Revista ADM.MADE, ano 11, v.15, n.1, p.

1-22, janeiro/abril, 2011 Revista do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estcio de S Rio de Janeiro (MADE/UNESA). ISSN: 1518-9929 Editora responsvel: Isabel de S Affonso da Costa

Adequao Estratgica das reas de Trade Marketing das Empresas de Bens de Consumo Atuando no Brasil
Nivaldo de Barros e Silva Neto1 T. Diana L. van Aduard de Macedo-Soares 2 Claudio Pitassi3

Artigo recebido em 17/01/2011. Aceito em 23/03/2011. Artigo submetido a avaliao double-blind. 1 Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Mestrando em Administrao de Empresas Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (IAG/PUC-Rio). Diretor de Trade Marketing da LOral Brasil. Endereo: Rua So Bento, 8 17 andar - Centro Rio de Janeiro RJ- CEP: 20090-010. E-mail: NBarros@br.loreal.com. 2 Doutora em Filosofia Econmica e Social pela Universit de Montral, Canad. Professora titular do Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (IAG/PUCRio). Endereo: Rua Marqus de So Vicente, 225 - Gvea - Rio de Janeiro CEP: 22453-900. Email: redes@strategy-research.com. 3 Doutor em Administrao de Empresas pelo Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (IAG/PUC-Rio). Professor do Programa de Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estcio de S (MADE/UNESA). Endereo: Av. Presidente Vargas, 642, 22. andar Centro - Rio de Janeiro - RJ - CEP: 20071-001. E-mail: claudio.pitassi@estacio.br.

Nivaldo de Barros e Silva Neto, T. Diana van A. de Macedo-Soares e Claudio Pitassi

Adequao Estratgica das reas de Trade Marketing das Empresas de Bens de Consumo Atuando no Brasil

A atuao diferenciada nos pontos de venda torna-se cada vez mais relevante para a efetividade das cadeias de suprimentos da indstria de bens de consumo. Como resposta a este desafio surge, nas empresas, a rea de trade marketing (TM), cujo objetivo unificar as estratgias de marketing da indstria e do varejo no que diz respeito sua efetiva implantao dentro do ponto de venda. O objetivo deste trabalho identificar quais os atributos que dificultam e quais aqueles que contribuem para que a rea de trade marketing esteja adequada estratgia de negcio das empresas de bens de consumo. O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa exploratria descritiva, cujo instrumento de coleta foi um questionrio semiestruturado, respondido por 36 executivos de 20 empresas de diferentes segmentos de bens de consumo no durveis. O resultado obtido com a pesquisa possibilitou a validao da lista de atributos definida a partir do ferramental de anlise estratgica Genrico Integrativo (GI) de MacedoSoares (2001), alm da construo de listas adicionais de referncia que podem ajudar para uma construo mais coerente e slida da rea de Trade Marketing dentro das organizaes do segmento de bens de consumo. Palavras-chave: adequao estratgica; bens de consumo; trade marketing. Keywords: strategic fit; consumer goods sector; trade marketing.

Strategic Fit Analysis of Trade Marketing Areas from Consumer Goods Firms Operating in Brazil
In the consumer goods business sector, the ability to generate and implement a marketing strategy accordingly to the specifics characteristics of each point of purchase is of increase relevance. As an answer to that challenge, has emerged on consumer goods firms the trade marketing (TM) area. The main purpose of TM is to align industries and retailers marketing strategies regarding their actions at the points of purchase level. This articles objective is to identify which attributes hinder and which contribute to the strategic fit of the TM area of consumer goods firms acting in Brazil. This study is an exploratory and descriptive research, based on multiple case studies method. The data were collected using semi-structured questionnaire, which was answered by 36 executives from 20 different relevant firms from the non-durable consumer goods segment. The results obtained allowed the validation of an attribute lists based on the Generic Integrative (GI) strategic analytical framework from Macedo-Soares (2001). Besides, the results also allowed the building of additional lists of reference that can help to build a more coherent and solid area of Trade Marketing organizations within the segment of consumer goods.

1. Introduo Nas indstrias de bens de consumo, cada vez maior o desafio de se alcanar uma verdadeira diferenciao frente aos competidores. Este cenrio competitivo levou as empresas a buscarem novas estratgias, com o objetivo de conseguir a fidelizao do seu consumidor final. Uma das alternativas que tem se mostrado essencial para o sucesso das empresas a sua forma de atuao dentro dos pontos de venda. Isso se tem dado no apenas no que diz respeito s promoes e s ofertas, mas principalmente quando se busca construir uma relao comercial mais slida e rentvel junto aos clientes varejistas e atacadistas mais importantes, que so os canais de distribuio normalmente utilizados pelas indstrias de bens de consumo.
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Com a crescente importncia que o ponto de venda passou a ter dentro das empresas deste segmento, suas reas de marketing comearam a perceber que no estavam suficientemente preparadas para enfrentar este desafio. Surge ento, dentro das organizaes, a rea de trade marketing (TM), com o objetivo de conseguir resolver o problema de distanciamento entre as tradicionais aes de marketing e o comportamento do consumidor no ponto de venda. Em face deste desafio, diversas empresas que atuam no mercado brasileiro de bens de consumo, sejam elas multinacionais ou nacionais, criaram em suas estruturas organizacionais reas de TM, que esto ganhando cada vez mais importncia nas decises estratgicas do negcio. No entanto, na maioria dos casos a rea de TM foi construda de maneira emprica, uma vez que tinha o objetivo de cobrir deficincias distintas de acordo com as diferentes necessidades das empresas nas quais estavam inseridas. Conforme observado por Alvarez (2008), o TM introduzido nas empresas para resolver problemas ligados crescente complexidade da relao com seus clientes; contudo, deixa de ter bons resultados pela falta de uma viso de negcios, ou seja, de uma orientao e adequao estratgicas. Surge, ento, a pergunta central da pesquisa cujos resultados esto sendo apresentados neste artigo: quais fatores contribuem e quais dificultam a adequao estratgica da rea de trade marketing das empresas de bens de consumo que atuam no Brasil? Como se trata de uma rea relativamente nova em Administrao de Empresas, h pouca literatura cientfica a respeito do TM, e praticamente nada sobre a questo da sua adequao estratgica. Assim, esta pesquisa tem especial relevncia porquanto se trata de um dos trabalhos pioneiros a respeito da construo e do papel da rea de TM com a devida orientao estratgica dentro das organizaes. O estudo foi realizado com empresas multinacionais e nacionais do segmento de bens de consumo no durveis no Pas, cujos produtos so vendidos prioritariamente por meio de lojas de varejo (alimentar, farmcias e drogarias). Todas as empresas pesquisadas possuam reas de TM em funcionamento por pelo menos dois anos. 2. Referencial Terico 2.1. Conceitos centrais de estratgia Por se tratar de um trabalho que visa a identificar os fatores que contribuem e os que dificultam a adequao estratgica da rea de TM, cabe definir, primeiro, os conceitos de estratgia e de adequao. Em relao estratgia, foi utilizada a definio de Macedo-Soares (2000), inspirada em Grant (1999, p.28):
Estratgia definida como um propsito que d coerncia e direo as aes e decises de uma organizao, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competncias necessrios para melhorar e sustentar sua performance de acordo com a viso e os objetivos da organizao, tendo em vista as condies dos ambientes interno e externo.

