Ladireccion de Marketing

La direccin de marketing
Inma Rodrguez Ardura (coordinadora) Inma Rodrguez Ardura Gisela Ammetller Montes scar Lpez Prieto
Con la colaboracin de
Brbara Oliver Olivera M. Carmen Pacheco Bernal Carlota Torrens Csonka

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ndice
Introduccin............................................................................................... Objetivos....................................................................................................... 1. 2. La direccin de marketing en la empresa................................... El proceso de planificacin de la estrategia orientada al mercado................................................................................................ 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Definicin de la misin de la empresa ....................................... Anlisis de la situacin ............................................................... Establecimiento de los objetivos de marketing .......................... Definicin de la estrategia de marketing .................................... 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 3. Estrategias de desarrollo ................................................ Estrategias de crecimiento ............................................. Estrategias competitivas .................................................
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Los instrumentos del marketing: el marketing mix................ 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. El producto .................................................................................. El precio ...................................................................................... La distribucin ............................................................................ La comunicacin .........................................................................
4.
El plan de marketing........................................................................ 4.1. 4.2. Qu es el plan de marketing? ................................................... Los contenidos del plan de marketing ....................................... 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7. 4.2.8. Resumen ejecutivo ......................................................... Anlisis de la situacin .................................................. Diagnosis de la situacin ............................................... Objetivos de marketing ................................................. Estrategia de marketing ................................................. Programa de acciones .................................................... Beneficios y prdidas esperados .................................... Control ...........................................................................
5.
Toma de decisiones de marketing................................................. 5.1. 5.2. Caso 1. MRW, la gestin de Francisco Martn ............................ Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeos .................
Actividades.................................................................................................. Glosario........................................................................................................
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Bibliografa.................................................................................................
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Introduccin
Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el ao 1957 en la Universidad de Oregn. Bill era entrenador y le gustaba disear prototipos de calzado deportivo. Phil era un estudiante apasionado por los deportes. Unos aos despus, en 1962, crearon la empresa Blue Ribbon Sports, con tal xito que slo en su primer ao gener un beneficio de ocho mil dlares. Ello los anim a dar vida a Nike en 1972. Bajo la filosofa "si tienes un cuerpo, eres un atleta", Nike comenz a comercializar zapatillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporcionaba ms traccin y comodidad que las de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.
Figura 1. La traccin y la comodidad eran los principales valores de Nike en la dcada de 1970
Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike se vincula en 1978 a la de deportistas de elite, como el jugador de tenis John McEnroe. De esta manera, el patrocinio se configura como una herramienta fundamental para la comunicacin de Nike, mediante la que los consumidores asocian la imagen y la notoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben apoyo. Un ao ms tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arriba abajo a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos especficos de cada actividad deportiva. En 1996, Reebok, que hasta entonces haba sido la empresa lder de equipamiento deportivo, cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocina a Michael Jordan, un extraordinario jugador de baloncesto cuyos xitos deportivos catapultan las ventas de Nike. Adems, los anuncios publicitarios con eslganes como "Just do it" que promueven la prctica del deporte ayudan a que durante los aos siguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del deporte.
Figura 2
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Cabe afirmar que el xito de Nike se debe a la ejecucin de un plan concebido para satisfacer y fidelizar a los clientes? Qu papel puede desempear la direccin de marketing para conseguir que una empresa alcance una posicin como la que ha conseguido Nike?
En este mdulo estudiaremos las funciones de la direccin de marketing en la empresa. Adems, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarrollarse y los principales instrumentos de los que dispone la direccin de marketing para alcanzar los objetivos que se han establecido. Tambin veremos que la elaboracin del plan de marketing pasa por una serie de etapas secuenciales que permiten a los responsables de marketing comprender mejor la situacin del mercado y definir las acciones ms convenientes.
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Objetivos
En este mdulo, que se centra en la direccin de marketing, el estudiante alcanzar los objetivos siguientes:
1. Analizar las funciones bsicas de la direccin de marketing y su contribucin a la estrategia general de la empresa. 2. Saber cmo se desarrolla el proceso de planificacin estratgica del marketing y conocer los principales tipos de estrategias al servicio de la empresa. 3. Establecer un primer contacto con los instrumentos bsicos de la direccin de marketing: el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin. 4. Profundizar en el anlisis del plan de marketing y conocer el proceso de su elaboracin y sus contenidos.
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1. La direccin de marketing en la empresa
Para funcionar, las empresas suelen requerir la intervencin de mltiples reas de valor (produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.), adems de la de marketing, que comparten una motivacin comn: alcanzar los objetivos generales que se han establecido para la empresa. El readevalordemarketing, por su parte, centra su actividad en el desarrollo de las relaciones de intercambio de la empresa con el mercado, por lo que se ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de desarrollar y suministrar productos que se adecuen a ellas. La direccin de marketing se responsabiliza de que los procesos y las actividades del rea de valor de marketing sean satisfactorios para los consumidores y contribuyan a alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotar de un conjunto de recursos, humanos y materiales, que constituyen el departamentodemarketing. Las principales funciones que desempean los responsables de marketing se pueden concretar en las siguientes: 1)Anlisis. Las tareas de direccin de marketing comienzan por identificar y analizar las necesidades de los consumidores. 2)Planificacin. La direccin de marketing tambin se encarga de definir los objetivos de marketing y las estrategias y las acciones que se han de llevar a cabo para conseguirlos. 3)Organizacin. Los responsables de marketing se ocupan, adems, de organizar los medios humanos y materiales de los que dispone la organizacin para llevar a cabo las acciones que se han previsto. 4)Ejecucin. Asimismo, la direccin de marketing se responsabiliza de que se realicen las acciones que han sido diseadas para alcanzar los objetivos. 5)Control. Por ltimo, la direccin de marketing comprueba el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en caso de que sea necesario. Queslaplanificacinestratgicademarketing?
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El entorno empresarial es muy dinmico, de manera que las necesidades de los consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros actores (proveedores, distribuidores, etc.) cambian constantemente. Con el fin de aprovechar adecuadamente las oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, de hacer frente a las amenazas que van surgiendo, es preciso que la direccin de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y los recursos de la empresa y los cambios que se producen en el entorno.
La comercializacin de uno de los juegos ms populares en los hogares, el Monopoly, se vio amenazada con la irrupcin de los videojuegos que introdujeron empresas como Sega y Nintendo.
Figura 3
La planificacinestratgica es un proceso de decisin que lleva a cabo la direccin y con el que se pretende que la empresa est permanentemente adaptada al entorno de la manera ms adecuada. Para hacerlo, analiza su situacin, interna y externa, y trata de anticiparse y de responder a los cambios del entorno, adems de aprovechar al mximo los recursos internos de la empresa. La planificacin estratgica de marketing es una parte de la planificacin estratgica general de la empresa que se ocupa de la definicin y la consecucin de los objetivos de marketing de la organizacin. Suele plasmarse en unos programas o planes de marketing que, habitualmente, son elaborados por el departamento de marketing. Esta rea de la organizacin se suele encargar, adems, de llevarlos a la prctica y de comprobar su cumplimiento.
