LA GESTIN DE RECURSOS EN ORGANIZACIONES DEDICADAS A EDUCACIN

Probablemente hoy en da, unas de las organizaciones ms auscultadas y que concitan, por lo tanto, gran inters son las dedicadas a educacin especialmente a Educacin Escolar. Mayoritariamente el desasosiego se centra en lo Tcnico Pedagogico, dicho de otra orma, la preocupacin por la calidad de la educacin, sin embargo para centrase en esto !ltimo es necesario instalar o me"orar las competencias de los equipos directi#os desde el punto de #ista de la $estin y de la %dministracin. En general las Escuelas y &olegios parecen querer abstraerse del mundo de la 'burocracia(, este !ltimo concepto en el sentido que le dio Ma) *eber, es decir la burocracia es el sistema que hace a la organizacin e iciente, o sea que logra alcanzar los ob"eti#os que se plantea, quiero decir que, parece ser que solo lo curricular o pedaggico no resol#er el problema de la me"ora de calidad por si solo. El me"oramiento de la calidad de la educacin est asociado a establecimientos donde e)iste una serie de caractersticas que los identi ican, que les dan cierta identidad institucional, que tienen un cierto liderazgo de parte de su direccin un proyecto pedaggico, un equipo de traba"o donde se acumulan tradiciones y maneras de solucionar los problemas. Es la escuela la responsable de los resultados y no el pro esor indi#idualmente. Esto e)ige pro esionalismo colecti#o, recompensas colecti#as y apoyos institucionales. Por lo tanto, hay que proponerse el es uerzo de me"orar emplazando una 'propuesta( de gestin que integre todas las #ariables necesarias con miras a lograr una organizacin e iciente en el logro de los ob"eti#os para los que ue creada, ob"eti#os que se encuentran planteados con toda seguridad en sus Proyectos Educati#os +nstitucionales. ,esde esto !ltimo, quiero plantear una 'propuesta conceptual( que permita #incular las #ariables necesarias y que otorgue un todo coherente como sustento administrati#o a las personas que les toque e"ercer como lderes en la Escuela, #ale decir, entregar herramientas para que no se interpreten los mbitos a"enos a lo tcnico-pedaggico como espacios incone)os y que solo aportan cargas de traba"os adicionales que no ayudan a la razn .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

de ser del &olegio, sino que esta propuesta se constituya en una manera de conectar la 'burocracia( con lo acadmico y que resulte ser un soporte y espacio, tanto sico como #irtual, que permita que se logren los ob"eti#os que dan #ida a la Escuela.

P OR

DNDE EMPEZAR

&ualquier sistema o modelo o sistema administrati#o debe estar sustentado en una plani icacin central al proyecto, ya que la plani icacin es parte de la administracin, sin embargo esta ase est dada en estas organizaciones de educacin ya que ue en sus PE+ donde de inieron2 el qu queran lograr y el cmo lo haran. 3uiero decir que si estu#iramos rente a la idea de crear una Escuela, probablemente iniciaramos el proceso con la creacin de un Plan de traba"o que en una primera etapa concluira con un PE+, pero como en la mayora de los casos estamos rente a organizaciones que estn en plena marcha es de #ital importancia re#isar los Planes Educati#os +nstitucionales y tomar sus 4b"eti#os para trans ormarlos en Planes Estratgicos que conduzcan a toda la Escuela hacia el 'sue5o compartido( por el camino que la misma organizacin se de ini. Por lo tanto, todas las siguientes partes de una propuesta de gestin debern estar al ser#icio de la PE la que a su #ez responde a los ob"eti#os del PE+. Entonces el primer paso es ormalizar y documentar el Plan Estratgico y as clari icar el norte y la ruta que se quiere seguir. Es importante se5alar que la PE debe contener consenso, es decir todos los actores rele#antes de la organizacin deben estar de acuerdo en las grandes metas propuestas ya que un des- alineamiento en este sentido har di icultosa la direccin estratgica. Esto implica que todos los indi#iduos que participan en la Escuela, o sea, pro esores, administrati#os o directi#os deben hacer suyos los Planes de la organizacin, si esto no ocurre habrn tensiones que pro#ocarn que la organizacin no a#ance de la orma esperada.

