En 2000, avec la nouvelle version de la norme de management de la qualit ISO 9001, la mise en place d'un management par les

processus est devenue pour beaucoup d'entreprises une obligation.

De nombreux retours d'exprience, nous ont montre que, si la mise en place de cet outil commence tre globalement mieux matrise, la dmarche n'est souvent que peu optimise. Ce sont surtout les processus de pilotage qui n'ont gnralement pas encore atteint le niveau de matrise et de maturit des processus de ralisation et qui, de ce fait, diminuent l'efficacit et l'efficience globale de la dmarche.

Dans ce rapport, nous aborderons les processus de pilotage, nous vous proposons un rsum de ce processus .Ce modle est bas sur 3 cycles et 2 niveaux de pilotage et met en uvre 3 processus lmentaires de pilotage principaux : tablir & dployer les lignes directrices, contrler & corriger et analyser & amliorer.
Quest-ce quun processus de pilotage ?

Un processus de pilotage est un ensemble dactivits destin tablir & dployer les lignes directrices dune organisation, contrler & corriger ses activits et analyser & amliorer son fonctionnement.

Premier processus de pilotage: tablir & dployer les lignes directrices :

Ce premier processus lmentaire de pilotage concerne le pilotage gnral dune entreprise. Ce processus est souvent dsign avec le terme pilotage stratgique .Afin dviter des confusions avec les multiples dclinaisons de la notion de stratgie, nous avons remplac le terme stratgie par le terme plus gnrique de ligne directrice. 1- Etablir les lignes directrices : tablir les lignes directrices consiste tablir les directives long, moyen et court terme qui serviront de cadre au pilotage de lentreprise. Les lignes directrices long terme : la mission de lentreprise

Pour tablir ces lignes directrices, la premire tape consiste dfinir la mission de lentreprise. La mission de lentreprise, cest son but, sa raison dtre , sa finalit , son mtier. La dfinition claire de la mission dune entreprise est importante, car tout le pilotage a pour but de mettre en uvre cette mission dans les meilleures conditions. Les lignes directrices moyen terme : o Stratgie: Une fois la mission clairement dfinie et formalise, ltape suivante consiste dcrire les lignes directrices moyen terme. Il existe beaucoup de termes pour dsigner ces lignes directrices : stratgie, plan moyen terme, projet dentreprise, politique...Ce travail doit se faire en se basant sur trois types de donnes : la stratgie de lentreprise, les besoins de ses clients et les rsultats antrieurs de lentreprise. La stratgie de lentreprise pourrait tre dfinie comme les conditions dans lesquelles elle souhaite mettre en uvre sa mission. Sa dtermination ncessite de se projeter dans le temps et de se comparer aux autres. o Besoins des clients: Pour connatre les il faut pratiquer lcoute client . o Les rsultats antrieurs: Les rsultats antrieurs de lentreprise sont galement une donne dentre de la dtermination des lignes directrices En effet, comme les deux autres processus de pilotage, le processus dterminer & dployer les lignes directrices fonctionne en boucle o, chaque itration on part des rsultats de litration prcdente .Comme nous verrons un peu plus

loin, ces rsultats antrieurs sont ,en partie, fournis par le processus analyser & amliorer. Les lignes directrices court terme : les objectifs

Une fois que les lignes directrices long et moyen terme ont t dfinies, il faut les dcliner en lignes directrices court terme, gnralement appeles objectifs. Un objectif est la dclinaison dune ligne directrice en lment mesurable court terme par un indicateur Les objectifs servent mobiliser les acteurs de lentreprise la mise en uvre de sa stratgie et de sa politique, tout en permettant de vrifier les rsultats de cette mise en uvre .ainsi que les objectifs donnent pour chaque indicateur le niveau des performances attendues. 2- Dployer les lignes directrices La fonction dployer consiste, dune part identifier, planifier et suivre les actions et ressources ncessaires la mise en uvre des lignes directrices et ,dautre part, communiquer les lignes directrices et les actions associes tous les collaborateurs concerns. Les livrables de cette fonction sont, hormis des actions de communication, des lments comme le budget annuel, des plans de dveloppement ou dembauche, des roadmaps (feuilles de route) technologiques, des schmas dorganisation... Dans la majorit des cas, ces lments sont des donnes dentre du pilotage de chaque processus, travers le processus analyser & amliorer. Le dploiement des lignes directrices doit inclure le suivi des rsultats du dploiement, pour effectuer la rvision rgulire des lignes directrices.

3- Responsabilits et cycle de fonctionnement du processus dterminer & dployer les lignes directrices La responsabilit de ce processus incombe la direction et ne peut pas, notre sens, tre dlgue. Par contre, la participation dautres parties prenantes, comme notamment les actionnaires, peut tre ncessaire. Dans cette responsabilit, le responsable qualit peut avoir un rle mthodologique

Deuxime processus de pilotage: contrler et corriger

4- Contrler : Le but principal dune entreprise est de fournir aux clients des produits ou prestati ons conformes leurs attentes. Il est donc ncessaire de contrler les processus de ralisation do sont issus ces prestations et produits afin dviter toute non-conformit.