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2. El proceso de planificacin de la estrategia orientada al mercado
El proceso de planificacin de la estrategia de marketing se desarrolla de acuerdo con unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas clave: quines somos?, dnde nos encontramos?, a dnde queremos llegar? y cmo lo conseguiremos? La respuesta a la primera de estas preguntas conduce a la definicin de la misin o propsito fundamental de la empresa; la segunda de ellas lleva a determinar la situacin de la empresa; la respuesta a la tercera cuestin permite establecer los objetivos de marketing para la organizacin; mientras que la ltima facilita la definicin de la estrategia de marketing.
Figura 4. El proceso estratgico de marketing.
2.1. Definicin de la misin de la empresa El punto de partida del proceso de planificacin estratgica lo constituye la definicin de la propia organizacin, de la misin que justifica su existencia como empresa y que sirve de gua en sus actuaciones. En el momento de su creacin, las organizaciones nacen con una misin claramente determinada. Esta misin, que debe reflejar su intencin de satisfacer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma empresa. En cualquier caso, esta definicin se entiende como una declaracin de intenciones que responde a preguntas como: cul es el negocio al que se dedica?, quines son los clientes?, cul es el valor que esperan recibir estos clientes?, cul debera ser el negocio? Ha de tener en cuenta, adems, los elementos siguientes: Objetivoscorporativos. Los objetivos o propsitos generales que se recogen en la definicin de la misin no suelen medirse o cuantificarse, sino que se acostumbran a plantear de manera abstracta, para que sirvan de gua u orientacin genrica de las actuaciones del personal de la empresa.
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Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general ser lder en materia de innovacin tecnolgica, lo que ha conseguido con la introduccin de muchas de las innovaciones que han revolucionado el mercado de la electrnica de consumo durante las ltimas dcadas: en 1979 introdujo el walkman, el CDROM en 1984, la cmara de vdeo digital en 1995 y el DVD reproductor en 1997.
Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony en 1979.
Valorescorporativos. Los valores de la organizacin establecern las polticas de actuacin a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo en su seno. As, una empresa que haya asumido como valor corporativo la proteccin del medio ambiente deber evitar cualquier actividad que atente contra l.
Figura 6. Pgina web del grupo Aguas de Barcelona, en la que aparecen los compromisos de la entidad con respecto al medio ambiente.
Definicindelnegocio. La definicin que se formule del negocio debe subrayar las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satisfacer con su oferta, en lugar de centrarse en el producto y considerar nicamente sus caractersticas concretas. Y es que con este segundo enfoque, que T. Levitt (1966) denomin miopadelmarketing, se corre el riesgo de
Lectura complementaria Podis consultar la lectura complementaria sobre la miopa del marketing en el mdulo 1.
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que la empresa dedique toda su atencin a los productos y a las tecnologas que les dan soporte y olvide la evolucin de las necesidades y los deseos de los consumidores, lo que llevara, con el paso del tiempo, a que el mercado considerase dichos productos poco adecuados para sus preferencias y los acabase sustituyendo por productos de la competencia.
2.2. Anlisis de la situacin Una vez definida la misin de la empresa, se procede a analizar su entorno y su situacin interna.
En el anlisis del entorno se consideran los factores externos y no controlables por parte de la compaa que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno y los que corresponden al microentorno.
Los factores del macroentorno afectan de una manera ms general a la sociedad en la que acta la empresa (seran, por ejemplo, las tendencias demogrficas de la poblacin, la legislacin vigente, la situacin de la economa, etc.). Los factores que corresponden al microentorno, en cambio, inciden de modo ms directo en la relacin de intercambio entre la empresa y sus clientes (seran, por ejemplo, los proveedores, la competencia, los intermediarios y los propios clientes de la empresa). El anlisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la empresa, le permitirn desarrollar una actividad con una ventaja competitiva, o bien le reportarn una mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad. Son fuente de oportunidades, entre otras, el crecimiento del tamao del mercado y la existencia de un segmento de la poblacin con una necesidad que an no ha sido satisfecha adecuadamente por las empresas del sector, lo que sucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento progresivo de la poblacin en los pases desarrollados, que provoca una mayor demanda de servicios vinculados a la atencin de las personas mayores, de modo que se requieren ms plazas en residencias geritricas, sistemas de asistencia en el hogar, viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas personas, etc.
Por ejemplo, el sitio web de todoancianos est dedicado especficamente a la tercera edad. Entre sus contenidos destaca informacin sobre salud, ayudas econmicas y noticias que afectan al colectivo. Tambin dispone de un espacio en el que se anun-
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cian productos de segunda mano y una tienda con productos especficos para las personas mayores.
Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.
Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los resultados de la compaa si sta no lleva a cabo acciones de marketing que lo impidan. Pueden constituir amenazas la aparicin de un nuevo competidor, el descubrimiento de productos sustitutivos, un cambio en la legislacin o el comienzo de una guerra.
Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye una poderosa amenaza. Y es que el puente areo Madrid-Barcelona ha sido la lnea regular ms rentable de esta compaa de aviacin. Aunque la duracin del viaje en tren es superior, este medio de locomocin presenta una serie de ventajas que lo convierten en una autntica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los de negocio: el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de la otra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con el ordenador porttil y utilizar el telfono mvil.
Figura 8
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La determinacin de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno se debe complementar con el anlisisinterno de la compaa, mediante el que se valoran las capacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.
En el anlisis interno se tienen en cuenta la evaluacin de los recursos y las capacidades internas en materia de produccin, financiacin, marketing y estructura organizativa.
El anlisis sirve para identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa. Por una parte, los puntosfuertes de la empresa sern aquellos aspectos o actividades en los que se muestra ms capacitada para la consecucin de ventajas competitivas (como la posesin de una patente o la disponibilidad de recursos econmicos suficientes para iniciar un proceso de expansin). Por otra parte, los puntosdbiles limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa y pueden afectar negativamente a la consecucin de los objetivos (como disponer de un equipamiento antiguo o carecer de una plantilla de directivos capacitados en el uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin).
Nos serviremos de la empresa Telefnica a modo de ejemplo. Su principal punto fuerte lo constituye su alta cuota de participacin en el mercado espaol de las comunicaciones telefnicas, fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situacin de monopolio hasta el ao 1998, en el que se inici el proceso de liberalizacin de las telecomunicaciones. Otro punto fuerte es el hecho de que dispone de una amplia estructura de equipos humanos y tcnicos que cubre todo el territorio espaol. No obstante, esta misma estructura tambin puede considerarse un punto dbil, dado que sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar con rapidez a los cambios que se producen en el entorno.
Una prctica habitual en los anlisis de marketing es la plasmacin conjunta del anlisis del entorno y de la situacin interna en una matriz llamada DAFO(debilidades,amenazas,fortalezasyoportunidades), que ofrece un resumen de los aspectos externos e internos ms relevantes para la organizacin.
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Figura 9. Anlisis DAFO.
2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing Una vez realizado el anlisis del estado de la situacin, el siguiente paso es la fijacin de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vinculados a los que se han definido en el plan estratgico corporativo. En la definicin de los objetivos se debern tener presentes una serie de consideraciones que facilitarn el establecimiento de las estrategias ms adecuadas. Por una parte, es preciso que estos objetivos sean realistas y alcanzables, por lo que habrn de adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; por otra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refieran a perodos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusin y comprensin entre todas las personas implicadas en su consecucin. 2.4. Definicin de la estrategia de marketing Tras determinar los objetivos se define la estrategiademarketing, que establece el modo como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que son variadas las estrategias de marketing que puede aplicar una compaa, resulta de utilidad estudiarlas en funcin de tres criterios distintos: la ventaja competitiva que persiguen, el modo en que contribuyen al crecimiento de la organizacin y la posicin relativa que defienden con respecto a la competencia. 2.4.1. Estrategias de desarrollo Entendemos que una empresa cuenta con una ventajacompetitiva cuando sus productos o sus marcas presentan unas caractersticas que le confieren una posicin privilegiada con respecto a los competidores (Porter, 1980).
