Aula 00

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!
UR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA
Ol pessoal, com muita satisfao que inicio aqui no Ponto o curso de Administrao Pblica (Teoria e Exerccios) destinado aos candidatos ao cargo de Analista Judicirio rea Administrativa do Tribunal Regional do Trabalho da 8 Regio (PA e AP) !ntes de e"plicar melhor sobre nosso curso, permitam que me apresente# meu nome $ %arco !ur$lio &orr'a e &unha, sou bacharel em !dministrao pela ()*+ , (ni-ersidade )ederal do *sp.rito +anto, p/s0graduado em 1ireito do *stado e p/s0graduando em !uditoria 2o-ernamental *"ero atualmente o cargo de Auditor ederal de !ontrole Externo no Tribunal de !ontas da "nio (T!")# carreira que tenho muito pra3er e orgulho em integrar !ntes de chegar ao T&( , que sempre foi minha meta , e"erci os cargos de !nalista !dministrati-o na !natel e de !nalista de !dministrao no %inist$rio das &omunica4es, tendo obtido o 56 lugar em ambos os concursos Obti-e '"ito tamb$m no concurso do %P(, que ocorreu em 7858, no qual fui apro-ado em 96 lugar para o cargo de !nalista de &ontrole :nterno Por$m, apesar de ter sido nomeado na primeira chamada, no tomei posse, pois, na ocasio, optei por ficar na !;!T*< *nfim, minha preparao para esses e outros certames me proporcionou certa e"peri'ncia em pro-as de concursos *spero neste curso poder compartilhar essa e"peri'ncia e conhecimentos acumulados e contribuir, de forma efeti-a, para a apro-ao de -oc's +abemos que a tra=et/ria para a apro-ao em um concurso p>blico $ um pouco rdua ;o entanto , com foco, metodologia, disciplina, perse-erana e bom material de apoio , tenho certe3a de que lograro '"ito na empreitada Para a nossa mat$ria, no e"iste um li-ro >nico que abran=a todo o conte>do cobrado no edital !ssim, em minha opinio, no $ interessante tentar estudar por li-ros ?rios autores teriam que ser consultados para que fosse poss.-el reunir todo o material necessrio @ cobertura do edital 1essa forma, muito tempo seria desperdiado e, al$m disso, ha-eria o risco de estudar assuntos que no so to importantes para a pro-a ;o creio que essa se=a uma boa estrat$gia *nto, fiquem tranquilos *studem pelas aulas !ssumo com -oc's o compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais simples, focadas e ob=eti-as poss.-el %inha estrat$gia ser a de concentrar o estudo naquilo que realmente interessa para a pro-a
Prof. Marco Aurlio Corra
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! metodologia utili3ada incluir as seguintes estrat$gias didticas#
! e"posio te/rica sobre os assuntos abordados ser a mais sucinta poss.-el, at$ o limite que no comprometa o aprendi3ado do aluno Ex$osio Te%rica
Ex$osio em orma de Per&untas
)ormularei com frequ'ncia algumas perguntas como se ti-essem sido formuladas pelo pr/prio aluno 1arei a resposta em seguida :sso a=udar a criar um AclimaB de aula presencial, al$m de dinami3ar o aprendi3ado
!aiu na Prova
+empre que poss.-el, sero inclu.das quest4es logo ap/s a e"posio te/rica de um determinado assunto, com bre-e comentrio que remeta ao conte>do rec$m0 apresentado :sso $ importante para criar uma cone"o direta entre a teoria e a prtica de pro-a, ou se=a, entre o conte>do e a forma com que o ele $ cobrado em pro-as de concursos *sta seo ter como ob=eti-o chamar a ateno do aluno acerca dos pontos importantes da mat$ria como, por e"emplo, os assuntos muito cobrados em pro-a, os que no podem passar despercebidos pelo leitor ou os que podem gerar confuso de interpretao e entendimento
i'ue Atento
Tabelas !om$arativas# (uadros )in%ticos# *a$as *entais# +in,as do Tem$o etcProf. Marco Aurlio Corra
*ssas ferramentas so de grande utilidade, pois permitem re-is4es do assunto de forma rpida e facilita a necessria e muito importante re-iso de -$spera de pro-a
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(uest.es !omentadas
!l$m das quest4es inseridas e comentadas ao longo da e"planao te/rica, ao final de cada aula ser apresentada uma lista complementar de quest4es acerca do tema e"posto, com comentrios que retomaro a teoria abordada
Pessoal, em regra, as pro-as do &*+P* fora de Cras.lia adotam o tipo Am>ltipla escolhaB Para o nosso concurso no ser diferente &onforme o item 8 7 do edital, Aas quest4es das pro-as ob=eti-as sero do tipo mlti$la escol,a, com cinco op4es D!, C, &, 1 e *E, sendo uma >nica resposta correta, de acordo com o comando da questoB !ssim, sero utili3adas, preferencialmente, quest4es de pro-as recentes, aplicadas pela mesma banca de nosso concurso ;o entanto, e-entualmente, podero ser utili3adas quest4es de m>ltipla escolha de outras bancas, bem como quest4es de &erto e *rrado do pr/prio &*+P* !final, a-aliar uma questo de m>ltipla escolha nada mais $ do que =ulgar se cada uma das cinco alternati-as est certa ou errada
A/0)%
!o final da aula, ser apresentada uma lista de todas as quest4es comentadas na aula, somente com os gabaritos, para aqueles que, por = possu.rem algum conhecimento da mat$ria, prefiram resol-er as quest4es antes mesmo de iniciar a leitura da parte te/rica da aula 2ostaria de ressaltar que cr.ticas e sugest4es acerca da metodologia utili3ada ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso sero muito bem0 -indas e, sempre que poss.-el, consideradas e implementadas +e ainda persistirem d>-idas acerca do conte>do, da metodologia utili3ada ou da organi3ao do curso, fiquem @ -ontade para entrar em contato pelo e-mail marco correaFpontodosconcursos com br Com pessoal isso Tentei reunir neste curso algumas metodologias e ferramentas que eu pr/prio, na minha $poca de candidato, =ulga-a importantes e considera-a que a=uda-am bastante na minha preparao *spero que gostem e que contribuam efeti-amente para a conquista da to sonhada apro-ao O conte>do do nosso curso no seguir a mesma sequ'ncia com que os assuntos foram apresentados no edital do certame Por moti-os didticos, foi organi3ado obedecendo a uma ordem que permitir que o aluno conhea
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assuntos que so pr$0requisitos para o pr/"imo t/pico, o que proporcionar um aprendi3ado gradati-o ;osso curso on-line ser composto por oito aulas Dincluindo esta !ula 1emonstrati-aE &ada aula conter, apro"imadamente, sessenta a oitenta pginas &onforme a proposta do curso, as aulas sero apresentadas de acordo com a seguinte di-iso e cronograma# Aula /emonstrativa Aula 0 Aula 4 Assunto
5 &aracter.sticas bsicas das organi3a4es formais modernas# tipos de estrutura organi3acional, nature3a, finalidades e crit$rios de departamentali3ao G Processo organi3acional# plane=amento, direo, comunicao, controle e a-aliao 9 &omunicao na gesto p>blica e gesto de redes organi3acionais 7 &on-erg'ncias e diferenas entre a gesto p>blica e a gesto pri-ada H 2esto estrat$gica# plane=amentos estrat$gico, ttico e operacional I 2esto de resultados na produo de ser-ios p>blicos 57 2esto da qualidade# e"cel'ncia nos ser-ios p>blicos J 2esto por processos 58 2esto por pro=etos 55 2esto de contratos 8 2esto de pessoas do quadro pr/prio e terceiri3adas K 2esto de desempenho
/ata
012324506 032324504 472324506
Aula 6 Aula 7 Aula 1 Aula 9 Aula 3
602324506 32824506 072824504 482824506 72:24506
Cem, como podem -er, temos bastante trabalho pela frente Por$m, -encida esta fase do concurso p>blico, tenham certe3a de que tero uma recompensa muito gratificante# ser ser-idor p>blico federal, desen-ol-er um trabalho que proporciona benef.cios para a sociedade e ainda ser bem remunerado para isso Com demais pessoalL ?amos comear entoM ?amos com muito Nnimo e muita f$L
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C%&'12(% (3 A+43
Aula /emonstrativa 1
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas ...................................................... 6 1.1 1.2 1.3 1.% Conceito, Finalidades e Natureza ................................................................................................ 6 Organizaes: Algumas Classificaes ...................................................................................... 8 Princ !ios "#sicos de Organiza$o ........................................................................................... ! &strutura Organizacional ............................................................................................................. !! Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................... !"
1.4.1
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.1.3 1.4.1.4

1.4.
Organizao Linear ............................................................................................... 24 Organizao Funcional ......................................................................................... 26 Organizao Linha-Staff ....................................................................................... 29 Organizao do i!o "o#i$$o ............................................................................ 31 %or Fun&e$ .......................................................................................................... 36 %or %roduto$ ou Ser'io$ ...................................................................................... 3( %or Localizao )eogr*fica .................................................................................. 39 %or "liente$ ........................................................................................................... 41 %or Fa$e$ do %roce$$o ........................................................................................... 43 %or %ro+eto$ ........................................................................................................... 44 -atricial ................................................................................................................ 45
Crit!rios de "epartamentaliza#o ...................................................................................... #"
1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.2.4 1.4.2.5 1.4.2.6 1.4.2.,

% 4
$uestes Comentadas ........................................................................................................................ $% $uestes &tilizadas na 'ula ............................................................................................................... 68 (e)er*ncias ............................................................................................................................................ &'
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5 C3,3*'1,6)'0*3) B7)0*3) (3) O,83&093:;1) F%,-30) M%(1,&3)

&onforme mencionado em nosso edital, dentro do conte"to que denominou de Acaracter.sticas bsicas das organi3a4es formais modernasB, a banca e"igiu do candidato o conhecimento acerca dos seguintes t/picos# nature3a, finalidades, tipos de estruturas organi3acionais e os crit$rios de departamentali3ao *studaremos nesta aula cada um desses t/picos, bem como outros aspectos a eles inerentes, que so indispens-eis ao seu aprendi3ado
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

CONC&'(O
Para &hia-enato, a pala-ra organi3ao pode assumir dois significados# Organi3ao como ;uno administrativa e parte integrante do processo administrati-o# nesse sentido, organi3ao significa o ato de organi3ar, estruturar e integrar os recursos e os /rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribui4es bem como as rela4es entre eles !l$m da organi3ao, o denominado processo administrati-o engloba as fun4es de plane=amento, direo e controle Organi3ao como uma entidade social# $ a organi3ao social dirigida e estruturada para o alcance de ob=eti-os espec.ficos uma entidade social porque $ constitu.da por pessoas dirigida para ob=eti-os porque $ estruturada DdesenhadaE para alcanar resultados , como gerar lucros Dempresas em geralE ou promo-er o bem comum Dorgani3a4es do go-ernoE O sentido que interessa para nosso concurso $ o de organi3ao como uma entidade social +ob esse enfoque, a organi3ao $ deliberadamente estruturada de-ido ao fato de que o trabalho $ di-idido e seu desempenho $ atribu.do aos seus membros ;esse sentido, a organi3ao representa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados ob=eti-os, os quais so estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a organi3ao de forma a alcan0los :mportante destacar a definio que %eireles elaborou de organi3ao#
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas etc.).
*m -irtude de sua clare3a e didtica, importante ainda destacar a definio de %oraes#

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA rganiza!es so institui!es sociais e a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. "o projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
F'NA)'*A*&+
Para %a"imiano, a sociedade humana $ feita de organi3a4es, as quais fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas +er-ios de sa>de, gua e energia, segurana p>blica, controle de poluio, alimentao, di-erso, educao etc , ou se=a, praticamente tudo depende das organi3a4es !ssim, a organi3ao pode ser entendida como um sistema de recursos 'ue visa < reali=ao de determinadas ;inalidades e ob>etivos Pode0se afirmar, com propriedade, que ob=eti-os e recursos so fatores determinantes que definem as organi3a4es, = que so elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas
Recursos ( )essoas ( *nformaes ( Con+ecimentos ( *nstalaes ( Capital ( etc.
ORGANIZAO ( ,ecursos organizados de forma estruturada, com -istas ao alcance de finalidades especficas
Objetivos ( .lcanar lucro ( )romo-er o bem comum ( etc.
!inda conforme %a"imiano, as organi3a4es transformam recursos para fornecer produtos e ser-ios, com o ob=eti-o de resol-er problemas dos seus usurios e das pessoas que as criam Portanto, o desempenho de uma organi3ao $ satisfat/rio quando os problemas de seus clientes so resol-idos por meio da correta utili3ao dos recursos *m relao @s finalidades organi3acionais, &oelho afirma que o moti-o da e"ist'ncia das organi3a4es $ a necessidade que a sociedade possui em relao a bens e ser-ios +o as organi3a4es as respons-eis por produ3ir esses bens e ser-ios Portanto, elas e"istem para atender @s necessidades e dese=os da sociedade e do mercado Para %a"imiano, de acordo com os seus ob=eti-os, as organi3a4es so criadas para obteno de produtos e ser-ios, com a finalidade de lucro ou no Possuem algumas caracter.sticas que so bsicas e comuns a quase todas as e"istentes !s organi3a4es possuem ob=eti-os desde seu in.cio, pois foram criadas para atender a necessidades espec.ficas , Prof. Marco Aurlio Corra ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
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%oraes afirma que as organi3a4es so criadas para pro-er produtos e ser-ios e podem ser de nature=a econ?mica ou social @ature=a econ?micaA so as organi3a4es que t'm carter espec.fico de empresa e buscam finalidade lucrati-a *stas assumem riscos, e so dirigidas por uma filosofia de neg/cios @ature=a socialA so as organi3a4es -oltadas @s a4es comuns ou de utilidade p>blica )undamentam0se na aceitao dos -alores e das normas sociais, sem finalidade lucrati-a %a"imiano apresenta uma esp$cie de desdobramento da classificao proposta por %oraes# Br&ani=a.es do &overnoA que so administradas pelo go-erno e possuem como ob=eti-o prestar ser-ios @ comunidade em geral +o mantidas pela arrecadao de impostos, ta"as e contribui4es Br&ani=a.es em$resariaisA so organi3a4es que t'm como finalidade o lucro na produo ou comerciali3ao de bens e ser-ios, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, nature3a =ur.dica e rea de atuao +o criadas com recursos pr/prios Ddos proprietrios em forma de capital socialE e tamb$m com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral Dcomo empr$stimos e financiamentosE O seu resultado $ distribu.do aos s/cios e o restante $ mantido como reser-as de lucros para a empresa Br&ani=a.es do terceiro setorA compreende as organi3a4es de utilidade p>blica, sem fins lucrati-os, e so criadas por pessoas sem -.nculo com o go-erno, entre elas esto as O;2 Dorgani3a4es no0 go-ernamentaisE e outras entidades com finalidades filantr/picas
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

1entro dessa -iso de organi3ao como entidade social dirigida estruturada para o alcance de ob=eti-os espec.ficos, algumas classifica4es das organi3a4es modernas podem ser estabelecidas#
O-/AN'.A01&+ FO-2A'+ 3 'NFO-2A'+

Br&ani=a.es ;ormaisA so as organi3a4es baseadas em uma di-iso de trabalho racional, que especiali3a /rgos e pessoas em determinadas ati-idades , portanto, a organi3ao plane=ada ou a organi3ao que est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos os membros *nfim, $ a organi3ao formali3ada oficialmente
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Br&ani=ao in;ormalA $ a organi3ao que emerge espontNnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posi4es na organi3ao formal e a partir de seus relacionamentos humanos como ocupantes de cargos )ormam0se a partir das rela4es de ami3ade Dou de antagonismosE e do surgimento de grupos informais que no esto e"plicitamente representados no organograma ou em qualquer outro documento formal 0- (!E)PE )ECED2E) 4506 Analista do Executivo E rea Administrao) ! estrutura organi3acional bem definida facilita a consecuo dos ob=eti-os organi3acionais, incrementa os resultados e au"ilia a ger'ncia de recursos materiais, humanos e financeiros da instituio ! respeito desse tema, assinale a opo correta !E Para aumentar o controle sobre a organi3ao, $ importante que a alta administrao elimine a estrutura informal presente CE O flu"o de autoridade descendente da estrutura informal representa mais um pri-il$gio que um direito &E Redes de rela4es sociais e pessoais no mapeadas no organograma da empresa no interferem nos processos decis/rios da organi3ao 1E ;o conte"to organi3acional, $ imprescind.-el que os e"ecuti-os saibam identificar o l.der informal para assegurar que essa liderana acompanhe os ob=eti-os organi3acionais *E O empoOerment contribui para a formao de grupos informais pela descentrali3ao do processo decis/rio da organi3ao
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!lternati-a !# *rrada Para &hia-enato, os aspectos formais no ignoraram os problemas humanos, por$m, no conseguiram dar um tratamento sist'mico @ integrao das pessoas nem aos conflitos intraorgani3acionais e ao processo decis/rio 1essa forma, o comportamento do indi-.duo no pode ser compreendido sem se considerar a organi3ao informal, considerada esta como um con=unto de intera4es e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas em paralelo @ organi3ao formal Para o autor, tanto a abordagem formal quanto a informal de-e ser le-adas em considerao no processo desenho organi3acional !ssim, no poderia a alta administrao trabalhar no sentido de eliminar a estrutura informal *ssa estrutura tamb$m $ importante e de-e ser considerada !lternati-a C# *rrada O flu"o de autoridade da estrutura informal de fato representa mais um pri-il$gio do que um direito ;o entanto, a alternati-a erra ao afirmar que esse flu"o $ descendente
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1iferentemente do flu"o descendente da autoridade formal, a autoridade in;ormal flui, em regra, de maneira ascendente ou ,ori=ontalmente geralmente mais inst-el que a autoridade formal, pois est su=eita aos sentimentos pessoais 1e-ido @ sua nature3a sub=eti-a, a estrutura informal no est su=eita ao controle da direo, como o est a estrutura formal !lternati-a &# *rrada ! estrutura informal e"erce influ'ncia no processo decis/rio da organi3ao, na medida em que complementa sua estrutura formal !ssim, a estrutura informal $ importante e de-e ser considerada no processo de desenho organi3acional !lternati-a 1# &erta &onforme = -imos, a estrutura informal complementa a estrutura formal da organi3ao *la $ importante, pois influencia as a4es da empresa, muitas -e3es e"ecutadas por meio de sua estrutura formal !ssim, $ realmente importante que a administrao saiba identificar os l.deres informais e atuem no sentido de assegurar que os prop/sitos dessas lideranas acompanhem os ob=eti-os traados pela organi3ao !lternati-a *# *rrada #mpo$erment pode ser entendido como a delegao de autonomia para a tomada de decis4es e da participao ati-a dos colaboradores na gesto do neg/cio da organi3ao Por meio do empo$erment a empresa descentrali3a suas decis4es, estabelece um estilo de gesto e"tremamente mais participati-a e proporciona maior autonomia a seus colaboradores !s -antagens so a melhoria nos n.-eis de moti-ao, de satisfao das pessoas, de agilidade e fle"ibilidade e, portanto, de competiti-idade !ssim, empo$erment pode ser entendido como uma descentrali3ao de poder &omo esse processo de d por meio das linhas formais de autoridade e responsabilidade estabelecidas na empresa, a banca considerou no ha-er relao entre esse fenPmeno e o surgimento de grupos informais <ogo, nosso gabarito $ a letra 1
O-/AN'.A01&+ 2&CAN'C'+(A+ 3 O-/4N'CA+