Contrler consiste dtecter des anomalies, la dtermination des contrles quon doit effectuer pour dtecter une anomalie doit se faire en fonction des exigences qui lui sont proches (exigences clients, de lentreprise ) et en fonction des risques possibles. En plus des anomalies de produits ou prestations il existe aussi des anomalies dorganisation. Parfois cest le client mme qui dtecte lanomalie et a rclamer. Les rclamations des clients sont un signe de la non maitrise du contrle. 5- Corrig : Corriger consiste rendre conforme le produit ou la prestation qui a fait lobjet dune anomalie. Pour ce faire, on peut soit rparer ou retoucher un produit, refaire une prestation ou rtablir une situation. Parfois ces rparations sont invisibles pour le client ceci pour le produit contrairement aux prestations ou lanomalie ne peut tre corrige sans que le client le sache. 6- Pourquoi le contrle est une activit de pilotage ? Le contrle est considr comme activit de pilotage car lenregistrement des rsultats dun processus est l'un des premiers indicateurs de son bon fonctionnement. Il est donc considr comme un fournisseur de donnes pour le processus analyser et amliorer. La norme iso 9001 considre aussi la correction comme une activit de pilotage. 7- Qui est responsable du processus contrler et corriger :
La dfinition des contrles et des modalits de correction : La dtermination des contrles

effectuer doit se faire en partant des exigences et des risques. Dans certaines entreprises cela peut tre fait partir des directives donnes par une fonction support de type contrle interne ou analyse risques.
La mise en uvre des contrles et la correction des anomalies : La mise en uvre des contrles et

le traitement des anomalies dtectes selon les modalits est laffaire de tous les collaborateurs. Cest une activit qui se fait au fil de leau et doit tre enregistre.
Lexploitation des rsultats des contrles : Lexploitation des rsultats des contrles ne fait plus

partie du processus contrler et corriger mais plutt du processus analyser et amliorer. Cette tche est assure par le responsable de chaque processus selon la frquence qui correspond son cycle (quotidien pour le processus de production et trimestrielle pour le processus cycle long)
La surveillance du bon fonctionnement global du processus : Les activits contrler et corriger

font partie du processus de pilotage dons il faut y avoir un responsable. Ce dernier a pour rle : 1) Assister les responsables des processus de ralisation dans la dfinition des contrles et leurs modalits denregistrement. 2) Vrifier le bon fonctionnement des activits contrle et correction et leur rle de fournisseur de donnes. 3) Vrifier la pertinence des contrles par rapport aux exigences et aux risques.

Troisime processus de pilotage - Analyser & Amliorer :

8- Analyser :

La fonction analyser consiste collecter, mettre en forme et examiner toutes les donnes disponibles pour un processus, afin de dterminer si ce processus est correctement matris. Dailleurs, la premire source dinformations de la fonction analyser est constitue par les indicateurs. Ainsi, elle utilisera dautres sources, comme par exemple les rclamations clients, les suggestions du personnel ou les nouvelles attentes des clients ou du march. Aprs dtermination des sources, une autre activit de la fonction analyser est le traitement et la mise en forme des donnes. Le rsultat de ce travail prend gnralement la forme dun tableau de bord. Enfin, il conviendra dexaminer et dinterprter ce tableau de bord, qui doit se faire par rapport aux objectifs. 9- Amliorer : La fonction amliorer consiste dclencher et suivre des actions chaque fois que la fonction analyse dtecte quun processus natteint pas ses objectifs.

Les actions dclenches peuvent tre de 3 types :

Action correctives

les actions destines viter quune anomalie ne se reproduise dans la terminologie de la norme ISO 9001

Action prventives

les actions destines viter quun risque ne se ralise toute action dcide, en labsence dune anomalie ou dun risque dtect, simplement pour amliorer les performances dun processus.

Action d'amlioration

10) Les responsabilits et cycle de fonctionnement du processus Analyser et Amliorer :

La dfinition des sources et indicateurs pour lanalyse : il incombe chaque responsable de

processus de dfinir les sources et indicateurs utiliser pour lanalyse du bon fonctionnement de son processus.
La collecte et le traitement des donnes : Idalement la mise en uvre des mesures est

automatise et ne ncessite pas dintervention humaine. Cest le cas notamment des indicateurs fournis par un systme de gestion de la production informatise. Dautres mesures peuvent tre fournies par des services support, comme le contrle de gestion ou la comptabilit. Et enfin, il peut y avoir des traitements manuels, mettre en uvre par le personnel de production.
Lanalyse et le dclenchement dactions : Lanalyse des donnes et le dclenchement dactions

doivent se faire 2 niveaux :

au niveau de chaque processus

sous la responsabilit du responsable du processus

au niveau de lentreprise
sous la responsabilit de la direction gnrale

En effet, le processus analyser & amliorer fonctionne selon un cycle rgulier (quotidien, hebdomadaire, mensuel...) selon la nature des activits. Il doit tre mis en uvre la fois au niveau de chaque processus, une frquence adapte au cycle de vie du processus, et au niveau de lentreprise dans son ensemble, une frquence au moins mensuelle. Pour la mise en uvre de lanalyse et de lamlioration au niveau de chaque processus incombe chaque responsable de processus. Et la mise en uvre de lanalyse et de lamlioration au niveau de lentreprise incombe la direction. Or, le bon fonctionnement global du processus analyser & amliorer incombe au responsable gnrique de ce processus de pilotage, qui est gnralement le responsable qualit.