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Las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, pero podemos agruparlas en dos: las ventajasinternas y las ventajasexternas. Las ventajas internas se originan en los procesos de compra y aprovisionamiento, de fabricacin, de gestin o de distribucin del producto, y permiten que ste tenga un coste unitario inferior al de los competidores ms directos. Las ventajas competitivas externas se producen a raz de la existencia de una calidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que el consumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja. La posesin de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situar el precio del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conoce como estrategiadeliderazgoencostes. A veces el ahorro conseguido se traslada al producto, por lo que la ventaja percibida por el consumidor consiste en un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se invierte en otro tipo de actividades. La aplicacin de esta estrategia acarrea un riesgo, y es que la empresa que acta en funcin de precios de venta bajos atrae a consumidores que se mueven por el precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en ste. De este modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismo producto a precios inferiores, lograr atraer a estos consumidores.
Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compaas areas de bajo coste, que centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes al mximo, pero garantizando la puntualidad y la seguridad en los desplazamientos; a cambio, el nivel de servicio al cliente es menor que el que proporcionan otras compaas.
Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en costes.
Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estrategiadediferenciacin, la cual implica el desarrollo de un bien o un servicio que, por sus especiales caractersticas, es percibido por los consumidores como nico, especial o superior. Esta diferenciacin del producto provoca que los consumidores estn dispuestos a pagar por l un precio mayor, puesto que les ofrece un valor superior a los de la competencia.
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Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en produccin de maquinaria destinada a una gran variedad de actividades, desde la construccin hasta la industria militar y el sector agrcola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofreciendo un producto de alta calidad y un sistema logstico muy eficaz de reparto de maquinaria y piezas. Los propietarios de una mquina Caterpillar saben que si necesitan una pieza o tienen una avera recibirn estos servicios en veinticuatro horas.
Figura 11. Caterpillar, lder mundial en maquinaria industrial, centra su estrategia de diferenciacin en la calidad del servicio.
Existe una tercera estrategia bsica de desarrollo, la estrategiadeespecializacin, que puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediante la diferenciacin o por una combinacin de ambas opciones. Esta estrategia se centra en satisfacer las necesidades de un segmento concreto del mercado con la intencin de conseguir en l una cuota de participacin muy elevada, fruto de una mejor adaptacin a sus necesidades. Es conveniente que la adopcin de esta estrategia vaya precedida por un estudio exhaustivo que permita averiguar si la comercializacin del producto entre el colectivo, a pesar de ser ste reducido, puede generar rentabilidad para la empresa.
La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de poblacin con un elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, el alto precio de sus productos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo que garantiza su rentabilidad.
Figura 12
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Consultad el caso "MRW, la gestin de Francisco Martn". 2.4.2. Estrategias de crecimiento Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansin de la empresa. De acuerdo con Ansoff (1976), que las clasific por medio de la matriz de crecimiento de productos y mercados, se pueden agrupar segn los productos en los que se basan (que pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercados a los que se dirigen (y que tambin pueden ser los actuales u otros nuevos).
Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.
La estrategiadepenetracin de mercado pretende incrementar las ventas de un producto ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresas fabricantes de horchata decidieran aplicar esta estrategia, podran intentar que sus clientes se acostumbraran a tomar horchata fuera del perodo estival, que es cuando se consume habitualmente. La estrategiadedesarrollodemercado, por su parte, consiste en alcanzar nuevos mercados para los productos actuales. Una marca local de agua mineral, por ejemplo, podra tratar de utilizar canales de distribucin que no comercializaran su producto (mquinas de bebidas, restauracin, etc.) para llegar a segmentos de la poblacin que hasta entonces no lo hubieran consumido. Otra opcin es acceder a mercados situados en reas geogrficas en las que hasta el momento la empresa no ha estado presente.
Por ejemplo, Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado al introducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.
Figura 14
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La estrategiadedesarrollodeproducto consiste en incorporar nuevas caractersticas a ste mediante su reformulacin o en crear nuevos productos que vayan dirigidos al mismo mercado.
Como ejemplo de esta estrategia, tenemos a Bimbo, que lleva a cabo una estrategia de desarrollo de producto al introducir un nuevo pan de molde, sin corteza, que incorpora fibra y germen de trigo.
Vdeo 1
La estrategiadediversificacin se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que estn fuera de su negocio habitual. A su vez, podemos distinguir dos modos de crecimiento diversificado: concntrico y puro. En las estrategias de diversificacin concntricas el nuevo negocio guarda alguna relacin con el negocio habitual, de manera que pueden aprovecharse sinergias de marketing, de produccin o tecnolgicas.
Las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces mediante empresas aseguradoras creadas con esta finalidad.
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Figura 15. Caixa Catalunya ofrece productos de seguros mediante sus empresas Ascat Vida y Ascat Corredura.
En cambio, con las estrategias de diversificacin puras el nuevo negocio no tiene nada que ver con el original.
La firma Yamaha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de productos informticos, el de instrumentos musicales y el de motocicletas, sera un ejemplo de ello.
Figura 16
Por otra parte, las estrategias de crecimiento tambin pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integracin con otras compaas. En caso de que opte por la absorcin o la fusin con otras organizaciones, podemos distinguir dos tipos de integracin: la horizontal y la vertical. La integracinhorizontal se produce con la absorcin o la fusin con alguna firma de la competencia. En cambio, la integracinvertical es aquella que tiene lugar cuando la empresa adquiere o se fusiona con firmas no competidoras, situadas en un nivel diferente del proceso de elaboracin y de distribucin del producto.
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Cuando las empresas que se integran desempean actividades iniciales de la cadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la empresa, nos hallamos ante una integracinhaciaelorigenohaciaatrs, mientras que si las empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de la cadena de valor, se produce una integracinhaciaeldestinoohaciadelante. Si, por ejemplo, una compaa fabricante de pantalones tejanos absorbiera a un fabricante de telas llevara a cabo una integracin vertical hacia atrs, pero si adquiriera una cadena de tiendas que vendiera su ropa a los consumidores finales estara poniendo en prctica una integracin vertical hacia delante.
Por ejemplo, la fusin de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, que dio lugar al BBVA, fue un caso de integracin horizontal.
Figura 17
2.4.3. Estrategias competitivas Las estrategias competitivas definen la opcin estratgica de la empresa a partir de la posicin relativa que ocupa con respecto a las entidades competidoras que actan en su mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatro tipologas: la estrategia de lder, la estrategia retadora, la estrategia de seguidor y la estrategia de nicho. La estrategiadelder es la que ejerce la empresa que ocupa una posicin dominante en el mercado y que es reconocida como tal por sus competidores. Microsoft en software, Coca-Cola en refrescos, El Corte Ingls en grandes almacenes o Amazon en libros para usuarios de Internet son ejemplos de empresas lderes en sus negocios respectivos y que, como tales, se han convertido en referentes para el resto de los participantes. Este tipo de empresas tienen a su alcance tres alternativas estratgicas con las que mantener o mejorar su posicin: ampliar la demanda global del mercado, defender su cuota de mercado o tratar de expandirla. La estrategia que promueve el desarrollodelademandaglobaldelmercado, si bien resulta ventajosa para todas las empresas que compiten en l, beneficia principalmente a la empresa lder, que es la que goza, precisamente, de una mayor cuota de mercado.
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Bajo la segunda opcin, consistente en la defensadelacuotademercado, el lder se concentra en proteger su cuota de mercado del ataque de las empresas de la competencia. Para ello, invierte en innovacin, trata de reducir los costes de produccin y de distribucin, realiza campaas de comunicacin, etc. La expansindelacuotademercado tambin puede ser una opcin para las empresas lderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado ms elevada puede suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja, hay que tener en cuenta algunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005): Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesivamente elevado. De hecho, cuanto ms alta es la cuota de mercado de la empresa, ms difcil suele ser aumentarla. El lder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolstico de un mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.
Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran xito entre los nios, identific un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infancia haban jugado con el Scalextric, lo que le permiti ampliar su mercado de referencia. Adems, la empresa dio a conocer nuevos usos del producto, creando piezas en ediciones limitadas y convirtindolas en objeto de coleccionismo. De esta manera, el juguete para nios ha pasado a convertirse en un juguete tambin para adultos y en una pieza de coleccionismo.
Figura 18
El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estrategias retadoras, estrategias seguidoras o estrategias de especializacin en un nicho. Las empresas que siguen una estrategiaretadora no tienen por qu dirigirse necesariamente contra la empresa lder, sino que pueden tratar de incrementar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamao o contra empresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidad de reaccin de la empresa que saldr perjudicada por sus actuaciones e intentar llevar a cabo iniciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccionar, bien por falta de recursos o bien porque tiene otros objetivos prioritarios.
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Por otra parte, el ataque al lder del mercado se puede realizar mediante un ataquefrontal o por medio de ataqueslaterales. El ataque frontal es un ataque directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensin de desbancar en poco tiempo al lder de su posicin.
Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos, en el que la marca Pepsi a menudo acta como retadora de la lder, Coca-Cola, y la ataca frontalmente. En Estados Unidos, donde, a diferencia de los pases de la Unin Europea, la legislacin es ms permisiva en materia de publicidad comparativa, ha sido posible difundir anuncios en los que el producto del lder es atacado de una manera rotunda.
Vdeo 2. Posiblemente las campaas de Pepsi contra Coca-Cola en Estados Unidos son el ejemplo ms evidente de ataque frontal en el mundo empresarial. Traduccin del texto del vdeo: "Camarero: Qu os pongo, amigos? Abuelo: Una pizza de peperoni grande. Nia: Y una Pepsi, por favor. Camarero: Pepsi. Como no, ricitos? Aqu tienes, cielo. Nia: Gracias. Oye! Ven aqu! Quiero que prestes mucha atencin a lo que te voy a decir. Los dos sabemos que he pedido una Pepsi Cola. Y ahora me has insultado a m y a toda mi familia ofrecindome esto, sea lo que sea esto. Pero como soy una persona civilizada, quiero darte la oportunidad de arreglarlo. Capice? Camarero: S. Aqu tienes! Nia: Gracias... Aaaah! Gratsi!"
El ataque lateral pretende sacar provecho de algn punto dbil del lder, sobre el que resulta ms fcil erosionar su posicin dominante: una zona geogrfica donde tiene escasa implantacin, un segmento de mercado al que no trata correctamente, etc. A diferencia del ataque frontal, necesita un volumen de recursos menor, aunque, en contrapartida, conlleva un proceso de enfrentamiento ms lento. La alternativa al enfrentamiento con el lder es la estrategiadeseguidor, que busca la coexistencia pacfica con el lder, hasta llegar a alinearse con ste. Aunque a veces pueda parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta con estrategias propias. De hecho, puede pretender ampliar su cuota de mercado invirtiendo de manera selectiva en investigacin y desarrollo, ofreciendo productos de mejor calidad que los del lder, etc.
Son ejemplos de empresas seguidoras que han llevado a cabo estrategias de crecimiento centradas en la adaptacin y la mejora de los productos de la empresa lder, compaas japonesas de automviles como Toyota y Mitsubishi, que han consegui-
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do penetrar con fuerza incluso en el mercado norteamericano, donde han instalado fbricas propias y hacen sombra a las mticas General Motors y Ford.
Figura 19. Publicidad de Toyota para el pblico norteamericano.
La estrategia del especialista en nichos puede considerarse como un caso particular de la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directo con el lder del mercado, la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos) por los que el lder se ha interesado escasamente. Gracias al conocimiento profundo del cliente y a la adaptacin especfica del producto a sus necesidades, la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada en el segmento en el que se ha especializado. Pero como la especializacin en un nico nicho puede suponer riesgos, al depender de una sola fuente de recursos, algunas empresas optan por especializarse en varios nichos simultneamente. Para ello es frecuente que cuenten con varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en los que est presente.
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3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix
La finalidad fundamental de la estrategia de una organizacin es conseguir los objetivos fijados en su plan estratgico. En trminos de marketing, las organizaciones disean un conjunto de estrategias que les permitirn desarrollar y conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia. Para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya en uno de sus instrumentos por excelencia, el marketingmix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interrelacionadas de que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del mercado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organizacin.
Este concepto, que fue introducido por Neil Borden en la dcada de 1950, englobaba inicialmente una lista de doce variables que los responsables de marketing deban tener en cuenta. La intencin de Borden era ofrecer una lista abierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser aplicable a todas las situaciones de mercado, sirviera de gua para tomar decisiones. Una dcada ms tarde, se acept, acadmica y profesionalmente, la reduccin del nmero de variables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro (precio, producto, distribucin y promocin). As, se empieza a hablar de las 4P(price, product, placey promotion) como las variables fundamentales del marketing mix de toda organizacin. Ms adelante, el concepto de promocin es ampliado por el de comunicacin, aunque se mantiene la denominacin de las 4P para designar a las cuatro variables del mix de marketing. A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4P, debemos recordar que los responsables de marketing no slo prevn estos componentes en las estrategias que disean, ya que tambin deben tener en cuenta otros elementos, como el capital humano, la informacin disponible, consideraciones ticas, etc. Esta reflexin ha llevado a que en los ltimos aos se expresen opiniones (como la de Hyman, 2004) que consideran incompletas las 4P. No obstante, pueden constituir un punto de partida vlido si se las concibe como una combinacin de instrumentos con los que se crea, se comunica y se entrega valor al cliente.
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3.1. El producto El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor. De ah que no se deba considerar el producto a partir de sus caractersticas fsicas o formales nicamente, sino teniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilizacin. Por ejemplo, no se compran juguetes slo por su aspecto o forma fsica, sino porque se pasa un buen rato con ellos, porque son educativos, porque son entretenidos, etc. El diseo de las estrategias de producto es una de las decisiones ms importantes de los responsables de marketing por diferentes razones: Siunproductonoexiste,nopuedeservalorado,distribuidonicomunicado. Sin el producto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumentos del marketing mix. Elproductofundamentalarelacindeintercambio. El consumidor satisface sus necesidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtiene un beneficio. Laestrategiadeproductoesunadecisinalargoplazo. La formulacin de estrategias de producto no puede ser modificada de una manera fcil ni rpida por los elevados costes que implica cambiar o mejorar un producto (envase, diseo, calidad, etc.) y porque una modificacin puede suponer una variacin no deseada de las percepciones del consumidor acerca de la imagen de la marca o de la empresa. Adems, el diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros elementos fundamentales para la comercializacin. As, se deben tomar decisiones relativas a la cartera de productos, a la diferenciacin de productos, a la marca y a la presentacin. 3.2. El precio
El precio es el nico elemento del marketing mix que aporta ingresos a la empresa. No slo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga para obtener el producto, sino que tambin engloba todos los esfuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar y comparar informacin sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc.
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Constituye, adems, uno de los instrumentos del marketing mix que se fija a corto plazo. Y es que la empresa puede adaptarlo rpidamente segn la poca del ao, en funcin de las promociones de la competencia, de los cambios en los costes de adquisicin de las materias primas que se utilizan en la fabricacin, etc.
Por ejemplo, en pocas de rebajas se aplican importantes descuentos, especialmente en las prendas de vestir.
Figura 20
La fijacin del precio no es fcil. Un precio alto proporciona un margen elevado para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunque desean comprar el producto, acaban adquiriendo uno ms barato de la competencia. En cambio, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra del producto por un amplio colectivo, pero quiz se pierde la oportunidad de ingresar un margen significativo en la venta de cada unidad.
Figura 21. La importancia de fijar un precio ptimo. Fuente: Bearden et al. (2006).
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3.3. La distribucin
