<ari-, Almo<ari-, Almo<ari-, Almo<ari-,
45 MOTODO D "RA9S 2ROPDTRMINADOS:
a sofisticao do escalonamento simples;
ndicar que um cargo mais importante do que outro, numa viso global, sem
apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo;
Baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em dificuldades;
Os graus passam a construir uma "rgua de avaliao e os cargos so comparados com
as descries de cada grau e alocados em um deles.
KM2#O: D,-ini'.,s Dos "raus 2rTPD,t,rminados
2#ANO ADMINISTRATI>O
"RA9 I
Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio
As responsabilidades so quase inexistentes
Recebem superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo
das tarefas.
No exigida experincia anterior
"RA9 II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer
familiarizao com computador.
Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao.
exigida experincia de aproximadamente 6 meses.
"RA9 III
Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos
padronizados.
Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis.
As tarefas so conferidas no seu final.
exigida experincia de 1 a 2 anos.
"RA9 I>
Tarefas variadas e com padres de especializao, que envolvem a aplicao de
procedimentos administrativos pouco diversificados.
Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis.
exigida experincia de 3 a 4 anos.
"RA9 >
10
Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos
diversificados.
Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados.
exigida experincia de 5 a 7 anos.
"RA9 >I
Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas
amplas.
Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa.
Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados.
exigida experincia de 8 a 10 anos.
KM2#O: Avalia'/o d, !ar0os p,lo MTtodo d, "rau 2rTPD,t,rminados
!AR"OS
N89ADRAMNTO DOS !AR"OS NOS "RA9S 2#OS MM;ROS
DO !OMITN D A>A#IAO
A>A#IADOR A A>A#IADOR ; A>A#IADOR ! !ONSNSO
Contnuo I I I I
Secretria Executiva > I> I> I>
Auxiliar de
Contabilidade
III II III III
Gerente de
Remunerao
>I > >I >I
A>A#IAO D !AR"OS 2OR MOTODOS 89ANTITATI>OS
a5 MOTODO 2OR 2ONTOS
o mtodo mais objetivo, analtico, preciso e de fcil aplicao.
Devem ser selecionados para avaliao dos -ator,s que sejam comuns maioria dos
cargos de um determinado grupo ocupacional.
Por serem comuns maioria dos cargos, alguns fatores so obrigatrios, mas com
diferentes graus de exigncia.
Os fatores constituir-se-o em rguas que mensuram as mltiplas facetas de cada cargo.
2ASSOS DA A>A#IAO D !AR"OS:
1. scol!a dos "atores de avaliao
o A maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que varia
entre um mnimo de 5 e um mximo de 10 fatores.
o Os fatores de avaliao dividem-se segundo 3 campos de anlise:
R89ISITOS MNTAIS
Escolaridade
11
Experincia
Complexidade
RS2ONSA;I#IDADS
Por material ou produto
Por equipamentos
Por erros
Por valores
Por contatos
Por subordinados
Por superviso
R89ISITOS 1:SI!OS
Esforo fsico
Esforo visual e mental
Condies de trabalho
#. Montagem do manual de avaliao de cargos:
o o instrumento que rene todos os fatores escolhidos para proceder a avaliao
dos cargos, seus respectivos graus e pontos.
o Tem como objetivo permitir que os avaliadores efetuem os seus trabalhos,
pontuando numericamente os cargos da empresa.
o Cuidado: evite redigir redaes muito genricas.
o Deve existir um manual de avaliao de cargos para cada estrutura salarial a ser
implantada. (Ex. horistas e mensalistas)
$. %abela de avaliao de cargos:
o Atri4uir valor numTrico a cada fator e os seus respectivos graus.
o 1i<aPs, o p,so p,rc,ntual com que cada fator contribui para o total do valor do
cargo (100%) e o valor em pontos para cada um dos graus de cada fator.
