Administracin de los recursos humano

Recursos humanos: Se refiere a las personas que componen una organizacin, la importancia de los labores del rea se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda la organizacin. Los gerentes utilizan sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que se disfrute la organizacin y contribuya su xito financiero, sin descuidar su marco tico y de responsabilidad social. Desafo de los administradores de RRHH Lograr el mejoramiento de las organizaciones de la que formamos parte, asindolas ms eficientes y eficaces. Eficaz: producir bienes servicios aceptables para la sociedad. Eficiente: utilizar solo la cantidad mnima de recursos para la produccin de bienes y servicios. Productividad: es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento (personal, capital, materia prima y energa). Los RRHH contribuyen al mejoramiento de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar los objetivos de la organizacin y, de manera indirecta, al mejorar la calidad de la vida laboral de los empleados. Propsitos de la organizacin de los RRHH. Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin de manera de que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico social. El departamento de RRHH existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Objetivos de la administracin de los RRHH. Los departamentos de RRHH logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. A veces se expresan por escrito o forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos de la adm. De los RRHH no solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin tienen en cuanta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento y de las personas participantes en el proceso. Se dividen en 4: 1. Objetivos corporativos: la funcin del departamento consisten en contribuir al xito de los supervisores y gerentes. La adm de los RRHH no es un fin en s mismo, es solo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la org.

2. Objetivos funcionales: mantener la contribucin del departamento de RRHH a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin, es una prioridad absoluta. Cuando RRHH no se adecua a las necesidades de la org. Se desperdician recursos de todo tipo. 3. Objetivos sociales: debe responder tica y socialmente a los desafos que representa la sociedad en general y reducir las tensiones negativas que la sociedad puede ejercer sobre la organizacin. 4. Objetivos personales: el departamento debe tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspire a lograr ciertas metas personales legitimas. En la media que el logro de estas metas contribuyan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin. Actividades de la adm de los RRHH El departamento ayuda a los gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de personas con las caractersticas necesarias. El propsito de la adm de los RRHH se alcanza a travs de personas que contribuyen con las estrategias de la organizacin y que mejoran su efectividad y su eficiencia. Actividades fundamentales: Las actividades de la adm de los RRHH consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla. Conforme a una org crece se realizan diferente acciones para determinar sus necesidades de RRHH futuros, mediante una actividad que se denomina planeacin de los recursos humanos. Luego se procede al reclutamiento para contar con solicitantes de empleo, que contribuyan a resolver las necesidades futuras del personal. Esto permite contar con u grupo de solicitantes que se someten a un proceso de seleccin de personal; en este proceso se escoge a las personas que cubren las necesidades que la planeacin de los RRHH determino. A continuacin se procede con la orientacin y desarrollo para que puedan desempearse con efectividad. A medida de que las necesidades cambian, se llevan actividades de ubicacin que incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso determinacin. En la medida que surjan nuevas necesidades de personal, se puede apoyar al, desarrollo de los actuales empleados, los cuales adquieren nuevos conocimientos y habilidades. El desempeo de cada persona requiere una evaluacin, actividad que permite estimar las formas en que cada persona cumple con sus responsabilidades, sino que tambin indica si las actividades de los RRHH se efectan de manera adecuada. Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones, como vacaciones y plizas de seguro de cobertura (algunos son obligatorias otras no) El rea tambin desempea un importante papel en las rotaciones del personal con la organizacin, tambin denominada relaciones industriales (relacin con el sindicato).

Cuando el personal est descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carcter colectivo, denominado obrero- patronales. Los departamentos de RRHH deben realizar una evaluacin de sus actividades, esto le permite retroalimentar las acciones que realizan. Una manera tradicional de controlas las actividades, consiste en controlar los presupuestos de la compaa. Otra forma puede ser la avaluacin del grado de xito y efectividad con los que cada uno de sus actividades contribuye a la tarea de lograr los objetivos de la compaa.