La distribucin engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor final. Los canales de distribucin, de los que pueden formar parte varias organizaciones externas a la empresa, intervienen en este proceso al encargarse de poner los bienes y los servicios a disposicin del consumidor en el lugar y en el momento que ms le convienen.
Las decisiones acerca de los canales de distribucin son complejas y difciles de modificar, dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas y minoristas, que desarrollan un papel importante en la comercializacin del producto. Por este motivo, se suele considerar que son decisiones a largo plazo.
Por ejemplo, algunos fabricantes de perfumera y cosmticos obtienen una parte muy importante de su volumen de negocio con la venta de sus productos en los establecimientos de El Corte Ingls. Un cambio en el canal que suponga la sustitucin de este intermediario es una decisin de gran importancia que requiere un amplio plazo de tiempo para llevarse a cabo.
Figura 22. El Corte Ingls concentra en sus centros una gran parte del mercado de perfumera y cosmticos en Espaa.
3.4. La comunicacin
La comunicacin de marketing engloba las actividades mediante las cuales la empresa informa de que el producto existe, as como de sus caractersticas y de los beneficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para que lleven a cabo la accin de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y una imagen favorable de la organizacin. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecucin de un objetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de compra respecto al producto de la empresa.
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Cuando se trata de nuevos productos que se introducen por primera vez en el mercado, la comunicacin de tipo informativo es la encargada de darlos a conocer y de destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganar notoriedad para la marca.
Vdeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en este caso, del "piunch".
Sin embargo, las comunicaciones tambin pueden centrarse en persuadir al consumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de que se trate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicacin tambin puede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve a cabo una accin determinada.
Vdeo 4. En este caso, el Instituto de Apoio Criana pretende persuadir a la audiencia para que denuncie los abusos a menores. Traduccin del texto del vdeo: "Hola Mam. Soy yo, Ana. Ho-la... Encantada de conocerte. Qu tal ests, Mam? Bien... una ta ma vino a visitarme. Hoy. Le ped que me escondiera debajo de la cama. Debajo de la cama? S... Mi padre debe de estar a punto de llegar. UN NIO QUE SUFRE ABUSOS NUNCA OLVIDA. HABLA POR ELLOS. LLAMA AL 800 202 651"
Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunicaciones que recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convencimiento de la buena eleccin que stos han hecho.
Es el caso de El Almendro, una marca de turrones consolidada en el mercado espaol que necesita hacer anuncios recordatorios en Navidad. Lo demuestra el hecho de que la cancin y el eslogan que utiliza en sus anuncios, "Vuelve a casa por Navidad", son reconocidos por la mayora de los consumidores.
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Vdeo 5
Como instrumento de marketing, la comunicacin acta a corto plazo, ya que resulta relativamente rpido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la prctica. A su vez, los responsables de marketing tienen a su disposicin diferentes herramientas de comunicacin: la venta personal, la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas, el patrocinio y los instrumentos para el marketing directo. Todas ellas, convenientemente combinadas, constituyen el mixdecomunicacin. Consultad el caso prctico "Imaginarium: un mundo para los pequeos".
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4. El plan de marketing
4.1. Qu es el plan de marketing?
El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objetivos, las estrategias y los planes de accin con las variables del marketing mix de la empresa. En l se recoge la manera que ha elegido la organizacin para llevar a cabo las actividades de marketing, buscando el equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades del consumidor y la obtencin de beneficios empresariales.
Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas comercializan el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Adems, es habitual que una misma compaa desarrolle planes de marketing especficos para cada marca o para cada lnea de productos. En cualquier caso, sin embargo, la formulacin, la ejecucin y el control del plan son responsabilidad del departamento de marketing, que deber asegurarse de que rene los requisitos siguientes: Ser consistente con la misin y la estrategia de la compaa, as como contribuir a la consecucin de sus objetivos generales. Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentes reas de valor del negocio (finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, etc.), para contribuir al desarrollo de actuaciones globales e integradas en el seno de la empresa. Tener en cuenta las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial, as como las debilidades y las fortalezas de la empresa. Disponer de informacin suficiente para detectar las necesidades de los consumidores y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la relacin de intercambio. Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que tambin pretenden satisfacer la demanda. Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabilidades a los equipos de personas que desarrollarn y pondrn en prctica el plan.
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Proporcionar una planificacin no excesivamente rgida, que facilite un margen de actuacin ante los cambios inesperados.
Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las acciones que se llevarn a cabo.
4.2. Los contenidos del plan de marketing No todas las organizaciones tienen en cuenta exactamente los mismos aspectos en la elaboracin de sus planes de marketing. No obstante, en lneas generales, suelen recoger los apartados siguientes: resumen ejecutivo, anlisis de la situacin, diagnosis de la situacin, objetivos de marketing, estrategia de marketing, programa de acciones, beneficios y prdidas esperados, control.
4.2.1. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo presenta una visin general y resumida de los contenidos del plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informaciones relevantes que se refieren a cmo se prev alcanzarlos. Tambin expresa claramente la contribucin de los objetivos de marketing a la misin, los objetivos y la estrategia general de la organizacin.
"La nuestra es una pequea empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los consumidores en materia de vestimenta, a quienes proporcionamos prendas de punto de diseo y calidad, y que para el ao que viene se ha propuesto aumentar las ventas en un 15%. Para alcanzar este objetivo, y por primera vez, se propone lanzar una campaa publicitaria, con un presupuesto de cincuenta mil euros, que nos permitir darnos a conocer [...]. La inversin reciente de ciento cincuenta mil euros para ampliar la planta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez trabajadores permitir dar servicio al aumento de la demanda...".
4.2.2. Anlisis de la situacin El anlisis de la situacin de la empresa proporciona informacin de gran utilidad, puesto que permite conocer no slo la situacin interna en la que se encuentran la organizacin y los productos, sino tambin el modo como la empresa se puede ver afectada por su entorno.
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Anlisis externo El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el anlisis del microentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender cmo repercutirn los cambios externos sobre el negocio y reducir as el riesgo en la toma de decisiones. Situacindelmercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los deseos y la capacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales, que constituyen su mercado. Tambin debe analizar la dimensin real y potencial del mercado, su evolucin, los segmentos que lo configuran, el comportamiento de compra de los consumidores, etc.
"El consumo de bebidas refrescantes no ha dejado de aumentar en los ltimos tres aos. Este crecimiento ha sido de un 1,7% en el ltimo ao, y se ha situado en 0,5 litros por da como media por consumidor. Pero mientras que los nios y los jvenes menores de edad consumen cada vez ms este tipo de bebidas (un 2% ms que el ao anterior, lo que sita el consumo medio diario en 0,6 litros), los adultos han disminuido su consumo en un 0,8%."
Anlisisdelmicroentorno. El anlisis del microentorno tiene en cuenta las fuerzas externas y no controlables por la empresa que influyen de una manera directa en su relacin con el mercado, como los competidores, los distribuidores, los proveedores y otros participantes que tambin pueden afectar a la relacin de intercambio (asociaciones de consumidores, instituciones pblicas que promueven la actividad comercial, etc.). El estudio de la competencia constituye un captulo especialmente importante en este anlisis, lo que supone identificar tanto a los competidores actuales como a los potenciales y evaluar la posicin competitiva de todos ellos a partir de su dimensin, de su cuota de mercado, de sus objetivos, de los atributos de su producto, as como de sus estrategias de marketing, entre otros aspectos.
Anlisisdelmacroentorno. En el estudio del macroentorno se consideran los factores de tipo econmico, social, poltico, cultural, demogrfico, tecnolgico o legal que influyen o influirn, aunque seguramente de una manera ms indirecta que los elementos del microentorno, sobre los productos, las marcas o los negocios a los que se refiere el plan de marketing.
Anlisis interno El anlisis interno recoge diferentes aspectos relacionados con la situacin de la propia compaa y de sus productos: Anlisisdelacompaa. Esta seccin aborda el estudio de los recursos y las capacidades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta
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los objetivos globales y de marketing, as como las principales actuaciones que se han realizado en los ltimos aos. Situacindelproducto. Aqu se reflejan datos sobre la cifra de ventas, la cuota de mercado, los precios, los mrgenes de contribucin y los beneficios que ha generado durante los ltimos aos cada producto de la marca o de la lnea a la que se refiere el plan de marketing.
4.2.3. Diagnosis de la situacin El anlisis de la situacin debe permitir identificar las principales amenazas y oportunidades que plantea el entorno en la comercializacin del producto, as como los puntos fuertes y los puntos dbiles que tienen que ver con los recursos y las capacidades internas de la compaa. Tambin es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de acuerdo con su grado de importancia.
El anlisis DAFO que podra efectuar la direccin de marketing de una empresa de nueva creacin que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un vehculo elctrico de altas prestaciones habra podido dar lugar a los resultados siguientes:
Figura 23
El diagnstico de la situacin proporcionado por el anlisis DAFO constituye un punto de partida para decidir las principales cuestiones que se habrn de tratar en el plan de marketing y definir los objetivos, las estrategias y las acciones que se debern llevar a cabo.
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La empresa del ejemplo anterior podra considerar los siguientes puntos clave: debe entrar en el negocio del transporte con un vehculo elctrico?, puede competir eficazmente con los vehculos para el transporte privado y con el transporte pblico? Y en caso de que decida entrar en el negocio, cmo debe distribuir el producto?, ha de invertir en investigacin y desarrollo?, qu imagen de marca se debera transmitir al mercado?, cmo se debe dar a conocer el producto?
4.2.4. Objetivos de marketing Este apartado recoge los objetivos especficos que se quieren obtener con la comercializacin del producto o la lnea de productos que se considera en el plan de marketing. Suelen expresarse en trminos de volumen de ventas, de cuota de mercado o de beneficios a conseguir durante el perodo al que hace referencia el plan. Adems, es preciso que estos objetivos estn en consonancia con los objetivos globales de marketing y con los objetivos generales de la empresa. 4.2.5. Estrategia de marketing La estrategia de marketing para el producto rene las directrices de marketing que se debern seguir para conseguir los objetivos. Por una parte, se concretar a qu pblicoobjetivo se dirige el producto y se definirn los diferentes segmentos que lo componen a partir de sus caractersticas (edad, gnero, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento de compra. Por otra, se explicar cmo se adapta el producto a sus necesidades.
La seleccin del pblico objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Los elementos que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y la manera de comunicarlo estn fuertemente condicionados por esta decisin. Fanta, por ejemplo, ha elegido a un pblico joven para sus productos, al que se dirige con unos argumentos, un estilo, un tono y un formato que no se adecuaran a los grupos de la poblacin de ms edad.
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Tambin se deber determinar qu lugar o posicionamiento se desea que los consumidores asignen al producto en relacin con los de la competencia, qu ventajascompetitivas se quieren desarrollar y en qu elementos del producto se fundamentar la diferenciacin. En definitiva, se habr de decidir un plan de juego en el que se concrete cmo sern utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distribucin y comunicacin). 4.2.6. Programa de acciones El programa de acciones concreta las actividades especficas que se emprendern y las condiciones en las que sern realizadas. As pues, el plan de acciones rene la informacin siguiente: las acciones que se pretenden llevar a cabo; la asignacin de responsabilidades: quin debe hacerlas; la temporalizacin: el momento y la duracin de cada accin; el gasto aproximado que implicar llevarlas a cabo.
4.2.7. Beneficios y prdidas esperados En este punto, el plan de marketing especifica los resultados economicofinancieros que se espera obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta informacin se suele reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para el perodo al que hace referencia el plan. 4.2.8. Control Finalmente, el plan de marketing debe establecer cmo se medirn los resultados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las campaas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qu informacin se utilizar para comparar los resultados previstos en un principio con los que realmente se obtengan, lo que permitir diagnosticar hasta qu punto se van cumpliendo los objetivos. Tambin se deber determinar quines sern los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el control del plan de marketing, y se habr de asegurar de que dispondrn de los mecanismos correctores necesarios.
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5. Toma de decisiones de marketing
5.1. Caso 1. MRW, la gestin de Francisco Martn Por Inma Rodrguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Brbara Oliver Olivera y M. Carmen Pacheco Bernal Aproximacinalcaso Las estrategias que aplica cada organizacin son nicas. No obstante, pueden irse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que la rodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes. El caso que se expone a continuacin os permitir reflexionar y debatir las estrategias bsicas de desarrollo a partir de la evolucin de una empresa y de su situacin. MRWalserviciodeltransporte En el ao 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con el nombre de MRW y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo el territorio espaol, Andorra, Gibraltar y Portugal. A finales de 2005 son ms de nueve mil las personas que integran su equipo humano.
Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.
El transporte urgente de mercancas constituye el ncleo del negocio de MRW, que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y, de esta manera, poder crecer ms. No slo ofrece diferentes modalidades horarias para el envo de paquetes y documentos, informacin sobre el estado del envo (por medio de mensajes a mvil, correo electrnico, consultas a la pgina web) y servicios de distribucin de mailings,
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sino que tambin permite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a cualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La ltima apuesta de la firma consiste en la realizacin de fotografas mediante zepelines no tripulados; as se puede disponer de un reportaje fotogrfico areo de instalaciones profesionales y domsticas o de acontecimientos de cualquier ndole. LasdelegacionesdeMRW En la dcada de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas obtienen unas ventas superiores a las que consiguen las delegaciones que son propiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el Plan Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquiciados. El resultado es que ms de mil personas de la plantilla ponen en marcha cerca de doscientas nuevas empresas. Francisco Martn, presidente de MRW, impulsa este proyecto de manera personal porque est convencido de la vala de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente. Para dar apoyo a este nuevo tipo de organizacin se crea el Comit de tica y Arbitraje, que puede intervenir en la gestin de la red comercial. Mediante este organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha de nuevos servicios como a la imposicin de sanciones para las delegaciones que no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, adems, la estrecha vinculacin de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la aplicacin efectiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo. Elmercadoespaoldemensajeraypaqueteraencifras Segn un estudio de la consultora DBK, el mercado espaol de mensajera y paquetera est participado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas, que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, se halla fuertemente concentrado, por cuanto las cinco primeras empresas generan el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, adems, los lderes del mercado. En el ao 2004 la facturacin de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra que representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior. Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donacin de ms del 1% de la facturacin a causas sociales, lo que realiza por medio de la prestacin gratuita de sus servicios (recepcin de donativos en sus sedes, envo de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).
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Figura 2. Evolucin de la cifra de facturacin de MRW (millones de euros). Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
LosretosparaMRW Las empresas de mensajera y paquetera son cada vez de mayor tamao, por lo que extienden su rea de influencia a muy diferentes lugares del mundo para dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones que establecen con sus distintas sedes y con los clientes internacionales se sustenta en los servicios de mensajera y paquetera que suministran empresas como MRW. La ampliacin del mbito geogrfico de actuacin de muchas empresas de mensajera y paquetera las ha llevado al establecimiento de alianzas estratgicas con otras compaas del sector. Se trata de acuerdos como el que MRW ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajera de origen estadounidense, lder en ese pas. Mediante este acuerdo, Federal Express se ocupa de realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa espaola hace lo mismo con las de la compaa norteamericana en Espaa. Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en el transporte de paquetes entre Espaa y Latinoamrica. Un reto adicional es el que plantea el comercio electrnico. Y es que resulta cada vez ms frecuente que los consumidores realicen compras por Internet. Y cuando lo que adquieren es un producto fsico, como un libro o un ordenador, es habitual que quien asuma la distribucin y la entrega del artculo en el domicilio sea una empresa de paquetera. La dificultad radica aqu en proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercanca que se adapten a sus necesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios de las delegaciones, algo que no slo depende de MRW. La relacin con los responsables de cada delegacin y su correcta vinculacin con los objetivos de la marca son determinantes en la superacin de este reto. Referenciasbibliogrficas
