Servicom y Incorporados

Servicios

Integrales

SERVICOM*1 Durante una cena, Manuel Gonzlez y su buen amigo, Jos Medina, a quien conoci en sus primeros aos de residencia en Mxico, comentaba sobre la nueva asignacin de Manuel: De verdad Jos, todava me cuesta trabajo entender a mis colegas mexicanos, pese a los aos que llevo trabajando en este pas. Te entiendo, contestaba Jos, yo que soy mexicano, no deja de llamarme la atencin la forma de actuar de mis paisanos. T sabes que tengo frente a m un importante reto profesional que debo superar. Te agradecer me puedas dar tus puntos se vista y me ayudes a decidir la mejor formar de actuar.

A mediados de los noventas, los dueos de Servicom decidieron realizar una asociacin estratgica con SII (Servicios Integrales Incorporados). Al momento de la asociacin Servicom contaba con un poco menos de 200 empleados y atenda a ms de 40,000 clientes. Servicom era una empresa de capital mexicano, con negocios dentro del sector de servicios. Servicom haba sido una empresa familiar fundada en los aos cincuenta, por la Familia Gmez. Don Andrs Gmez, fungi como presidente desde mediados de los setenta y hasta inicios de 2001. Durante estos aos, Servicom se desarroll de manera importante, hasta convertirse en uno de los grupos ms importantes en su sector a nivel nacional. Por su parte, SII era un grupo empresarial europeo independiente. Era una compaa con ms de 15,000 empleados a nivel mundial, atendiendo a ms de 2000,000 de clientes en ms de 120 pases. Su mercado se orientaba principalmente a Europa y Amrica. Despus de casi 5 aos de asociacin, a inicios del ao 2001, SII compra el total de las acciones de Servicom, asumiendo la propiedad y por ende el control total y la direccin de la compaa. Nuevos directivos A raz de la asociacin, a mediados de los noventas, varios directivos europeos, llegaron a Servicom para colaborar en la gestin de la empresa. Manuel lleg en un inicio como responsable del rea comercial de un 1

Caso elaborado por los profesores Ernesto Bolio y Arciniega y Ricardo Aparicio Castillo del rea de Factor Humano del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, para servir como base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Derechos reservados 2003 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C. (IPADE). * Los nombres de las empresas y sus directivos han sido modificados para proteger la confidencialidad de los protagonistas.

nuevo negocio, Serviprctico, que estaba crendose en esas fechas y en la cual ambas empresas estaban tambin asociadas. Con la llegada de directivos de SII, se gener un contrapeso en Servicom. Las dos culturas estuvieron conviviendo juntas, con una visin desde Europa muy clara: venimos a ayudar, no a imponer. Siempre se busc convencer con razones, hasta lograr el propsito buscado. Manuel permaneci en el nuevo negocio hasta finales de 2001, cuando fue nombrado director general de Servicom, despus de la adquisicin mencionada previamente. Ahora Manuel tena el reto de crear una nueva cultura de trabajo, con el fin de lograr los objetivos de negocio que se haban planteado al momento de la compra. Cultura en Servicom Manuel se top con burocratismo, producto de un proceso de toma de decisiones centralizado y jerarquizado, desde su llegada a Servicom. Toda decisin deba fluir hasta la Direccin General. Por ejemplo, cuando Manuel iniciaba su gestin, no poda comprar un juego de muebles o implementos de trabajo, sin la autorizacin de sta. Exista lo que se poda llamar informitis. Cada rea o departamento tena sus propios informes, para el manejo de sus datos. Por otro lado, la gente no quera dar la impresin de que no saba o no poda hacer su trabajo, los que las motivaba a preguntar las cosas abiertamente. Lo anterior, provocaba el uso de canales secundarios como el radio pasillo y la rumorologa para 2

enviar y recibir informacin, con la consiguiente deformaciones en la misma. Todo esto haca difcil la comunicacin y generaba malos entendidos y fricciones entre las reas. Manuel se haba encontrado con que la gente no quera tomar decisiones y mucho menos actuar. Esperaba que otra persona tomara las decisiones y se las dijera qu era lo que deba hacerse. Una de las primeras juntas del comit directivo, integrado por 30 personas, a la que asisti Manuel, explicaba esta actitud. Le haba impresionado muchsimo, como a media junta, el director general haba corrido a un director que le reportaba directamente, enfrente de todos sus colegas. Esto propiciaba una cierta parlisis de accin en las personas, con lo cual, nadie quera asumir la responsabilidad. Las personas buscaban aventar la pelota para arriba, con una falsa sensacin de haber cumplido. Otro aspecto que le llamaba poderosamente la atencin era la dinmica en las juntas, sobre todo, donde estaban presentes l o los jefes de los asistentes. Durante stas las personas rehuan constantemente cualquier tipo de conflicto. Antes de entrar en discusiones y controversias, la gente prefera callarse o darle el avin a su interlocutor. En muchas ocasiones al final de una junta, los asistentes tenan distintas versiones de lo acordado y cada uno terminaba haciendo lo que haba entendido o lo que le convena. Esta situacin provocaba que las diferencias no se resolvieran y a la vuelta de un tiempo, la problemtica se volvera a presentar. Todos estos aspectos constituan obstculos para el crecimiento de la organizacin. Manuel crea que esta problemtica haba influido para que,

