Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel, elemento clave de este mtodo productivo.

El sistema Kanban como tal surgi en Toyota, el fabricante japons de automviles, para organizar mejor su produccin de vehculos dividiendo el proceso en fases bien delimitadas que se tenan que cubrir correctamente para pasar a la siguiente fase, garantizando as un producto de calidad. De este sistema, aplicado a la industria de la automacin, surgi el mtodo Kanban, ideado por David J. Anderson y que adapta la filosofa original al desarrollo de software, un proceso con muchos puntos en comn con el industrial, con diferentes fases, equipos de trabajo y el requisito de que cada pieza del programa a crear funcione correctamente y sea de la mejor calidad posible. El mtodo Kanban en su versin moderna aplicada al software se us por primera vez en Microsoft, y desde entonces ha sido aplicado en cientos de proyectos de todo el mundo. Dicho esto, qu es Kanban? En qu consiste? Hay dos objetivos que rigen este mtodo productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturacin o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto.

Cuatro son las reglas o principios bsicos de Kanban para conseguir estos propsitos:

Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un mtodo de produccin, no un sistema que te dice cmo hacer tu trabajo. Tu equipo y t sabis cmo hacerlo y Kanban te ayudar a decidir si lo estis haciendo bien o si hay que cambiar algo.

Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema si algo funciona no lo toques, Kanban apuesta por algo as como si algo no funciona,

cmbialo o si algo puede funcionar mejor, mejralo. Siguiendo el mtodo Kanban, todos los miembros del equipo tienen que estar dispuestos a aplicar cambios constantes para mejorar sus rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con sentido comn.

Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: Tanto en un proyecto de desarrollo de software como de cual proceso productivo, es imprescindible que cada miembro del equipo sepa qu tiene que hacer y cules son sus funciones. Para que el mtodo Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se trata de que todos hagan todo, sino que cada cul sepa qu hacer en el momento adecuado.

Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar correctamente tu tarea o a tu equipo es otro elemento bsico a tener en cuenta. No se trata de crear sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga clara su funcin y la ejecute correctamente.

Y cinco son los elementos que deben darse en un sistema productivo que aplique bien el mtodo Kanban.

Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo bsico pero no siempre vemos realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qu personas trabajan en qu. Esto es muy habitual en grandes empresas, donde el desconocimiento entre el trabajo de otros equipos est a la orden del da. El mtodo Kanban recomienda usar un panel con tarjetas (que dan nombre al mtodo) que definan cada tarea dividindola en columnas que indican cada fase del proyecto.

Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas todas a medias no sirve de nada. Si empiezas algo termnalo antes de empezar

otra cosa, se es un principio bsico del mtodo Kanban y, en mi opinin, uno de los pilares para que un proyecto funcione.

Gestin del flujo: Adems de visualizar el flujo de trabajo hay que controlar su funcionamiento, ver en todo momento si las piezas estn funcionando o si alguien tiene problemas y solucionarlos.

Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un mtodo hay que entenderlo. En este sentido, tan importante es saber quin hace qu como que esas personas sepan cmo hacer su trabajo y que entiendan las especificaciones o reglas.

Mejora en equipo: Uno de los pilares del mtodo Kanban es la mejora constante. En este sentido, la mejora debe ser acordada en equipo, aportando la experiencia de todos los miembros del equipo.

Ahora que ya sabemos qu es Kanban, viene la pregunta clave: este mtodo es til para m? Aunque Kanban est pensado para proyectos de software, al ser un mtodo tan simple y con reglas tan sencillas, puede aplicarse a prcticamente cualquier entorno de trabajo. El problema est ms en saber aplicarlo bien que en si es idneo o no. Evidentemente, un proyecto ms mecnico, con reglas muy definidas, admite mejor el mtodo Kanban, pero la clave, insisto, est en la buena aplicacin del mtodo, delimitando bien cada fase, asignando bien los recursos y personas implicadas, definiendo bien los roles de cada miembro del equipo y dndole importancia a la revisin continua del sistema, aplicando mejoras cuando sean necesarias.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++

o o

Es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de produccin, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para un inventario. Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rpido. Funciones:

Control de la Produccin. Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la supervisin directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible incluyendo a los proveedores. Reduccin de los niveles de inventario A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operacin indebida de algn equipo. Eliminacin de la sobreproduccin. Al hacer slo lo necesario, no existen excedentes de produccin. Mejora Continua de Procesos. Facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la fbrica, participacin plena del personal, mejor organizacin del rea de trabajo y una comunicacin ms rpida entre las distintas zonas de trabajo. Minimizacin de desperdicios. Objetivos Minimizar el tiempo de entrega Identificar y reducir cuellos de botella Facilitar en flujo constante de materiales Desarrollo de un Sistema Just In Time 1.

