DISEO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA GRUPO EIB

JULIETH ARANZALES FIERRO CAROLINA GOMEZ FONSECA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C 2009

DISEO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION BALANCE SCORECARD PARA LA EMPRESA GRUPO EIB

TRABAJO DE GRADO

JULIETH ARANZALES FIERRO CAROLINA GOMEZ FONSECA

11031219 11031288

Director Dr. Omar Augusto Vivas C

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009

Nota de Aceptacin ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

___________________________ Firma del Decano de la Facultad

___________________________ Firma del Jurado

___________________________________ Firma del Jurado

Bogot, Septiembre 30 de 2009

DEDICATORIA
A personas especiales por motivos especiales; A Dios por brindarme la oportunidad de culminar esta etapa, por todas y cada una de las bendiciones que he recibido en el transcurrir de mi vida. A mis padres por su apoyo, su dedicacin, por los principios y valores que me han infundido, los cuales han sido parte fundamental en mi formacin. A mi hermano por su apoyo y colaboracin. A todos mis amigos y a todas aquellas personas que colaboraron de alguna manera en la realizacin de esta investigacin y por lo tanto forman parte de este logro.

JULIETH GUIOMAR ARANZALES FIERRO

Dedico a Dios la culminacin de mi carrera por a haberme permitido alcanzar este logro tan importante y ofrecerme nuevas oportunidades en mi vida, a mi padre quien se encuentra en el cielo, agradezco a mi familia a mi mam, mis hermanos y dems familiares por su apoyo, colaboracin y su constancia para poder culminar mis estudios. A mi hija por quien es el motivo de salir adelante con las metas propuestas y proyectos a seguir. A mi esposo por su apoyo incondicional, cario y comprensin. A mi amiga y compaera Julieth a quien agradezco su amistad, su apoyo y colaboracin incondicional.

CAROLINA GMEZ FONSECA CAROLINA CANFGJKG 2255555JKGHGHJGHJNTILLA

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION 1 DISEO METODOLOGICO___________________________________________18 1.1

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5

DIMENSIONAMIENTO __________________________________________ 18
TITULO ____________________________________________________________ 19 LINEA DE INVESTIGACION __________________________________________ 19 SUBLINEA DE INVESTIGACION ______________________________________ 19 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA____________________________________ 20 FORMULACION DEL PROBLEMA _____________________________________ 21

1.2
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7

LINEAMIENTOS ________________________________________________ 21
OBJETIVO GENERAL ________________________________________________ 22 OBJETIVOS ESPECIFICOS ____________________________________________ 22 HIPTESIS _________________________________________________________ 23 HIPTESIS DE PRIMER GRADO _______________________________________ 23 HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO _____________________________________ 23 ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACION _________________ 24 JUSTIFICACIN _____________________________________________________ 28

1.3
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9

MARCO DE REFERENCIA _______________________________________ 29

ENTENDIMIENTO DE LA EMPRESA ___________________________________ 29 RESEA HISTORICA_________________________________________________ 29 VISION _____________________________________________________________ 30 MISION ____________________________________________________________ 30 VALORES CORPORATIVOS __________________________________________ 30 VENTAJA COMPETITIVA ____________________________________________ 30 MERCADO _________________________________________________________ 31 ORGANIGRAMA ____________________________________________________ 31 PRINCIPALES PRODUCTOS QUE OFRECE ______________________________ 33

1.4
1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7

MARCO TEORICO CONCEPTUAL ______________________________ 38

BALANCED SCORECARD ____________________________________________ 38 CADENA DE VALOR _________________________________________________ 42 MAPA DE PROCESOS ________________________________________________ 42 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) _______________________________ 43 MATRIZ DOFA ______________________________________________________ 44 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS ________________________________ 45 CONCEPTUALIZACION DE TERMINOS ________________________________ 45

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA_____________________________________49 2.1

2.1.1 2.1.2 2.1.3

DIAGNOSTICO FINANCIERO ____________________________________ 50

ANALISIS VERTICAL ________________________________________________ 51 ANALISIS HORIZONTAL _____________________________________________ 52 INDICADORES FINANCIEROS ________________________________________ 53

2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7

INDICADORES DE LIQUIDEZ _________________________________________ 53 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO _________________________________ 54 INDICADORES DE RENTABILIDAD ___________________________________ 55 Diagnostico interno (PCI) Capacidad Financiera _____________________________ 56

2.2

DIAGNOSTICO CLIENTES ______________________________________ 58

MEDIOS DE COMUNICACIN Y PORTAFOLIO __________________________ 60 SEGMENTACION DE MERCADO ______________________________________ 61 POBLACION ________________________________________________________ 61 TASA DE CRECIMIENTO _____________________________________________ 62 COMERCIALIZACION _______________________________________________ 62 VOLUMEN DE VENTAS ______________________________________________ 62 CONFIANZA EN LA CLIENTELA ______________________________________ 62 LIDERAZGO DE PRODUCTO __________________________________________ 63 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Competitivas _________________________ 63 EXCELENCIA OPERATIVA ___________________________________________ 65 APLICACIN DE LA MATRIZ BCG EN GRUPO EIB LTDA ________________ 66 GESTION DE PROCESO ______________________________________________ 68 MAPA DE PROCESOS ________________________________________________ 70 VALOR ____________________________________________________________ 70 GESTION DE CLIENTES ______________________________________________ 71 Diagnostico interno (PCI) Capacidad de procesos ____________________________ 72 GESTION DE INNOVACION___________________________________________ 73 PROCESO DE INNOVACIN __________________________________________ 73 PROCESOS OPERATIVOS ____________________________________________ 73 SERVICIO DE POST VENTA __________________________________________ 74 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Tecnolgicas _________________________ 74

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.2.10 2.2.11

2.3

DIAGNOSTICO PROCESOS INTERNOS ___________________________ 68

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.3.10

2.4

DIAGNOSTICO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO _________________ 76

2.4.1 CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS __________________________________ 77 2.4.2 CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION __________________ 77 2.4.3 MOTIVACION, DELEGACION DE PODER (EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS ________________________________________________________ 77 2.4.4 MEDICION DE LA SATISFACCION DEL EMPLEADO ____________________ 78 2.4.5 MEDICION DE LA RETENCION DE LOS EMPLEADOS ___________________ 79 2.4.6 Diagnostico Interno (PCI) Capacidad del Talento Humano _____________________ 80

2.5 2.6 2.7 2.8 3.1 4 4.1 4.2

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)81 SINTESIS DOFA ________________________________________________ 88 POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES (PEYEA) 89 MATRIZ DOFA ESTRATEGICO __________________________________ 93 CONCEPTUALIZACION DE OBJETIVOS CDM___________________97 APLICACIN CUADRO DE MANDO INTEGRAL__________________104 TABLA DE INDICADORES______________________________________105

3 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS_________________________________95 CUADRO DE MANDO INTEGRAL____________________________________102

5 6 7 8 9

PLAN DE IMPLEMENTACION_______________________________________109 5.1 PRESUPUESTO DE INVERSION_________________________________112 BENEFICIOS GENERADOS__________________________________________113 CONCLUSIONES____________________________________________________114 RECOMENDACIONES______________________________________________116 BIBLIOGRAFIA____________________________________________________117

ANEXOS_______________________________________________________________119

INDICE DE TABLAS Tabla 1 Tcnica de recoleccin de datos .................................................................... 27 Tabla 2 Diagnostico interno (PCI) Capacidad Directiva ........................................... 49 Tabla 3 Diagnostico interno (PCI) Capacidad Financiera ........................................ 56 Tabla 4 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Competitivas ................................. 63 Tabla 5 Las prioridades de las organizaciones .......................................................... 65 Tabla 6 Diagnostico interno (PCI) Capacidad de procesos ...................................... 72 Tabla 7 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Tecnolgicas ................................ 74 Tabla 8 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Del talento Humano ...................... 80 Tabla 9 POAM Factores Econmicos......................................................................... 82 Tabla 10 POAM Factores Polticos ............................................................................ 83 Tabla 11 POAM Factores Sociales ............................................................................. 84 Tabla 12 POAM Factores tecnolgicos ...................................................................... 85 Tabla 13 POAM Factores Competitivos ..................................................................... 86 Tabla 14 POAM Factores Geogrficos ...................................................................... 87 Tabla 15 Matriz DOFA ............................................................................................... 88 Tabla 16 PEYEA Fuerza de la Industria ..................................................................... 89 Tabla 17 PEYEA Estabilidad ambiental ..................................................................... 90 Tabla 18 PEYEA Ventaja competitiva ......................................................................... 90 Tabla 19 PEYEA Fuerza financiera ........................................................................... 91 Tabla 20 CDM Objetivo 1. ......................................................................................... 97 Tabla 21 CDM Objetivo 2. ......................................................................................... 97 Tabla 22 CDM Objetivo 3. ........................................................................................ 97 Tabla 23 CDM Objetivo 4. ......................................................................................... 98 Tabla 24 CDM Objetivo 5 .......................................................................................... 98 Tabla 25 CDM Objetivo 6. ......................................................................................... 98 Tabla 26 CDM Objetivo 7. ........................................................................................ 99 Tabla 27 CDM Objetivo 8. ........................................................................................ 99 Tabla 28 CDM Objetivo 9. ......................................................................................... 99 Tabla 29 CDM Objetivo 10. ..................................................................................... 100 Tabla 30 CDM Objetivo 11. ..................................................................................... 100 Tabla 31 CDM Objetivo 12. ..................................................................................... 100 Tabla 32 CDM Objetivo 13. ..................................................................................... 101 Tabla 33 CDM Objetivo 14. ..................................................................................... 101 Tabla 34 CDM Objetivo 15. ..................................................................................... 101 Tabla 35 CUADRO DE MANDO GENERAL ........................................................... 103 Tabla 36 SIMULACION CUADRO DE MANDO .................................................... 104 Tabla 37 Indicadores perspectiva financiera ............................................................ 105 Tabla 38 Indicadores perspectiva de clientes .......................................................... 106 Tabla 39 Indicadores perspectiva procesos internos ................................................ 107

Tabla 40 Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................. 108 Tabla 41 Cronograma de implementacin para Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA. .................................................................................................. 111 Tabla 42 Costo de Implementacin........................................................................... 112

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Organigrama Electroindustriales Bogot - Grupo EIB .............................. 32 Figura 2 Balanced Scorecard ................................................................................... 39 Figura 3 Clasificacin de clientes Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB ........... 59 Figura 4 Pagina web Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB LTDA. ..................... 60 Figura 5 Directorio Pginas Amarillas ..................................................................... 61 Figura 6 PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO ...................................... 67 Figura 7 Mapa de procesos......................................................................................... 70 Figura 8 Cadena de valor ........................................................................................... 71 Figura 9 encuesta aplicada a GRUPO EIB ................................................................ 79 Figura 10 Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones ........................................ 92 Figura 11 Matriz DOFA.............................................................................................. 94 Figura 12 Mapa de Objetivos ..................................................................................... 95 Figura 13 Diagrama de implementacin ................................................................. 109

LISTAS DE ANEXOS

ANEXO 1.BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008 ANALISIS VERTICAL ...................... 119 ANEXO 2.BALANCE GENERAL A DICIEMBRE 31 2007-2008 ANALISIS HORIZONTAL.............. 121 ANEXO 3 . Encuesta realiza a los colaboradores de Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB Ltda. ............................................................................................................................................................. 123 ANEXO 4 . Fotografas de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA................................... 125

RESUMEN ANALTICO EDUCATIVO

PAIS AUTORES

COLOMBIA JULIETH GUIOMAR ARANZALES FIERRO CAROLINA GOMEZ FONSECA Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral, Cadena de Valor, DOFA, Estrategia, Indicador de Gestin, Mapa de Procesos, Mapa Estratgico, Misin, Objetivo Estratgico, Perspectivas, Visin. Trabajo de investigacin para optar al ttulo como Administrador de Empresas en el cual se hace una investigacin, que presenta un plan de mejoramiento, a travs de la propuesta de un modelo de gestin Balanced ScoreCard, el cual da la posibilidad a la organizacin de establecer indicadores de gestin en base a la informacin que posee y de esta manera proponer acciones correctivas y preventivas, que permitan el alcance de los objetivos propuestos. Y as realizar el Diseo y la propuesta implementacin del modelo en Electroindustriales Bogot-GRUPO EIB LTDA. Atuve Godoy, Jos Germn, www.monografias.com. DVILA, A, El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. De Navarra Ferrer Castaedo M, Len Toirac, R, El Cuadro de Mando Integral. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin, Cuba. FERREL, O.C. y HARTLINE, Michael. Estrategia de

PALABRAS CLAVES

DESCRIPCIN

FUENTES BIBLIOGRFICAS

marketing. Mxico: Editorial Thompson, 2006. Kaplan y Norton. Implantando y Gestionando El cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card- 1997, Editorial Gestin 2000. Kaplan y Norton, La organizacin enfocada a la estrategia. 2001 Konnz, Harold. Administracin: una perspectiva global.11 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 1998 MENDEZ, Carlos Eduardo. Metodologa 3ra Edicin. Bogot: 2001 ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis financiero aplicado. Bogot: Universidad Externado de Colombia, 1996 PACHECO, Juan Carlos. Indicadores integrales de gestin. Bogot: Mc Graw Hill, 2002. PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Porter Michael. Marketing Estratgico. Serna Gmez Humberto, Gerencia Estratgica, 3R Editores, Bogot, 2000. En el Diseo Metodolgico, se hace referencia a la metodologa aplicada en la investigacin, seguido en el Marco de Referencia, se da a conocer toda la informacin suministrada por la organizacin, con respecto a su estructura organizacional, financiera y su objeto social. En el Marco Terico se encuentra la sustentacin

METODOLOGA

terica del modelo de gestin Balanced Scorecard y de cada uno de los conceptos que intervienen en el estudio. Posteriormente se realiza el Diagnostico a Electroindustriales Bogot-GRUPO EIB LTDA, para establecer su situacin actual y su estado frente al modelo de gestin Balanced ScoreCard, lo cual dar el desarrollo y estructuracin del mismo. En cuanto al trabajo de campo se desarrolla una encuesta con el objetivo de identificar el grado de satisfaccin de los colaboradores en la organizacin. Para terminar y teniendo en cuenta el resultado del anlisis y la investigacin realizada se hace la propuesta de implementacin del Modelo de Gestin Balanced ScoreCard en Electroindustriales BogotGRUPO EIB LTDA. El Balanced ScoreCard es una herramienta de control, que le permite a la organizacin direccionar su estrategia en el corto y mediano plazo, teniendo en cuenta cuatro perspectivas que integran la organizacin como un todo; como son la perspectiva financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Actualmente las organizaciones, requieren de modelos de gestin, que les permitan evaluar su desempeo en general; por lo tanto el BSC a travs de los indicadores propuestos permite verificar el estado actual de la organizacin y as desarrollar una estrategia que garantice el logro de los mismos. El Balanced ScoreCard permite mejorar la toma de decisiones por parte del Gerente o de los responsables de cada una de las reas de la organizacin, puesto que la informacin que proporciona el modelo es de calidad y oportuna, por lo tanto si los resultados obtenidos no son los esperados,

CONCLUSIONES

se deben proponer acciones preventivas y correctivas, que conduzcan al logro de la estrategia de la organizacin. Es por esto que la comunicacin con los colaboradores de la organizacin, cobra un papel importante en la implementacin del modelo BSC, de esta manera se pretende sincronizar las metas individuales con la estrategia y a su vez con el presupuesto y as garantizar que los colaboradores se comprometan con la organizacin y su visin. Grupo EIB es una empresa que actualmente no tiene un modelo de gestin definido. En el desarrollo de la investigacin se observa el inters del Gerente General y de los colaboradores por conocer cmo funciona el modelo de gestin y los beneficios que traera para la organizacin su implementacin.

INTRODUCCION
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se le da al Balanced Scorecard, una herramienta que originalmente fue desarrollada para la medicin de procesos financieros en los aos 90s, por Robert S.Kaplan y David P Norton; actualmente se ha convertido en un excelente Sistema Integral de Administracin de eficiencia y desempeo, lo cual permite a las organizaciones establecer elementos que le permitan medir su xito. La empresa comercializadora Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA.; presenta algunas situaciones que despiertan el inters de sugerir planes de accin para mejorar su eficiencia y optimizar sus operaciones; por lo tanto en el presente trabajo se realiza una propuesta sobre la posibilidad de implementar una herramienta gerencial, Balanced Scorecard, para as garantizar el logro de sus objetivos organizacionales. Por tal razn, el trabajo de investigacin presenta un plan de mejoramiento mediante la propuesta del modelo de gestin Balanced Scorecard, el cual permitir establecer indicadores de gestin, y as recolectar informacin, la cual brindara a la compaa una visin general de realmente en donde se encuentran las fallas y que acciones correctivas y preventivas se pueden tomar de acuerdo a los resultados que arrojen estos. El diseo de un modelo de Balanced Scorecard es una oportunidad para realizar un estudio administrativo y comercial, estableciendo las condiciones actuales de la organizacin, para luego ser comparado con los objetivos establecidos en la elaboracin del trabajo, para as determinar la viabilidad de la aplicacin del mismo en la organizacin. El modelo de Balanced Scorecard se iniciara recopilando informacin de la organizacin, desde cuatro perspectivas que son; financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje, para as establecer los aspectos relevantes de cada una de ellas. Este trabajo se desarrolla en cinco captulos, abarcando una metodologa que paso a paso le d la posibilidad al lector de identificar de una manera organizada los pasos a seguir para el logro de la propuesta aqu planteada; cada unos de los captulos han sido organizados as:

16

En el primer captulo, Diseo Metodolgico hace referencia a la metodologa aplicada y presenta a la organizacin. En el Marco de Referencia, se da a conocer toda la informacin suministrada por Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA, en cuanto a su estructura y objeto social. El Marco Terico Conceptual, es la sustentacin terica de cada unos de los conceptos empleados en el estudio y desarrollo de la herramienta gerencial Balanced Scorecard, la cadena de valor, el mapa de procesos, la matriz DOFA y Perfil de Capacidad Interna. En el capitulo dos Diagnostico, muestra la planeacin estratgica inicial de Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA.; lo cual permitir establecer los problemas y falencias de dicha planeacin, y dar el desarrollo y estructuracin de la propuesta del Modelo de Gestin, planteada en el capitulo cuatro, de acuerdo a los conceptos de la herramienta gerencial Balanced Scorecard. En el capitulo cinco Plan de Implementacin, pretende que la empresa estudie la posibilidad de implementar el modelo de gestin Balanced Scorecard, desde el punto de vista econmico, de infraestructura, personal y de tiempo. En este trabajo queremos mostrar la importancia del modelo de gestin Balanced Scorecard, y los beneficios que puede prestar esta herramienta en una organizacin, para este caso Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA. , organizacin que constantemente esta en busca de herramientas que le permitan mejorar y ser ms competitiva.