Responsabilidad de las actividades de RRHH: Tanto los gerentes como los especialistas en personal tienen una responsabilidad dual respecto a las personas que integran la organizacin. Cada gerente debe participar activamente en la planeacin, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, compensacin, y otras actividades. El proceso de hacer que otras personas participen de la labor reciben el nombre de delegacin de funciones. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN objetivos corporativos OBJETIVOS SOCIALES Cumplir con las obligaciones legales Proporcionar prestaciones Relaciones entre el sindicato y la empresa. Planeacin de los recursos humanos. Relacin con los empleados. Seleccin Capacitacin y desarrollo Evaluacin Ubicacin Retroalimentacin

Objetivos funcionales

Objetivos personales

Evaluacin Ubicacin Retroalimentacin

Actividades

Capacitacin y desarrollo Evaluacin. Ubicacin. Compensacin Retroalimentacin.

Organizacin de un departamento de RRHH En las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se esperan de l exceden sus costos. En principio los departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar ms vacantes que puedan existir. A medida que crece, los puestos de departamento de personal se especializan cada vez ms, esto permite a los integrantes del rea, adquirir considerables conocimientos y destreza en un rea especfica de accin. Funciones de servicio de un departamento de RRHH. El departamento de RRHH es un departamento de servicio, como tal no tiene la autoridad de dirigir a otros, en su lugar ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar no de dirigir. La autoridad lineal consiste en la faculta de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicio de una organizacin. Las personas que ejercen este tipo de autoridad lineal reciben el ttulo de gerentes operativos. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin deja de ser de asesora y se convierte en autoridad operativa. La existencia de formas paralelas, la autoridad corporativa y lineal, conduce a una responsabilidad dual de la adm de los RRHH de la organizacin. Ambos gerentes son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral. Las dimensiones del departamento de personal afectan la calidad del servicio. Los subordinados al gerente de personal manejan de modo directo la mayor parte de los asuntos. El personal especializado puede enfocarse en el perfeccionamiento tcnico de sus funciones ms que en la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o es probable que considere que le corresponde una autoridad que no le ha sido otorgado. Sistema: cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s. Todo sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s, pero que poseen lmites claros y precisos. Las fronteras del sistema se inician en el ambiente externo, los que son aceptados por el mismo se denominan abiertos. Desafos de los RRHH. Es que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de manera tica y socialmente responsable. Preparacin y seleccin.

Los administradores necesitan contar con un sistema de informacin sobre RRHH de cada puesto, como de las necesidades a futuros en trmino de personal. Desarrollo y evaluacin. Una vez que se contratan los nuevos empleados y ocupan su puesto se los capacita. Si se cuenta con informacin de los RRHH actuales, muchos puestos se pueden ocupar por promociones internas. Para evaluar el desempeo se realizan evaluaciones peridicas y por medio de estas los trabajadores reciben retroalimentacin. Compensacin y proteccin. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribucin productiva. Los incentivos deben cumplir una funcin importante. La compensacin insuficiente quizs ocasione una alta tasa de rotacin de personal. La organizacin necesita proteger a sus integrantes mediantes programas de salud y seguridad, trabajo exento de riesgos y cumplimentar las disposiciones legales. Relacin con el personal y evaluacin. Los empleados necesitan motivacin. Los problemas individuales y las fricciones interpersonales se resuelven aplicando medidas disciplinarias. Para mantener los niveles de satisfaccin se emplean mecanismos de comunicacin. El departamento necesita evaluar sus xitos y aprender a identificar errores.

Administracin reactiva: Esperar a que ocurra un problema y en ese momento reaccionar a l puede ser inapropiado y costoso. Administracin proactiva: Cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquello surja. Enfoque estratgico: La adm de los RRHH debe contribuir al xito estratgico de la organizacin. Enfoque de los RRHH. La importancia y la dignidad de cada persona nunca deben sacrificarse a necesidades mal entendidas.

