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SS Lectura Recomendada The B2B Executive Playbook By Sean Geehan Publicado por: Clerisy Press Ao: 2011 N de pginas: 192 Amazon.com: US$ 17.00

Premisa Central:
El autor argumenta que dos de los libros de mayor impacto de las ltimas dcadas, Good to Great de Jim Collins y Blueprint to a Billion de David Thomson, son sin duda excelentes libros, pero no distinguen entre el B2B y B2C, con la mayora de sus casos siendo en realidad del ambiente B2C o business-to-consumer. El problema ha sido cuando ejecutivos B2B han tratado de implementar las estrategias de estos libros, casi siempre con pocos o hasta desastrosos resultados. El modelo que presenta el autor es entonces exclusivo para el ambiente B2B y su arma ms poderosa es la interaccin y colaboracin con los tomadores de decisin centrales, denominados clientes ejecutivos. El objetivo es lograr crecimiento sustentable, predecible y rentable, lo que el libro resume como SPPG de sus iniciales en ingls. Mientras que en reas operativas, como produccin, nanzas o recursos humanos, no hay mucha diferenciacin, en el ambiente B2B todo lo relacionado con el Go To Market, desde las estrategias, las ventas y la mercadotecnia, son muy diferentes de su contraparte del B2C. Aqu es donde el libro se enfoca.

Lo que el libro trata de ensear / transmitir:

Es obvio que lograr generar una utilidad al nal del ao es de cajn para cualquier empresa, y que ao con ao se desea que esa utilidad vaya en aumento. Ahora, las ganancias sin incrementos de venta solamente se pueden generar va reducciones de costos, una muy vlida alternativa pero solamente con inuencia en el corto plazo. Entonces, para crecer hay que incrementar ventas, pero ojo, bajo la importantsima premisa de que una venta tiene que generar utilidad. La calidad de la venta es igual de importante que la cantidad de la venta. Y dicho crecimiento debe de ser sustentable y predecible. De ah el lema del libro, SPPG: crecimiento sustentable, predecible y rentable.

Realidades del B2B

Es obvio que la concentracin de ventas es ms elevada en el B2B que en el B2C, en donde se encuentra pulverizada en millones de clientes. En muchas empresas B2B que no han balanceado su cartera, la prdida de uno de sus clientes clave podra producir el cierre del changarro. Qu le pasara a su empresa si en el transcurso de algunos meses perdiera a dos o tres de sus cuentas clave? Qu efecto tendra sobre sus ventas, su economa de escala, su ujo de efectivo y su nmero de personal? Otra gran diferencia es el nivel de conocimiento de los clientes. En el B2C es verdaderamente poco, digan lo que digan. En pruebas ciegas, por ejemplo de degustacin, el 90% no puede distinguir entre un vino tinto de 100 pesos de uno de 1,500.

En contraste, en el B2B tal vez no conocen su oferta en especco, pero conocen su industria mejor que aquellos que pretenden venderle. La reputacin de una empresa determina entonces el margen, el Premium Pricing que el cliente est dispuesto a pagar. Mientras que en el B2C la reputacin se puede denir con elementos de publicidad, empaque, posicionamiento o experiencia de uso, los clientes B2B no van a pagar ms por el simple hecho de que tenga un logo bonito o una campaa de medios costosa. Ellos van a comparar, evaluar y probar cada oferta antes de tomar una decisin. Y lo que ms los va a inuenciar son los compaeros de industria. Como lo menciona el autor, con eso sus clientes son en realidad sus gerentes de marca. Por ello la importancia de dejar de ser visto como un proveedor para ser percibido como un socio de negocio. Tambin es obvio que en el B2B hay mltiples involucrados en la toma de decisiones, lo cual eleva la complejidad de los negocios (de ah el nombre en espaol de la venta compleja en vez de B2B). Estos mltiples tomadores involucrados juegan cuatro roles:

Benecios del Modelo SPPG

Alineacin de mercado y liderazgo: cuando el equipo de la empresa trabaja directamente con los tomadores de decisin, especialmente si los junta en grupo, estos, va su informacin, perspectiva y conocimiento de la industria, proveen un punto de referencia nico para las estrategias. Entendimiento estratgico: al igual que la empresa B2B, los tomadores de decisin de los clientes enfrentan los mismos retos y tienen que tomar las mismas decisiones difciles de asignacin de recursos, establecer prioridades y lidiar con restricciones presupuestales. Este nivel de expertise provee de un entendimiento estratgico en lugar de tctico. Direccin de mercadotecnia: ellos representan el focus group ptimo para cualquier empresa B2B, sobre la percepcin de la marca, su propuesta de valor y su posicionamiento en el mercado. Son los primeros que pueden ayudar a incrementar el retorno de inversin de campaas de mercadotecnia. Impacto ventas: se forman vnculos cuando la gente se rene para lograr un mismo propsito y los programas de clientes ejecutivos, esos grupos de tomadores de decisiones, no son la excepcin. Logran incrementar las ventas, el nivel de penetracin y generan valiosas referencias para el cierre de nuevos negocios. Innovacin relevante: la habilidad de innovar es un aspecto crtico para cualquier empresa. Pero cada intento de innovacin consume muchos recursos de la empresa y pocas veces genera un retorno de inversin atractivo. Hablando de innovacin debera de ser obvio que solamente es innovacin cuando es relevante para los clientes, por la cual estn dispuestos a pagar y que tiene un impacto positivo sobre las ventas. Nuevamente, los clientes ejecutivos en el ambiente B2B son los mejores para determinar eso. El libro presenta el ejemplo de la empresa Oracle que compar a 400 de sus clientes, algunos integrados con programas de clientes ejecutivos y otros no. La diferencia fue que aquellos dentro de programas ejecutivos presentaban 24% mayor satisfaccin con la empresa, 19% ms estaban dispuestos a recomendar sus productos y servicios y la probabilidad de retencin increment en un 25%.

Usuario nal, el que vive el da a da pero muchas veces no puede renovar el contrato, migrar a una solucin ms avanzada o decidir cambiar de proveedor. Es el que directamente utiliza el producto o servicio en cuestin. Evaluadores, que evalan las posibles soluciones que ofrece el mercado y los proveedores mismos, para asegurar si pueden cumplir con lo que prometen. Son los que generan los lineamientos del RFP y realizan los famosos Due Dilligence de proveedores. Agentes de compra, que en la venta no se pueden evitar. Son aquellos que deciden el proceso y los estndares de compra pero no son los responsables directos de la decisin. Facilitan y gobiernan el protocolo de compra del cliente. Tomador de decisin, normalmente cerca de la cima organizacional del cliente, son los que tiene la decisin nal en sus manos, los que rman los contratos despus de escuchar las recomendaciones de los agentes de compra y evaluadores.

De estos cuatro roles, argumenta el autor, muchas empresas se han enfocado al usuario nal y a los evaluadores, sin poder evitar a los agentes de compra. Pero esas mismas empresas estn ignorando por completo a los tomadores de decisiones reales.

Los Cuatro Pasos

El objetivo entonces es reunir un equipo de lderes de su empresa con tomadores de decisin de sus clientes ms importantes. El autor dene esto como un programa de clientes ejecutivos para cosechar los benecios previamente mencionados. Los pasos para lograrlo son:

Planeacin
Mientras que Michael Porter describe a la estrategia corporativa simplemente como lo que su empresa va a hacer y lo que no va a hacer, el autor considera que para empresas B2B hay que tomar en cuenta la concentracin de las ventas dentro de cuentas clave, la diferenciacin entre usuarios y tomadores de decisin y nalmente la complejidad del proceso de compra. Tambin es importante tener la alineacin correcta, ya que muchas veces las empresas solamente lo ven desde una perspectiva funcional. Ejemplos en ventas de esto seran comentarios tales como nuestro cliente ms grande quiere esto, necesitamos bajar nuestros precios para ganar participacin, la competencia lo tiene as que tenemos que tenerlo tambin. El autor recomienda una planeacin mejor alineada con el mercado, denominada MAP , resultado de la colectiva de mercado. Estos clientes ejecutivos son esenciales ya que proveen: Una perspectiva desde el cliente del estado actual de la industria, los cambios esperados y sus posibles impactos sobre mtricas de xito. Una idea clara de las necesidades, prioridades y deseos de los clientes y con ello una mejor idea de la asignacin de presupuestos y recursos. Una validacin externa sobre las fortalezas y debilidades percibidas de su empresa.

Interaccin
Los clientes ejecutivos son aquellos que tienen el futuro de su empresa en sus manos, los que son lderes de la industria, los que determinan en dnde y con quin invertir su presupuesto. El primer paso entonces es lograr una interaccin directa entre dichos clientes y su equipo de lderes internos, crear lo que el autor denomina una colectiva de mercado, denida como un grupo de tomadores de decisin centrales de cuentas clave de la empresa en trminos de potencial estratgico o generacin de ventas actuales. Con interactuar el autor tambin quiere decir tener la habilidad de traer a estos tomadores de decisin adentro de la empresa, de forma continua y colaborativa, para denir cmo su empresa puede proveer ms valor a sus negocios. Cuando se dene al grupo, hay que tomar en cuenta aspectos tales como: Debera incluir entre 10 a 25 tomadores de decisin centrales de sus cuentas clave ms importantes. Trate de no incluir a clientes leales, que han estado con usted por aos y con los cuales ya tiene una relacin fenomenal. Recuerde que quiere a clientes ejecutivos, a las personas dentro de sus cuentas clave que rman los cheques, los que dan luz verde a los proyectos. Quiere conectar a este grupo directamente con su grupo de lderes internos, para que tengan comunicacin directa, evitando as cualquier manipulacin de ella y para asegurar esto, no hay substituto alguno al F2F. La idea es reunirse una o dos veces al ao para discutir las aspectos ms crticos de la industria y seguir dicho evento con reuniones de subcomits durante el resto del ao para seguir la interaccin. El objetivo es que su equipo de lderes internos tenga un dilogo y contacto directo con clientes ejecutivos sobre las tendencias de mercado, sus prioridades y la direccin que quieren darle a la empresa.

Colaboracin
La creacin de estos comits de clientes ejecutivos de cuentas clave debe generar lo que el autor denomina innovacin por cuenta, donde se logra colaborar y co-crear soluciones especcas de benecios mutuos. Lo ideal es alcanzar una relacin simbitica o interdependiente entre la cuenta y su empresa y as avanzar de ser percibido como un simple proveedor a ser visto como un socio de negocio. Y una pregunta ms importante: el cliente le es leal a usted o al vendedor estrella que lo atiende (que si se va, tambin se lleva al cliente con l)? Por eso es crtico que la relacin con el cliente sea institucional. Esta innovacin por cuenta logra esto, adems de otros benecios tales como: Los clientes ejecutivos hacen que uno vea su negocio desde otra perspectiva, muchas veces identicando reas de mejora previamente ignoradas.

 El departamento de innovacin le son otorgados estudios de casos reales, testimoniales y hasta conejillos de indias. Una mayor visibilidad, acceso y credibilidad con los clientes que se traduce a una mejor retencin de los mismos. Incremento de las ventas asignadas de forma directa versus participacin dentro de una licitacin, una ampliacin del panorama de venta incremental y de la venta cruzada dentro de las cuentas.

