CAPITULO I Administracin

Consideramos a la administracin, como La integracin dinmica y ptima de las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar un fin grupal, de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible PRINCIPIOS BSICOS La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran trascendencia, principalmente al aceptar que estar vinculada estrechamente a la supervivencia de un n mero de personas que aumentara conforme esta se consolide! "l fracaso de una empresa no solo significa una p#rdida material, sino que sus repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta, adems, en algunos casos, el fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus integrantes! $ nuestro parecer, la funcin principal del empresario es la creacin de un organismo estable, en continua superacin y tericamente perdurable! %ara cumplir con estos objetivos, se har necesario que la empresa produzca beneficios, entendi#ndose estos en su forma ms amplia y donde el econmico es solo uno de ellos! &esafortunadamente, el buen empresario es en ocasiones mal administrador y por tanto su creatividad, valent'a y trabajo pueden ser anulados por su falta de t#cnicas de administracin, ser por tanto uno de nuestros objetivos, apoyar al hombre, que consideramos insustituible en la creacin de un pa's! ! ! aquel que emprende! "n el sistema econmico de la (epublica )e*icana, una parte del diferencial monetario entre costo y venta sostiene +a trav#s de las cargas impositivas, al organismo estatal, cuya funcin primordial debiera ser a nuestro juicio, el propiciar y normar el desarrollo de las empresas que el pa's requiera con la finalidad de que estas sean permanentes, estables y lo suficientemente productivas para que el "stado pueda, como organismo administrador, cumplir con los servicios que sus nacionales demanden- como organismo rector, suplir las reas no cubiertas por la iniciativa privada, y como organismo compensador, destinar el sobrante de sus ingresos hacia inversiones de beneficio a las clases desprotegidas y cuya recuperacin no puede ser a corto plazo! .o concebimos la empresa que no reporte beneficios +mediatos o inmediatos, tangibles o intangibles,! &esde el monumento que produce un beneficio a nuestro juicio inmediato y est#tico, pasando por la empresa estatal de beneficio social, intangible y mediato, incluyendo el parque de beneficio sanitario inmediato hasta la empresa privada de beneficio tangible e inmediato! /odas ellas deber'an producir utilidad, esta en cualquiera de sus formas, lo cual juzgamos irrenunciable!

1n monumento inconcluso por falta de planeacin, un parque desforestado y sucio por falta de presupuesto, una cuenca lechera inoperante, un plan agr'cola incompleto, etc! , son claros ejemplos de la empresa que no produce beneficios! La productividad de un pa's, es la productividad de sus empresarios, ya sean estatales o privados! "n t#rminos generales, toda inversin cuyos egresos superen a corto y a largo plazo a sus ingresos debe replantearse, so pena de una quiebra en la empresa privada o de un perene endeudamiento en la administracin publica! Creemos que la nica diferencia entre una empresa privada y una p blica, es que la primera repartir sus utilidades a un n mero limitado de accionistas y la segunda sus beneficios a todos los integrantes de una nacin! %or otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y que para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, el objetivo de todo administrador debiera ser, el profundo estudio del desarrollo de grupos y su ordenacin para alcanzar metas comunes, lo ms rpidamente posible!

$nte una situacin imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras- el com n denominador de aquellos que la superan esta constituido por el desarrollo de cuatro acciones bsicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar resultados! 2asta recordar el suceso en el cual, un grupo de jugadores de rugby, accidentados en los $ndes en 0345, pudo superar su catica situacin, considerando y tomando ejemplo de las acciones anteriores! 6

&esde el hombre primitivo, que el agruparse inicia el proceso de culminacin de metas comunes, pasando por los constructores de las ciudades egipcias, olmecas, incas, mayas, etc!, hasta los pa'ses mas desarrollados, todos necesitaron planear, organizarse, dirigirse y evaluar resultados, y cuanto mejor lo realizaron, mas pronto alcanzaron sus fines! .o debemos olvidar que a un pa's lo integran hombres, y si la condicin natural de estos es grupal, toda mejor'a del grupo, devendr particularmente hacia el individuo y gen#ricamente hacia el conjunto de grupos que constituye un pa's, "s por eso que, a una micro escala, trataremos de racionalizar estos principios naturales, para aplicarlos al organismo al que pertenecemos y con esto cumplir, en la parte que nos corresponde en la superacin de nuestros pa'ses! 1.200. ANTECEDENTES "ntre las organizaciones que a la fecha perduran, estn las militares y religiosas que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia otros semejantes y a lo desconocido! %ara su funcionamiento, se hicieron necesarias la disciplina, las jerarqu'as y las obligaciones y cuando su continuidad se vio en peligro, por la transgresin de un miembro del grupo, este fue castigado hasta con la perdida de la vida en el r#gimen militar y con la perdida de la vida eterna en el r#gimen religioso! La base de los imperios de nuestra historia radicaba en la conjuncin de poder militar y religioso que, aunado a la ignorancia de muchos y el conocimiento de pocos, proporcionaba el entorno conveniente para esclavizar al hombre! "l incremento de la comunicacin, iniciado con la imprenta en el siglo 7888, proporciona al hombre el conocimiento de su destino y por tanto le da conciencia de su libertad! La sancin tan ine*plicablemente temida se tiene que sustituir por un convencimiento razonado! "n los albores de la revolucin industrial del presente siglo, las organizaciones que pretenden perdurar se ven obligadas a racionalizar sus fines y lograr, sin amenazas ni sanciones, sus objetivos! $ partir de este momento, el pensamiento sobre la administracin presenta un vertiginoso desarrollo hacia la b squeda de teor'as que satisfagan diversos niveles jerrquicos en diversos entornos socio9culturales, pol'ticos y econmicos!

;igura 6

%or tanto, es nuestra intencin compendiar en lo posible a los autores que durante este siglo han analizado el problema administracin, considerando que no podemos desechar a ninguno, dado que cualquiera de ellos aporta conceptos trascendentes, y cuya aplicabilidad depender del grado de desarrollo del conjunto humano que pretendamos analizar! "n otras palabras, si en cualquier sociedad e*isten estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede corresponder un nivel de teor'a administrativa! 1.210. FREDERIC 1.211. Acti#idad 8ngeniero industrial! 1.212. Naci$na%idad .orteamericano! 1.21&. T'$r(a $ trav#s de la observacin sistemtica de las actividades de todo proceso productivo, seleccionar seg n aptitudes para ocupar los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas, estableciendo normas m'nimas, medidas y m*imas, para calidad de materiales y productividad de la mano de obra! < !INSLO! TA"LOR