finalmente, Servicom no hubiera logrado crecer ms, ya que contaba con claras ventajas tecnolgicas que no haban sido plenamente capitalizadas. Haba logrado crecer la organizacin, tanto como la capacidad de su director lo haba permitido. La organizacin en Servicom Existan muchos escalafones con grandes diferencias jerrquicas, esto se vea reflejado en diferenciales importantes en los sueldos, dentro de la organizacin. Los niveles de sueldos y los correspondientes aumentos, en gran medida, se determinaban en funcin de la relacin jefe-subordinado. Si alguien no congeniaba con su jefe, era congelado en su desarrollo. La gente ascenda por antigedad, sin tomarse en cuenta la capacidad de la persona para ocupar un puesto. Las personas progresaban principalmente por favoritismo. No haba planes institucionales para el desarrollo de las personas, por lo cual no se daba al personal ningn tipo de capacitacin. Era importante quedar bien ante la jerarqua, por lo cual los jefes buscaban adjudicarse los reconocimientos, dejando de reconocer la colaboracin de las personas que hubieran participado en el trabajo. La red comercial que tena Servicom era muy fuerte, por lo que los esfuerzos de la organizacin estaban enfocados a soportar a dicha red, por un lado, y a atender las rdenes delos jefes por otra parte, con lo cual se perda de vista al cliente final. El estatus era uno de los aspectos a los que se le daba mucha importancia dentro de la organizacin. El titulo del puesto ocupado era muchas veces ms 3

importante que el nivel de sueldo y las responsabilidades correspondientes. Algunos subdirectores haba renunciado a la compaa, ganando salarios ms altos que varios directores. El tamao del despacho, el tipo de coche conducido, el nmero de personas que le reportaban, viajar en primera clase, son ejemplos de los aspectos que eran importantes para los directivos. Un ejemplo ms, la hora de llegada: el personal operativo tena que llegar a las 8:30 AM. Mientras que los jefes llegaban a las 9:00 y las 9:30 de la maana y los directores podan llegar despus de las 10:00 AM. En al mbito administrativo, si bien se procuraba llevar un control de gastos, haba una alta discrecionalidad, ya que prcticamente, era el director general de la compaa quin en ltima instancia, decida y autorizaba los gastos. Adems, las polticas y prioridades de gastos cambiaban constantemente, con lo cual finalmente se perda el control sobre el gasto. Se abusaba en el uso de algunos activos, lo que representaba gastos importantes, que no se justificaban. En contraste, los empleados en general trataban de no gastar, muchas veces a costa de la productividad. Con tal de no pedir autorizaciones de gasto, la gente se las ingeniaba para sacar su trabajo adelante. Ante la falta de recursos fsicos, las personas recurran a sus cuates, aplicando mucho ingenio y dedicando muchas horas a su trabajo. Un estilo autoritario dentro de la organizacin era lo que predominaba. Se haca lo que el jefe deca, pero se requera de un constante seguimiento para lograr que la gente hiciera las cosas. Literalmente haba que estar encima de ellos. Manuel comentaba: Si bajabas el pie del acelerador, no se hacan las

cosas, se tenan que estar exigiendo, presionando. Era desgastante. A las personas les falta compromiso. Finalmente se conseguan las cosas, pero despus de mucho batallar. Los empleados pensaban que mientras estuvieran arropados por un buen jefe, las cosas se haran mgicamente. Esto generaba un grupo de personas, ms bien pusilnimes, poco recias; personas sin audacia. Lo anterior, contrastaba con impresionantes horarios de trabajo, en actos que, se poda decir, eran casi heroicos. Sin embargo, esas personas entregadas, trabajaban con falta de coordinacin, sin planes de actuacin concretos. Al final, no vean el fruto o significado de su esfuerzo. Otras personas, claramente, lo que buscaban es que las vieran trabajando, aunque no hubiera resultados concretos en su labor. No exista un espritu de trabajo en equipo. Todo esfuerzo era mi esfuerzo, todo logro, era un logro del jefe. Dentro de la empresa existan varios feudos de poder, lo que dificultaba la colaboracin entre reas. La gente en Servicom Al ser una organizacin moldeada en un estilo de mando autoritario, se tena un grupo de personas con miedo, con alto grado de tensin, desmotivadas y desconfiadas. La falta de seguridad en las personas, por el miedo a ser congeladas o separadas de la organizacin, generaba parlisis por anlisis. No se tomaban decisiones, todo tena que ser autorizado por el superior. La gente trabajaba sin ver un significado claro a su labor, sin capacidad 4