Enfoque administrativo: La administracin de los RRHH es responsabilidad de cada uno de los gerentes (asesora y apoyo). Enfoque de sistemas: Forma parte de un sistema, que es la organizacin. Enfoque proactivo: Anticiparte a los desafos que van a enfrentar.

Captulo 2: desafos del entorno. Antes de la conquista espaola y portuguesa varias culturas indgenas haban establecido mecanismos que permitan resolver complejos problemas de RRHH para lograr determinadas metas. Las sociedades aztecas e incas contaban con un sistema de postas como correo, alguien le suministraba calzado, bebida y proteccin militar. Durante la poca de la colonia el trfico de amrica latina fue muy considerable. Los barcos deban navegar distancias muy grandes por lo que se requera un cdigo de conducta muy severo para lograr la comunicacin en estas regiones. En el siglo 18 comenz la revolucin industrial, primero en Inglaterra y despus en Europa y amrica del norte, debido a la aparicin de la mquina de vapor y el telar. Estos grandes cambios demandaron grupos de trabajadores ms grandes. La revolucin trajo consigo adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable, productiva y con un nivel mayor de mecanizacin, pero condujo tambin a condiciones de inseguridad, hacinamiento y profunda insatisfaccin. Amrica latina ingreso a la etapa de la revolucin industrial a mediados del siglo 19 cuando se tendieron las lneas frreas del subcontinente, se modernizaron los vapores que comunicaban EEUU y Europa, y se produjeron notables cambios en instituciones como las fuerzas armadas de cada pas. Afines del siglo 19 diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal; los cuales tenan las funciones de atender las necesidades de los trabajadores como vivienda, atencin mdica y educacin. Otro objetivo era prevenir la formacin de sindicatos aspectos que produjo conflictos desde 1870 hasta el inicio de la primera guerra mundial. En el siglo 19, Taylor reconoce la necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal, as como tambin mantener los niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos idneos para los puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa.

Hasta fines del siglo 19, muchos pases mantenan el primitivo sistema leva procedan a alistar a todos los hombres que a juicio de un oficial, podan portar armas. Esta tcnica produca un inmenso malestar social y una mnima efectividad militar. Para revertir esta situacin se comenzaron a realizar estudios demogrficos de la poblacin como as tambin exmenes mdicos y psicolgicos de la poblacin que no reunan las caractersticas necesarias para el combate. Los que no daban con el perfil, se destinaron a las fbricas de armamentos y por primera vez grupos muy grandes de mujeres se integraron a las actividades de esta industria. Desde el fin de la primera guerra mundial (1914 al 1918) hasta la gran depresin, que afecto al mundo industrializado de 1929 a 1938, se conceda ms atencin a las necesidades de los empleados. Esto se dio gracias a los estudios de Elton mayo que permitieron dosificar a la administracin cientfica con base a las necesidades humanas. La gran depresin produjo una gran crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en algunos casos llegaron a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa utilizaba en sus relaciones con el sindicato. La segunda guerra mundial, produjo el uso de poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos. No obstante se produjeron las ventajas de la persuasin y la motivacin moderna. Tambin se descubrieron las tcnicas de diseo y descripcin de puestos, los estudios de tiempos y movimientos, como as tambin la msica mental y del hbito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las mquinas para prevenir accidentes. En 1950 todas las sociedades latinoamericanas, se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera, y minera que fue cambiando con el tiempo. En el siglo 20 la mquina de escribir remplazo a los escribanos tradicionales, a su vez esta fue sustituida por la mquina de escribir elctrica, que se dej de utilizar en 1980, por las computadoras.

Desafos externos: Los cambios en el ambiente externo a la empresa determinan el tipo de persona que aquella necesita, el grado de preparacin que se espera de ellos y el desempeo necesario. Estos cambios ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad por lo tanto, los administradores deben probar medidas proactivas para enfrentarlos. Los pasos para enfrentar los desafos externos son: 1. Permanente estudio del entorno: mantenerse informado de las posibles fuentes de cambio, mediante su afiliacin a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias.