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Q U

SIGUE

Es indudable que se necesita luego un n!cleo compuesto de dos 'ambientes(, uno el Organizacional2 que a su #ez incorporar el ,ise5o Estructural 4rganizacional y la $estin 6inanciera y de Personas y un segundo ambiente que responde al mundo de la Tecnologa. Este n!cleo es el que permitir tener los cimientos para generar los espacios necesarios para que se lle#e a cabo la gestin de los procesos rele#antes y en de initi#a el quehacer luya siempre en direccin de las metas que se quieren lograr. 1uego, con el 'norte( del Plan Estratgico y los 'soportes( del n!cleo de lo 4rganizacional y Tecnolgico se entra de lleno a la $estin de Procesos %dministrati#os, $estin de Procesos Tcnico-Pedaggica y a la $estin de la &alidad. 1uego se darn algunos lineamientos sobre lo 4rganizacional y lo Tecnolgico, no se entrar en lo Tcnico-Pedaggico, ya que la tarea de este documento solo es lograr instalar apoyos consistentes para que se desarrolle lo central en una organizacin de educacin, #ale decir lo que compete al mundo acadmico propiamente. En el mundo de las organizaciones, $estin es un trmino que describe el con"unto de tcnicas2 plani icacin, direccin y control e icientes. 1a gestin tiene algunos aspectos undamentales7 8no consiste en la creacin de Polticas bsicas generales en torno a las acti#idades centrales de la organizacin. Esto implica de inir para un modelo de gestin, cules sern las directrices que guiarn la toma de decisiones rente a los estadios que se planteen cotidianamente. 4tro aspecto est relacionado con la creacin de guas de traba"o en todos los departamentos esto corresponde a la de inicin y documentacin de procesos y procedimientos. /i se de ine un Proceso como un con"unto de espacios sucesi#os 9tareas: que mediante una metodologa, permiten lograr una meta. 1a inter#encin que tenemos directamente en ellos es lo que permite hacer $estin en Educacin. En este /ector generalmente hay concentracin en el mane"o de los ob"eti#os y de los recursos, y se de"a en un segundo plano el mane"o de los procesos. Por lo tanto, es imprescindible que el o la 1der mantenga un estricto control sobre los procesos estratgicos, de inidos aqu como los .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

%dministrati#os, los Tcnico-Pedaggicos y los sobre &alidad, para as asegurar que se consiga el )ito de inido en la Plani icacin. Esta es la herramienta que los lderes ormales de la Escuela tienen para monitorear el desempe5o organizacional y corregir en tiempo y orma las des#iaciones que se presentan respecto de lo planeado, pero tambin el desempe5o mencionado ser#ir, como se mencionar ms adelante, para re#isar la estrategia. &omo en lo que respecta al dise5o organizacional se #er, es de m)ima importancia que los Procesos y Procedimientos se identi iquen y describan adecuadamente, ya que se debe contar con herramientas habilitantes que permitan el seguimiento y la inter#encin, es decir debe estar e)plicitado el cmo se e ect!an las tareas en la Escuela, por e"emplo cmo se Plani ica cada clase o cmo se recluta a un nue#o pro esor. 8na implicancia de esto es que los equipos directi#os deben preguntarse por e"emplo por2 cules son los /ub-procesos subyacentes al Proceso Tcnico-Pedaggico y cules sern los procedimientos que soportaran las tareas inherentes y lo mismo para los otros Procesos estratgicos.
Autor: JOS MIGUEL POZO DEL SOLAR

GESTIN DE PROCESOS

AMBIENTE TECNOLGICO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

GESTIN DE LA CALIDAD

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P C F I N A L C I G A R T S E

P C F I N A L C I G A R T S E

GESTIN TCNICO PEDAGGICA

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%hora es importante tener algunas herramientas que permitan el control de los procesos y adems la mirada estratgica de la organizacin.

