TALENTOS PERSONALES

Absolutamente todo ser humano posee cierto don para algo por ejemplo hay personas que son muy organizadas, otras personas tienen talento para ser buenos lideres, otras tienen el don de traer armona a cualquier lugar al que van. Segn expertos coaches, al descubrir tus mayores cualidades y basar tu vida en estas mismas, podrs tener una vida plena en todos los aspectos posibles. Segn el coach David Top, una manera sencilla de descubrir los talentos personales es utilizando una lista de talentos creada por el Instituto Gallup. Esta lista fue hecha basndose en estudios de millones de personas, logrando as extraer los 34 puntos que en mayor o menor medida existen en una persona sea cual sea. La lista contiene cosas como comunicacin, empata, liderazgo, objetividad, organizacin, anlisis etc.. De todos estos talentos, habr ms o menos 4 o 5 en los que una persona es especialmente buena, y el objetivo del ejercicio propuesto por el coach es encontrarlos en esta lista. Ejercicio para descubrir los talentos personales: Lo primero que se debe hacer es leer bien las definiciones de cada uno de los talentos, se debe buscar en uno, en su carcter, es su personalidad, como se aplica y si reamente se aplica. Es realmente extra generoso? Es realmente prudente? Es competitivo? No se trata de decir solo si o no. Se trata de dar a cada talento un valor adecuado segn creamos que est presente o no. Lea atentamente y marque para cada uno de los puntos un valor de 1 al 5, siendo 1= poco desarrollado y 5= talento realmente innato o muy desarrollado. 1. El trabajador, el realizador: Caracteriza a las personas que tienen la necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del trmino. 2. El Activador, el iniciador: Son extremadamente buenos en lanzar, arrancar las cosas. Bien, vamos all? Impaciente por pasar a la accin. 3. El Flexible, adaptable: Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto. 4. El Analtico, objetivo: Abordar la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lgica y a veces, distanciada de sus emociones. 5. El organizador, el director de orquesta: Saber gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funciona en multi-tareas. 6. Convicciones personales: Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a travs de stos. Milita por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia. 7. Liderazgo: Asumir las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para l la confrontacin no es un problema. Por el contrario, es el comienzo para la resolucin de un problema.

8. Comunicacin: Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atencin. El comunicador. 9. Competicin: Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los dems. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los dems para competir. Es la energa que necesita para motivarse. 10. Sentirse parte de algo ms amplio: Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por las interacciones. Fe. Alianza. 11. Pasado: Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situacin en funcin de ste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dnde se procede para comprender dnde se est y saber qu hacer. 12. Prudencia, Vigilancia: Pone una especial atencin en el lugar donde pone los pies. Seria, prudente, se toma su tiempo, comprueba. 13. Descubridor de potenciales: Persona que ve los potenciales de los dems y que puede respaldarlos en funcin de stos. Revelador de talentos. 14. Disciplina: El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible: Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en funcin de esto. Es detallista. Especfico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos. 15. Empata: Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente. 16. Justicia, Igualdad: Es muy importante para esta persona conducirse de manera justa, de tomar decisiones justas. 17. Focalizacin: Una vez tomada una decisin, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo. Metfora del lser y del torpedo. 18. Futurista / Visionario: Detecta antes que los dems lo que va a suceder. Capta las corrientes dbiles. Visionario. Tiene una visin de futuro tan fuerte como el presente. Pionero. 19. Armona: Genera armona a su alrededor. 20. Creativo: Juega, maneja con destreza la generacin de ideas. Baraja las ideas: qu pasara si, y si despus, y si Brainstorming (lluvia de ideas). Abordar el mundo con nuevos ojos. Creatividad. 21. Integracin: Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia. 22. Individualizacin: Tomar las medidas de alguien = detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en funcin de esta especificidad. 23. Input, Entrada de informacin: Le gusta ampliar informacin. Coleccionista. Documentalista. Esto puede servir algn da. 24. Intelectualidad: Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar. 25. Aprendizaje, Sed por aprender: Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un mbito u otro. 26. Optimizar: Sabe dnde est el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situacin. Hacer an mejor lo que ya funciona bien. Dejar va libre a nuevos mrgenes. 27. Reparar: Aficin por reparar lo que est roto. Hace un diagnstico y encuentra soluciones para repararlo. 2

28. Actitud positiva: Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso est medio lleno. 29. Relacional: Alimentar y mantener una relacin, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar. 30. Responsabilidad: Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputacin va en ello. 31. Confianza en s mismo: Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en s misma. No se viene abajo por las crticas. Resistencia. 32. Diferencia, originalidad: Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser odo, mirado, admirado y quiere destacar. Excntrico. 33. Sentido estratgico: Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida. 34. Poder de conviccin: Talento para convencer a los dems, para unirlos a su causa, para convencerlos rpidamente. Conquistar, seducir, vender (El despus, le interesa menos). Una vez hecho el anlisis, vea cuantos 5 o 4 han salido. Esa ser la primera lista de puntos fuertes, Le convence? Cree que falta alguno o que realmente alguno de ellos no debera estar tan alto? Vuelva a mirar la lista. El siguiente paso es pedirles a las personas que lo conocen que los evale de la misma manera, de forma annima, puede pasarles la lista y pedir que pongan que grado de desarrollo creen ellos que posee para cada uno de esos talentos. Luego haga la media (promedio), o compare directamente con los suyos. Coinciden? Le sorprende el resultado? Tienes talentos ocultos que todos ven y usted no los ha marcado? O por el contrario, Cree que tiene un talento que nadie ve? En resumen, el objetivo del ejercicio no es otro que determinar los 5-6 puntos ms fuertes, haga la lista y piense como los est aplicando a su vida. Est aprovechando sus puntos fuertes en el trabajo, casa, familia o en sus hobbies? Si es as, perfecto, porque entonces seguro que lo que hace lo est haciendo fantsticamente. Si no es as, Qu puede hacer para que sus actividades tengan que ver con sus talentos? Ahora bien, as como los talentos personales son tiles de manera individual, las diversas organizaciones pueden sacar provecho de los talentos personales de los que laboran en ellas. Todo esto es labor de estudio de una rama de la administracin llamada Administracin del talento ubicada generalmente en el rea de recursos humanos. La administracin del talento comprende los siguientes puntos: Evaluar y reconocer la gente que trabaja. Aplicar metodologa para conocer y cuidar el capital humano de la empresa. Ubicar la gente en posiciones organizacionales consonantes con su capacidadcompetencias. Orientar los procesos de seleccin, capacitacin, rotacin. Iniciar el desarrollo de carrera personalizado.

QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, una definicin podra ser: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional que hay en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin del personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona el impulso creativo en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

Tres de los aspectos fundamentales para la administracin del talento humano son:

Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier

organizacin.

Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano. 6

Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.

Utilizando el enfoque de administracin del talento las organizaciones tienen determinados procesos de seleccin del personal para as poder elegir a los mejores talentos y que puedan ocupar, en base a sus talentos, determinados puestos en ellas.

Los procesos de seleccin de personal en uso son muy diversos e incluyen pruebas como: pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad.

Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validacin cruzada.

Una realizadas las pruebas, stas arrojaron como resultado que un posible candidato a ocupar cierto puesto en la organizacin tiene cierto talento, pero este no se encuentra del todo desarrollado es por eso que las personas tienden a invertir en el talento de su personal, capacitndolo.

La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de computadoras. 7

CONCLUSIONES Conocer nuestros talentos personales es una tarea que todos deberamos de realizar en cierto momento de nuestras vidas ya que ellos nos podran facilitar a veces mucho las cosas, por ejemplo en la toma decisiones. El mtodo expuesto en el presente trabajo, creo que es una manera muy sencilla de poder descubrir estos talentos que cada quien tiene. Los talentos personales llegan a ser tan importantes que las empresas sacan provecho de ellos, ya que la ubicacin estratgica del personal en determinadas areas de acuerdo a sus talentos es indispensable para que la empresa en cuestin sea productiva.

DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
El desarrollo emprendedor es tan vasto que es necesario poner este tema como materia en las universidades. El emprendedor es una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio; es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance. Emprender es un trmino que tiene mltiples acepciones. Segn el contexto en que sea empleado, ser la connotacin que se le adjudique. En el mbito de los negocios, el emprendedor es un empresario; es el propietario de una empresa comercial con fines de lucro. En nuestra poca los cambios en un mundo vertiginoso, tanto en los mbitos econmicos, poltico, social y tecnolgico, en los cuales el estudiante actual se desenvolver, requiere de nuevos conocimientos y apoyos para el desarrollo de habilidades y destrezas que le permitan desempearse en forma eficiente en cualquier entorno; jvenes que cuentan con espritu emprendedor, pero que no saben cmo desarrollar sus ideas Tres definiciones de emprendedor seran: El que hace que las cosas sucedan. Persona que crea una nueva actividad de negocios en la economa. Que toma iniciativas y las lleva a cabo.

Para comprender que es un emprendedor tenemos que dar respuesta a la siguiente interrogante: El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o fomentar? Hay personas que nacen siendo empresario, es decir, son quienes tienen un cierto don para los negocios (talento personal). Sin embargo, la mayora se puede formar en el camino, estas personas tienen que prepararse o entrenar para desarrollar las habilidades que requieren. Naturalmente no es sencillo dejar de ser empleado para convertirse en empresario o emprendedor. El espritu emprendedor juega un papel clave para las economas actuales, y que si bien puede ser innato, el hecho de que surja depende de mltiples factores. Un emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades y analizar los recursos para llevar a cabo el proyecto; la clave radica en encontrar una vinculacin adecuada entre diversos factores.

De acuerdo al diccionario emprender es comenzar una obra o empresa, lo cual implica explorar, tomar riesgos, creatividad y aprovechar las oportunidades. La educacin (la familia, la escuela, el grupo de amigos, etc.) es otro factor que influye en la formacin de una mente emprendedora. As como las circunstancias y el medio ambiente en el que nos desarrollamos hace aflorar nuestro espritu emprendedor. Otro factor que favorecer el surgimiento del espritu emprendedor, es el marco institucional que regula las actividades econmicas y sociales. Es necesario contar con un escenario que nos permita proyectar a futuro, con claras reglas de juego, y estabilidad econmica. Debemos de incluir tambin el fcil acceso a informacin relevante como un factor central para allanar las condiciones para emprender, ya que contar con informacin oportuna es crucial para la toma de decisiones.

CULES SON LAS CARACTERSITCAS DE UN EMPRENDEDOR? Compromiso total, determinacin y perseverancia. Capacidad para alcanzar metas. Orientacin a las metas y oportunidades. Iniciativa y responsabilidad. Persistencia en la solucin de problemas. Realismo. Autoconfianza. Altos niveles de energa. Busca retroalimentacin. Control interno alto. Toma de riesgos calculados. Baja necesidad de estatus y poder. Integridad y confiabilidad. Tolerancia al cambio. A las cuales aade las siguientes: Creatividad e innovacin. Confianza en s mismo y sus capacidades. Perseverancia. Capacidad para manejar problemas. Aceptacin del riesgo.

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TIPOS DE EMPRENDEDORES Los emprendedores pueden ser clasificados tomando en cuenta dos aspectos: a) Por la razn que emprenden Por aprovechar una oportunidad: porque encontraron una necesidad insatisfecha o un Nicho de mercado desatendido, o porque tienen una buena idea y trabajan en ella. Les gusta lo que hacen; incluso puede decirse que tienen vocacin. Por necesidad o porque se encuentran en una situacin desfavorable; especficamente, porque no tienen empleo, ya sea por falta de preparacin o porque acaba de ser despedido y, requiere procurarse alguna forma de ingreso econmico.

b) Segn el tipo de empresa Emprendedor social que busca, mediante su creatividad, entusiasmo y trabajo en su proyecto emprendedor, producir un cambio social, en beneficio de un sector de la poblacin, por lo general sin recibir ganancias econmicas para l (sin fines de lucro). Emprendedor que busca destacar en alguna rea y ser modelo para otros; por ejemplo, en las artes, el deporte o la poltica. Emprendedor de negocios. Si emprende dentro de una empresa se le llama emprendedor interno, y si lo hace en su propio negocio con fines lucrativos es un emprendedor externo, que puede iniciar desde cero, adquirir una empresa ya existente o comprar una franquicia, fabricando productos, ofreciendo servicios, o tan slo comercializando algo ya existente.