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Para caracterizar as estratgias das empresas investigadas, o estudo apoiou-se na tipologia proposta por Mintzberg (1998), segundo a qual existem duas categorias de estratgias: 1) diferenciao, seja por preo, imagem, marca, suporte ou servios de ps-venda, qualidade, design ou embalagem; e 2) no diferenciao. Com relao ao conceito de adequao estratgica (strategic fit), adotou-se o de Grant (1999) que afirma que, para ser adequada, a estratgia deve ser congruente tanto com o ambiente externo organizao quanto com os seus recursos, suas competncias, seus sistemas internos, e seus valores e metas. Grant (1999) segue, assim, a linha de pensamento de Hofer e Schendel (1978), segundo os quais o princpio de adequao estratgica implica consistncia entre todos os fatores estrategicamente significativos - sejam eles organizacionais, estruturais ou macroambientais - e os elementos que constituem a estratgia propriamente dita. Em termos de operacionalizao do conceito de adequao estratgica, a pesquisa baseou-se em Barney (1996), o qual argumenta que uma boa estratgia, entendida aqui por adequada, uma estratgia que neutraliza ameaas, explora oportunidades, enquanto capitaliza as foras e reduz ou elimina as fraquezas. Na pesquisa, preferiu-se o conceito de adequao ao de alinhamento estratgico, porquanto este ltimo sugere linearidade, e o de adequao, que implica consistncia e congruncia, est mais em acordo com a abordagem sistmica adotada. 2.2. Definies de Trade Marketing (TM) Os conceitos de TM ainda so amplos e com algumas divergncias entre os autores. Em Arbache (2006, p. 136) encontra-se a seguinte definio:
Trade Marketing a cincia que investiga e discute o desenvolvimento das relaes entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relao entre as marcas, pontos de venda e consumidores.

Outra abordagem que se encontra sobre a rea de TM, proposta por Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 48), percebe a rea como principal responsvel em atender s demandas geradas pelos diferentes canais de vendas e de distribuio. Estes autores oferecem a seguinte definio para TM:
Trade Marketing opera no sentido de adequar a estratgia, a estrutura e a operao da companhia dinmica dos canais de distribuio, com o objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e, por seu intermdio, os consumidores.

Como no caso da definio de Arbache (2006), a de Motta, Santos e Serralvo (2008) faz referncia a dois atores crticos da cadeia de suprimentos - o fabricante e o distribuidor (ou canal de vendas) - refletindo a grande importncia que o ponto de venda passou a ter hoje na estratgia das empresas de bens de consumo. No caso da pesquisa referida neste artigo, adotou-se a definio de TM de Alvarez (2008, p. 71), conforme segue:

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Trade Marketing uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing , acima de tudo, uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para ao diante deste consumidor no ponto-de-venda, local da arena competitiva.

Percebe-se que a definio adotada traz a discusso sobre a necessidade de unio entre as reas de marketing e de vendas, com a inteno de reforar o relacionamento entre a indstria e os clientes varejistas. Alvarez (2008) expande este conceito, quando fala que o TM deve fazer parte da filosofia de trabalho da empresa, a qual precisa entender como o consumidor se comporta no momento da compra dentro do ponto de venda, para que suas estratgias estejam alinhadas com este comportamento e possam, com isso, alcanar o sucesso desejado. De fato, nesta pesquisa considera-se a rea de TM como responsvel por construir prticas comerciais que garantam o bom relacionamento entre a indstria e seus distribuidores, de forma a maximizar os resultados de vendas de seus produtos para o consumidor final. 2.3. O surgimento do Trade Marketing (TM) nas organizaes Segundo Castillo (2000), o termo TM surgiu nos Estados Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive, para expressar a integrao das funes dos seus departamentos de marketing e de vendas. Esta integrao tinha, como objetivo central, estreitar as relaes entre fabricantes e distribuidores. Para entender um pouco melhor por que as indstrias passam a perceber a necessidade de integrao das reas de vendas e marketing, cabe analisar a forma como suas estruturas evoluram no ltimo sculo. A esse respeito, vale mencionar o trabalho de Boone e Kurtz (2006), que descreve quatro eras na histria das organizaes, desde o incio do sculo XX at os dias atuais: Era da Produo: No incio do sculo XX a principal preocupao das empresas era com a produo: tinha-se uma idia, buscava-se materializ-la, produzi-la em escala, para depois, simplesmente, arremessar o produto no mercado. Era das Vendas: Com o aumento na eficincia dos processos produtivos, houve crescimento dos estoques e foi necessrio grande foco e esforo de vendas no intuito de escoar toda a produo gerada. Era do Marketing: A recesso da dcada 1930 nos EUA e os efeitos da Segunda Guerra Mundial geraram mudana no perfil do consumidor, que passou a ser mais racional nas suas decises de compra. No adiantava apenas produzir e ter uma forte equipe de vendas, era necessrio entender melhor a real necessidade do consumidor e o que ele estava disposto a pagar para a empresa que melhor atendesse a esta necessidade. Era do Relacionamento: Atualmente, percebe-se mudana no comportamento das empresas, uma vez que se tornou mais difcil encontrar tecnologias que trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o consumidor final. Sendo assim, passou a ser fundamental construir um relacionamento com este consumidor, de forma a torn-lo fiel ao produto. O aumento da importncia do ponto de venda outro fenmeno de destaque nas relaes comerciais do final do sculo XX. A necessidade de ganhar a batalha no
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momento em que o consumidor est efetivamente realizando sua compra tornou-se um dos fatores fundamentais para o sucesso das estratgias empresariais. O POPAI (Point of Purchase Advertising International)-Brasil (2007) associao sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento da atividade de merchandising no ponto de venda e filiada ao norte-americano The Global Association for Marketing at Retail, realizou estudos em 2007 que trazem dados relevantes e que reforam a importncia do ponto de venda nas estratgias das organizaes: No Brasil, 85% das compras so decididas dentro do ponto de venda. No restante do mundo, este ndice no ultrapassa 70%. Em um supermercado, so comercializados de 3 mil a 70 mil itens, sendo que o consumidor percebe apenas 10% deste total de itens. O tempo mdio gasto pelo consumidor para a tomada de deciso de compra de apenas 5 segundos. As transformaes ocorridas no varejo, com consequente aumento da importncia do ponto de venda, tambm foram destacadas por Motta (2007), que defende o surgimento da rea de TM como sendo a resposta das indstrias de bens de consumo diante destas transformaes. Finalmente, percebe-se que, atualmente, vm aumentando os questionamentos que as reas de marketing tm recebido acerca do desempenho de suas atividades tradicionais, (ALVAREZ, 2008a,). neste cenrio de valorizao do relacionamento entre indstria, clientes e consumidores, bem como da relevncia crescente do ponto de venda, que se percebe a importncia atual do papel da rea de TM para o sucesso das empresas de bens de consumo. 2.4. A evoluo do TM nas empresas Desde o seu surgimento, a rea de TM vem passando por processo de evoluo constante. Castillo (2000) avalia este progresso em trs etapas distintas: 1 Etapa TM Inicial: A iniciativa de atividades parte sempre do fabricante, que exerce sua fora no momento de implantar aes de marketing dentro do ponto de venda. Os clientes adotam quase sempre uma postura passiva. 2 Etapa TM Interativo: Ocorre uma mudana na mentalidade dos clientes, que abandonam estratgias puras de crescimento em favor de estratgias de eficincia e de diferenciao competitiva. Com a concentrao das grandes redes de varejo mundial, os clientes passam a exercer seu papel de lder do canal, no apenas como comprador, mas tambm como colaborador do fabricante no desenvolvimento das atividades de marketing destinadas ao consumidor final que vai sua loja. 3 Etapa TM Estratgico: Atualmente, a iniciativa no depende apenas das indstrias e do comrcio, mas tambm da possibilidade de se gerar uma massa crtica de acordos entre os diferentes concorrentes do setor, de forma a garantir uma relao comercial saudvel de longo prazo. Nesta etapa surgem movimentos como o Efficient Consumer Response (ECR), que visam a padronizar processos entre as indstrias e o comrcio de maneira a aumentar a eficincia das suas operaes. Outra linha de evoluo da rea de TM descrita por Alvarez (2008), a qual contempla 5 fases:

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Fase de Vendas: o foco no apoio rea de vendas, limitando-se a atender s demandas vindas dos clientes e da prpria rea de vendas da empresa. Fase de Marketing: o foco no apoio atividade de marketing com o objetivo de buscar ganhos no ponto de venda por meio de aes promocionais e de merchandising. Fase de Cliente: a rea comea a interagir de maneira mais eficaz com as reas de marketing e de vendas, organizando as atividades nos clientes de forma a trazer benefci os mtuos, tanto para a indstria como para seus parceiros comerciais. Fase do Resultado Financeiro: o foco passa a ser a melhoria do resultado financeiro do negcio, do ponto de vista da empresa e do cliente. Fase de Desenvolvimento de Negcios: Busca-se o desenvolvimento de novos negcios com base na importncia da interao com o consumidor dentro dos pontos de venda. Percebe-se que tanto Alvarez (2008) quanto Castillo (2000) apresentam o TM como tendo tido uma evoluo de uma rea com enfoque operacional de execuo de aes mais operacionais com resultados de curto prazo - para uma rea com enfoque estratgico, no sentido de ser pertinente ao desenvolvimento das estratgias de negcio das empresas. Outra preocupao relevante demonstrada por Motta, Santos e Serralvo (2008) se refere forma como a rea de TM vem sendo estruturada dentro das empresas. Os autores indicam que a segmentao da estrutura de TM pode ser feita de diversas maneiras, o que demonstra a no existncia em TM de uma estrutura e de segmentao que reconhecida pelo mercado como a mais eficiente. Os autores avaliam que as estruturas podem ser dividas por tipo de canal de atendimento, por marcas ou por regies geogrficas, e que um modelo no necessariamente invalida o outro. Contudo, os autores avaliam que, em empresas onde a rea de TM j existe h mais tempo, a estrutura est dividida em mais de uma das formas acima explicitadas, se tornando, na verdade, uma estrutura mista, com foco tanto em clientes como em produtos, sem perder a viso das diferenas geogrficas do pas. De fato, percebe-se, na presente pesquisa, que esta uma questo que ainda precisa evoluir bastante nas empresas de bens de consumo pesquisadas. 2.5. Ferramental para a anlise da adequao estratgica O presente estudo utilizou o ferramental de anlise estratgica Genrico Integrativo (GI) de Macedo-Soares (MACEDO SOARES; FIGUEIRA, 2005), que foi adaptado para o objetivo deste trabalho - a adequao estratgica do TM. O ferramental GI inclui: Modelo conceitual GI Listas de referncias de atributos necessrios adequao estratgica Metodologia para aplicao do ferramental GI

O modelo GI tem, como objetivo, representar graficamente os fatores estrategicamente significativos para facilitar a identificao e a avaliao de suas implicaes estratgicas. Nele, a empresa retratada como um sistema aberto em equilbrio dinmico, de forma a enfatizar a importncia da congruncia entre os fatores
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organizacionais e os macro-ambientais interagentes, bem como os demais atores estratgicos, de acordo com o princpio de adequao estratgica (veja Figura 1).

Figura 1: Modelo GI de Macedo-Soares

Organizacional Soft Especficos Organizacional Hard

Cultura Organizacional Estilo de Liderana Comunicao Informal tica

Financeiro

Gerao de Caixa Capacidade de Financiamento

Estrutura Organizacional Sist. Medio de Desempenho Sist. de Reconhec. e Recompensa Equipes Processos

Atores Estratgicos Clientes Fornecedores Competidores Novos entrantes Parceiros

SOFT
Tecnolgico Soft

Talentos Pessoas Capacidades

HARD
Fsicos

Atores Estratgicos Governo Empresas pblicas Grupos empresariais Multinacionais Setor Informal

Equipamentos e Instalaes
Especficos Histria da Organizao

Metodologias e Tcnicas Especficas / Inovao

Tecnolgico Hard

Tecnologia de informao
Resultados Financeiros Resultados Operacionais Qualidade de Produtos e Servios Inovao Satisfao do Cliente Satisfao dos Empregados

Contingncias Estratgicas Fatores Macroambientais Polticos, Scio Culturais, Econmicos, Ambientais, Demogrficos, etc.

Desempenho

Dimenses Quantitativas Dimenses Qualitativas

Fonte: Adaptado de Macedo-Soares e Figueira (2007).