1.21). O*+'ti#$ 8ncrementar la productividad a trav#s de normas, premios y castigos! 1.21,. F$rma d' a-t$ridad ('gida y severa! 1.21.. /$ti#acin "l dinero como satisfactor nico! 1.210. P-nt$s d' a1$2$ 0! 6! :! <! 5! @! 4! A! 1.213. A1%ica*i%idad La posibilidad de convertirse a futuro en accionista de la empresa, donde presta sus servicios un ejecutivo, puede ser un elemento altamente motivador! )as a nuestros operarios y peones, cuyas necesidades son ingentes y cuyo concepto de futuro +desafortunadamente, no rebasa en la mayor'a de los casos de :B d'as, este tipo de motivacin es inoperante, lo que obligara al administrador a motivar a plazo inmediato y a trav#s de satisfactores que remedien necesidades primarias? por tanto, la recompensa prometida en este nivel, deber ser en efectivo para que, despu#s de cumplida repetidamente, podamos fundamentar la confianza suficiente, para motivar con recompensa a mayor plazo! Consecuentemente, esta teor'a corresponde en 0343 a nuestros mandos de primera l'nea, tales como operarios y peones! 1.220. 4ENR" FA"OL 1.221. Acti#idad &irector de empresa minera! =bservacin sistemtica de los hechos de la produccin! >eparacin de trabajos mentales y manuales! >eleccin de las personas adecuadas a los puestos! &efinicin de rendimientos estndar! 8ntroduccin de los conceptos? tiempo y movimiento! "stablecimiento de una liga indispensable entre la produccin y la planeacin! "stablecimiento de una responsabilidad compartida entre la administracin y la mano de obra! "stablecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa al efectuarla y con un castigo o sancin por no alcanzarla!

1.222. Naci$na%idad ;rancesa! 1.22&. T'$r(a "stablecer en forma conceptual los principios de la administracin de cualquier gestin empresarial y definir tambi#n las funciones ms importantes de la misma! 1.22). O*+'ti#$s "levar a sistema, la practica administrativa! 1.22,. F$rma d' a-t$ridad Conciliatoria! 1.22.. /$ti#acin $ trav#s del trabajo en grupo! 1.220. P-nt$s d' a1$2$ $! =peraciones esenciales 0 ! Tcnicas. %roduccin, fabricacin y transformacin! 6 ! Comerciales! Compra, venta y cambio! : ! Financieras. 2 squeda y manejo de los capitales! < ! Seguridad. 2alance, costos, inventario, estad'stica, etc! 5 ! Administrativas. %revisin, organizacin, direccin, coordinacin y control! 2! %rincipios bsicos de administracin 0 ! &ivisin del trabajo! %rincipio de la especializacin que propugna un uso efectivo de los recursos humanos en una empresa! 6 ! $utoridad y responsabilidad! %rincipio de orden que nos muestra la mancuerna indisoluble que e*iste entre el puesto y la autoridad, la persona y la responsabilidad! : ! &isciplina! %rincipio de comunicacin para establecer v'nculos claros de instrucciones y quienes deben cumplirlos! < ! 1nidad de mando! %rincipio de comunicacin para establecer v'nculos claros de instrucciones y quienes deben cumplirlos! 5 ! 1nidad de direccin! %rincipio que seCala la conveniencia de tener un solo plan y un solo jefe! @ ! >ubordinacin del inter#s individual al inter#s general! %rincipio de prioridad que busca la conciliacin de los intereses particulares de las personas o departamentos de una empresa y el inter#s institucional!

4 ! (emuneracin! %rincipio de reciprocidad que busca la optima satisfaccin de los recursos humanos y la optima satisfaccin en los resultados de la empresa! A ! Centralizacin! %rincipio de delegacin que propugna por analizar el grado en que debe delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa, a fin de obtener los mejores resultados finales! 3 ! L'nea de autoridad! %rincipio que muestra la l'nea ascendente o descendente de jefes, a la cual deben ceCirse los subordinados para comunicarse con ellos! 0B ! =rden! %rincipio de equilibrio que menciona la distribucin de cosas y personas en una empresa! 00 ! "quidad! %rincipio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos de la empresa por medio del trato justo de sus superiores! 06 ! "stabilidad en el trabajo! %rincipio de seguridad que seCala los problemas ms que tiene que afrontar la empresa por la salida e*cesiva de personal, sea por renuncia o cese! 0: ! 8niciativa! %rincipio de creatividad que permite a los subordinados utilizar sus conocimientos, habilidades y e*periencias en beneficio propio y de la empresa! 0< ! "sp'ritu de grupo! %rincipio de involucracin, que busca la integracin de equipos de trabajo, haciendo #nfasis en la comunicacin para lograrlo! C! ;unciones principales del proceso administrativo 0 ! ;uncin de planeacin o determinacin del trabajo que debe ser realizado, a trav#s de? a, &efinicin de la razn de e*istir de la empresa +naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado,! b, "stimacin de lo que puede acontecer en el futuro +prediccin del futuro,! c, "stablecimiento de objetivos y metas +determinacin de los resultados que deben ser alcanzadas,! d, "stablecimiento de planes y estrategias de accin +formas de conseguir los resultados,! e, "stablecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos +el tiempo en que deben ser alcanzados,! f, &eterminacin de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados +la elaboracin de presupuestos,! g, ;ijacin de normas de operacin, que nos permitan determinar las reglas o decisiones predeterminadas +fijacin de pol'ticas,! h, "stablecimiento de procedimientos +determinacin de m#todos y procedimientos sistemticos para realizar el trabajo,! 6 ! ;uncin de organizacin o clasificacin y divisin del trabajo en unidades administrables, a trav#s de? a, "structuracin de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una produccin eficaz!

b, "stablecimiento de las condiciones materiales para que e*ista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales! : ! ;uncin de integracin o determinacin de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecucin del trabajo, a trav#s de? a, $nlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personal que se requiere! b, (eclutamiento, seleccin e induccin a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la empresa! c, &esarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los empleados y trabajadores para que desarrollen en sus propias capacidades en relacin con las necesidades de la organizacin! < ! ;uncin de direccin +liderazgo, o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a trav#s de? a, $signacin a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisin la responsabilidad de trabajo que tienen! b, 8nfluir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivacin! c, "stablecimiento de la comunicacin o sea la implantacin de un flujo efectivo de ideas y de informacin en todas las direcciones deseadas! d, Coordinacin o sea la consecucin de la armon'a del esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo! 5 ! ;uncin de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos! a, "stablecimiento de estndares de tal manera que tengamos normas de ejecucin efectiva en la consecucin de los objetivos y metas propuestas!

b, "valuacin de lo realizado o alcanzado contra la ejecucin o resultados planeados o esperados! "sta evaluacin implica necesariamente una medicin de la ejecucin! c, /oma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecucin de los objetivos! &! %erfil del administrador 0 ! Cualidades f'sicas! >alud, vigor y habilidad! 6 ! Cualidades intelectuales! ;acultad de comprensin, deseo de aprender, juicio equilibrado y agilidad mental! : ! Cualidades morales! "nerg'a, firmeza, valor, iniciativa, sacrificio, tacto y dignidad! < ! Conocimiento general! "n forma tal que su formacin cultural, lo coloque en un plano poco com n! 5 ! Conocimiento administrativo! Due le permitan una concepcin particular de su empresa y de otras administraciones! @ ! "*periencia! >uficiente en el proceso productivo que su empresa lleva a cabo! "! ;unciones de la direccin? 0 ! $segurarse de que el plan este juiciosamente preparado y sea estrictamente ejecutado6 ! Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos, recursos y requerimientos: ! "stablecer una autoridad? nica, competente y vigorosa< ! $rmonizar las actividades y coordinar los esfuerzos3

5! @! 4! A! 3! 0B ! 00 ! 06 ! 0: ! 0< ! 05 ! 0@ !