17

1 DISEO METODOLOGICO

1.1 DIMENSIONAMIENTO

Esta investigacin busca ofrecerle a la empresa Electroindustriales BogotaGRUPO EIB Ltda., un estudio que permita disear una herramienta a travs de la cual se pueda establecer, la viabilidad de la implementacin del modelo de Gestin Balanced Scorecard. Como dice Altuve1, el fin principal de todos los modelos gerenciales es forjar rentabilidad, armonizando el valor total de la organizacin en trminos financieros, creativos, de mercado y humanos, en otras palabras equilibrando o balanceando lo filosfico-poltico con lo econmico-financiero. Por lo tanto las empresas actualmente se han visto abocadas a desarrollar sistemas de medicin como el Balanced Scorecard, para as crear nuevas perspectivas que maximicen las oportunidades. La planeacin estratgica de las organizaciones indica el rumbo por el cual deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de la misma. Por esta razn es importante identificar lo que realmente se debe medir, controlar y hacer seguimiento, de esta forma verificar si se est cumpliendo con los objetivos planteados. Para implementar el modelo gerencial Balanced Scorecard se deben establecer todos y cada uno de los indicadores que correspondan a cada una de las reas de la organizacin, lo cual permite a los directivos verificar los resultados obtenidos por cada una de las reas analizadas y de qu manera los colaboradores apoya al logro de los objetivos estratgicos. El Balanced Scorecard es un instrumento muy til para el direccionamiento de las empresas en el corto y largo plazo; porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite desarrollar nuevos estilos y realizar una estrategia proactiva, adems ofrece una estructura que permite seleccionar los indicadores gua para la organizacin y su impacto.

ALTUVE GODOY, Jos Germn, www.monografias.com.

18

Todo esto le brinda la posibilidad a la empresa de equilibrar y mantener su estrategia en el tiempo, y de esta manera alcanzar todos los objetivos propuestos. Por lo tanto es importante tener en cuenta en el momento de tomar la determinacin de implementar o no dicho cambio en la empresa, la situacin actual al interior de la misma y determinar el xito que este pueda tener. A travs del anlisis de la informacin suministrada por la empresa se podr establecer la favorabilidad que tendra la consultora desarrollada por una firma para la implementacin del modelo de gestin.

1.1.1 TITULO

DISEO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION BALANCE SCORECARD PARA LA EMPRESA GRUPO EIB.

1.1.2 LINEA DE INVESTIGACION Desarrollo empresarial

1.1.3 SUBLINEA DE INVESTIGACION Plan de desarrollo empresarial

19

1.1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La investigacin se fundamenta en la carencia de un instrumento de control, que permita confirmar el uso o el aprovechamiento de los recursos que posee la organizacin; como tambin en la falta de un sistema de informacin que permita monitorear el desempeo en la gestin de cada una de las reas que conforman la organizacin de la empresa Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB Ltda.; esta investigacin se presenta dada la relacin que existe por parte de uno de los estudiantes, ya que actualmente se desempea en dicha organizacin como asistente administrativa. De acuerdo con la observacin realizada en la organizacin podemos establecer que tienen un plan estratgico y unos objetivos corporativos; los cuales presentan debilidades por la falta de control y la inexistencia de un sistema de medicin de indicadores; lo cual no permite establecer el impacto que tienen los resultados obtenidos sobre la misma. Esta situacin puede conducir a la generacin de problemas de carcter comercial y financiero reflejados en la disminucin en la participacin en el mercado, perdida de fidelidad en la empresa por parte de los clientes, deficiente toma de decisiones a causa de no tener una visin general de la eficacia y eficiencia de la gestin empresarial. La observacin y el anlisis de esta situacin debe conducir a soluciones a mediano y largo plazo en el rea comercial y las dems reas que integran la organizacin, que reunidos conforman un sistema, donde se hace necesario la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard a proponer, que involucre la organizacin como un todo. El modelo de gestin Balanced Scorecard, es una herramienta que suministra informacin a la organizacin, de una manera organizada y oportuna lo cual le permite direccionar sus objetivos en el corto y mediano plazo, combinando sus indicadores financieros y no financieros, y as desarrollar una estrategia que garantice el logro y medicin de los mismos.

20

1.1.5

FORMULACION DEL PROBLEMA

De acuerdo con la observacin y el anlisis de esta situacin, formulamos el siguiente interrogante Cmo disear e implementar un modelo de gestin Balanced Scorecard para Electroindustriales Bogot GRUPO EIB LTDA., que permita a travs de la informacin direccionar sus objetivos y la verificacin de los mismos? Actualmente de acuerdo al entorno en el que se desarrollan las organizaciones, es necesario implementar modelos administrativos de control, que aborden de manera integral los temas estratgicos de la organizacin, para as garantizar el alcance de los objetivos propuestos.

1.2 LINEAMIENTOS

Actualmente las empresas se han visto en la necesidad de adaptarse a las nuevas tendendencias del mercado y Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA hace parte de estas empresas, ya que el entorno la ha llevado cambiar rpidamente y ofrecer nuevas alternativas que le permitan desarrollar de manera eficiente su objeto social, compra y venta de cableado estructurado y material elctrico. El constante desarrollo de tecnologa la ha llevado a establecer diversas formas, que permitan satisfacer a sus clientes de acuerdo a cada una de sus necesidades en cuanto al producto y su servicio se refiere; lo cual implica un constante anlisis de las tendendencias del mercado objetivo. Las organizaciones han tenido que adoptar sistemas de medicin que le permitan controlar el logro de sus objetivos organizacionales a travs de indicadores, los cuales permiten establecer la gestin de cada una de las reas involucradas en el proceso y as mejorar la toma de decisiones.

21

1.2.1 OBJETIVO GENERAL Disear un modelo de Balanced Scorecard para la organizacin Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA. que permita direccionar los objetivos organizacionales, y as tener mayor competitividad dentro del sector de productos de telecomunicaciones.

1.2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un anlisis Dofa de la empresa con el fin de analizar la situacin actual de la misma, determinando cuales aspectos se pueden aprovechar y a su vez identificar sus debilidades y amenazas a mejorar, mediante el planteamiento de estrategias corporativas. Definir cada uno de los procesos para la aplicacin del Balanced Scorecard, su incidencia en el proyecto tanto en el rea financiera como administrativa, a travs de estrategias y planes que involucren a todo el personal de la organizacin, para alcanzar su visin. Disear un plan de implementacin del modelo Balanced Scorecard en la organizacin, que busque mejorar su competitividad y desempeo en el sector. Proponer un modelo de gestin basado en el control, para la planeacin y su seguimiento.

22

1.2.3

HIPTESIS

1.2.4

HIPTESIS DE PRIMER GRADO

El Balance Scorecard ayuda a verificar el cumplimiento de los planes, programas y proyectos propuestos en la planeacin estratgica. Mediante la implementacin del modelo de Balanced Scorecard la organizacin cuenta con informacin actualizada y de calidad. Un modelo de Balance Scorecard centra a la organizacin el logro de los objetivos corporativos. El Balanced Scorecard permite realizar una retroalimentacin estratgica en la organizacin. Permite medir los resultados de la organizacin y servir de gua en la fijacin de objetivos y en el desarrollo de planes y estrategias. 1.2.5 HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO

El Balanced Scorecard mejorara la gestin en la organizacin. A travs de un Balanced Scorecard se pueden mejorar las estrategias de la organizacin a nivel financiero, comercial y administrativo. A travs de un Balanced Scorecard, nos permite conocer el posicionamiento de la organizacin y de sus productos en el mercado. El Balanced Scorecard permite orientar a la organizacin hacia oportunidades econmicas atractivas para ella. Disear una herramienta de control como el Balanced Scorecard, permitir comparar la direccin propuesta en el plan estratgico y la situacin actual, para as proponer acciones correctivas para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

23

1.2.6

ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACION

Para presentar la propuesta de implementacin del sistema de gestin Balanced Scorecard, se desarroll un estudio descriptivo Los estudios descriptivos son aquellos que se ocupan de la descripcin de las caractersticas que identifican los diferentes elementos y componentes y su interrelacin. Su propsito es la delimitacin de los hechos que conforman el problema de la investigacin. Por esto se puede establecer las caractersticas demogrficas de unidades investigadas. El estudio descriptivo identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y actitudes del universo, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociacin entre las variables de investigacin2. El estudio descriptivo permitir el anlisis para determinar el xito de un modelo de Balanced Scorecard para la compaa Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA. Partiendo de la observacin y el anlisis lgico, ordenado y coherente de la informacin hasta llegar a las conclusiones que constituyen la base terica sobre la cual se puede fundamentar la solucin de los problemas presentados en cada una de las reas que conforman la organizacin. De esta manera se podrn identificar las variables que inciden directa e indirectamente en la elaboracin del modelo de BSC, as mismo, se identificaran los problemas que presenta el mercado en el que se desarrolla la empresa mostrando las posibles soluciones y aplicaciones a partir del anlisis DOFA y el plan estratgico que se formulara y de esta manera identificar y aprovechar el xito del negocio. En la primera etapa, el trabajo se centr en conocer la organizacin, sus recursos y, su situacin interna y externa: Generalidades Portafolio de productos Cadena de valor Entorno Caractersticas del sector El plan estratgico que actualmente maneja la organizacin, esta desarrollado por la Cadena de Valor de la misma, la cual centra su atencin en las actividades de ventas y marketing as:

MENDEZ, Carlos Eduardo. Metodologa 3ra Edicin. Bogot: 2001.p 246.

24

Pre-Venta: el objetivo es realizar una investigacin de mercado, la cual le permite a la organizacin determinar las necesidades de los clientes potenciales, en cuanto a las especificaciones o requerimientos tcnicos de los productos; y as la organizacin podr garantizar la calidad de sus productos y adems cumplir con las expectativas del mercado especfico al cual dirige sus actividades. Venta: el objetivo es fidelizar y captar clientes potenciales para la organizacin, a travs de su fuerza de ventas y de su plan de marketing. Post-venta: tiene como fin acompaar al cliente en el desarrollo de sus proyectos de instalacin, para as brindarle el soporte y asistencia necesarios en el desarrollo del mismo; y de esta manera construir una relacin duradera, la cual se vera reflejada en la recompra. Culminada la etapa de conocimiento de la empresa, contino la etapa de identificacin de la realidad con relacin al modelo terico, en donde se hizo necesario un anlisis ms profundo de la empresa, de sus objetivos estratgicos y las decisiones que toma la empresa para su consecucin. Localizando los puntos crticos ms importantes para el cumplimiento de los objetivos, que de igual forma deben ser controlados y optimizados. Seguido de la etapa de conocimiento de la empresa, se empleo la metodologa de Cuadro de Mando, para el desarrollo del mapa estratgico y el mapa de indicadores. El diseo de estos mapas evaluado y adaptado con el objetivo de lograr un resultado optimo, ya que de este depende el resultado final. Con relacin a la empresa, se definieron los aspectos ms importantes para crear un Cuadro de Mando Integral. Posteriormente, se definieron los indicadores adecuados para cada una de las perspectivas, bajo el criterio de que estos deben: Contribuir con informacin acerca del cumplimiento de los objetivos. Ser puntuales, claros y entendibles

Se llevaron a cabo una serie de reuniones con los jefes de cada una de las reas, con el fin de conocer ms a fondo las caractersticas de cada una de ellas. Se tomo como indicio que los jefes son los que ms conocen el funcionamiento y posibilidades de mejorar su rea, lo cual ellos hacen referencia a algunos indicadores que consideran deben tenerse en cuenta para el seguimiento de su desempeo. Las reuniones fueron una ayuda para

25

entender el funcionamiento de la empresa y la clase de indicadores que se deben desarrollar. Se recopilaron los indicadores propuestos por cada una de las reas y los que estn definidos en la empresa, se realizo una clasificacin de los que haran parte del cuadro de mando de acuerdo con: La alineacin con los objetivos estratgicos de la empresa. Los procesos ms importantes dentro de la operacin. Los resultados financieros esperados.

La tarea de seleccin y definicin de indicadores fue detallada, teniendo en cuenta que se realizaron varias modificaciones. Se elaboro una hoja de vida para cada indicador, con lo cual se busca que los directivos y cada una de las personas involucradas, conozcan su finalidad y lo comprendan, para de esta manera alcanzar los objetivos propuestos. Despus de analizar la informacin y de realizar correcciones, se determino el Cuadro de Mando, que contiene: Mapa Estratgico. Mapa de Indicadores. Cuadro de indicadores. La tabla 1 muestra las fuentes, tcnicas, pasos y herramientas tenidos en cuenta en el diseo metodolgico, y el propsito de cada uno en la consecucin del mismo.

26

Tabla 1 Tcnica de recoleccin de datos

Fuentes
Grupo EIB

Tecnicas
Investigacin Comercial

Herramientas
Sintesis de documentos

Propsito
Recopilacion y Analisis de la informacion escrita de Grupo EIB, con el fin de documentar visiblemente la situacion actual de la empresa. Se realizaran entrevistas las cuales proporcionaran una

Biblioteca Universidad Investigacin y Centros de Documental informacion

Sintesis de documentos

clara visin de objetivos de la empresa y del papel que cada una de las reas desempea para la consecusion de resultados esperados Se realizaran entrevistas las cuales proporcionaran una

Grupo EIB entrevista directivos,Estratgia, personal clientes,proveedores

Guia de entrevista

clara visin de objetivos de la empresa y del papel que cada una de las reas desempea para la consecusion

Internet

Consulta en la red

de resultados esperados Reforzar y ampliar los conceptos de cada uno de los componentes del Balance Scorecard, con el fin de Busacdor Google plantear una propuesta que se ajuste a las necesidades de Grupo EIB
Elaborado por: Los Autores

27

1.2.7

JUSTIFICACIN

La importancia del trabajo radica en la formulacin y evaluacin de herramientas tericas y administrativas para presentar la propuesta de un modelo de Balance Scorecard con el fin de darle un adecuado y oportuno manejo a la informacin que posee la organizacin, y as optimizar cada una de las reas de la organizacin, para de esta manera mejorar la toma de decisiones, niveles de rentabilidad, competitividad en el mercado, fidelizar clientes y as, plantear los principales elementos para desarrollar una investigacin como alternativa de solucin para la organizacin. Adems, se utilizaran como instrumentos la encuesta y la observacin descriptiva, a nivel directivo y operativo de la empresa, el mtodo estadstico y otros, que servirn como soporte para el estudio realizado, y as, lograr un adecuado desarrollo del proceso y la metodologa del trabajo de investigacin para establecer los parmetros que podr implementar la empresa ms adelante si lo estima conveniente. Cabe anotar, que existe un motivo adicional para realizar el trabajo de investigacin y es el reto de analizar con un fundamento critico y constructivo las irregularidades que presenta de manera integral la empresa Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., con el fin, de concientizar a la gerencia general el valor que tiene la administracin, la planeacin estratgica, y el desarrollo de un modelo de Balanced Scorecard entre otros y lo que implica para desarrollar una excelente gestin empresarial.

28

1.3 MARCO DE REFERENCIA

Este captulo busca ofrecer al lector una visin generalizada de la empresa objeto de estudio, las razones por lo cual fue realizada, sus inicios, la infraestructura con que cuenta, los productos que ofrece a sus clientes. 1.3.1 ENTENDIMIENTO DE LA EMPRESA Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., es una empresa comercializadora de material elctrico, industrial y de cableado estructurado, el cual representa el 70% de sus ingresos anuales, ya que es su producto estrella; actualmente maneja un nico punto de venta en la ciudad de Bogot; desde el cual hace entregas terrestres a nivel nacional a las principales ciudades de Colombia como: Cali, Medelln, Cartagena, Bucaramanga; adems de 1200 ciudades y municipios del territorio Colombiano, las cuales se realizan directamente por reconocidas transportadoras hasta la entrega al cliente final tiempos de entrega en condiciones normales son al da siguiente y en otras ciudades ms apartadas se entregan dentro de los dos a cinco das hbiles despus de solicitar el material. En la ciudad de Bogot se efectan las entregas en camionetas contratadas directamente por Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA. Diariamente se realizan diez despachos cinco en la maana y cinco en la tarde hacia tres zonas: occidente, norte y sur en las camionetas y dos rutas en motos hacia el norte y al sur. Otro modo de distribucin el punto de venta. 1.3.2 RESEA HISTORICA

En el mes de julio de 1993, un grupo de personas deciden invertir parte de su capital en un pequeo almacn en el cual se comercializaba todo tipo de materiales elctricos y mecnicos. La visin era atender a los contratistas e industriales que no contaban con un proveedor que supiera todas sus necesidades y expectativas. Desde entonces nuestra empresa ha trabajado constantemente para involucrar en su portafolio de producto las marcas ms reconocidas y los productos que sus clientes requieren para suplir as sus necesidades.

29

1.3.3

VISION

Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., para el ao 2009 ser reconocido por la distribucin exclusiva de las ms importantes marcas del sector elctrico, iluminacin y comunicaciones, aplicando la filosofa de mayorista. Posicionando inicialmente sus marcas propias en el mercado nacional wellcom, optimus, inventor. 1.3.4 MISION

Somos una compaa especializada en la venta y prestacin de servicios para el sector elctrico, iluminacin y de comunicaciones, que ha basado su crecimiento en el capital humano de sus colaboradores. El compromiso es con nuestros clientes y para ellos estamos en el continuo mejoramiento de nuestra compaa. 1.3.5 VALORES CORPORATIVOS

Lealtad Honestidad Compromiso Confianza Respeto por los dems Trabajo en equipo Profesionalismo y automotivacin 1.3.6 VENTAJA COMPETITIVA

Contamos con un amplio portafolio de productos que satisface plenamente las necesidades de nuestros clientes. Trabajamos un excelente grupo de proveedores que garantizan la calidad de los productos que comercializamos e importamos.

30

1.3.7

MERCADO

Actualmente la empresa Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., est presente en los siguientes mercados: Integradores cableado estructurado Industria Contratistas Subcontratistas Sector energa Gobierno Financiero 1.3.8 ORGANIGRAMA lo la la y

La organizacin conformo su estructura organizacional de forma vertical, cual representa la jerarqua existente de arriba hacia abajo, orientada a generacin de estrategias, como planeacin, ejecucin efectiva, y integracin de diferentes acciones, prctica del control, medicin verificacin.

31

Figura 1 Organigrama Electroindustriales Bogot - Grupo EIB

Elaborado por: Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA.

