Comportamento Organizacional e Gestão No Desporto

Comportamento Organizacional e Gesto do Desporto
Raul Martins raulmartins@fcdef.uc.pt
Leituras recomendadas
As organizaes na vida contempornea

H uma centralidade das organizaes na vida contempornea, sendo inevitveis: No nascimento Na alimentao No lazer No estudo No trabalho Na experimentao de muitos outros eventos da vida...
Daqui no decorre que seja fcil a compreenso das organizaes e do respetivo funcionamento.
Qual a razo porque algumas organizaes so longevas, enquanto outras morrem prematuramente?
CO como campo multidisciplinar

O CO, como objeto disciplinar, resulta da confluncia de saberes de origens cientficas distintas: Psicologia, Sociologia, Antropologia, Gesto, Economia ...
O interesse comum da investigao tem apontado mais frequentemente para o estudo de organizaes produtivas e menos frequentemente para as pblicas, como escolas, hospitais, ou desportivas.
CO como campo multidisciplinar

Macro Sociologia, antropologia, histria, cincia poltica, economia
Meso
Psicologia social
Micro
Psicologia, psicanlise
O CO surge como disciplina interessada no estudo do comportamento nas (Micro) e das (Macro) organizaes, sendo necessrio analisar o impacto recproco entre nveis.
CO definio
Campo multidisciplinar que estuda o comportamento dos indivduos e grupos em contexto organizacional, bem como o modo como os processos e as prticas internas afetam indivduos e grupos.1 O comportamento macro-organizacional (tambm designado por teoria organizacional) assenta as razes na sociologia, na economia e na cincia poltica. Maiores preocupaes: aspetos estruturais da organizao e a relao com a envolvente socioeconmica. O comportamento micro-organizacional (tambm designado por comportamento organizacional) tem por base a psicologia. Maiores preocupaes: consequncias das organizaes sobre os comportamentos individuais e destes sobre as organizaes.
1
Academy of Management
Perspetivas da cincia organizacional

Viso micro Comportamentos e cognies individuais e dinmicas de grupo em contexto organizacional.
Viso meso Estratgia, estrutura e processos organizacionais.
Viso macro Dinmicas colaborativas e competitivas interorganizacionais, aprendizagem ao nvel populacional.
Vises conflituosas?
a. Sobrevivncia organizacional. Escola que fala de eficcia, de dinheiro e de produtividade. b. Lado humano da organizao. Escola comportamental que prefere abordar temas como a motivao e a satisfao.
Vertentes incompatveis ou dificilmente conciliveis? Ser uma falsa questo, visto que:
a. A produtividade e os lucros podem ser mais facilmente melhorados com o empenho e a participao das pessoas. b. A motivao e a satisfao so variveis apelativas para os psiclogos precisamente porque se presume a respetiva importncia na produtividade individual, para alm do bem-estar.
Trabalhador feliz/produtivo: ingenuidade, quimera ou possibilidade?1

A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um sonho impossvel do ponto de vista marxista do inevitvel conflito trabalhadorgesto. Poderia tambm ser visto como simplista ou ingnuo na perspetiva das relaes industriais tradicionais, nos termos da qual os resultados so necessariamente um produto do regateio e compromisso. Todavia, de uma perspetiva psicolgica, a prossecuo do trabalhador feliz/produtivo tem-se afigurado como um objetivo meritrio, ainda que difcil um objetivo que pode ser alcanado se se incrementar fortemente o conhecimento acerca das atitudes e comportamentos.1
Staw, 1986
Objetivos do CO para alm do binmio anterior

Objetivos humanos Desenvolvimento e bem-estar dos que
trabalham na organizao.
Objetivos produtivos Contribuio para o aumento da eficcia e

da eficincia da organizao.
Objetivos ticos e societais Relacionados com a prossecuo