Br&ani=a.es mecanicistasA recebem essa denominao porque seu funcionamento $ equiparado ao de uma mquina ! organi3ao mecanicista possui estrutura r&ida e estritamente controlada, caracteri3ada por alta especiali3ao, e"tensa departamentali3ao, margens estreitas de controle, alta formali3ao, rede de informao limitada, comunica4es descendentes e pequena participao de membros do bai"o escalo na tomada de decis4es !s organi3a4es mecanicistas permanecem, ainda ho=e, apoiadas em suas foras organi3ati-as, caracteri3adas com base na e"ist'ncia de
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1.
tarefas cont.nuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente est-el Dpara assegurar que os produtos se=am e"atamente os mesmos ao longo do tempoE e foco nas metas pr$0estabelecidas +eus funcionrios so pessoas submissas, que se comportam conforme foi plane=ado *m -irtude das caracter.sticas acima apresentadas, as organi3a4es mecanicistas so consideradas sistemas fechados, pois possuem limita4es relacionadas @ &rande di;iculdade em se ada$tarem a circunstFncias de mudana# alto nvel de burocracia indese>vel e sem sentido# interesses individuais com $recedGncia sobre os ob>etivos da or&ani=ao e tratamento das $essoas como rob?s, especialmente aquelas posicionadas em n.-eis mais bai"os da hierarquia organi3acional *nfim, as organi3a4es mecanicistas so, em regra, utili3adas em ambientes est-eis, com bastante segurana, pre-isibilidade para tomada de deciso, os quais en-ol-em ati-idades rotineiras e burocrticas Br&ani=a.es or&FnicasA recebem essa denominao por serem comparadas a organismos -i-os +egundo essa concepo, os grupos atuam mais efica3mente quando suas necessidades indi-iduais so satisfeitas de forma integrada @s necessidades organi3acionais *ssa dupla ateno, a respeito dos aspectos t$cnicos e humanos da organi3ao, reflete0se na -iso das organi3a4es como sistemas sociot$cnicos !s organi3a4es orgNnicas possuem estrutura achatada Dpoucos n.-eis hierrquicosE, utili3am0se de equipes para combinar departamentos funcionais com n.-eis organi3acionais hierrquicos, possuem pouca formali3ao e uma rede abrangente de informa4es Dutili3am comunicao lateral, ascendente e descendenteE e en-ol-em, ati-amente, todos os funcionrios nas tomadas de decis4es ! fle"ibilidade da estrutura orgNnica permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades !pesar de tamb$m possuir como base a di-iso do trabalho, as fun4es desempenhadas pelas pessoas no so padroni3adas Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a tomar decis4es !s estruturas orgNnicas tendem a recorrer bastante ao trabalho em equipe !ssim, os funcionrios necessitam de pouca super-iso direta e um grau m.nimo de regras formais +uas altas qualifica4es, treinamento e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessrios a alta formali3ao e os controles administrati-os r.gidos
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1essa forma, a organi3ao orgNnica $ uma forma oposta @ mecanicista, pois $ adapt-el a mudanas, solta e fle".-el, enquanto a organi3ao mecanicista $ r.gida e est-el 4- ( !! *ETDH2)P 4558 Analista Treinee rea Administrao de Em$resas) ! -iso mecanicista de )redericQ TaRlor sobre as pessoas e as organi3a4es era essencialmente uma perspecti-a de sistema
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!E quantitati-o CE aberto &E contigencial 1E sist'mico *E fechado
! organi3ao mecanicista possui estrutura r.gida e estritamente controlada, margens estreitas de controle, alta formali3ao, rede de informao limitada !p/iam0se em suas ;oras or&ani=ativas, caracteri3adas com base na e"ist'ncia de tarefas cont.nuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente est-el Dpara assegurar que os produtos se=am e"atamente os mesmos ao longo do tempoE &onforme as caracter.sticas apresentadas, a organi3ao mecanicista $ auto0 referida, -oltada para seus processos internos, pouco interage com seu ambiente e"terno, o qual precisa ser est-el, = que essas organi3a4es possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanas *ssas so as caracter.sticas de um sistema fechado 2abarito letra *
1.3 Princ !ios "#sicos de Organiza$o

!ntes de estudarmos os di-ersos modelos de estruturas organi3acionais e"istentes, importante conhecermos os princ.pios bsicos e outros aspectos que en-ol-em o tema
,N'*A*& *& CO2AN*O, CA*&'A &+CA)A- & *'+C'P)'NA

"nidade de comandoA pre-' que cada empregado de-e receber ordens de apenas um superior o chamado princ.pio da autoridade >nica !adeia escalarA linha de autoridade que -ai do escalo mais alto ao mais bai"o, em -irtude do princ.pio do comando /isci$linaA obedi'ncia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA *'5'+6O *O (-A"A)7O, &+P&C'A)'.A06O & 7'&-A-8,'A
/iviso do trabal,oA maneira pela qual um processo comple"o pode ser decomposto em uma s$rie de pequenas tarefas que o constituem Por interm$dio da di-iso do trabalho, $ poss.-el alcanar maior produti-idade e efici'ncia da organi3ao, bem como reduo dos custos de produo &om a di-iso do trabalho, que comeou a ser praticada com o ad-ento da Re-oluo :ndustrial, a organi3ao passou a desdobrar0se em tr's n.-eis administrati-os# o ;.-el institucional, composto pelos dirigentes o ;.-el intermedirio, composto por gerentes o ;.-el operacional, composto operrios e"ecutores por super-isores e demais
Es$eciali=aoA surgiu como consequ'ncia da di-iso do trabalho, a partir da qual, cada /rgo passou a ter fun4es e tarefas espec.ficas e especiali3adas Iierar'uiaA estrutura montada para dirigir as opera4es dos n.-eis subordinados Representa o princ.pio da hierarquia Dou princ.pio escalarE, o qual tamb$m surgiu como consequ'ncia do princ.pio da di-iso do trabalho a hierarquia que di-ide a organi3ao em n.-eis de autoridade
+'+(&2A *& A,(O-'*A*& 3 +'+(&2A *& -&+PON+A"')'*A*& 3 *&)&/A06O

)istema de autoridadeA $ o resultado da distribuio do poder, constitu.do por amplitude administrati-a Dou amplitude de controleE, n.-eis hierrquicos, delegao e centrali3ao ou descentrali3ao ! autoridade representa o direito de tomar decis4es, de dar ordens e e"igir que se=am obedecidas etc !ssim, a autoridade possui tr's caracter.sticas bsicas# o alocada em relao a posi4es da organi3ao e no a pessoas o aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior possui o direito leg.timo, atribu.do pela organi3ao, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento o )lui de cima -erticali3ada para bai"o, por interm$dio da hierarquia
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)istema de res$onsabilidadeA $ resultado da alocao de ati-idades e constitu.do por departamentali3ao, linha e assessoria e especiali3ao do trabalho Representa o de-er de desempenhar a tarefa para a qual o funcionrio foi designado O grau de autoridade $ proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa !ssim, quanto maior a responsabilidade, maior ser a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de suas atribui4es *nquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade $ a obrigao e"igida do subordinado, para que reali3e determinadas ati-idades ?e=amos no esquema abai"o a representao grfica dessa relao# /uperior Des$onsabilidade 0cupante de determinado cargo Autoridade /ubordinado 6- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) O sistema de SSSSSSSSSSSSSSSSSSSS $ resultante da distribuio do poder nas organi3a4es, caracteri3ando0se pelos seguintes fatores# alocao feita em n.-eis organi3acionais e no em pessoasT aceitao pelos subordinadosT e, estrutura -erticali3ada 1e acordo com os sistemas componentes da estrutura organi3acional, assinale a alternati-a que completa corretamente a afirmati-a anterior !E autoridade CE comunicao &E delegao 1E departamentali3ao *E responsabilidade &onforme -imos, o sistema de autoridade $ o resultado da distribuio do poder constitu.do por amplitude administrati-a, n.-eis hierrquicos, delegao e centrali3ao ou descentrali3ao ?imos ainda que as tr's caracter.sticas bsicas do sistema de autoridade so# !locao em relao a posi4es da organi3ao e no a pessoas ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-.., 14
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!ceitao pelos subordinados )luide3 de cima para bai"o, por interm$dio da hierarquia -erticali3ada
*ssas foram e"atamente as caracter.sticas mencionadas pelo enunciado do item !ssim, a letra ! est correta ?amos dar uma olhada rpida nos outros conceitos mencionados pela questoM !omunicaoA $ a interao entre as -rias unidades da organi3ao /ele&aoA $ a transfer'ncia de autoridade e responsabilidade para posi4es inferiores na hierarquia /e$artamentali=aoA conforme estudaremos ainda nesta aula, $ a forma organi3ar as ati-idades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes organi3acionais em departamentos ou di-is4es Des$onsabilidadeA $ o de-er que possui um funcionrio de desempenhar a tarefa para a qual foi designado
!ssim, nosso gabarito $ a letra ! /ele&aoA $ o processo por meio do qual $ transferida autoridade e responsabilidade para posi4es inferiores na hierarquia 1esde que corretamente aplicada, a delegao apresenta algumas -antagens, tanto para o gestor como para toda a organi3ao# o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar @s a4es de carter estrat$gico o Prepara os delegados para maiores responsabilidades o !perfeioa as compet'ncias e melhora o esp.rito de equipe o !=uda os colaboradores a desen-ol-er o seu potencial o Permite ao gestor obser-ar, de forma desen-ol-imento dos seus colaboradores sistemtica, o
o Proporciona maior satisfao dos ob=eti-os profissionais e pessoais dos colaboradores o Proporciona um progressi-o aumento da autonomia colaboradores e a consequente e-oluo da organi3ao dos
)aRol Dapud <acombeE estabeleceu o $rinc$io da exclusividade da res$onsabilidade, segundo o qual afirma que ningu$m se li-ra, por meio da delegao, da sua pr/pria responsabilidade pelas ati-idades dos subordinados %esmo que um chefe tenha delegado uma ati-idade, continuar respons-el por ela perante sua pr/pria chefia
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<acombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informa4es, estudem alternati-as e faam recomenda4es, mas no $ode dele&ar as decis.es ;inais sobre $lane>amento# or&ani=ao# coordenao# motivao# comando e controle das atividades 'ue l,e cabem, tampouco as que se referem @ admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos Para <acombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas# 0- /e;inio das metasA determinao com clare3a do que se dese=a alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao 4- /ele&ao da $ermisso $ara a&irA determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para alcanar as metas definidas 6- !riao da obri&ao de executar o 'ue ;oi dele&ado da ;orma es$eradaA responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as tarefas da melhor forma poss.-el e prestar contas dos resultados 7- !riao da obri&ao de avaliar a execuoA quem delegou possui a responsabilidade de e"igir informa4es sobre o andamento do trabalho e a prestao de contas dos resultados 1e-e sempre efetuar a a-aliao e, quando necessrio, orientar a e"ecuo e moti-ar os e"ecutantes 7- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de Ar'uitetura a A&ronomia E !DEA 4500 A1elegar significa atribuir a outrem, no todo ou responsabilidade pelo plane=amento, deciso ou alguma coisa B O processo de delegao abrange etapas, *U&*TO#
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En&en,aria# Tecn%lo&o) em parte, a e"ecuo de as seguintes
!E 1efinio de metas CE 1elegao da permisso para agir &E &riao da obrigao de e"ecutar o que foi delegado de forma esperada 1E &riao da obrigao de a-aliar a e"ecuo *E &riao do relacionamento com fornecedores
1as etapas mencionadas pela questo, a >nica que no fa3 parte do con=unto das quatro etapas do processo de delegao proposto por <acombe $ a criao do relacionamento com fornecedores !ssim, o gabarito $ a letra *
A2P)'(,*& A*2'N'+(-A('5A & CO2,N'CA06O