32

1.3.9 PRINCIPALES PRODUCTOS QUE OFRECE

Elaborado por: pagina web Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA

33

Elaborado por: pagina web Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA

34

Fuente: pagina web Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA

35

Elaborado por: pagina web Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA

36

Elaborado por: pagina web Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA

37

1.4 MARCO TEORICO CONCEPTUAL

La administracin surge como una ciencia a principios del siglo veinte, como una herramienta para controlar y coordinar las organizaciones en todos sus aspectos. Existen muchas definiciones acerca de lo que significa administracin y su valor en una organizacin, pero todas concluyen que uno de los aspectos a tener en cuenta en una empresa es el control. Con el fin de complementar este aspecto de gran importancia para la organizacin, surge en los aos 90, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton. 1.4.1 BALANCED SCORECARD Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa3. En aos posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones haban extendido el concepto de Balanced Scorecard ms all de su uso como una herramienta de control de gestin. Estas organizaciones lo estaban utilizando adems como una pieza importante de su sistema de gestin estratgica. Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de mediano y largo plazo. Estos sistemas de control de
3 KAPLAN, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- the Balance Score Card- 1997, Editorial Gestin 2000. P. 126

38

gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeo de una organizacin. El Balanced Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestin que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo4.

El Balanced Scorecard permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:
Figura 2 Balanced Scorecard

Fuente: Kaplan y Norton (1996)

Ibid. p. 45

39

Dentro de cada perspectiva se distinguen dos tipos de indicadores: Indicadores driver (factores condicionantes de otros). Indicadores Output (indicadores de resultado). El modelo presenta cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo5.

Perspectiva de Cliente El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes6.

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor7. Se distinguen tres tipos de procesos:

5 6

Ibd. p. 46 Ibd. p. 46 7 Ibd. p. 47

40

1.- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. 2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin8. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

FERRER CASTAEDO, M, Len Toirac, R, El Cuadro de Mando Integral. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin, Cuba. p. 13

41

1.4.2

CADENA DE VALOR

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades de funcin empresarial que permiten generar una Ventaja Competitiva; tener una ventaja competitiva es poseer una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo9. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas), por lo cual se categorizan en dos tipos: actividades primarias son aquellas que conforman la creacin fsica del producto, su comercializacin y servicio postventa; las actividades secundarias son todas aquellas que dan soporte a las primarias, como son desarrollo y tecnologa, motivacin al personal, contabilidad y finanzas entre otras10. 1.4.3 MAPA DE PROCESOS

Es una herramienta que permite la evaluacin de los procesos de trabajo, este mapa contribuye a visualizar el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma diferente a la que comnmente se conoce. A travs de este mapa podemos establecer todas aquellas tareas o pasos que pueden pasar desapercibidos en el da a da, y que influyen positivamente o negativamente el resultado final. Un mapa de cada uno de los pasos que se requieren para la realizacin de un trabajo, permite establecer cada una de las personas que intervienen en el proceso, la actividad que realizan, sobre quien influyen cuando no se realiza adecuadamente y el valor de cada actividad y su aporte al proceso. Tambin permite analizar cmo se relacionan las diferentes actividades que se requieren para completar la tarea, adems establecer si son paralelas (simultaneas) o secuenciales (una tarea no puede iniciarse hasta que la otra no se haya culminado)11.

PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. p. 26 Ibd. p.12 DVILA, A, El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. De Navarra p. 15

10 11

42

1.4.4

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

En todas y cada una de las reas funcionales de una organizacin se encuentran fortalezas y debilidades, no existe un estndar de ellas, cada organizacin es diferente de acuerdo a su objeto social y sus procesos, por lo tanto es importante realizar un anlisis en cual participen miembros distintivos de la misma, para determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Para este anlisis se deben tener en cuenta las reas administrativas, de ventas, de finanzas, y de recursos humanos. Este anlisis es importante para la organizacin, ya que as pueden recopilar informacin, generar ideas y sobre estas tomar decisiones que involucren a todas y cada una de las reas, para de esta forma generar estrategias. En el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente12. De acuerdo a la verificacin de la auditora interna se presentan las fortalezas y debilidades de Grupo Eib Ltda. Capacidades Las capacidades en una empresa buscan evaluar las fortalezas y debilidades en los aspectos directivos, financieros, de talento humano, competitivo y tecnolgico, para determinar cmo se encuentra la organizacin en estos aspectos internos, los cuales pueden optimizar el desarrollo de la organizacin. La fuente para el siguiente anlisis es propia y se realizaron directamente en Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., por nosotros como estudiantes investigadores.

Matriz del Perfil de Capacidad Interna (P.C.I) Esta matriz permite analizar a la organizacin, desde las cinco categoras internas enfrentado las fortalezas con las debilidades de la misma; su resultado es analizado de acuerdo al impacto, con base en el anlisis de los tems propuestos por el autor Humberto Serna en su libro Gerencia Estratgica.

12

Serna Gmez Humberto, Gerencia Estratgica, 3r Edicin, Bogot 2000 p. 103.

43

Para la elaboracin del perfil de capacidad interna se tuvieron en cuenta los siguientes pasos: a) Se dispuso la informacin sobre cada una de las capacidades objeto de anlisis. b) Clasificacin de grupos estratgicos. c) Se identificaron debilidades y fortalezas mediante lluvia de ideas. d) Se organizaron as: Capacidad Directiva, Capacidad Competitiva, Capacidad Financiera, Capacidad Tecnolgica, y Capacidad de talento humano. e) Se priorizaron las fortalezas y debilidades en escala: AltaMedia Baja. f) Se pondero el impacto de las fortalezas y debilidades segn la actualidad de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA. g) Se interpreto la matriz identificando las fortalezas y debilidades de acuerdo a su impacto. Capacidad Directiva: esta capacidad busca analizar aspectos como son el uso de sistemas de control, sistema para la toma de decisiones, respuesta al cambio, anlisis de problemas, uso de planes estratgicos y comunicacin gerencial entre otros. 1.4.5 MATRIZ DOFA

A travs de un diagnostico DOFA se busca encontrar los factores internos y externos de la organizacin que intervienen en el desarrollo de sus actividades comerciales y administrativas. De esta manera se busca analizarlas y relacionar las por medio de una matriz DOFA, La matriz de Towns es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas, las oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin13, este ser el punto de partida para el diseo de un modelo de Balance Scorecard para la empresa.

13

KOONZ, Harold. Administracin: una perspectiva global.11 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 1998 p. 172.

44

La matriz DOFA, tiene como objetivo la planeacin estratgica, a travs de ella la organizacin integra los procesos para as minimizar las amenazas, fortalecer las debilidades y maximizar fortalezas de la misma, para el aprovechamiento de las oportunidades que el medio ofrece a la organizacin.

1.4.6

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los mapas estratgicos son una representacin grafica de cmo la organizacin espera alcanzar los objetivos estratgicos propuestos; analizndolos desde las cuatro perspectivas propuestas por el Balanced Scorecard, y de la relacin causa-efecto que presentan cada uno de ellos sobre las mismas14. Los mapas estratgicos permiten analizar detalladamente la estrategia y su relacin entre directivos y colaboradores. As se pueden tomar determinaciones para alinear la estrategia, y lograr que su ejecucin sea exitosa. 1.4.7 CONCEPTUALIZACION DE TERMINOS A continuacin se presentara una descripcin breve de algunos conceptos utilizados en el presente trabajo. Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral: Es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, clientes, negocio interno, innovacin y aprendizaje), a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.15 Cadena de Valor: La cadena de valor disgrega a la organizacin en actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales16.

14

KAPLAN y NORTON, La organizacin enfocada a la estrategia. 2001 p. 124 Kaplan y Norton. Implantando y Gestionando El cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. p. 20. Ibd. p. 25

15 16

45

DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas): Matriz donde se representan las variables que debe tener en cuenta una organizacin para encaminar sus esfuerzos. Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos, el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Estrategia: arte de emplear todos los elementos del poder de una nacin o de varias naciones para lograr los objetivos de esta o bien de una alianza de pases en tiempos de paz o de guerra. Dcese tambin del arte del mando militar durante el combate. La tctica, por otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilizacin y profunda integracin del poder econmico, poltico, cultural, social, moral, espiritual, psicolgico. La estrategia solo puede ser establecida una vez que se hayan determinado los objetivos a alcanzar. Es entonces cuando se estiman las posible lneas de accin, que utilizan los elementos del poder , para desarrollar la mejor estrategia posible, tomando en consideracin la oposicin que puede encontrarse a medida que vaya desarrollndose la estrategia. Indicador: Permite medir como se est cumpliendo el objetivo planteado. Indicador de Gestin: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfaccin de necesidades17. Los indicadores de gestin tambin posibilitan evaluar el costo de los servicios pblicos y la produccin de bienes, su calidad pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia18. Mapa de Procesos: Es una grafica donde podemos identificar tareas o labores que a menudo pasan inadvertidos en el da a da y que sin embargo afectan positivamente o negativamente el resultado final del trabajo. En esta grafica se representan que procesos son de carcter gerencial, del negocio o de apoyo. Mapa Estratgico: Es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la Direccin
17 18

PACHECO, Juan Carlos. Indicadores integrales de gestin. Bogot: Mc Graw Hill, 2002. p. 182. PACHECO, Ibd., p.183

46

del objetivo que se pretenden alcanzar y que estn en sintona con la estrategia a implementar. Meta: Valores, esperados o deseados en un marco temporal especfico para un indicador estratgico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador19. Misin: Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Objetivo estratgico: Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos especficos de la organizacin. Sirve para evaluar el desempeo general de la organizacin y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relacin con los grandes propsitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del xito, prioridades, parmetros de evaluacin. Organigrama: Es la representacin grafica de la estructura organizativa de una organizacin .Representan las estructuras departamentales y en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales en vigor en la organizacin20. Perspectivas: Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el desempeo estratgico del negocio21. Planes Estratgicos: Es la determinacin de los objetivos especficos y metas de largo plazo en una organizacin, junto con la adopcin de cursos accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos22. Proceso: Seria de actividades secuenciales e interrelacionadas que transforman unos inputs-capital, mano de obra, informacin, materia primas, etc., en unos outputs deseados, creando valor para clientes y accionistas23.
19 20

www.geocities.com www.es.wikipedia.org/wiki/Organigrama 21 Ibd., www.geocities.com 22 HORVTH y PARTNERS. Dominar el cuadro de mando integral. Barcelona: Gestin 2000, 2001. p. 491. 23 www.es.wikipedia.org/wiki/Proceso

47

Satisfaccin del Cliente: estado en que una organizacin cumple y/o excede las expectativas y necesidades de sus clientes24. Utilidad: el placer, la satisfaccin o los beneficios que recibe una empresa por el consumo de cualquier bien. Visin: es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo ms preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.

24

FERREL, O.C. y HARTLINE, Michael. Estrategia de marketing. Mxico: Editorial Thompson, 2006. p. 11.

48

2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Con el fin de analizar y determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se ha seleccionado informacin referente a las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Se aplicaron herramientas como el perfil de capacidad interna (PCI), el perfil de oportunidades y amenazas en el medio externo (POAM) y la posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEYEA), para as formular estrategias medibles a travs de indicadores que muestren la situacin actual de la organizacin. Tabla 2 Diagnostico interno (PCI) Capacidad Directiva
Capacidades Directivas
1. Imagen Corporativa 2. Uso de planes estratgicos 3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 4. Flexibilidad de la estructura organizacional 5. Comunicacin y control gerencial 6. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 7. Agresividad para enfrentar la competencia 8. Sistemas de control 9. Sistemas de toma de decisiones 10. Evaluacin de gestin

Fortaleza A M B
X

Debilidad A M B
X X

Impacto A M B
X X X X X X X

X X X X X X X X

X X

Fuente: Los Autores.

Imagen corporativa: Se considera una fortaleza media, con un impacto medio, su imagen es adecuada tiene aceptacin y tiene un posicionamiento y recordacin con los clientes. Su impacto es medio porque si su imagen tiene recordacin en los clientes y se reconoce esta es de beneficio para la organizacin. Uso de planes estratgicos: Se considera una debilidad, Electroindustriales como tal no hace uso de los planes estratgicos que se tiene planteados. Su impacto es bajo porque si la organizacin no desarrolla los planes propuestos de alguna manera afectara la estructura de la compaa. Flexibilidad de la estructura organizacional: Se considera una fortaleza media, la organizacin posee una estructura organizacional divida por reas; sin embargo Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA, debe disear un plan de estandarizacin de los procesos, para que estos sean coordinados y 49

exista un mejor control y comunicacin entre las reas. Su Impacto es Bajo porque no afecta a la desempeo de la organizacin pero genera un sobre costo en la ella. Comunicacin y control gerencial: Se considera una fortaleza media, existe una comunicacin entre los colaboradores lo cual brinda a la compaa que sea eficiente, lo cual permite a la compaa aprovechar los recursos como son el tiempo, dinero y a sus colaboradores. Su impacto es medio porque al no existir una comunicacin y control en la organizacin este puede causar sobre costos en ella. Habilidad para atraer gente altamente creativa: Se considera una debilidad baja, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., su sistema para medir las habilidades de los colaboradores es de un nivel bajo, lo cual no permite medir la capacidad de innovacin y creatividad de los colaboradores. Su impacto alto porque no afecta el funcionamiento de la organizacin pero genera sobre costos.

2.1 DIAGNOSTICO FINANCIERO

Los Diagnsticos Financieros y evaluaciones estratgicas son estudios que tienen por objeto identificar y evaluar la condicin financiera de la empresa, sobre la base de informacin financiera y de mercado proporcionada por la empresa u obtenida de fuentes pblicas. Los resultados y conclusiones de las evaluaciones sirven como sustento para el proceso de toma de decisin por parte de su director en cuanto a definir una estrategia corporativa o de financiamiento25. Para realizar el diagnostico de la perspectiva financiera para Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB LTDA., se ha tenido como referencia el balance general a 31 de diciembre de 2007 y 2008 y el estado de resultados a diciembre 31 de 2008 (anexos A y B), sobre los cuales se realizo anlisis vertical y horizontal; y tambin se calcularon algunos indicadores.

25

www.bci.cl/af/esp/diagnosticofinanciero_act.html

50

2.1.1 ANALISIS VERTICAL Sobre el anlisis vertical Ortiz Anaya seala lo siguiente: Es una de las tcnicas ms sencillas dentro del anlisis financiero. Consiste en tomar un estado financiero (puede ser un balance general o un estado de resultados) y relacionar cada una de sus partes con un total determinado, dentro del mismo estado, el cual se denomina cifra base. Su objetivo es determinar porcentualmente la participacin de cada cuenta con respecto al total de un grupo o clase de cuentas y observar su comportamiento a lo largo de la vida de la empresa26. De acuerdo al anlisis vertical se puede determinar que las cuentas por cobrar representan un porcentaje bastante importante dentro de los activos de la organizacin, lo cual indica que se debe mejorar la poltica de cartera, ya que esta debe estar equilibrada con los costos de lo contrario generara un problema de liquidez. Otro rubro a tener en cuenta son los inventarios, este representa el 47,98% con relacin a los activos, teniendo en cuenta que es una organizacin comercial su nivel de inventarios es alto, de igual manera los inventarios deben guardar relacin con las ventas, ya que tener bastante material en stock no es recomendable si este no sale en un tiempo determinado; adems en una organizacin como Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA. , el costo del material juega un papel importante puesto que se maneja en dlares y en algunas ocasiones la diferencia en cambio, genera prdidas y adicionalmente no le permite tener precios competitivos. Con respecto al pasivo las obligaciones financieras tienen un porcentaje bastante considerable que es el 51,59%, lo cual indica que la organizacin se ha apalancado externamente y que estas obligaciones son de corto plazo, otro rubro importante en este grupo son los proveedores los cuales tienen una participacin del 29,73%, esta participacin es inferior a la que tienen los inventarios, lo cual indica que gran parte de este inventario ya fue cancelado.

ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis financiero aplicado. Bogot: Universidad Externado de Colombia, 1996. p. 81.

26

51

2.1.2 ANALISIS HORIZONTAL

Sobre al anlisis horizontal Ortiz Anaya seala lo siguiente: Es una herramienta del anlisis financiero que consiste en determinar, para dos o ms perodos contables consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman los estados financieros, este radica en el control que puede hacer la empresa de cada una de sus partidas. El Anlisis Horizontal se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro y, por lo tanto, requiere de dos o ms estados financieros de la misma clase, presentados para periodos diferentes. Es un anlisis dinmico, por que se ocupa del cambio o movimiento de cada cuenta de uno a otro periodo27. De acuerdo al anlisis horizontal, el disponible sufri una variacin bastante considerable de un ao a otro, decreci en un 82% lo cual indica que hicieron algunas inversiones o tambin puede estar representado en las licencias que adquirieron para los equipos de cmputo de la organizacin puesto que el rubro de intangibles creci considerablemente. Adicionalmente las obligaciones con proveedores disminuyeron en un 54%, con respecto al 2007, por lo cual se presume que utilizaron parte de este disponible en compra de materiales, ya que de esta manera obtendran mejores descuentos. Para el ao 2008 la organizacin realizo algunos esfuerzos por ampliar su fuerza de ventas, puesto que adquiri licencias para sus equipos de computo y as tener habilitados nuevos puestos de trabajo para el rea comercial , por lo cual las obligaciones laborales crecieron. Se puede determinar que de la misma manera como utilizaron los recursos que tenia disponibles, tambin se financiaron con fuentes externas, ya que las obligaciones financieras incrementaron en el 2008, debido a los cambios que tuvo la organizacin para ese mismo ao.

27

Ibd., p 92.

52

2.1.3 INDICADORES FINANCIEROS

Un Indicador Financiero o ndice Financiero es una relacin de cifras extractadas de los estados financieros con el propsito de formarse una idea acerca del comportamiento de algn aspecto, sector o rea especfica de la empresa28. Para el diagnostico financiero se han tenido en cuenta indicadores de liquidez, endeudamiento y rentabilidad. 2.1.4 INDICADORES DE LIQUIDEZ Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compaa para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir a efectivo sus activos corrientes29. El diagnostico de los indicadores de liquidez se realizo calculando capital de trabajo y razn corriente.

2.1.4.1 Capital de Trabajo

Al cierre fiscal del ao 2008 el capital de trabajo de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., da un resultado negativo de 128.372.228 (millones de pesos). Lo cual indica que la organizacin no cuenta con recursos para operar luego de cubrir sus obligaciones de corto plazo. Capital de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente Capital de Trabajo= 1.904.105.960 - 2.032.478.188 Capital de Trabajo= -128.372.228

2.1.4.2 Razn Corriente

Este indicador muestra la capacidad que tiene la organizacin de respaldar sus obligaciones a corto plazo, con sus recursos corrientes en un momento
28 29

Ibd., p.109. Ibd., p.110.

53

determinado, por lo tanto es difcil que este indicador pueda determinar futuros escenarios, puesto que los valores que integran el activo corriente estn en constante movimiento como son las cuentas por cobrar y los inventarios. En el caso de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., para el ao 2008 a Diciembre 31, de acuerdo al balance general, al aplicar el indicador da como resultado el 0.94 esta es la capacidad que tiene la organizacin de hacer efectivo sus recursos en el corto plazo, esta capacidad puede ser mejor si la rotacin de cuentas por cobrar es optima, esto generara mayor liquidez. Razn Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente 1.904.105.960 2.032.478.188 0,94

2.1.5 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qu grado y de qu forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera se trata de establecer el riesgo que corren tales acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa30. El diagnostico de los indicadores de endeudamiento se realizo calculando endeudamiento total y leverage.