dos anteriores no respeito pela sociedade em geral, em termos legais mas tambm morais, ambientais,... Enquanto disciplina, o CO destaca a multidisciplinaridade, a diversidade terico-prtica e o jogo de tenses inter-nveis, resultando como elemento comum s vrias abordagens a pluralidade de perspetivas e o debate que da resulta.
Conceitos de organizao
Coletividades orientadas para a procura de objetivos especficos, exibindo estruturas sociais com uma formalizao relativamente elevada1 Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfao das suas diversas necessidades2
Grupo de grupos, um conjunto de condies variveis, ou uma federao de subculturas3
Corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes4
Coletividades capazes de alcanar os seus objetivos por permitirem queles que nelas trabalham o alcance dos seus prprios objetivos5
1Scott,
1987; 2Morgan, 1986; 3Weick, 1993; 4Weick, 1979; 5Kamoche, 2001
Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Impessoalidade
Tendncia para o desconhecimento mtuo dos membros, excetuando pequenas organizaes. Os papis organizacionais dependem de atributos tcnicos e profissionais e no tanto pessoais. A burocracia, ao prometer tratar todos de acordo com o estatuto organizacional e no pessoal, surge como um projeto moral.1
Hierarquia
a hierarquia, mais alta ou mais baixa, que permite coordenar o trabalho de um conjunto alargado de pessoas.
1Perrow,
1986

Dimenso
As organizaes tm, no plano terico, potencial para crescer desmesuradamente.
Objetivos
As organizaes perseguem um conjunto de objetivos razoavelmente bem definidos, embora possam existir desacordos quanto sua definio.
Eficincia
As organizaes procuram usar os recursos de forma eficiente. A eficincia um valor central para as organizaes modernas.

Fronteiras
H marcas de separao entre a empresa e os que lhe so estranhos, como o uso de cartes identificativos pelos visitantes. Os trabalhadores temporrios, p.e., vm atenuar esta fronteira.
Controlo
Toda a organizao dispe de um sistema de controlo. Segundo alguns autores, as organizaes podem ser vistas como sistemas de controlo.
Trabalho
A atividade principal da organizao o trabalho. Assim, as pessoas descrevem as suas atividades como trabalho, trabalho rduo. Mesmo em almoos de negcios, que podero ser percecionados externamente de modo distinto.
Viso metafrica da organizao

...porque uma forma de ver uma forma de no ver...
...porque uma metfora uma propenso para a ao, p.e., empresa viva... Porque so realidades complexas e multifacetadas, repletas de variedade: de capacidades, de pessoas, de tecnologias, de interesses, de pensamentos, de objetivos. Assim, Uma teoria assente numa imagem nica fica redutora e simplista.
Viso metafrica: vantagens/desvantagens

Vantagens Permite criar conhecimento a partir de conhecimento j existente Ilumina aspetos menos conhecidos da realidade Gera novos significados Tem um valor pedaggico inestimvel Desvantagens Contribui para o desvirtuamento da realidade ou para a criao de realidades (expresses como fogo amigo ou bombardeamento cirrgico) Revela significados figurativos e no exatos No espelha factos do mundo exterior No operacionalizvel de forma rigorosa
Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

M: Tal como uma mquina, a O possuda pelos seus proprietrios, que no so, normalmente, membros organizacionais.
EV: imoral que uma pessoa seja propriedade de outra. No ser tambm problemtico que algo similar ocorra com uma empresa?
M:
A mquina existe para servir o propsito concebido pelos construtores. Muitas empresas so geridas apenas para fazer dinheiro para os donos.
EV: As EV tm o seu prprio propsito. O que sucede energia vital de um ser vivo quando incapaz de prosseguir o seu propsito?

M: Para ser eficaz, a mquina deve ser controlvel pelos operadores. As empresas so controladas pela gesto.
EV: Nenhum ser vivo controlvel como uma mquina.
M:
Uma mquina criada por alguma entidade externa. Muitos sistemas e procedimentos da O so criados pela gesto e impostos O.
EV: As EV criam os seus prprios processos, do mesmo modo que o corpo humano fabrica as suas prprias clulas originando rgos e sistemas.

M: Uma empresa-mquina esttica, e apenas muda quando acionada por algum.
EV: A EV desenvolve-se naturalmente.
M:
Uma empresa-mquina denota apenas a identidade que os seus construtores lhe conferem.
EV: Uma EV tem o seu prprio sentido de identidade, a sua personalidade.

M: As aes de uma empresa-mquina so respostas aos objetivos e decises da gesto.
EV: Uma EV tem as suas prprias metas e capacidade prpria para agir autonomamente.
M:
A mquina degrada-se com o decurso do tempo, a menos que a gesto a reconstrua.
EV: A EV autoregenera-se. capaz de manter a sua identidade no tempo, para alm da que caracteriza os seus membros atuais.