2. Pre-requisitos de KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario: Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los modelos de productos aumentan. Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos. La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa. Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar. Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante anticipo. Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin directa. El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente. Tener en cuenta que el sistema KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen PRODUCCIN CONTNUA.

1. Implementacin de KANBAN
La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases: Fase 1: Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin. En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fbrica en s) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la formacin o la categora del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo. Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados. Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificacin sindical, la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japons de gestin laboral. Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas. Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas

JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn. A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o lacrisis en la industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo. Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores. De esto se que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de KANBAN es empezar por aquellas zonas con ms problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la Lnea de Produccin. Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto) Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior. Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de componentes y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas laborales locales. Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente. Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlos temporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la introduccin de nuevas prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera. Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamao, han logrado establecer acuerdos. Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la concesin de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical. Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT. Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario un cambio cultural importante.

La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea. Fase 4: Revisin del sistema KANBAN Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente. 1.

2. Reglas de KANBAN
Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado." La decisin la toma el proceso subsiguiente. Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior? No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la produccin Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al

tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 1. Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo Empresas que no usan KANBAN Centradas en los beneficios Del producto hacia fuera (crear demanda) Impaciencia Poco trabajo en equipo

Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Sin certificacin QS-900 Motors, DaimlerChrysler y Ford) La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes Homogeneidad Los problemas son tesoros Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) La estandarizacin es esencial El enfoque es claro para todos Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Diversidad Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo) La estandarizacin es una limitacin Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Ser vctimas de un cambio

2. Ventajas de KANBAN 3. Desventajas de KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.

Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales. 1.

2. CONCLUSIN
Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a: Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado). Controlar la utilizacin de la mano de obra. Controlar el emplazamiento de materiales Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda) Identificar las zonas susceptibles de mejora. Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente KANBAN solucionar los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un milagro automtico. Esperamos, segn las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las nicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.

BIBLIOGRAFA
LIBRO: SISTEMAS DE PRODUCCIN E INVENTARIO. PLANEACIN Y CONTROL Ttulo de la obra en ingles: PRODUCTION-INVENTORY SISTEMS: PLANNING AND CONTROL Elwood S. Buffa & William H. Taubert Grupo Noriega Editores 1992, EDITORIAL LIMUSA Pgs: 17-51 INTERNET: Sistemas De Kanban Disponible en: http://www.beyondlean.com/kanban_es.html AUTOMATIC PART RESUPPLY (Reabastecimiento de partes, automtico) Disponible en: http://www.build-to-order-consulting.com/kanban.htm Justo a Tiempo Manufactura Esbelta

Disponible en: www.canieti.org/assets/ files/204/manufactura_esbelta.pdf Los sistemas de produccin en la calidad total Disponible en ingls, en: http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/5_sistemas/5_sistemas.htm LE KANBAN Disponible en idioma francs, en: http://genieindustriel.imaroc.com/kanban.htm KANBAN Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm SISTEMA KANBAN Disponible en: www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf Estudio de Consultora sobre el Sistema Kanban de la Planta de Montaje de la Factora de Ford Espaa Disponible en: http://io.us.es/cio2003/comunicaciones/Art_009.pdf Aplicacin y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika.shtml El Fin del Inventario Disponible en: http://www.osmosislatina.com/administracion/scm.htm Es posible aplicar el Kaizen en Occidente? Disponible en: Zajid Vivar Vliz Estudiante de Investigacin de Operaciones y Sistemas UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Si alguien desea investigar ms a fondo esta buena tcnica de produccin, podramos hacer una investigacin entre varias personas. Cuento con grficos y artculos actuales. Categora: Administracin y Finanzas

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml#ixzz2xVL7JcXO