2.1.5.1 Endeudamiento Total

Este indicador muestra el porcentaje que tienen los acreedores sobre el valor total de la organizacin, as mismo permite determinar a los acreedores el riesgo asumido por ellos mismos. Para este caso la organizacin en el ao 2008 a Diciembre 31 muestra un nivel de endeudamiento del 46%, lo cual indica que sus acreedores tienen una participacin casi de la mitad sobre sus activos, en el caso de que necesitaran financiarse externamente, se debe analizar si la organizacin tiene la capacidad y la necesidad de asumir nuevas obligaciones financieras; aunque el ndice de endeudamiento es relativamente bajo y se encuentra dentro de los parmetros normales. Endeudamiento Total Pasivo Total Activo Total 2.032.478.188 4.441.015.707 0,46 %

30

Ibd., p.147.

54

2.1.5.2 Leverage
Este indicador compara el financiamiento originado con terceros con los recursos de los accionistas de la empresa, con el fin de establecer cul de las dos partes est corriendo con el mayor riesgo31. Este indicador seala que al cierre del ao fiscal 2008 Grupo Eib Ltda., adeudaba el 84% del total de su patrimonio, es decir por cada peso en el patrimonio se tienen deudas por 84 pesos, por lo cual se podra determinar que son los acreedores quienes asumen la mayor parte de los ingresos de la organizacin. Total Pasivo Leverage Patrimonio 2.408.537.519 2.032.478.188 0,84 %

2.1.6 INDICADORES DE RENTABILIDAD Los indicadores de rentabilidad sirven para medir la efectividad de la administracin de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades32. El diagnostico de los indicadores de endeudamiento se realizo calculando y rentabilidad del patrimonio.

2.1.6.1 Margen Neto

Este indicador seala que para el ao 2008 Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., presento una utilidad neta del 5% sobre el total de las ventas. Cada peso vendido genero 5 centavos de utilidad neta. Margen Neto Utilidad Neta Ingresos 539.639.672 9.967.883.000 0,05 %

31 32

Ibd., p .159. Ibd., p.135.

55

2.1.6.2 Rentabilidad del Patrimonio

Este indicador seala que para el ao 2008 los socios de Grupo Eib Ltda., obtuvieron un rendimiento del 22%. Rendimiento del Patrimonio Utilidad Neta Patrimonio 539.639.672 0,22 2.408.537.519

2.1.7 DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CAPACIDAD FINANCIERA Capacidad Financiera: esta capacidad analiza aspectos tales como el fcil acceso a capital cuando la organizacin as lo requiere, la rentabilidad obtenida, tambin su habilidad para competir con precios y la estabilidad de sus costos. Tabla 3 Diagnostico interno (PCI) Capacidad Financiera
Capacidades Financieras
1. 2. 3. 4. 5. Acceso a capital cuando lo requiere Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento Rentabilidad Habilidad para competir con precios Estabilidad de costos

Fortaleza A M B
X X X

Debilidad A M B

Impacto A M B
X X X

X X

X X

Elaborado por: Los Autores.

Acceso a capital cuando lo requiere: Se considera una fortaleza media con un impacto medio, en el caso de que la organizacin requiera de capital puede hacerlo de manera externa, maneja buenas relaciones con el sector financiero. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento: Se considera una fortaleza media con un impacto medio, de acuerdo con los resultados obtenidos despus de analizar financieramente la organizacin tiene utilizada la mitad de su capacidad. Rentabilidad: Se considera una fortaleza media con un impacto alto, para los directivos de la organizacin obtener rentabilidad hace parte de su principal objetivo, adems esto refleja los resultados de sus decisiones y la forma como est operando la organizacin.

56

Habilidad para competir con precios: Se considera una debilidad media con un impacto medio, en este mercado los precios estn ligados a la TRM, y al ser fluctuante afecta directamente el precio al pblico, por lo tanto deben buscar proteccin con el mayorista. Estabilidad de costos: Se considera una debilidad media con un impacto medio, como se menciono anteriormente el hecho de que la moneda en la cual se negocian la mayora de los productos, est ligada al dlar hace que los costos varen constantemente.

57

2.2 DIAGNOSTICO CLIENTES

La organizacin actualmente busca aumentar su participacin en el mercado, pero carecen de estudios de mercado que le permitan definir mejor su mercado objetivo, lo cual es un aspecto relevante para la compaa de esta forma pueden conocer mejor a sus clientes y de esta manera lograr que estn satisfechos y generar la recompra. El desempeo de la organizacin frente al mercado y al cliente es uno de los factores clave de xito en los mercados de hoy. Compaas que no conocen los valores de compra de sus clientes, por tanto, no miden su desempeo frente al mercado y sus clientes33. Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., tiene clasificados sus clientes como, Corporativos e Integradores, y de esta misma forma est clasificado el grupo de ventas, los clientes corporativos son grandes empresas y son considerados cliente final, ellos cuentan con privilegios en cuanto al precio, dado que con este tipo de clientes se manejan negocios de mayor volumen a lo cual llaman proyectos, estos pueden ser en Bogot o a nivel nacional, algunas veces la organizacin cuenta con el apoyo directo del proveedor o el representante de la marca en Colombia, para la consecucin del proyecto se requiere de asesora y de que se cumplan las especificaciones tcnicas solicitadas por el cliente, en esta clasificacin se encuentran bancos, clnicas, hospitales, empresas prestadoras de servicios de telecomunicaciones y algunas empresas a nivel estatal. (Ver Figura N 3).

33

SERNA Humberto. Gerencia Estratgica 8 Edicin. P.295.

58

Figura 3 Clasificacin de clientes Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB

Elaborado por: Los autores

En cuanto a los integradores, este grupo de clientes son manejados en el punto de venta, ellos se dirigen hasta este para hacer sus requerimientos de material o tambin pueden solicitar su material a travs de orden de compra, los precios que la organizacin tiene establecidos para este grupo de clientes son superiores a los Corporativos, puesto que el volumen es menor, este tipo de clientes hacen instalaciones de voz y datos a menor escala. El 90% de los clientes que actualmente maneja la organizacin, han estado contando con Electroindustriales Bogota - Grupo Eib como proveedor desde hace cinco, cuatro y tres aos atrs, lo cual indica que no existen clientes nuevos, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin este es un aspecto a considerar, dado que se debe estar en constante evolucin en cuanto a las estrategias de mercadeo y el estudio del mercado objetivo, para

59

que la cuota de participacin en el mercado sea mayor , la relacin costobeneficio sea superior y as obtener una mayor rentabilidad. 2.2.1 MEDIOS DE COMUNICACIN Y PORTAFOLIO Electroindustriales Bogota- GRUPO EIB LTDA., cuenta con una pgina web la cual est a disposicin de los clientes, en la cual encontraran los diferentes productos y marcas que esta distribuye, Grupo EIB Ltda., al igual se encuentra en las pginas amarillas del directorio, Grupo EIB no cuenta con material P.O.P impreso de su portafolio de servicios, para Grupo EIB sera de gran valor ya que esta organizacin tambin tiene venta al pblico lo cual permitira un mayor reconocimiento para esta. Figura 4 Pagina web Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB LTDA.

Elaborado por: www.grupoeib.com

60

Figura 5 Directorio Pginas Amarillas

Elaborado por: Directorio pginas Amarillas

2.2.2 SEGMENTACION DE MERCADO Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., se encuentra ubicado en el sector de telecomunicaciones; de acuerdo a su aplicabilidad; razn por la cual se entiende por usuarios a aquellas personas o organizaciones que requieran manejar un sistema de comunicacin voz y datos que facilite y haga mucha ms eficiente su operacin. 2.2.3 POBLACION Todas aquellas empresas que requieren estar en red, es decir estar comunicados a travs de un sistema de voz y datos todo el tiempo, al igual que el material elctrico; para el manejo de informacin y operaciones en general. Por ejemplo bancos, hospitales, aerolneas, call center, entre otros. Tambin es necesario incluir las personas que utilizan la red como una herramienta de trabajo e investigacin ya sea en su trabajo o en el hogar.

61

2.2.4 TASA DE CRECIMIENTO Esta ha ido incrementando considerablemente, de acuerdo a la evolucin de las comunicaciones en Colombia; adems otro factor que ha influenciado la tendencia de comunicacin e informtica es la necesidad de mejorar y hacer mucho ms eficientes las operaciones y el manejo de informacin en una organizacin. 2.2.5 COMERCIALIZACION Este producto llega a Colombia a travs de algunos importadores, quienes se encargan de representar la marca y a su vez otorgan la distribucin del mismo a algunas empresas del sector; para obtener esta distribucin las empresas deben cumplir con algunos requisitos establecidos por el dueo de la marca y el importador; algunos de estos son capacidad adquisitiva, volumen de ventas, experiencia en el mercado y reconocimiento entre otros. 2.2.6 VOLUMEN DE VENTAS Electroindustriales Bogota Ltda.,- GRUPO EIB LTDA., ha presentado ventas anuales durante los dos ltimos dos aos, los cuales que comprenden los siguientes periodos, para el 2007 sus ventas fueron de $1.527.910.000, y para el 2008 fue de $ 9.982.493.724. De las cuales el producto que ha tenido su mayor participacin en su orden ha sido, en primer lugar cableado estructurado, en segundo lugar material elctrico y por ultimo equipos activos accesorios y material industrial. 2.2.7 CONFIANZA EN LA CLIENTELA Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., ofrece sus servicios manteniendo un precio competitivo y brinda un equilibrio entre la calidad y funcionalidad, la idea para en Electroindustriales Bogota - Grupo EIB Ltda., ser llegar a los clientes finales ofrecindoles la solucin integral de sus productos como son la tecnologa y sus funcionalidad ofrecindoles mejores precios, al igual seguir manteniendo los clientes que ya se tienen, anticipndose a las necesidades de estos, proporcionndoles repuestas a sus problemas.

62

2.2.8 LIDERAZGO DE PRODUCTO

Para una organizacin que precie de liderazgo de producto, ha de demostrarlo, debe ir ms all de lo convencional, la idea es ofrecer un mejor producto, La organizacin deber ofrecer a sus clientes una mayor calidad, tecnologa y su funcionalidad. Deber innovar, superar los productos que ya se encuentran en el mercado, al igual que buscar nuevas alternativas o impulsar los otros productos que ya se tiene. Sintetizando, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA. Deber ofrecer la mayor calidad y excelencia de los productos y servicios, brindando una calidad, tecnologa. La perspectiva del cliente del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes, satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad, con los segmentos de clientes y de mercado seleccionados34. 2.2.9 DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CAPACIDADES COMPETITIVAS Capacidad Competitiva: se analizan aspectos relevantes para la organizacin en cuanto a la exclusividad de sus productos, al servicio posventa, al portafolio de productos que manejan, la lealtad y satisfaccin de sus clientes.

Tabla 4 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Competitivas

Capacidades Competitivas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fuerza de producto, exclusividad Lealtad y satisfaccin del cliente Participacin del mercado Bajos costos de distribucin y ventas Administracin de clientes Portafolio de productos Programas posventa

Fortaleza A M B
X X X

Debilidad A M B

Impacto A M B
X X X

X X X X X X X

Elaborado por: Los Autores.

KAPLAN, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Scorecard- 1997, Editorial Gestin 2000. P 76

34

63

Fuerza de producto, exclusividad: Se considera una fortaleza alta, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., posee la distribucin directa de uno de sus productos con mayor compra como lo es el cableado estructurado marca AMP, y tiene una exclusividad en el sector en marca 3M como proveedores nicos en el sector. Su impacto es alto porque debe tener otro producto con exclusividad. Lealtad y satisfaccin del cliente: Se considera una fortaleza media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., hace falta fidelizar y mejorar el servicio postventa esto permite que los clientes crean confianza y siempre sean recordados por la prestacin de un buen servicio los clientes. Su impacto es alto porque al no tener una satisfaccin del cliente perdern estos mismos. Participacin del mercado: Se considera una fortaleza media, Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., tiene un del 60% de participacin a nivel Bogot y un 20% a nivel nacional, busca tener una mayor participacin a nivel Bogot. Su impacto es alto porque este determina los ingresos de la organizacin. Bajos costos de distribucin y ventas: Se considera una debilidad media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., sus costos dependen del dlar, esto de alguna manera afecta a la organizacin dependen de la TRM. Su impacto es medio porque de alguna manera afecta en ocasiones las ventas de la organizacin. Administracin de Clientes: Se considera una fortaleza media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LDTA., su estructura y diseo de manejo de clientes es poco efectivo para administrar y resolver los conflictos con los clientes e inquietudes. Su impacto es medio por que al no resolver sus inquietudes en tiempo oportuno, los clientes tendrn desercin de la compaa. Portafolio de productos: Se considera una debilidad alta, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., su portafolio de servicio es un poco dbil, debe fortalecer su portafolio para as atraer ms clientela. Su impacto es alto porque al no brindar un mejor portafolio los clientes quedaran insatisfechos. Programas de posventas: Se considera una debilidad media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., su programa de posventas es poco efectivo, deber prestar un mejor servicio despus de la venta para as, crear una mayor retencin de clientes. Su impacto es alto porque al no

64

prestar un buen servicio de postventa los clientes de la organizacin no tendrn un grado de recordacin y estos pueden desertar de la compaa. 2.2.10 EXCELENCIA OPERATIVA Las organizaciones tratan de brindar sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad las cuales estaran dentro de esta familia. La idea para Electro Industriales Bogot GRUPO EIB LTDA, ser brindar el mejor precio final al cliente. Para las organizaciones existen algunas prioridades, en la siguiente tabla se muestra detalladamente cuales son las necesidades para invertir en tecnologa, tal como lo presenta la siguiente:

Tabla 5 Las prioridades de las organizaciones

Elaborado por: Subsecretaria de planeacin socioeconmico

65

2.2.11 APLICACIN DE LA MATRIZ BCG EN GRUPO EIB LTDA

La Matriz BCG es un mtodo grafico, el cual permite analizar el crecimiento y la participacin de las Unidades Estratgicas de Negocio en una organizacin, por lo tanto es considerada una herramienta de anlisis y planeacin estratgica. De esta manera las organizaciones pueden determinar sobre aquellas reas donde puede invertir o no. Esta matriz le permite a la organizacin manejar su portafolio de productos y de esta manera determinar los productos que tienen mayor participacin en el mercado y los cuales le generan mayor flujo de efectivo, el cual les permitir hacer inversiones y a su vez tambin podr tomar decisiones acerca de los productos que no tienen mayor participacin y poco crecimiento35. Este mtodo utiliza una matriz de 2x2, la cual se encuentra dividida de la siguiente forma: Interrogantes: se encuentran en el cuadrante numero I, aqu se ubican aquellos productos que ocupan una parte pequea dentro del mercado, se llaman interrogantes puesto que no se sabe que va pasar con estos productos y adicionalmente requieren de mucho dinero para seguir mantenindolos; por lo tanto la organizacin debe decidir si continua con ellos, si los impulsa a travs de una estrategia o si por el contrario los descontina. Estrella: estn situados en el cuadrante II, son los productos que generan mayor crecimiento y rentabilidad para la organizacin en un tiempo determinado, por lo tanto tambin requieren de dinero para mantener su competitividad y su posicin lder; esto a travs de estrategias de penetracin de mercado y desarrollo del producto. Vaca: estn ubicados en el cuadrante III, productos que generan ms dinero del que requieren para mantener su participacin en el mercado, conservan una posicin solida dentro del mismo y una alta fidelidad de sus clientes. Generalmente las organizaciones financian las otras divisiones puesto que genera mayores ingresos. De igual manera es importante el mximo aprovechamiento de estos, ya que en algn momento pueden salir de esa posicin con el trascurrir del tiempo.
35

http: //es.winkipedia.org.

66

 Perro: se encuentran en el cuadrante IV, son aquellos productos que no tienen muchas posibilidades, ya que tienen una escaza participacin en el mercado y sin posibilidades de crecimiento. La estrategia ms viable es su eliminacin. Matriz Boston (BCG)

Figura 6 PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

Elaborado por: Los Autores

67

2.3 DIAGNOSTICO PROCESOS INTERNOS

En esta perspectiva, es relacionada linealmente con la cadena de valor en cuanto se han de identificar los objetivos e indicadores estratgicos, asociados a los procesos clave de la organizacin, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes, cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas36. En la cadena de valor se plantea la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto mejoramiento contino o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un buen uso de los activos. Principalmente podemos destacar tres partes diferenciadas para la aplicacin en Electroindustriales Bogot GRUPO EIB LTDA.: 2.3.1 GESTION DE PROCESO Para Electroindustriales Bogot GRUPO EIB LTDA. No cuenta con un sistema de gestin de calidad el cual le va a permitir la mejora en sus procesos como lo son los de operaciones, donde se tienen en cuenta los clientes, la innovacin, proveedores, donde este proceso indica el desarrollo y sostenibilidad de los proveedores, clientes, control del servicio, distribucin y entrega de material al cliente final, este tambin hace referencia a todas las actividades que constituyen el proceso de distribucin. Para este proceso sugerimos la implementacin de la norma ISO 9001:2000, es una herramienta estratgica para administrar un negocio, esta traer beneficio y ventajas tanto internas como externas para la organizacin entre las principales se tienen:

Ventajas externas: Ganancia de mercado: porque el servicio que presta tiene mejor credibilidad. Facilidad de mercadeo: por la publicidad que se hace al empresa.

36

Norton y Kaplan, Cuadro de Mando Integral Mc Graw Hill 2002 p 163

68

Mejor calidad percibida por el cliente: ya que esta estandarizado el servicio. Satisfaccin del cliente: la cual es la medida y forma parte del sistema ISO. Mejor marco competitivo: al tener ventaja la empresa respecto a su competencia. Reduccin de auditoras del cliente: al volverse su empresa un proveedor confiable. Menor riesgo de demandas: ya que la empresa controla mejor el producto que comercializa y cumple lo ofrecido.

Ventajas internas: Calidad ms consistente: porque el servicio que se presta es estandarizado. Cambio cultural positivo: la empresa est involucrada al cambio. Ahorros en costo y tiempo: porque todos trabajan por proceso. Reduccin de rechazos: porque se tiene controles internos de los procesos. Uso optimo de recursos: se controlan internamente los procesos. Aumento de la eficiencia: el personal es ms productivo en el servicio. Prevencin de fallas y errores: porque existen documentos que soportan al sistema de gestin de calidad. Documentacin eficiente: porque los procesos estn acorde a lo que realiza la organizacin hoy. Mas conciencia sobre calidad: porque la organizacin se esfuerza por brindar un mejor servicio. Mejor comunicacin: porque todos en la organizacin trabajan por un fin comn que es el servicio al cliente.