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Am$litude administrativaA tamb$m chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o n>mero de subordinados que um administrador possui sob sua super-iso (ma amplitude estreita DmenorE, com um maior n>mero de n.-eis hierrquicos, produ3 uma estrutura organi3acional alta e alongada D-erticali3adaE 1e forma contrria, uma amplitude larga DmaiorE, com poucos n.-eis hierrquicos, produ3 uma estrutura organi3acional achatada Dhori3ontali3adaE !tualmente, as organi3a4es esto redu3indo seus n.-eis hierrquicos, no intuito de tornarem0se mais simples e en"utas ! ideia $ apro"imar a base do topo, com o ob=eti-o de melhorar a comunicao, ganhar agilidade e, com isso, tornar0se mais competiti-a
Organi3ao alta, -erticali3ada !mplitude de comando estreita DmenorE, com poucos subordinados por chefia e muitos n.-eis hierrquicos
Organi3ao achatada, hori3ontali3ada !mplitude de comando larga DmaiorE, com muitos subordinados por chefia e poucos n.-eis hierrquicos
;ormalmente, o processo de reduo de n.-eis hierrquicos em uma organi3ao est relacionado a uma t$cnica administrati-a denominada do$nsizing +urgido a partir da d$cada de 5JH8 nos *stados (nidos, o do$nsizing representou uma resposta na busca por maior competiti-idade por parte das empresas americanas, as quais se -iram obrigadas a eliminar custos e, principalmente, a redu3ir a burocracia e a demora no processo de tomada de deciso inerente ao modelo gerencial aplicado at$ ento !ssim, pode0se afirmar que o termo do$nsizing Dachatamento, em traduo li-reE $ usado na administrao para designar um processo de reestruturao organi3acional baseado na reduo dos n.-eis hierrquicos de uma empresa 1- (!E)PE TJ2DB 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) !ssinale a opo que apresenta o termo que designa a reduo do n>mero de n.-eis hierrquicos em uma organi3ao C30+ &3 1, Prof. Marco Aurlio Corra ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA P,%/3<
!E turn o-er CE empoOerment &E doOnsi3ing 1E outsourcing *E rotati-idade disfuncional &onforme acabamos de estudar, o do$nsizing representa uma t$cnica administrati-a surgida na d$cada de 5JH8 e que designa a reduo do n>mero de n.-eis hierrquicos em uma organi3ao 2abarito letra & !lguns fatores so capa3es de influenciar a amplitude administrati-a de uma organi3ao, os quais podem ser di-ididos em quatro grupos# o !aractersticas do c,e;eA obriga4es pessoais, capacidade pessoal do chefe em lidar com os subordinados, capacidade profissional do chefe, tipo de liderana e"istente, possibilidade de restri4es pessoais @ amplitude administrati-a etc o !aractersticas dos subordinadosA capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade profissional dos subordinados, grau de moti-ao dos subordinados, possibilidade de restri4es pessoais @ amplitude administrati-a etc o !aractersticas da or&ani=aoA grau de estabilidade interna da empresa, n.-el de delegao de autoridade aceit-el na organi3ao, n.-el de utili3ao de assessores, grau de interdepend'ncia entre as unidades organi3acionais, grau de coordenao e controle e"ercido etc o @ature=a das tare;as a serem reali=adasA grau de clare3a, comunicao e aceitao dos ob=eti-os, grau de definio, simplicidade e repetiti-idade das ati-idades dos subordinados etc Os fatores que influenciam a amplitude administrati-a encontram0se dispostos de forma resumida na tabela a seguir#
Am$litude de !ontrole *enor (Estreita) Trabalho criati-o e ino-ador Tarefas di-ersificadas 1isperso f.sica das pessoas ;ecessidade de orientao 2erente pouco capacitado !us'ncia de regras e procedimentos &argos distintos no mesmo departamento Am$litude de !ontrole *aior (+ar&a) Trabalho rotineiro e pre-is.-el Tarefas similares &oncentrao f.sica das pessoas Pessoal treinado e preparado 2erente muito capacitado Regras e procedimentos &argos equi-alentes no mesmo
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Poucos sistemas de suporte %uitas ati-idades no0administrati-as Prefer'ncias pessoais &usto administrati-o maior departamento +istemas de apoio e suporte Poucas ati-idades no0administrati-as Prefer'ncias impessoais &usto administrati-o menor
9- (!B@)"+P+A@ Kndstrias @ucleares do Lrasil )-A- E K@L 4559 Administrador) Vos$ !lberto de +ou3a $ respons-el pelo no-o desenho organi3acional da empresa onde trabalha, a +:2! <tda &om base nos seus conhecimentos de doOnsi3ing e empo$erment, Vos$ busca um n>mero ideal de subordinados que se reportam diretamente a um super-isor, isto $, uma amplitude de controle /tima para a sua estrutura Para tal, Vos$ de-e considerar que a amplitude de-e ser maior quando# !E O trabalho no $ rotineiro CE O administrador no $ altamente capacitado &E Os cargos so diferentes e as medidas de desempenho compar-eis 1E Os subordinados no so altamente treinados *E Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da super-iso
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!lternati-a !# *rrada Wuando o trabalho no $ rotineiro, e sim criati-o e ino-ador, sua e"ecuo requer maior ateno e acompanhamento da ger'ncia :sso se torna mais -i-el quando o gerente possui menos subordinados sub seu comando Damplitude menorE !lternati-a C# *rrada (m administrador menos capacitado de-e possuir menos subordinados sob sua coordenao Damplitude menorE !lternati-a &# *rrada Wuando os cargos em um departamento so muito diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais dif.cil o trabalho da ger'ncia !ssim, nesse cenrio, para gerenciar com efici'ncia, o chefe precisa ter menos subordinados sob seu controle Damplitude menorE !lternati-a 1# *rrada +ubordinados que no esto de-idamente treinados requerem um acompanhamento mais de perto por parte da chefia Para se desincumbir dessa funo com efici'ncia, o chefe de-e possuir um n>mero redu3ido de subordinados sob sua responsabilidade Damplitude menorE !lternati-a *# &erta Wuando os subordinados preferem a autonomia a um controle rigoroso da super-iso, o chefe poder possuir um n>mero maior de funcionrios sob seu comando Damplitude maiorE, = que no h necessidade de controlar, de forma mais r.gida, cada subordinado
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!ssim, nosso gabarito $ a letra * )istema de comunica.esA resultado da interao entre as -rias unidades da organi3ao o processo por meio do qual uma mensagem $ en-iada por um emissor, por interm$dio de um determinado canal, e recebida e entendida por um receptor
C&N(-A)'.A06O 3 *&+C&N(-A)'.A06O
!entrali=aoA os termos centrali3ao e descentrali3ao referem0se ao n.-el hierrquico no qual as decis4es so tomadas ! centrali3ao enfati3a as rela4es escalares, isto $, a cadeia de comando *m uma empresa centrali3ada, uma autoridade alocada no topo da organi3ao centrali3a o processo de tomada de deciso /escentrali=aoA a descentrali3ao fa3 com que as decis4es se=am pul-eri3adas nos n.-eis mais bai"os da organi3ao ! descentrali3ao se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao de-e ser delegada, para que fique o mais pr/"imo poss.-el do local onde essa deciso de-e ser tomada ou essa ao e"ecutada Organi3a4es modernas possuem uma tend'ncia @ descentrali3ao, para melhor apro-eitar o talento de seus recursos humanos O grau de descentrali3ao aumenta @ medida que as decis4es so tomadas nos n.-eis mais bai"os da hierarquia organi3acional !umenta, tamb$m, quando a super-iso sobre as decis4es tomadas $ pequena, pois a descentrali3ao pressup4e relati-a autonomia e independ'ncia do delegado para tomar essas decis4es ! descentrali3ao possui as seguintes -antagens# o Os gerentes ficam mais pr/"imos do ponto onde as decis4es de-em ser tomadas o !umenta a efici'ncia da organi3ao e a moti-ao dos funcionrios que recebem a delegao o %elhora a qualidade das decis4es e ali-ia a sobrecarga das chefias para tomarem decis4es o Torna mais rpido o processo de tomada de decis4es, pois estas so pul-eri3adas nos n.-eis mais bai"os da estrutura organi3acional o Redu3 gastos de coordenao, de-ido @ maior autonomia de n.-eis hierrquicos mais bai"os na tomada de decis4es
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2.
Organi3ao &entrali3ada
Organi3ao descentrali3ada
X alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de descentrali3ao em uma organi3ao, a saber# o ! comple"idade dos problemas organi3acionais, pois a descentrali3ao possibilita a utili3ao de mais recursos para solucion0los o ! delegao de autoridade, processo pelo qual a autoridade $ descentrali3ada o 1emanda por mudana e de ino-ao, pois quanto maior essa demanda maior ser a necessidade de descentrali3ar atribui4es, responsabilidades e autoridades o !mbiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a descentrali3ao para situa4es de certe3a e pre-isibilidade &ontrariamente, em situa4es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo enquanto perdurar a situao *sse aspecto $ um pouco contro-erso, pois, atualmente, alguns autores afirmam que quanto mais comple"o, mais descentrali3ado tende a ser o poder, de-ido @ impossibilidade de um >nico gerente centrali3ar todas as decis4es, em -irtude da comple"idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes 3- (!E)PE TJ 4500 Analista Judicirio Administrao) ! reali3ao de descentrali3ao $ mais recomendada em situa4es de certe3a e estabilidade do que em momentos de incerte3a e instabilidade
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Para os neoclssicos, a descentrali3ao $ mais recomendada para ambientes de certe3a e estabilidade &ontrariamente, em situa4es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo enquanto
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perdurar a situao *sse aspecto $ um pouco contro-erso, pois, atualmente, alguns autores afirmam que quanto mais comple"o, mais descentrali3ado tende a ser o poder, de-ido @ impossibilidade de um >nico gerente centrali3ar todas as decis4es, em -irtude da comple"idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes %as no -amos entrar nessa discusso pessoal Para n/s, o que importa $ o entendimento da banca !ssim, conforme indica a questo recente D7855E, o &*+P* considera que para tempos de certe3a e estabilidade, $ indicada a descentrali3ao, do que se pode inferir que, para a banca, em tempos de instabilidade e incerte3a de-e ser adotada a centrali3ao
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Wuesto &erta
&+(-,(,-A FO-2A) 3 'NFO-2A)

Estrutura ;ormalA $ o mecanismo por meio do qual a autoridade $ distribu.da, as ati-idades Ddesde o n.-el mais bai"o at$ a alta administraoE so especificadas e um sistema de comunicao $ delineado *ssa estrutura permite que as pessoas reali3em as ati-idades e e"eram a autoridade que lhes competem, para o alcance dos ob=eti-os organi3acionais a estrutura plane=ada e oficial da organi3ao ! estrutura formal $ mais est-el, su=eita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organi3ao e de seus ob=eti-os O estudo da estrutura organi3acional possui foco na estrutura formal Estrutura in;ormalA surge da interao social estabelecida entre as pessoas 1esse modo, progride espontaneamente @ medida que as pessoas se re>nem Tradu3 as rela4es que, em regra, no so representadas no organograma +o comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que aparecem, ine-ita-elmente, em decorr'ncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados
1.% &strutura Organizacional

O tema estrutura organi3acional relaciona0se com a forma de organi3ar e de estruturar a empresa, ou se=a, de alinhar seus recursos Dinclusi-e humanosE
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em funo de seus interesses e do alcance da m"ima efici'ncia !ssim, a estrutura organi3acional de;ine o ti$o de or&ani=ao e o modelo de de$artamentali=ao adotado, aspectos que -eremos a seguir 8- (!E)PE *) 4558 Cesto da EstratM&ia e de Processos) Wualquer que se=a o modelo de estrutura organi3acional adotado, seu ob=eti-o bsico ser o de ordenar e agrupar as ati-idades e recursos da empresa, de forma a se atingir os ob=eti-os estrat$gicos estabelecidos
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! estrutura organi3acional relaciona0se com a forma de organi3ar e de estruturar a empresa, ou se=a, de alinhar seus recursos Dinclusi-e humanosE em funo de seus interesses, do alcance da m"ima efici'ncia e da consecuo de seus ob=eti-os Wuesto &erta Por meio da estruturao da organi3ao, so definidos, por e"emplo, os setores, os cargos, qual o trabalho que compete a cada um desses setores e cargos e quais os seus n.-eis de responsabilidade e de autoridade !ssim, $ coerente afirmar que a estrutura or&ani=acional di= res$eito a as$ectos 'ue envolvem a li&ao entre as $essoas e o trabal,o a ser reali=ado# $ara 'ue a or&ani=ao alcance os ob>etivos $ro$ostos
Pro;essorN Br&ani=ao M a mesma coisa 'ue estrutura or&ani=acionalO
*ssa $ a t.pica pergunta de um aluno atento que, em bre-e, ser !nalista Vudicirio do TRTL Os termos or&ani=ao e estrutura or&ani=acional no so sinPnimos e tampouco transmitem a mesma ideia &onforme estudamos, a organi3ao, quando -ista como uma entidade social, $ a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir ob=eti-os V a estrutura organi3acional trata da forma como esse con=unto de recursos Da organi3aoE ser estruturado e racionali3ado, sempre da maneira mais adequada poss.-el @ consecuo dos ob=eti-os organi3acionais ! estrutura organi3acional $ a forma como as empresas se articulam para desen-ol-erem suas ati-idades *ssa estrutura depende das circunstNncias de cada organi3ao, em determinado momento ! estrutura organi3acional de uma empresa $ constantemente a=ustada @s suas estrat$gias, e le-a em considerao -ari-eis como a estrat$gia, o ambiente em que a organi3ao est inserida, a tecnologia de que ela disp4e para operar etc
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5.>.5 T0$%) (1 E)',+'+,3 O,83&093*0%&34

(ma das caracter.sticas mais importantes de uma organi3ao formal $ o racionalismo (ma organi3ao $ um con=unto de cargos funcionais e hierrquicos cu=as prescri4es e normas de comportamento aplicam0se a todos os seus membros !ssim, cada organi3ao possui uma estrutura organi3acional, a qual foi pro=etada, entre outros aspectos, com base em seus ob=eti-os &ada um dos tipos tradicionais de organi3ao possui a sua racionalidade espec.fica Raramente, esses tipos so encontrados e"atamente como pre-istos no modelo te/rico apresentado, situao que requer que tais modelos se=am estudados com certa relati-idade (ma estrutura organi3acional $ representada pelo or&ano&rama, diagrama utili3ado para mostrar as rela4es hierrquicas e"istentes em uma organi3ao ou, simplesmente, a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles ?eremos nesta aula -rios e"emplos de organograma, ao estudarmos as estruturas organi3acionais e os crit$rios de departamentali3ao !pesar das di-ersas di-erg'ncias e"istentes entre os principais autores, normalmente so definidos tr's tipos tradicionais de organi3ao, a saber, a linear, a funcional e a linha0staff *studaremos cada um desses modelos a seguir 0-7-0-0 Br&ani=ao +inear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organi3ao O termo Aorgani3ao linearB denota a e"ist'ncia de linhas diretas e >nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados *m -irtude dessa caracter.stica, possui formato piramidal
*nd1stria de Condutores 2ltricos
)roduo
Comercial
3inanceiro
/etor de 2smaltados
,abic+os e cordoal+as
Marketing
Vendas
Contas a )agar4,eceber
*n-estimentos
;a organi3ao do tipo linear, as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas uma forma de organi3ao t.pica de pequenas empresas ou de empresas em estgios iniciais
CA-AC(&-9+('CA+
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! organi3ao do tipo linear apresenta as seguintes caracter.sticas# Autoridade linear ou nica# decorrente do princ.pio da unidade de comando Dt.pica das organi3a4es militaresE, a autoridade >nica constitui a principal caracter.stica desse tipo de organi3ao ! autoridade do superior sobre seus subordinados $ >nica e absoluta +ignifica di3er que cada subordinado recebe ordens >nica e e"clusi-amente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta0se somente a ele ! autoridade linear $ uma autoridade de comando +in,as ;ormais de comunicao# as comunica4es so feitas unicamente por interm$dio das linhas e"istentes no organograma *"istem, em regra, somente dois canais de comunicao O primeiro $ orientado para cima, que liga um determinado /rgo ou cargo ao seu superior Ddenotando sua responsabilidadeE O segundo $ orientado para bai"o e liga um determinado cargo ou /rgo a seus subordinados Do que representa sua autoridadeE !ssim, as comunica4es so formais e lineares +ignifica di3er que se limitam, e"clusi-amente, @s rela4es formais definidas no organograma !entrali=ao de decis.es# a autoridade linear que comanda toda a organi3ao centrali3a0se no topo do organograma e os canais de responsabilidade so condu3idos at$ ele, de forma con-ergente, por meio dos n.-eis hierrquicos *ssa autoridade m"ima centrali3a todas as decis4es, bem como o controle da organi3ao As$ecto $iramidal# @ medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o n>mero de cargos ou /rgos 1essa forma, conforme representado na figura acima, a organi3ao linear possui formato que lembra uma pirNmide
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
Br&ani=ao +inear
Janta&ens
*strutura simples, econPmica e de fcil compreenso !s rela4es formais so, em regra, m.nimas e, dessa forma, elementares &lara delimitao de atribui4es e de responsabilidade dos /rgos ;enhum /rgo inter-$m na rea de outros
/esvanta&ens
Y medida que a empresa cresce, a estrutura linear pro-oca o congestionamento das linhas de comunicao, principalmente em seus n.-eis mais altos ! unidade de comando torna o chefe um generalista, ao qual no $ dada a oportunidade de se especiali3ar em determinado assunto, = que tem que acumular todos os assuntos relacionados @ sua rea ! autoridade baseada no comando >nico e direto pode tornar0se autoritria, pro-ocar rigide3 na disciplina, bitolar e dificultar a
)acilidade de operacionali3ao, de controle e de disciplina, de-ido a seu redu3ido n>mero de rela4es formais, a sua estrutura simples e
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a sua clara delimitao de autoridade *stabilidade e constNncia nas rela4es, em -irtude da centrali3ao do controle e da r.gida disciplina que $ proporcionada pela unidade de comando capacidade de cooperao e de iniciati-a das pessoas ! estabilidade pode condu3ir a organi3ao @ rigide3 e @ infle"ibilidade, o que pode gerar dificuldades para a implementao de ino-a4es, para a adaptao a no-as situa4es ou condi4es e"ternas e, responder consequentemente, para rapidamente a mudanas !s comunica4es tornam0se demoradas, pois se su=eitam a intermedirios e ficam suscet.-eis a distor4es
CA2PO *& AP)'CA06O

! organi3ao do tipo linear aplica0se nos seguintes casos# *m empresas pequenas, que no demandem especiali3ao por tarefas t$cnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento *m empresas cu=as tarefas so padroni3adas, rotineiras e com pouca pre-iso de mudanas, = que a estrutura, como -imos, $ est-el Wuando a empresa priori3a a rapide3 na e"ecuo, em detrimento da qualidade do trabalho Wuando a organi3ao opta por consultorias e"ternas, em -e3 de criar /rgos internos de assessoria 0-7-0-4 Br&ani=ao uncional
! organi3ao funcional recebe essa denominao por adotar o princ.pio funcional ou, como tamb$m $ denominado, principio da especiali3ao das fun4es *sse princ.pio distingue e especiali3a os membros da organi3ao em -irtude do trabalho que desen-ol-em !ssim, o mestre de produo, por e"emplo, torna0se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em regra, no respondem por quest4es que en-ol-am outro tipo de assunto
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;a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar0se a muitos superiores, simultaneamente Por$m, o fa3 somente nos assuntos de especialidade de cada um deles 1e forma equi-alente, nenhum superior possui autoridade total sobre os subordinados ! autoridade de cada superior sempre $ parcial ou relati-a e tamb$m decorre de sua especialidade !ssim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura funcional de uma determinada ind>stria, um funcionrio da rea de -endas poderia reportar0se, simultaneamente, a um superior funcional da rea comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual necessitasse de suporte 1e forma equi-alente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens simultNneas desses dois superiores, tamb$m com base no assunto relacionado @ especiali3ao de cada um deles *ssas caracter.sticas representam total negao ao princ.pio da unidade de comando ou super-iso >nica, to -alori3ado por )aRol, o qual preconi3a que cada subordinado de-e prestar contas a somente um chefe
CA-AC(&-9+('CA+
! organi3ao do tipo funcional possui as seguintes caracter.sticas# Autoridade ;uncional ou dividida# a autoridade $ funcional, di-idida entre -rios superiores, com base na especiali3ao de cada um deles !ssim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento &onforme -imos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de organi3ao, o princ.pio da unidade de comando +in,as diretas de comunicaoA as comunica4es entre os /rgos da organi3ao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer linhas de autoridade e"istentes no flu"ograma /escentrali=ao das decis.esA as decis4es so delegadas aos /rgos ou cargos especiali3ados, os quais possuem conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade !ssim, as decis4es no so tomadas com base na hierarquia, e sim na especiali3ao Pn;ase na es$eciali=aoA h uma separao das fun4es de acordo com as especialidades en-ol-idas 1essa forma, as responsabilidades so delimitadas tamb$m com base nessas especiali3a4es
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2,
Percebam futuros !nalistas Vudicirios do TRT, que as caracter.sticas da estrutura funcional representam o contrrio das caracter.sticas pertencentes @ estrutura linear :sso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada no princ.pio da unidade de comando, enquanto a estrutura funcional nega esse princ.pio *nto, para a pro-a, fiquem espertos %uito comum a banca afirmar que uma determinada caracter.stica pertence a uma estrutura, quando, na -erdade, pertence @ outra
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5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
Br&ani=ao uncional
Janta&ens
Proporciona o m"imo de especiali3ao nos di-ersos /rgos e cargos da organi3ao &om isso, os /rgos no precisam se preocupar com tarefas acess/rias, e ficam li-res para sua atuao unicamente no seu trabalho e na sua funo Proporciona e"cel'ncia na super-iso t$cnica, = que cada /rgo ou cargo reporta0se aos especialistas em seu campo de atuao
/esvanta&ens
!presenta problemas quanto @ delimitao das responsabilidades, = que possui subordinao m>ltipla, pois, cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores ! substituio da autoridade linear pela funcional gera dificuldades para que /rgos superiores controlem o funcionamento dos /rgos inferiores, pois a autoridade de comando fica dilu.da entre os di-ersos especialistas !ssim, a e"ig'ncia de obedi'ncia e a imposio de disciplina, aspectos t.picos da organi3ao linear, no constituem pontos fortes da estrutura funcional X uma tend'ncia @ concorr'ncia entre os especialistas &omo cada /rgo $ especiali3ado em determinadas ati-idades, h uma tend'ncia em impor seu ponto de -ista ao restante da organi3ao, o que pode le-ar @ perda da -iso de con=unto Tend'ncia ao surgimento de conflitos ! competio e a concorr'ncia entre os especialistas, aliada @ perda da -iso do todo, le-am a di-erg'ncias que fa3em surgir tens4es e conflitos entre os especialistas
!s comunica4es so diretas, sem intermedia4es, e, com isso, mais rpidas e menos suscet.-eis a distor4es de transmisso
X n.tida separao entre as fun4es de plane=amento e as de e"ecuo e controle 1e-ido ao princ.pio da especiali3ao, cada /rgo que participa da elaborao do plane=amento, o fa3 para todos os demais /rgos da organi3ao, em sua respecti-a rea de especiali3ao Por$m, cada /rgo respons-el pela e"ecuo e controle s/ se encarrega dessas tarefas em sua rea espec.fica
CA2PO *& AP)'CA06O