2. Evaluacin del efecto del cambio: qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin 3. Adopcin de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollaran estrategias especficas que contribuyan a que la organizacin alcance sus metas. 4. Obtencin de retroalimentacin y anlisis de datos.

Diversidad de la fuerza de trabajo. Antes el varn realizaba todas las labores y las mujeres que ingresaban a la vida laboral reciban menos remuneracin. Hoy en da se establece igual compensacin por igual labor. La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento dentro de su pas. Cuando la fuerza de trabajo es relativamente homognea la identificacin con la empresa es ms sencilla y natural. Por el contrario cuando es heterogenia se corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique psicolgicamente con la empresa por encontrarse solamente de paso.

Factores demogrficos Reduccin progresiva del ndice de natalidad. Incremento acelerado del nivel educativo. Mejoras en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.

Desafos econmicos. Cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas y el personal que las integra se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafos. Desafos cambios culturales. Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Cambios tecnolgicos. Ejerce profundos efectos en la adm de personal. Desafos gubernamentales. El gobierno del pas y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su personal. Desafos corporativos. Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector especfico. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafos de carcter interno. Entre ellos se encuentran los que

presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organizacin y la cultura especifica de una empresa. Sindicatos. En las compaas sindicalizadas estas pactan con los representantes de los trabajadores, aspectos como el nivel salarial, el horario de trabajo, las condiciones de trabajo, aspectos de seguridad, el servicio y prestaciones como la cafetera y el suministro de uniformes. Sistemas de informacin Es cada vez ms evidente que la contribucin global del departamento de RRHH depende de la calidad de la informacin que tiene, mediante la cual efecta su proceso de toma de decisiones. Obtener cooperacin de otros integrantes de la organizacin, quienes aportaran gran parte de la informacin. Los supervisores tendrn a su cargo informes sobre la asistencia, rendimiento y productividad de cada empleado. Comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de informacin, sino tambin mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr su cooperacin. Se recurren a computadoras en donde se almacenan y procesan informacin detallada sobre sus empleados, los puestos disponibles, los sindicatos, datos del mercado de trabajo.

Cultura: el profesional debe seleccionar la estrategia que sea ms compatible con la personalidad de la organizacin.

Captulo 3 desafos internacionales: La economa tiende a globalizarse y eso favorece mucho a la internalizacin del personal. El profesional deber trabajar con un marco legal distinto, con el que no se encuentra familiarizado. Tendra que desenvolverse y triunfar en una sociedad que tal vez tenga otras costumbres y tradiciones, una cultura diferente y en general un mundo que difiere del suyo. El departamento puede continuar centralizado en la sede corporativa a crear dependencias en las distintas sucursales de la corporacin. Corresponde a la gerencia determinar el grado de autonoma que se concede. Las leyes que tienen prioridad son las del pas en que resida el empleado en todos los casos. Toda empresa que opera en dos pases deben elegir entre personal local, el cual crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se siga los lineamientos corporativos, o puede elegir por la reubicacin de personal que asegura a la corporacin contar con personal experimentado que se prepar para cumplir funciones internacionales.