69

2.3.2 MAPA DE PROCESOS Un Mapa de Procesos de una Organizacin, es la representacin grfica de los procesos de sta y de sus interrelaciones. Figura 7 Mapa de procesos

Elaborado por: Los Autores

2.3.3 VALOR La cadena de valor es una herramienta que complementa la evolucin del ambiente interno de la empresa. la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio37.

37

Porter Michael. Marketing Estratgico. P 112

70

Se reconoce que Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB LTDA., se manifiesta que no tiene explcita la cadena de valor, se sugieren las siguientes actividades: Figura 8 Cadena de valor

Elaborado por: Los autores

2.3.4 GESTION DE CLIENTES para Electroindustriales Bogot GRUPO EIB LTDA., este proceso es vital para conocer a sus clientes, los cuales mediante un proceso organizado podr conocer las necesidades de sus clientes a tiempo y ofrecerles los productos o servicios ms adecuados en cada momento, solo as, obtendr su fidelizacin y estar en condiciones de incrementar la rentabilidad y la competitividad del negocio.

71

2.3.5 DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CAPACIDAD DE PROCESOS Capacidad de procesos: se tiene en cuenta los aspectos a nivel de procesos como son, el sistema de gestin de calidad, satisfaccin del cliente, estabilidad de costos, integracin de procesos, la estructura que tiene. Tabla 6 Diagnostico interno (PCI) Capacidad de procesos
Capacidades procesos
1. 2. 3. 4. 5. Sistema de gestin de calidad Satisfaccin del cliente Estabilidad de costos Integracin de procesos Estructura organizacional

Fortaleza A M B

Debilidad A M B
X X X X X

Impacto A M B
X X X X X

Elaborado por: Los autores.

Sistema de gestin de calidad: Se considera una debilidad media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., no posee un sistema de gestin calidad. Su impacto es alto porque al no tener un sistema de gestin de calidad la organizacin ser menos reconocida en cuanto a las que si tiene el sistema de gestin. Satisfaccin de cliente: Se considera una debilidad media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., no cuenta con un sistema de atencin al cliente, el cual no puede medir la satisfaccin del cliente, esto no permite que se preste una solucin rpida y eficaz a los reclamos y quejas de los clientes. Su impacto es alto porque en la medida que se sigan cometiendo los mismos errores se ver afecta negativamente la compaa. Estabilidad de costos: Se considera una debilidad alta, dentro de los procesos de Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., existen costo ocultos los cuales no se han identificado. Su impacto es alto porque afecta negativamente a la organizacin. Integracin de procesos: Se considera una debilidad media, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., deber integrar los procesos de rea y su interrelacin; no existe plena conexin entre ellas, no hay un adecuado despliegue de la informacin por lo que no muchos desconocen el grado en el que su rea afecta a las otras. Su impacto es medio porque no afecta el trabajo de la organizacin pero esta genera sobre costos. Estructura organizacional: Se considera una debilidad alta, Se evidencia la falta de independencia para la toma de decisiones, las responsabilidades se

72

disuelven dentro de su estructura y existe dualidad de mando. Su impacto es alto porque impide a la organizacin ser flexible para dar respuesta rpida a los cambios que exige el mercado, hacindola menos competitiva.

2.3.6 GESTION DE INNOVACION Esta es un de las actividades que vienen como complemento de las dems actividades primarias. Con esto se hace referencia a la infraestructura de la organizacin, como son la gestin del talento humano, gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin referente al desarrollo tecnolgico (estudio de mercado, telecomunicaciones, automatizacin y al desarrollo de procesos). 2.3.7 PROCESO DE INNOVACIN En es un proceso donde hay una bsqueda de necesidades, que se dan origen de la misma clientela, estn se dan las carencias de los clientes, fundndose en el servicio o productos que pudieran satisfacerlas. Tambin se abordaran en el momento de la implementacin del CMI. En el proceso de innovacin es como la onda larga de la creacin de valor, en que las organizaciones primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes38. 2.3.8 PROCESOS OPERATIVOS

El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Que en la mayora de los sistemas de medicin del desempeo, desde una perspectiva cotidiana, donde estos procesos han sido el foco de atencin. En la actualidad, se siguen establecindose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costos, excelencia en los tiempos de entrega, perfeccin en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso recalca la entrega eficiente,

38

Kaplan y Norton. Implantando y Gestionando El cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Pg. 111.

73

consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes existentes39.

2.3.9 SERVICIO DE POST VENTA La calidad de un producto est dada por su capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del valor total que estos atribuyan al producto. El valor percibido por el cliente es la valoracin total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepcin de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende tres dimensiones: Valor de compra: El cliente se pregunta cunto valor le reportar determinado producto. Valor de uso: Se relaciona con la satisfaccin que produce un producto durante su uso. Valor final: Es la satisfaccin que logra a al cliente despus del consumo total.

Aqu es donde Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB LTDA., deber ser gil con su servicio postventa, se tiene marcada la importancia para el logro de la calidad pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de los clientes e identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentacin necesaria.

2.3.10 DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CAPACIDADES TECNOLGICAS

Capacidad Tecnolgica: se analizan aspectos como la capacidad de innovacin que tiene la organizacin, as como el valor agregado que le dan a sus productos y el nivel de tecnologa que poseen al interior de la misma.

Tabla 7 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Tecnolgicas

39

Ibid.p118.

74

Capacidades Tecnolgicas
1. Capacidad de innovacin 2. Nivel de tecnologa utilizado en los productos 3. Efectividad en las entregas 4. Valor agregado al producto 5. Aplicacin de tecnologa de computadores 6.Nivel de coordinacin e integracin con otras reas

Fortaleza A M B
X X

Debilidad A M B

Impacto A M B
X X

X X X X

X X X X

Elaborado por: Los Autores.

Capacidad de innovacin: Se considera una fortaleza baja, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., su innovacin es de un nivel bajo: sin embargo deber innovar con sus productos. Su impacto es alto porque si la organizacin no realiza innovaciones no permite el incrementar la competitividad. Nivel de tecnologa en los productos: Se considera una fortaleza media, Electroindustriales Bogota - Grupo EIB LTDA., Su nivel de tecnologa es muy deficiente en cuanto los productos; sin embargo deber fortalecer la tecnologa de productos, esto permitir una mayor competitividad. Su Impacto es alto porque al tener un nivel menor de tecnologa estar en desventaja en el sector y afectara de alguna manera la organizacin. Efectividad de las entregas: Se considera una debilidad baja, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., aun cuando sus entregas en la mayora son en punto de distribucin, presenta deficiencias a la hora de entrega de los materiales solicitados por el cliente, la cual no realiza un debido proceso para este. Su Impacto es medio porque las demoras que se presenten en el tiempo de entrega de material de alguna manera causaran una leve desercin de los clientes. Valor agregado de producto: Se considera una debilidad media, con un impacto alto, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., al dar un valor agregado a sus clientes, tendrn la posibilidad de crear la recompra de estos y ser reconocido por este; ms sin embargo no permite que sus clientes sean satisfechos y afecta la oportunidad de la compaa. Aplicacin de Tecnologa de computadores: Se considera una fortaleza baja, porque su nivel de tecnologa es muy mnimo para su operacin. Su impacto es bajo porque este deber actualizar su tecnologa ya que es una herramienta indispensable para mejorar el proceso de la compaa. Nivel de coordinacin e integracin con otras areas: Se considera una debilidad media, no hay un diseo de procesos que conlleven a una integracin entre las areas, los cuales puedan dar soporte a una por una

75

adecuada plataforma tecnolgica. Su impacto es medio porque no afecta la organizacin pero este genera un sobre costo.

2.4 DIAGNOSTICO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

En esta perspectiva es una de las ltimas esta es el centro de las anteriores perspectivas, la cual muestra las habilidades y conocimientos de la organizacin tanto para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe obtener que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin contribuyan a las anteriores perspectivas. los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas40. Los objetivos de esta es una de las inductoras de las dems perspectivas, permite conseguir los resultados ptimos de las otras perspectivas. Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relacin con la superacin propia y la corporativa, en una organizacin basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas, la nica fuente de conocimiento son el principal recurso. En el clima actual de rpido cambio tecnolgico, se est volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores; Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento, en donde stos puedan contribuir de una mejor manera. En cualquier caso, el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin basada en el conocimiento del trabajador41. Dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se tienen tres principales variables: las capacidades de los colaboradores, la tecnologa y sistemas de informacin y la infraestructura fsica. Si Electroindustriales Bogot GRUPO EIB LTDA., quiere alcanzar sus objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no debe dejar de invertir en su infraestructura personal, sistemas y procedimientos. Los objetivos de esta perspectiva proporciona a la Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB LTDA., permita alcanzar los objetivos ambiciosos de las tres restantes tres perspectivas. Para esto es bsico que Electroindustriales
40 41

Ibd. P 139. Norton, David, Cuadro de Mando Integral, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, p. 24.

76

Bogot GRUPO EIB LTDA., es claro que debe manejar las siguientes categoras para que lleve a cabo su propuesta de valor para su cliente interno. 2.4.1 CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. 2.4.2 CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente. Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentacin rpida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. 2.4.3 MOTIVACION, DELEGACION DE PODER (EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS Los empleados que disponen de un buen acceso a la informacin, estos dejaran de contribuir al xito de la organizacin, si no son motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les otorga la libertad para tomar decisiones y actuar. Este es uno de los factores fundamentales para alcanzar los objetivos de formacin y crecimiento, que se centran en el clima organizacin para la motivacin e iniciativa del talento humano. La distribucin de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, est Conformada por tres dimensiones fundamentales que son: La satisfaccin del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado.

77

2.4.4 MEDICION DE LA SATISFACCION DEL EMPLEADO La rentabilidad de cada organizacin es dependiente, en parte, del ambiente y el nivel de satisfaccin de sus empleados. Los empleados interactan con los clientes y con los dems empleados (clientes internos). Los estudios nos muestran que las deficiencias en la satisfaccin del empleado pueden afectar significativamente a la productividad y a la competitividad de una organizacin. Para Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB LTDA, estos son algunos de los indicadores que pueden estar usando para la medicin de satisfaccin del los empleados: Grado de satisfaccin del empleado. Nivel de productividad del personal Porcentaje de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral. De acuerdo con lo anterior se realizo una encuesta a los colaboradores de Electroindustriales Bogot-GRUPO EIB Ltda. Para medir su grado de satisfaccin hacia la compaa (ver anexo C). Dicha encuesta fue realizada el da 13 de Junio del presente ao, en las instalaciones de la organizacin; en la cual participaron los colaboradores de cada una de las reas que componen la organizacin, que en su totalidad son 40 personas. Se realizaron 20 preguntas las cuales estn agrupadas en nueve temas, que permiten establecer el grado de satisfaccin del colaborador, cultura organizacional, condiciones de trabajo, trabajo en equipo, reconocimiento y recompensa, entre otros. Como se puede apreciar en la figura 9. Con respecto a las condiciones de trabajo, se tuvieron en cuenta aspectos como el nivel de volumen del trabajo y las condiciones fsicas para realizar el trabajo; lo cual permite determinar que el 80% de los encuestados mantienen una posicin neutral frente a las preguntas. Trabajo en equipo y cooperacin, reconocimiento y recompensa, su papel en la organizacin y cultura organizativa, los colaboradores al igual que en el tema anterior mantienen una posicin neutral.

78

Con respecto al desarrollo de la carrera, liderazgo y planificacin, comunicacin y satisfaccin el 60% de los encuestados se muestran en desacuerdo. De acuerdo a los resultados Electroindustriales Bogota-GRUPO EIB LTDA, debe trabajar en mejorar la satisfaccin de sus colaboradores, para as mejorar la productividad de cada uno de ellos, lo cual se ver reflejado en la satisfaccin de los clientes y la competitividad de la organizacin en el sector en el que se desenvuelve.

Figura 9 encuesta aplicada a GRUPO EIB

2.4.5 MEDICION DE LA RETENCION DE LOS EMPLEADOS Las organizaciones que se encuentran con una administracin organizada e invierten por largos periodos en sus empleados, por lo anterior cualquier desvinculacin que no sea programada incurrirn en prdidas para cualquier proceso de negocios. los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organizacin, el conocimiento de los procesos de la organizacin42.

42

Ibd. p 144

79

2.4.6 DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Capacidad del Talento Humano: se tienen en cuenta aspectos a nivel de personal como son, el nivel acadmico que tienen cada una de las personas que integran la organizacin, la estabilidad que tienen, la motivacin y el nivel de remuneracin entre otros. Tabla 8 Diagnostico interno (PCI) Capacidades Del talento Humano
Capacidades Del Talento Humano
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Nivel acadmico del talento Experiencia tcnica Estabilidad Rotacin Pertenencia Motivacin Nivel de remuneracin ndices de desempeo

Fortaleza A M B
X X X X

Debilidad A M B

Impacto A M B
X X X X

X X X X

X X X X

Elaborado por: Los Autores.

Nivel acadmico del talento: Se considera una fortaleza media, el talento humano que labora en Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., se encuentra en un nivel bsico en las reas no asistenciales. Su impacto es medio porque de alguna menara se dificulta la posibilidad de promocin dentro de la organizacin. Experiencia tcnica: Se considera una fortaleza alta, el personal que labora en Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., posee la experiencia y el conocimiento tcnico de lo que distribuye la organizacin. Su impacto es alto porque al tener el talento humano con experiencia tcnica estos brindaran a la compaa y los clientes una mayor confiabilidad. Estabilidad: Se considera una fortaleza media, Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., cuenta con talento humano el cual lleva varios aos en la compaa, sin embargo debe realizar. Su impacto es alto al no brindar una estabilidad de sus colaboradores esta generan sobre costos a la organizacin. Rotacin: Se considera una fortaleza baja, Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., no presenta una rotacin constante de personal. Su impacto es bajo al no presentar rotacin de personal constantemente favorece a la compaa en sus costos.

80

Pertenencia: Se considera una debilidad alta, los colaboradores de Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA en su gran mayora no se encuentran comprometidos con la organizacin. Su impacto es alto porque influye en el grado de responsabilidad que los colaboradores ejerzan sus funciones. Motivacin: Se considera un debilidad alta, si los colaboradores de la organizacin se sienten desmotivados su desempeo no ser igual, para lo cual Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., deber realizar actividades para la motivacin de sus colaboradores. Su impacto es alto porque si los colaboradores so se siente motivados su desempeo ser poco eficaz en la organizacin. Nivel de remuneracin: Se considera una fortaleza baja, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., su nivel de salarios esta dentro del rango de salario promedio del mercado. Su impacto es medio porque influye de alguna manera en la rotacin de los colaboradores de la compaa. ndices de desempeo: Se considera una debilidad alta, Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., no cuenta con un esquema de medicin de desempeo de los colaboradores, estos permite que tanto es el rendimiento de los colaboradores. Su impacto es alto porque al no tener el grado de desempeo esto puede incurrir en sobre costos para la organizacin.

2.5 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)

Este tipo de anlisis le permite a la organizacin identificar las amenazas y oportunidades presentes en su entorno y de acuerdo a su impacto se pueden clasificar y tomar decisiones al respecto, para de esta manera potencializarlas las oportunidades y minimizar o contrarrestar las amenazas. En un medio como en el que se mueve nuestras empresas, el factor determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada los desafos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no solo pueden tener efectos en una u otra compaa individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda industria43.

43

Serna Gmez Humberto, Gerencia Estratgica, pg. 121.

81

Para realizar el anlisis externo para una organizacin se debe contar con la participacin de las reas administrativas y los colaboradores. Adicionalmente se debe recopilar informacin sobre las tendencias sociales, demogrficas, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas y tecnolgicas. Para la elaboracin del perfil de capacidad externa (POAM) se tuvieron en cuenta los siguientes pasos: a) Se obtuvo informacin sobre cada uno de los factores de anlisis. b) Se identificaron oportunidades y amenazas mediante lluvia de ideas. c) Se agruparon las oportunidades y amenazas en: Factores econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos y geogrficos. d) Se priorizaron las oportunidades y amenazas en escala: Alta- Media Baja. e) Se pondero el impacto de las fortalezas y debilidades segn la actualidad de Grupo Eib Ltda. f) Se interpreto la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo a su impacto. Factor Econmico: se tienen en cuenta aspectos como la poltica cambiaria, la inflacin, poltica laboral y fiscal; que intervienen en el pas y de acuerdo al sector en cual participa Grupo Eib Ltda.

Tabla 9 POAM Factores Econmicos

Factores Econmicos
Estabilidad de poltica cambiaria Inflacin Poltica laboral Poltica fiscal

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X X X

Impacto A M B
X X X X

Elaborado por: Los Autores.

Estabilidad de Poltica Cambiaria: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, actualmente lograr una estabilidad cambiaria es un aspecto complejo en la economa de un pas. Y en este caso donde la organizacin se rige por una divisa como el dlar, el cual esta fluctuando constantemente les impide tener una estabilidad en precios; lo cual genera malestar en los clientes. En el artculo del da 7 de mayo de 2009 del diario portafolio virtual titulado Colombia est en buena posicin para enfrentar crisis econmica, dice FMI- dice: Sin embargo, pese a la visin optimista del Fondo ante la gestin econmica colombiana, los miembros del directorio del organismo advirtieron que ese pas debe mantener una poltica de respuestas "flexibles y oportunas" ante los desafos. 82

Inflacin: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, dado que afecta directamente los precios de los bienes y servicios necesarios para la operacin de la organizacin. En el artculo del da 06 marzo de 2009 del diario portafolio virtual titulado - Inflacin fue de 0,84% en febrero de 2009 y en lo corrido del ao se ubic en 1,43%, segn el Dane dice: Bogot fue la segunda ciudad con mayor variacin en los precios en el periodo analizado (0,98%). En la capital de la Repblica, los grupos con variaciones ms altas fueron: Educacin (6,79%), Salud (1,09%), Alimentos (0,87%), Vivienda (0,68%), Otros gastos (0,63%). Por su parte, los que registraron menores variaciones fueron: Vestuario (-0,39%), Comunicaciones (0,05%), Diversin (0,08%) y Transporte (0,12%). Poltica Laboral: Se considera una oportunidad media con un impacto medio, actualmente se encuentra estable y no genera inconvenientes en la organizacin. Poltica Fiscal: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, este aspecto influye directamente sobre la proyeccin de la organizacin a largo plazo, actualmente de acuerdo a la crisis econmica se ha visto seriamente afectada, as como lo seala el artculo virtual de la revista dinero del da 19 de enero de 2009 titulado- Colombia ve fuerte deterioro fiscal 2009 por crisis- dice: El pas ampli sus metas fiscales para el 2009 debido a menores ingresos tributarios y mayores gastos por el impacto de la crisis financiera internacional, pero el faltante est plenamente financiado, dijo el ministro de Hacienda, Oscar Ivn Zuluaga. Factor Poltico: se tienen en cuenta los aspectos ms relevantes en cuanto a la normatividad, legislacin y reglamentacin, a nivel nacional, local e internacional, que pueden ser considerados como una oportunidad en un momento determinado o por el contrario pueden representar una amenaza para el desarrollo de la organizacin. Tabla 10 POAM Factores Polticos
Factores Polticos
Poltica del pas Reeleccin Normas internacionales

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X X

Impacto A M B
X X X

Elaborado por: Los Autores.