Nicho de mercado.- es un mercado pequeo (a diferencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin), co n necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER UN EMPRENDEDOR

Analizando las razones de las ventajas y desventajas, podemos concluir que no es sencillo convertirse en empresario o emprendedor, ya que no siempre se alcanza la meta del xito al primer intento y se requiere ser perseverante para alcanzar el xito en los negocios. COMO EMPRENDER CON XITO Los emprendedores que tienen la opcin de crear o comprar comienzan sopesando las ventajas y desventajas, para ello, se seala las siguientes recomendaciones. Respndase las preguntas necesarias para identificar gustos y preferencias. Identificar con claridad lo que se quiere hacer y las metas que se desea alcanzar. Eliminar mitos y barreras: barreras econmicas, barreras psicolgicas y barreras culturales. Desarrollar un buen plan de negocios. Por ltimo, hay que actuar.

Para logar ser un emprendedor es necesario analizar en qu sectores estn las oportunidades, cules son los rubros en donde el xito parece ser ms fcil de alcanzar, y tener una estrategia slida para lograrlo. Todo lo anterior surge a partir de una idea. Para analizar si la idea puede ser viable se debe hacer, inevitablemente, un plan de negocio. Lo va a necesitar en primer lugar, para poner en la balanza todos los pros y los contras de esa idea, en segundo, para solicitar financiamiento, si llega el momento.

Toda idea que sea llamada genial, por aadidura tiene creatividad

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CREATIVIDAD La palabra creatividad se deriva del latn creare, que significa crear algo nuevo, es decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso, este trmino puede aplicarse a la introduccin de un cambio en algo ya existente, una modificacin que le aada particularidades que no tena o que mejore sus caractersticas de funcionamiento o eficiencia. La creatividad puede ser definida como un proceso mental que consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, nico y original. A cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas entre s, las cuales contribuyen a la aparicin de la creatividad.

De lo anterior se puede deducir, por ejemplo, que en los pintores o en los msicos predomina la parte derecha y que los cientficos tienen ms desarrollado el hemisferio izquierdo. Si la creatividad no es slo el producto de la herencia gentica, quiere decir que todas las personas tienen la probabilidad de incrementarla. El emprendedor se debe preparar para generar buenas ideas que sean innovadoras y que permitan encontrar buenas opciones para llevar a cabo proyectos exitosos, a partir de lo siguiente: Las ideas surgen espontneamente, pero no cuando se est cerrado a las posibilidades y necesidades del medio en que se desenvuelve. De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fciles de realizar o que son econmicamente incosteables. Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente con una idea innovadora, sino que se requiere integrar un plan para llevarla a la prctica.

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El proceso creativo consta de cinco etapas: a) La preparacin, o inmersin, consciente o no, en un conjunto de cuestiones que resultan interesantes y/o causan curiosidad. b) La incubacin, durante la cual las ideas se instalan e interactan debajo de la conciencia. Durante este tiempo probablemente se realizan las conexiones inusuales. c) La iluminacin: cuando las piezas encajan; es el momento del Eureka!. d) La evaluacin: cuando se debe decidir si a la intuicin obtenida en c) vale la pena dedicarle atencin; es cuando uno se siente ms inseguro. e) La elaboracin: esta etapa que lleva ms tiempo y supone el trabajo ms duro. Se supone que hay menos inspiracin que trabajo. f) Incluiramos en este perodo a la verificacin, es decir, ya elaborada la idea hay que probar que corresponde a lo que ha surgido en la iluminacin). Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cclico o recurrente. Una persona puede volver varias veces a tener intuiciones o a sumergirse en los datos e incluso a incubar. El nmero de recurrencias a cada etapa del proceso depende de la profundidad y amplitud de la situacin o problema que se aborda tanto como de la habilidad mental, conocimientos y personalidad de cada persona. La creatividad tiene diferentes enfoques de acuerdo al campo en el cual est siendo analizada. Primer enfoque, Cientfica y artstica: En el primer caso es la que acta en el proceso de reestructuracin en el descubrimiento cientfico, a travs de la gentica, la psicologa, la biologa y la qumica, entre otros. La creatividad artstica se refiere a las artes, como la narrativa y la poesa, el teatro, la pintura y la escultura. Se considera al artista como genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, as como una aptitud abierta a nuevas experiencias. Segundo enfoque, Ordinaria y excepcional: La primera aparece en individuos comunes en situaciones comunes, la segunda es aquella que rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes en la vida de los hombres. Tercer enfoque, Divergente y convergente: El primero es el que puede dar muchas respuestas a una sola pregunta y el segundo es el que se mueve hacia una sola respuesta.

Generalmente relacionamos la creatividad con lo novedoso, original y sorprendente. Las personas creativas tienen un comportamiento fuera de lo considerado habitual.

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La creatividad y el pensamiento creativo requieren mucho trabajo y un cierto estado mental caracterizado por una actitud de apertura y entusiasmo; las personas creativas se caracterizan por: Curiosidad: Alternan imaginacin y fantasa con un arraigado sentido de la realidad. Asumen riesgos: Capacidad para cambiar pautas de pensamiento, generalmente evitando caminos u procedimientos habituales. Complejidad o gusto por la dificultad. Imaginacin y originalidad: Generaran nuevas ideas y soluciones poco convencionales. Fluidez: Produccin de muchas ideas o productos. Activas: Despliegan una gran cantidad de energa. Ven y escuchan a la gente, intercambian trabajo y conocer el parecer de otras personas. Se apasionan profundamente por su trabajo, sin perder la objetividad. Reemplazan las preocupaciones por una gran cantidad de dicha cuando trabajan en lo que consideran su mbito adecuado.

Sugerencias que ayudan al emprendedor a ser ms creativo: No tener miedo al ridculo o al fracaso. Buscar siempre la excelencia. Encontrar soluciones diferentes a un mismo problema. Acostumbrarse a buscar informacin cuando sea necesario. No descartar ideas sin analizarlas debidamente. No criticar las ideas de los dems. Si el primer intento fracasa, debe volver a intentarse. No esperar a que los dems hagan las cosas.