La tendencia es mantener al personal local en puestos bajos o intermedios y extranjeros en el nivel ejecutivo. El departamento de personal procede a evaluar a cada persona con potencial, e identificar los aspectos que un candidato debe mejorar y a considerar los efectos que la capacitacin y la experiencia ejercern sobre el candidato. Reclutamiento internacional: la novedad de recibir una oferta internacional puede parecer muy atractiva al personal joven con poca experiencia, pero las realidades de la carrera profesional a largo plazo, los aspectos familiares y las dificultades culturales, legales y lingsticas a menudo desalientan al personal con mayor experiencia. Algunas empresas han creado programas de promocin de ejecutivos jvenes en el cual uno ms experimentado sirve de mentor. Seleccin internacional: la madurez y la estabilidad emocional junto con el nivel de conocimientos profesionales sobre el rea, son dos factores que los ejecutivos de las organizaciones centran su atencin. El departamento de personal debe prestar atencin al nivel de compatibilidad de los candidatos con la cultura y las practicas del pas donde se espera que trabaje. Otros aspectos son el trabajo de la esposa y las oportunidades educativas de los chicos. Orientacin: Es necesario realizar un proceso completo de orientacin sobre las normas, polticas y caractersticas de la compaa, sobre todo si es nuevo. Los objetivos y metas que se espera que alcance. Es importante la orientacin previa a la transferencia y la posterior. Aspectos como la actitud social respecto al cumplimiento de citas, la conducta general durante una reunin, el uso de ttulos universitarios y el grado trato formal que se espera varan mucho de un pas a otro, y con frecuencia son elementos que se incluyen en la orientacin. Capacitacin y desarrollo: Muchas compaas utilizan la tcnica de rotar a sus ejecutivos jvenes en diversas funciones y en distintos pases para ayudar al desarrollo de su talento gerencial. Evaluacin: Compensacin y proteccin: El salario debe incrementarse considerablemente por varias razones: Por gastos adicionales que incurre el nuevo empleado. El nivel de responsabilidad. Las responsabilidades fiscales (muchas veces se realizan pagos en ambos pases) Algunos incentivos pueden ser: monetarios (si esta en ciudades poco agradables), de educacin de los hijos, viajes al pas de origen, personal domstico, auto, chofer, vivienda, afiliacin a clubes sociales.

Relaciones con el personal y evaluacin: Las diferencias de lenguas, culturales, costumbres, cdigos legales y varios aspectos ms en la mayora de los casos llevan a que las corporaciones opten por contratar personal local para el manejo de los aspectos ms inmediatos. Desafo de la administracin internacin de RRHH: La escasez de trabajadores La renuncia inesperada de una persona clave Diferencia con los trabajadores que llevan a un conflicto con el sindicato, deben buscar fuentes de asesora y apoyo.

Captulo 4 anlisis de puestos: Ventajas: Compensar de manera equitativa Ubicar al personal en puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeo Crear planes de capacitacin Identificar candidatos adecuados Planear las necesidades de capacitacin Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Conocer y evaluar las necesidades de RRHH

Obtencin de informacin: Antes de recopilar informacin es necesario informar a los empleados las razones para realizar los AP, esto evitara el desconcierto y los rumores entre los empleados y garantizara su colaboracin. El analista debe: Identificar los puestos que es necesario analizar. Elaborar un cuestionario para los AP Obtener informacin para el AP

_identificacin de puestos: En empresas grandes quizs, tengo que utilizar listas derivadas de los registros de la nmina, del organigrama y discusiones con los trabajadores con los supervisores y los trabajadores. Desarrollo de cuestionario: Esto garantiza que la informacin sea consistente y homognea. Con frecuencia los puestos de carcter tcnico deben evaluarse independientemente de los puestos de carcter gerencial, y estos de los de carcter secretarial.