Poltica del pas: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, dado que actualmente este aspecto genera incertidumbre y desconfianza en los inversionistas y empresarios y esto hace que la economa del pas pierda

83

dinamismo. En el artculo de la revista virtual desde abajo del da 21 de marzo de 2009 dice lo siguiente: Algunos estudiosos definen la poltica como el arte de lo posible. Con el pragmatismo que les caracteriza, los polticos de siempre y quienes, semejando ser de nuevo cuo, se les igualan en sus prcticas, desarrollan a profundidad esta mxima. No se alejan de ella. Es as como la poltica se vuelve empresa, negocio del cual viven unos pocos y padecen muchos. Con burla de la ilusin de la gente que espera una sociedad mejor. Reeleccin: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, para la economa del pas, este es un aspecto que actualmente genera bastantes expectativas de lo que ser el futuro de Colombia si se da la reeleccin o si por el contrario llega un nuevo mandatario. Normas internacionales: Se considera una oportunidad media con un impacto medio, si se dan normas que favorezcan la importacin de productos de material elctrico y de telecomunicaciones o tratados con pases productores. Factores Sociales: se analizan aspectos sociales tanto a nivel nacional, local, regional e internacional, que representen una oportunidad o amenaza para la organizacin segn sea el caso y su impacto. Tabla 11 POAM Factores Sociales
Factores Sociales
Incremento en el ndice de desempleo Poltica salarial Incremento del ndice delincuencial

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X X

Impacto A M B
X X X

Elaborado por: Los autores.

Incremento en el ndice de desempleo: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, esto genera un impacto social y econmico dado la disminucin del poder adquisitivo de la sociedad en general. En el artculo de noticas virtuales caracol del da 05 de marzo de 2009 titulado Las causas del desempleo en Colombia- dice: El fracaso de las polticas del Gobierno, as como la falta de preparacin profesional son las principales razones por las que actualmente cerca de 2' 830.000 colombianos no tienen trabajo. La tasa de ndice de desocupacin del mes de enero pasado revel que se elev en 308.000 personas ms el nmero de desempleados comparado con el mismo periodo de 2008. Y aun que con la poltica gubernamental se crearon 384.000 nuevos trabajos en el ltimo ao, las empresas "slo estn

84

contratando empleados temporales y esos son fciles de descartar tan pronto se termine el contrato", asegur Ricardo Bonilla, investigador de empleo de la Universidad Nacional. Poltica salarial: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, puesto que cualquier modificacin en esta afecta directamente las finanzas de la organizacin. Incremento del ndice delincuencial: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, se considera un problema social de alto impacto el cual se ve motivado por razones como la violencia, el terrorismo, el desplazamiento entre otros. Factores Tecnolgicos: la globalizacin de la informacin, las telecomunicaciones, la resistencia a cambios tecnolgicos y comunicaciones deficientes son factores que se deben tener en cuenta en el anlisis externo y determinar hasta qu punto representan una oportunidad o una amenaza para la organizacin. Tabla 12 POAM Factores tecnolgicos
Factores Tecnolgicos
Teleco municiones Globalizacin de la informacin Resistencia a los cambios tecnolgicos

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X X

Impacto A M B
X X X

Elaborado por: Los autores

Telecomunicaciones: Se considera una oportunidad alta con un impacto alto, de acuerdo a los productos que comercializa Grupo Eib Ltda., ya que la mayora de estos corresponde a este aspecto; mejorar las comunicaciones de voz y datos y hacerlas eficientes. Globalizacin de la informacin: Se considera una oportunidad media con un impacto medio, la informacin es una herramienta que le permite a las organizaciones mantenerse a la vanguardia y tener xito. As como lo semana el artculo de gestiopolis publicado en marzo de 2008 titulado- La globalizacin de la informacin a la transformacin- dice: La informacin es hoy por hoy la base del xito de las organizaciones. En otras palabras: Hoy en da, quin posee la informacin, es dueo del mundo. La informacin y la comunicacin gil y veloz de nuestros das, nos ha llevado a un proceso de globalizacin en el que el mundo est ya inmerso. El papel que juega la informacin en este proceso es decisivo.

85

Resistencia a los cambios tecnolgicos: Se considera una amenaza media con impacto alto, algunas organizaciones aceptan o asimilan mejor los cambios tecnologicos en la medida que estos satisfagan sus necesidades. En el caso de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., es importante que el mercado en general acepte los cambios tecnologicos porque de esta manera sus productos tendrn mayor demanda. Factores Competitivos: alianzas estratgicas, nuevos competidores, rotacin de talento humano e inversiones extranjeras son algunos de los aspectos a considerar en este factor, los cuales pueden ser una oportunidad o una amenaza.

Tabla 13 POAM Factores Competitivos

Factores Competitivos
Alianzas estratgicas Nuevos competidores

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X

Impacto A M B
X X

Elaborado por: Los autores

Alianzas estratgicas: Se considera una oportunidad alta con un impacto alto, en la medida en que se logren negociaciones de este tipo permiten que la organizacin crezca y tenga una mayor participacin en el mercado. Nuevos competidores: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, el ingreso de nuevos competidores puede restarle participacin a la organizacin en el mercado y esto afectara sus ingresos. Factores Geogrficos: se analizan las vas terrestres, areas, martimas y las vas de acceso de acuerdo a la ubicacin, lo cual puede ser ventaja o desventaja para la misma.

86

Tabla 14 POAM Factores Geogrficos

Factores Geogrficos
Vas de acceso Ubicacin

Oportunidad Amenaza A M B A M B
X X

Impacto A M B
X X

Elaborado por: Los autores

Vas de acceso: Se considera una amenaza alta con un impacto alto, Bogot presenta serios problemas de movilidad, lo cual dificulta el acceso de los clientes y de los colaboradores y en este caso en particular mas por las obras que se realizan en el sector, las cuales corresponden a Transmilenio, ocasionan un malestar general. Ubicacin: Se considera una oportunidad media con un impacto alto, Grupo Eib Ltda., se encuentra ubicado en el centro de la ciudad de Bogot en donde funcionan el 80% de los distribuidores de material elctrico y de telecomunicaciones y es all donde los clientes acuden a buscar sus productos.

87

2.6 SINTESIS DOFA

Se identificaron, de acuerdo a la hoja de trabajo los principales factores que hacen de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA., ser Fuerte o Dbil internamente y aquellos que de manera externa se puede considerar como Oportunidades y amenazas para la empresa, y as construir la matriz DOFA. Tabla 15 Matriz DOFA OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. Telecomunicaciones. Globalizacin de la informacin. Alianzas estratgicas. Ubicacin.

AMENAZAS
1. Estabilidad poltica cambiaria. 2. Poltica Fiscal. 3. Incremento en el ndice desempleo. 4. Poltica del pas. 5. Nuevos competidores. 6. Vas de acceso.

de

FORTALEZAS
1. 2. 3. 4. 5. Acceso a capital. Rentabilidad. Fuerza de producto y exclusividad. Experiencia tcnica. Participacin en el mercado.

DEBILIDADES
1. Baja habilidad para competir en precios. 2. Estabilidad de costos. 3. Portafolio de productos. 4. Sistema de gestin de calidad. 5. Estructura organizacional. 6. Baja motivacin.

Elaborado por: Los autores

88

2.7 POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES (PEYEA)

La Peyea se puede usar para mostrar la ltima lnea de una revisin de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: El poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posicin estratgica de una compaa y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa44. Para todos los factores evaluados se califican unos tems mencionados en ellos una escala de 0 a 6, siendo 0 la calificacin ms baja y 6 la calificacin ms alta, los cuales se suman entre s y se dividen en el nmero de tems calificados para dar un resultado promedio. La informacin contenida se obtuvo a travs de un taller realizado con el gerente general de Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA., y compilado por los autores. Tabla 16 PEYEA Fuerza de la Industria
FUERZA DE LA INDUSTRIA 0 1. Tasa de crecimiento del sector 2. Barreras de entrada 3. Sustitucin de productos 4. ndices de productividad CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR 0 0 2 6 1 CALIFICACION 2 X X X X 4 0 0 3 4 5 6 PROMEDIO

3,00
Elaborado por: Taller Grupal Compilado por: Los autores

En la tabla N16, se evalan los factores externos que afectan a la organizacin, los aspectos evaluados sealan que Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB LTDA, se encuentra estable en el sector pero con una baja tasa de crecimiento; ingresar en este mercado presenta algunas dificultades, como son obtener la distribucin directa de los productos y en cuanto a la sustitucin, existen productos genricos pero no cumplen con las especificaciones tcnicas y cuando se certifica la instalacin puede fallar; los ndices de productividad han mejorado con relacin a otras pocas sin embargo la organizacin debe estar a la vanguardia de los cambios y a la evolucin que se da en el sector de las telecomunicaciones.

44

Ibd. P. 226

89

Tabla 17 PEYEA Estabilidad ambiental

ESTABILIDAD AMBIENTAL -6 1. Cambios tecnologicos 2. Comportamiento de la demanda 3. Agresividad de los competidores 4. Inflacin CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR 0 0 0 X 3 8 5 0 -5 CALIFICACION -4 -3 -2 X X X -1 -0 PROMEDIO

4,00

Elaborado por: Taller Grupal Compilado por: Los autores

La tabla N17 evala factores externos a la organizacin, el sector ha experimentado cambios tecnologicos, con respecto a los productos que comercializan puesto que constantemente desarrollan nuevos productos que permitan optimizar el manejo de la informacin de voz y datos en las organizaciones, por esta razn la demanda ha crecido y los competidores se han hecho ms agresivos y especializados en el tema; el tema inflacionario es tiene tendencia a crecer lo cual hace que los precios suban. Tabla 18 PEYEA Ventaja competitiva
VENTAJA COMPETITIVA -6 1. Participacin en el mercado 2. Calidad del producto 3. Portafolio de productos 4. Lealtad de los clientes 5. Servicio al cliente CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR 0 0 0 X 6 12 0 0 X X -5 CALIFICACION -4 -3 -2 X X -1 -0 PROMEDIO

3,60

Elaborado por: Taller Grupal Compilado por: Los autores

La tabla N18 evala factores internos de la organizacin, en ella se tienen en cuenta la participacin que tiene Electroindustriales- GRUPO EIB LTDA. En el mercado que para este caso es alta, la calidad de los productos que maneja es buena puesto que son productos importados y de marcas reconocidos en el mercado los cuales manejan estndares de calidad y cumplen con las certificaciones exigidas, la lealtad de los clientes es alta y el servicio al cliente debe mejorar.

90

Tabla 19 PEYEA Fuerza financiera

FUERZA FINANCIERA 0 1. Apalancamiento financiero 2. Liquidez 3. Flujo de efectivo 4. Acceso a crdito 5. Rendimiento sobre la inversin CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR 0 0 2 X 9 4 0 0 X X 1 CALIFICACION 2 3 X X 4 5 6 PROMEDIO

3,00

Elaborado por: Taller Grupal Compilado por: Los autores

La tabla N19 evala factores internos de la organizacin, teniendo en cuenta aspectos netamente financieros como son el nivel de endeudamiento, liquidez y rentabilidad, adems de la posibilidad de obtener recursos a nivel externo. Una vez realizada la evaluacin de los 4 factores, se calcul la diferencia entre la Fuerza Industrial y la Ventaja Competitiva para ubicar el resultado en un punto del eje X en un plano cartesiano, posteriormente se realiza el mismo clculo entre la Fuerza Financiera y la Estabilidad Ambiental para ubicar el punto en el Y del plano cartesiano, para as determinar la posicin estratgica de la Institucin de acuerdo al cuadrante donde se ubique. Los resultados fueron los siguientes: X= Fuerza Industrial + Ventaja Competitiva X= 3.00 + (- 3.60) X= - 0.60 Y= Fuerza Financiera + Estabilidad Ambiental Y= 3.00 + (- 4,00) Y= -1.00

91

Figura 10 Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones

Fuerza Financiera

Posicin Conservadora
6 5 4 3 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2

Posicin Agresiva

Ventaja Competitiva

Posicin Defensiva

Posicin Competitiva

Estabilidad Ambiental
Elaborado por: Los Autores

La figura N 10, seala que Electroindustriales Bogota - GRUPO EIB LTDA, presenta una posicin estratgica defensiva, donde el vector se inclina levemente hacia el vrtice de la estabilidad ambiental. En esta posicin estratgica la organizacin debe mejorar las habilidades internas y a su vez minimizar las amenazas que presenta el medio ambiente en el cual se desenvuelve, entre las estrategias defensivas que debe seguir la organizacin est el recorte de gastos entre otras.

92

Fuerza Industrial

2.8 MATRIZ DOFA ESTRATEGICO

El anlisis Dofa es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Cmo mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI) del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa mayores probabilidades tiene de xito45. Tomando como base el diagnstico de las cuatro perspectivas a travs de las diferentes herramientas aplicadas, se elaboro la matriz DOFA y se plantearon estrategias tendientes a sostener la ventaja competitiva en el mercado, de acuerdo a la posicin estratgica en la que se encuentra la organizacin. Por tal razn el vector estratgico sobre el cual se plantean los objetivos que atienden a las diferentes estrategias para el desarrollo del Balanced Scorecard en Electroindustriales Bogota - GRUPOE IB LTDA., se define: Sostener la ventaja competitiva en el mercado. Como veremos a continuacin en la Figura 11.

45

Ibd., p 159

93

Figura 11 Matriz DOFA

Elaborado por: Los autores

94

3 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El mapa de objetivos proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balance Scorecard. Ilustra las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados deseados46. Figura 12 Mapa de Objetivos

Elaborado por: Los autores.

46

KAPLAN, Robert y NORTON, David. Mapas estratgicos. Barcelona: Gestin 2000, 2004. p.85.

95

Teniendo en cuenta la Figura 12, los objetivos de las perspectivas son pasos que se siguen para llevar al cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin. As mismo, los objetivos de las perspectivas tienen estrategias, que son las formas en las que se buscara su cumplimiento. Despus de construido el mapa Estratgico donde se relacionan, en su orden, los objetivos definidos en cada una de las perspectivas; de esta forma las relaciones quedaron establecidas de la siguiente manera: En la medida en que se cumplan los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se miden las capacidades de los trabajadores, las capacidades de los sistemas de informacin y el clima organizacional para a su vez medir la motivacin y las iniciativas de los colaboradores; estos contribuyen al logro de cada uno de los objetivos definidos en la perspectiva de procesos internos. La funcin de la perspectiva de procesos internos es la maximizacin de los recursos con que cuenta la organizacin para producir, soportar y mantener el servicio, as como el ajuste sistemtico de los procesos, de cara a prestar un mejor servicio, es esta recae gestionar la aplicacin de la investigacin de nuevos productos. Es aqu donde debe alcanzar la excelencia operativa, estos son la base para que se pueda llevar a cabo la consecucin de los objetivos planteados por la perspectiva de clientes. Si en la empresa existe la flexibilidad para la adaptacin de los procesos a los cambios y exigencias del mercado, resulta menos complicado, ajustar los procesos de cara al cliente.

96

3.1 CONCEPTUALIZACION DE OBJETIVOS CDM

L a forma grafica de visualizar cada una de las perspectivas, los objetivos y los indicadores que los cuantifican utilizamos el CDM un metodologa usada por Jess Arap. Se utiliza para operacionalizar, conceptualizar, precisar y facilitar la comunicacin de los objetivos planteados en el mapa anterior. 1. Aumentar Rentabilidad Tabla 20 CDM Objetivo 1.
CONCEPTUALIZAR
Aumentar la rentabilidad disminuyendo los costos y aumentando los ingresos.

DEFINIR
Cuando se controlan el nivel de costos y se impulsar los ingresos.

MEDIR
Rentabilidad por producto o servicio

Elaborado por: Los autores

2. Aumentar el promedio de facturacin Tabla 21 CDM Objetivo 2.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Fortalecer el rea comercial, y abrir nuevos clientes.

Cuando se cumpla las metas establecidas mensualmente.

Crecimiento en las ventas

Elaborado por: Los autores

3. Minimizar los costos Tabla 22 CDM Objetivo 3.

CONCEPTUALIZAR
Contar con un sistema que permita identificar y controlar los costos de operacin de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA.

DEFINIR

MEDIR

Cuando la informacin de costos sea accequible y permita detallar los costos.

Reduccin de costos

Elaborado por:Los autores

97

4. Fidelizar y potencializar los clientes Tabla 23 CDM Objetivo 4.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Cuando haya un aumento mantener una base de clientes sostenible en el nmero de % lealtad del cliente que compran con permanencia los clientes constantes.

Elaborado por: Los autores

5. Aumentar la participacin en el mercado Tabla 24 CDM Objetivo 5

CONCEPTUALIZAR
Permitir importantes crecimiento ligados a una base a una base de clientes potencializan su capacidad de compra.

DEFINIR
Cuando se mejoran los porcentajes de participacin en el mercado, se desplaza la competencia y se genera una imagen corporativa slida y trascendente.

MEDIR

% Participacin en el mercado

Elaborado por: Los autores

6. Retener los clientes de valor Tabla 25 CDM Objetivo 6.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Establecer alianzas que permitan ofrecer servicios de valor agregado, especialmente Cuando se satisfacen las en datos, abarcando las zonas necesidades de los clientes. donde no se cuenta con cobertura.

% Retencin

Elaborado por: Los autores

98

7. Generar recompra Tabla 26 CDM Objetivo 7.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Identificar y fortalecer los Cuando los clientes regresar a servicios y productos que comprar nuevamente a la ofrece la organizacin. organizacin.

Recompra / Cambios en el volumen de actividad

Elaborado por: Los autores

8. Realizar campaa publicitaria Tabla 27 CDM Objetivo 8.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Fortalecer el portafolio de productos y servicios que Cuando realizan ofrece Electroindustriales publicitarias. Bogota-GRUPO EIB LTDA.

campaas

Campaas publicitarias

Elaborado por: Los autores

9. Optimizar el uso de los recursos disponibles Tabla 28 CDM Objetivo 9.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR
Aprovechar los recursos financieros, de infraestructura y de talento humano, con los Cuando se cumplan las metas Nmero de devoluciones cuales cuenta propuestas y reclamos Electroindustriales BogotaGRUPO EIB LTDA
Elaborado por: Los Autores

99

10. Integrar la estructura organizacional Tabla 29 CDM Objetivo 10.

CONCEPTUALIZAR
Determinar, crear y fortalecer los canales de comunicacin y liderazgo, necesarios para que exista cooperacin entre cada una de las reas de la organizacin

DEFINIR
Cuando se da oportuna respuesta a los requerimientos de cada una de las reas

MEDIR

Tiempo de respuesta

Elaborado por: los autores

11. Optimizar los procesos Tabla 30 CDM Objetivo 11.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Establecer un sistema que permita controlar los procesos Cuando la informacin para Electroindustriales detallada Bogota-GRUPO EIB LTDA

sea

% de procesos sometidos a control

Elaborado por: Los Autores

12. Innovacin de nuevos productos Tabla 31 CDM Objetivo 12.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Fortalecer y aumentar la lnea de productos con los cuales Cuando ingresa un cuenta Electroindustriales producto al portafolio Bogota-GRUPO EIB LTDA

nuevo

% de nuevos productos y servicios

Elaborado por: Los Autores

100

13. Promover el compromiso de los colaboradores Tabla 32 CDM Objetivo 13.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

Realizar talleres en los cuales se involucre a los Cuando se lleva a cabo el colaboradores de la control de cumplimiento de organizacin con las metas estrategias propuestas.