o Pode ser feita de duas formas:
>ia cons,nso do comitI
o mais simpl,s
o m,nos ci,nt6-ico, porque a escolha feita de maneira
arbitrria e poder acarretar diferenas considerveis nos
resultados. Esse mtodo pode ser escolhido quando:
o Responsvel no tem conhecimentos tcnicos suficientes
ou instrumentos apropriados (software)
o Quando houver uma amostra inferior a 50 cargos ( por no
obter um resultado estatstico confivel)
AtravTs d, pond,ra'/o ,stat6stica
Requer utilizao de softwares
Progresso geomtrica traduz uma reta (poltica de remunerao
linear igualitria para todos os cargos da estrutura)
<,mplo para constru'/o d, uma ta4,la:
o Verifique o nmero mximo de graus presentes no conjunto
de fatores (Ex. nstruo 7)
o Monta-se duas tabelas com os fatores de avaliao
escolhido, obedecendo ao percentual do peso que lhe foi
atribudo.
o Aporta-se um nmero na primeira tabela (150) e outro na
segunda tabela (150 * 9 = 1350) (r - coeficiente de
12
correlao escolher entre 8 e 12). No exemplo temos o
9)
o Multiplique o peso percentual de cada valor pelo nmero
escolhido 150 para definir o primeiro grau e depois por
1350 para obter o ltimo grau.
<,mplo:
Ta4,la + P O4t,n'/o do +U "rau dos 1ator,s
1ATORS 2SO "RA9 % 2RIMIRO
nstruo 30% x 150 = 45 pontos
Experincia 25% x 150 = 37,5 pontos
Solicitao mental 20% x 150 = 30 pontos
Superviso 10% x 150 = 15 pontos
Responsabilidade por resultados 10% x 150 = 15 pontos
Condies ambientais 5% x 150 = 7,5 pontos
Total +))V +S) pontos
Ta4,la ( P O4t,n'/o do Wltimo "rau dos 1ator,s
1ATORS 2SO "RA9 % W#TIMO
nstruo 30% x 1350 = 405 pontos
Experincia 25% x 1350 = 337,5 pontos
Solicitao mental 20% x 1350 = 270 pontos
Superviso 10% x 1350 = 135 pontos
Responsabilidade por resultados 10% x 1350 = 135 pontos
Condies ambientais 5% x 1350 = 67,5 pontos
Total +))V +MS) pontos
Obter graus intermedirios: como queremos uma reta, devemos utilizar a
pro0r,ss/o 0,omTtrica. Utilize a frmula:
Exemplo: Para o fator instruo
b = 405
a = 45
n = 7
Assim: n-1 b
= r
a
7-1 = 405/45 = 1,442250

Encontrado o valor deve-se multiplicar o primeiro grau pelo resultado acima. Ex. 45 x 1,442250
= 65; multiplicando o valor do segundo grau pela mesma constante obtm-se o terceiro grau, e
assim por diante.
13
Ta4,la M P <,mplo 1inal d, Ta4,la d, Avalia'/o d, !ar0os
FATORES Grau
1
Grau
2
Grau
3
Grau
4
Grau
5
Grau
6
Grau
7
Peso
%
nstruo 45 65 93 135 194 280 405 30
Experincia 37 57 89 139 216 338 25
Solicitao mental 30 43 62 90 130 187 270 20
Superviso 15 26 45 78 135 10
Responsabilidade por
resultados
15 23 36 56 87 135 10
Condies ambientais 8 11 16 23 33 47 67 5
A partir desse ponto, realizam-se as avaliaes dos cargos, fator por fator.