O modelo apresenta a empresa como um sistema aberto com duas categorias de variveis: Principais: variveis organizacionais, divididas em independentes e dependentes. Secundrias: variveis externas, referentes ao macroambiente. As variveis principais independentes so aquelas consideradas necessrias para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus objetivos estratgicos. So controlveis e podem ser classificadas em cinco categorias: organizacionais, tecnolgicas, pessoas, financeiras e fsicas. A categoria de variveis principais dependentes constituda pelo desempenho, uma vez que este consequncia da gesto das variveis principais independentes ou seja, dos fatores organizacionais em interao com as variveis secundrias. Estas ltimas no podem ser controladas pelas empresas, mas influenciam o desempenho das variveis principais. Enquanto as variveis principais podem constituir foras e fraquezas da empresa, as variveis secundrias podem representar oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa dentro do mercado. Inspirando-se em Austin (1990), estas variveis so classificadas em quatro categorias de fatores macroambientais: econmicos, polticos, scio-culturais e demogrficos.
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Os fatores macroambientais moldam o comportamento dos atores estratgicos, que podem assumir seis tipos de papis: de acordo com Porter (1980), podem ser rivais, consumidores, fornecedores, novos entrantes ou substitutos; e, de acordo com Brandenburger e Nalebuff (1997), podem ser complementadores - nesse ltimo caso, parceiros potenciais. Desta forma, os atores estratgicos tambm podem constituir oportunidades e ameaas reais e potenciais. Utilizando-se como ponto de partida a lista de referncia do ferramental GI, foi criada uma lista de atributos necessrios e desejveis a uma efetiva implantao da rea de TM, a qual serviu para desenvolver o questionrio aplicado para levantar as percepes dos executivos da rea. O Quadro 1 mostra a lista inicial utilizada, chamando-se a ateno para os atributos destacados em negrito, que so especficos para a rea de TM e que foram adaptados com base na experincia do pesquisador que realizou o estudo e por meio de entrevistas preliminares com especialistas da rea.

Quadro 1: Lista de atributos necessrios ou desejveis para cada varivel principal buscando-se a adequao estratgica da rea de trade marketing (TM)
Categoria de Variveis Varivel Atributos Necessrios e Desejados

Organizao Hard

Organizao Hard

Organizao Hard

Organizao Hard

Tipo de Varivel: Principal Independente - Flexvel, descentralizado - Estrutura com poucos nveis hierrquicos Estrutura - Estrutura de TM matricial (produtos x tipos de cliente x organizacional regio geogrfica) - Estrutura de TM ligada rea de vendas. - Equipes com caractersticas multifuncionais e interfuncionais - Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em Equipes categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda Planejamento estratgico: 1. Alinhado a estratgia da empresa, ou seja, com indicadores que sejam consistentes com os objetivos explicitados na estratgia 2. Comunicao clara, ou seja, produz transparncia entre as reas envolvidas e os diferentes nveis hierrquicos 3. Processo com prazos pr-estabelecidos e acordados com todos os envolvidos Processos 4. Processos mapeados e documentados formalmente. 5. Participativo, que envolva as diversas reas impactadas pelas atividades. No caso da rea de TM importante o envolvimento das reas de marketing, de vendas, de logstica e de finanas. 6. Planejamento alinhado com as tendncias de mercado, que envolvem necessidades dos clientes e movimentos da concorrncia. - Integrados por meio de processos interfuncionais, permitindo o suporte as aes que foram planejadas. Sistemas - Sistema gerencial prprio para a rea de TM, capaz de gerenciais acompanhar o andamento das aes que foram planejadas e fornecer dados para mudana de rumos caso se faa necessrio.

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Quadro 1: Lista de atributos necessrios ou desejveis... (cont.)

Categoria de Variveis Varivel Atributos Necessrios e Desejados

Tipo de Varivel: Principal Independente - Treinamento contnuo dos gerentes e outros funcionrios, para aquisio de competncias necessrias melhoria constante dos processos e desempenho. - Treinamento especfico e direcionado as pessoas que participam da equipe de TM, que possa cobrir os principais aspectos tanto de marketing como de vendas, uma vez que a rea dever cobrir o papel de ligao entre estas duas outras reas da empresa. - Treinamento sobre as principais tendncias do mercado e sobre os diferentes formatos de clientes existentes no pas. - Alinhados e consistentes com a estratgia - Abrangentes e adaptveis s mudanas - Compatveis com os recursos e configurao organizacional - Indicadores que permitam adequao s realidades dos diferentes tipos de clientes, regies e cenrios competitivos - Sistema integrado ao sistema de medio organizacional - Balanceados com medidas quantitativas e qualitativas de desempenho - Objetivos alinhados matricialmente com objetivos de marketing e vendas - Cultura adaptvel s mudanas, que incentive as inovaes - Cultura voltada para a melhoria contnua do desempenho - Cultura apoiada na moral e tica - Cultura de colaborao entre as diferentes reas da organizao - Cultura orientada a clientes / consumidores - Liderana pelo exemplo (coaching), de forma a assegurar o alinhamento estratgico entre os processos e as reas da empresa. - Gerncia participativa - Liderana que estimule o relacionamento e a criao de interfaces de trabalhos internas com objetivo de melhoria dos processos e alcance dos objetivos planejados. - Ampla e interfuncional. - Permita a interface entre s areas internas e clientes de forma a receber constante feedbacksobre as aes de TM, suas metas e mtricas para anlise do desempenho - Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados - Interfaces de fcil acesso e compreenso por diferentes reas da empresa - Sistemas com possibilidade de integrao com os sistemas de informao dos clientes. - Acesso amplo em todos os nveis da organizao, porm com restries no caso de informaes compartilhadas entre a empresa e os clientes. Cont....

Organizao Hard

Sistemas educacionais (treinamentos)

Organizao Hard

Sistemas de medio

Organizao Hard

Sistemas de reconhecimento /recompensa

Organizao Soft

Cultura Organizacional

Organizao Soft

Liderana

Organizao Soft

Comunicao informal

Tecnologia Hard

Tecnologia de informao

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Quadro 1: Lista de atributos necessrios ou desejveis... (cont.)