;ormular decisiones? claras, precisas y correctas%rocurar la eficiente seleccin de personal&efinir claramente las tareas;omentar la iniciativa y la responsabilidad(emunerar equitativa y satisfactoriamente al personal, en funcin de los servicios prestados>ancionar las faltas y errores)antener la disciplinaCuidar la subordinacin del inter#s particular al inter#s general)antener la unidad de mandoEigilar el orden social y material)antener todo bajo controlCombatir el e*ceso de reglamentacin, formalismo burocrtico y papeleo!

;! %receptos que facilitan la direccin? 0! 6! :! <! 5! @! Conocer a fondo a su personal"liminar a los incapacesConocer los convenios que ligan a empresa y personal&ar buen ejemplo(ealizar inspecciones peridicas del cuerpo social(eunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la unidad de direccin y la coordinacin de esfuerzos4 ! .o absorberse en detallesA ! /ender a que reine, en el personal, la actividad, la iniciativa y el desempeCo! 1.223. A1%ica*i%idad "s indudable que los conceptos administrativos de Fenry ;ayol son comunes a todas las empresas y que en la industria de la construccin, sus %rincipios Generales se desarrollan en forma natural, su %erfil del administrador corresponde en un gran porcentaje a las caracter'sticas ideales del empresario de la construccin y sus preceptos para facilitar la direccin, tienen y tendrn una incuestionable vigencia! 1.2&0. ELTON /A"O 1.2&1. Acti#idad >ocilogo! 1.2&2. Naci$na%idad $ustraliano! 1.2&&. T'$r(a 0B

Las condiciones f'sicas del trabajo, son secundarias en comparacin a las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el inter#s por la persona a dirigir! 1.2&). O*+'ti#$s 8ncrementar la productividad, a trav#s del anlisis y mejoramiento de las condiciones sicolgicas y sociales del individuo! 1.2&,. F$rma d' a-t$ridad Comprensiva! 1.2&.. /$ti#acin $ trav#s de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos! 1.2&0. P-nt$s d' a1$2$ 0 ! "l estudio de la administracin debe conceptuarse en los trabajos y sus relaciones interpersonales! 6 ! >e incorpora la administracin, la psicolog'a y la sociolog'a! : ! >e introduce la administracin, la dinmica de grupo y la motivacin individual! < ! >e define al administrador como alguien que debe reconocer y comprender al trabajador como un ente aislado con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que deben satisfacerse! 1.2&3. A1%ica*i%idad La visita al lugar de trabajo del directivo de la empresa constructora, tiene a nuestro juicio tres objetivos principales, el primero es conocer el avance y calidad de la obra, el segundo prever futuros problemas y el tercero tal vez el mas importante +aunque desconocido por algunos ejecutivos,, el de motivar al personal a trav#s de interesarse por el trabajo especifico de cada operario o grupo de operarios, que aunado al simple conocimiento de su nombre de pila establecer una identidad al trabajador y un deseo de comunicacin, si esto, adems, es realizado por el directivo en forma honesta y natural, lograra tambi#n que la persona se integre en mejor forma al equipo de trabajo! "n los niveles medios y altos de la administracin, el inter#s del directivo por sus colaboradores es, a nuestro juicio, definitivo para el incremento de la productividad! $ mayor abundamiento, recordemos aquel d'a en que el jefe m*imo de nuestra empresa, nos dio una palmada amistosa por el buen desempeCo de alg n trabajo y meditemos hace cuanto tiempo no hemos llevado a cabo algo semejante con nuestros trabajadores!

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%or tanto, las teor'as de "lton )ayo las consideramos aplicables a todos los niveles de la administracin de empresas constructoras! 1.2)0. ABRA4A/ 4. /ASLO! 1.2)1. Acti#idad >icologo industrial! 1.2)2. Naci$na%idad .orteamericano! 1.2)&. T'$r(a "l dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como el desaf'o laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son sus mayores motivadores! 1.2)). O*+'ti#$s 8ncrementar la productividad a trav#s de la satisfaccin personal del individuo! 1.2),. F$rma d' a-t$ridad %arte del propio individuo! 1.2).. /$ti#acin $ traes de la autorrealizacin 1.2)0. P-nt$s d' a1$2$ "l doctor )asloH basa su teor'a en la idea que e*iste una jerarqu'a de necesidades con relacin a los seres humanos, dando preferencia a la primera, y una vez que ha sido satisfecha, la segunda adquiere un carcter dominante y asi sucesivamente! La lista de )asloH es la siguiente? 0 ! .ecesidades fisiolgicas +instintoides, (espirar, comer, beber, dormir, evacuar, gratificacin se*ual y abrigo! 6 ! .ecesidades de seguridad! 1na vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, tiende a emerger la necesidad de conservar la posicin que le esta permitiendo cubrir dichas necesidades +las prestaciones en todas sus formas son satisfactores de esta necesidad,! : ! .ecesidades de afiliacin o sociales? "l hombre es un ente social, desea ser aceptado y pertenecer a uno o varios grupos, en los cuales podr dar y recibir 06

amistad y cariCo! "l tener empleo cubre una necesidad social, al sentirse miembro de ella reafirmndose en forma antogonica ante la desocupacin paterna, donde la familia puede mostrar falta de respeto, si esta se prolonga! "sta necesidad, inicia el grupo considerado por )asloH como superior, dado que a partir de este nivel, ninguna de ellas se consideran satisfechas plenamente por el individuo! < ! .ecesidades de estimacin? La necesidad de estimacin se encuentra integrada por la autoestima, satisfecha por la confianza en si mismo, la independencia y el logro de las aspiraciones personales y la e*traestima que no es otra cosa que el reconocimiento por los dems, de las metas conseguidas! 5 ! .ecesidades de autorrealizacin! $ pesar de estar relacionada en ultimo lugar, tal vez esta necesidad sea la mas importante de todas, es decir, cuado los < primeros grupos estn satisfechos, emerge fuertemente la necesidad de autorrealizacin! Las personas que se encuentran en este nivel de la pirmide, presentan caracter'sticas determinadas! )asloH observo, a trav#s de estudios cl'nicos, que una persona saludable en este nivel presenta 0: caracter'sticas! 0! 6! :! <! 5! @! 4! A! 3! 0B ! 00 ! 06 ! 0: ! %ercepcin superior de la realidad! )ayor aceptacin del yo, de los otros y de la naturaleza! )ayor espontaneidad! $umento +en la capacidad, de centrar los problemas! )ayor separacin +de los dems, y deseo de prevac'a! )ayor autonom'a y resistencia a la inculturacin! )ayor frescura en la apreciacin y enriquecimiento de las reacciones emocionales! )ayor frecuencia de e*periencias9c spide! )ayor identificacin con la especie humana! Cambio +mejor'a, en las relaciones interpersonales! "structura de carcter, ms democrtica! $umento en la creatividad! $lgunos cambios en el sistema de valores!