Ta4,la Q % <,mplo da 1olha d, Avalia'/o
1O#XA D A>A#IAO
Cargo: CHEFE DE MPORTAO / EXPORTAO Cd.: 027
1ator,s "raus 2ontos
1. Complexidade das tarefas 3 73
2. Concentrao mental 2 52
3. Experincia 3 160
4. nstruo 4 128
5. Julgamento e niciativa 3 72
6. Responsabilidade por erros 3 31
7. Responsabilidade por contatos 4 26
Total de pontos 542
Ta4,la S % <,mplo d, Ta4,la d, !lassi-ica'/o d, !ar0os
1AIKA !AR"OS 2ONTOS 2TS/1K
Faixa 1 Office Boy 155 155 a 198
Faixa 2
Telefonista 202
199 a 262
Porteiro 202
Auxiliar de Escritrio 202
Auxiliar de Contas a Pagar 212
Auxiliar de Crdito e Cobrana 212
Auxiliar de mportao/exportao 212
Auxiliar de Contabilidade 212
Motorista 224
Auxiliar de Pessoal 232
Secretria Jr 232
Faixa 3
Comprador Jr 263
263 a 346
Desenhista Mecnico 264
Motorista de Caminho 265
Vendedor Pracista 268
14
Expedidor 298
Vendedor nterno 343
Faixa 4 Encarregado de Pessoal 363
347 a 458
Assistente de mportao/Exportao 378
Assistente de Crdito e Cobrana 399
Programador de Produo Jr 410
Encarregado de Escrita Fiscal 410
Encarregado de Custos 410
Secretria Executiva 431
Faixa 5
Encarregado de Vendas 467
459 a 605
Programador 489
Desenhista Projetista 493
Chefe de Compras 512
Encarregado de Montagem 605
Faixa 6
Chefe de Recursos Humanos 607
605 a 800
Contador 644
Chefe de Projetos 701
Chefe de Fabricao/montagem 800
45 !OM2ARAO D 1ATORS:
tambm uma tcnica analtica por intermdio da escolha de fatores que constituiro
critrios para a avaliao dos cargos.
A partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas,
esforo fsico, condies de trabalho e responsabilidades, realizado o escalonamento dos
cargos e dos salrios levando em considerao a pesquisa de mercado para manter o
equilbrio interno e externo,
Os cargos so dispostos em linha e os fatores em coluna.
um mtodo pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade
e seus resultados no so confiveis.
QB 1AS: 2S89ISA SA#ARIA#
!ON!ITO: o instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da
tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num
determinado mercado. A pesquisa de salrios fundamental na administrao de remunerao.
Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos
seus salrios e benefcios com aqueles praticados no mercado.
Desta forma, para definir sua estrutura salarial, a empresa dever analisar os salrios da
comunidade, utilizando-se de:
a) Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
b) Pesquisas feitas por empresas especializadas;
c) Pesquisas promovidas pela prpria empresa,
O desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode ser dividido em trs partes:
1. - Coleta de dados
2. - Tabulao
3. - Apresentao de dados
+. !O#TA D DADOS
Sobre a coleta de dados apresenta-se a credibilidade da pesquisa, devido a capacidade de
direcionamento ou tendncia que pode imprimir o trabalho de dois momentos:
- A Escolha das Empresas
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- A Escolha dos Cargos a serem pesquisados
A escolha das empresas decide o rumo da pesquisa, pois a amostra pode estar sub ou
superestimada, em relao a situao real e em nenhum caso representaria o ideal. Uma
selao justa das empresas participantes deve considerar, principalmente, o porte das mesmas,
ramo, localizao e polticas salariais, tudo numa quase perfeita identidade.
- PORTE - Comparar empresas com porte diferenciado, significa expor a pesquisa ao
ridculo, sem considerar o descrdito ou individualidade dos dados resultantes. Afinal, quanto
mais cresce a estrutura, maior a especializao do cargo e o nvel de atuao mais
profundo, assim como o grau de sofisticao. No existe consenso quanto ao limite ou
tolerncia na escolha, mas a experincia mostra que deve-se evitar incluir empresas com
o dobro de funcionrios de uma outra, numa mesma amostra.
- RAMO - Para cargos operacionais, o ramo da atividade da empresa fundamental na
comparao. Um torneio-mecnico de uma metalrgica na certa no se compara a um
colega de uma prestadora de servios, que devem divergir quanto a especializao,
ritmo de trabalho, experincia, etc. J o mesmo no ocorre com os cargos administrativos,
cujas as atividades-meio, pouco ou quase nada influenciados pela diferenciao do ramo.