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TRABAJO EN EQUIPO Para poder ser un emprendedor exitoso y por ende tener una empresa exitosa, se deben de cumplir ciertos requisitos, uno de ellos es saber trabajar en equipo, esto es de suma importancia, ya que, an siendo el principal actor en el desarrollo de una empresa (y cualquier trabajo) no podemos hacer todas las cosas nosotros mismo, es por esto, que se requiere de la intervencin de ms personas, las cuales nos ayudaran en labores diversas, que, juntndolas, darn como resultado el xito o fracaso de cualquier proyecto. La palabra equipo deriva del francs quiper y ste del vocablo escandinavo skipa que proviene de skip y significa equipar un barco. Toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

CARACTEZTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Como todo en la vida, el trabajo tambin tiene sus ventajas y desventajas a continuacin se citan algunas de ellas: a) Ventajas de trabajar en equipo. Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. Mayor desarrollo personal. Amplia los conocimientos adquiridos individualmente. Fomenta las relaciones humanas. Mejora la capacidad de hablar, escuchar y dialogar. Estimula la iniciativa y la creatividad. Ms ideas. Amplia perspectivas. Cambia la competencia individual por la cooperacin grupal. Ayuda a eliminar temores. Ayuda a actuar en forma impersonal. Disminuye las cargas de trabajo.

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b) Desventajas de trabajar en equipo. Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. Puede crearse competencia por sobresalir, impidiendo el buen desempeo de los dems Reuniones ms largas y con ms conflictos. Comportamientos pasivos o indiferentes de algunos miembros del grupo. Liderazgo autocrtico. Problemas de comunicacin efectiva. Desorientacin de algunos integrantes respecto de las lneas de autoridad. Incumplimiento de funciones al sostener que stas corresponden a otra persona. Duplicidad de esfuerzos. REQUISITOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

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ETAPAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Durante su formacin los equipos de trabajo, atraviesan por diferentes etapas: 1) Introduccin: Etapa inicial donde los miembros del grupo tienen gran expectativa por lo general positiva, respecto de lo que se puede lograr, se da cohesin social o personal, y cohesin hacia la tarea que se realizar. 2) Integracin: Es la etapa donde los miembros del grupo comparaban lo que esperaban con lo que es en realidad, y se ajustan detalles para poder pasar a la siguiente etapa. 3) Productividad: En esta etapa se llega al mejor momento de productividad del equipo. Cada uno de los miembros est perfectamente engranado con los otros, y por consecuencia los resultados son muy buenos. 4) Evaluacin peridica o clausura: Sucede al hacer un balance de la situacin de cualquier proyecto emprendedor, y es necesario hacer cambios en el equipo de trabajo, ya sea en el nmero de integrantes o en sus funciones. Algunas de las razones del fracaso de los equipos de trabajo, son: No tener metas y objetivos claros. Falta de coordinacin en la secuencia de acciones. Falta de buena administracin. Liderazgo rgido. Desinters en dejar su individualidad. Rezagar a algn miembro del equipo.

Se recomiendan las siguientes acciones para motivar a los equipos de trabajo: Crear un entorno de trabajo agradable. Conocer a todos los integrantes por su nombre. Mostrar inters por inquietudes personales. Dedicar tiempo a la capacitacin. Dar continuidad a los programas que la empresa inicie. Proporcionar suficiente tiempo para el trabajo. Felicitar por logros obtenidos. Fomentar el autocontrol en todos los integrantes del equipo. Mostar calidad humana en el trato a los compaeros.

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CONCLUSIONES El desarrollo emprendedor es tan vasto y complejo que requiere la intervencin de varias materias, por ejemplo psicologa, administracin, sociologa, pedagoga, etc Durante el presente trabajo se vio que el emprendedor tiene que cumplir ciertos requisitos, por ejemplo, capacidad de iniciativa, creatividad y liderazgo. Muchas de estas caractersticas o talentos personales son innatos en ciertas personas, aunque se pueden llegar a desarrollar con la instruccin adecuada. El emprendedor para poder desarrollar un idea, y que sta se convierta en un proyecto exitoso, debe de pasar por ciertos procesos los cuales idealmente si se cumplen y si la idea es una idea genial, podr llegar a un final exitoso. Uno de los aspectos que se debe cumplir es saber trabajar en equipo y ser creativo.

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RECURSOS PARA EL DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO DE MXICO

La Ley de Ciencia y Tecnologa contiene las bases para enfocar las acciones de descentralizacin hacia un escenario con una mayor y ms contundente inclusin estatal, a travs de diversos instrumentos jurdicos y administrativos. Con ello se busca respaldar los sistemas estatales de ciencia y tecnologa en materia de formacin de recursos humanos, infraestructura disponible e instrumentos de apoyo y fomento a la actividad cientfica, tecnolgica y de innovacin. Es importante fortalecer y consolidar a nivel estatal, municipal y regional, el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa mediante la instrumentacin de polticas de descentralizacin y desconcentracin por parte del CONACYT, con la participacin de los sectores gubernamental, acadmico y empresarial. Para lograr lo anterior, se requiere determinar acciones especficas que impulsen el desarrollo cientfico y tecnolgico en las entidades federativas y regiones del pas. Esto es una tarea que necesariamente exige una mejor focalizacin a las necesidades, vocaciones, oportunidades y requerimientos de cada entidad federativa en particular; de ah el reto por aplicar polticas y mecanismos que faciliten la disponibilidad de recursos, buscando contribuir al desarrollo local para, entre otros efectos, reducir las desigualdades y promover un desarrollo armnico y equilibrado de las entidades federativas y las regiones. La colaboracin estrecha entre el CONACYT, los consejos estatales y el resto de las instancias federales, estatales y municipales vinculadas con las tareas de investigacin cientfica y tecnolgica, debe darse con la finalidad de sumar esfuerzos en el fortalecimiento y consolidacin de los diferentes esquemas de ciencia, tecnologa e innovacin. En tal virtud, la Conferencia Nacional de Ciencia y Tecnologa adquiere un carcter preponderante como instancia de coordinacin institucional entre las entidades federativas y el CONACYT, enfatizando que el objeto primordial de la Conferencia se orienta hacia un trabajo conjunto, tendiente a apoyar la investigacin cientfica, tecnolgica y la innovacin para encontrar escenarios viables, que procuren el mejoramiento de los niveles socioeconmicos y de bienestar de la poblacin. El trabajo diverso y permanente de esta instancia de colaboracin hacia la construccin de acuerdos y compromisos relativos al desarrollo de proyectos y programas en la materia, posibilitar que sus resultados tengan alcance nacional. El liderazgo que desarrollan los organismos responsables de instrumentar las polticas y estrategias de ciencia y tecnologa en las entidades federativas es fundamental para la gestin de programas y proyectos, priorizando las necesidades del desarrollo local y regional, logrando un mayor impacto en todos los mbitos.