Categoria de Variveis Varivel Atributos Necessrios e Desejados

Tipo de Varivel: Principal Independente - Programa de treinamento desenvolvido com metodologia, objetivando o aprimoramento dos processos organizacionais - Metodologias alinhadas com o mercado e os diferentes tipos de clientes de forma a permitir a maior integrao possvel dos sistemas de informao - Treinamento de equipes multifuncionais, com presena de funcionrios dos clientes, de forma a criar uma maior integrao entre as pessoas que estaro envolvidas nos processos de troca de informaes - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores - Incentivo a projetos que busquem novas parcerias com clientes, fornecedores e at mesmo indstrias concorrentes, com o objetivo de aprimoramento dos processos e de maximizao dos resultados das aes de TM. - Recursos computacionais (hardware e software) para apoio aos sistemas de planejamento e gerenciamento das aes. - Equipamentos que possam ser utilizados pela equipe de vendas no campo de forma prtica, capazes de transmitir e receber dados de maneira rpida e eficiente. - Mobilirio fixo especial para instalao em lojas de clientes que demandem projetos especficos de exposio - Lay-out e instalaes de salas adequadas para a realizao de encontros de equipes multifuncionais, que envolva diversas reas da empresa. - Estaes de trabalho limpas, capazes de gerar um ambiente de conforto para o usurio - Existncia de salas onde seja possvel receber clientes sem a necessidade de passar por acessos a reas confidenciais da empresa - Estaes de trabalho e redes de computadores que sejam seguras em relao ao arquivamento e transmisso de dados confidenciais tanto da empresa como dos clientes. - Boa capacidade analtica - Boa comunicao - Facilidade de construo de relacionamentos (networking) e de integrao com outras pessoas dentro e fora da organizao. - Capacidade de adquirir novas competncias e se adaptar a mudanas - Organizao e necessidade de trabalhar seguindo processos e procedimentos previamente acordados Cont....

Tecnologia Soft

Metodologia e tcnicas especficas

Tecnologia Soft

Inovao

Fsicos

Ativos fixos/ equipamentos

Fsicos

Infraestrutura

Pessoas

Talentos, habilidades e competncias

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Quadro 1: Lista de atributos necessrios ou desejveis... (cont.)

Categoria de Variveis Varivel Atributos Necessrios e Desejados

Tipo de Varivel: Principal Independente - Disponibilidade de caixa para sustentar a manuteno dos recursos necessrios para realizao das atividades planejadas. - Comprometimento dos recursos definidos, sem risco de perda ou corte dos mesmos uma vez que as aes envolvem clientes com os quais so assumidos compromissos que precisam ser honrados. Tipo de Varivel: Principal Dependente - Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos de clientes, de acordo com a estratgia definida pela empresa - Aumento das participaes de mercado em linha com as aes que foram planejadas - Atingir os objetivos definidos para os lanamentos de novos produtos (volume, distribuio, participao de mercado, lucratividade) - Crescimento da exposio dos produtos nos diferentes canais e regies - Melhoria da lucratividade dos clientes - Melhoria na relao com os clientes da empresa - Otimizao dos tempos dedicados ao trabalho de negociao e construo de planos junto aos clientes da empresa - Melhoria nas relaes com as outras reas da organizao, em especial marketing e vendas

Financeiros

Gerao de caixa

Dimenses quantitativas Desempenho

Dimenses qualitativas

Fonte: Adaptado de Macedo-Soares e Figueira (2007). Obs.: A adaptao foi realizada no caso de empresas com estratgias orientadas para o cliente no setor de bens de consumo. Em negrito so colocados os atributos mais especficos ao trade marketing.

A metodologia de anlise estratgica terceiro elemento do ferramental GI aps adaptao problemtica da pesquisa sobre TM, incluiu uma srie de passos que so elencados abaixo: 1. Caracterizar as estratgias das empresas pesquisadas. 2. Avaliar as implicaes estratgicas dos fatores organizacionais em termos de constiturem foras e fraquezas para dar apoio ao TM. 3. Avaliar as implicaes estratgicas da rea de TM em termos de constiturem foras e fraquezas luz da estratgia. 4. Avaliar a adequao do TM s estratgias da empresa, considerando as caractersticas destas e as foras e fraquezas do conjunto de fatores organizacionais.

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3. Metodologia Como foi mencionado acima, existem ainda poucos estudos relacionados rea de TM. Sendo assim, quanto aos fins, de acordo com o critrio de classificao proposto por Gil (1991), a pesquisa foi essencialmente exploratria e descritiva. Com relao aos procedimentos, tratou-se de uma pesquisa bibliogrfica e documental, complementada por pesquisa de campo. Enfocaram-se empresas de bens de consumo no Brasil, utilizando os seguintes critrios para sua seleo : 1) Exercem papel de liderana nos mercados em que atuam; 2) Atuam nos principais segmentos do mercado de bens de consumo; 3) Tm estabelecida uma rea de TM h pelo menos 2 anos.

Isto implicou a seguinte lista de 20 empresas participantes da pesquisa, classificadas de acordo com o setor de atuao: Higiene e Beleza: Unilever, LOral Brasil, Kymberly Clark, Reckitt Benckiser, Johnson & Johnson; Alimentos: Nestl, Bunge, Danone, Mars-Effem, Kraft Foods, Parmalat, Perdigo, J Macedo; Bebidas: Diageo, Heineken, Coca-Cola; Outros Segmentos: Souza Cruz, Bayer, International Paper Brasil, Tintas Coral. A pesquisa de campo usou, como instrumento de coleta, questionrios predominantemente estruturados, com cinco perguntas abertas e 108 perguntas fechadas, sendo que a maioria destas ltimas seguia o formato Likert 15. importante notar que, antes da aplicao final do questionrio, ele foi pr-testado com quatro profissionais da rea de TM e algumas correes foram feitas, at se chegar ao formato final. Quarenta e seis questionrios foram enviados para pelo menos dois executivos de cada empresa, que ocupavam posies estratgicas de gerncia ou de diretoria das reas de TM, de vendas ou de marketing, e que tinham trabalhado nestas reas em empresas de bens de consumo por pelo menos dois anos. O envio foi realizado por meio eletrnico depois de realizado contato telefnico para explicar o objetivo do instrumento e, assim, tentar conseguir uma melhor aderncia e um maior comprometimento com a pesquisa. A taxa de retorno foi de 87%, com 40 questionrios respondidos ou seja, dois por empresa. Os respondentes foram um presidente, um vice-presidente comercial, seis diretores, 31 gerentes e um coordenador. Os dados obtidos por meio dos questionrios foram classificados e agrupados conforme as categorias de constructos adotados no referencial terico. Em seguida, foram tratados segundo mtodos estatsticos descritivos simples. Para a anlise dos dados, seguiu-se, como estratgia, a confrontao entre os dados coletados e a lista de referncias inicialmente utilizada, de
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modo a averiguar se os fatores investigados nas empresas selecionadas tinham - ou no - os atributos necessrios ou desejveis adequao estratgica da rea de TM. Os fatores que os tinham eram considerados foras e os que no os tinham eram caracterizados como fraquezas. 4. Resultados Nesta parte, apresentam-se os principais resultados da pesquisa de acordo com os trs primeiros passos da metodologia de aplicao do ferramental GI. 4.1. Caracterizao das estratgias das empresas pesquisadas Com base na investigao documental e telematizada a respeito da viso e da misso das 20 empresas pesquisadas, bem como nas respostas ao primeiro item do questionrio pertinente caracterizao das suas estratgias, ficou evidente que as empresas pesquisadas adotam estratgias de diferenciao orientadas para o cliente. De acordo com a tipologia de Mintzberg (1998), havia uma predominncia de estratgias de: i) Diferenciao por imagem das marcas e de produtos; e ii) Diferenciao pela qualidade dos produtos e por fortes investimentos em processos de qualidade total. A investigao documental revelou, ademais, que, com relao ao seu escopo estratgico, 60% das empresas pretendiam possuir vrios produtos para cada um dos segmentos de mercado em que atuavam. 4.2. Implicaes estratgicas dos fatores organizacionais. De acordo com o segundo passo da metodologia de aplicao do ferramental GI e com base nos dados levantados com auxlio dos questionrios, foram identificadas as implicaes dos fatores organizacionais no associados diretamente rea de TM, mas que se constituam em foras ou em fraquezas para suportar a rea. A seguir detalhamse aquelas mais significativas para o objetivo da pesquisa. Uma fraqueza relevante identificada dizia respeito estrutura organizacional. Os dados sugeriram que 60% dos executivos percebiam que a estrutura era demasiada hierarquizada, ou seja, sem a descentralizao e a flexibilidade necessrias para atender s necessidade do cliente. Outro fator que se apresentava como fraqueza era a falta de conhecimento nas diferentes reas da empresa sobre o papel e sobre as atividades desempenhadas pela rea de TM, inclusive pela alta gerncia e pelo comit executivo das empresas. Uma das possveis causas poderia ser a estrutura hierarquizada mencionada acima, o que, sem dvida, dificultava a transmisso de informaes entre as pessoas. Tambm os sistemas gerenciais eram percebidos como fraquezas na maioria das empresas, com percentual de 52%. Segundo os respondentes, faltava inclusive um sistema gerencial formal para a avaliao das suas atividades. A metade deles afirmou explicitamente que cada gestor possua sua prpria maneira de gerenciar e de avaliar as atividades pelas quais era responsvel. Quase dois teros criticaram os sistemas de medio de desempenho, no sentido de uma falta de clareza dos indicadores e dos procedimentos.