- LOCALZAO - As empresas podem ser selecionadas em funo de sua localizao
geogrfica. Existem certos cargos, cujos ocupantes so apenas influenciados pelo mercado
local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. Quando se
pretende pesquisar salrios de cargos horistas no qualificados, geralmente as empresas
escolhidas so situadas nas imediaes da empresa que est pesquisando. Uma pesquisa
elaborada por uma empresa que se localiza no interior, por exemplo, no deve abranger o
mercado de So Paulo - Capital, devido a discrepncia de mercados.
- POLTCA SALARAL DA EMPRESA - Muitas empresas tem sido escolhida para participar de
pesquisas salariais em virtude de sua poltica salarial. Quando a empresa pretende seguir uma
poltica agressiva, ele tende a escolher empresas com polticas mais avanadas. Quando a
empresa pretende pagar ao valor da mdia do mercado, ela tende a escolher empresas
relativamente conservadoras em sua poltica salarial.
- NMERO DE EMPRESAS PARTCPANTES - O numero de empresas que deve compor
uma pesquisa salarial varia em funes do nvel de detalhamento e preciso da pesquisa,
bem como do tempo disponvel para sua concluso. A principio deve-se selecionar todas as
empresas que se encaixam nos fatores acima, a seguir se concentrar naquelas que possuam
uma estrutura administrativa definida ou vivncia no assunto, e com isso, facilita-se o
processo de comunicao, para finalmente optar-se por no mais de 20 e no menos de 8,
dependendo dos recursos disponveis.
- ESCOLHA DE CARGOS - Os mesmos cuidados que guiaram na escolha das empresas
participantes, devem estar presentes na escolha de cargos. No podemos comparar todos os
cargos de uma estrutura, mesmo pertencentes a empresas vizinhas de igual porte, ramo,
etc., pois cada empresa imprime caractersticas particulares aos cargos.
A empresa deve procurar selecionar cargos que considera como "cargos de referncia", que
podem ser:
cargos que representam os vrios pontos de sua curva salarial;
cargos facilmente identificveis no mercado;
cargos que representam os vrios setores de atividade da empresa.
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Os "cargos de referncia" so os cargos escolhidos para representar o mercado de
trabalho, de um lado, e de outro representar a estrutura salarial da empresa. Devem ser
cuidadosamente selecionados para poderem propiciar comparaes claras e adequadas entre
a empresa e o mercado.
ELABORAO DO CADERNO DE PESQUSA - O material a ser apresentado s empresas
convidadas deve ser simples de ser entendido e respondido, alm de auto explicativo, pois
quanto mais o convidado conhecer a estrutura da empresa pesquisadora, maior ser a
segurana nas respostas. Assim sendo, ser proposto a seguir uma composio adequada
para o Caderno de Coleta de Dados:
a) CAPA - para apresentao da pesquisa e referncia do perodo de execuo.
b) RELAO DAS EMPRESAS PARTCPANTES
c) RELAO DOS CARGOS SELECONADOS
d) LUSTRAO SMPLFCADA DA ESTRUTURA DA EMPRESA - para comparao dos
cargos de chefia "staff" - ex. um chefe de seo de empresa pode equivaler exatamente ao
encarregado de seo de outra.
e) DADOS COMPLEMENTARES - a pesquisa salarial uma tima oportunidade para
conhecer a poltica de pessoal de outras empresas, representadas por seus benefcios, por
exemplo, que pode inclusive justificar o comportamento salarial estampado nas informaes
coletadas. Uma empresa pode pagar baixos salrios, mas compens-los atravs de um
atuante programa de benefcios, atuando de forma competitiva no mercado. Alm disso,
necessrio informar-se das prticas de reajustes, para atualizao dos dados e viabilizar sua
manipulao a qualquer instante.
f) NFORMAES SALARAS - para coleta das informaes salariais necessrio:
1. dentificao: ttulo, nvel hierrquico e descrio sumria do cargo;
2. Freqncia (fr): coluna onde informado o total de posies para cada cargo.
3. Salrio (R$): coluna onde informado os salrios normais. Obs.: pode ser acrescentado
uma coluna para salrios variveis.