La autorrealizacin es un proceso continuo y dinmico- podr'a ser definida como una esperanza, un impulso, algo deseado, pero no alcanzado! >in embargo, no debe considerarse como un estado en el cual se solucionan todos los problemas del individuo! Lo que sucede es que las personas se liberan de sus problemas infantiles o neurticos, para poder enfrentar los reales! )asloH analiza los t#rminos salud, talento y productividad, y llega a la conclusin de que tienen significados diferentes! $l hablar de la creatividad, considera que los resultados de una persona creativa no pueden medirse con productos- una persona creativa no pertenece a determinadas reas consideradas hasta ahora como clsicamente creativas, como son la pintura, la escultura, la poes'a, etc!, sino que puede encontrarse en cualquier profesin u 0:

ocupacin! "n otras palabras, el residente crea cuando diseCa un reporte, la secretaria crea cuando balancea una carta, el almacenista crea cuando dispone otro acomodo de herramienta, etc! 1.2)3. A1%ica*i%idad Las teor'as de )asloH en relacin a la imperiosa necesidad de satisfacer las necesidades fisiolgicas, antes de continuar con las de seguridad, afiliacin, etc!, ratifican su aplicacin a la mano de obra de la industria de la construccin! %or otra parte, la necesidad de seguridad, esta ligada directamente a la niCez del individuo, donde una sobreproteccin minimiza la tolerancia, a la inseguridad y en contrapartida, una niCez en un ambiente ms real +con menor mimo y proteccin,, devendr en una facultad amplia, para hacer frente a las situaciones que amenacen su seguridad! La necesidad de afiliacin a todos los niveles de nuestras organizaciones es manifiesta en la fantica afiliacin un equipo de f tbol, circunstancias que seria deseable derivar hacia la empresa para la cual trabajamos, a trav#s de permitir el desarrollo de los grupos informales dentro de la misma y de pol'ticas honestas, que satisfagan al empleado y al ejecutivo, recordando la frase de Lincoln! >e puede engaCar a muchos, por poco tiempo o a pocos, por mucho tiempo- pero nunca a muchos durante mucho tiempo! "n referencia a las necesidades de estimacin o de reconocimiento el aparentemente simple, ascenso de un residente 2 a residente $ cumple este objetivo! %or otra parte, la formacin de equipos deportivos y culturales, puede ser otro satisfactor para el caso de empleados de actividades rutinarias! Los factores f'sicos tales como? alfombra, tamaCo de escritorio, n mero de tel#fonos, son s'mbolos que act an positivamente, aunque com nmente se finja no percibirlos! $ la renuncia de alguno de nuestros ejecutivos, el directivo normalmente se cuestiona en relacin a la causa de dichas separacin, analiza el sueldo de la persona y concluye que es conveniente, revisa sus participaciones y tambi#n las considera adecuadas, eval a sus prestaciones, club de golf, congresos, vacaciones, tarjetas de empresa, gastos de automvil y no encuentra razones lgicas de esa renuncia! >i adems el clima de la organizacin es de respeto profesional, de comunicacin y de libertad, solo a trav#s de $braham F! )asloH, podremos encontrar que tal vez el rea asignada al ejecutivo en cuestin, no presentaba un reto, que tal vez, nuestro profesionista analizado, no deseaba mayor sueldo, no deseaba mayor participacin, no necesitaba mayor motivacin, la nica razn de su cambio, era buscar un lugar donde pudiera demostrarse a si mismo que era capaz de aceptar un reto y conseguir el triunfo! >er por tanto nuestra recomendacin, recordar las teor'as de )asloH, en el anlisis de los objetivos de empresa, para hacerlos concordar con los objetivos de los hombres que la integran!

0<

Como forma grafica para una mejor comprensin y retencin del modelo de )asloH, sugerimos al lector el esquema de la figura <, que grafica el tipo de necesidad, su fuerza y el orden de su satisfaccin!

;igura < 1.2,0 DOU5LAS /C5RE5OR 1.2,1. Acti#idad %rofesor del 8nstituto /ecnolgico de )asachusets! 1.2,2. Naci$na%idad .orteamericano 1.2,2. T'$r(a "l administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar de sus puntos fuertes y no de sus puntos d#biles y no ir en contra de su naturaleza, a esta teor'a se le ha denominado tambi#n $dministracin por cualidades! 05

1.2,). O*+'ti#$s )odificar la posicin del gerente autocrtico y unilateral y supeditar las necesidades de la organizacin sobre las necesidades de los individuos! 1.2,,. F$rma d' a-t$ridad 2alanceada! 1.2,.. /$ti#acin =torgar recompensas, generalmente econmicas para que el individuo acepte direccin y control! 1.2,0. P-nt$s d' a1$2$ &ouglas )cGregor, utiliza dos condiciones e*tremas del individuo! "n una de ellas contempla a un individuo aptico e irresponsable y, en el sentido opuesto, todo lo contrario seg n? /eor'a 7 0 ! >upuestos! a, $ la persona no le gusta trabajar! b, La gente trabaja nicamente por dinero! c, La gente es irresponsable y carece de iniciativa! 6 ! %ol'ticas a, >e debe dar a la gente tareas simples y repetitivas! b, >e debe vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos! c, >e debern establecer reglas y sistemas rutinarios! : ! "*pectativas a, Controlando estrechamente a la gente, alcanzara los estndares fijados! /eor'a I 0 ! >upuestos a, La gente tiene iniciativa y es responsable! b, La gente ayuda a alcanzar los objetivos que considera valiosos! 0@

c, La gente es capaz de autocontrolarse y autodirigirse! d, La gente posee mayores posibilidades que las que actualmente usa! 6 ! %ol'ticas a, &iseCar el ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin! b, Los subalternos deben participar en las decisiones! c, "l jefe debe tratar que sus colaboradores ampl'en sus reas de autocontrol y autodireccin! : ! "*pectativas a, La administracin mejorara por las aportaciones de los subordinados! b, Los objetivos de la empresa sern alcanzados en conjunto! c, La satisfaccin de la gente se incrementara como resultante de su propia contribucin! ;inalmente, &ouglas )cGregor, establece, la relacin entre dedicacin rendimiento a trav#s del grafico de la figura 5! &e donde podemos recapitular que nunca nadie se ha dedicado en forma entusiasta a algo que no desea, que no le interesa o que no esta dentro de sus aspiraciones!