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2(
! organi3ao do tipo funcional $ normalmente aplicada nas seguintes situa4es# *m organi3a4es pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de especialistas, que se reporta a um dirigente efica3 e orientado para a consecuo de ob=eti-os comuns *m determinadas circunstNncias nas quais a organi3ao delega, durante um per.odo de tempo pr$0definido, a autoridade funcional a algum /rgo especiali3ado em um assunto, com a finalidade de, por e"emplo, implantar alguma rotina que se relacione com a especiali3ao desse /rgo 0-7-0-6 Br&ani=ao +in,aE)ta;;
*ste tipo de estrutura organi3acional $ o resultado da combinao dos tipos de organi3ao linear e funcional !ssim, a organi3ao do tipo linha0staff buscou potenciali3ar as -antagens desses dois tipos de organi3ao e mitigar suas des-antagens ;a organi3ao do tipo linha0staff coe"istem /rgos de linha D/rgos de e"ecuoE e /rgos de assessoria D/rgos de apoio e de consultoria , staffE *nquanto aos /rgos de linha compete a autoridade linear, aos /rgos de staff cabe a prestao de assessoria e de ser-ios especiali3ados
*nd1stria de condutores 2ltricos .ssessoria da )resid8ncia 5Staff7
)roduo 56in+a7
Comercial 56in+a7
3inanceiro 56in+a7
.ssessoria de )roduo 5Staff7
.ssessoria 3inanceira 5Staff7
;a estrutura linha0staff, as ati-idades de linha esto direta e intimamente ligadas aos ob=eti-os primrios da organi3ao, ou se=a, fa3em parte do que constitui a ati-idade fim da empresa V os /rgos de staff relacionam0se somente de forma indireta com esses ob=eti-os *m regra, os /rgos de linha -oltam0se para fora da organi3ao, pois $ no ambiente e"terno que se situam seus ob=eti-os 1e forma di-ersa, os /rgos de staff so intra0orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros
###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
29
/rgos internos @ organi3ao, que podem ser de linha ou, at$ mesmo, outros /rgos de staff Outra distino entre linha e staff $ o fato de os /rgos de linha possu.rem autoridade para decidir e e"ecutar as ati-idades principais da organi3ao, as quais se -inculam diretamente aos seus ob=eti-os Dautoridade de linha, ou, autoridade linearE Os /rgos de staff, por seu turno, possuem autoridade de assessoria, de plane=amento e controle, de consultoria e recomendao Dautoridade funcional, de staffE :- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) Os /rgos de assessoria da organi3ao em estrutura linha0staff e"ercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os ob=eti-os organi3acionais
C30+ &3 P,%/3<
*m uma estrutura linha0staff, os %r&os de lin,a $ossuem autoridade $ara decidir e e"ecutar as ati-idades principais da organi3ao, as quais se -inculam diretamente aos seus ob=eti-os Dautoridade de lin,a ou autoridade linearE Os %r&os de staff, por seu turno, prestam assessoria e ser-ios , em suas respecti-as reas de especiali3ao , para as demais reas da organi3ao *les possuem autoridade de assessoria, de plane=amento e controle, de consultoria e recomendao Dautoridade funcional, de staffE 1essa forma, os /rgos que e"ercem autoridade de linha sobre os demais setores so os /rgos de linha Os de staff e"ercem autoridade funcional Wuesto *rrada
CA-AC(&-9+('CA+
! estrutura organi3acional de linha0staff possui as seguintes caracter.sticas# uso entre as estruturas linear e ;uncional# com $redomnio da linearA a organi3ao do tipo linha0staff tamb$m respeita o princ.pio da unidade de comando, na medida em que cada /rgo se reporta a apenas um /rgo superior Por$m, cada um desses /rgos tamb$m recebe assessoria e ser-ios especiali3ados de di-ersos /rgos de staff !ssim, al$m da autoridade linear e"istente entre um /rgo de linha e seus subordinados, e"iste tamb$m a autoridade funcional de um /rgo de staff, no que di3 respeito a assuntos de sua especialidade, em relao aos demais /rgos da organi3ao !oexistGncia entre lin,as ;ormais e lin,as diretas de comunicaoA a comunicao entre superiores e subordinados, de-idamente representados na hierarquia, $ feita de maneira formal V
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3.
a comunicao feita pelos /rgos de staff, as quais representam a oferta de assessoria e de ser-ios especiali3ados, $ efetuada de maneira informal @tida se$arao entre %r&os o$eracionais (de lin,a) e de assessoria (staff)A enquanto aos /rgos de linha compete a e"ecuo das opera4es bsicas e essenciais da organi3ao, os /rgos de staff so incumbidos de prestar ser-ios e assessoria em sua rea de especiali3ao !ontra$osio entre ,ierar'uia e es$eciali=aoA apesar da coe"ist'ncia, relati-amente harmPnica, entre as fun4es lineares e funcionais, na organi3ao linha0staff h forte predominNncia dos aspectos lineares %esmo no abrindo mo da especiali3ao, esse tipo de organi3ao mant$m o princ.pio da hierarquia Dcadeia escalarE, que possui como foco a unidade de comando
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
Br&ani=ao +in,aEstaff
Janta&ens
2arante assessoria especiali3ada e ino-adora e, ao mesmo tempo, mant$m o princ.pio da autoridade >nica Dunidade de comandoE *"ist'ncia de ati-idade con=unta e coordenada entre /rgos de linha e de staff *nquanto estes se responsabili3am pelos ser-ios especiali3ados Dplane=amento, recursos humanos etc E aqueles se ocupam da e"ecuo das ati-idades bsicas da organi3ao Dproduo, -endas etc E
/esvanta&ens
Pode incorrer em indese=-eis desequil.brios e distor4es, pois os especialistas de staff tendem a forar suas sugest4es e a impor suas ideias aos demais /rgos assessorados *"ist'ncia de conflitos entre /rgos de linha e de staff O pessoal de linha tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar0lhes parcelas cada -e3 maiores de autoridade, pois, o assessor $ um t$cnico com mais especiali3ao, enquanto o homem de linha tem sua atuao mais baseada na prtica do trabalho e na sua e"peri'ncia
CA2PO *& AP)'CA06O

! organi3ao do tipo linha0staff $, atualmente, a mais aplicada e utili3ada forma de organi3ao, por permitir a incorporao de ser-ios especiali3ados e indispens-eis dos di-ersos assessores, a um custo ra3o-el 0-7-0-7 Br&ani=ao do Ti$o !omisso
!s comiss4es recebem uma -ariedade de denomina4es sinPnimas, tais como comit's, =untas, conselhos, grupos de trabalho etc !lgumas comiss4es desempenham fun4es administrati-as, outras t$cnicas, outras estudam problemas e apresentam recomenda4es etc *"iste bastante di-erg'ncia acerca da nature3a das comiss4es, dado o -ari-el grau de autoridade atribu.do a elas &onforme a autoridade de que $ re-estida,
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31
uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus membros Dcomisso administrati-aE ou pode possuir somente nature3a de aconselhamento Dcomisso de assessoriaE *m resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem $ dado um determinado assunto a ser estudado e para o qual de-em ser apresentadas propostas de soluo !tualmente, as comiss4es so empregadas, principalmente, em grandes organi3a4es p>blicas, nas quais normalmente recebem o nome de grupos de trabalho ! comisso no $ um tipo de organi3ao propriamente dito, mas sim, uma e"celente ferramenta de trabalho, que pode ser utili3ada em qualquer tipo de organi3ao, para o desen-ol-imento de ideias e de recomenda4es acerca de decis4es a serem tomadas ! utili3ao de comiss4es de-e ser estruturada sobre os seguintes aspectos bsicos# !plicam0se aos casos em que cada departamento, quando tomado isoladamente, no se mostra capa3 de solucionar um problema ou estudar determinado assunto que en-ol-a outras reas da organi3ao 1e-e ser oferecida oportunidade de participao a todos os membros en-ol-idos com o assunto e o pessoal de-e ser adequado ao tipo de problema a ser tratado pela comisso Para serem bem sucedidas, de-em possuir autoridade, responsabilidade e ob=eti-os claramente definidos +eus benef.cios de-em superar seu custo de implantao 1e-em possuir tamanho Dn>mero de membrosE bem definido, assim como uma agenda bem preparada e escalonada, para que no se estenda indefinidamente no tempo Possui funcionamento baseado na cooperao entre seus membros Os integrantes da comisso pertencem a /rgos diferentes da empresa e no recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos
CA-AC(&-9+('CA+
+o as seguintes as principais caracter.sticas aplic-eis @ maioria das comiss4es# @o constitui um %r&o inte&rante da estrutura or&ani=acionalA a comisso possui ob=eti-o que abrange -rios /rgos, pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, en-ol-e normalmente pessoal e recursos de di-ersos /rgos 32 Prof. Marco Aurlio Corra ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
1essa forma, diferentemente do /rgo, a comisso no tem posio definida na estrutura organi3acional, pois $ alocada em termos de assessoria e de depend'ncia a um determinado /rgo ! comisso tamb$m no funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os /rgos )uncionam somente durantes certos dias e horrios pr$0 estabelecidos, de forma espordica e intermitente ! comisso $, ainda, pro-is/ria e inst-el, pois possui durao somente enquanto seu ob=eti-o no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente reali3ada Possuem ti$os di;erentesA a comisso pode assumir os seguintes tipos# o )ormais# quando fa3em parte da estrutura organi3ao, com autoridade e de-eres delegados formal da
o :nformais# quando so organi3adas para desen-ol-er algum estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema espec.fico ;o possui posio definida ou delegao de autoridade o Temporrias# e"tinguem0se to logo temporrio para o qual foram criadas finali3em o trabalho
o Relati-amente permanentes# possui e"ist'ncia mais prolongada no tempo *m regra, as comiss4es formais so mais duradouras que as comiss4es informais
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
Br&ani=ao do Ti$o !omisso

Janta&ens
!s tomadas de decis4es, os =ulgamentos e as propostas de soluo so efetuadas em equipe Proporciona boa coordenao quando o assunto tratado en-ol-e diferentes /rgos e pessoas da empresa
/esvanta&ens
*m -irtude de e-entuais pontos de -ista di-ergentes de seus participantes, pode le-ar @ demora na tomada de decis4es Pode en-ol-er custo ele-ado, especialmente quando necessita contar com especialistas de alto n.-el que, em -irtude de sua especiali3ao no assunto a ser tratado pela comisso, possuem ele-ados salrios Pode representar desperd.cio de tempo para determinados membros desinteressados em aspectos espec.ficos, relacionados ao assunto sendo tratado Pode tender a substituir o administrador, pois, ao deliberar, pode retirar a iniciati-a de comando da autoridade de linha
&onstitui uma e"celente ferramenta para transmitir, de forma simultNnea, informa4es importantes @s partes interessadas Coa alternati-a para problemas relacionados @ autoridade, pois permite fle"ibilidade @ organi3ao e e-ita que a estrutura constantemente organi3acional se=a modificada para atender a altera4es de autoridade para a reali3ao de certas ati-idades
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33
Pode condu3ir a uma m distribuio de responsabilidade, pois nem sempre as pessoas que comp4em uma comisso se sentem igualmente respons-eis pelos seus atos e por certas delibera4es Os membros podem no ter o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles ti-esse encarregado da mesma tarefa, de forma indi-iduali3ada *"ige coordenao eficiente, com habilidade para superar a tend'ncia @ intransig'ncia ou @ acomodao de alguns participantes e a lentido inerente a todos os processos democrticos de deliberao
CA2PO *& AP)'CA06O

*"istem in>meras situa4es em que as comiss4es podem ser utili3adas, a saber# Wuando uma determinada deciso e"ige informa4es de di-ersas reas da organi3ao Wuando o '"ito do cumprimento das decis4es depende da perfeita compreenso de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes Wuando se torna necessria uma coordenao mais efeti-a, para que as ati-idades de alguns departamentos se tornem mais bem a=ustadas
5.>.? C,0'@,0%) (1 D1$3,'3-1&'34093:A%

Para a teoria clssica da administrao, a di-iso do trabalho pode ocorrer em duas dire4es# vertical e ,ori=ontal *nquanto esta define a departamentali3ao da empresa, aquela define seus n.-eis de autoridades ! direo -ertical da di-iso do trabalho ocorre quando se -erifica a necessidade de aumentar a qualidade da super-iso, por interm$dio do incremento de mais n.-eis hierrquicos na empresa a definio dos n.-eis de autoridades da organi3ao, ou se=a, os ti$os de estrutura or&ani=acional que acabamos de estudar no t/pico anterior V a direo hori3ontal da di-iso do trabalho ocorre quando se constata a necessidade de aumentar a per.cia e a efici'ncia e de melhorar a qualidade do trabalho em si ! direo hori3ontal da di-iso do trabalho $ feita com base no aumento do n>mero de /rgos especiali3ados, cada qual em sua rea e todos no mesmo n.-el hierrquico *ssa especiali3ao hori3ontal $ tamb$m denominada de processo funcional e caracteri3a0se pelo crescimento hori3ontal do organograma ela que define a ;orma de de$artamentali=ao da empresa
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O termo departamento designa uma rea ou di-iso de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui autoridade para o desempenho de ati-idades espec.ficas !ssim, fun4es homog'neas Daquelas cu=o conte>do apresenta semelhanas entre siE de-em ser agrupadas em departamentos Dreas especiali3adas da organi3aoE, para que possam receber coordenao de um administrador especialista em cada uma dessas reas Wuando uma organi3ao se torna grande, seu -ariado n>mero de comple"as ati-idades de-e ser coordenado por e"ecuti-os especialistas 1e acordo com !rau=o, os gestores de-em obser-ar alguns fatores para au"ili0los no processo de departamentali3ao, quais se=am# Pro-eito da especiali3ao )acilidade de coordenao e controle Possibilidade de reduo de custos Perspecti-as de aumentar a receita !umento da fle"ibilidade !tribuir grau adequado de importNncia @s di-ersas ati-idades 05- (!B@)"+P+A@ !om$an,ia de Entre$ostos e Arma=Mns Cerais de )o Paulo E !EACE)P 4559 A&ente TMcnico rea Analista de Br&ani=ao e *Mtodos) Tirar pro-eito da especiali3ao, facilitar o controle e dar importNncia adequada @s ati-idades so fatores bsicos da#
C30+ &3 P,%/3<
!E !-aliao do estilo de liderana CE &adeia de comando &E 1epartamentali3ao 1E Racionali3ao do trabalho *E Xierarquia
Os aspectos apontados pelo item so, conforme acabamos de estudar, considerados por !rau=o os fatores bsicos a serem obser-ados no processo de departamentali3ao Tirar $roveito da es$eciali=aoA ao estruturar os departamentos, o administrador pode, por e"emplo, agrupar especialistas em uma >nica funo, o que permite apro-eitar ao m"imo sua especiali3ao acilitar o controleA a departamentali3ao proporciona maior facilidade de coordenao e controle, na medida em que cada departamento ficar sob a coordenao de um gerente /ar im$ortFncia ade'uada <s atividadesA ati-idades essenciais ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-.., 35
para o neg/cio da organi3ao de-em ser distribu.das em departamentos que recebam mais recursos e acompanhamento mais estrito por parte da alta administrao, enquanto ati-idades acess/rias podem ser acomodadas em departamentos locali3ados mais na base do organograma !ssim, esses so alguns dos fatores bsicos da departamentali3ao 2abarito letra & ! departamentali3ao consiste em escolher formas de homogenei3ar as ati-idades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes organi3acionais em departamentos ou di-is4es 1essa forma, departamentali3ar significa obter homogeneidade de tarefas em cada /rgo ! seguir -eremos as di-ersas formas de se estruturar os departamentos de uma organi3ao, na busca da obteno dessa homogeneidade 0-7-4-0 Por un.es
Tamb$m denominada de departamentali3ao funcional &onsiste no agrupamento de ati-idades e tarefas com base nas principais fun4es desen-ol-idas pela empresa ! di-iso do trabalho fa3 surgir uma departamentali3ao em ati-idades agrupadas e identificadas pela classificao funcional, pois considera ati-idades principais da empresa, como produo, -endas, finanas etc
*sse tipo de departamentali3ao $ o crit$rio mais utili3ado para organi3ar as ati-idades de uma organi3ao, mesmo se considerarmos que as ati-idades bsicas -ariam de organi3ao para organi3ao
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao $or un.es