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En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se establece como lnea de poltica para la ciencia, la tecnologa y la innovacin, la descentralizacin de las actividades en esa materia, con el objeto de contribuir al desarrollo regional, al estudio de las necesidades locales y al desarrollo y diseo de tecnologas adecuadas para potenciar la competitividad, productividad y nivel socioeconmico de las diferentes regiones del pas. Esto conlleva el compromiso de estimular el anlisis y la generacin de propuestas encaminadas a ampliar las capacidades de las entidades federativas y municipios, as como a potenciar el mejor aprovechamiento de los instrumentos de apoyo a la ciencia y la tecnologa que establece la ley en la materia. MARCO ESTRUCTURAL EN CIENCIA Y TECNOLOGIA

El programa de Fondos Mixtos es uno de los instrumentos estratgicos, que ha abordado la problemtica estatal del desarrollo, con fondos concurrentes de las entidades federativas y el CONACYT. Ello plantea el reto y la oportunidad de atender con mayor eficacia e impacto, las reas prioritarias de las entidades federativas. Entre los objetivos de los Fondos Mixtos se plantean los siguientes: a) Identificar reas estratgicas de desarrollo para las entidades federativas que conlleven a la conformacin y consolidacin de su capacidad cientfica y tecnolgica a partir de sus vocaciones naturales de desarrollo; b) Involucrar activamente al sector empresarial en la dinmica de generacin de proyectos, incluida su participacin financiera para incrementar la competitividad del propio sector; c) Incrementar la articulacin entre los sectores acadmico y empresarial con base en una ms estrecha colaboracin y transferencia de tecnologa 22

d) Aumentar significativamente la participacin de los recursos humanos de las empresas en el desarrollo de los proyectos; e) Difundir y divulgar los resultados obtenidos en el desarrollo de los proyectos y con ello propiciar la identificacin de reas estratgicas de impacto regional. Para ello, se busca una mejor coordinacin, as como el incremento en la constitucin de los Fondos Mixtos previstos en la Ley de Ciencia y Tecnologa, asegurando su operacin, consolidacin y posterior evaluacin. Los recursos asignados a este programa requieren incrementarse para llevar a cabo las acciones propuestas en los diversos instrumentos de apoyo a la ciencia y la tecnologa, por lo que adquiere relevancia especial todo esfuerzo que se realice para encontrar, diversificar y consolidar sus fuentes de financiamiento locales, nacionales e internacionales, recurriendo a agencias pertinentes y a los sectores social y empresarial. En este contexto, en los prximos aos, la inversin de recursos inscritos en este instrumento se orientar, adicionalmente, hacia la consolidacin y arranque de proyectos de carcter estratgico para las entidades federativas y regiones del pas. Con ello, se busca detonar el desarrollo regional, en toda su magnitud, mediante el impulso de iniciativas de mediano y largo plazo y alto valor agregado para las comunidades, en donde se inserten dichos proyectos. As, es de vital importancia apoyar las propuestas y esfuerzos que desarrollen las entidades federativas, para conformar redes interestatales y regionales que atiendan problemticas y establezcan sinergias especficas. La identificacin de las fortalezas y debilidades en las regiones, permitir articular acciones y proyectos para potenciar su desarrollo. Se busca propiciar una mejor y ms activa participacin de las entidades federativas en los programas de corte internacional, mismos que demandan una relacin cada vez ms activa y estrecha por parte de los actores regionales, a travs del intercambio de conocimientos y la formacin de redes de colaboracin. Es necesario aprovechar, de manera conjunta la cada vez ms amplia gama de instrumentos internacionales orientados a complementar y potenciar los esfuerzos que realiza el pas para mejorar sus niveles de investigacin cientfica, tecnolgica y de innovacin, as como la formacin de sus recursos humanos de alto nivel. Bajo esta perspectiva, los esfuerzos que de manera articulada realicen todos los actores que participan en el sector, deben encaminarse al cultivo de una ciencia y tecnologa que apoyen no solamente el mbito eminentemente econmico, sino que refuercen y consoliden las reas de desarrollo prioritario que han sido determinadas en el contexto de este programa especial. Lo anterior es parte del Programa Especial de Ciencia, Tecnologa e Innovacin 2008-2012 (PECiTI), a continuacin se expone, como fue desarrollado este plan, ya que, describe ciertos recursos que pueden ser destinados para el uso del desarrollo cientfico y tecnolgico del pas. 23

De conformidad con lo establecido en los artculos 26 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; 9 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal; 8 de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales; 16, 17, 22, 26, 27, 28 y 29 de la Ley de Planeacin; 2 fraccin I de la Ley Orgnica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt); 2, 12, fraccin III, V, VIII, XI, 13 fraccin II, 20, 21 y 22 de la Ley de Ciencia y Tecnologa (LCYT), el CONACYT y la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) presentan el Programa Especial de Ciencia, Tecnologa e Innovacin 2008-2012 (PECiTI), el cual se inscribe en el contexto del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND). En cumplimiento de lo anterior, el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico y el CONACYT realizaron un proceso de consulta para el diseo y elaboracin del PECiTI. La consulta constituy el espacio a travs del cual la comunidad cientfica y tecnolgica; investigadores, acadmicos, empresarios y pblico en general expresaron sus propuestas para lograr los objetivos que conllevan las actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin en el pas. Los mecanismos por los cuales se captaron las propuestas fueron: 1. Doce foros de consulta con el tema de ciencia, tecnologa e innovacin, realizados en el marco de la integracin del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 con cobertura nacional durante el mes de abril de 2007. A estos foros asistieron 281 personas y se recibieron 1,428 propuestas. 2. Siete foros regionales especficamente realizados para la elaboracin del PECiTI 2008-2012 en los cuales se reunieron miembros de los sectores que constituyen el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin: Instituciones de Educacin Superior; Centros pblicos de investigacin; Consejos estatales de ciencia y tecnologa, Gobiernos Federal y Estatales, legisladores, as como el sector privado. A estas reuniones asistieron 180 personas y se captaron 479 propuestas. 3. Consulta Ciudadana en la pgina web del CONACYT a travs del Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica (SIICyT). A travs de este sistema se recibieron 230 propuestas 4. Reuniones de trabajo con especialistas en la materia. Con base en la informacin captada en los foros regionales, se generaron las lneas de poltica sobre ciencia, tecnologa e innovacin que se indican en el PND, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 31 de mayo de 2007, mismas que se describen en el cuadro 1.