A MBIENTE O RGANIZACIONAL
E ST R U C T U R A O R G A N IZAC IO NA L 1a estructura organizacional, desempe5a tres unciones bsicas i7 ;. %lcanzar ob"eti#os organizacionales, promo#iendo un alto desempe5o. <. Permitir que los ob"eti#os indi#iduales se alineen con los ob"eti#os de la organizacin. =. /er el medio para e"ercer el poder, tomar decisiones y lle#ar a cabo las acti#idades de las organizaciones. Es decir la Estructura sigue a la estrategia, o sea se debe dise5ar una organizacin e icaz para el logro de los 4b"eti#os Estratgicos, como e"emplo cabra mencionar que no es lo mismo una estructura para una Escuela cuyo 'centro( estratgico sea la ormacin #alrica de las personas que para una Escuela en que lo primordial sea el desarrollo del currculum, por lo tanto, el esquema detallado de cmo debe ser la orma de la organizacin es primordial para que esta sir#a para cumplir con el Plan Estratgico. 8n buen alineamiento en este sentido, promo#er la generacin de sinergias que aportarn e)ponencialmente a la creacin de #alor organizacional teniendo como consecuencias especiales e ectos positi#os en el clima y en el desempe5o de los directi#os y docentes. &onsiguientemente, el dise5o organizacional debe asegurar que los ob"eti#os indi#iduales con luyan con los institucionales, aunque no coincidirn en orma e)acta habr que intentar que se acerquen, de lo contrario las 'tensiones( estructurales se harn notar en el de#enir operacional. &abe mencionar que este ob"eti#o que se le e)ige al esquema estructural es uno de los e"es centrales de la %dministracin de >ecursos ?umanos hoy me"or llamada $estin de Personas. &omo se obser#a el alineamiento entre las #ariables es esencial en lo planteado, #ale decir, desde la PE y los grandes ob"eti#os hacia la Estructura .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

4rganizacional y hasta los ob"eti#os indi#iduales de las personas. En tercer trmino es indispensable que toda la institucin sepa quin toma las decisiones y en qu mbito las puede tomar, esto propende al ordenamiento de las tareas y a la e iciencia administrati#a, por lo tanto interpreta el orden estratgico y muestra las necesarias atribuciones de los lderes ormales en la organizacin. ,ichos los alcances primarios que tiene el dise5o estructural, es necesario indicar que la estructura puede tomar di#ersas ormas, normalmente los resultados muestran un hbrido entre estructuras uncionales, di#isionales y de red o como una 4rganizacin Mquina u 4rganizacin Pro esionalii %hora bien, sea cual sea la orma de la estructura hay que i"ar una cuestin undamental que no estar representada en el organigrama y que es la de inicin de los mecanismos de &oordinacin e +ntegracin @. Ao es menor la problemtica que tiene un ,irector 9a: a la hora de coordinar e integrar los es uerzos para que las di#ersas acciones cotidianas en la operacin marchen con"ugadamente, ya que las #isiones di#ergentes de las personas respecto de un mismo proyecto 9la parte no alineada de los ob"eti#os indi#iduales con los organizacionales:, harn que no se act!e en el mismo sentido y por lo tanto, se desperdicien es uerzos y recursos y por ende se pierda tiempo y se a ecten los resultados esperados. ,esde este prisma es de #ital importancia ormalizar los mecanismos de integracin y coordinacin, como por e"emplo las reuniones de Equipo ,irecti#o, o las Tcnico-Pedaggicas o los &onse"os de Pro esores u otras que se de inan. Todas estas reuniones son instancias de coordinacin, por lo tanto, el mane"o de reuniones debe ser ormal, con actas que re le"en las decisiones tomadas, los compromisos adquiridos y el seguimiento que se hace de estos. En seguida, para el dise5o organizacional detallado se deben identi icar todas las tareas principales, y la asignacin de esas tareas a los segmentos organizacionales identi icados en la estructura bsica de inida pre#iamente. Para lograr un equilibrio entre estructura organizacional y procesos, debe obtenerse la de inicin de todos los sistemas de apoyo a la gestin. 1a marcha completa de estos sistemas abastece de un tras ondo de integracin que la estructura organizacional no representa por s misma. .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