Janta&ens
Permite agrupar -rios especialistas sob o comando de uma chefia comum
/esvanta&ens
)a3 com que as pessoas canali3em seus esforos para suas pr/prias especialidades, em detrimento dos ob=eti-os globais da empresa Reduo de cooperao entre os departamentos, pois cada um deles funciona com 'nfase em suas pr/prias
2arante plena utili3ao das habilidades t$cnicas dos membros da organi3ao, pois possui como base o princ.pio da
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especiali3ao ocupacional Permite economia de escala, pois proporciona utili3ao integrada de pessoas e de mquinas e se baseia na produo em massa +implifica o treinamento de pessoal, pois concentra o conhecimento das pessoas para uma ati-idade espec.fica especialidades Possui pouca fle"ibilidade para se adaptar a circunstNncias e"ternas que mudam de forma impre-is.-el Risco de comprometimento do cumprimento de pra3os e oramentos, em -irtude da pouca cooperao entre os departamentos e da pouca fle"ibilidade para se adaptar a mudanas
Reflete ele-ado n.-el de auto0organi3ao por parte da empresa, = que se baseia em conhecimentos de especialistas Permite tirar o m:imo de pro-eito da
9ificulta a coordenao geral. ;ende a gerar limitao e estreiteza de -iso.
especializao. ;ende a reduzir os custos. 3acilita a coordenao dentro da funo. 3acilita a centralizao. 9ificulta a descentralizao. 3acilita a pro<eo da liderana por toda a organizao. )roporciona segurana na e:ecuo de tarefas e facilita o relacionamento entre colegas. 00- (!E)PE TDE2*) 4506 Analista Judicirio E rea Judiciria) ! estrutura organi3acional que adota uma estrat$gia de maior segurana na e"ecuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especiali3ao de recursos em -irtude de possuir poucas linhas de produtos ou ser-ios e e-ita que pessoas recebam atribui4es temporrias ou t$cnicas, mesmo tendo ci'ncia de que essas pessoas podem perder a comunicao rpida de aspectos t$cnicos, $ identificada como departamentali3ao !E por pro=etos CE geogrfica &E funcional 1E linear *E por processos &onforme estudado na tabela acima, maior segurana na e"ecuo de tarefas, facilidade no relacionamento entre colegas, busca de especiali3ao de recursos, e-ita a atribuio de fun4es temporrias @s pessoas so caracter.sticas da departamentali3ao funcional !l$m disso, quando o enunciado mencionar o termo Aespeciali3aoB, em regra, estar tratando da departamentali3ao funcional 2abarito letra &
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3,
! departamentali3ao por fun4es $ indicada para circunstNncias est-eis e de poucas mudanas, que en-ol-am desen-ol-imento continuado de tarefas rotineiras aconselhada, ainda, para empresas que desen-ol-am poucas linhas de produtos ou ser-ios que permaneam inalterados por longos per.odos de tempo 0-7-4-4 Por Produtos ou )ervios
!grupa as ati-idades da organi3ao de acordo com os ser-ios e produtos por ela oferecidos !ssim, todas as ati-idades requeridas para desen-ol-er um determinado produto ou ser-io, mesmo que no guardem similaridade entre si, de-ero ser agrupadas em um mesmo departamento *m empresas no industriais, esse tipo de arran=o denomina0se departamentali3ao por ser-ios ! >nica diferena $ que o agrupamento de ati-idades se baseia nos ser-ios prestados, em -e3 de produtos oferecidos (m e"emplo interessante seria o de um laborat/rio, que costuma departamentali3ar suas ati-idades por produtos, tais como farmac'uticos, -eterinrios, qu.micos etc
*sse tipo de departamentali3ao en-ol-e produtos, pro=etos ou programas que possuam um ciclo cont.nuo de fabricao, sem datas espec.ficas para in.cio e de t$rmino da produo Wuando a organi3ao trabalha com produtos e ser-ios que en-ol-am ciclos de -ida espec.ficos, com pra3os pr$0definidos para o in.cio e o fim do processo produti-o, a departamentali3ao indicada $ a por pro=etos ! departamentali3ao por pro=etos tamb$m ser estudada adiante nesta aula
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao $or Produtos

Janta&ens
Permite que o administrador de cada departamento foque sua atuao para todos
/esvanta&ens
1uplicao de recursos e de /rgos, com aumento de custos operacionais, de-ido @
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3(
os aspectos bsicos de seu produto, tais como desen-ol-imento, comerciali3ao, custo, lucrati-idade, desempenho etc !ssim, o departamento $ a-aliado pelo sucesso de seu produto )acilita a coordenao interdepartamental, uma -e3 que as ati-idades departamentais tornam0se secundrias e os di-ersos departamentos de-em focar suas preocupa4es em seu ob=eti-o principal, que $ o produto )acilita a ino-ao, pois requer a cooperao e comunicao de -rios grupos para o desen-ol-imento e aprimoramento dos di-ersos produtos da organi3ao fle".-el, pois permite a=uste no tamanho das unidades da organi3ao, conforme as mudanas das condi4es que en-ol-em os produtos, sem, necessariamente, interferir na estrutura organi3acional como um todo disperso de especialistas em um mesmo assunto em subgrupos orientados para diferentes produtos
Possui 'nfase na coordenao, detrimento da especiali3ao
em
CA2PO *& AP)'CA06O

!o contrrio da departamentali3ao por fun4es, a estrutura por produtos $ indicada para circunstNncias ambientais inst-eis e de muita mudana, pois $ baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto +e a tecnologia adotada pela empresa $ est-el e permanente, indica0se a departamentali3ao funcional com o tipo linear de organi3ao Por$m, se a tecnologia adotada $ adaptati-a e modific-el, a departamentali3ao por produto e a organi3ao linha0staff so mais indicadas 0-7-4-6 Por +ocali=ao Ceo&r;ica
Tamb$m denominada departamentali3ao geogrfica, territorial ou regional !grupa as di-ersas ati-idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho de-e ser reali3ado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela empresa
04- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) ! departamentali3ao que requer diferenciao e agrupamento
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA C30+ &3 das ati-idades de acordo com a locali3ao em que o trabalho P,%/3< ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser ser-ida pela
empresa, $# !E 1epartamentali3ao geogrfica CE 1epartamentali3ao funcional &E 1epartamentali3ao por processo 1E 1epartamentali3ao por clientela *E 1epartamentali3ao por produtos ou ser-ios ! questo apresenta a definio de departamentali3ao geogrfica que acabamos de estudar *sse tipo de departamentali3ao agrupa as di-ersas ati-idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho de-e ser reali3ado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela empresa 2abarito letra ! !s empresas multinacionais utili3am essa estrat$gia para suas opera4es fora do pa.s em que esto sediadas mais indicada para a rea de produo e de -endas e pouco utili3ada para a rea financeira para a qual, normalmente, se opta pela centrali3ao
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao Ceo&r;ica
Janta&ens
*ficiente quando circunstNncias e"ternas indicam que o sucesso da organi3ao depende de seu a=ustamento a condi4es locais e regionais
/esvanta&ens
! coordenao dos aspectos de plane=amento, e"ecuo e controle da organi3ao como um todo $ dei"ada em segundo plano, em face do grau de liberdade e de autonomia atribu.dos @s regi4es ou filiais O aspecto da especiali3ao tamb$m $ dei"ado em segundo plano e torna0se enfraquecido, pois, nesse tipo de arran=o departamental, o que mais importa $ a descentrali3ao para a adequao @s condi4es locais e regionais Restringe0se, em regra, @s reas de mar%eting e de produo, no sendo muito comum sua utili3ao pelas demais reas da organi3ao
Permite fi"ar e controlar o desempenho no n.-el local ou regional
:ncenti-a o alcance do sucesso de um territ/rio, o qual $ mais indicado do que o sucesso somente de um departamento ou de um produto Permite que a empresa acompanhe as -aria4es regionais e locais sem grandes dificuldades, pois opera pr/"ima de onde ocorrem essas -aria4es
06- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) O enfraquecimento da especiali3ao constitui uma des-antagem da departamentali3ao geogrfica
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4.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA C30+ &3 P,%/3<
;a departamentali3ao geogrfica, o aspecto da especiali3ao $ dei"ado em segundo plano e torna0se enfraquecido, pois, nesse tipo de arran=o departamental, o que mais importa $ a descentrali3ao das ati-idades para determinadas localidades, de forma a adequar a organi3ao @s condi4es locais e regionais Wuesto &erta
CA2PO *& AP)'CA06O

! departamentali3ao geogrfica $ uma caracter.stica t.pica da rea mercadol/gica e da rea de produo ou opera4es *sse tipo de arran=o fa3 com que as demais reas da empresa , como finanas, recursos humanos, pesquisa e desen-ol-imento etc , tornem0se secundrias *ssa estrutura $ aplic-el quando a empresa pretende dar cobertura a um determinado mercado de consumidores Dpor meio da rea mercadol/gica descentrali3adaE ou quando pretende e"plorar os recursos de produo e fornecedores locais Dpor meio da rea de produo descentrali3adaE indicada tamb$m para firmas de -are=o, desde que certas fun4es como compras e finanas permaneam centrali3adas 0-7-4-7 Por !lientes
*n-ol-e a diferenciao e o agrupamento das ati-idades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho $ e"ecutado ! base para esse tipo de arran=o so as caracter.sticas dos clientes que e"ercem alguma influ'ncia sobre o consumo de bens ofertados pela organi3ao, tais como idade, se"o, n.-el socioeconPmico etc
uma forma importante de departamentali3ao, especialmente quando a organi3ao lida com diferentes classes de clientes, os quais possuem diferentes caracter.sticas e necessidades !ssim, a departamentali3ao por
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clientes di-ide as unidades organi3acionais para que cada uma delas possa atender um grupo espec.fico de clientes 07- (!E)PE TDE2*T 4551 Analista Judicirio E rea Administrao) ! +ports Z +hoes tornou0se uma grande empresa graas ao desenho e @ produo de calados personali3ados para atletas profissionais ! +ports Z +hoes decidiu ampliar a sua atuao, produ3indo calados para atletas amadores tamb$m !tualmente, a empresa produ3 calados, roupas, equipamentos de proteo, entre outros, para atletas profissionais, para atletas de fim de semana e para os times
C30+ &3 P,%/3<
;essa situao hipot$tica, a empresa +ports Z +hoes utili3a departamentali3ao !E do tipo funcional CE do tipo matricial &E por cliente 1E por produto *E do tipo geogrfica
!o produ3ir calados, roupas e equipamentos de proteo para atletas profissionais, atletas de fim de semana e para times, a +ports Z +hoes direcionou seu foco de atuao na diferenciao e no agrupamento das ati-idades de acordo com o tipo de pessoas Dp>blico al-oE para quem o trabalho $ e"ecutado !ssim, o tipo de departamentali3ao adotado pela empresa $ a por clientes 2abarito letra &
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao $or !lientes

Janta&ens
eficiente quando a satisfao do cliente $ o aspecto mais cr.tico da organi3ao
/esvanta&ens
Os demais aspectos e ati-idades da organi3ao podem se tornar secundrias em -irtude da e"cessi-a preocupao com o cliente Os demais ob=eti-os da organi3ao, como lucrati-idade, produti-idade, efici'ncia etc , tamb$m podem ser renegados ao segundo plano, em detrimento da satisfao do cliente
eficiente quando o neg/cio depende de diferentes tamanhos ou caracter.sticas de produtos ou ser-ios que -ariam conforme as particularidades e necessidades do cliente Predisp4e os e"ecuti-os e toda a organi3ao a atuarem em prol da satisfao dos clientes Permite que a organi3ao concentre seus
###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
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conhecimentos e esforos sobre necessidades e e"ig'ncias espec.ficas de determinados clientes ou canais mercadol/gicos
CA2PO *& AP)'CA06O

! 'nfase desse tipo de arran=o departamental $ mais -oltada para o cliente do que para a pr/pria organi3ao 1essa forma, $ indicada quando o neg/cio depende de diferentes caracter.sticas de produtos e ser-ios que -ariam conforme o tipo e as necessidades de clientes espec.ficos ! satisfao do cliente $ mais importante do que os produtos e ser-ios propriamente ditos, os quais de-em ser adaptados e a=ustados aos clientes e @s particularidades de suas necessidades 0-7-4-1 Por ases do Processo
Tamb$m denominada departamentali3ao por processo, por processamento ou por equipamento normalmente utili3ada nas ind>strias, nos n.-eis mais bai"os da estrutura organi3acional das reas produti-as e de opera4es
=er8ncia de )roduo
/etor de ;refilao
/etor de 2smaltagem
/etor de 2mbalagem
/etor de 2:pedio
! diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequ'ncia do processo produti-o ou operacional ou por meio do arran=o e disposio racional dos equipamentos utili3ados no processo produti-o ! departamentali3ao por processo representa a influ'ncia da tecnologia utili3ada pela empresa em sua estrutura organi3acional
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao $or ases do Processo

Janta&ens
Possibilita a obteno de -antagens econPmicas oferecidas pela pr/pria nature3a dos equipamentos ou da tecnologia utili3ados
/esvanta&ens
)alta de fle"ibilidade e de adaptao quando a tecnologia utili3ada passa por intenso desen-ol-imento e mudanas que alteram o processo produti-o
CA2PO *& AP)'CA06O

&omo possui dificuldades de adaptao, a departamentali3ao por processo torna0se interessante e $ indicada quando o tipo de tecnologia utili3ada e os produtos a serem produ3idos so duradouros
###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
43
0-7-4-9
Por Pro>etos
*n-ol-e a diferenciao e o agrupamento das ati-idades de acordo com as sa.das e os resultados relati-os a um ou -rios pro=etos da empresa normalmente utili3ada em organi3a4es de grande porte, as quais desen-ol-em produtos que en-ol-em grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo +o e"emplos os casos de estaleiros na-ais Dproduo de na-iosE, de empresas de construo ci-il e de fbricas de a-i4es, que e"igem tecnologia sofisticada, pessoal especiali3ado e recursos diferenciados ao longo do processo produti-o &omo os produtos desen-ol-idos so de grande porte, e"ige plane=amento indi-idual e detalhado e um e"tenso per.odo de tempo para sua produo, cada um deles $ tratado como um pro=eto especial, feito sob encomenda !ssim, a estrutura da organi3ao $ adaptada aos pro=etos que ela se prop4e a construir Por meio desse arran=o departamental, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante longo per.odo de tempo em pro=etos espec.ficos, assim como os recursos produti-os necessrios so alocados em cada um desses pro=etos
1essa forma, pode0se considerar que a departamentali3ao por pro=etos $, na -erdade, uma departamentali3ao temporria por produtos, quando este assume grandes propor4es e requer in-estimentos e recursos ele-ados, tecnologia espec.fica e per.odos prolongados de tempo para seu plane=amento e e"ecuo ! departamentali3ao por pro=etos requer uma estrutura organi3acional fle".-el e mut-el, capa3 de adaptar0se @s necessidades de cada pro=eto a ser desen-ol-ido e e"ecutado durante um determinado per.odo de tempo
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+
/e$artamentali=ao $or Pro>etos

###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
44
Janta&ens
Possibilita enorme concentrao de diferentes recursos em uma ati-idade comple"a e que e"ige pontos definidos de in.cio e t$rmino, com datas e pra3os pr$0determinados
/esvanta&ens
!o t$rmino de um pro=eto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos, caso no tenha pre-iso de iniciar outro pro=eto semelhante Pro-oca alto n.-el de ansiedade nos membros da organi3ao, de-ido @ incerte3a relacionada @ manuteno do emprego
0-7-4-3
*atricial
! 1epartamentali3ao matricial $ um tipo h.brido de departamentali3ao, no qual equipes compostas por pessoas de di-ersas especialidades so reunidas com o ob=eti-o de reali3ar tarefas com caracter.sticas temporrias ! departamentali3ao matricial caracteri3a0se pela ;uso entre a de$artamentali=ao ;uncional e a de$artamentali=ao de $ro>eto (ou $roduto) ;a departamentali3ao matricial, para cada pro=eto $ estabelecida uma equipe de trabalho =untamente com um gerente de pro=eto Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de pro=etos so minimi3ados pela departamentali3ao matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecuo de um ob=eti-o trabalham em grupo, com hierarquia definida na matri3 de pro=etos ;esse tipo de estrutura, as pessoas permanecem -inculadas as suas respecti-as unidades funcionais e mo-imentam0se na organi3ao apenas para desen-ol-er um determinado pro=eto
*sse tipo de departamentali3ao $ dinNmico e permite o reapro-eitamento das equipes de trabalho, pois os pro=etos acontecem em grande quantidade e os profissionais de um pro=eto so apro-eitados em outro
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45
*m cada um dos pro=etos da organi3ao, os profissionais desempenham diferentes pap$is, que -ariam de acordo com sua especiali3ao e com as habilidades necessrias a cada empreendimento ! grande -antagem que e"iste nesta abordagem $ a otimi3ao de recursos e especialistas da organi3ao, pois, finali3ado um determinado pro=eto, enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que esta-am nele alocados retornam aos seus respecti-os /rgos funcionais, ou so remane=ados para no-os pro=etos ;a departamentali3ao matricial, em regra, o gerente de pro=eto se reporta a apenas um e"ecuti-o de alto n.-el na estrutura hierrquica da organi3ao Por$m, e"istem casos em que ele de-e reportar0se aos gerentes funcionais de maior interesse no pro=eto Os membros espec.ficos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respecti-os departamentos funcionais e mant'm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente, para m>ltiplas equipes de pro=eto, nas quais possuem diferentes responsabilidades *m pro=etos espec.ficos, a manuteno da autoridade e das responsabilidades $ feita de forma temporria e depende das habilidades requeridas 1essa forma, um super-isor em um determinado pro=eto pode ser um trabalhador comum em outro ;o caso departamentali3ao matricial, o $rinc$io da unidade de comando no M observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou super-isores Para serem eficientes, os gerentes que trabalham nessas organi3a4es aprendem a compartilhar o poder, lanam mo do confronto direto para resol-er quest4es di-ergentes e utili3am todas as dire4es da organi3ao para disseminar informa4es ! maioria das -antagens que podem ser obser-adas em uma estrutura puramente -oltada para pro=etos s/ $ totalmente absor-ida pelo uso da departamentali3ao matricial, na qual a estrutura funcional e"iste primariamente para apoiar os pro=etos *ssa estrutura facilita o cumprimento de pra3os e de oramento 01- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Administrador) ! estrutura SSSSSSSSSSSSSSSSS $ uma estrutura de organi3ao na qual e"istem dois tipos de /rgos# os /rgos principais de trabalho, que t'm -ida limitada @ durao do pro=eto e os /rgos de apoio funcional, permanentes, que ap/iam os pro=etos e os orientam em assuntos especiali3ados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de ser-io !s pessoas so deslocadas de um pro=eto para outro com relati-a fle"ibilidade ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-.., 46
C30+ &3 P,%/3<
!ssinale a alternati-a que completa corretamente a afirmati-a anterior# !E funcional CE matricial &E geogrfica 1E por produtos ou ser-ios *E por processo ! departamentali3ao matricial caracteri3a0se pela ;uso entre a de$artamentali=ao ;uncional (existente $rimariamente $ara a$oiar os $ro>etos) e a de$artamentali=ao de $ro>eto (com %r&os de trabal,o) ;a departamentali3ao matricial, para cada pro=eto $ estabelecida uma equipe de trabalho =untamente com um gerente de pro=eto *sse tipo de departamentali3ao $ dinNmico e permite o reapro-eitamento das equipes de trabalho com relati-a fle"ibilidade, pois os $ro;issionais so realocados nos diversos $ro>etos que acontecem em grande quantidade !ssim, as caracter.sticas mencionadas pelo departamentali3ao matricial 2abarito letra C item se referem @
Por interm$dio da utili3ao da departamentali3ao matricial, a gama de op4es @ disposio da organi3ao $ ampliada 1ependendo da prioridade, rele-Nncia e do tipo de pro=eto, a autoridade do gerente de pro=eto pode ser e"tensa ou limitada !ssim, o grau com que autoridade $ delegada ao gerente de pro=eto fa3 surgir tr's diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber# Estrutura matricial ;raca (ou matri= ;uncional)A a autoridade $ e"ercida pelo gerente funcional, atra-$s da coordenao das diferentes ger'ncias de reas funcionais ! autoridade do gerente de pro=etos $ limitada e os gerentes funcionais possuem grande influ'ncia nas ati-idades do pro=eto Estrutura matricial balanceadaA o gerente de pro=eto designado atua em bases iguais com os gerentes funcionais Representa um meio termo em relao @s autoridades do gerente de pro=etos e dos gerentes funcionais Estrutura matricial ;orte (ou matri= de $ro>eto)A a autoridade $ e"ercida pelo gerente de pro=eto, que $ o respons-el por sua concluso e a quem compete mobili3ar recursos e definir equipes de trabalho !ssim, o gerente de pro=eto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do pro=eto e est associado a ele em tempo integral Os gerentes funcionais possuem pouca influ'ncia nas ati-idades do pro=eto
5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