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As respostas s perguntas pertinentes cultura organizao sugeriram fortemente que, na grande maioria das empresas, a cultura no era orientada para o atendimento da melhor forma possvel dos seus clientes, constituindo-se assim numa fraqueza real para quase dois teros delas. O planejamento das mudanas tambm era percebido como deficiente na maioria das empresas. Cabe mencionar, no entanto, que algumas foras tambm foram identificadas com base nas respostas aos questionrios, com a principal dizendo respeito liderana: 60% dos executivos percebiam como participativa a liderana nas suas empresas e como tendo a preocupao de servir de exemplo para todos os funcionrios da empresa. Outra fora potencial dizia respeito documentao dos processos nas empresas, conforme percepo de 71% dos respondentes. 4.3. Implicaes estratgicas dos fatores organizacionais pertinentes rea de TM Nesta seo, apresentam-se os resultados do terceiro passo da metodologia de anlise adotada o ferramental GI - com base nas respostas s perguntas sobre os atributos dos fatores organizacionais pertinentes rea de TM nas empresas pesquisadas. Como se ver, a maioria dos fatores que, primeira vista, poderiam ser considerados como foras, luz das estratgias das empresas em realidade eram fraquezas. Com relao estrutura organizacional da rea de TM, ao serem perguntados se a consideravam adequada estratgia da empresa, 79% dos executivos responderam positivamente. No entanto, os dados a respeito da alocao da rea de TM no organograma da empresa evidenciaram que havia um problema: na maioria das empresas ela ainda no era uma rea independente, o que configurava uma fraqueza potencial. De fato, 24% dos respondentes indicaram que a rea de TM era alocada dentro da rea de marketing, 55% que era alocada dentro da rea de vendas, e apenas 21% afirmaram que se tratava de uma rea independente. Note-se que, na percepo de 41% dos executivos, a rea de TM deveria ser independente, enquanto apenas 10% concordaram que ela deveria estar subordinada rea de marketing. De fato, relevante que uma porcentagem significativa dos executivos percebia a falta de independncia da rea como uma deficincia. Outra fraqueza organizacional identificada dizia respeito falta de uma estrutura matricial ou seja, mista - da rea de TM, o que implicaria foco simultneo em categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda. De fato, 82% dos respondentes indicaram que a estrutura ideal para a rea de TM era uma estrutura mista, mas apenas 53% responderam que, em suas empresas, a rea de TM estava estruturada desta forma. Com relao s equipes da rea de TM, os resultados foram mistos. O fato de que 71% dos respondentes disseram que as equipes eram multifuncionais e o fato de que 63% as percebiam como tendo a necessria qualidade, constituam uma fora. Por outro lado, na percepo de 53% dos executivos o tamanho das equipes era inferior s demandas geradas na rea, o que era, sem dvida, uma fraqueza. Somava-se, a esta fraqueza, o fato de as equipes no trabalharem de forma matricial, conforme mencionado anteriormente. Com relao aos processos de trabalho da rea da TM, primeira vista podiam ser considerados foras, pois, de acordo com a investigao documental e com as respostas aos questionrios, a grande maioria era mapeada levando-se em
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considerao as necessidades do mercado e dos clientes, e tinham seus prazos claramente definidos. Verificou-se, no entanto, que constituam uma fraqueza pela falta de comunicao com as demais reas da empresa. No caso dos sistemas gerenciais utilizados na rea de TM, identificou-se tambm uma fraqueza, pois, apesar de 81% dos respondentes considerarem importante que a rea possua sistemas gerenciais prprios, apenas 44% afirmaram que, em suas empresas, j existiam tais sistemas. Outro fator considerado uma fraqueza disse respeito aos sistemas de treinamento para a rea: apenas 42% dos respondentes afirmaram que existiam treinamentos especficos para atender s suas necessidades. Somava-se a isso o fato de que apenas 19% dos respondentes consideraram adequado o nmero de treinamentos que a equipe da rea de TM recebe anualmente. A respeito dos sistemas de medio de desempenho da rea de TM, de acordo com a percepo dos executivos estes eram os mesmos que os adotados nas demais reas da empresa, os quais, como se viu, eram percebidos como tendo vrias deficincias. Tambm os sistemas de reconhecimento e de recompensa foram considerados uma fraqueza, pois apenas 29% dos respondentes afirmaram que existia, nas suas empresas, uma adaptao especfica para a rea de TM do sistema de recompensas geral da empresa. A liderana na rea de TM foi percebida como uma fora por 74% dos respondentes, os quais afirmaram que a liderana da rea possua caractersticas participativas. J com relao aos sistemas de informao utilizados pela rea de TM, os dados sugeriram que representava uma fraqueza na maioria dos casos. Apenas 34% dos respondentes consideraram que os sistemas atualmente utilizados eram adequados s necessidades da rea. Por outro lado, com relao aos fatores financeiros, identificou-se uma fora: 71% dos executivos concordaram que o oramento da rea era adequado, e mais de 60% concordaram que o oramento era compatvel com o de outras reas, como marketing e vendas. Outro fato que refora este ponto que 58% dos respondentes afirmaram que existia uma garantia de que os recursos utilizados nas atividades de TM, uma vez comprometidos com os clientes, eram respeitados - ou seja, no eram passveis de cortes ou alteraes. 5. Discusso Esta parte do artigo trata do quarto passo da metodologia de aplicao do ferramental GI, no qual se avalia a adequao estratgica do TM nas empresas com base nos resultados dos trs primeiros passos, reunindo os subsdios necessrios para responder questo central da pesquisa. Cabe lembrar que a pesquisa evidenciou que todas as empresas pesquisadas adotavam estratgias de diferenciao orientadas para o cliente, sendo que, na grande maioria dos casos, tratava-se de diferenciao por qualidade e por portflios de produtos dentro dos seus respectivos segmentos de atuao. Os resultados apresentados nas ltimas duas sees a respeito dos fatores organizacionais, tanto aqueles que do apoio rea de TM quanto aqueles da rea propriamente dita, indicaram claramente que havia uma predominncia de fraquezas organizacionais na grande maioria das empresas pesquisadas, considerando as caractersticas das suas estratgias, notadamente sua orientao ao cliente. Essa predominncia de fraquezas, na medida em que representavam inconsistncias entre a rea de TM e a estratgia, evidenciava uma falta de adequao estratgica da TM na