M: Os colaboradores de uma empresa-mquina so tratados como empregados ou, pior ainda, como recursos a ser usados.
EV: Os colaboradores de uma EV so membros de uma comunidade humana de trabalho.
M:
A aprendizagem de uma empresa-mquina resulta da soma das aprendizagens dos seus membros individuais.
EV: A EV aprende como uma entidade tal como um grupo de jazz, de teatro ou uma equipa desportiva.
Perspetivas da organizao
Organizao racional
A O visa, atravs de elevados nveis de planeamento e formalizao, aumentar a eficincia e diminuir a incerteza. A racionalidade coletiva sobrepe-se racionalidade individual. No prev a importncia da envolvente ou a racionalidade limitada dos atores organizacionais.
Pontos crticos
homogeneidade (coletividade dos indivduos); unicidade de objetivos (os objetivos da gesto so os objetivos dos trabalhadores); primado da estruturao (define os limites de ao de cada trabalhador); formalizao (que reduz os limites de ao individual, travando a incerteza).
Organizao orgnica
A O um ser vivo, adaptativo, atento s caratersticas da envolvente e oscilante entre a adaptao e o desajuste. As O nascem, crescem, reproduzem-se (spinoff ou aquisies, p.e.) e morrem.
Pontos crticos
Carter sistmico (intrincada teia de relaes entre os subsistemas que implica articulao entre nveis micro e macro); importncia da envolvente (habitat de que as O dependem para obter recursos que tambm interessam a outras O); natureza evolutiva (as O so realidades dinmicas que mudam com o tempo e as circunstncias); afetao de recursos (a lgica orgnica destaca a centralidade da obteno dos recursos crticos para o sucesso da O).
Organizao poltica
A O vista como um grupo de grupos, um conjunto de condies variveis, ou uma federao de sub-culturas1. A O vista como uma arena poltica onde a manuteno ou o reforo do poder so motivaes essenciais. uma interpretao parcial e redutora.
Pontos crticos
Diversidade de interesses ( reconhecido que as O so percorridas por uma enorme variedade de interesses); negociao e conflito (a O tem que reconhecer a negociao e gerir o conflito: interpessoal, interdepartamental); luta pelo poder (por vezes esta luta no visa alcanar poder para mas poder sobre, como fim em si mesmo); formao de coligaes; a mudana como fonte de turbulncia poltica.
1Weick,
1993
Organizao cognitiva
A O vista como um corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes.1 O objeto inseparvel do sujeito, o que quer dizer que uma mesma O pode ser interpretada de diversas maneiras.
Pontos crticos
Corpos de pensamento (a O um objecto pensado e uma realidade socialmente construda e no pr-definida); os atores organizacionais como processadores ativos da informao; a O como pluralidade de perspetivas.
1Weick,
1979
Organizao humana
Perspetiva humanista em que as O existem para as pessoas. Assim, os objetivos dos que nela trabalham devem ser cuidadosamente considerados, conjugando-os com os objetivos da prpria O.
Pontos crticos
Centralidade dos objetivos individuais (dinheiro e bem-estar social?); integrao de objetivos individuais e organizacionais (importncia do empenhamento, da cidadania, da cultura organizacional); efeito Pigmalio (melhoria de aprendizagem provocada pelas elevadas expectativas do chefe: a contratao de um treinador de futebol que visto como o salvador vai motivar mais os jogadores, adeptos,etc. e melhorar resultados...); efeito Galateia (aumentar as expectativas do subordinado melhora o desempenho).
Metfora das metforas: Organizao como amlgama
Todos os pontos de vista anteriores so corretos mas incompletos. Abarcam uma parcela da organizao melhor que os outros mas no abarcam todas as parcelas. Ou, o que significa o mesmo, ...uma forma de ver uma forma de no ver... Meta(para alm de)-metfora As O como amlgamas so realidades mltiplas. Isto , muitas coisas ao mesmo tempo sem deixarem de ser uma coisa s.
Teorias Organizacionais
Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX Antecedentes Escola Clssica 1930s Escola Comportamental Escola Quantitativa A Abordagem Sistmica e Contingencial As Perspetivas Contemporneas Gesto pela Qualidade Total Learning Organizations ... Adam Smith, Revoluo Industrial Gesto cientfica do trabalho Teoria geral da administrao Teoria burocrtica Estudos de Hawthorne Primeiras teorias de motivao e liderana
1940s
1960s 1990s
Adam Smith: fundador da microeconomia