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4,
/e$artamentali=ao *atricial
Janta&ens
)oco claramente definido no pro=eto, pois este possui sua pr/pria organi3ao e ger'ncia independentes
/esvanta&ens
Relao de comando e autoridade comple"a, de-ido @ possibilidade de dupla subordinao, o que resulta na ambiguidade do comando e pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais e as de pro=eto %aior incid'ncia de conflitos internos, de-ido @ disputa entre as prioridades das ger'ncias funcionais e de pro=etos
)le"ibili3ao da equipe de trabalho, pois as pessoas e recursos de diferentes reas funcionais so alocados aos pro=etos, sem que se=a necessria uma no-a atribuio de cargos, o que permite otimi3ao do uso da fora de trabalho, na medida em que quando o profissional no est trabalhando em um pro=eto espec.fico, est dedicado @s suas atribui4es em seu /rgo funcional !daptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores e"ternos ! estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente @s constantes mudanas tecnol/gicas e mercadol/gicas, quando comparada @s estruturas puramente funcionais :sso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciati-a e o pensamento criati-o so incenti-ados Possibilidades para o desen-ol-imento da equipe X uma maior 'nfase no trabalho em equipe, no qual as pessoas so preparadas para no-os desafios e responsabilidades que no seriam comumente oferecidos em uma organi3ao puramente funcional
Resist'ncia ao encerramento dos pro=etos Por seu aspecto temporrio e pela dinNmica oferecida por no-os pro=etos, os membros da equipe podem preferir seu papel no pro=eto @s suas responsabilidades na estrutura funcional Pela identificao de seus membros com suas tarefas, os pro=etos matriciais, frequentemente, encontram resist'ncia ao seu encerramento &omple"o sistema de compensao dos empregados, de-ido @ dificuldade em definir o gerente a quem compete a a-aliao do desempenho do funcionrio +e as responsabilidades e autoridades para recompensas no so claramente identificadas, o empregado pode ter a sensao de falta de reconhecimento
X grande interao entre os integrantes da organi3ao, o que propicia maior e melhor coeso e comunicao
)ode +a-er falta de contato entre elementos da mesma especialidade >ue trabal+am em pro<etos diferentes.
?:imo apro-eitamento do pessoal, com conse>uente reduo de custos. =rande fle:ibilidade para aumento e reduo A menor o grau de lealdade B instituio. de >uadro e para as mudanas da pr@pria organizao. 3acilidade de apurao de resultados e de controle de prazos e de custos por pro<eto. 09- (!E)PE )ECED2E) 4506 Analista do Executivo E rea Administrao) ! forma de estruturar cada organi3ao tem caracter.sticas espec.ficas e pode apresentar -antagens e des-antagens em sua operao O modelo de departamentali3ao matricial ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-.., 4(
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!E confere alto grau de especiali3ao do trabalho com defini4es claras e precisas das tarefas CE possibilita conhecer -ari-eis que influenciem processo decis/rio local e a4es mais rpidas na regio &E caracteri3a0se pela falta de oportunidades de troca de e"peri'ncias entre especialistas de mesma rea de conhecimento 1E apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de pap$is e rela4es *E assegura conhecimento e atendimento cont.nuo e rpido @s necessidades espec.ficas de diferentes tipos e classes de clientes !lternati-a !# *rrada *ssa $ uma caracter.stica da departamentali3ao funcional, a qual, por se basear no princ.pio da especiali3ao, busca definir clara e precisamente as tarefas a serem reali3adas, com -istas a garantir a plena utili3ao das habilidades t$cnicas dos membros da organi3ao !lternati-a C# *rrada O tipo de departamentali3ao que permite que a empresa acompanhe as -aria4es regionais e locais, para efetuar a tomada de deciso mais pr/"ima de onde ocorrem essas -aria4es e, portanto, de forma mais rpida, $ a departamentali3ao por locali3ao geogrfica !lternati-a &# *rrada ! caracter.stica apresentada pela alternati-a pertence @ departamentali3ao por produtos ;esse modelo de arran=o departamental, como o foco est direcionado para cada linha de produtos da organi3ao, ocorre a duplicao de recursos e de /rgos e a consequente disperso, em subgrupos orientados para diferentes produtos, de especialistas em um mesmo assunto *sse fenPmeno dificulta a troca de e"peri'ncias entre esses profissionais !lternati-a 1# &erta Tal-e3 essa caracter.stica se=a apontada como uma das principais des-antagens da departamentali3ao matricial ;esse tipo de arran=o, a relao de comando e autoridade $ comple"a, de-ido @ possibilidade de dupla subordinao, o que resulta na ambiguidade do comando que pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais e as de pro=eto !lternati-a *# *rrada a departamentali3ao por clientes que permite que a organi3ao concentre seus conhecimentos e esforos sobre necessidades e e"ig'ncias espec.ficas de determinados clientes ou canais mercadol/gicos Portanto, nosso gabarito $ a letra 1
CA2PO *& AP)'CA06O