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A continuacin se citan las cifras estadsticas en cuanto a desarrollo cientfico y tecnolgico se refiere, entregadas por el presidente Felipe Caldern Hinojosa en su informe presidencial del ao 2011:

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A pesar de las numerosas opciones que se tienen para el fomento de la ciencia y tecnologa en nuestro pas segn el peridico la crnica en el pas slo 11 estados aprovechan estos fomentos para la ciencia, tecnologa e innovacin. Estos estados son el D.F, Nuevo Len, Morelos, Jalisco, Coahuila, Baja California, Guanajuato, Chihuahua, Estado de Mxico y Baja California Sur, esto segn estudios del Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico, A.C (FCCyT). Este estudio se basa en 10 factores de la actividad cientfica y tecnolgica en las entidades, entre ellas el acceso a la infraestructura para la investigacin, inversin, poblacin con estudios profesionales y de posgrados, productividad cientfica y capacidades empresariales, el Ranking CTI 2011 evala fortalezas y oportunidades que tiene cada entidad en el desarrollo de conocimientos cientficos y tecnolgicos, as como tambin sus debilidades y amenazas.

El Ranking CTI-11 es una medida comparativa de la cantidad y calidad de recursos que se destinan al conocimiento en que cada entidad; posee y posiciona a los estados en un orden progresivo y tiene como objetivos: primero, construir un indicador global de los recursos de CTI disponibles en las entidades federativas, con el fin de conocer las capacidades, fortalezas y debilidades de las entidades en la materia. Segundo, generar una mtrica que sirva de apoyo a los diferentes sectores de las entidades federativas (gobierno, empresa y academia) para impulsar la inversin en capacidades e infraestructura cientfica, tecnolgica e innovadora. El coordinador general del FCCT reconoci que pese a los escasos recursos pblicos que se destinan al sector, en muchas entidades estn pasando cosas relevantes y ya hay resultados, pero aclar que estos avances estn ms vinculados a que el desarrollo cientfico en Mxico depende ms de esfuerzos de las instituciones cientficas e individuos que de un liderazgo poltico superior. Segn el peridico La Jornada en la dcada anterior el presupuesto federal para ciencia y tecnologa no slo no aumento, en proporcin al PIB, si no que ha disminuido, al pasar de 0.41% a 0.36% .

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CONCLUSIONES En este tema siempre existirn controversias de, si los recursos destinados al desarrollo de ciencia y tecnologa en nuestro pas son suficientes o no. Est comprobado que existen varias formas de adquirir financiamientos a travs de organismos gubernamentales tales como el CONACYT, aunque muchas veces la poblacin desconoce cules con estos financiamientos y los procesos por los cuales se otorgan los mismos. Es por esto, que muchas veces la poblacin en general opina que no es suficiente lo que se destina a este rubro. Ahora bien, depende mucho tambin la iniciativa de los investigadores en querer adquirir el financiamiento adecuado para poder llevar a cabo los proyectos que tienen en mente, no solamente existen financiamientos por parte del gobierno, tambin existe financiamientos por parte de la iniciativa privada.

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FUGA DE CEREBROS
La fuga de cerebros o fuga de talentos es la emigracin de profesionales y cientficos formados universitariamente en su pas de origen a otras naciones, impulsados principalmente por la falta de oportunidades de desarrollo de sus reas de investigacin, por motivos econmicos o por conflictos polticos en su pas natal, generalmente sin regreso. Si bien este fenmeno se acenta en pases en desarrollo, esto no es excluyente, y en muchas ocasiones se da tambin entre naciones industrialmente desarrolladas, debido a diferencias salariales o impositivas. La fuga de cerebros hace que el pas de origen pierda la inversin en educacin superior de esa persona, y de la misma forma el capital social del que formaba parte el individuo se reduce por su partida. Mxico no est exento de este problema, segn el peridico El Universal, de acuerdo con las cifras del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT) desde que inici el programa de becas, en 1971, Mxico ha perdido a ms de 2 mil 100 cientficos y una inversin de poco ms mil 140 millones de pesos, pues de acuerdo con precios de 2004, la formacin de cada uno de ellos le cost al pas 225 mil pesos anuales durante un promedio de tres aos. En los primeros cuatro aos del gobierno de Vicente Fox, el nmero de cerebros fugados fue de ms de 670 becarios, segn cifras de becas vigentes financiadas en el extranjero. A travs del Programa Nacional de Posgrado de Calidad, el CONACYT da a conocer que de 860 programas de especializacin, maestra y doctorado slo 56 son de competencia internacional, y que existen estados como Campeche que se encuentran en focos rojos debido a que ninguna institucin imparte estudios con certificacin de calidad en el extranjero. Tambin establece que en entidades como Durango, Nayarit, Guerrero, Oaxaca, Tabasco, Quintana Roo y Zacatecas, slo tienen entre 1 y 4 programas de posgrado de competencia mundial. El nico compromiso que tienen todos esos jvenes, futuros cientficos, para regresar a Mxico despus de la inversin pblica que se hace en ello es el moral. El Reglamento de Becas del CONACYT vigente no especifica ninguna clusula que los obligue a retornar tras obtener un ttulo de posgrado. Slo se les pide dedicar tiempo completo a las actividades relacionadas con el programa de estudios para el que le fue otorgada la beca. Mantener calificaciones con un promedio mnimo de ocho y no reprobar ninguna materia. Tambin realizar en tiempo y forma los trmites de autorizacin ante el Consejo para la modificacin de las condiciones de la beca conforme al Reglamento, es decir, la entrega de reportes o la solicitud de extensin del apoyo.

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As tambin, informar al CONACYT cuando la obtencin del grado o la acreditacin de la especialidad se efecte antes del trmino de la vigencia de la beca otorgada y, en caso de no cumplir, de inmediato les es suspendida la beca.