1776: Declarao de Independncia dos EUA A Riqueza das Naes (Adam Smith) e a mo invisvel
Cada indivduo que pretenda apenas a sua prpria segurana, apenas o seu prprio ganho, levado por uma mo invisvel a promover um fim que no fazia parte das suas intenes. Na prossecuo do seu prprio interesse, ele promove frequentemente o da sociedade de forma mais efetiva do que quando ele realmente tem inteno de o promover.
Microeconomia
Ramo da economia que trata do comportamento de entidades individuais como os mercados, as empresas ou as famlias.
Adam Smith: fundador da microeconomia

Adam Smith defendia que a interferncia estatal na concorrncia mercantil quase de certeza prejudicial.
Esta viso tem falhas porque h monoplios, ou externalidades (efeitos sobre o exterior) positivas ou negativas, ou mesmo uma repartio poltica dos rendimentos.
Em resumo:
AS descobriu uma propriedade notvel de uma economia de mercado concorrencial. Em concorrncia perfeita, e no existindo falhas de mercado, os mercados iro conseguir obter dos recursos disponveis tantos bens e servios teis quantos os possveis. Mas quando os monoplios, a poluio ou idnticas falhas de mercado se tornam preponderantes, as propriedades notveis de eficincia da mo invisvel podem ser destrudas.

1940s
1960s 1990s
Escola clssica: gesto cientfica do trabalho

A paternidade da gesto moderna frequentemente atribuda ao engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915).
Princpios da gesto cientfica de Taylor
Definio de normas e standards como condio essencial para o controlo das condies de explorao Prosperidade para o empregado e empregador. O objetivo da boa gesto pagar salrios altos e ter custos de produo unitrios baixos. Responsabilidades da gesto: determinar o modo racional de executar cada tarefa;
selecionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e form-lo para desenvolver as competncias; estabelecer ambiente de cooperao com o trabalhador para garantir que as tarefas so executadas como determinado.
Noo de tarefa que inclui a descrio do que h a fazer, o modo de execuo e o tempo exacto em que deve ser realizada. Pagamento de acordo com a produtividade.
Abordagens clssicas (1900-1923)

Abordagem do tipo bottom up
Receita de Taylor para a produtividade:
Recomendaes para incentivar e premiar a produtividade
Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel de acordo com as suas aptides (seleo cientfica do trabalhador). Solicitar a cada trabalhador uma produo nunca inferior ao padro estabelecido. Atribuir ao trabalhador remuneraes diferentes por unidade produzida (plano de incentivo salarial).
Perspetiva Taylorista
A escola da gesto cientfica fundava-se no reducionismo, assumindo que os fenmenos complexos podiam ser decompostos nas suas partes elementares para serem compreendidos e controlados. Este princpio ope-se fortemente viso sistmica das organizaes.
Crticas atuais gesto cientfica do trabalho: Desumanizao; desemprego; explorao dos trabalhadores; alienao; desmotivao. Contudo... ...promoveu significativos ganhos de produtividade e no necessariamente uma filosofia desumana.1
1Adler,
1999
O caso do fordismo
Integrao dos princpios da gesto cientfica do trabalho defendida por Taylor
Princpios da organizao Fordista:

Integrao vertical e horizontal Produo integrada da matria-prima ao
produto final (vertical) e com implementao de redes de distribuio completas (horizontal). Ford detinha desde as plantaes de borracha na Amaznia at aos caminhos de ferro.
Padronizao A linha de montagem ganha padronizao e eficincia. Economizao Produo agilizada que permita a reduo de aprovisionamentos.
Modelo T:
1908 10 000 unidades (incio de produo) 1914 250 000 unidades

1940s
1960s 1990s
Escola clssica: teoria geral da administrao

Henri Fayol, engenheiro francs (1841-1925) Enquanto Taylor props a racionalizao do trabalho ao nvel das tarefas individuais, Fayol props que a racionalizao se faa a partir do topo das organizaes numa lgica top down.
Funes/operaes organizacionais:
Funo tcnica (produo de bens e servios) Funo comercial (compra, venda e troca) Funo financeira (procura e aplicao de capitais) Funo segurana (proteo de bens e pessoas) Funo contabilstica (informao do desempenho econmico) Funo administrativa (organizao; integrao das anteriores)
Escola clssica: teoria geral da administrao