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(2006). "MRW: Transporte urgente pequea paquetera". Infofranquicias. <http://www.infofranquicias.com>. Cupeiro,M. (2001). "Un lder a base de sentido comn". Emprendedores (nm. 51, pg. 54-60). MRW (2007). Sitio web disponible en http://www.mrw.es. Cuestionesparalareflexinyeldebate Cul o cules son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW? Teniendo en cuenta estas ventajas, cmo definirais la estrategia bsica de desarrollo que sigue esta compaa? Cmo creis que MRW puede adaptar su organizacin y estrategia para facilitar la contratacin de servicios de mensajera y paquetera por Internet? De qu modo puede mejorar los servicios que presta actualmente a los consumidores que adquieren productos en lnea?
5.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeos Por Inma Rodrguez Ardura, M. Carmen Pacheco Bernal, Brbara Oliver Olivera y Gisela Ammetller Montes Aproximacinalcaso El marketing tiene como misin detectar y satisfacer las necesidades de los consumidores. Este objetivo resulta harto difcil; no en vano se afirma a menudo que todo est inventado y que es imposible tener nuevas ideas. En el prximo caso podris reflexionar sobre esta afirmacin errnea y comprobar cmo las necesidades de las personas evolucionan y dan lugar a nuevas ideas empresariales. En especial se trabajan los instrumentos que utiliza la direccin de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes. Elcomienzodetodo En la dcada de 1980, Flix Tena es un joven emprendedor de Zaragoza que, tras finalizar sus estudios de Economa y Administracin de Empresas, inventa un exitoso juego de mesa llamado Zaragozeando. El objetivo del juego consista en ir de compras por la ciudad y, al pasar por cada tienda del tablero, responder a las cuestiones que se planteaban.
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La existencia real de los comercios era uno de los elementos ms importantes del juego. Tanto comerciantes como distribuidores aceptaron con mucho gusto esta idea, e incluso pagaron por adelantado su presencia en el juego. Pronto nacieron Madrileando, Barceloneando y La Vuelta Ciclista a Espaa, con el mismo xito. Ello le lleva a crear Publijuego, una empresa que centra su actividad en juegos educativos y que en el ao 1990 se vende a un grupo italiano. A finales de la dcada de 1980, Flix Tena observa un proceso de cambio en la distribucin de juguetes, ya que por entonces los supermercados e hipermercados se inician en su comercializacin. Los fabricantes de juguetes topan con dificultades para que sus productos reciban un tratamiento diferenciado del resto de los artculos que se venden en estos establecimientos. Asumir esta realidad vuelve a impulsar a Flix Tena a la creacin de una nueva empresa, Step Two, SA, sociedad impulsora de Imaginarium. Juguetesparadivertirseyformaralosmspequeos En 1992 Flix Tena inaugura la primera tienda Imaginarium en Zaragoza, un espacio en el que padres y nios son invitados a descubrir el juguete que buscan. Lo ms importante no es el juguete en s mismo, sino lo que el nio puede hacer con l, cmo puede divertirse y aprender al mismo tiempo. A partir de la apertura del primer establecimiento, Imaginarium desarrolla un nuevo concepto de tienda fsica, altamente especializada en juguetes didcticos. Entre sus elementos distintivos destaca el diseo del propio establecimiento y su fuerza de ventas, integrada por jvenes "jueglogos" y "jueglogas" (tal como los denomina la empresa), muchas veces con estudios en el mbito de la educacin, que ponen todo su empeo en servir amablemente a las necesidades de los ms pequeos.
Las tiendas Imaginarium tienen dos puertas, lo cual refleja la obvia diferencia de estatura de sus dos grupos de clientes (o "invitados", como prefieren llamarlos): padres e hijos de hasta diez aos. Una vez en el interior, son recibidos por "jueglogos" y "jueglogas", expertos en el arte de jugar y dispuestos a lograr que se encuentren a gusto.
Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.
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El reto de Imaginarium es vender juguetes que diviertan, adems de formar y educar a los nios y las nias que hacen uso de ellos. Por esta razn se presta especial atencin a la oferta de productos, renovando el surtido continuamente y lanzando colecciones inspiradas en cada temporada: de los mil quinientos artculos en catlogo, cuatrocientos son novedades de temporada. Sus colecciones presentan contenidos muy diferentes, que son catalogados en funcin de su valor psicopedaggico y teniendo en cuenta diversos parmetros: calidad, seguridad, valor formativo, valor ldico, no sexismo y ausencia de contenidos blicos. Los juguetes son diseados por los expertos de Imaginarium o bien seleccionados y comprados en exclusiva en ferias especializadas. La seleccin del color adquiere una gran importancia, por lo que disponen de una gama propia, no limitada a los clsicos amarillo, verde, rojo y azul.
Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.
Flix Tena est convencido de que el xito no slo se debe al concepto de tienda, sino a todos los elementos que intervienen en la prestacin de un servicio de valor. Segn l, lo ms importante es la forma de hacer llegar los juguetes a los clientes. Para crecer rpidamente, Imaginarium utiliza la franquicia, una frmula empresarial que pone en relacin una empresa franquiciadora con sus empresas franquiciadas. Por esta clase de acuerdos, la empresa franquiciadora, Imaginarium en este caso, cede su nombre comercial y sus procedimientos de negocio y, a cambio, recibe una contraprestacin econmica del franquiciado en forma de royalties y de comisin sobre las ventas. Es frecuente que la empresa franquiciadora sea el proveedor exclusivo de la franquicia y que esta ltima se vea obligada al cumplimiento de unas normas determinadas para mantener la relacin. Tena desea que el concepto de tienda Imaginarium se mantenga en cada uno de los establecimientos franquiciados. Para lograrlo, Imaginarium conserva un mnimo del 50% del capital de la empresa franquiciada y se preocupa por mantener una estrecha relacin con los dems propietarios del negocio. De
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esta manera, los franquiciados se sienten ms apoyados a la vez que Imaginarium puede participar directamente en el desarrollo de la actividad de negocio, por lo que ambas partes salen beneficiadas. Para la seleccin de los franquiciados se considera su grado de atraccin por el concepto de tienda y, sobre todo, su formacin. La mayora son licenciados universitarios relacionados de alguna manera con el mundo infantil. El objetivo de esta seleccin es garantizar que los responsables de los establecimientos estn preparados para ser, ms que dependientes, "jueglogos". El contacto personal con el franquiciado no se limita nicamente al perodo de preparacin y apertura del establecimiento, sino que perdura a lo largo del tiempo. Ello redunda en una mayor satisfaccin de los franquiciados, a la vez que permite a la empresa conocer mejor los gustos e intereses de los clientes finales. En el ao 2006 Imaginarium cuenta con trescientos diez puntos de venta, repartidos entre veintisis pases diferentes. Adems, sus planes de expansin prevn la apertura de tiendas en Turqua, Grecia, Irlanda y Reino Unido. El crecimiento que ha experimentado en los diez ltimos aos, a una tasa media anual del orden del 40 al 50%, ha sido vertiginoso. Por otra parte, las comunicaciones de marketing se centran en favorecer la presentacin de la oferta en el punto de venta, tanto fsico como virtual (merchandising), y en actividades de relaciones pblicas. Prefieren no destinar cuantiosas inversiones a publicidad por cuanto se considera que una fuerte presin publicitaria puede ser incompatible con los valores educativos y formativos por los que se distingue la marca. ElClubImaginarium Tena conoce la importancia de Internet y de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, esenciales para el desarrollo de estrategias empresariales puesto que facilitan una adecuada aproximacin al cliente para obtener informacin, de una forma sistemtica, sobre sus preferencias y deseos, y permiten ofrecerle un servicio mejor y ms adaptado a sus necesidades. Por eso decide, ya en 1999, crear una sede virtual que contribuya a dar mayor notoriedad a la marca y a los productos, y a transmitir a padres y nios los valores asociados a la marca. La tienda virtual comienza a operar en octubre de 2000, coincidiendo con el inicio de la campaa navidea. Tras esta primera incursin en la red, que culmina con la participacin en el certamen Ibest de 2000, donde el sitio de Imaginarium queda finalista en la categora de mejor web infantil, Flix Tena se percata del potencial de Internet
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para la distribucin de la oferta comercial, lo que lo lleva a crear, ese mismo ao, una empresa filial, Imaginarium Net, dedicada a la comercializacin en lnea de la oferta. En el ao 2001 Imaginarium recibe el premio de la revista Actualidad Econmica por su sitio web, donde se puede conocer la misin de la empresa, localizar las tiendas fsicas, consultar el catlogo de su coleccin y comprar los productos. Tambin se puede visitar una tienda virtual y participar en las actividades que propone el Club Imaginarium.
Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la pgina web de Imaginarium.