En resumen un buen dise5o de la estructura organizacional obliga a #incular la estrategia con el uncionamiento y la operacin cotidiana y a de inir los sistemas de apoyo y de integracin. Es decir, lo primero es la Estrategia, luego una Estructura 4rganizacional al ser#icio de esta, en tercer trmino se de inen los Procesos principales y sus procedimientos para inalmente detallar los /istemas de apoyo necesarios para la buena gestin.

T PICOS

SOBRE

G ESTIN F INANCIERA

1a estructura inanciera, debe ser el re le"o de los Planes y Programas de la organizacin. Es decir, en el corto y en el largo plazo es la e)presin inanciera del Plan Estratgico de inido. Aue#amente aparece undamental la #inculacin estratgica as como la estructura es uncional a esta, los planes inancieros con mayor razn, aunque parezca ob#io no lo es, cuntas #eces se asiste a la ormulacin de planes que se construyen con gran rigor tcnico, pero luego el rigor decae a la hora de ormular el presupuesto asociado, y a!n ms, si hay problemas de recursos se re ormula el presupuesto y luego se pretende la puesta en marcha Bqu ocurrir luegoC Me atre#o a a#enturar que el Plan quedar archi#ado y se e"ecutar lo presupuestado, Bel problemaC bueno se a"ust el Presupuesto sin a"ustar pre#iamente el Plan, es decir qued un todo incoherente o no #inculado entre plani icacin y operacin. /iempre que se quiera corregir o a"ustar lo presupuestado se debe recurrir primero al a"uste del plan, para que as lo plani icado pueda ser lle#ado a cabo con los recursos asignados y no al re#s. &abe mencionar tambin que las 'leyes( de las inanzas en general son aplicables per ectamente a las inanzas p!blicas, dado esto, el Equilibrio inanciero de &orto Plazo, el Mane"o del Endeudamiento, las Tasas de 6inanciamiento o dicho de otra orma, el &osto de &apital, la 6inanciacin del crecimiento o de proyectos, el &ontrol de los &ostos 6i"os y Dariables, entre otras, son cuestiones de ineludible preocupacin, quiero decir con esto que la mirada de largo plazo, ms all del a5o presupuestario, cuando se gestionan organizaciones de educacin es de #ital importancia desde el punto de #ista de los recursos inancieros, por que ms all, de la estricta normati#a que impere la pre#isin de escenarios uturos ser cla#e en la de iniciones de estrategias de largo aliento y dems est decir lo necesarias que son en educacin. .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

&onsiderando lo anterior, para un buen mane"o inanciero se debe seguir un modelo de planeacin que contemple a lo menos los siguientes pasos7 &onsiderar un Plan Estratgico detallado para un perodo determinado. Valorar cada accin contenida en el Plan por cada rea pertinente, determinando la unidad de anlisis. Valorar la operacin cotidiana 9no incluida en el plan: por cada rea pertinente. Esto es #alorar la estructura organizacional operando. Verificar que todas las acciones son #iables y pertinentes legal y inancieramente. Estructurar la in ormacin mediante la herramienta correspondiente 9&lasi icador Presupuestario: Estacionalizar la informacin. /epararla en perodos regulares de tiempo, ob#iamente menores al perodo total. Ea que los lu"os de recursos no se comportan regularmente, por lo tanto, se deben pre#er las luctuaciones de &a"a. 1uego Deri icar7 3ue en el total los +ngresos es igual a los Egresos a lo menos. &ules reas son supera#itarias y cules son de icitarias. &ules son los #alores que representan determinada acti#idad o e"e del Plan. sobrecostos para una