% de cumplimiento de metas

Elaborado por: Los Autores

14. Fomentar el crecimiento personal Tabla 33 CDM Objetivo 14.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR

se desarrollan Impulsar el crecimiento a nivel Cuando personal y laborar de los programas de formacin, colaboradores de la aprendizaje y mejoramiento organizacin continuo

Horas de capacitacin

Elaborado por: Los Autores

15. Estimular el trabajo en equipo y la motivacin Tabla 34 CDM Objetivo 15.

CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR
Numero de sugerencias para mejora de la organizacin

se realizan Promover el trabajo en equipo Cuando y mejorar el clima actividades en pro del trabajo organizacional en equipo y motivacin

Elaborado por: Los Autores

101

4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es la herramienta que ilustra una sntesis concreta los resultados de la organizacin en un tiempo determinado. El tablero de control resume la estrategia, tctica y operatividad de la organizacin a travs de objetivos e indicadores causa efecto, los cuales muestran la direccin hacia la cual se dirige la organizacin. El tablero de control permite a la organizacin realizar correctivos en la estrategia en el caso que sea necesario o que se determine que va en una direccin equivocada con respecto a lo planeado, adems con esta herramienta se pueden controlar los aspectos con mayor impacto en la organizacin y sobre cada una de sus reas. En la Perspectiva Financiera, los principales objetivos que busca la organizacin estn enfocados, hacia el aumento de la rentabilidad por producto en un 10% anual, aumentar el promedio de facturacin ya que de esta forma se podra establecer el porcentaje de incremento en las ventas y finalmente una reduccin de costos operacionales en un 5% anual. La Perspectiva de Clientes, pretende fidelizar y potencializar los clientes, aumentar la participacin en el mercado en un 5% anual, retener los clientes de valor, a su vez aumentar en un 5% anual la frecuencia de compra y realizar campaas publicitarias para incentivar y dinamizar el mercado. En cuanto a la Perspectiva de Procesos Internos, los objetivos que busca la organizacin, son la optimizacin de los recursos disponibles en el rea comercial y de logstica, integrar adecuadamente la estructura organizacional, optimizar el control a los procesos en un 20%anual y a su vez introducir nuevos productos al mercado. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, pretende promover el compromiso de los colaboradores, fomentar el crecimiento personal de cada uno de ellos y a su vez estimular el trabajo en equipo y la motivacin de cada una de las reas.

102

Tabla 35 CUADRO DE MANDO GENERAL

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA

o. Variacion de las ventas p. Promocion y mercadeo q. Medicion de costos r.Recursos fidelizacion clientes s. Segmentacion

INICIATIVA
Aumentar la rentabilidad Incremento en las ventas Realizar mediciones periodicas a la estructura de costos Destinar recursos al programa de fidelizacion Estudio de mercado al sector objetivo

FINANCIERA

1. Aumentar la rentabilidad en un 10% a. Rentabilidad por producto 2. Aumentar el promedio de facturacion b. Crecimiento en las ventas 3. Minimizar los costos en un 10% c. Reduccion de costos 4. Fidelizar y potencializar los clientes d. Lealtad de clientes 5. Aumentar la participacion en el mercado e. Participacion en el mercado

CLIENTE

6. Retener a los clientes de valor 7. Generar recompra

f. Retencion de clientes g.Recompra

t. Tiempo medio de retencion del cliente Programa de retencion de clientes Destinar recursos para campaas publicitarias Aplicar encuestas de satisfaccion al cliente

8. Realizar campaa publicitaria h. Campaas publicitarias u. Recursos campaas publicitarias 9. Optimizar el uso de los recursos disponibles i. Numero de devoluciones y reclamos v. Encuestas de satisfaccion 10. Integrar la estructura organizacional j. Tiempo de respuesta w. Capacitaciones PROCESOS INTERNOS 11. Optimizar los procesos k. Procesos sometidos a control x. Productos nuevos en relacion a la competencia

Desarrollar programas de capacitacion

12. Innovacion de nuevos productos l. Nuevos productos y servicios 13. Promover el compromiso de los colaboradores m. Cumplimiento de metas

Alianza con nuevos proveedores

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 14. Fomentar el crecimiento personal n. Capacitaciones

15. Estimular el trabajo en equipo y . Sugerencias para mejora de la la motivacion organizacin

y. Trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Disear programas de formacion , aprendizaje y crecimiento

Elaborado por: Los Autores

103

4.1 APLICACIN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para mostrar la operatividad del cuadro de mando, a continuacin se presenta una simulacin del funcionamiento del mismo, en el cual se presentan los resultados de cada uno de los indicadores con los colores rojo, amarillo y verde de acuerdo a la interpretacin de las tablas de los indicadores. Los resultados presentados NO corresponden a datos reales, estos datos fueron utilizados por los autores para efectos de la simulacin. Los resultados identificados con el color rojo sealan un mal desempeo en el cumplimiento de la meta propuesta, el color amarillo seala el cumplimiento parcial de la meta propuesta y el color verde seala el total cumplimiento de la meta propuesta. Tabla 36 SIMULACION CUADRO DE MANDO
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
1. Aumentar la rentabilidad en un 10% 2. Aumentar el promedio de facturacion 3. Minimizar los costos en un 10% 4. Fidelizar y potencializar los clientes 5. Aumentar la participacion en el mercado

INDICADORES DE EFECTO Nombre del Indicador

a. Rentabilidad por producto b. Crecimiento en las ventas c. Reduccion de costos d. Lealtad de clientes e. Participacion en el mercado f. Retencion de clientes g.Recompra h. Campaas publicitarias i. Numero de devoluciones y reclamos j. Tiempo de respuesta k. Procesos sometidos a control Resultado 5% 4% 15% 2 5% 5% 2% 0 5% 70% 5% 0 2%

INDICADORES DE CAUSA Nombre del Indicador

o. Variacion de las ventas p. Promocion y mercadeo q. Medicion de costos r.Recursos fidelizacion clientes s. Segmentacion t. Tiempo medio de retencion del cliente 3% u. Recursos campaas publicitarias v. Encuestas de satisfaccion w. Capacitaciones 70% x. Productos nuevos en relacion a la competencia 0 5% 30% Resultado 7% 1 0 5% 1

INICIATIVA

Aumentar la rentabilidad Incremento en las ventas Realizar mediciones periodicas a la estructura de costos Destinar recursos al programa de fidelizacion Estudio de mercado al sector objetivo Programa de retencion de clientes Destinar recursos para campaas publicitarias Aplicar encuestas de satisfaccion al cliente

FINANCIERA

CLIENTE

6. Retener a los clientes de valor 7. Generar recompra 8. Realizar campaa publicitaria 9. Optimizar el uso de los recursos disponibles 10. Integrar la estructura organizacional 11. Optimizar los procesos

PROCESOS INTERNOS

Desarrollar programas de capacitacion

12. Innovacion de nuevos productos l. Nuevos productos y servicios 13. Promover el compromiso de los colaboradores m. Cumplimiento de metas

Alianza con nuevos proveedores

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

14. Fomentar el crecimiento personal n. Capacitaciones 15. Estimular el trabajo en equipo y . Sugerencias para mejora de la la motivacion organizacin 3

y. Trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Disear programas de formacion , aprendizaje y crecimiento

Elaborado por: Los Autores

104

4.2 TABLA DE INDICADORES

A continuacin se encuentran las tablas de indicadores para cada perspectiva, las cuales muestran acerca de su interpretacin, objetivo, meta y unidad de medida. Los siguientes indicadores fueron diseados con la metodologa para la presentacin de indicadores de Norton y Kaplan. Tabla 37 Indicadores perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA
Nombre del Indicador Objetivo del indicador Meta Formula Lnea Base Horizonte Periodicidad Rentabilidad por producto Crecimiento en las ventas Reduccin de costos Identif icar el porcentaje de participacin de los costos sobre los ingresos Disminuir los costos operacionales en un 10% Costos operacionales/ Ingresos operacionales x 100 Ao 2008 Dos aos Anual

Identif icar el porcentaje de rentabilidad por Incremento en las ventas producto Aumentar la rentabilidad en un 30% Ingresos totales por producto/ Costos totales por producto x100 Ao 2008 Tres aos Anual Aumentar el promedio de facturacin en un 25% Ventas netas ultimo ao/ Ventas netas ao anterior x 100 Ao 2008 Tres aos Anual

< 0% Rentabilidad inexistente por producto; < 0% Situacin critica, es necesario < 4 % Existe mejora en la estructura de es necesario establecer causas y ejecutar establecer causas y ejecutar acciones costos, es necesario establecer medidas acciones correctivas. 1% a 9.99% No se correctivas. 1% a 8.32% No se cumple preventivas que permitan continuar con esa cumple satisfactoriamente con el porcentaje satisfactoriamente con el porcentaje mejora. = 5% No se evidencia mejora en la esperado. Es necesario establecer causas esperado, es necesario establecer causas estructura de costos, es necesario Interpretacin y Acciones de mejora y ejecutar acciones correctivas. = 10% Se y ejecutar acciones correctivas. =8.33% establecer causas y ejecutar medidas cumple satisfactoriamente con el porcentaje Se cumple satisfactoriamente con el correctivas . > 5% Se evidencia una de rentabilidad por producto. > 10% Supera porcentaje esperado. > 8.33% Supera las desmejora en la estructura de costos, es las expectativas. expectativas. necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas segn sea el caso. DOXA SI S TEMAS DOXA SI S TEMAS DOXA SISTEMAS Sistema de Informacin Responsable Gerente Financiero Gerente Financiero Gerente Financiero
Elaborado por: Los Autores

105

PERSPECTIVA FINANCIERA
Variacin de las ventas Promocin y mercadeo Identificar el numero de promociones y Identificar el porcentaje de variacin en las estudios de mercado en un periodo Objetivo del indicador ventas determinado Realizar seis promociones y dos estudios Incrementar las ventas en un 30% Meta de mercado por ao ( Ventas actuales / Ventas periodo anterior - Promociones y estudios de mercado Formula 1 ) x 100 realizados Ao 2008 Cero Lnea Base Tres aos Dos aos Horizonte Anual Anual Periodicidad < 0% Rentabilidad inexistente por producto; 0 situacin critica, no se realizaron es necesario establecer causas y ejecutar promociones ni estudios de mercado, es acciones correctivas. 1% a 9.99% No se necesario establecer causas y ejecutar cumple satisfactoriamente con el porcentaje acciones correctivas. 3 o mas , Se cumpli esperado. Es necesario establecer causas satisfactoriamente con los resultados Interpretacin y Acciones de mejora y ejecutar acciones correctivas. = 10% Se esperados. cumple satisfactoriamente con el porcentaje de rentabilidad por producto. > 10% Supera las expectativas. Nombre del Indicador Sistema de Informacin Responsable DOXA SISTEMAS Gerente Financiero DOXA SISTEMAS Gerente Comercial Medicin de costos Identificar el numero de mediciones de costos Realizar revisiones trimestrales al sistema de costos Revisiones al sistema de costos Cero Un ao Trimestral 0 situacin critica, no se realizaron campaas publicitarias, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 4 o mas , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados.

DOXA SISTEMAS Gerente Financiero

Elaborado por: Los Autores

Tabla 38 Indicadores perspectiva de clientes

PERSPECTIVA CLIENTES
Nombre del Indicador Objetivo del indicador Lealtad de clientes Fidelizar y potencializar los clientes Participacin en el mercado Retencin de clientes Aumentar la participacin en Retener a los clientes de el mercado valor Recompra Generar recompra Aumentar en un 10% la frecuencia de compra ndice de repeticin de compra por cliente Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se evidencia aumento en la frecuencia de compra por cliente , es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% No se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. =5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado. > 5% Supera las expectativas. Campaas publicitarias Realizar campaas publicitarias Realizar dos campaas publicitarias por ao Campaas Publicitarias realizadas por Ao Cero Dos aos Anual 0 situacin critica, no se realizaron campaas publicitarias, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1 o mas , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados.

Meta

Formula Lnea Base Horizonte Periodicidad

Aumentar en un 10% la Aumentar la participacin en Fidelizar 10 clientes potenciales retencin de clientes de el mercado en un 10% valor (No de clientes actuales / Cantidad de Clientes / Mercado Porcentaje de cobertura del No de clientes periodo objetivo mercado anterior - 1) x100 Cero Dos aos Anual < 4 No se evidencian clientes fidelizados, es necesario establecer causas y ejecutar acciones de mejora. = 5 Se cumple satisfactoriamente con los resultados esperados . > 5 Se superan las expectativas. Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se evidencia aumento en el porcentaje de participacin en el mercado , es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% No se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. =5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado. > 5% Supera las expectativas. Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se evidencia aumento en el numero de clientes retenidos , es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% No se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. =5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado. > 5% Supera las expectativas.

Interpretacin y Acciones de mejora

Sistema de Informacin DOXA SISTEMAS Responsable Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

Elaborado por: Los Autores

106

PERSPECTIVA CLIENTES
Nom bre del Indicador Recursos Fidelizacion clientes Identificar el porcentaje de recursos destinados al programa de fidelizacin de clientes. Segmentacin Tiempo medio de retencin del cliente Retener a los clientes de valor Recursos campaas publicitarias Identificar el porcentaje de recursos destinados a campaas publicitarias

Objetivo del indicador

Conocer las preferencias del mercado meta

Meta

Destinar un mximo del 10% Destinar un mximo del 10% de Destinar un mximo del 10% de Realizar seis promociones y de las ventas a clientes las ventas a clientes constantes las ventas a clientes constantes dos estudios de mercado constantes para campaas para campaas publicitarias para el programa de fidelizacin. por ao publicitarias ( Ventas clientes constantes / Recursos destinados ) Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se destinan recursos al programa de fidealizacin de clientes; es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% Se destina un porcentaje bajo al programa de fidealizacin de clientes, Es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. = 5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado. Promociones y estudios de mercado realizados Cero Dos aos Anual 0 situacin critica, no se realizaron promociones ni estudios de mercado, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 3 o m as , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados. ( Ventas clientes constantes ( Ventas clientes constantes / / Recursos destinados ) Recursos destinados ) Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se destinan recursos para el programa de retencin de clientes ; es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% Se destina un porcentaje bajo al programa de retencin de clientes ,es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. = 5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado. DOXA SISTEMAS Gerente Comercial Ao 2008 Dos aos Anual < 0% No se destinan para campaas publicitarias; es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1% a 4.99% Se destina un porcentaje bajo a campaas publicitarias ,es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. = 5% Se cumple satisfactoriamente con el porcentaje esperado.

Form ula Lnea Base Hotizonte Periodicidad

Interpretacin y Acciones de m ejora

Sistem a de Inform acin DOXA SISTEMAS Responsable Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

DOXA SISTEMAS Gerente Comercial

Elaborado por: Los Autores

Tabla 39 Indicadores perspectiva procesos internos

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Nombre del Indicador Objetivo del indicador Meta Numero de devoluciones y reclamos Tiempo de respuesta Procesos sometidos a control Optimizar los procesos Aumentar en un 20% el control a los procesos Nuevos productos y servicios Innovacin de nuevos productos Introducir mnimo seis nuevos productos o servicios en un periodo

Optimizar el uso de recursos disponibles Integrar la estructura organizacional Disminuir las devoluciones y reclamos en Resolver en un 90% cada uno de los un 20% requerimientos por rea

Formula

(No de devoluciones y reclamos periodo actual x No de clientes atendidos periodo (No de requerimientos Atendidos / No (No de procesos / No de procesos Productos o servicios nuevos por anterior / No de clientes atendidos de requerimientos Solicitados) x 100 sometidos a control) x100 ao periodo actual x No de devoluciones y reclamos periodo anterior -1 ) x100 Ao 2008 Dos aos Anual Ao 2008 Dos aos Anual < 45% No se cumple con el porcentaje esperado, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. > 45 % Cumple satisfactoriamente. Ao 2008 Un ao Anual < 0% Se evidencia una desmejora en la calidad de prestacin del servicio , es necesario establecer causas y ejecutar medidas correctivas. 1% a 19% No se cumple satisfactoriamente con los resultados esperados, es necesario proponer acciones de mejora.= Cumple 20 % satisfactoriamente lo esperado > 20% Se superan las expectativas. Jefe de Logstica Gerente General Cero Dos Aos Semestral 0 situacin critica, no se realizo innovacin de productos, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1 o mas , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados.

Lnea Base Horizonte Periodicidad

< 0% Se evidencia una desmejora en la calidad de prestacin del servicio , es necesario establecer causas y ejecutar medidas correctivas. 1% a 9% No se cumple satisfactoriamente con los Interpretacin y Acciones resultados esperados, es necesario de mejora proponer acciones de mejora.= 10% Cumple satisfactoriamente lo esperado > 10% Se superan las expectativas.

Sistema de Informacin Responsable

Archivo servicio al cliente Servicio al cliente

Jefe de Logstica Gerente General

Gerente comercial Gerente comercial

Elaborado por: Los Autores

107

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Nom bre del Indicador Encuestas de satisfaccin Identificar el porcentaje de clientes a los cuales se les aplican encuestas de satisfaccin. Capacitaciones Identificar el porcentaje de trabajadores capacitados Productos nuevos en relacin a la competencia Identificar el ingreso de productos con relacin a la competencia Introducir mnimo seis nuevos productos o servicios en un periodo Productos o servicios nuevos por ao / Productos de la competencia Cero Dos aos Anual 0 situacin critica, no se realizo innovacin de productos, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1 o Se cumpli m as , satisfactoriamente con los resultados esperados.