;igura 5 04

1.2,3. A1%ica*i%idad "n algunas ocasiones, cuando uno de los ejecutivos de nuestra empresa cuyo perfeccionismo y consecuente falta de delegacin, nos provoca dificultades internas con otros t#cnicos, pretendemos subsanarlas a trav#s de seminarios, cursos y laboratorios sicolgicos, para cambiar la forma de actuar de un hombre maduro, el cual despu#s de este intensivo programa de seCalamiento de defectos, probablemente delegara sin control y sus trabajos pretendran ser tan ejecutivos que dejaran de ser tiles a nuestra empresa! >i por el contrario, en vez de analizar a nuestros colaboradores desde el punto de vista negativo, lo hacemos desde el positivo, fcilmente descubriremos que a trav#s de incrementar el acervo tecnolgico del ejecutivo, su perfeccionismo, que pudiese ser una limitante, se convertir en un gran potencial de desarrollo en otra rea, en la cual debemos reubicar a nuestro elemento, diseCando un grupo de ayudantes a los cuales supervise en forma directa, en vez de subgerentes que requieren una mayor libertad de actuacin! Las teor'as de &ouglas )cGregor, deben apoyarse en las cualidades naturales del individuo e incrementarlas! Creemos que son indispensables para la consecucin rpida de metas grupales para la empresa constructora y si a esto aCadimos el concepto de complementacin y de responsabilidad compartida, es probable que dichas metas sean alcanzadas mas rpidamente! 1.2.0. ROBERT R. BLA E " 6ANES S. /OUTON 1.2.1. Acti#idad %rofesor universitario 1.2.2. Naci$na%idad .orteamericano! 1.2.&. T'$r(a Considera que la organizacin es una cambiante red de trabajos personales interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las condiciones internas y e*ternas! &efine al directivo a trav#s de 6 parmetros principales, el inter#s por la gente y el inter#s por la produccin, considerando la mejor direccin, aquella que balancea ptimamente los 6 intereses! 1.2.). O*+'ti#$ Facer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas!

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1.2.,. F$rma d' a-t$ridad "quilibrada! 1.2... /$ti#acin $ trav#s de mejorar las relaciones laborales! 1.2.0. P-nt$s d' a1$2$ /omando como base las tendencias, inter#s por la gente, inter#s por la produccin (obert (! 2laJe y Kanes >! )outon, definen en forma cartesiana, las tendencias gerenciales seg n? &ireccin 0!3! >e anteponen las condiciones laborales +cmodas y amistosas, a la productividad! &ireccin 3!0! >e antepone la necesidad de producir a cualquier otro inter#s! &ireccin 0!0! >e atienden las necesidades del personal en forma m'nima y en la misma escala las necesidades de produccin! &ireccin 5!5! >e trata de considerar mediana importancia a las necesites de la gente y mediana importancia de la produccin! &ireccin 3!3! Los trabajadores y empleados estn formal y conscientemente involucrados en los objetivos de la empresa, tanto en productividad como en relaciones laborales!

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;igura @ 1.2.3. A1%ica*i%idad "l definir a trav#s de las teor'as de (obert (! 2laJe, cuales son nuestras tendencias gerenciales, nos permitir siguiendo las recomendaciones de &! )cGregor balancear el departamento donde uno de sus ejecutivos sea un enfermo de productividad con un subgerente cuyo desempeCo en relaciones publicas sea notorio, moderados en la etapa de acoplamiento, por el directivo de la empresa, el cual podr sin invadir reas de responsabilidad, inducir una adecuada complementacin!

6B

1.200. PETER F. DRUC ER 1.201. Acti#idad Consultor! 1.202. Naci$na%idad .orteamericano! 1.20&. T'$r(a 8nvolucra en las organizaciones aspectos sociolgicos, sicolgicos, t#cnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global, fincando las bases filosficas de la administracin por objetivos! 1.20). O*+'ti#$ Contrarrestar la burocracia a trav#s de resultados! 1.20,. F$rma d' a-t$ridad 2alanceada y por convencimiento! 1.20.. /$ti#acin Logro de resultados tangibles a cambio de activismo! 1.200. P-nt$s d' a1$2$ 0 ! Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo mas efectivos! 6 ! Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello en lo que contribuyen mas, para los resultados de su empresa! : ! La mayor'a de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva del pasado o del presente, raras veces en la del futuro! < ! La mayor'a de los ejecutivos dedica la mayor parte de su tiempo a la solucin de problemas, no obstante que el nico beneficio que se logra es volver a la normalidad! >i se dedicaran a desarrollar oportunidades serian ms eficaces! 5 ! Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus negocios corrigiendo errores, en vez de salir a buscar oportunidades! $dentro solo hay fuentes de costo, afuera estn las utilidades! @ ! Los ejecutivos trabajan mucho pero logran poco, porque no tienen conciencia de sus resultados! 4 ! Las empresas l'deres son aquellas que innovan ms! A ! Las empresas l'deres son las que hacen crecer su mercado!

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1.203. A1%ica*i%idad 8ndudablemente los A puntos de apoyo de %eter ;! &rucJer, tienen una validez definitiva en la empresa constructora! 1.230. OTROS AUTORES 1.231. 4'nr2 L. 5antt Colaborador de ;redericJ L! /aylor, es el creador del >istema que en forma grafica demuestra la relacin entre el trabajo planeado y ejecutado, a trav#s de una escala vertical de actividades y una escala horizontal de tiempos de ejecucin! +"sta grafica aun en uso actual, es el antecedente de la programacin C%)9G$.//!, %or otra parte, Fenry L! Gantt, cre'a que el sistema de salarios deber'a de brindar una remuneracin justa independiente de la produccin, siendo uno de los primeros autores que reconocieron que los factores no monetarios, tales como la seguridad en el trabajo eran poderosos incentivos! %aralelamente concibi las grandes ventajas de la capacitacin de trabajadores +la cual adems consideraba, de responsabilidad de la gerencia,, as' como tambi#n, la gran importancia del servicio que debe proporcionar a la sociedad una empresa sobre el objetivo de un lucro desmedido! 1.232. Fran7 5i%*r't8 "l ingeniero ;ranJ Gilbreth, cuyo primer trabajo fue de albaCil, observo en los movimientos de los operarios e*perimentados, que muchos movimientos del cuerpo al ejecutar un trabajo de albaCiler'a pod'an ser combinados o eliminados, en forma tal que, se simplificasen y consecuentemente la produccin se incrementar'a! $ trav#s del estudio de movimiento y simplificacin del trabajo, logro incrementar la produccin de produccin de colocacin de ladrillos en 6BBM! 1.23&. 6am's /$n'2 "l concepto de que la administracin era el arte de hacer que otros trabajen por uno fue combatido por Kames )ooney en su obra %rincipios de =rganizacin, donde considera a la administracin como la tecnica de dirigir e inspirar a otra gente para lograr un objetivo comun y a la organizacin como interrelacion de funciones en un todo coordinado! 1.23). L2nda%% Ur9ic8 $ trav#s de su libro "lementos de administracin, Lyndall 1rHich sintetiza y combina las ideas de /aylor, ;ayol y )ooney, en un marco conceptual nico! Los niveles de anlisis de 1rHich son? 66

0! 6! :! <! 5!

8nvestigacin cient'fica! %revisin! Coordinacin! Control! =peraciones!