1a correcta incorporacin de datos a los sistemas soportantes de la operacin. /i es necesario a"ustar7 %"ustar el Plan producto de desequilibrios presupuestarios, nunca a"ustar en sentido in#erso. 1o anterior, implica tener un buen Presupuesto, sin embargo el tener una buena e"ecucin solo lo garantiza el que la 'capa( de gestin de la Propuesta sea e iciente. Es decir, los Procesos, el &ontrol de $estin, el /istema de $estin de la &alidad y por supuesto la $estin TcnicoPedaggica, uncionen coordinada y proacti#amente sobre el sistema total. 4tras recomendaciones para la gestin inanciera tienen que #er con que las /ub#enciones asociadas a planes de me"ora o proyectos espec icos7

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Es rele#ante presupuestar los ingresos y de"ar los recursos asignados, aunque sea en un ni#el general, para la e"ecucin de los planes que se desarrollen. En este punto hay que tener en cuenta, que las normas e)igen, normalmente, rendicin de los recursos percibidos en orma detallada, en uncin de los planes aprobados para aplicar a a#or de los bene iciarios. Por lo tanto, deben ser preparadas las organizaciones para poder mane"ar una e"ecucin presupuestaria multidimensional. 1o anterior implica adentrase en el concepto de Centros de Costos. Este es un concepto contable que nos acilita el registro de los hechos econmicos rele#antes, al separar en di#ersas dimensiones el control inanciero. &abe se5alar que es imprescindible generar una separacin, desde el punto de #ista presupuestarioF6inanciero, entre distintos mbitos, incluso dentro de una misma rea o di#isin organizacional ya que los requerimientos de in ormacin y rendicin de cuentas son cada #ez ms e)igentes. /er entonces, recomendable que se tenga una estructura con un primer ni#el 98nidad de gestin: y luego agrupe a ni#eles menores 9centros de &ostos:, para con esto poder registrar y controlar separadamente cada uno de los tipos de sub#enciones, lo que dara seguridad y transparencia al sistema.

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Este esquema plantea que en algunos casos la in ormacin deber estar separada en tres partes por cada unidad organizacional o Escuela, es decir el &entro de &ostos ))yy debera contar con tres /ub-centros uno que d cuenta de las /ub#enciones ordinarias, un segundo que registre las acciones correspondientes a los recursos /EP y un tercero, si es necesario, que incorpore los recursos municipales in#olucrados. &omo se #e este es un Proceso central y comple"o ya que inter#ienen muchas #ariables y requieren sistemas de apoyo tambin comple"os, ms adelante dar una #isin de cmo lo tecnolgico debe inter#enir en la gestin.

A MBIENTE T ECNOLGICO
1a siguiente parte del n!cleo central es lo re erente a la tecnologa. &onsiderando que las tareas a que se #e en rentado un /ostenedor educacional, son las de lle#ar a cabo una cantidad importante de proyectos, administrar e icientemente los recursos de /ub#encin de escolaridad, pro#eer los ser#icios de >ecursos ?umanos para las unidades educacionales, controlar adecuadamente el uso de recursos inancieros, #elar por la mantencin de la in raestructura, administrar los ser#icios de compras o adquisiciones en suma ; plani icar, controlar y aplicar recursos, esto en concordancia con la tarea undamental de gestionar el proceso educacional, es que se hace necesario sino urgente contar con sistemas de apoyo de manera de cautelar una buena y segura gestin. &uestin esta, ya se5alada en el mbito del dise5o estructural, como se di"o de inir los sistemas soportantes para los procesos y procedimientos que deri#an del PE y la estructura. Por otro lado, si tomamos en cuenta la asignacin creciente de recursos inancieros para e"ecutar proyectos con crecientes e)igencias de control e .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