Tambin en 2001 se decide dedicar toda una seccin del sitio web a un programa relacional de lealtad. Desde entonces, padres y abuelos pueden solicitar, en la propia pgina web, la tarjeta de fidelizacin FamilyCard Imaginarium y formar parte del Club, accediendo de esta manera a promociones exclusivas, ofertas y asesoramiento personalizado. Por esas fechas, el Club ya contaba con cuatro mil quinientas familias inscritas, cifra que en 2005 ascenda a ms de cuatrocientas mil familias en Espaa y a otras cien mil repartidas entre los dems pases donde Imaginarium se halla presente. La versin del establecimiento en lnea pretende que los usuarios perciban los mismos valores en la marca en lnea que los que le asocian cuando visitan los establecimientos fsicos. Tambin trata de facilitar informacin til para aquellos clientes que, tras visitar el catlogo electrnico, optan por realizar la compra en el entorno fsico. Referenciasbibliogrficas Alczar,P. (2005, junio). "Jugamos de nuevo?". Emprendedores (nm. 93, pg. 32-38). <http://www.emprendedores.orange.es>. Aaos,R. (2005). Blog disponible en http://www.ramonananos.com. Berasategui,L.;Renart,L.G.;Pars,F. (2001). Imaginarium. Caso de estudio, M-1173. Barcelona: IESE. Biot, R. (2005, 14 de agosto). "Las muecas cambian de manos". El Pas. <http://www.elpais.es>.
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Imaginarium (2007). Sitio web disponible en http://www.imaginarium.es. Lianes,L.M. (2002, enero). "Para los locos bajitos". Emprendedores (nm. 52, pg. 28-32). <http://www.emprendedores.orange.es> Cuestionesparalareflexinyeldebate Cul consideris que es la necesidad o el grupo de necesidades que satisface Imaginarium con su oferta en las tiendas fsicas? Hay alguna diferencia con respecto a las necesidades que satisface desde su establecimiento en la web? Imaginarium, al igual que el resto de fabricantes y distribuidores de juguetes espaoles y europeos, se est enfrentando durante los ltimos aos a una fuerte competencia procedente de los pases asiticos. La entrada de fabricantes asiticos, de origen chino fundamentalmente, impulsa los precios a la baja y hace caer las ventas de las empresas espaolas en el extranjero. Cmo creis que est haciendo frente a esta situacin Imaginarium? Qu combinacin de instrumentos o mix de marketing ha decidido utilizar Imaginarium para satisfacer a los consumidores? Tratad de definir sus estrategias de producto, precio, distribucin y comunicacin.
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Actividades
Actividad1. Conocis las siguientes organizaciones y los negocios a los que se dedican? Para cada una, distinguid entre la definicin que incorpora mejor la perspectiva de marketing y que enfatiza las necesidades que se quieren satisfacer, y la definicin que est ms centrada en el producto.
Actividad2. Seleccionad al azar cinco empresas que pertenezcan a negocios muy diferentes y tratad de definir sus correspondientes misiones corporativas. Podis ayudaros de la informacin que proporcionan en sus sitios web. Todas se ajustan a un enfoque de marketing? Razonad vuestra respuesta. Actividad3. La empresa de alimentacin Casa Tarradellas introdujo en 1997 las pizzas frescas de masa fina, que ofrece con diferentes sabores y tamaos. El producto, que ha tenido una acogida excelente en el mercado espaol, ha registrado unas cifras de ventas en constante crecimiento durante los aos inmediatamente posteriores a su introduccin. Elaborad un anlisis DAFO para esta lnea de productos de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.
Actividad4. En el sector de la telefona encontramos ejemplos de diferentes estrategias competitivas que siguen las empresas que participan en l. Elegid un mercado en concreto e identificad la empresa lder, las empresas seguidoras y, si existen en este caso, las retadoras. Explicad las estrategias competitivas que llevan a cabo en relacin con las dems y justificad vuestra respuesta con ejemplos de sus actuaciones. Actividad5. Qu estrategia ha desarrollado la empresa hotelera NH al adquirir la cadena hotelera alemana Astron? Es coherente con otras acciones de la compaa? Esta estrategia es equivalente a la que ha seguido Amazon al adquirir otras compaas, como por ejemplo Gear.com (especializada en la venta de artculos deportivos), PetsMart.com (que proporciona informacin sobre mascotas), Internet Movie Database (un archivo de cine en Internet) o Drugstore.com (que vende medicinas y productos de salud y belleza por Internet)? Justificad vuestra respuesta. Actividad 6. Por qu se hace necesaria la elaboracin de un plan de marketing para los productos de la empresa? El cumplimiento del plan de marketing se debe entender como una herramienta, o como un objetivo por s mismo?
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Glosario
amenaza f Aspecto del entorno que puede afectar negativamente a los resultados de la compaa, si no se realizan acciones de marketing que lo impidan. anlisis del entorno m Estudio que considera los factores externos no controlables por la organizacin y que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se acostumbran a clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de una manera ms general a la sociedad donde acta la empresa, y los que corresponden al microentorno, que inciden de una manera ms directa e inmediata sobre la empresa. Su anlisis se utiliza para identificar oportunidades y amenazas. anlisis interno m Evaluacin de los recursos y las capacidades de la organizacin desde la perspectiva de la produccin, la financiacin, los aspectos comerciales y de marketing, y su propia estructura organizativa. Se utiliza para identificar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. comunicacin de marketing f Conjunto de actividades con las que la empresa informa sobre la existencia del producto, sus caractersticas y los beneficios que se derivan de consumirlo, y con las que trata de persuadir a los consumidores para que lleven a cabo la accin de comprarlo o facilita su recuerdo. distribucin f Conjunto de actividades que ponen en relacin el rea de produccin con la de consumo. Los canales de distribucin, de los que pueden formar parte organizaciones externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposicin del consumidor en el lugar, la cantidad y el momento que a ste ms le conviene. estrategia f Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que abarca sus actividades crticas, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito, y le facilita los cambios necesarios que requiere el entorno. estrategia competitiva f Estrategia para crear, mantener o recuperar una posicin defendible que tiene en cuenta especialmente la posicin competitiva de la empresa en el mercado. estrategia concentrada f Estrategia por la que la empresa establece como pblico objetivo un segmento o un nmero reducido de segmento y renuncia a dirigirse a la totalidad del mercado. estrategia de crecimiento f Estrategia que pretende contribuir al crecimiento y la expansin de la empresa, mediante los productos actuales o introduciendo otros nuevos, dirigindose al mercado actual o a nuevos mercados. estrategia de desarrollo f Estrategia que intenta sacar provecho de una ventaja competitiva, en costes o en caractersticas distintivas del producto, dirigindose a todo el mercado o a una parte de ste. marketing mix m Conjunto de herramientas controlables que se utilizan de una manera combinada para conseguir los objetivos de marketing. Habitualmente, se agrupan en cuatro tipos: producto, precio, distribucin y comunicacin. oportunidad f Elemento del entorno que, en caso de que sea aprovechado por la empresa, le permitir desarrollar su actividad con una ventaja competitiva, o supondr una mejora de su rentabilidad o de su cifra de negocio. plan de marketing m Documento escrito que recoge los objetivos, las estrategias y los planes de accin de marketing, junto con el presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. planificacin estratgica de marketing f Parte de la planificacin estratgica general de la empresa que tiene como finalidad conseguir los objetivos de marketing que se hayan podido establecer. Se plasma en programas o planes de marketing. precio m Cantidad de dinero, tiempo y esfuerzos que comporta para el consumidor la obtencin de un producto. producto m Bien material, servicio o idea que tiene un valor para el consumidor y es susceptible de satisfacer una necesidad. Constituye el medio de que dispone la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores. punto dbil m Aspecto o actividad de la empresa que limita o reduce su capacidad de desarrollo y que puede afectar negativamente a la consecucin de sus objetivos.
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punto fuerte m Aspecto o actividad de la empresa en que sta muestra una capacitacin mayor para la consecucin de ventajas competitivas.
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Bibliografa
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Solomon, M. R.; Stuart, E. W. (2001). Marketing. Personas reales, decisiones reales (2.a edicin). Bogot (Colombia): Prentice Hall. Stanton, W. J.; Etzel, M. J.; Walker, B. J. (2004). Fundamentos de marketing (13.a edicin). Mxico: McGraw-Hill. Wood, M. B. (2005). The marketing plan: a handbook (2.a edicin). Upper Saddle River (Nueva Jersey): Prentice Hall.

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La direccin de marketing

Brbara Oliver Olivera M. Carmen Pacheco Bernal Carlota Torrens Csonka

1. La direccin de marketing en la empresa

2. El proceso de planificacin de la estrategia orientada al mercado

Figura 4. El proceso estratgico de marketing.

Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony en 1979.

Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.

Figura 9. Anlisis DAFO.

Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en costes.

Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.

Figura 19. Publicidad de Toyota para el pblico norteamericano.

3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix

Vdeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en este caso, del "piunch".

4.1. Qu es el plan de marketing?

5. Toma de decisiones de marketing

Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.

Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.

Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.

Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la pgina web de Imaginarium.

Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.

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