A travs del Programa de Repatriacin, Mxico ha establecido un mecanismo para el regreso de los cientficos al pas pero slo est dirigido a cientficos consolidados. En el ao 2007 a este programa se le asignaron 600 millones de pesos, luego de un par de aos en los que no se tuvieron recursos para el regreso de los cientficos al pas. En un balance de la Direccin Adjunta de Formacin y Desarrollo de Cientficos y Tecnlogos, se seala que entre 1971 y 2005, se entregaron 135 mil 38 becas a estudiantes mexicanos para realizar estudios en el pas o en el extranjero y que la inversin fue de casi 32 mil millones de pesos. En los ltimos cuatro aos, la fuga de talentos se dio hacia pases como Estados Unidos, Espaa, Francia, Canad, Alemania y Gran Bretaa. El nico estudio que hasta ahora ha realizado el CONACYT a propsito de los 30 aos del programa en el ao 2000 se describi que las dos terceras partes de la fuga de cerebros mexicanos resida en EU; 26% en Europa y el resto en Canad y otros pases. La mitad de los casi cinco mil cientficos que no regresaron tenan estudios de maestra y el resto, doctorado y posdoctorado. Actualmente debido a las diversas crisis que han atravesado pases que se consideraban las mejores opciones para ir a trabajar o estudiar, la fuga de cerebros se est desviando a los pases que conforman el BRIC (Brasil, Rusia, India y China) debido a que la gente fana ms dinero, tiene ms acceso a crditos, poca gente est desempleada y generalmente hay oportunidades de trabajo si saben que vienes del extranjero y has adquirido habilidades por fuera de estos pases. Mientas las economas de estos pases sigan creciendo, continuarn atrayendo talentos, no slo a los nativos, sino de otros pases. CONCLUSIONES La fuga de cerebros o de talentos, es un fenmeno que continuara existiendo en nuestro pas siempre y cuando no existan las adecuadas condiciones de vida (empleos bien remunerados seguridad social, bienes y servicios de calidad etc) que exigen este tipo de personas. Como opinin personal, no me gustara estar trabajando en un pas que a pesar de que invirti en mi talento, no sepa remunerarme de manera adecuada todo el esfuerzo y ganancias que pueda yo darle por medio de mi trabajo y conocimientos.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y TICA DEL INGENIERO

Segn los estatutos de la ms antigua Sociedad de Ingenieros Ingeniera es la profesin que dirige las grandes fuentes de potencia de la naturaleza para uso y conveniencia del hombre. Esta definicin ha sido revisada hace ya mucho tiempo, pero aunque limitada y discutible, permite obtener dos conclusiones: 1. Que los objetivos de la ingeniera son totalmente humanitarios. 2. Que el ingeniero es un profesional. Un profesional es una persona que ejerce una profesin, y es todo aquel que tiene encomendada, de manera habitual, una misin por cumplir en beneficio de los dems, con la contrapartida a su favor del derecho a la justa remuneracin por su trabajo. Debe precisarse que lo profesional es todo aquello que relaciona al hombre con su profesin, como actor o como beneficiario de la misma. Hay una distincin muy clara, y fundada, entre lo personal y lo profesional, no porque aquello que solo atae a la persona como tal est al margen de lo moral o jurdico, ni porque esto se confunda con lo social o profesional, sino porque la vida ntima del individuo, como persona, se encierra dentro de las fronteras que sealan intereses o preocupaciones personales con su credo y con su conciencia. En cambio la vida profesional saca de s mismo al individuo para enfrentarlo con otro hombre en el ejercicio de actos son, en esencia, derechos y deberes. Cuando se califica a un hombre de distinta forma por lo que se refiere a lo personal y a la profesin se quiere indicar que las exigencias de la ley y moral no son las mismas en la persona como individuo que en la persona como profesional, y es posible encontrar al hombre de manera distinta respecto de las unas y de las otras. Todo el mundo conoce ingenieros ntegros a cabalidad en su vida individual y ciudadana que son mediocres profesionales, en aspecto tcnico desde luego; o los hay extremadamente brillantes en lo profesional que dejan mucho que desear en lo ntimo y personal. Esto no significa que la tica individual y la profesional estn contrapuestas o se opongan, de ningn modo. Pero deben diferenciarse, as el lenguaje trate de ocultarla cuando se habla de profesionales integrales y otras formas que pretenden disfrazar este dualismo. Pero siendo el profesional, un ser humano, en su actuacin debe tenerse presentes los requisitos indispensables para que sus actos sean propios del hombre. Hechas las anteriores aclaraciones, se ve que el ingeniero en general debe considerarse segn las cualidades generales indispensables en cuanto persona, en las caractersticas particulares que debe poseer un profesional y en las exigencias especficas de un ingeniero.

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A pesar de todas las iniciativas que se han puesto en marcha en los ltimos aos, se puede asegurar que en estos momentos, y mientras las cosas no cambien en sus races, no es difcil deducir que hay un gran dficit de valores ticos. Por eso, es importante no olvidar que el referente principal de la tica es el ser humano y que la rareza se corresponde con actuaciones ticas; es decir, que se considera a una persona como un ser raro cuando acta ticamente. La sociedad se encarga de definir este fenmeno. Primero se piensa en lo individual y despus en lo colectivo: primero lo mo, despus lo dems. Este egosmo es la consecuencia de una ausencia de valores ticos, aunque se tenga que ir en contra de las personas. Esto no es otra cosa que hacer las cosas mal, sin importar a quin se perjudique. Como profesionales, los ingenieros deben buscar el hacer las cosas bien y esto se consigue cuando se tiene la suficiente competencia tcnica, cuando las relaciones personales estn basadas en la confianza y cuando se tiene un profundo respeto a las personas y al medio ambiente. Con todo esto se puede concluir que la unin de lo tcnico y lo profesional es lo tico. En la siguiente figura se presenta un esquema de estas consideraciones.