in ormacin, se hace imprescindible asegurar los soportes y sistemas de in ormacin administrati#a. Ao es un despropsito hoy en da, asignar ms recursos al adecuado resguardo de la gestin de apoyo dadas las crecientes e)igencias de in ormacin para la toma de decisiones tanto local como del ni#el pro#incial, regional o nacional, como tambin para una adecuada consolidacin de los balances y registros. ,esde otra perspecti#a, pero en el mismo sentido, se necesita, cada #ez con mayor urgencia, in ormacin que permita medir y monitorear los impactos de las acciones emprendidas para determinar la correcta ocalizacin de los recursos. Todo lo anterior, necesita de sistemas de apoyo, adaptables al cambio y resistentes a las crecientes tensiones y e)igencias. ?ay tambin ciertos impulsos que pro#ocan una nue#a mirada respecto de la Tecnologa y de los /istemas de in ormacin administrati#a en la Escuela o para los /ostenedores7 ;. /e estn tomando decisiones con poca in ormacin o des asada y que no emerge de los procesos crticos de la organizacin. <. Aula integracin de los sistemas in ormticos. =. /e e#al!an las acciones emprendidas en base a e"ecuciones presupuestarias anteriores, y no se hace re erencia a los actores que construyen la e"ecucin del presupuesto ni al PE. G. Ao hay una #isin integradora de la in ormacin. H. Ao se incorpora en el anlisis el proceso de certi icacin de la calidad. I. ?ay crecientes necesidades de in ormacin inanciera desagregada. %qu es undamental detenerse, la in#itacin no es para adquirir nue#os y ms #eloces sistemas in ormticos, ya que mayor potencia implica mayor costo y por lo tanto ms comple"idad, en de initi#a ms estrs organizacional. El llamado es a tener una mirada integradora sobre los sistemas in ormticos, probablemente la mayora de los /ostenedores cuentan con sistemas de7 contabilidad, administracin educacional, >ecursos ?umanos, etc. es decir se cuenta con una inmensa #ariedad y cantidad de datos, pero no necesariamente, los equipos de gestin cuentan con in ormacin que sean capaz de procesar para una toma de decisiones e iciente. ?ay que tener en cuenta que las instituciones, as tambin, como las personas no internalizan en un instante los cambios tecnolgicos o de otro tipo, se requieren procesos de maduracin y .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

adaptacin por lo tanto, la solucin no es ms sistemas o so tJare sino que apro#echar lo que e)iste, incorporar lo que alta e integrar en pos de ms y me"or in ormacin. ,esde el punto de #ista de la in ormacin asociada a los procesos rele#antes hay ciertas #ariables que darn una #isin global e integrada de la gestin y deben ser procesadas por sistemas de apoyo. ;. 1a %/+/TEA&+%, hoy es rele#ante por que impacta directamente en los ingresos 9en el caso de la educacin p!blica:, sin embargo esta #ariable sigue siendo importante por cuanto ser a lo menos un predictor de los posibles resultados acadmicos. <. 1a M%T>K&81%, es la #ariable que de ine la #iabilidad institucional. =. 1a $EAE>%&+LA E &4AT>41 ,E1 P>E/8P8E/T4, concentra la proyeccin y #iabilidad inanciera de corto plazo. ,esde la &ontabilidad G. 1os >E/81T%,4/ %&%,MM+&4/7 /+M&E, P/8, P>8E0%/ ,E A+DE1. /on la muestra real de la gestin. /i bien es cierto, son #ariables dependientes, en alg!n momento se trans orman en independientes pues 'empu"an( a la Matrcula y %sistencia y son indicadores de la e iciencia de la ,otacin de >>.??. H. 1a ,4T%&+LA ,E >>??, esta representa normalmente un NOP o ms del costo total de la organizacin, por lo tanto, su construccin, estado y proyeccin son #itales. I. 1a &%1+,%, ,E 1% ,4T%&+LA, mirada desde indicadores como7 1icencias Mdicas, 6ormacin, E#aluaciones, >eemplazos, /atis accin 1aboral y &lima 4rganizacional. Q. 1a +A64>M%&+LA % 1%/ 6%M+1+%/, permite retroalimentar a los 'clientes( y tener una percepcin de su satis accin. ,ecisiones que "usti ican los sistemas de in ormacin7 ,ise5ar polticas de desarrollo &ontrolar el uso de los recursos ocalizando la accin &ontrolar el endeudamiento $enerar planes para a ectar los resultados +nter#enir oportunamente en los ni#eles adecuados - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