Para exercer as funes anteriores, o gestor (ou administrador, como preferia Fayol) deveria possuir: Qualidades fsicas (sade, vigor, energia) Qualidades mentais (capacidade de aprender, avaliar, julgar) Qualidades morais (firmeza, capacidade de assumir responsabilidades,
iniciativa, lealdade, dignidade, tacto)
Formao genrica Formao especfica Experincia Administrar = Prever + Organizar + Comandar + Coordenar + Controlar
A administrao uma cincia que deve visualizar o futuro, traar o plano de ao, formar o sistema tcnico de produo, dirigir e orientar o pessoal, ligar e harmonizar todos os esforos e acompanhar o cumprimento das ordens e a concretizao dos objetivos propostos

1940s
1960s 1990s
Escola clssica: teoria burocrtica

Max Weber (1864-1920), socilogo e cientista poltico alemo apresenta a burocracia como a forma ideal de organizao. Enfatiza a necessidade de introduzir mecanismos racionais, impessoais e cientficos de organizao, por contraste com a subjetividade na contratao baseada no favoritismo.
A burocracia representada pelas caratersticas: Natureza da autoridade: assente na capacidade profissional para avaliar
cdigos abstratos e racionalizados.
Procedimentos:
exerccio impessoal da autoridade, apoiado em regras e procedimentos escritos. trabalho separado da vida privada e compensao salarial.
Relao de emprego: o emprego burocrtico como carreira a tempo inteiro,
A disfuno burocrtica: alguns exemplos

Esse no o meu trabalho. Fale ali com o meu colega.
O que conta o que est no computador e este diz que ...
Isso no da minha responsabilidade, mas do meu colega Antnio. Ele est doente, no sei quando regressar. Importa-se de ir passando?
Tem de preencher esta ficha antes de entrar no servio de urgncias.
No pode fazer j as anlises clnicas porque a impressora no consegue imprimir a ficha que deve acompanhar a sua documentao.
A disfuno burocrtica: alguns exemplos

Preencher o boletim ou tratar o beb: eis a questo Maria est profundamente aflita. Entra no Hospital sob grande ansiedade, com o seu filho de 3 meses ao colo. O beb denota fortes convulses, incorrendo em riscos reais de morte. Maria no hesita em dirigir-se directamente ao SU, clamando por um tratamento imediato. O funcionrio intercepta-a, invocando a necessidade de preencher a ficha. Maria persevera no seu desejo de colocar rapidamente o seu filho sob o olhar mdico e avana. O funcionrio no consegue conter a irritao, abordando com fria os restantes utentes que se vo abeirando do guichet. Mrio, o pai da criana, ficara a estacionar o automvel em local apropriado, pelo que s agora entra no SU, perguntando pelo filho ao funcionrio, que lhe responde: Ah, o senhor que o marido daquela senhora! Sabe, a sua esposa ainda me vai criar problemas por no ter preenchido a ficha.
Crticas Viso das O como sistemas fechados Insensibilidade das O s necessidades sociais dos seres humanos Conceo mecanicista da O Tentativa de oferecer um modelo one best way.

Repudiamo-la... Mas ela resiste a todos os ataques
...a burocracia apresenta simultaneamente as imagens contraditrias de ineficincia confusa e de poder ameaador. Por um lado, a incompetncia, o manga de alpaca, o deixa correr. Por outro, a manipulao, o obstrucionismo, a intriga bizantina. Quase no existe mal que no lhe tenha sido imputado. Tem a caraterstica rara de ser anatemizada ao longo de todo o espetro poltico: a Direita tenta limit-la em nome do mercado livre; o Centro quer reform-la em nome da abertura e da responsabilidade; a Esquerda quer substitu-la em nome da participao e da auto-gesto. E no entanto ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos estes ataques.

1940s
1960s 1990s
Escola comportamental: Elton Mayo

A conceo das O como mquinas comea a ser substituda pela preocupao em considerar os processos sociais e de grupo no seio da O.
O movimento das relaes humanas foi impulsionado pelo mdico e filsofo australiano Elton Mayo (1880-1949).
Critica que a Revoluo Industrial, pela aplicao da gesto cientfica, retirou sentido ao trabalho, pela alienao do trabalhador.
Mayo rejeita a conceo do homo economicus (utilitarismo) e afirma o homem social, valorizando aspetos subjetivos e sociais.
Escola comportamental: Hawthorne e Elton Mayo