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grande maioria dos casos, e revelava as causas das dificuldades da implantao bem sucedida da rea de TM com enfoque estratgico. Com relao pergunta central da pesquisa a respeito dos fatores que contribuem e dos que dificultam a desejada adequao estratgica da rea de TM nas empresas de bens de consumo no Brasil, a anlise do conjunto dos resultados apresentados at agora trouxe subsdios para destacar alguns fatores como mais crticos. Lembre-se que, ao serem perguntados quais fatores dificultavam a implementao bem sucedida da estratgia da empresa, a grande maioria dos executivos destacou dois aspectos como sendo os mais crticos: 1) a cultura organizacional, notadamente uma cultura mais orientada ao cliente; 2) o planejamento inadequado das mudanas. O fato de que a anlise aprofundada dos fatores organizacionais, tanto aqueles que do apoio rea de TM quanto aqueles da rea propriamente dita, identificou estes dois fatores como principais fraquezas, dentre outras, lhes confere uma importncia particularmente significativa. Alis, no era coincidncia que vrias outras fraquezas identificadas na pesquisa diziam respeito a fatores crticos para realizar a mudana cultural. Investigaes sobre a implantao de estratgias orientadas para o cliente que necessitavam de mudanas culturais demonstraram que era preciso ter estruturas organizacionais pouco hierarquizadas, idealmente descentralizadas, ou matriciais. Tambm evidenciaram que, sem um treinamento sistemtico nos novos conceitos e prticas, e sem sistemas de medio de desempenho e de recompensa dos funcionrios com indicadores alinhados aos objetivos estratgicos, era quase impossvel alavancar as mudanas comportamentais de orientao aos clientes interno e externo (MACEDOSOARES; LUCAS, 1995; MACEDO-SOARES; LUCAS, 1996; MACEDO-SOARES; RATTON, 1999). Sem dvida, a liderana participativa percebida pelos respondentes representava um fator que poderia contribuir para a adequao estratgica do TM, mas, sem os outros fatores mencionados, a liderana fica impotente, mesmo com os necessrios recursos financeiros. Com vista em todos os atributos pesquisados, pode-se chegar a um quadro-resumo, que indica os fatores organizacionais que podem - ou no - contribuir para a adequao da rea de TM estratgia das empresas (ver Quadro 2).

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Quadro 2: Resumo dos fatores organizacionais que podem ou no contribuir para a adequao estratgica da rea de TM.
Atributos necessrios / desejveis para que a rea de TM contribua com a implementao da estratgia
Estrutura organizacional descentralizada, flexvel e com poucos nveis hierrquicos. Equipes com caractersticas multifuncionais e interfuncionais Equipes sob estrutura matricial focada em produtos e tambm nos diferentes canais de vendas Sistemas gerenciais prprios para a rea de TM, capazes de acompanhar as aes da rea Sistemas de medio de desempenho atravs de indicadores que permitam adequao aos objetivos da rea de TM. Processos de trabalho mapeados, documentados e com prazos prestabelecidos Processos de trabalho com comunicao clara e participativos envolvendo as eas de interface. Sitemas de treinamento especficos para a rea de TM. Liderana participativa, que estimule o relacionamento e a criao de interfaces Sistemas de informao em tempo real, abrangentes e de fcil acesso, com possibilidade de integrao com os sistemas dos clientes.

Caracterizao dos atributos da rea de TM e suas implicaes estratgicas na empresa

60% dos executivos consideram a empresa demasiadamente hierarquizada, o que dificulta o conhecimento das pessoas e do prprio comit executivo sobre o papel da rea de TM Os resultados indicam que as equipes de TM so multifuncionais e compostas por indivduos oriundos das reas de vendas e marketing, fato que considerado positivo para a adequao estratgica da rea. Apesar de 82% dos respondentes indicarem a estrutura matricial como sendo a adequada para a rea de TM, apenas 53% responderam que a rea estava organizada dessa forma em suas empresas. A maioria dos respondentes acredita que falta um sistema gerencial formal e que cada gestor possua sua prpria forma de gerenciamento das atividades. Apenas 29% dos respondentes consideram que existe em suas empresas uma adaptao especfica para a rea de TM. Dois teros deles indicaram falta de clareza dos indicadores e procedimentos para medio dos mesmos. Para 71% dos respondentes, os processos so mapeados e documentados; existem tambm prazos definidos e respeitados para os processos. Verificou-se uma fraqueza em relao comunicao dos processos e ao envolvimento das reas de interface. Apenas 42% das respostas consideravam que existiam treinamentos especficos para rea, e apenas 19% consideravam que a quantidade de treinamentos que a equipe de TM recebe anualmente adequada. A liderana percebida como uma fora para 3/4 dos respondentes, que consideram a mesma com caractersticas participativas e que motivam a construo de redes de relacionamento. Apenas 34% consideram os sistemas de informao adequados para as necessidades da rea de TM.

Fit: Os atributos da rea de TM contribuem para a implementao da estratgia?

NO

CONTRIBUEM

NO

NO

NO

CONTRIBUEM

NO

NO

CONTRIBUEM

NO

Recursos financeiros comprometidos, 71% dos executivos concordaram que o oramento da rea era sem risco de perda ou corte uma vez adequado e 58% deles afirmaram que existia uma garantia dos que as aes da rea de TM recursos, uma vez que os mesmos estivessem comprometidos envolvem clientes. junto aos clientes

CONTRIBUEM

Fonte: Elaborao dos autores.