Cosas que hay que evitar

La simple premisa de pensar que uno sabe mejor lo que los clientes necesitan o van a querer. La perfecta receta para el fracaso, especialmente en el B2B. Este enfoque sigue siendo responsable de una tasa del 70% de fracaso de lanzamientos de productos y servicios. Depender demasiado de la interaccin con los usuarios nales que slo generan ms de lo mismo. Los usuarios se enfocan exclusivamente en la funcionalidad del producto. El problema es que aadir ms funciones o atributos a un producto deja de aadir valor al negocio, ese valor por el cual los clientes ejecutivos estn dispuestos a pagar algo extra. Pensar que slo preguntndole a un solo cliente ya se tiene la respuesta. La nica forma de estar alineado con el mercado es validar la estrategia con un grupo representativo. Cualquier innovacin de B2B va a necesitar a un mercado para llegar a ser exitoso, no solamente a un cliente. Y nalmente, perseguir a la competencia, que como ya vimos en el modelo delta (aportacin del mes de Enero 2013), es la forma ms rpida al fondo. O persigues y copias a alguien que no tiene idea de lo que est haciendo, o a lo mejor que puedes aspirar es al segundo lugar, detrs de la empresa que ests tratando de copiar.

Crecimiento
Finalmente, el objetivo es traducir los pasos anteriores a crecimiento rentable, predecible y sustentable de ventas. Esto se logra al convertir a los clientes ejecutivos en apstoles de su empresa, el mejor activo de mercadotecnia y ventas que se puede tener, ya que son la mejor herramienta para acelerar cierres con clientes nuevos y crecer las ventas y mrgenes con los clientes existentes. Un apstol, para denir, es aquel que habla o escribe a su favor, que promueve a su empresa o productos y servicios sin presin alguna, sino simplemente por el gusto de hacerlo. En su mayora hasta son proactivos en buscar nuevas oportunidades para usted. Si ha seguido los primeros pasos del libro, debera de tener un lazo estrecho con sus clientes ejecutivos, un lazo caracterizado por transparencia, mutua lealtad y un inters emocional del xito de ambos. Estos apstoles hay que aprovecharlos en Eventos especiales: reuniones patrocinadas por la empresa para discutir los retos, aspiraciones y cambios dentro de cierta industria. Eventos pblicos: patrocinados por alguna organizacin de cierta industria o rea geogrca y que se repite con cierta periodicidad. Programas de referenciacin: donde se permite la interaccin abierta entre clientes ejecutivos y clientes potenciales. Eso s, como todo en la vida, hay que tomarlo con medida. A un apstol hay que sacarle jugo, pero no exprimirlo. Tambin es importante juntar a los clientes ejecutivos y clientes potenciales que vienen al caso, i.e. de una misma industria, del mismo tamao de empresa o de necesidades iguales.

Resultados Esperados
27% incremento de xito de lanzamientos o extensiones de lnea, adems de un mayor margen en el mercado. 36% de reduccin de desarrollos de innovacin fallidos, adems de una visin ms transformacional versus incremental de la innovacin. 15% de incremento en la satisfaccin de clientes y 12% de incrementos de venta va oportunidades de penetracin. Un incremento de hasta un 300% de referenciacin a nivel ejecutivo de la base instalada de clientes, adems de un 22% de incremento en la tasa de retencin de cuentas clave.

Breve Comentario
Sin duda, estar en sincrona con el mercado que uno atiende es crtico para el xito, y con ello el crecimiento de las ventas. Tambin llevar la relacin con los clientes ms importantes a un siguiente nivel de colaboracin es vital para el xito predecible. Existe una percepcin de los proveedores que ya hemos platicado con anterioridad: o te ven como un simple proveedor; o ya lograste ser visto como un asesor, que adems de proveer un producto o servicio, agregas algo de valor adicional; o has logrado ser visto como un socio estratgico de negocio, un elemento colaborativo que les ayuda a llegar a sus metas e innovar su camino al xito. De esto se trata este programa de clientes ejecutivos, un programa que hay que entender es ambicioso, a largo plazo y el cual requiere mucha inversin y compromiso de parte de toda la empresa. El libro muestra una interesante gua de cmo implementar esto, aunque con pocos ejemplos de empresas representativas. Aun as, un excelente recordatorio de estar siempre cerca de los clientes, siempre proveerles un valor agregado y siempre seguir aprendiendo de ellos.

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