As concluses dos trabalhos realizados na General Electrics Company, em Hawthorne constituem os fundamentos da escola de relaes humanas: O nvel de produo resultante da integrao social e, portanto, determinado pelas normas sociais e pelas expectativas que o envolvem. H necessidades de reconhecimento do indivduo face ao grupo a que pertence. Consequentemente, o comportamento do trabalhador apoia-se no grupo e por este condicionado. Os grupos informais e o contexto social tm implicaes na produtividade.
Escola comportamental: Elton Mayo

Legado de Mayo: Teorias e tcnicas da psicologia aplicadas nas O. Importncia da motivao: econmica, psicolgica, Influenciou Maslow, McGregor, Crticas: Pouca ateno s necessidades da O, particularmente na lucrativa e econmica em geral Menosprezar a estrutura formal das O Focalizar demasiado a motivao humana na necessidade de pertena a um grupo Desviar a preocupao dos trabalhadores das reivindicaes monetrias

1940s
1960s 1990s
Escola comportamental: 1s teorias da motivao
Necessidades de Auto-realizao
Necessidades de auto-estima Necessidades sociais/de pertena Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas
Pirmide das necessidades de Maslow

Teoria X e Y de McGregor Os gestores devem colocar as suas energias na criao de uma atitude de identidade e comprometimento. Se o gestor falha porque os pressupostos que o guiam esto errados.
Definiu 2 tipos de pressupostos antagnicos: Teoria X (concepo negativa do homem) Teoria Y (concepo positiva do homem)
A Teoria X implica superviso apertada e incentivos econmicos A Teoria Y implica partilha de decises e responsabilizao c/ trabalhadores

Teoria X O homem tem averso natural ao trabalho e evit-lo- sempre que possvel A maioria das pessoas precisa de ser coagida, orientada e ameaada com castigos superviso apertada Teoria Y O dispndio de energia fsica e mental to natural como o descanso e a distrao. O homem pode sentir prazer no trabalho.
O controlo externo no o mais eficaz meio para obter o mximo rendimento do trabalhador. O autocontrolo O homem prefere ser dirigido e procura importante. evitar responsabilidades, pouco Em situaes adequadas, o indivduo ambicioso e procura acima de tudo a mdio aprende e procura segurana responsabilidades. Larga distribuio na O de capacidade inovadora e imaginao

1940s
1960s 1990s
Escola quantitativa (a partir dos anos 40)

Ou management science. Envolve essencialmente tcnicas quantitativas na tomada de decises de gesto Associada ao desenvolvimento da informtica
Contributos: Possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informao. Tcnicas de previso e anlise de cenrios. Limitaes: Pouca ateno aos aspetos humanos da O. Tendncia para considerar apenas os aspetos da O que so traduzveis em nmeros.

1940s
1960s 1990s
Abordagem sistmica das organizaes

A O vista como um sistema, isto , um conjunto de partes interrelacionadas, cujo funcionamento norteado e unificado por um determinado propsito comum.
Ambiente externo Inputs (recursos) i. capital ii. Pessoas iii. Tecnologia iv. informao
Transformao ou processo de converso
Outputs i. produtos ii. Servios iii. . . .
Feedback
Conceitos-chave da abordagem sistmica:

Organizao (os elementos tm uma determinada estrutura organizativa). Fronteiras (separam o sistema da envolvente) Holismo (mudar qq componente tem impacto noutras componentes) Sinergia (o todo mais do que a soma das partes) Homeostasia (sobrevivncia assegurada pela relao de equilbrio interno/externo)

SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de valores
Cultura, filosofia, misso, objectivos gerais de grupo e individuais
Subsistema tcnico
Conhecimento, tcnicas, infraestruturas, equipamentos
Subsistema psicossocial
Pessoas, atitudes, percees, liderana,comunicao, relaes interpessoais
Subsistema de gesto Planear, organizar, implementar, controlar
Subsistema estrutural
Tarefas, grupos de trabalho, procedimentos, fluxos de informao
Coloca em causa a mxima one best way

Equifinalidade e teoria dos stakeholders deixa de haver uma soluo tima e passa-se para o universo de alternativas satisfatrias para as partes.