! estrutura matricial $ indicada para organi3a4es que lidam com grande n>mero de pro=etos espec.ficos
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49
? B+1)';1) C%-1&'3(3)
03- (!E)PE TJ2DB 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) &onsiderando0se que as ati-idades de um /rgo se=am reali3adas por meio de diretoria =udiciria, diretoria de pessoal, diretoria oramentria e financeira e diretoria log.stica, $ correto afirmar que a estrutura organi3acional desse /rgo fundamenta0se em um modelo de departamentali3ao !E que proporciona condi4es fa-or-eis @ ino-ao e criati-idade CE mediante o qual a comunicao sobre informa4es t$cnicas entre os ser-idores ocorre de forma mais rpida &E que possibilita ao administrado uma -iso global do andamento dos processos do /rgo 1E em que a estrutura do /rgo $ descentrali3ada, a fim de propiciar mais agilidade ao processo de tomada de deciso *E por meio do qual as tarefas so desempenhadas de forma mais segura e o relacionamento entre os ser-idores ocorre de maneira mais harmPnica &omo agrupa as ati-idades do /rgo com base nas principais fun4es por ele desempenhadas D=udiciria, pessoal, oramentria e financeira e log.sticaE, o tipo de departamentali3ao utili3ado no enunciado da questo $ a funcional &omo na departamentali3ao funcional todos os especialistas em um determinado assunto trabalham =untos, no mesmo departamento, uma das principais -antagens desse modelo de departamentali3ao $ proporcionar maior segurana na e"ecuo de tarefas e facilitar o relacionamento entre colegas 1essa forma, nosso gabarito $ a letra * 08- (!E)PE TJ2A+ 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) 1e acordo com crit$rio espec.fico de homogeneidade, departamentali3ao $ o agrupamento das ati-idades e recursos correspondentes Dhumanos, financeiros, materiais e equipamentosE em unidades organi3acionais !ssim sendo, departamentali3ao !E por pro=eto $ utili3ada, geralmente, por empresas dispersas em -rios territ/rios e baseia0se no princ.pio de que todas as ati-idades que se reali3am em determinado territ/rio de-em ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador CE por processo agrupa as ati-idades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as ati-idades ou tarefas so e"ecutadas para a consecuo de meta espec.fica &E matricial $ aquela em que a organi3ao fa3 abordagem di-isional, en-ol-e a diferenciao e o agrupamento das ati-idades, de acordo com os resultados de um ou mais pro=etos e"ecutados pela organi3ao 1E por produto consiste em agrupar ati-idades, de modo a focali3ar determinado uso de produto ou ser-io, sendo utili3ada, principalmente, no grupamento de ati-idade de -endas ou ser-ios 5. Prof. Marco Aurlio Corra ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
*E funcional en-ol-e agrupar certo n>mero de pessoas no diferenci-eis que t'm obrigao de e"ecutar tarefas sob ordens de superior !lternati-a !# *rrada O tipo de departamentali3ao geralmente utili3ada por empresas dispersas em -rios territ/rios $ a por locali3ao geogrfica, e no a por pro=eto, como afirma a alternati-a !lternati-a C# &erta ;a departamentali3ao por processo Dtamb$m denominada departamentali3ao por fases do processo, por processamento ou por equipamentoE, a diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequ'ncia do processo produti-o ou operacional ou por meio do arran=o e disposio racional dos equipamentos utili3ados no processo produti-o, com -istas ao alcance de metas definidas pela organi3ao !lternati-a &# *rrada O arran=o departamental que en-ol-e a diferenciao e o agrupamento das ati-idades de acordo com os resultados de um ou mais pro=etos e"ecutados pela organi3ao $ a departamentali3ao por pro=etos, e no a matricial, como afirma a alternati-a ;a matricial, h uma fuso entre a departamentali3ao de pro=eto com a funcional !lternati-a 1# *rrada !qui a banca tentou fa3er uma pegadinha ! departamentali3ao por produtos agrupa as ati-idades da organi3ao de acordo com os servios e $rodutos a serem $or ela o;erecidos, e no a serem utili3ados, como afirma a alternati-a !lternati-a *# *rrada ! departamentali3ao funcional consiste no agrupamento de ati-idades e tarefas com base nas $rinci$ais ;un.es desenvolvidas $ela em$resaPortanto, gabarito letra C 0:- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia rea Administrao) !s organi3a4es modernas t'm como ob=eti-o fundamental o alcance de resultados predeterminados, ra3o pela qual, nessas institui4es, as ati-idades de-em ser organi3adas e agrupadas 1e acordo com os seus ob=eti-os, as organi3a4es so criadas para obteno de produtos e ser-ios, com a finalidade de lucro ou no !s organi3a4es possuem ob=eti-os desde seu in.cio, pois foram criadas para atender a necessidades espec.ficas e alcanar resultados predeterminados !ssim, essas organi3a4es combinam e aplicam recursos organi3acionais Dhumanos, materiais, financeiros, informao e tecnologia etc E para alcanar esses ob=eti-os Para a aplicao eficiente desses recursos, a organi3ao precisa plane=ar sua forma de atuao organi3ar suas ati-idades ! estrutura organi3acional, a departamentali3ao, a forma como a organi3ao di-ide racionalmente o trabalho, a definio dos sistemas de autoridade e responsabilidade etc
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constituem e"emplos dessa organi3ao e agrupamento das ati-idades organi3acionais Wuesto &erta O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos cinco itens a seguir. 45- (!E)PE *P" 4505 Analista Administrativo) &aso os pro=etos interdisciplinares demandados pelo /rgo se=am poucos e apresentem bai"o grau de prioridade, o diretor de-e optar pela estrutura matricial funcional ;a estrutura matricial, o grau com que autoridade $ delegada ao gerente de pro=eto, aliado a outros fatores, fa3 surgir tr's diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber# Estrutura matricial ;raca (ou matricial ;uncional)# a autoridade $ e"ercida pelo gerente funcional O &erente de $ro>etos est subordinado ao um dos &erentes ;uncionais *sta $ uma estrutura adequada a organi3a4es com $oucos $ro>etos interdisci$linares 'ue a$resentam baixo &rau de $rioridade, em que o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional Estrutura matricial ;orte (ou matricial $or $ro>etos)A $ o contrrio da matricial funcional ! autoridade M exercida $elo &erente de $ro>eto, que $ o respons-el por sua concluso e a quem compete mobili3ar recursos e definir equipes de trabalho !ssim, o gerente de pro=eto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do pro=eto e est associado a ele em tempo integral Os gerentes funcionais possuem pouca influ'ncia nas ati-idades do pro=eto uma estrutura ade'uada a or&ani=a.es com muitos $ro>etos interdisci$linares ou 'ue se>am $rioritrios $ara o sucesso da or&ani=ao 1isp4e de muitos recursos e longos pra3os Estrutura matricial balanceadaA o gerente de pro=eto designado atua em bases iguais com os gerentes funcionais Representa um meio termo em relao @s autoridades do gerente de pro=etos e dos gerentes funcionais !ssim, para organi3a4es com poucos pro=etos interdisciplinares que apresentam bai"o grau de prioridade, conforme -imos acima, a estrutura matricial indicada M a ;raca ou estrutura matricial ;uncional ?ale @ pena re-ermos a tabela abai"o, que resume as caracter.sticas desses tipos de estruturas matriciais#
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Wuesto &erta 40- (!E)PE *P" 4505 Analista Administrativo) !o propor a departamentali3ao, o diretor de-e considerar que as ati-idades com maior participao para a consecuo dos ob=eti-os da organi3ao de-ero estar subordinadas ao n.-el hierrquico mais pr/"imo @ base da pirNmide organi3acional !s [ati-idades com maior participao para a consecuo dos ob=eti-os da organi3ao[ di3em respeito @s atividades estratM&icas, as quais de-em estar sob o controle da alta direo, por serem de alta responsabilidade e de e"trema rele-Nncia no conte"to da estrat$gia organi3acional Wuesto *rrada 44- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) ! &ia :ndustrial de %in$rios +\! se situa na cidade de +o Paulo, regio +udeste do Crasil e opera em outras regi4es ;esse sentido, como as diferenas e peculiaridades de cada regio so melhores apreendidas por administra4es locais, a empresa possui 9 filiais, conforme organograma a seguir
&om base no organograma apresentado e sabendo0se que h ampla descentrali3ao de ati-idades, de decis4es e de resposta hierrquica, pode0
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se afirmar que a empresa apresenta !E departamentali3ao de ati-idades e descentrali3ao por per.odo CE departamentali3ao de comando e descentrali3ao por cliente &E departamentali3ao geogrfica e descentrali3ao funcional 1E departamentali3ao por processo e descentrali3ao de autoridade *E departamentali3ao por produto e descentrali3ao de ati-idades ;o caso apresentado pelo item, ao estruturar seus departamentos, a empresa le-ou em considerao as diferenas e peculiaridades de cada regio em que atua, as quais seriam mais bem apreendidas por administra4es locais &om base nisso, adotou a de$artamentali=ao &eo&r;ica, que $ o tipo de arran=o que agrupa as di-ersas ati-idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho de-e ser reali3ado Das administra4es locais, mencionadas pelo itemE *m relao @ forma de descentrali3ao Dentendida aqui como estrutura organi3acionalE, temos que as caracter.sticas atribu.das @ &ia :ndustrial de %in$rios +\! nos remete @ estrutura funcional nesse tipo de estrutura que h ampla descentrali=ao de atividades# de decis.es e de res$osta ,ierr'uica, uma -e3 que as decis4es so delegadas aos /rgos ou cargos especiali3ados, os quais possuem conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade ! descentrali3ao de resposta hierrquica ocorre em -irtude de as decis4es no serem tomadas com base na hierarquia, e sim na especiali3ao !ssim, a letra & $ nosso gabarito 46- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) &entrali3ao e descentrali3ao referem0se principalmente ao grau de delegao de tomada de deciso aos n.-eis mais bai"os da organi3ao 1iante do e"posto, marque ? para as afirmati-as -erdadeiras e ) para as falsas D E O grau de descentrali3ao independe do tamanho da organi3ao e do tipo de ati-idades que so desen-ol-idas D E O grau de descentrali3ao depende das tend'ncias pol.ticas e econPmicas do pa.s e da filosofia do ser-io D E ! centrali3ao refere0se @ distribuio do poder nas organi3a4es *st ligada a tomar decis4es D E Pode0se encontrar uma gama de -aria4es na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centrali3ao at$ uma descentrali3ao muito ampla D E &omo -antagens da centrali3ao, considera0se que as decis4es so tomadas por quem tem uma -iso geral da organi3ao, criando uniformidade nas decis4es
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! sequ'ncia est correta em !E ), ?, ?, ?, ? CE ?, ?, ), ), ) &E ?, ?, ), ), ) 1E ?, ), ?, ), ? *E?, ?, ?, ?, ? ?amos analisar cada uma das afirma4es ! primeira afirmao $ falsa O tamanho da empresa possui influ'ncia no momento de escolher em que grau se dese=a descentrali3ar as ati-idades *m uma empresa muito grande, por e"emplo, as decis4es so geralmente mais descentrali3adas, para que se=am tomadas mais pr/"imas de onde as coisas realmente acontecem O tipo de ati-idade igualmente influencia no grau de descentrali3ao da empresa ! descentrali3ao pode proporcionar a utili3ao de mais recursos para solucionar problemas e desen-ol-er trabalhos mais comple"os ! segunda afirmao $ -erdadeira !s caracter.sticas do ambiente Deconomia, pol.tica, tecnologias emergentes etc E e os aspectos inerentes ao pr/prio ser-io a ser prestado pela empresa podem coloc0la em uma situao de pre-isibilidade ou de risco, as quais requerem n.-eis diferenciados de descentrali3ao ;a certe3a e na pre-isibilidade, em regra, as decis4es so mais descentrali3adas *m situa4es de risco as decis4es costumam ser centrali3adas pela alta administrao ! terceira afirmao $ -erdadeira ! descentrali3ao pressup4e a ideia de que a autoridade para tomar deciso de-e ser delegada, para que fique o mais pr/"imo poss.-el do local onde tal deciso de-e ser tomada ! quarta afirmao $ igualmente -erdadeira ! depender dos di-ersos fatores que influenciam o grau de descentrali3ao, pode ha-er empresas altamente centrali3adoras Ddecis4es tomadas somente no topo da hierarquiaE, como outras amplamente descentrali3adas Dcom muitas decis4es tomadas no n.-el intermedirio e na base da estruturaE ! quinta afirmao tamb$m $ -erdadeira (ma das -antagens de se centrali3ar $ concentrar as decis4es no topo da organi3ao, onde se encontram pessoas com uma -iso mais ampla de todo o conte"to organi3acional ;a centrali3ao, como somente um pequeno grupo de administradores da alta c>pula decide, as decis4es costumam ser mais uniformes !ssim, temos a seguinte sequencia ),?,?,?,?, gabarito letra ! 47- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) ! organi3ao estruturada de forma simples e centrali3ada em torno de uma autoridade m"ima adota estrutura funcional ?amos re-isar as principais caracter.sticas desses dois tipos de estrutura organi3acional#
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA Br&ani=ao +inear x uncional E !aractersticas +inear uncional
Autoridade linear ou nicaA cada subordinado recebe ordens >nica e e"clusi-amente do seu superior imediato +in,as ;ormais de comunicao# as comunica4es so feitas unicamente por interm$dio das linhas e"istentes no organograma Autoridade ;uncional ou dividida# a autoridade $ funcional, di-idida entre -rios superiores, com base na especiali3ao de cada um deles +in,as diretas de comunicaoA as comunica4es entre os /rgos da organi3ao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer linhas de autoridade e"istentes no flu"ograma /escentrali=ao das decis.esA tomadas com base na hierarquia, e sim na especiali3ao Pn;ase na es$eciali=aoA h uma separao das fun4es de acordo com as especialidades en-ol-idas
!entrali=ao de decis.es# a autoridade linear que comanda toda a organi3ao centrali3a0se no topo do organograma As$ecto $iramidal# @ medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o n>mero de cargos ou /rgos
Portanto, estrutura sim$les# econ?mica# de ;cil com$reenso e centrali=ao das decis.es em uma autoridade mxima, centrali3ada no topo da organi3ao, so caracter.sticas da estrutura linear de organi3ao, e no da funcional Wuesto *rrada 41- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) ! estrutura em que os pro=etos so as unidades de trabalho, ou se=a, unidades organi3acionais, en-ol-endo recursos humanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Dou chefe, ou l.derE, desen-ol-em ati-idades -isando resultados definidos em pra3os estabelecidos um tipo de estrutura organi3acional com caracter.sticas pr/prias Trata0se de# !E *strutura matricial CE *strutura funcional &E *strutura por produtos ou ser-ios 1E *strutura por clientes *E *strutura geogrfica ;a estrutura matricial, o foco $ claramente definido no pro=eto, pois este possui sua pr/pria organi3ao e ger'ncia independentes !ssim, os $ro>etos re$resentam as $r%$rias unidades de trabal,o *m cada pro=eto da organi3ao so alocados recursos materiais e ,umanos DequipesE, com o ob=eti-o de alcanar os resultados definidos em pra3os pre-iamente estabelecidos Dum pro=eto $ um empreendimento temporrio de ati-idade com incio# meio e ;im $ro&ramadosE *sses recursos ficam sob a coordenao do &erente de $ro>eto Dcada pro=eto possui um gerenteE, o qual se reporta a apenas um e"ecuti-o de alto n.-el na estrutura hierrquica da organi3ao
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(ma das grandes -antagens da estrutura matricial $ possibilidade de otimi3ao e apro-eitamento de recursos, pois, finali3ado um determinado pro=eto, normalmente so remane=ados para outros no-os pro=etos !ssim, as caracter.sticas mencionadas pelo item di3em respeito @ estrutura matricial 2abarito letra ! 49- (!B@)"+P+A@ !onsel,o ederal de En;erma&em E !B E@ 4500 Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode0se afirmar que, *U&*TO# !E ! delegao no $ indicada quando uma funo cresce al$m da capacidade de trabalho de seu titular CE O processo de delegao abrange# definio de metas, delegao da permisso, criao da obrigao para e"ecutar e a-aliar a e"ecuo &E !s decis4es importantes no de-em ser delegadas 1E ! sensao de perda de poder Dbarreira psicol/gicaE impede a delegao por parte dos administradores *E %esmo que um chefe tenha delegado uma ati-idade, continuar respons-el por ela perante sua pr/pria chefia !lternati-a !# *rrada O crescimento de uma funo al$m da capacidade de trabalho de seu titular constitui uma das ra34es para a sua delegao 1elegar essa funo permitir que ela continue sendo desempenhada com qualidade e liberar seu titular da sobrecarga de trabalho !lternati-a C# &erta &onforme estudamos, de acordo com <acombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas# 0- /e;inio das metasA determinao do que se dese=a alcanar 4- /ele&ao da $ermisso $ara a&irA determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera 6- !riao da obri&ao de executar o 'ue ;oi dele&ado da ;orma es$eradaA responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as tarefas da melhor forma poss.-el e prestar contas dos resultados 7- !riao da obri&ao de avaliar a execuoA quem delegou possui a responsabilidade de e"igir informa4es sobre o andamento do trabalho e a prestao de contas dos resultados !lternati-a &# &erta Tamb$m segundo <acombe, o administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informa4es, estudem alternati-as e faam recomenda4es acerca de decis4es importantes a serem tomadas Dcomo plane=amento, organi3ao, coordenao, moti-ao, comando e controleE Por$m no podem delegar essas decis4es a seus subordinados
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!lternati-a 1# &erta Os administradores se sentem mais poderosos quando mant'm para si pr/prios os pri-il$gios da tomada de decis4es ;ormalmente sup4em que, ao delegar, perdero poder *sse fenPmeno constitui uma barreira @ delegao por parte dos administradores !lternati-a *# &erta *studamos que Aningu$m se li-ra, por meio da delegao, da sua pr/pria responsabilidade pelas ati-idades dos subordinados %esmo que um chefe tenha delegado uma ati-idade, continuar respons-el por ela perante sua pr/pria chefiaB Trata0se do $rinc$io da exclusividade da res$onsabilidade, um dos princ.pios gerais da administrao definidos por )aRol <ogo, nosso gabarito $ a letra ! 43- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) 1e acordo com um dos princ.pios da departamentali3ao, as ati-idades de controle de-em estar separadas das que sero ob=eto de controle &onforme ensina &hia-enato, so quatro os princ.pios da departamentali3ao# 5E Princ$io de maior uso# o departamento que mais utili3a uma ati-idade de-e t'0la sob sua responsabilidadeT 7E Princ$io de maior interesse# o departamento que mais interesse ti-er em uma determinada ati-idade de-e super-ision0la, porque se torna proficiente nelaT IE Princ$io de se$arao do controle# as atividades de controle de-em ser autPnomas, independentes e se$aradas das atividades 'ue esto sendo controladasT e 9E Princ$io da su$resso da concorrGncia# de-e0se eliminar a concorr'ncia entre departamentos, de modo a agrupar ati-idades di-ersas em um s/ departamento, embora, em certos casos, a ri-alidade interdepartamental se=a salutar, quando cria uma competio leal e sadia !ssim, a questo se refere ao Aprinc.pio da separao do controleB Wuesto &erta 48- (!B@)"+P+A@ Kndstrias @ucleares do Lrasil )-A- E K@L 4559 Administrador) !o optar pela departamentali3ao por pro=eto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do <aborat/rio <!CO%*1 <tda solicitou a -oc' que tradu3isse esta opo em um no-o organograma, sendo escolhido o organograma# !E *scalar CE C&2 &E 1e linha 1E <inha " [staff[
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*E %atricial O item se refere @ de$artamentali=ao matricial, pois $ nesse tipo de arran=o departamental que ocorre a ;uso entre a de$artamentali=ao ;uncional (estruturas $or ;uno) e a de$artamentali=ao de $roduto (ou $ro>eto) !ssim, gabarito letra * 4:- (!B@)"+P+A@ !om$an,ia de Entre$ostos e Arma=Mns Cerais de )o Paulo E !EACE)P 4559 A&ente TMcnico rea Analista de Br&ani=ao e *Mtodos) ! empresa &riati-a + ! optou por desen-ol-er a departamentali3ao por pro=etos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto )oi solicitado a -oc' que apresentasse um organograma da no-a estrutura O organograma escolhido foi# !E %atricial CE 1e linha &E C&2 1E &ru3ado ou con=ugado *E <inha " staff Perceberam como a banca gosta desse tipo de questoM V trabalhamos um item bem parecido durante a e"posio te/rica, inclusi-e cobrado no mesmo ano assim mesmo pessoal, as bancas so repetiti-as Por isso, entre outras coisas, $ muito importante fa3er bastante e"erc.cio Trata0se da de$artamentali=ao matricial, na qual ocorre a ;uso entre a de$artamentali=ao ;uncional (estruturas $or ;uno) e a de$artamentali=ao de $roduto (ou $ro>eto) <ogo, o gabarito $ a letra ! 65- (!B@)"+P+A@ ederal de Educao Tecnol%&ica !elso )ucQoR da onseca E !E ET DJ 4559 Administrador) Wuanto @ departamentali3ao, podemos afirmar que# !E um processo utili3ado por empresas que no possuem crit$rios ob=eti-os de organi3ao CE um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso &E um processo longo e demorado, onde a efici'ncia e a eficcia no so pontos cruciais 1E um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com fun4es relacionadas *E um processo pelo qual o grau de incerte3a nas decis4es $ maior, pois as fun4es no possuem similaridade !lternati-a !# *rrada ! departamentali3ao nada mais $ do que uma forma ob=eti-a de organi3ar a empresa, por meio da criao racional de departamentos para o agrupamento de fun4es homog'neas
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!lternati-a C# *rrada no processo decis/rio De no na departamentali3aoE que o curso de ao para a tomada de deciso $ definido !lternati-a &# *rrada O processo de departamentali3ao no tem que ser necessariamente longo e demorado !l$m disso, uma organi3ao agrupa suas ati-idades em departamentos -isando @ efici'ncia e @ eficcia de sua operao !lternati-a 1# &erta Por meio da departamentali3ao, fun4es homog'neas Daquelas cu=o conte>do apresenta semelhanas entre siE de-em ser agrupadas em departamentos Dreas especiali3adas da organi3aoE !lternati-a *# *rrada !o agrupar fun4es similares, a departamentali3ao redu3 o grau de incerte3a Dna tomada de decis4es, por e"emploE !ssim, nosso gabarito $ a letra 1 60- (!E)PE *P) 4505 Administrador) ! estrutura de uma organi3ao di-ide0se em formal e informal ! estrutura informal $ composta pela rede de rela4es sociais e pessoais com 'nfase em termos de autoridades e responsabilidades ! formal $ deliberadamente plane=ada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma ! estrutura de uma organi3ao realmente di-ide0se em formal e informal ! estrutura informal $, de fato, composta por rela4es sociais e pessoais, pois surge da interao social estabelecida entre as pessoas, as quais, em regra, no so representadas no organograma da empresa ! afirmao de que a estrutura informal comp4e0se pela rede de rela4es sociais com 'nfase em termos de autoridades e responsabilidades $ pol'mica, pois parte da doutrina considera que esses aspectos di3em respeito @ estrutura formal Por$m, mais uma -e3, -amos apro-eitar essa questo para ficarmos com o entendimento da banca, = que o &*+P* considerou certa a afirmao ! estrutura formal $ a plane=ada, oficial, enfim, $ a estrutura que foi pre-iamente pensada por quem organi3ou a empresa O item menciona que a estrutura formal $, em alguns aspectos, representada pelo organograma *sse ponto poderia suscitar d>-idas, mas, a meu -er, est correto Por e"emplo, a estrutura formal de uma empresa grande e comple"a $ representada no organograma, em regra, somente em alguns de seus aspectos :sso $ compreens.-el, pois nenhum organograma $ capa3 de representar totalmente uma organi3ao com essas caracter.sticas *nto pessoal, temos que utili3ar essa questo para agregar, em nosso con=unto de conhecimentos, mais dois entendimentos do &*+P*#
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a rede de rela4es sociais e pessoais de que $ composta a ###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-.., 6.
estrutura informal pode possuir 'nfase em termos de autoridades e responsabilidades Dapesar de esses aspectos estarem mais relacionados @ estrutura formalET e a estrutura formal no $, necessariamente, totalmente representada no organograma da empresa, pois, dependendo da sua comple"idade, pode ser representada somente em alguns aspectos
Wuesto &erta 64- ( !! TDE2!E 4554 Analista Judicirio rea Administrativa) ! estrutura organi3acional que centrali3a o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados $ a !E por processo CE matricial &E di-isional 1E por produto *E funcional &onforme estudamos na parte te/rica, uma das caracter.sticas da organi3ao funcional $ a descentrali3ao das decis4es ;a estrutura organi3acional funcional as decis4es so delegadas aos /rgos ou cargos especiali3ados, os quais possuem conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade O item poderia suscitar alguma du-ida quando afirma que essa estrutura Acentrali=a o $oder de deciso no presidente e nos departamentosB Por$m, na minha interpretao, isso no quer di3er que o poder de decidir se=a centrali3ado +ignifica simplesmente que, al$m do presidente, seus /rgos subordinados especiali3ados tamb$m decidem <ogo, as decis4es so descentrali3adas 2abarito letra * 66- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia E Administrao) ! descentrali3ao atinge, geralmente, di-ersos n.-eis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe0se a um >nico n.-el 1e acordo com %a"imiano, a dele&ao acontece entre $essoas feita de uma pessoa para outra, por meio da transfer'ncia de poder para a e"ecuo de tarefas espec.ficas Para o mesmo autor, a descentrali3ao acontece entre de$artamentos e altera a di-iso do trabalho entre cargos e esses departamentos Por isso, $ mais formal, duradoura e possui alcance maior que a delegao entre pessoas !ssim, no se pode confundir descentrali3ao com delegao /ele&ar $ um instrumento espec.fico de uma c,e;ia $ara um subordinado (um nico
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nvel ,ierr'uico) /escentrali=ar implica em consistente delegao, ao longo de toda a cadeia ,ierr'uica (vrios nveis ,ierr'uicos) ! tabela abai"o resume as principais diferenas entre descentrali3ao e delegao#
/escentrali=ao x /ele&ao /i;erenas /escentrali=ao /ele&ao
<igada ao cargo !brange -rios n.-eis hierrquicos %ais abrangente &arter mais formal &arter menos pessoal %ais est-el no tempo Dlongo pra3oE <igada @ pessoa !brange um >nico n.-el hierrquico %enos abrangente &arter menos formal &arter mais pessoal %enos est-el no tempo Dcurto pra3oE
Portanto, a questo est &erta 67- (!E)PE EL! 4500 TMcnico Administrao de Em$resa de !omunicao Pblica Administrao) (ma organi3ao pode adotar estrutura organi3acional mecanicista ou orgNnicaT esta >ltima $ mais utili3ada em ambientes est-eis, com bastante segurana, pre-isibilidade para tomada de deciso, onde se desen-ol-em ati-idades rotineiras e burocrticas Wuesto muito oportuna para fa3ermos uma bre-e re-iso das caracter.sticas das organi3a4es mecanicistas e orgNnicas#
Br&ani=ao *ecanicista x Br&Fnica E !aractersticas *ecanicista Br&Fnica
)uncionamento equiparado ao de uma mquina *strutura r.gida e estritamente controlada !lta especiali3ao *"tensa departamentali3ao, com muitos n.-eis hierrquicos %argens estreitas de controle )uncionamento equiparado a -i-os *strutura fle".-el organismos
!lta formali3ao
Rede de informao limitada, comunica4es descendentes
com
Pequena participao de membros do bai"o escalo na tomada de decis4es 1esen-ol-em tarefas padroni3adas e cont.nuas !tuam em ambiente suficientemente est-el Possui foco nas metas pr$0estabelecidas
*strutura achatada, poucos n.-eis hierrquicos )uncionrios necessitam de pouca super-iso direta e um grau m.nimo de regras formais Cai"a formali3ao, em -irtude da alta qualificao, treinamento e o apoio fornecido por outros membros da equipe Rede abrangente de informa4es, com comunica4es lateral, ascendente e descendente *n-ol-em ati-amente todos os funcionrios nas tomadas de decis4es )un4es desempenhadas pelas pessoas no so padroni3adas, e sim criati-as !tuam em ambientes suscet.-eis a mudanas
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)uncionrios so pessoas submissas (tili3am0se de equipes para combinar departamentos funcionais com n.-eis organi3acionais hierrquicos +o consideradas sistemas abertos !daptam0se rapidamente @s mudanas, de acordo com as necessidades e circunstNncias
+o consideradas sistemas fechados 1ificuldade em se adaptarem a circunstNncias de mudana !lto n.-el de burocracia indese=-el :nteresses indi-iduais com preced'ncia sobre os ob=eti-os da organi3ao Tratamento das pessoas como robPs
)uncionrios altamente treinados estimulados a tomar decis4es
Portanto, ambiente est-el, com bastante segurana e pre-isibilidade para tomada de deciso, em que se desen-ol-em ati-idades rotineiras e burocrticas, so caracter.sticas da organi3ao mecanicista, e no da orgNnica, como afirma o item Wuesto *rrada 61- (!B@)"+P+A@ !onsel,o ederal de En;erma&em E !B E@ 4500 Analista de Pessoal) O desenho organi3acional por fun4es ou departamentali3ao funcional apresenta algumas -antagens, *U&*TO# !E Tira o m"imo pro-eito da especiali3ao CE Tende a redu3ir custos &E )acilita a coordenao dentro da funo 1E )acilita a pro=eo da liderana por toda a organi3ao *E )acilita a estreite3a de -iso !s alternati-as mencionadas pelo item correspondem @s situa4es que <uis &esar 2 de !rau=o cita como -antagens e des-antagens da departamentali3ao funcional D= de-idamente relacionadas na tabela estudada na parte te/ricaE 1as alternati-as dispon.-eis, somente a constante da letra *, segundo o referido autor, no corresponde uma -antagem, e sim uma des-antagem *m -irtude de a departamentali3ao funcional se basear no princ.pio da especiali3ao, cada departamento se torna um centro de e"cel'ncia em sua especialidade, por$m, tende a perder a -iso da organi3ao como um todo !ssim, a departamentali3ao funcional pode proporcionar essa limitao (estreite=a) de viso do todo or&ani=acional *sse aspecto corresponde a uma des-antagem 2abarito letra * 69- ( !! TDT2*C 455: Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo de estrutura organi3acional mais adequado para lidar com situa4es de maior comple"idade nos ambientes e"ternos e internos $ a !E matricial CE departamental
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&E linha0staff 1E funcional *E linear ! estrutura organi3acional do tipo matricial possui adaptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores e"ternos, pois pode se adaptar mais rapidamente @s constantes mudanas tecnol/gicas e mercadol/gicas, quando comparada @s estruturas puramente funcionais :sso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciati-a e o pensamento criati-o so incenti-ados !l$m disso, esse tipo de estrutura possui grande fle"ibilidade para aumento e reduo de quadro e para as mudanas da pr/pria organi3ao !ssim, o gabarito $ a letra ! 63- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) +obre os fundamentos da administrao, pode0se afirmar que, *U&*TO# !E *m um mundo cada -e3 mais globali3ado e competiti-o, o sucesso ou o insucesso das organi3a4es depende da qualidade de sua administrao +o os administradores que estabelecem ob=eti-os e guiam a organi3ao de forma a alcan0los CE Organi3a4es so grupos informais de pessoas que se =untam para alcanar ob=eti-os comuns &E &om o surgimento das organi3a4es, surge a necessidade de administr0 las ! administrao foi definida como a arte de produ3ir bens ou ser-ios por interm$dio das pessoas 1E !s organi3a4es t'm um prop/sito ou uma finalidade Os ob=eti-os so in>meros, desde produ3ir um produto, proporcionar entretenimento, atender @s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa.s, entre muitos outros *E !dministrao $ um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organi3ao e na alocao dos recursos organi3acionais para alcanar os ob=eti-os estabelecidos de uma forma efica3 e eficiente !lternati-a !# &erta !s organi3a4es so consideradas entidades sociais estruturadas para o alcance de ob=eti-os espec.ficos *sses ob=eti-os so estabelecidos pelos administradores, que de-em administrar e guiar a organi3ao para alcan0los !lternati-a C# *rrada ;o conceito de organi3ao como entidade social, as pessoas realmente se =untam para alcanar ob=eti-os comuns Por$m, esse fenPmeno se d de maneira estruturada e plane=ada DformalmenteE Os grupos que se formam do origem a /rgos especiali3ados, baseados na di-iso do trabalho +o formali3ados oficialmente e pre-istos no organograma da empresa <ogo, so grupos formais, e no informais, como afirma o item
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!lternati-a &# &erta ! administrao De seus respecti-os administradoresE de-e condu3ir a organi3ao de modo a alcanar seus ob=eti-os *sse processo ocorre por interm$dio das pessoas que comp4em a organi3ao, @s quais compete a produo dos bens e ser-ios a serem por ela oferecidos !lternati-a 1# &erta ! organi3ao pode ser entendida como um sistema de recursos que -isa @ reali3ao de determinadas finalidades e ob=eti-os +o essas finalidades que definem a nature3a e o tipo da organi3ao ?e=amos as mencionadas pelo item# produ3ir um produto Duma ind>striaE, proporcionar entretenimento Dum clubeE, atender @s necessidades sociais Dgo-ernoE ou espirituais Digre=aE da sociedade, defender um pa.s Dforas armadasE etc !lternati-a *# &orreta por meio da administrao que os recursos da organi3ao Dinclusi-e humanosE so coordenados e alocados para o alcance dos ob=eti-os organi3acionais !ssim, o gabarito da questo $ a letra C 68- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia E Administrao) Wuanto maior for o n>mero de decis4es tomadas na parte inferior da hierarquia administrati-a, maior ser o grau de descentrali3ao *m uma empresa centrali3ada, o processo de tomada de deciso $ concentrado por uma autoridade alocada no topo da organi3ao a descentrali3ao que fa3 com que as decis4es se=am pul-eri3adas nos n.-eis mais bai"os da empresa !ssim, um elevado nmero de decis.es tomadas na $arte in;erior da ,ierar'uia administrati-a indica um alto &rau de descentrali=ao :mportante destacar que o &rau de descentrali=ao tambMm aumenta quando a su$erviso sobre as decis.es tomadas M $e'uena, pois a descentrali3ao pressup4e relati-a autonomia e independ'ncia do delegado para tomar essas decis4es
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Portanto, questo &erta 6:- ( !! TDT2!E 455: Analista Judicirio rea Tecnolo&ia da Kn;ormao) (ma estrutura organi3acional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matri3 o cru3amento das caracter.sticas dos tipos de departamentali3ao por !E pro=eto e funcional CE cliente e funcional &E processo e territorial
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1E pro=eto e produto *E cliente e produto ! organi3ao matricial $ uma estrutura h.brida, pois se caracteri3a pela fuso entre a departamentali3ao funcional e a departamentali3ao de pro=eto Dou produtoE 2abarito letra ! 75- ( !! A+2)P 4505 A&ente TMcnico +e&islativo Es$eciali=ado rea Administrao Ceral) ! estrutura organi3acional na qual e"istem os /rgos principais de trabalho, que t'm -ida limitada @ durao do pro=eto e os /rgos de apoio funcional, permanentes, que ap/iam os pro=etos e os orientam em assuntos especiali3ados denomina0se !E departamentali3ada CE funcional &E matricial 1E di-isional *E setorial ;o-amente foi e"igido o conhecimento do candidato acerca da fuso entre a departamentali3ao funcional e por pro=eto na estrutura matricial *nto pessoal, -amos ficar ligados com esse ponto !s bancas gostam bastante dele assim como da estrutura matricial de uma forma geral ! departamentali3ao matricial caracteri3a0se pela ;uso entre a de$artamentali=ao ;uncional Dcu=os /rgos atuam de forma permanente, primariamente para apoiar os pro=etosE e a de$artamentali=ao de $ro>eto Dcomposta por /rgos de trabalho, com -ida limitada @ durao dos pro=etos para os quais foram criadosE !ssim, as caracter.sticas mencionadas pelo departamentali3ao matricial 2abarito letra & item se referem @
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* a. futuros !nalistas Vudicirios do TRT 8 Regio, &hegamos ao final de nossa !ula 1emonstrati-a *studamos as &aracter.sticas bsicas das organi3a4es formais modernas, assunto muito cobrado em pro-as e bastante interessante e importante 2ostaram da aulaM *spero que sim *nto, estamos combinados *ncontro -oc's na !ula 5, na qual a-anaremos um pouco mais no edital de nosso concurso, o que dei"ar -oc's mais pr/"imos da to sonhada e batalhada apro-ao !nimem0se e f$ em 1eusL ?ai dar tudo certo Cons estudos e at$ nossa pr/"ima aulaL
SAtM as torres mais altas comearam do c,oSPro-$rbio &hin's
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C B+1)';1) U'04093(3) &3 A+43