P O4s,rva'.,s: para livre uso do informante, pois aqui, ele vai relatar sobre regime de
trabalho, carga horria, ajudas de custos ou diferenas constatadas na descrio que ele
julga relevante para comparao. comum incluir-se dados adicionais, como o ndice de
equivalncia, que representa o grau de identidade entre os cargos comparados, e
especificao de cargo, isto , citao de outros requisitos que possa melhor identific-lo.
(. TA;9#AO D DADOS P Normalmente, est representada pelas estatsticas abaixo:
MAP - (mdia aritmtica ponderada)
MEDANA - valor central de uma srie ordenada
QUARTS divide um conjunto de dados em quatro partes iguais.
M. A2RSNTAO DOS DADOS
A apresentao dos dados deve ser mais explcita possvel. Deve informar, justificar e propiciar
as empresas participantes a possibilidade de manipularem os dados com facilidade. O
caderno resposta deve conter:
- Capa
- Relao das empresas participantes
- Relao dos cargos pesquisados
17
- Folha de observao, para explicaes no geral
-Tabulao dos dados complementares e informaes por empresa codificada, dos
perodos de reajuste.
- nformaes salariais com os clculos estatsticos.
SB 1AS: STR9T9RA SA#ARIA#
+. !onc,ito:
um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes
prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados
para atender a uma poltica previamente desejada.
O nmero de faixas que compe uma estrutura de salrios varivel e depende da metodologia
a ser aplicada.
(. #ar0ura d, -ai<a / n6v,is:
Cada faixa salarial pode ser subdivididas em stpes ou nveis salariais, possibilitando a asceno
individual por mrito.
<,mplo d, -ai<a salarial:
Para construir esta faixa foi pensado que o tempo mdio exigido pelo cargo, em termos de
experincia, de trs anos. Assim, previu trs nveis de aumento de mrito (nveis 3, 4 e 5) que
somados a dois nveis de admisso (um ao nvel mdio de mercado e o outro que permite testar
a experincia do candidato) perfazem cinco nveis que compem a estrutura desenhada.
N6v,l >alor RY V 9tiliEa'/o
5 1.572,00 7% 3 aumento de mrito
4 1.470,00 7% 2 aumento de mrito
3 1.373,00 7% 1 aumento de mrito
2 1.284,00 7% Valor mdio do mercado
1 1.200 -- Salrio de admisso
M. A0rupar car0os similar,s ,m -ai<as salariais:
Uma faixa salarial agrupa cargos de dificuldade ou importncia semelhante segundo a avaliao
deles. Agrupam-se cargos que estejam entre dois limites de pontuao.
<,mplo:
Faixa salarial - cargos com pontuao variando entre 150 a 250 pontos.
Q. D,t,rminar o valor d, cada -ai<a:
atribuir os valores mdios de pagamento para cada uma das faixas salariais. A atribuio dos
valores de pagamento para cada faixa salarial feita com o auxlio de uma curva salarial, que
mostra os valores mdios pagos atualmente para os cargos de cada faixa salarial ou para cada
cargo.
S. D,s,nvolv,r a amplitud, d, valor,s
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A maioria dos empregadores no paga um valor nico para todos os cargos em uma dada faixa,
mas desenvolve uma amplitude para os valores de cada faixa. Por exemplo, uma faixa salarial
pode ter dez nveis ou steps salariais.
ZB 1AS: 2O#:TI!A SA#ARIA#
Segundo Chiavenato (1983), poltica salarial de uma ,mpr,sa T um conDunto d, princ6pios ,
dir,triE,s que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que diz respeito ao
assunto de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras,
bem como as decises sobre cada caso devero orientar-se por esses princpios e
diretrizes. A poltica salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui, aperfeioando-
se com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez.