Obtencin de datos: 1. Entrevistas: las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener informacin sobre un puesto. Este proceso permite lograr un alto nivel de precisin, pero es de alto costo y demanda mucho tiempo en llevarla a cabo 2. Grupos de expertos: aunque tambin es costoso y de lenta ejecucin, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general lo integran trabajadores con experiencia en los puestos y los supervisores inmediatos. La interaccin de los integrantes de grupo puede aportar detalles y perspectiva que no se habran conseguido de otra manera. 3. Cuestionarios por correo: es rpido y menos costoso, y consiste en distribuir un cuestionario con preguntas que permitan realizar un anlisis adecuado. Es posible estudiar varios puestos al mismo tiempo a un costo bajo. La precisin que se logra con este mtodo es inferior porque algunas preguntas no se contestan o quedan incompletas. 4. Observacin directa: es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y menos confiable que las otras tcnicas. El observador puede dejar de notar actividades que no se ejecutan de manera regular o peridica. Es el mtodo idneo cuando la labor es manual y repetitiva. 5. Bitcora de empleados: consiste en dar instrucciones a cada empleado para que lleve un diario de sus actividades cotidianas. Puede ser lento y costoso. Partes de los AP: Descripcin del puesto: Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto. _Cdigo: puede indicar a que departamento pertenece, si esta sindicalizado o no, o el nmero de personas que se desempear en los mismos. _Fecha: cuando se actualizo. _identificacin de la persona que describi el puesto. Resumen del puesto y su responsabilidad: consiste en una descripcin concisa del puesto de trabajo. En ella se especifica que es el puesto, como se lleva a cabo, como, por qu y para qu. Los principales responsables se describen en trminos de acciones especficas. Condiciones de trabajo: describe las circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor. Aprobaciones: el supervisor y el gerente de lnea deben compartir las responsabilidades de verificar que el trabajo de obtencin de datos sobre el puesto se realiz de manera adecuada

Especificacin del puesto: Es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempea la labor. Incluye factores de educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidades para enfrentar determinadas demandas de carcter fsicas o mental. Niveles de desempeo de un puesto: En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legtima satisfaccin. Si son claros y razonables es uno de los principales elementos en la promocin de un adecuado entorno laboral. En segundo lugar los niveles de desempeo conforman un parmetro que permiten medir el grado en que estn logrndose las metas para las que se aplic la labor. Todos los sistemas de control poseen cuatro caractersticas: Tienen parmetros Ejecutan mediciones Requieren correcciones Proporcionan retroalimentacin (permite corregir los desvos)

El sistema de informacin de RRHH: La informacin de los Ap se completa y enriquece mediante planes de RRHH, informacin suministrada por los solicitantes de empleos, resultados de desempeo, cifras de compensacin y muchas otras fuentes. Aspectos ticos y legales de la informacin que se incluir en una base de datos sobre el personal de una compaa son complejos y con frecuencia varan de uno a otro pas. Organizacin de la base de datos: Una familia de puestos es un grupo de empleos ntimamente relacionados en trminos de deberes y responsabilidades, actividades y elementos de la labor. Perspectiva general de desempeos de puestos: La forma en que las personas se desempean y cumplen con sus labores estn influenciados por las caractersticas de su puesto. Tanto la productividad como la calidad de la vida laboral dependen mucho del diseo de los puestos. El diseo de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales. La productividad y el nivel de satisfaccin de cada empleado constituyen una fuente de informacin respecto a la manera en que se disea el puesto. Un puesto mal diseado con frecuencia conduce a una productividad disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismos, quejas, sabotaje, renuncias.

Elementos organizativos: Enfoque mecanicista: requiere la identificacin de todos los movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesario para ejecutar la tarea. El resultado es la especializacin, lleva a que se practican ciclos de labores breves, que duran solo el tiempo necesario para llevar a cabo una operacin. La inversin para capacitarlo es mnima y el trabajo puede llevarse a cabo con rapidez. Este enfoque permiti alcanzar niveles mximos en trminos de eficiencia, tiempo, esfuerzo, costo laboral y tiempo necesario para el aprendizaje. Flujo de trabajo: requiere un equilibrio entre los distintos puestos para que el trabajo se ejecute de manera eficiente. Ergonoma: consiste en el estudio del ser humano con los equipos y herramientas que opera. Prcticas laborales: Son el conjunto de mtodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria. Los mtodos que se emplean pueden organizarse las prcticas organizacionales o en deseos explcitos de los trabajadores. Elementos del entorno: Habilidades y disponibilidad del empleado: la eficiencia en la labor debe trabajarse de acuerdo con el grado de preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escases de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo. Expectativas sociales y culturales: influyen de manera determinante en el nivel de aceptabilidad del diseo de un puesto. El especialista de RRHH debe evitar la tendencia a considerar que las dems personas juzgan el puesto y la organizacin desde el mismo ngulo. Cuando las expectativas sociales no se tienen en cuenta. La organizacin puede crear baja satisfaccin y motivacin, enfrentarse a vacantes difciles de llenar y en general a una baja calidad del entorno laboral. Elementos de conducta: Autonoma: consiste en ser responsables de las labores que la persona lleva a cabo. Esto incremente el sentido de autoestima y autovaloracin del empleado. En cambio la ausencia provoca apata o que se desempee de manera ineficiente. Diversidad: la ausencia de cambios produce monotona y aburrimiento, esto a su vez conduce a la fatiga, y esto a los errores. Identificacin de la tarea: un problema es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea que se desempea. El nivel de satisfaccin puede incrementarse cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados perciban que estn aportando una contribucin importante a la sociedad.