1.23,. /a: !'*'r Leber realiza en 035A una investigacin entre la #tica protestante y el capitalismo, donde se demuestra que la creencia de una vida frugal y un trabajo intenso lavaran el pecado original, por tanto, cumpliendo el castigo divino, el que mas trabaje asegurara la salvacin de su alma de tal suerte que las 6 condiciones anteriores son factores bsicos para la formacin de grandes capitales! "n contraparte la #tica del catolicismo, donde la pobreza es una cualidad, dado que es mas fcil que pase un camello por el ojo de una aguja, que un rico entre en el reino de &ios, e*plica, en parte, lo e*cepcional de la formacin de grandes capitales bajo esta doctrina! La mayor aportacin que a nuestro juicio, introduce en la administracin, el socilogo alemn )a* Leber, es el concepto de poder legitimo y el poder ilegitimo, consignando que cuando se alcanza el poder, los subordinados hacen suyas las normas del que lo alcanza por meritos propios y que cuando el poder es otorgado sin meritos + y por tanto se considera ilegitimo,, esto distancia al trabajador y lo hace repudiar las ordenes recibidas de un jefe ilegitimo! "l maestro de obras en la edificacin es sin duda el ejemplo, donde la legitimidad del poder se manifiesta en la forma mas clara! "l maestro de obras que de aprendiz paso a operario, de ah' a segundero y finalmente ante la ausencia de maestros, se le encargo la primera obra, puede con el tiempo, integrar un equipo de incondicionales que lo seguirn durante muchos aCos, aun cuando en ocasiones no tenga trabajo para ellos! Cuando tratando de incrementar el control de la produccin y evitar injusticias sustituimos al maestro de obras por un profesional universitario, la legitimidad del poder de este, ante sus subordinados, ser cuestionada, entorpecida y a veces, saboteada diariamente, haciendo crisis cada d'a de pago! "l nombrar Kefe de residentes a un elemento nuevo en la empresa, provocara serias dificultades con los antiguos residentes, aun cuando este nuevo elemento re na tanto los meritos acad#micos, como la e*periencia para este puesto! >u legitimidad de poder, se cuestionara en funcin del tiempo de trabajo en la empresa! %or tanto, la solucin recomendable, ser obligar al aspirante a iniciar sus labores como residente, en una posicin que le permita, lo mas rpidamente posible acumular dicha legitimidad +que por sus capacidades sern integradas con mayor aceleracin que la de sus compaCeros,!

6:

Cabe seCalar que un puesto ilegitimo puede afectar seriamente la productividad de una empresa constructora! 1.23.. Da#id /cC%'%%and "n 03@6, )cClelland, recoge las ideas de Leber y forma su teor'a sobre las : motivaciones ms importantes del hombre? 0 ! La realizacin de un objetivo! 6 ! La necesidad de afiliacin +reconocimiento, : ! La necesidad de poder! "l primer motivador permite sugerir que la felicidad del hombre consiste en conseguir lo que se propone, lo cual e*plica al directivo que habiendo satisfecho con creces todas sus necesidades primarias de afiliacin y de estimacin, aun sigue trabajando incansablemente para lograr la meta propuesta! "l segundo motivador, e*plica la actitud de las personas interesadas en forma primordial, a establecer contactos calidos y de reconocimiento de sus semejantes! "l tercer motivador e*plica a las personas que olvidndose de las antipat'as que adquieran en la carrera hacia el poder, consideran a este como su m*ima realizacin- y e*plica tambi#n la angustia del vaci del poder que transforma a los que ocupan puestos de eleccin! )cClelland considera que la educacin y la cultura son el camino para incrementar el deseo de la superacin del individuo, colocando acertadamente los recursos naturales de un pa's como secundarios, en relacin a la motivacin de realizacin, que los individuos de esa nacin posean! ;inalmente, )cClelland considera que los padres son la causa de la motivacin del poder y que a trav#s de confianza, libertad, afecto y responsabilidad, otorgados al niCo, se gestara un adulto con alta motivacin de realizador! 1.230. ROBERT TANNE BAUN " !ARREN SC4/IDT "n un articulo de la revista Farvard business revieH, de marzo9abril de 035A, los autores diseCan un comportamiento gerencial en e*tremo interesante para relacionar la autoridad del dirigente y la libertad de los subordinados, el cual actualizan en la misma revista en el numero de mayo9junio de 034:, seg n se indica en la figura 4, donde se puede apreciar que en la empresa constructora, la posicin 0, se refiere a las ordenes de maestros de obra a operarios- la posicin :, a las ordenes del residente al maestro de obras y la posicin 5, a las ordenes del director a los gerentes de reas y residentes, siendo esta ultima la que con mayor frecuencia produce los resultados deseados en dicha empresa!

6<

0! "l dirigente puede tomar las decisiones que son aceptadas por los no dirigentes! 6! "l dirigente tiene que vender su decisin antes de obtener aceptacin! :! "l dirigente presenta su decisin pero tiene que responder a las preguntas de los no dirigentes! <! "l dirigente presenta una decisin tentativa sujeta a cambio despu#s de la intervencin de los no dirigentes! 5! "l dirigente presenta el problema, obtiene opiniones de los no dirigentes, despu#s decide! @! "l dirigente define los l'mites dentro de los cuales los no dirigentes toman decisiones! 4! "l dirigente y los no dirigentes toman decisiones conjuntamente dentro de los limites definidos por las restricciones de la organizacin!

Nrea de libertad para el dirigente

%oder e influencia de no dirigente

%oder e influencia del dirigente

Nrea de libertad para los no dirigentes

1.233. !.6. REDDIN "n su libro "fectividad gerencial, L!K! (eddin, analiza las efectividades, dividi#ndolas en? $ ! "fectividad aparente, la que se refiere a los atributos que posee el dirigente y que hace que a los ojos de los dems parezca efectivo! 2 ! "fectividad personal, como aquella que lleva a cabo los objetivos personales sobre los objetivos de la organizacin! C ! "fectividad gerencial, la que se define como la medida en la cual el dirigente logra las metas de su organizacin! "l comportamiento gerencial es analizado por (eddin en un modelo semejante al de (obert (! 2laJe y K!>! )outon, adicionndole una tercera dimensin, la cual va en el sentido negativo hacia la ineficiencia y en el sentido positivo a la eficiencia, partiendo de lo que el llama estilos bsicos seg n se ilustra en la figura A!

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;igura A

>8/1$C8=."> 8.$%(=%8$&$> &esertor /rabaja seg n lo fija el reglamento- produccin m'nima- abandona! "vita verse implicado- reholl# la responsabilidad y el compromiso! &a pocas opiniones o sugerencias tiles! Carente de creatividad y de originalidad- criterio hecho! =bstaculiza a los demsdificulta las cosas! (enuente al cambio- no coopera- no se comunica! $utcrata Critica- amenaza! /oma todas las decisiones! "*ige obediencia- suprime conflictos! Duiere accin y resultados inmediatos! >e comunica solo hacia abajoact a sin consultar! /emido- impopular!

">/8L=> 2N>8C=> >eparado Cauto- cuidadoso, conservador- ordenado! %refiere las cosas escritas, procedimientos hechos! 2usca principios establecidos! "*acto, preciso- correcto, perfeccionista! Constante- conscientepaciente! Calmado- modesto, discreto!

>8/1$C8=."> $%(=%8$&$> 2urcrata 2usque las ordenes, reglas procedimientos! Confiable- digno de fe! )antiene una empresa o un sistema en marcha! =bserva los detalles- eficiente! (acional- lgicoautocontrolado! 8mparcial- justo- equitativo! (esidente Gerente %laneacin

&edicado &ecidido- agresivo- confiado en si mismo! $ctivo- pujante- iniciador! ;ija tareas individuales, responsabilidades y normas! >eguro, independiente y ambicioso! "mplea recompensas, castigos, controles! La tarea es lo primero!