6. Consideraes Finais O objetivo desta pesquisa era discutir quais fatores poderiam contribuir e quais poderiam dificultar adequao estratgica da rea de TM das empresas de bens de consumo que atuam no Brasil. Entende-se que este objetivo foi alcanado, na medida em que a anlise dos resultados possibilitou, alm da validao da lista de atributos, a construo de listas adicionais de referncia que podem ajudar para o desenvolvimento
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da rea de TM dentro das organizaes. As listas adicionais foram obtidas de uma lista pr-definida de itens selecionados da pesquisa bibliogrfica, organizados em perguntas fechadas. Aos respondentes foi solicitada a classificao dos itens como sendo de grande, de mdia ou de pequena importncia para as variveis do modelo. A consolidao destas classificaes permitiu identificar os atributos mais relevantes para o modelo de adequao estratgica do TM. Seguem abaixo as listas adicionais de referncia obtidas por meio da pesquisa de campo: Sistemas de Treinamento Indicam os temas de grande e de mediana relevncia para serem abordados em treinamentos para a rea. o Temas de grande relevncia: tendncias de mercado; criao e gerenciamento de promoes e atividades no ponto de venda; formao tcnica sobre produtos; finanas, aes de marketing. o Temas de mdia relevncia: pesquisa de mercado; gerenciamento de pessoas; gerenciamento de conflitos; tcnicas de vendas; gerenciamento de projetos. Sistemas de Informao Indica as informaes de grande e mediana importncia para sistemas de informao da rea. o Informaes de grande importncia: dados de mercado (market share, distribuio, preo); informao dos clientes (estoques, condies de pagamento, atividades promocionais); volume de vendas; mix de produtos comercializados; objetivos comerciais; rentabilidade dos produtos; rentabilidade dos clientes; descontos e condies comerciais; lanamentos de novos produtos. Informaes de mdia importncia: informaes de mdia (calendrio de comerciais e praas de veiculao); informaes de logstica (estoques, prazos de entrega, prazos de produo). Processos Indica as atividades principais e secundrias da rea. o Atividades principais do TM: criar, coordenar e acompanhar aes promocionais realizadas no ponto de venda; coordenar os calendrios promocionais para os diferentes canais de vendas e clientes; desenvolver material de merchandising para aplicao no ponto de venda; garantir a comunicao entre marketing e vendas; elaborar campanhas de incentivo para rede de distribuidores e atacados; desenvolver projetos especiais e novas ferramentas de gesto junto a clientes (ex.: gerenciamento por categorias); definir os canais de vendas que sero foco de atuao para cada produto da empresa; desenvolver material de divulgao de lanamento nos clientes; criar e coordenar de campanhas de incentivo para equipe de vendas; treinar e formar, equipes de vendas tanto interna como dos prprios clientes. Atividades secundrias do TM: identificar novas oportunidades de negcio por canal de venda; criar embalagens promocionais diferenciadas por canal de vendas desenvolver, divulgar e acompanhar os objetivos comerciais para a fora de vendas; realizar anlises mercadolgicas para identificao de oportunidades e anlise do negcio dos clientes; definir polticas de preo e descontos por canal de vendas e por regio geogrfica; desenvolver campanhas de mdia em meios de comunicao direcionados aos clientes (ex.:

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revistas trade); apresentar lanamentos nos clientes; estabelecer indicadores que sero utilizados para avaliar o desempenho de cada canal de venda. Entende-se que a presente pesquisa fornece subsdios para administradores que trabalhem na rea de TM e que busquem sua adequao em relao estratgia competitiva da empresa. Em primeiro lugar, pode-se destacar que, por ser uma rea relativamente nova, importante que seu papel seja claramente discutido com o comit executivo da empresa. O entendimento e suporte deste comit sero fundamentais para o sucesso do TM na organizao. Outro aspecto relevante a discusso da estrutura que a rea deve ter. Neste caso, o mais importante garantir que ela possa trabalhar sempre com vises mistas, que considerem tanto as estratgias dos produtos como tambm as diferenas entre os canais de distribuio e das regies geogrficas. relevante perceber que um mesmo produto pode ser comercializado de diferentes formas de acordo com os diferentes canais de vendas, e que pode apresentar comportamentos diferentes de acordo com as especificidades das regies geogrficas onde est sendo vendido. A garantia dos recursos financeiros independentes e a autonomia dos gestores de TM na sua gesto tambm so imprescindveis para que a rea possa trabalhar de forma adequada. Por se tratar de uma rea que ir lidar com aes e com atividades realizadas nas dependncias dos clientes, no se pode correr o risco de t-las canceladas ou interrompidas, tendo em vista que tal fato poder afetar a credibilidade da empresa perante o mercado e gerar srios problemas na implantao da sua estratgia. importante tambm ressaltar a formao e a composio da equipe, a qual poder ser constituda de pessoas oriundas de diferentes reas, mas que, preferencialmente, tenham tido experincias nas reas de marketing e de vendas. Alm disso, necessrio que seja construdo um pacote de treinamentos especficos para as pessoas que atuam na rea. Os sistemas de informao tambm precisam ser construdos de forma a fornecer as informaes necessrias para a realizao e para o acompanhamento das atividades. Neste caso, importante ressaltar a necessidade de parcerias com os clientes para que suas informaes de vendas possam tambm ser avaliadas pela empresa. relevante tambm que se construam processo claros, que possam ser documentados e mapeados de forma consistente e que possuam prazos definidos. A questo dos prazos de especial relevncia, vez que trata de atividades que iro interferir no relacionamento da empresa com seus clientes e que permitiro a construo da imagem da empresa perante estes ltimos. Por fim, importante que a liderana seja participativa e capaz de se adaptar rapidamente s mudanas impostas pelos mercados em que atuam. Finalmente, importante ressaltar que a rea de TM ainda passa por um perodo de afirmao nas empresas estudadas. No entanto, h indcios de que sua importncia estratgica tende a crescer consideravelmente, especialmente em empresas do mercado de bens de consumo. Estudos futuros sobre TM podero utilizar, como base, os resultados aqui apresentados, de forma a contribuir para o desenvolvimento da prpria rea e tambm das organizaes a mesma esteja inserida. A lista criada tambm poder ser utilizada como referncia na utilizao do ferramental de anlise estratgica GI para diferentes reas de organizaes. A investigao mais detalhada por meio de entrevistas de fundo e da ampliao do perfil dos respondentes, incluindo tambm reas operacionais e tcnicas, ficam como sugestes para pesquisas futuras.
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