Relevancia de la tarea: saben que el trabajo que realizan es importante para muchas personas dentro y fuera de la organizacin. Hace que el puesto adquiera valor para quienes lo desempean. Retroalimentacin: si no existe no hay razones para mejorar.

Tcnicas para el rediseo de puesto: Bajo nivel de especializacin: cuando los puestos no estn lo suficientemente especializados los diseadores pueden optar por una simplificacin. Pueden repartirse entre dos o ms y se identifican y eliminan toda labor que no sea necesaria. El riesgo es que se vuelva montono. Alto nivel de especializacin: son trabajos rutinarios muy especializados, brindan pocas oportunidades de autorrealizacin, reconocimiento, crecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin laboral. Algunas tcnicas de rediseo son: Rotacin de puestos: rompen la monotona de diversas labores especializados y posibilita el uso de diversas reas del conocimiento y la experiencia del operario, algunas habilidades fsicas. Enriquecimiento del puesto: permite expandir el nmero de funciones que se llevan a cabo en un puesto de aadir labores similares a las que ya se realizaban para proporcionar mayor variedad. Grupos autnomos de trabajo: desempean labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas para los supervisores. Captulo 5 planeacin de RRHH Es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de RRHH de una org. Los gerentes y especialistas disean planes que apoyan la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes con una filosofa proactiva. Las ventajas son: Mejor utilizacin del personal de la empresa. Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la org, se establezcan sobre bases congruentes. Lograr considerables economas, en las contrataciones del personal. Enriquecer y mejorar la actual base de datos. Coadyudar a la coordinacin de varios programas. Causa de la demanda Desafos externos: Los cambios que ocurren en el entorno, en el que la org existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo, y en ocasiones, sus efectos a largo plazo, resulta casi imposible de evaluar.

Carcter social, poltico o legal: Son ms fciles de predecir, pero sus indicaciones no siempre son claras. Cambios tecnolgicos: Pueden alterar de manera radical, todos los planes de RRHH de la organizacin. Decisiones de la organizacin: Estableces objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del mercado, o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicio. Los nuevos objetivos determinan la cantidad y las caractersticas del personal que se necesitara. Presupuestos: Tienen validez 1 o 2 aos. Estimacin de ventas y produccin: Pueden constituir indicadores rpidos de los cambios a corto plazo en la demanda. Factores de la fuerza de trabajo: Jubilaciones, renuncias, licencias, muertes. Tcnicas de deteccin de tendencias: Empleos de expertos: se basa en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de RRHH a futuro por parte de la organizacin. Ver grupo nominal y tcnicas de Delfos. Proyeccin de tendencias: es la tcnica ms rpida la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos mtodos ms sencillos son: la extrapolacin (requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras) y la indexacin (es una comparacin con el incremento en los niveles de empleo, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de venta de la compaa). Ambas son pocos exactas a corto plazo, por que asumen que las causas de la demanda externa y ciertos factores se mantienes constantes. Otros mtodos: Anlisis y planeacin de presupuestos: poseen presupuestos y planes a largo plazo. Anlisis de nuevas operaciones: requiere efectuar comparaciones con la competencia. Modelos de computadora: mediante frmulas combina la extrapolacin, la indexacin, los sondeos de opinin y los estimados en la fuerza de trabajo. Requisitos de RRHH. Los planes a largo plazo resultan del proceso, constituyen un estimado de las necesidades probables.

Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden presentarse en la forma de un grfico de necesidades de personal. La oferta de RRHH. Evaluacin de la oferta interna: llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales. Los cuales de remplazo potencial pueden ser elementos de esencial importancia para la base de informacin. Al conocer el potencial, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Auditorias de RRHH: proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado. Los inventarios de RRHH con frecuencia se preparan en forma electrnica, para permitir que se efectu peridicamente una comparacin entre el potencial del personal de la empresa y las vacantes que se van presentando. Planificacin de la sucesin: es el proceso mediante el cual la gerencia y el departamento de personal utiliza informacin disponible para auxiliarlos en el proceso de toma de decisiones sobre promociones internas. Su uso se limita a los niveles superiores. Grficos de reemplazo: son una representacin visual de cmo se remplazara a una persona cuando surge una vacante. El potencial de promocin se basa en el desempeo actual y la idoneidad mostrada para cumplir las responsabilidades. Sumarios de reemplazo: se especifican las personas que probablemente pueden desempear determinados puestos y se indican sus puntos de relativa fuerza o debilidad.

Evaluacin de la oferta externa Necesidades externas: el crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal, determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. La falta de personal con potencial de promocin, refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. Anlisis del mercado laboral: 1. Actitudes de la comunidad: el nivel de impulso y promocin que una comunidad brinda a las compaas establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deber operar la org. 2. Aspectos demogrficos: los cambios que experimenta la poblacin de una ciudad son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo. 3. Excesos en la oferta interna de RRHH. 4. Insuficiencia en la oferta interna de RRHH.

Captulo 6: reclutamiento.

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y terminar cuando se reciben las solicitudes de empleo. Desafos del reclutamiento de RRHH: Planeacin estratgica: sealan el rumbo que debe adoptar la organizacin e indica los tipos de puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo. Condiciones del entorno: las condiciones sociales en la que opera la empresa pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento. Alguno indicadores son: Principales indicadores macroeconmicos: los informes de las diversas entidades. El nivel estimado de ventas y logros corporativos comparado con los niveles realmente alcanzados. El ndice de avisos de solicitudes de empleos. Requisitos del puesto: Qu es necesario ser? que es necesario saber? que es necesario aprender? qu experiencia es realmente indispensable? Costos: constituyen una limitacin debido a que la empresa tendera a fijar parmetros y presupuestos que no es posible exceder. Incentivos: pueden ser monetarios, de servicios, de garantas importantes. Polticas de la organizacin: son de compensacin, de contratacin, de contratacin internacional y de promocin interna. Canales para el reclutamiento interno. Programas de promocin de informacin sobre vacantes: el objetivo es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento. Empleados que se retiren: en caso de que quieran ir a otra compaa determinar si es adecuado realizar una contraoferta.

Canales para el reclutamiento interno 1. Espontneos 2. Refencias de otros empleados. 3. Publicidad: el aviso ideal debe ser directo y conciso y debe incluir 3 elementos: las responsabilidades del empleo, especificar los canales y requerimientos laborales/ acadmicos. 4. Entidades estatales.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Agencias privadas. Compaas de ubicacin de profesionales. Instituciones educativas. Asociaciones profesionales. Organizaciones gremiales. Operativos militares. Programas gubernamentales. Agencias de empleos temporales. Empleados bajo contrato de corto plazo. Ferias de trabajo. Reclutamiento internacional.

Formatos de solicitudes de empleo: Tiene el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. Datos personales. Educacin y preparacin acadmica. Antecedentes laborales. Distenciones y pasa tiempos. Referencias. Firma.