Uma poltica salarial deve ter como contedo:
a) estrutura poltica de Cargos e Salrios, isto , classificao de cargos e faixas salariais para
cada classe de cargos.
b) Salrios de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso poder
coincidir com o limite inferior da classe salarial, contudo quando o elemento no for qualificado
ou no preencher todos os requisitos, o salrio inicial poder ser 10% ou 20% inferior ao limite
mnimo.
c) Previso de reajustes salariais, seja pr determinao legal ou expontneos. Quando os
ajustes coletivos forem expontneos, sua freqncia depender da administrao da
empresa e no devero tais ajustes representar direito adquirido para novos ajustes, uma
vez que sero compensados poca dos reajustes sindicais. Os reajustes individuais
suplementam os coletivos e classificam-se em:
- reajustes para promoo
- reajustes por enquadramento
- reajustes por mrito
A poltica salarial deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de
recompensa do pessoal como: benefcios sociais, estmulos e incentivos do desempenho
dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego
estabelecida. etc.
[B 1AS: 2O#:TI!A D RM9NRAO
Determina como ser formada a remunerao total, qual o salrio (remunerao bsica) a ser
proposto; quais sero os tipos de remunerao varivel; e quais sero os benefcios sociais
(remunerao indireta) que completaro a remunerao total.
RM9NRAO STRATO"I!A
Definindo remunerao estratgica
A remunerao estratgica e uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das
organizaes. Essa ponte ocorre de duas maneiras.
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1. Primeiro , no sentido de considerar todo contexto organizacional; ou seja, de
levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo a empresa: a
estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alem disso, a concepo de um
sistema de remunerao estratgica que parte no somente do que a empresa
hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanha(sua viso de futuro)
2. Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com
o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negocio: as
caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vinculo com a
organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema
de remunerao estratgica tambm considera conhecimentos, habilidades,
competncias, desempenho e resultados.
A remunerao estratgica e tambm um catalisador para a convergncia de energias
na organizao. A medida que o sistema de remunerao e alinhado o contesto e a
estratgica da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados.
Sistema de remunerao estratgica:
O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes
formas de remunerao. A multiplicidade de formas de remunerao tem crescido
devido a necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vinculo entre as
pessoas e seus funcionarias. As formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas,
podendo ser classificadas em oito grande grupos:
Remunerao Funcional: determinada pela funo e ajustada ao mercado. Esse tipo
de remunerao o mais tradicional que existe. E tambm conhecido pela sigla PCS-
Plano de Cargos e Salrios. Mantm-se ainda como a forma mais popular em uso.
Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia.
Remunerao ndireto: compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia
nesse caso e a flexibilizaro dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios
variam de acordo como o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador
escolhe o pacote de benefcios com suas necessidades e preferncias, a partir das
alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em
benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de recursos de um aumento do
valor percebido pelo colaborador.
Remunerao por habilidades: e determinada pela formao e capacitao dos
funcionarias. Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo e funo para o
indivduo. Assim, as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a
base de remunerao. Aplica-se preferencialmente a organizaes que passam por
processos de mudanas a adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.
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Remunerao por competncias: tambm e determinada pela formao e capacitao
dos funcionrios. Difere-se, porem, de remunerao por habilidades quanto ao objeto:
enquanto a remunerao por habilidades e geralmente aplicada ao nvel operacional, a
remunerao por competncias e mais adequada ao nvel gerencial. Pode tornar-se
forma obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para
quais a capacidade de inovao e fator critico de sucesso.
Planos privados de aposentadoria: o crescimento dos fundos de penso relaciona-se
diretamente a disseminao dos sistemas de previdncias privada. Tal componente
complementar de remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos.
Contribui de forma inequvoca do compromisso de longo prazo entre empresa e
funcionarias.
Remunerao varivel: e vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das
equipes ou da organizao. nclui a participao nos lucros (utilizada com escopo
limitado) e a remunerao por resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se
tambm incluir nessa modalidade a remunerao por competncias.
Participao Acionaria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada
para reforar o compromisso a longo prazo entre empresa e colaboradores. algumas
vezes utilizada como alternativa participao nos lucros.
Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de
reconhecimento. Estas formas tem sido utilizadas com grande freqncia como apoio no
esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de
esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.
ASPECTOS LEGAS DA REMUNERAO
O trabalho assalariado surgiu como modelo alternativo escravido. Como, no incio os
anseios de liberdade do ser humano no eram atendidos, buscou como opo uma
forma de remunerar o funcionrio, no que surgiu o salrio. A explorao excessiva da
mo de obra no sistema capitalista, que impulsionou o surgimento do Direito do
trabalho.
A maneira do pagamento do trabalho no inicio deu-se, em espcie. A prtica que
sempre existiu como indicam os dados sobre remunerao em pes, sandlias, trajes,
azeite e assim por diante.
No havendo normas que obrigassem a contraprestao do trabalho em troca, logo se
surgiram os abusos do poder econmico, principalmente no meio rural, onde os
21
trabalhadores eram forados a adquirir bens de consumo nos armazns do prprio
empregador a preos elevados de modo sempre deverem mais do que tinham direitos
a ttulo de salrio.
Como reao a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) regulamentou as normas e
direitos dos trabalhadores.
CONCETO DE REMUNERAO
Salrio a contra-prestao devida pelo empregador em funo do servio prestado
pelo empregado. O salrio o preo da fora de trabalho que o empregado coloca
disposio do empregador atravs do contrato de trabalho. Seu valor determinado
pelo mercado de trabalho, em funo da demanda de mo-de-obra. Assim, o salrio tem
o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o
mnimo legal.
Remunerao tudo aquilo que o empregado recebe como conseqncia do trabalho
que desenvolve na organizao. Enquanto o salrio ajustado no contrato de trabalho,
a remunerao pode ser composta de parcelas que vo surgindo no seu curso, como
prmios, gratificaes habituais, adicionais por tempo de servio, etc. Assim, a
remunerao representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em funo do
contrato de trabalho e pela prestao do servio, inclusive os valores recebidos de
terceiros.
ASPECTOS LEGAS DA REMUNERACAO
Por se tratar de leis que na maioria das vezes analisada por pessoas no
especializadas, os assuntos sero abordados sob dois campos de pesquisa que so.
CL (Consolidao das Leis do Trabalho)
JURSPRUDNCA, ou os pareceres dos juzes sob os casos j julgados.
Administrador dentro da organizao dever estar sempre atualizado em relao
aos dois pontos citados. Dessa forma garantindo a tomada de decises eficazes, que
resultem em um mnimo porcentual de erro possvel no que diz respeito aos direitos dos
trabalhadores e, portanto, diminuir futuros dissdios, evitando, entre outros problemas de
custo, imagem, produtividade e desgaste do clima organizacional.
Enquanto o RH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites
das exigncias do cargo, utilizando como parmetros comparativos, por um lado, uma avaliao
de pontos interna e, por outro, as mdias salariais do mercado, o RH estratgico busca
complementar esses sistema com o que denomina "remunerao estratgica.
Remunerao Estratgica representa um modelo de compensao que permite premiar os
empregados que se destacaram dos demais em um determinado perodo.
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OS PLARES DA REMUNERAO ESTRATGCA
As bases que sustentam todo e qualquer modelo de remunerao estratgica passam pelo
desempenho do homem e por um conjunto de 3 fatores primordiais :
Conhecimentos;
Habilidades;
Atitudes.
A REMUNERAO ESTRATGCA E O AMBENTE EMPRESARAL
Todo sistema de remunerao estratgica exige um perfil diferenciado de organizao.
Dificilmente um modelo remuneratrio desse gnero poder ser implementado em uma
organizao onde impere a hierarquia rgida com modelos de tomada de deciso centralizados e
onde no se privilegie a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de equipe.
O ambiente organizacional deve ser mais desenhado para uma gesto de empresa inovativa,
onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e onde, a partir do
acionista, haja um convencimento de que o homem realmente o fator diferenciador na
expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. Sem essas premissas e valores
culturais, verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos, qualquer plano de
remunerao estratgica est fadado ao insucesso.
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