&edicado &ecidido- agresivo- confiado en si mismo! $ctivo- pujante- iniciador! ;ija tareas individuales, responsabilidades y normas! >eguro, independiente y ambicioso! "mplea recompensas, castigos, controles! La tarea es lo primero!

6@

)isionero "vita el conflicto! $gradable- amable- calido! 2usca la aceptacin de si mismo- dependiente! ;acilita las cosas! "vita iniciar cosas- pasivo, no da indicaciones! .o se preocupa por la produccin, normas y control!

(elacionado La gente esta en primer termino! &estaca el desarrollo personal! 8nformal, tranquilo- pasa inadvertido! Largas conversaciones! Considerado- aquiescenteamistoso! Crea una atmosfera segura!

%romotor )antiene canales libres de comunicacin- presta atencin! &esarrolla el talento de los dems, instruye! Comprende a los demsapoya! /rabaja bien con los demscoopera! Los dems conf'an en el- el conf'a en los dems! "jecutivo 1tiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones! 1tiliza la participacin en forma adecuada! 8nduce compromiso con los objetivos! "stimula un desempeCo mejor! Coordina a los dems en el trabajo!

&e transaccin "mplea la participacin en e*ceso! Cede- d#bil! "vita tomar decisionesproduce decisiones amorfas aceptables! &estaca la tarea y las relaciones cuando esto es inapropiado! 8dealista- ambiguo- se desconf'a de el!

8ntegrado &eriva autoridad de los objetivos, ideales, metas y pol'ticas! 8ntegra al individuo con la organizacin! Duiere participacin- hace poca diferencia de poder! %refiere objetivos y responsabilidades compartidos! >e interesa por las t#cnicas motivacionales!

;igura 3 Consideramos que ejemplos de efectividad aparente abundan en la empresa constructora y, desafortunadamente, en la empresa mediana y grande esta efectividad aparente suele premiarse con ascensos injustificados a la luz del tiempo! "n relacin a la efectividad personal, se llega a presentar en la empresa constructora, en forma peligrosa, cuando un gerente por ejemplo de construccin, llega con sus residentes y maestros, con el nico objetivo de demostrar su eficiencia personal, por tanto, cuando llega a tener un conflicto con la organizacin, saldr de ella sin importarle la informacin que lleva consigo y probablemente tratara de llevarse con el a otros elementos que le permitan mantener su aureola de efectividad y la segura confusin de su sucesor en el nuevo puesto! "l gerente autentico, que no es otro que el directivo con efectividad gerencial, es aquel que logra crear una organizacin que prcticamente no lo necesite para el desarrollo de las operaciones diarias, liberando tiempo para influir en las decisiones que afectaran a la empresa en el futuro! %or otra parte, desde nuestro punto de vista los estilos apropiados de L!K! (eddin, definen cualidades deseables seg n? ;inalmente L!K! (eddin, recomienda la necesidad de que el dirigente tenga fle*ibilidad de estilo, es decir, tener la capacidad de modificar su comportamiento, a fin de lograr actuar siempre con efectividad gerencial!

&irector General

Gerente Construccin

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1.23;. Oscar 5arc(a /an<an$ 2 F.N. /artin La recopilacin, ordenamiento y anlisis que estos autores me*icanos han llevado a cabo sobre tratadistas en administracin de empresas, representa a nuestro juicio uno de los mayores aportes para aplicar las teor'as de pa'ses desarrollados, a la realidad me*icana, destacando sus conceptos de? $! "spacio vital Los autores denominan espacio vital al lugar geom#trico de los factores hereditarios y de e*periencia del individuo, el cual podr ser reducido y terso +figura 0B, o amplio y escabroso +figura 00,!

;igura 0B

;igura 00

Concluyendo que las personas al igual que los animales, respondemos agresivamente a las invasiones de nuestro espacio vital, por tanto, dos personas con espacio vital reducido y terso, dif'cilmente producirn conductas agresivas al relacionarse- por el contrario, la relacin de dos personas con espacio vital amplio y escabroso, presentar'a un alto grado de invasin y agresiva conducta! Consecuentemente, la relacin de una persona con espacio vital reducido y terso al relacionarse con otra de espacio vital amplio y escabroso, provocara agresin unilateral! 2! "spacio vital de las organizaciones Los autores aseguran que como en el individuo, las organizaciones tambi#n tienen espacio vital de formas diferentes, estando este conformado por los objetivos, inter#s, estrategias y pol'ticas empresariales! Los autores recomiendan a la empresa el conocimiento de su espacio vital y sus e*crecencias, definiendo como e*crescencia alguna e*periencia traumtica que, como lo seCala ;reud, no son asimiladas ni asimilables y, por tanto, se concierten en zonas de espacio vital inviolable, y concluyen que una empresa que pretenda utilizar sus debilidades para invadir el espacio vital de otra, no tendr ninguna posibilidad de sobrevivir al ataque! La necesidad de la empresa de obtener utilidad en todas sus formas, los autores la consideran como insoslayable derecho de la misma, recomendando que a trav#s de la educacin primaria se logre motivar a nuestra niCez y juventud hacia la necesidad de 6A

lograr a lo que se propone como un primer paso de cambio positivo hacia una sociedad realizadora! &esde nuestro punto de vista, consideramos que la teor'a del espacio vital, tenga aplicaciones inmediatas en las relaciones humanas de la empresa, aunque tal vez considerando dos niveles de espacio vital, que de fuera hacia dentro permiten a los seres humanos relacionarse sin agresividad en tanto no se toquen los espacios que llamaremos traumticos!

;igura 06

;igura 0:

"n otras palabras las invasiones en la primera capa del espacio vital puede ser tolerable en cualquier persona, mas las invasiones en el espacio vital traumtico, son inadmisibles y su invasin, indudablemente generara fuertes conflictos! %or ejemplo, un residente tolerara una reclamacin sobre lo sucio que esta su obra, pero dif'cilmente tolerara que hagamos referencia al estado de la obra, en virtud a que naci y creci en una zona marginada! 1.2;0. 5'$r=' S. Odi$rn' $ George >! =diorne se le considera como el primer tratadista en escribir todo un libro sobre administracin por objetivos y junto con Kohn Fumble ha hecho posible la materializacin de la filosof'a de %eter ;! &rucJer! =diorne, de origen norteamericano, desarrollo toda una metodolog'a para la introduccin de la $!%!=! como un sistema y puede decirse que gracias a esto, las empresas norteamericanas han podido gozar de sus beneficios! ;iel a su estilo personal, eminentemente pragmtico, imprimi a su sistema de $!%!=!, el pragmatismo como parte vital! "n su opinin, los desajustes en las organizaciones provienen del hecho de que se crean pugnas interpersonales e intergrupales como consecuencia del incumplimiento de las funciones, haciendo recaer todo este peso en cada ejecutivo, quien para contrarrestar los efectos decide trabajar en la solucin de problemas como un mecanismo de sobrevivencia! Cuando se llega a la hora de evaluar el desempeCo de los ejecutivos y como nica referencia, se tiene que durante el aCo anterior 63