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&onsolidar la in ormacin +mplementar un sistema de gestin de calidad ,e inir estrategias para abordar los nichos de desarrollo ,e inir estrategias para abordar los problemas estructurales ,e inir estrategias para abordar los problemas A4 estructurales

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CONTROL LIBRO DE - M0%-1oyola &ollege in CLASES

Para a#anzar en la coherencia de lo planteado debera que #ol#er a re erirme a la $estin de Procesos. Es de #ital importancia para la toma de decisiones el tener procesos asegurados que permitan contar con toda la in ormacin necesaria para esto, en tiempo real y oportunamente. Esto implica, describir todos los procesos de la organizacin, las tareas que los componen, los procedimientos que los norman y de inir los registros necesarios y obligatorios que permitan obser#ar el comportamiento de las acti#idades corporati#as. 1os procesos de gestin de recursos y soporte administrati#o, se deben obser#ar y dise5ar, considerando a lo menos asegurar los siguientes7 ;. ,eterminacin de la ,otacin <. Planeacin y Presupuesto =. >emuneraciones G. %dquisiciones H. +n ormacin de sub#enciones I. /olicitud de pago de sub#enciones Q. &ontrol de $estin %hora bien, el !ltimo Proceso en el mbito administrati#o mencionado es el de &ontrol de $estin, es decir es el elemento que permite tener in ormacin para inter#enir para modi icar la conducta organizacional.

C ONTROL DE G ESTIN
&on el &ontrol de $estin lo que se pretende es determinar la orma de medir, de manera que se pueda e#aluar los resultados de los quehaceres e incorporar nue#as ormas que permitan2 /er#ir me"or a la comunidad y un me"or desempe5o de la organizacin en el logro de sus ob"eti#os. &osas, estas dos !ltimas, que sin lugar a dudas son inseparables. El &ontrol de $estin, es un proceso estructurado, sustentado empricamente, basado en la de inicin de normas de desempe5o para toda la organizacin y en la comparacin entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. Es decir, es un proceso que pretende entregar 'datos( que den cuenta de la marcha organizacional hacia el .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

cumplimiento de los ob"eti#os estratgicos. ,icho de otra manera, si las ormas de hacer las cosas estn determinadas tambin estarn determinados los resultados que se deben obtener, por lo tanto este proceso permite comparar el dato esperado con el dato que presenta la realidad. /i bien es cierto, este es el mtodo, la interpretacin de esta comparacin y la toma de decisiones asociada es lo que hace rele#ante al &ontrol de $estin. Para conseguir a#anzar en conseguir me"oras sustanti#as en la calidad de la educacin es imprescindible de inir ormas de medicin, estndares y metas a lograr que permitan corregir nuestras de iciencias y potenciar las ortalezas. 1a #enta"a de tener indicadores, es que obliga al acuerdo sobre la orma de medir y como se representarn los resultados, por lo tanto el dato logrado es ob"eti#o y aceptado, siendo la interpretacin la que promue#a los cambios necesarios en la gestin. En lo ormal un sistema de &ontrol de $estin debe preocuparse, como lo plantean ?a) y Ma"lu @ , de7 1 !eterminacin de la unidad a e"aluar# +ntegracin entre el control de gestin y la segmentacin de las acti#idades centrales de la organizacin. Esto es identi icar el oco central de atencin, o sea las entidades que #an a estar su"etas a control de gestin. $ %eleccin de est&ndares# +ntegracin entre plani icacin y control de gestin. Esto es de inir los patrones de re erencia con los que se #an a comparar, que resultan del es uerzo de la plani icacin. ' !esarrollo de sistemas para seguimiento# +ntegracin entre sistemas de in ormacin y control de gestin. Esto es poder hacer el anlisis, e#aluacin de resultados, diagnstico y acciones correcti#as. ( )nfluencia so*re la conducta deseada# +ntegracin entre el control de gestin y el mane"o de >ecursos ?umanos. % partir de esto, puedo decir casi con certeza que el problema se trasladar a la construccin de +ndicadores, que den cuenta de dos cosas7 la primera del cumplimiento de las metas planteadas para cada tarea y lo segundo en cmo se asocia el Plan o Programa al cumplimiento del 4b"eti#o Estratgico. En un e"emplo ser ms cil de entender7 /i la Misin del PE es 'ser la escuela con me"or rendimiento acadmico de sus alumnos en la comuna .os Miguel Pozo del /olar Maryland - +ngeniero &omercial - M0%-1oyola &ollege in