de decisin y tampoco sin asumir la responsabilidad de su actuacin, con desapego hacia la organizacin. El mensaje a la gente haba sido siempre callar, obedecer y no pensar. La gente tena miedo a verse afectada si no haca lo que se le haba pedido. Por tanto, las personas en todos los niveles demandaban rdenes muy explcitas; Cmo quiere que se haga esto? Qu debe contener el trabajo que requiere? Qu debe decir? Etctera. Por otro lado, en los niveles directivos, las personas que venan de SII, tenan que estar luchando contra la resistencia constante que se reflejaba en las tpicas frases: As se hace aqu. Es que aqu no va a funcionar, estamos en Mxico, Ya funciona, Para qu le mueves? Etctera. La gente pensaba poco en su trabajo. Ms bien estaba acostumbrada a repetir las tareas, siguiendo las indicaciones de sus superiores. El compromiso era con y para el jefe. Existan feudos como motivo de pertenencia y lealtad a una persona en concreto. A Manuel le llamaba poderosamente la atencin como las personas hacan favores personales y eso se utilizaba como mecanismo de negociacin, cuando se requera que una contraparte hiciera algo. Haba una cultura del cuatismo: como eres mi cuate, lo hago, si no eres mi cuate, no lo hago. Las personas buscaban pertenecer a un grupo particular dentro de la organizacin. Era frecuente ver a los empleados organizados para hacer cosas fuera de la empresa. Era tpico que el cumpleaos fuera festejado con un pastel dentro de la oficina. A las mujeres se les

saludaba con un beso en la mejilla. Haba quien llegaba a dedicar la primera media hora de su da a saludar a todas las personas que trabajaban en su piso, yendo de lugar en lugar. Cultura de SII SII era una organizacin con una cultura empresarial muy hecha desde sus orgenes en Europa. Todo estaba muy sistematizado. Haba objetivos claros de lo que deba hacerse. Las decisiones se tomaban en equipo de forma descentralizada, dentro de unos lmites establecidos. Una vez tomada una decisin, haba gran libertad de accin dentro de esos lmites, fijados a travs de un plan estratgico y un presupuesto. Durante las juntas, ante las discrepancias, se decan las cosas como se vean y de acuerdo a lo que se pensaba era lo ms adecuado. Los acuerdos se respetaban y cada quien actuaban en funcin de stos. A todos se les exigan resultados, cumplir con sus objetivos. Cada uno asuma su responsabilidad. Desde su fundacin SII haba estado muy enfocada hacia su cliente final. Se consideraba al cliente como el dueo de la empresa. Haba una cultura de servicio muy desarrollada. La pirmide organizacional se vea invertida. El trabajador operativo en contacto con el cliente, era alguien muy importante, a quien se le valoraba y se le soportaba en su trabajo. En Europa, SII era un empleador de prestigio, con gran demanda de personas que buscaban una oportunidad para entrar a trabajar al grupo. Sus empleados tenan una gran identificacin 5

con la empresa, se sentan parte de la misma, ya que saban que haban cooperado en su formacin y se sentan reconocidos en sus esfuerzos. Les gustaba lo que hacan y se integraban en equipos de trabajo que perduran mucho tiempo junto. La rotacin era baja. Era muy comn encontrar personas con ms de 20 aos de antigedad. Existan slo 4 niveles en toda la organizacin. Los ttulos no tenan importancia. Las instalaciones se procuraba fueran sencillas pero funcionales. Se gastaba en lo que se tuviera que gastar, dentro de los lmites que el presupuesto les impona. Se exiga que los resultados se alcanzaran y la gente deba asumir la responsabilidad por su gestin. Este trabajo se realizaba en un ambiente de cooperacin e interdependencia. Una nueva direccin Despus de casi 5 aos de ardua labor en Serviprctico, ahora Manuel estaba a cargo de Servicom. Tena frente de s un gran reto. Se enfrentaba a una organizacin con necesidad de grandes cambios. Por un lado, tena que hacer que ambas culturas se complementaran para lograr que trabajaran de forma armnica, lo cual por experiencia saba que no se lograba en un da. Por otro lado deba dar resultados en el corto plazo, dado que la situacin financiera era precaria, por lo que no dispona de mucho tiempo para lograr la unin de culturas y generar una forma de trabajo acorde con lo que cada matriz exiga y que las personas podan dar.