solo se dedicaron a resolver problemas, la subjetividad de la evaluacin lo conduce a resultados frustrantes, tanto para la organizacin como para los ejecutivos! =diorne provee una e*celente alternativa? evaluar a los ejecutivos por sus resultados en vez de evaluarlos por sus tareas! "n su libro $dministracin de %ersonal por =bjetivos propone tal sistema y centra su atencin en utilizar los objetivos como marco de referencia para medir y evaluar el desempeCo y para desarrollar el plan de carreras de los ejecutivos, incluyendo en todos los casos la fijacin de incentivos en funcin directa de los resultados! Las teor'as de George >! =diorne y el sistema porcentual de utilidades que se describir en el inciso 6!<@B, reafirma la necesidad de participacin en los resultados +de los ejecutivos de la empresa pequeCa y mediana,! 1.2;1. C.N. Par7ins$n &e los fenmenos que se presentan en los grupos, algunos de ellos son analizados por C!.! %arJinson a trav#s de su libro La Ley de %arJinson donde con un humor e*traordinario seCala que, en cualquier organizacin, el n mero de empleados se multiplica cada aCo de acuerdo con unas normas constantes! "sta proliferacin de personal no tiene nada que ver con el trabajo realizado! %arJinson demuestra que en toda organizacin el aumento de personal va de un 5!04 a un @!5@M cada aCo, aun en los casos en que la produccin disminuye! 8nspirado por este descubrimiento inicial, %arJinson e*pone una serie de principios que revelan otras muchas contradicciones en el funcionamiento de las organizaciones y empresas! >u teor'a se basa en varios principios, entre los mas importantes podemos mencionara, Los hombres mas atareados son los que disponen de mas tiempo sobrante! b, .o e*iste la menor relacin entre una determinada tarea y el tiempo que debe absorber! c, La tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en razn directa del tiempo disponible! d, "l numero de funcionarios y la cantidad de trabajo no tiene entre si la menor relacin! e, 1n funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales! f, Los funcionarios se justifican, crendose mutuamente trabajos unos a otros! 1.2;2. La-r'nc' 6. P't'r &esde el prologo del libro del doctor Laurence K! %eter y del seCor (aymond Full, se plantea el conocimiento +a veces forzado por las circunstancias, de nuestros propios limites!

:B

Como principios iniciales de su libro podemos mencionar? Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeCar sus obligaciones! "n una organizacin, el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todav'a su nivel de incompetencia! "n uno de sus primeros ejemplos hipot#ticos +como el los llama,, menciona el caso de un aprendiz e*cepcionalmente trabajador e inteligente, de un taller de reparacin de autos, que no tardo en ascender a mecnico especialista, en este puesto demostr una e*traordinaria habilidad para diagnosticar obscuras aver'as e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas y, por tanto, fue ascendido a encargado del taller, pero aqu', su amor a la mecnica y a la perfeccin, se convierte en un inconveniente, y nuestro sujeto, en este puesto emprende cualquier tarea que le parezca interesante, por muchos trabajo que tenga en el taller, no dejara un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de el, en consecuencia, se entromete constantemente y raras veces se el encuentra en su puesto! %or lo general, lo encontraremos tratando de analizar un motor desmantelado, mientras la persona que deber'a estar haciendo este trabajo, se encuentra a su lado nicamente observando y los dems obreros permanecern sentados esperando a que se les asignen nuevas tareas, como consecuencia, el taller se hallara siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, los plazos de entrega no se cumplirn porque, nuestro sujeto, no puede comprender que al cliente medio, le importa muy poco la perfeccin, lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! .o puede comprender que la mayor'a de sus hombres le interesan menos los motores que los cheques de sus sueldos, en consecuencia, nuestro personaje se vera siempre en dificultades con sus clientes y con sus subordinados, de un mecnico competente, es ahora un encargado incompetente! "n otro capitulo, divide la incompetencia en < grandes ramas, la incompetencia por motivos f'sicos, la incompetencia por motivos sociales, la incompetencia por motivos emocionales y la incompetencia por motivos intelectuales! "l libro concluye tratando de convencer al lector, de no ascender jams a su nivel de incompetencia! 1.&00. ESCUELAS AD/INISTRATI>AS ACTUALES &e los autores a la fecha conocidos, se han derivado de acuerdo a sus tendencias, diferentes corrientes administrativas, las cuales se acostumbra a clasificarlas en? 1.&10. CIENT?FICA O TRADICIONAL 1.&11. Princi1a%'s ':1$n'nt's 0 ! ;redericJ L! /aylor! 6 ! ;ranJ Gilbreth! 1.&12. O*+'ti#$s

:0

8ncremento de la productividad! 1.&1&. F$rma d' a-t$ridad. ('gida y severa! 1.&1). P-nt$s d' a1$2$ 0! 6! :! <! 5! =bservacin sistemtica de los hechos de la produccin! >eparacin de trabajos mentales de manuales! >eleccin de personas de acuerdo con los puestos! (esponsabilidad compartida entre administracin y mano de obra! "stablecimiento de tareas con recompensas y sanciones!

1.&20. DEL CO/PORTA/IENTO 4U/ANISTA 1.&21. Princi1a%'s ':1$n'nt's 0 ! Fenry L! Gantt! 6 ! "lton )ayo! 1.&22. O*+'ti#$s (econocer la importancia del ser humano en cualquier esfuerzo cooperativo! 1.&2&. F$rma d' a-t$ridad Comprensiva y conciliadora! 1.&2). P-nt$s d' a1$2$ 0! 6! :! <! 5! "l administrador motiva a las personas para realizar el trabajo! "studia las relaciones interpersonales de los trabajadores! "studia la dinmica de grupos y los motivos individuales! 8ntroduce a la administracin la sicolog'a y la sociolog'a! Considera que el administrador debe conocer y comprender las necesidades de su personal para satisfacerlas!

1.&&0. SIST@/ICA O DEL PROCESO AD/INISTRATI>O 1.&&1. Princi1a%'s ':1$n'nt's 0 ! Fenry ;ayol! 1.&&2. O*+'ti#$s

:6

$islar y analizar los conceptos y principios de la administracin! 1.&&&. F$rma d' a-t$ridad Kusta y equilibrada! 1.&&). P-nt$s d' a1$2$ 0 ! 8dentificacin de principios en que se basa la administracin! 6 ! &efinicin de la importancia de la planeacin! : ! &efinicin de la organizacin como una integracin de recursos materiales y humanos! < ! &efinicin de la importancia de la direccin y la coordinacin! 5 ! &efinicin de la importancia del control como un sistema de revisin! @ ! &efinicin de la administracin como una actividad com n a todos los objetivos grupales! 4 ! &efinicin de los 0< principios del proceso administrativo! 1.&)0. OPERATI>A O CUANTITATI>A 1.&)1. E:1$n'nt's 0 ! %!)!>! 2lacJett! 6 ! Kames 2! Canant! : ! Eannevar 2ush! 1.&)2. O*+'ti#$s Cuantificar los procesos administrativos para un anlisis ms e*acto! 1.&)&. F$rma d' a-t$ridad $ trav#s del liderazgo! 1.&)). P-nt$s d' a1$2$ 0 ! 1tilizacin de equipos multidisciplinarios! 6 ! 1so intensivo de modelos matemticos! : ! 1so de la cuantificacin en la toma de decisiones!

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