Objetivo del indicador

Meta

Aplicar encuestas al 50% de los clientes Capacitar al 80% de los trabajadores atendidos. ( No de encuestas aplicadas / No clientes (No de personas capacitadas / Total atendidos ) x 100 de trabajadores ) x 100

Formula Lnea Base Horizonte Periodicidad

Cero Un ao Mensual 0% No se evidencia aplicacin de encuestas de satisfaccin , es necesario establecer causas y ejecutar medidas correctivas. < 50 % No se cumple Interpretacin y Acciones satisfactoriamente con la aplicacin de encuestas, es necesario proponer de m ejora acciones de mejora. > 50% Cumple satisfactoriamente lo esperado

Sistem a de Inform acin Responsable

Archivo servicio al cliente Servicio al cliente

Cero Dos aos Trimestral 0% No se evidencia la realizacin de capacitaciones, es necesario establecer causas y ejecutar medidas correctivas. 1% a 9% No se cumple satisfactoriamente con la capacitacin a los trabajadores , es necesario proponer acciones de mejora.= 10% Cumple satisfactoriamente lo esperado > 10 % Se superan las expectativas. Recursos Humanos Jefe de Logstica Gerente General Gerente General

Elaborado por: Los Autores

Tabla 40 Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Nombre del Indicador Cumplimiento de metas Promover el compromiso de los colaboradores Cumplimiento de metas en un 60% Ingresos totales por producto/ Costos totales por producto x100 Cero Un ao Mensual Capacitaciones Sugerencias para mejora de la organizacin Estimular el trabajo en equipo y la motivacin Realizar ocho actividades de motivacion y liderazgo Trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral Impulsar la comunicacin, el trabajo en equipo y la gestin del conocimiento Realizar como mnimo una actividad mensual Actividades de motivacion y comunicacin Cero Un ao Mensual 0 situacin critica, no se realizaron actividades, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1 o mas , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados.

Objetivo del indicador Meta Formula Lnea Base Horizonte Periodicidad

Fomentar el crecimiento personal Realizar ocho capacitaciones

programas de programas de motivacion formacion,aprendizaje y crecimiento Cero Dos aos Trimestral Cero Dos aos Trimestral 0 situacin critica, no se realizaron programas de motivacin, es necesario establecer causas y ejecutar acciones correctivas. 1 o mas , Se cumpli satisfactoriamente con los resultados esperados.

Interpretacin y Acciones de mejora

Sistema de Informacin Responsable

< 0% Se evidencia una desmejora 0 situacin critica, no se realizo en el cumplimiento de metas , es ninguna capacitacin, es necesario necesario establecer causas y establecer causas y ejecutar ejecutar medidas correctivas. 1% a acciones correctivas. 1 o mas , Se No se cumple cumpli satisfactoriamente con los 4.99% satisfactoriamente con los resultados esperados. resultados esperados, es necesario proponer acciones de mejora.= 5% Cumple satisfactoriamente lo esperado > 5% Se superan las expectativas. Recursos Humanos Recursos Humanos Gerencia Administrativa Gerencia Administrativa

Recursos Humanos Gerencia Administrativa

Recursos Humanos Gerencia Administrativa

Elaborado por: Los Autores

108

5 PLAN DE IMPLEMENTACION

Involucrar a todos los colaboradores esto ser factor clave de xito lo cual permitir la alineacin entre ellos la estrategia y los procesos. Para la implantacin de la propuesta de este trabajo (que se ilustra en siguiente cuadro), se parte con la aprobacin por parte de la Gerencia General que encabeza el Sr. Gonzalo Quevedo, quien ser el encargado de dirigir el proceso. La importancia radica en transmitir e interiorizar la visin, los valores, los principios y la estrategia de la organizacin para que cada uno de los colaboradores pueda entender, cual es su verdadera misin dentro de la organizacin y que la eficiencia y eficacia en la obtencin de los excelentes resultados solo depender de l, logrando una cultura de trabajo proactiva en toda la organizacin. Figura 13 Diagrama de implementacin

Elaborado por: Los Autores

109

Si se utiliza esta herramienta como un simple sistema de control se estar desaprovechando los verdaderos alcances y el valor realmente que tiene. En este orden de ideas los resultados de los indicadores debern aprovecharse para ir adecuando la estrategia planteada y por ende el rumbo de la compaa. A diferencia de otros modelos convencionales en el control de BSC, el estratega necesita de un continuo anlisis de los indicadores para tomar decisiones que conlleven a la organizacin a la maximizacin de los beneficios. Con esto se podra decir que el buen uso de la herramienta Balanced Scorecard, esta puede conducir al xito de cualquier organizacin en su entorno competitivo, sin embargo, por muy buena que esta sea, se debe tener que de un gran porcentaje del xito depender del conocimiento que todos los colaboradores tengan sobre las estrategias y sobre la herramienta para lograrlo, de lo contrario solo podramos asegurar un fracaso en la organizacin.

110

Tabla 41 Cronograma de implementacin para Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA.

Elaborado por: Los autores.

111

5.1 PRESUPUESTO DE INVERSION

Los costos para implementar una herramienta como el Balanced Scorecard varan de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organizacin, que puede ir desde una simple evaluacin a su sistema de control, hasta la realizacin de un esquema de trabajo completo para poner en marcha su implementacin. A continuacin en la tabla 42, presentamos el presupuesto un estimado de los valores suministrados por la empresa consultora, para la implementacin del CMI para la compaa Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA. Para lo cual se debe tener en cuenta los Recursos tecnolgicos, Talento humano, Tiempo de implementacin y el factor econmico. Tabla 42 Costo de Implementacin
REQUERIMINETO ASESOR EXTERNO BSC DIRECTOR DEL PROYECTO SOFTWARE COLSULTORIA HORAS DE CAPACITACION HORAS DE IMPLEMENTACION RECURSO PERSONAL PERSONAL TECNOLOGICO TIEMPO TIEMPO TIEMPO CANTIDAD 1 1 1 15 45 100 2.500.000 11.000.000 1.600.000 1.200.000 6.500.000 22.800.000 VALOR ESTIMADO

Valor estimado de inversin .

Elaborado por: Los Autores

112

6 BENEFICIOS GENERADOS

La herramienta Balanced ScoreCard, contribuye a que la organizacin aproveche sus recursos y esto se ver reflejado en un incremento en su rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. El Balanced Scorecard, permite que la toma de decisiones sea eficaz y eficiente, puesto que se cuenta con informacin oportuna acerca de cada una de las reas de la organizacin. Mejorara la comunicacin en todos los niveles de la organizacin; puesto que todas y cada una de las reas deben estar integradas y alineadas, para obtener los resultados propuestos. La motivacin en los colaboradores, puesto que todos y cada uno de ellos deben contribuir en la bsqueda de los objetivos y esto les genera sentido de pertenencia con la organizacin puesto que se sienten parte activa en dicho proceso. Aumento en la satisfaccin en los clientes, puesto que a travs de las iniciativas propuestas se pretende mejorar la estructura comercial de la organizacin y adems fortalecer el portafolio de productos. Incremento en la participacin en el mercado, a travs de las iniciativas propuestas se pretende establecer un plan de crecimiento dinmico y sostenido. Permite verificar el cumplimiento de objetivos, metas, programas y proyectos propuestos en la planeacin estratgica.

113

7 CONCLUSIONES
El diagnostico es una herramienta que le permite a la organizacin, conocer profundamente sus debilidades y amenazas, para as tomar acciones correctivas y preventivas, como tambin sus fortalezas y oportunidades para darles un mximo aprovechamiento y asi direccionar cada una de sus actividades hacia el logro de los objetivos propuestos. Analizar aspectos significativos en la organizacin como son las finanzas, los clientes, los procesos, los colaboradores y la tecnologa; permiten tener una visin general de cmo se encuentra la organizacin actualmente, y a su vez permite determinar si las actividades se estn realizando de la mejor manera o por el contrario se deben desarrollar nuevas formas de realizarlas. El anlisis realizado a la matriz PEYEA determina una posicin defensiva para Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA, lo cual permiti determinar que la organizacin puede considerar estrategias enfocadas principalmente hacia su portafolio de productos y mejorar sus habilidades internas, en funcin de lograr pasar a otra posicin ms favorable. El ingreso de nuevas empresas al sector, hacen necesario que la organizacin este en un proceso de mejoramiento continuo y que su portafolio de productos sea novedoso e incluya productos de ltima tecnologa, para lo cual se hace necesario la implementacin de sistemas de informacin como el Balanced Scorecard. Es necesario mejorar el manejo de los recursos con los que cuenta la organizacin, para as optimizarlos y de esta forma obtener un incremento en las ventas a travs de la satisfaccin de los clientes, lo cual se ver reflejado en un aumento en la participacin en el mercado y un mayor rendimiento financiero. El cuadro de mando de la metodologa de Norton y Kaplan para el Balanced ScoreCard ilustra los objetivos e iniciativas que Electroindustriales Bogota- GRUPO EIB LTDA, debe controlar permanentemente a travs de los indicadores propuestos con el fin de lograr la integracin y alineacin de sus reas y de cada una de sus actividades.

114

La implementacin del cuadro de mando Balanced ScoreCard en la organizacin, le permitir controlar sus recursos, al tener indicadores que determinan la direccin a la cual pretende llegar de acuerdo a su planeacin estratgica. El Balanced Scorecard, le permite a la organizacin estar en mejoramiento continuo, de acuerdo a los resultados obtenidos en cada unos de los indicadores propuestos dado que estos reflejaran la realidad actual de la misma y esto le permite corregir sus debilidades y afianzar sus fortalezas.

115

8 RECOMENDACIONES
Aplicar la propuesta, porque de esta manera la organizacin puede redefinir su estrategia en base a los resultados y la creacin de valor; lo cual le permite ser competitiva y tener una mayor participacin en el mercado. Poner en marcha las estrategias propuestas para maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades internas, y de esta manera aprovechar las oportunidades presentes en el entorno y as contrarrestar las amenazas del mismo. Aplicar indicadores de gestin, que le permitan al Gerente General tener un instrumento de medicin y as verificar y controlar el desempeo de cada una de las reas y sus actividades , y de esta manera tomar decisiones. En el proceso de integracin y alineacin se recomienda a Electroindustriales Bogota- GRUPO EIB LTDA, mejorar la comunicacin con todo el personal, de los objetivos y su cumplimiento para as fortalecer el sentido de pertenencia con la organizacin y as lograr mayor compromiso. Adaptarse a los cambios, los mercados competitivos exigen una pronta respuesta, de esta manera podrn anticiparse a la competencia lo cual ofrece una ventaja sobre los competidores y se ver reflejada en el posicionamiento de la organizacin en el mercado. Priorizar acciones e inversiones en funcin de sus objetivos, estos deben guardar relacin con la estrategia para que las iniciativas sean consistentes. Actualizar permanente los procesos, para oportunamente a las exigencias del mercado. as responder

116

9 BIBLIOGRAFIA

Altuve Godoy, Jos Germn, www.monografias.com. DVILA, A, El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. De Navarra Ferrer Castaedo M, Len Toirac, R, El Cuadro de Mando Integral. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin, Cuba. FERREL, O.C. y HARTLINE, Michael. Estrategia de marketing. Mxico: Editorial Thompson, 2006. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Normas colombianas para la presentacin de trabajos de investigacin. Quinta actualizacin. Bogot. ICONTEC, 2002. Kaplan y Norton. Implantando y Gestionando El cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card- 1997, Editorial Gestin 2000. Kaplan y Norton, La organizacin enfocada a la estrategia. 2001 Konnz, Harold. Administracin: una perspectiva global.11 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 1998 MENDEZ, Carlos Eduardo. Metodologa 3ra Edicin. Bogot: 2001 ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis financiero aplicado. Bogot: Universidad Externado de Colombia, 1996 PACHECO, Juan Carlos. Indicadores integrales de gestin. Bogot: Mc Graw Hill, 2002. PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Porter Michael. Marketing Estratgico. Serna Gmez Humberto, Gerencia Estratgica, 3R Editores, Bogot, 2000. 117

INTERNET www.geocities.com www.es.wikipedia.org/wiki/Organigrama www.es.wikipedia.org/wiki/Proceso www.bci.cl/af/esp/diagnosticofinanciero_act.html Http: //es.winkipedia.org. Diario Portafolio www.portafolio.com.co.

118

ANEXOS

ANEXO 1.BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008 ANALISIS VERTICAL

119

ELECTRO INDUSTRIALES BOGOTA LTDA

NIT 830.054.503 - 6 BALANCE CON CORTE A DICIEMBRE 31 DE 2008 ANALISIS VERTICAL

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE CAJA CAJA GENERAL BANCOS NACIONALES CORPORACIONES DE AHORRO Y VIVIENDA CUENTAS DE AHORRO TOTAL DISPONIBLE INVERSIONES TITULOS TOTAL INVERSIONES DEUDORES CLIENTES SOCIOS ANTICIPOS TRABAJADORES PARTICULARES PROVISION DE CARTERA TOTAL ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS MERCANCIAS NO FABRICADAS POR LA EMPRESA PROVISION INVENTARIOS TOTAL INVENTARIOS ACTIVOS FIJOS MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIN FLOTA DE EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIACION ACUMULADA TOTAL ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES LICENCIAS TOTAL INTANGIBLES GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO SEGUROS TOTAL VALORIZACIONES TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS CORTO PLAZO LARGO PLAZO TOTAL OBLIGACIONES PROVEEDORES PROVEEDORES NACIONALES TOTAL PROVEEDORES OTRAS CUENTAS POR PAGAR ACREEDORES IMPUESTOS GRAVAMENES TOTAL CUENTAS POR PAGAR OBLIGACIONES LABORALES CESANTIAS CONSOLIDADAS TOTAL OBLIGACIONES LABORALES OTROS PASIVOS ANTICIPOS RECIBIDOS TOTAL ANTICIPOS RECIBIDOS TOTAL PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL RESERVAS VALORIZACION DEL PATRIMONIO UTILIDADDEL PERIODO UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.825.142 32.756.402 28.928.241 67.137.108 110.810.472 243.457.365 118.687.990

13.352.540 105.335.450

2,67

3.202.000 3.202.000 0,07

1.335.493.092 81.509.039 329.483.706 17.121.341 117.820.457 22.678.325 1.904.105.960

30,07

42,88

2.108.642.500 22.032.500 2.130.675.000 47,98

5,48

39.105.700 39.105.700 0,88

1.781.692 1.781.692 4.441.015.707 0,04 100,00

1.048.657.110

1.048.657.110

51,59

604.204.146 604.204.146 29,73

36.948.656 312.221.000 349.169.656 17,18

11.961.613 11.961.613 0,59

18.485.663 18.485.663 2.032.478.188 0,91 100,00

500.000.000 46.608.949 390.685.898 539.639.672 931.603.000 2.408.537.519 4.441.015.707

120

ANEXO 2.BALANCE GENERAL A DICIEMBRE 31 2007-2008 ANALISIS HORIZONTAL

121

ELECTRO INDUSTRIALES BOGOTA LTDA

NIT 830.054.503 - 6 ANALISIS HORIZONTAL

2007

2008

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE CAJA BANCOS INVERSIONES TEMPORALES DEUDORES CLIENTES CUENTAS POR COBRAR SOCIOS ANTICIPOS Y AVARICES SALDO A FAVOR EN IMPUESTOS CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES PRESTAMOS A PARTICULARES DEUDORES VARIOS DEUDAS DE DIFICIL COBRO PROVISIONES INVENTARIOS MERCANCIAS NO FABRICADAS POR LA EMPRESA TOTAL ACTIVO CORRIENTE TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUMULADA INTANGIBLES LICENCIAS DIFERIDOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO CARGOS DIFERIDOS VALORIZACIONES DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVOS PASIVO PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES NACIONALES CUENTAS POR PAGAR COSTO Y GASTOS POR PAGAR RETENCION EN LA FUENTE IMPUESTOS A LAS VENTAS RETENIDOS IMPUESTOS DE INDUST. Y COMERCIO RETENCION Y APORTES DE NOMINA ACREEDORES VARIOS IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS OBLIGACIONES LABORALES OTROS PASIVOS ANTICIPOS Y AVANCES RECIBIDOS TOTAL PASIVO PATRIMONIO APORTES SOCIALES RESERVA REVALORIZACION DEL PATRIMONIO RESULTADO DE EJERCICIOS ANTERIORES RESULTADO DEL EJERCICIO SUPERAVIT POR VALORIZACION TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO 796.474.000 1.328.334.000 47.207.000 1.048.657.110 604.204.146 36.948.656 31,66 -54,51 -21,73 680.727.000 118.687.990 -82,56

3.202.000

3.202.000

0,00

1.778.708.000

1.904.105.960

7,05

1.758.005.000

2.130.675.000

21,20

4.220.642.000 296.737.000

4.156.670.950 243.457.365

-1,52 -17,96

2.126.000

39.105.700

1739,40

1.155.000

1.781.692

54,26

29.621.000

329.639.000 4.550.281.000

284.344.757 4.441.015.707

-13,74 -2,40

246.981.000 5.589.000 227.180.000 2.651.765.000

312.221.000 11.961.613 18.485.663 2.032.478.188

26,41 114,02 -91,86 -23,35

1.898.516.000 4.550.281.000

2.408.537.519 4.441.015.707

26,86 -2,40

122

ANEXO 3 . Encuesta realiza a los colaboradores de Electroindustriales Bogot - GRUPO EIB Ltda.

ENCUESTA De acuerdo a las siguientes preguntas conteste donde el menor es la calificacin ms baja y el mayor nmero es la calificacin ms alta: 1. 2. 3. 4. 5. Completamente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente de acuerdo

Satisfaccin del Empleado 1. En conjunto, estoy satisfecho de trabajar en esta empresa? Nmero bajo = muy poco satisfecho; nmero alto = muy satisfecho. Cultura organizativa 2. Nada me aleja de hacer lo mejor que puedo cada da. 3. La calidad es la mayor prioridad. Comunicacin 4. Existe una comunicacin apropiada entre los departamentos. 5. Las comunicaciones corporativas me mantienen al da en la empresa. Liderazgo y planificacin 6. Confo en el liderazgo de esta empresa. 7. La direccin no hace favoritismos. 8. La direccin reconoce y hace uso de mis talentos y habilidades. Desarrollo de la carrera 9. Tengo oportunidades para aprender y crecer en esta empresa 10. Tengo una trayectoria profesional fuertemente fundada en esta empresa.

123

Su papel en esta empresa 11. Siento que contribuyo con la misin de esta empresa. 12. Dispongo de los materiales y el equipo que necesito para realizar bien mi trabajo. Reconocimiento y recompensas 13. Mi salario se ajusta a mis responsabilidades. 14. Creo que soy valioso para esta empresa. 15. Si realizo un buen trabajo puedo ser considerado para un ascenso. Trabajo en equipo y cooperacin 16. La "poltica" en la empresa se realiza a niveles mnimos. 17. Los empleados trabajan bien en equipo para resolver problemas y realizar el trabajo. Condiciones de trabajo 18. Mi volumen de trabajo es razonable. 19. Puedo mantener un balance razonable entre el trabajo y mi vida personal. 20. Las condiciones fsicas de mi trabajo son buenas.

124

ANEXO 4 . Fotografas de Electroindustriales Bogota GRUPO EIB LTDA.

125

126

127

128