Linteraction entre les 3 processus lmentaires de pilotage

Lors de la description de chacun des 3 processus lmentaires de pilotage, nous avons dj identifi quelques-unes de leurs interactions. Les 2 schmas ci-dessous reprennent lensemble de ces interactions.

D'aprs ce schma, on peut remarquer que les trois processus sont en interrelation. Du fait que, le processus tablir et dployer les lignes directive constitue input du processus contrler et corriger ainsi que le processus analyser et amliorer. Ce processus de son rle et son output constitue l'lment d'entr du processus analyser et amliorer qui reprsente lui-mme l'input du processus tablir et dployer les lignes directives. Ces trois processus fondamentaux du processus pilotage sont en relation direct avec le processus de ralisation, en effet leurs lments de sortie reprsentent des lments d'entre pour le processus de ralisation. L'objectif essentiel de cette intersection entre les processus est de produire une cartographie claire de l'entreprise afin de mieux satisfaire et rpondre aux attentes du client final.

Constatez que le processus analyser & amliorer se trouve la fois dans la zone dintervention de la direction et celle des responsables de processus. Ceci est une illustration de la ncessit de faire fonctionner la boucle rgulire danalyse et damlioration deux niveaux : celui de chaque processus et celui de lentreprise en gnral. Cest aussi une indication de limportance de ce processus, qui, lorsquil est correctement mis en uvre, est le vritable moteur fabriquer du progrs dune entreprise, qui relie le pilotage long terme et le pilotage au fil de leau. Dans beaucoup dentreprises, ce processus ou ce cycle de pilotage rgulier est souvent moins bien dvelopp que les 2 autres cycles. En effet, toute entreprise contrle aujourdhui la qualit de ses produits, par consquent, le cycle de pilotage au fil de leau existe donc. Le cycle de pilotage lent existe galement, car la plupart des entreprises ont mis en place des outils de pilotage annuels, ne serait-ce que parce quun certain nombre dinstances les y obligent (les actionnaires, le banquier, le fisc...). Nous avons identifi 3 causes principales de ce dficit de pilotage rgulier : lentreprise na pas prvu dinstances pour raliser ce pilotage, il nest pas prvu dinstance pour analyser, au niveau et selon un calendrier appropris, le bon fonctionnement des processus. lentreprise na pas dvelopp doutils pour raliser ce pilotage. Labsence doutils fait que de nombreuses informations ne sont pas exploites, voire inconnues. Notre modle de pilotage dmontre linterdpendance des diffrentes activits de pilotage, avec des relations client fournisseur internes dvelopper, notamment entre le cycle au fil de leau et le cycle rgulier. Labsence doutils (indicateurs, tableau de bord...)

rend impossible cette relation client fournisseur. Labsence doutils de pilotage fait galement souvent que des dcisions ne sont pas suivies et que leur efficacit nest pas vrifie. ce type de pilotage ne cadre pas avec la culture de lentreprise. Dans certaines entreprises, le droit lerreur est peu admis. Cette culture empche souvent de faire remonter des informations du pilotage au fil de leau vers le pilotage rgulier, car on prfre rectifier les erreurs sans que cela se sache.

Pour russir le pilotage par les processus, il convient donc plus particulirement de soigner l'analyse rgulire des processus pour mesurer leur efficacit et dclencher des actions d'amlioration, tant que le processus n'a pas atteint ses objectifs. Nous terminons par quelques recommandations : Asseoir le pilotage sur un engagement et une implication forte de la direction ; Communiquer les objectifs et rsultats pour rendre la qualit visible ceux qui la fabriquent" ; Faire en sorte que le pilotage soit l'affaire de tous, et pas uniquement l'affaire de quelques spcialistes, comme le contrle de gestion ou le service qualit ; Appliquer la notion du juste ncessaire" et tablir des outils de pilotage simples et pragmatiques, commencer par une analyse systmatique des rsultats des contrles ; Prioriser ses actions d'amlioration, en commenant par les processus les plus stratgique Si le pilotage s'inscrit dans le cadre d'une dmarche qualit ou de certification, ne pas crer des instances spcifiquement ddies la qualit, mais inclure le pilotage dans les instances existantes (runion de production, comit de direction...) Ne jamais oublier qu'une action d'amlioration ne peut tre dclare termin que lorsque son efficacit est dmontre.