)))) en el plazo de G a5os, considerando a las Escuelas P!blicas y Particulares /ub#encionadas(. /e puede tener un 4b"eti#o Estratgico que diga7 (Estar un ;OP sobre la media de las Escuelas pares en el punta"e promedio del /+M&E en la pr)ima medicin 9; a5o:( y otro 'Me"orar el &lima 1aboral, para tener docentes ms moti#ados( 9supuesto que hay una comprobada relacin causa-e ecto entre la moti#acin del docente y el resultado acadmico del alumno:. 1uego se de inen Tareas por e"emplo7 '&apacitar en 1EM a los docentes( 9supuesta que la relacin causal entre capacitacin, moti#acin y clima es positi#a: y se coloca como Meta7 'ROP de los pro esores capacitados(. En el paso siguiente se da cuenta del Plan indicando un ;OOP de cumplimiento por que el RHP de los Pro esores se capacit y como e#idencia se presentan las %ctas de los cursos realizados. 0ueno a partir de esto surgen muchas preguntas, la primera B&unto impact la capacitacin en el &lima 1aboralC, segundo B&untos puntos de incremento en el punta"e promedio del /+M&E de la Escuela se deben a la capacitacin de los Pro esoresC, etc. En esta propuesta lo que habra que agregar al Plan son +ndicadores adecuados que den cuenta de los Procesos y de la correlacin con el 4b"eti#o Estratgico, es decir, que a partir de una Tarea se pueda trazar el impacto en el resultado inal. En el e"emplo probablemente habra que tener Tareas descritas que midan el estado actual y luego de e"ecutadas las acciones plani icadas el nue#o estado para poder medir la #ariacin y probablemente el indicador asociado a la capacitacin deba contener tambin una mirada de la puesta en prctica en el aula del docente de lo aprendido, #ale decir una capacitacin se debiera medir por su impacto en el resultado ms que solo en el cumplimiento de la asistencia a los cursos. En esto hay que poner mucho n asis pues una buena planeacin con indicadores adecuados acilitan la implementacin y la gestin estableciendo ob"eti#os coherentes, medibles y alcanzables. 6inalmente, solo re le)ionar sobre la insistida importancia de ser coherente en un todo integrado cuando se habla de gestin, no es posible tener una buena gestin inanciera, si los procesos no estn siendo administrados adecuadamente y si esto !ltimo no ocurre, probablemente los resultados esperados de la estrategia sern rustrantes. Este mundo de la administracin es multi#ariable e interdependiente y por lo tanto, se deben buscar las sinergias del sistema y considerar que la interaccin de lo acadmico con lo administrati#o implicar agregar #alor a la Escuela.

.os Miguel Pozo del /olar Maryland

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Gestin de Empresa con una Visin Estratgica Ediciones Dolmen 1996 Arnoldo Hax y icol!s "a#lu$ '>eadings in the /trategy Process( Prentice ?all ;RRN, ?enry Mintzberg y .ames 0rian 3uinn

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