1940s
1960s 1990s
A gesto pela qualidade total

A intensificao da concorrncia aumentou as exigncias dos consumidores e diversificou a oferta disponvel. A qualidade emergiu como um fator de competitividade. Qualidade um conceito relativo associado ao conceito de valor
Qualidade a conformidade com os requisitos
Qualidade exceder as expectativas dos consumidores
tudo se resume a melhoria e inovao ISO 9000 Qualidade a totalidade das caratersticas de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e implcitas
Principais dimenses da qualidade

EXCELNCIA Inata (qualidade
absoluta e universalmente aceite)
Baseada no PRODUTO
(caratersticas e atributos tangveis)
Qualidade
Baseada no VALOR
(satisfao relativamente ao preo)
Baseada no USO
(adequao ao uso)
Baseada no PROCESSO
(conformidade com as especificaes)
Gesto pela qualidade total

O campo de ao da QUALIDADE foi-se alargando, saindo da esfera do produto/servio para abarcar a organizao no seu todo.
A QUALIDADE passa a dizer respeito a todas as pessoas, todos os processos, todas as atividades. assim surgindo a.
GESTO PELA QUALIDADE TOTAL
Fatores-chave do sucesso
Orientao para o consumidor Envolvimento da liderana e trabalho em equipa Viso de longo prazo Consenso em torno dos grandes objetivos Melhoria e aprendizagem contnua Envolvimento dos colaboradores da empresa Rapidez de resposta Eliminao das variaes desnecessrias do processo Gesto baseada nos factos Relaes de parceria Responsabilidade social e cidadania Orientao para os resultados

1940s
1960s 1990s
Novas abordagens: learn. organizations

A novidade permanente o objetivo.
Na essncia, LO so sistemas capazes de aprender, e de alterar a forma como se organizam a partir dos feedbacks que recebem do meio envolvente.
Exige que se abandone a conceo maquinicista Taylorista que ainda prevalece e que se passe a ver as O como organismos vivos, numa perspetiva holstica e valorizando a totalidade e a integrao

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Raul Martins raulmartins@fcdef.uc.pt

As organizaes na vida contempornea

CO como campo multidisciplinar

CO como campo multidisciplinar

Perspetivas da cincia organizacional

Viso meso Estratgia, estrutura e processos organizacionais.

Viso macro Dinmicas colaborativas e competitivas interorganizacionais, aprendizagem ao nvel populacional.

Trabalhador feliz/produtivo: ingenuidade, quimera ou possibilidade?1

Objetivos do CO para alm do binmio anterior

Objetivos produtivos Contribuio para o aumento da eficcia e

Objetivos ticos e societais Relacionados com a prossecuo

Grupo de grupos, um conjunto de condies variveis, ou uma federao de subculturas3

Corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes4

1987; 2Morgan, 1986; 3Weick, 1993; 4Weick, 1979; 5Kamoche, 2001

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Viso metafrica da organizao

Viso metafrica: vantagens/desvantagens

Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

EV: Nenhum ser vivo controlvel como uma mquina.

Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

EV: A EV desenvolve-se naturalmente.

EV: Uma EV tem o seu prprio sentido de identidade, a sua personalidade.

Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

A mquina degrada-se com o decurso do tempo, a menos que a gesto a reconstrua.

Metforas organizacionais: MQUINA vs EMPRESA VIVA

EV: Os colaboradores de uma EV so membros de uma comunidade humana de trabalho.

Evoluo do pensamento em gesto

Adam Smith: fundador da microeconomia

Adam Smith: fundador da microeconomia

Evoluo do pensamento em gesto

Escola clssica: gesto cientfica do trabalho

Abordagens clssicas (1900-1923)

Princpios da organizao Fordista:

1908 10 000 unidades (incio de produo) 1914 250 000 unidades

Evoluo do pensamento em gesto

Escola clssica: teoria geral da administrao

Escola clssica: teoria geral da administrao

Evoluo do pensamento em gesto

Escola clssica: teoria burocrtica

Relao de emprego: o emprego burocrtico como carreira a tempo inteiro,

A disfuno burocrtica: alguns exemplos

O que conta o que est no computador e este diz que ...

Tem de preencher esta ficha antes de entrar no servio de urgncias.

A disfuno burocrtica: alguns exemplos

Escola clssica: teoria burocrtica

Escola clssica: teoria burocrtica

Evoluo do pensamento em gesto

Escola comportamental: Elton Mayo

Escola comportamental: Hawthorne e Elton Mayo

Escola comportamental: Elton Mayo

Evoluo do pensamento em gesto

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Necessidades de auto-estima Necessidades sociais/de pertena Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

Pirmide das necessidades de Maslow

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Evoluo do pensamento em gesto

Escola quantitativa (a partir dos anos 40)

Evoluo do pensamento em gesto