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El elevado nmero de casos que a travs de los medios de informacin llegan a nosotros (y otros que no nos enteramos) sobre comisiones, sobornos, fraudes, falsedades de todo tipo y un largo etc., hacen que no sea difcil presentar algunos casos de falta de tica. La dimensin ms importante se presenta en las grandes compaas e instituciones. Los pequeos fraudes que se cometen a diario, en la mayor parte de las ocasiones pasan desapercibidos. No sucede as cuando grandes empresas no tienen inconveniente en cometer los ms grandes fraudes por enriquecerse, an ms aquellos que ya son suficientemente ricos. A lo largo del ao 2002, se produjeron los casos ms significativos, entre los que cabe destacar dos grandes empresas norteamericanas: Worldcom y Enron. La empresa Worldcom, una de las ms importantes de EE UU, en julio de 2002 hizo la mayor suspensin de pagos conocida hasta la fecha. Los activos antes de la quiebra, que posteriormente se consum, la nada despreciable cifra de 107 mil millones de euros. Enron con 63 mil millones de euros ocupa una honrosa segunda posicin. Respecto a estas dos grandes empresas, lo que se ha llegado a conocer es que los altos responsables, falseando los contenidos de los informes de las auditorias y de acuerdo con la correspondiente entidad auditora, para conseguir por parte de los consejeros de la empresa unos beneficios muy elevados vendiendo acciones cuando su cotizacin (falsa) estaba en lo ms alto de las bolsas. Esto produjo un descenso del precio de las acciones, hasta incluso llegar al valor cero, con el consiguiente perjuicio para los pequeos accionistas que no eran conocedores de la verdadera situacin de la empresa, perdiendo prcticamente sus ahorros de muchos aos. Sobre el caso Enron (bancarrota producida en 2001), Joan Fontrodona (Universidad de Navarra) dice que ha sido -en trminos acadmicos- un magnfico ejemplo de cmo la tica se juega a tres bandas: La tica personal, el clima tico de las organizaciones y el entorno legal y econmico. La causa de la debacle de Enron no hay que buscarla slo en las imperfecciones del sistema capitalista, sino fundamentalmente en la falta de virtudes de los directivos implicados. Otros muchos casos se podran sealar en materia de falta de respeto al medio ambiente, la publicidad engaosa, engaos entre proveedores y clientes, incumplimiento de obligaciones legales, etc., que por cuestiones de espacio, la cosa queda aqu para reflexin de los lectores, que sin lugar a dudas conocern muchos ms casos de falta de tica. Para los profesionales la tica se trata desde el punto de vista prctico, plasmada en los cdigos de tica profesional y cuyo estudio es objeto de la Deontologa, tambin llamada tica profesional.

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A propsito de los cdigos ticos del ingeniero, el 1 de julio de 1983, firmando como testigo el ese entonces Presidente de Mxico, Miguel de la Madrid Hurtado, se publico el cdigo de tica Profesional del Ingeniero Mexicano, citado a continuacin: 1. El Ingeniero reconoce que el mayor mrito es el trabajo, por lo que ejercer su profesin comprometido con el servicio de la sociedad mexicana, a tendiendo al bienestar y progreso de la mayora.

Al transformar la naturaleza en beneficio de la humanidad, el Ingeniero debe acrecentar su conciencia de que el mundo es la morada del hombre y de que su inters por el universo es una garanta de la superacin de su espritu y del conocimiento de la realidad para hacerla ms justa y feliz.

2. El Ingeniero debe rechazar los trabajos que tengan como fin atentar contra el inters general, de esta manera evitara situaciones que involucren peligro o constituyan una amenaza contra el medio ambiente, la vida, la salud y dems derechos del ser humano.

3. Es un deber ineludible del ingeniero sostener el prestigio de la profesin y velar por su cabal ejercicio; as mismo, mantener una actitud profesional amentada en la capacidad, la honradez, la fortaleza, la templanza, la modestia, la franqueza y la justicia, con la conciencia de subordinar el bienestar individual al bienestar social.

4. El Ingeniero debe procurar el perfeccionamiento constante de sus conocimientos, en particular de su profesin, divulgar su saber, compartir su experiencia, proveer oportunidades para la formacin y capacitacin de los trabajadores brindar reconocimiento, apoyo moral y material a la educacin educativa donde realizo sus estudios de esta manera revertir a la sociedad las oportunidades que ha recibido.

5. Es responsabilidad del Ingeniero que su trabajo se realice con eficiencia y apego a las disposiciones legales. En particular velara por el cumplimiento de las normas de proteccin a los trabajadores, establecidas en la legislacin laboral mexicana.

6. En el ejercido de su profesin, el Ingeniero debe cumplir con diligencia los compromisos que haya asumido y desempeara con dedicacin y lealtad los trabajos que se le asignen, evitando anteponer sus intereses personales en la atencin de los asuntos que se le encomienden, o coludirse para ejercer competencia desleal en perjuicio de quien reciba sus servicios.

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7. Observara una conducta decorosa, tratando con respeto, diligencia, imparcialidad y rectitud, a las personas con las que tenga relacin, particularmente a sus colaboradores, abstenindose de incurrir en desviaciones o abuso de autoridad y de disponer o autorizar a un subordinado conductas ilcitas, as como de favorecer indebidamente a terceros.

8. Debe salvaguardar los intereses de la institucin o personas para las que trabaje y hacer buen uso de los recursos que se le hayan asignado para el desempeo de sus labores.

9. Cumplir con eficiencia que en ejercicio de sus atribuciones le dicten sus superiores jerrquicos, respetar y har respetar su posicin y trabajo; si discrepara de sus superiores tendr la obligacin de manifestar ante ellos las razones de su discrepancia.

10. El Ingeniero tendr como norma crear y promover la tecnologa nacional, pondr especial cuidado en vigilar que la transformacin tecnolgica se adapte a nuestras condiciones conforme el marco legal establecido. Se obligara a guardar secreto profesional de los datos confidenciales que conozca en ejercido de su profesin salvo que sean requeridos por autoridades competentes.

En resumen un profesional de cualquier clase debe ser idneo en su campo y debe ser un ser tico en el que son fundamentales las virtudes sociales, o sea aquellas que ponen al hombre en contacto con otros que son: la justicia y la sensibilidad social. Junto a ellas hay otras escolsticas que complementan la vida de relacin, como la veracidad y la liberalidad. La una conforma con los pensamientos interiores las palabras y comportamiento exterior y la otra es la que inclina al recto uso de los bienes materiales.

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CONSLUSIONES En nuestro pas la tica profesional es un tema que podramos decir existe a medias. Es muy sabido por todos que los altos mandos de las empresas a veces poseen una tica profesional muy baja casi inexistente. La ingeniera no est exenta de estos problemas, sin embargo, como ingenieros debemos de tener una tica muchsimo ms estricta que otros profesionales ya que, muchas veces del trabajo que realizamos dependen muchas vidas por ejemplo en la ingeniera civil. Como estudiantes de ingeniera desde este momento debemos de formarnos nuestra propia tica profesional, que a la larga, nos beneficiara.

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