0- (!E)PE )ECED2E) 4506 Analista do Executivo E rea Administrao) ! estrutura organi3acional bem definida facilita a consecuo dos ob=eti-os organi3acionais, incrementa os resultados e au"ilia a ger'ncia de recursos materiais, humanos e financeiros da instituio ! respeito desse tema, assinale a opo correta !E Para aumentar o controle sobre a organi3ao, $ importante que a alta administrao elimine a estrutura informal presente CE O flu"o de autoridade descendente da estrutura informal representa mais um pri-il$gio que um direito &E Redes de rela4es sociais e pessoais no mapeadas no organograma da empresa no interferem nos processos decis/rios da organi3ao 1E ;o conte"to organi3acional, $ imprescind.-el que os e"ecuti-os saibam identificar o l.der informal para assegurar que essa liderana acompanhe os ob=eti-os organi3acionais *E O empoOerment contribui para a formao de grupos informais pela descentrali3ao do processo decis/rio da organi3ao 4- ( !! *ETDH2)P 4558 Analista Treinee rea Administrao de Em$resas) ! -iso mecanicista de )redericQ TaRlor sobre as pessoas e as organi3a4es era essencialmente uma perspecti-a de sistema !E quantitati-o CE aberto &E contigencial 1E sist'mico *E fechado 6- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) O sistema de SSSSSSSSSSSSSSSSSSSS $ resultante da distribuio do poder nas organi3a4es, caracteri3ando0se pelos seguintes fatores# alocao feita em n.-eis organi3acionais e no em pessoasT aceitao pelos subordinadosT e, estrutura -erticali3ada 1e acordo com os sistemas componentes da estrutura organi3acional, assinale a alternati-a que completa corretamente a afirmati-a anterior !E autoridade CE comunicao &E delegao 1E departamentali3ao *E responsabilidade 7- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia E !DEA 4500 Tecn%lo&o) A1elegar significa atribuir a outrem,
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6(
no todo ou em parte, a responsabilidade pelo plane=amento, deciso ou e"ecuo de alguma coisa B O processo de delegao abrange as seguintes etapas, *U&*TO# !E 1efinio de metas CE 1elegao da permisso para agir &E &riao da obrigao de e"ecutar o que foi delegado de forma esperada 1E &riao da obrigao de a-aliar a e"ecuo *E &riao do relacionamento com fornecedores 1- (!E)PE TJ2DB 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) !ssinale a opo que apresenta o termo que designa a reduo do n>mero de n.-eis hierrquicos em uma organi3ao !E turn o-er CE empoOerment &E doOnsi3ing 1E outsourcing *E rotati-idade disfuncional 9- (!B@)"+P+A@ Kndstrias @ucleares do Lrasil )-A- E K@L 4559 Administrador) Vos$ !lberto de +ou3a $ respons-el pelo no-o desenho organi3acional da empresa onde trabalha, a +:2! <tda &om base nos seus conhecimentos de doOnsi3ing e empo$erment, Vos$ busca um n>mero ideal de subordinados que se reportam diretamente a um super-isor, isto $, uma amplitude de controle /tima para a sua estrutura Para tal, Vos$ de-e considerar que a amplitude de-e ser maior quando# !E O trabalho no $ rotineiro CE O administrador no $ altamente capacitado &E Os cargos so diferentes e as medidas de desempenho compar-eis 1E Os subordinados no so altamente treinados *E Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da super-iso 3- (!E)PE TJ 4500 Analista Judicirio Administrao) ! reali3ao de descentrali3ao $ mais recomendada em situa4es de certe3a e estabilidade do que em momentos de incerte3a e instabilidade 8- (!E)PE *) 4558 Cesto da EstratM&ia e de Processos) Wualquer que se=a o modelo de estrutura organi3acional adotado, seu ob=eti-o bsico ser o de ordenar e agrupar as ati-idades e recursos da empresa, de forma a se atingir os ob=eti-os estrat$gicos estabelecidos :- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) Os /rgos de assessoria da organi3ao em estrutura linha0staff e"ercem autoridade de linha sobre os
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69
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os ob=eti-os organi3acionais 05- (!B@)"+P+A@ !om$an,ia de Entre$ostos e Arma=Mns Cerais de )o Paulo E !EACE)P 4559 A&ente TMcnico rea Analista de Br&ani=ao e *Mtodos) Tirar pro-eito da especiali3ao, facilitar o controle e dar importNncia adequada @s ati-idades so fatores bsicos da# !E !-aliao do estilo de liderana CE &adeia de comando &E 1epartamentali3ao 1E Racionali3ao do trabalho *E Xierarquia 00- (!E)PE TDE2*) 4506 Analista Judicirio E rea Judiciria) ! estrutura organi3acional que adota uma estrat$gia de maior segurana na e"ecuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especiali3ao de recursos em -irtude de possuir poucas linhas de produtos ou ser-ios e e-ita que pessoas recebam atribui4es temporrias ou t$cnicas, mesmo tendo ci'ncia de que essas pessoas podem perder a comunicao rpida de aspectos t$cnicos, $ identificada como departamentali3ao !E por pro=etos CE geogrfica &E funcional 1E linear *E por processos 04- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) ! departamentali3ao que requer diferenciao e agrupamento das ati-idades de acordo com a locali3ao em que o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser ser-ida pela empresa, $# !E 1epartamentali3ao geogrfica CE 1epartamentali3ao funcional &E 1epartamentali3ao por processo 1E 1epartamentali3ao por clientela *E 1epartamentali3ao por produtos ou ser-ios 06- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) O enfraquecimento da especiali3ao constitui uma des-antagem da departamentali3ao geogrfica 07- (!E)PE TDE2*T 4551 Analista Judicirio E rea Administrao) ! +ports Z +hoes tornou0se uma grande empresa graas ao desenho e @ produo de calados personali3ados para atletas profissionais ! +ports Z +hoes decidiu ampliar a sua atuao, produ3indo calados para atletas
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amadores tamb$m !tualmente, a empresa produ3 calados, roupas, equipamentos de proteo, entre outros, para atletas profissionais, para atletas de fim de semana e para os times ;essa situao hipot$tica, departamentali3ao !E do tipo funcional CE do tipo matricial &E por cliente 1E por produto *E do tipo geogrfica 01- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Administrador) ! estrutura SSSSSSSSSSSSSSSSS $ uma estrutura de organi3ao na qual e"istem dois tipos de /rgos# os /rgos principais de trabalho, que t'm -ida limitada @ durao do pro=eto e os /rgos de apoio funcional, permanentes, que ap/iam os pro=etos e os orientam em assuntos especiali3ados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de ser-io !s pessoas so deslocadas de um pro=eto para outro com relati-a fle"ibilidade !ssinale a alternati-a que completa corretamente a afirmati-a anterior# !E funcional CE matricial &E geogrfica 1E por produtos ou ser-ios *E por processo 09- (!E)PE )ECED2E) 4506 Analista do Executivo E rea Administrao) ! forma de estruturar cada organi3ao tem caracter.sticas espec.ficas e pode apresentar -antagens e des-antagens em sua operao O modelo de departamentali3ao matricial !E confere alto grau de especiali3ao do trabalho com defini4es claras e precisas das tarefas CE possibilita conhecer -ari-eis que influenciem processo decis/rio local e a4es mais rpidas na regio &E caracteri3a0se pela falta de oportunidades de troca de e"peri'ncias entre especialistas de mesma rea de conhecimento 1E apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de pap$is e rela4es *E assegura conhecimento e atendimento cont.nuo e rpido @s necessidades espec.ficas de diferentes tipos e classes de clientes a empresa +ports Z +hoes utili3a
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,1
03- (!E)PE TJ2DB 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) &onsiderando0se que as ati-idades de um /rgo se=am reali3adas por meio de diretoria =udiciria, diretoria de pessoal, diretoria oramentria e financeira e diretoria log.stica, $ correto afirmar que a estrutura organi3acional desse /rgo fundamenta0se em um modelo de departamentali3ao !E que proporciona condi4es fa-or-eis @ ino-ao e criati-idade CE mediante o qual a comunicao sobre informa4es t$cnicas entre os ser-idores ocorre de forma mais rpida &E que possibilita ao administrado uma -iso global do andamento dos processos do /rgo 1E em que a estrutura do /rgo $ descentrali3ada, a fim de propiciar mais agilidade ao processo de tomada de deciso *E por meio do qual as tarefas so desempenhadas de forma mais segura e o relacionamento entre os ser-idores ocorre de maneira mais harmPnica 08- (!E)PE TJ2A+ 4504 Analista Judicirio E rea Administrao) 1e acordo com crit$rio espec.fico de homogeneidade, departamentali3ao $ o agrupamento das ati-idades e recursos correspondentes Dhumanos, financeiros, materiais e equipamentosE em unidades organi3acionais !ssim sendo, departamentali3ao !E por pro=eto $ utili3ada, geralmente, por empresas dispersas em -rios territ/rios e baseia0se no princ.pio de que todas as ati-idades que se reali3am em determinado territ/rio de-em ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador CE por processo agrupa as ati-idades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as ati-idades ou tarefas so e"ecutadas para a consecuo de meta espec.fica &E matricial $ aquela em que a organi3ao fa3 abordagem di-isional, en-ol-e a diferenciao e o agrupamento das ati-idades, de acordo com os resultados de um ou mais pro=etos e"ecutados pela organi3ao 1E por produto consiste em agrupar ati-idades, de modo a focali3ar determinado uso de produto ou ser-io, sendo utili3ada, principalmente, no grupamento de ati-idade de -endas ou ser-ios *E funcional en-ol-e agrupar certo n>mero de pessoas no diferenci-eis que t'm obrigao de e"ecutar tarefas sob ordens de superior 0:- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia rea Administrao) !s organi3a4es modernas t'm como ob=eti-o fundamental o alcance de resultados predeterminados, ra3o pela qual, nessas institui4es, as ati-idades de-em ser organi3adas e agrupadas O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
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organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos cinco itens a seguir. 45- (!E)PE *P" 4505 Analista Administrativo) &aso os pro=etos interdisciplinares demandados pelo /rgo se=am poucos e apresentem bai"o grau de prioridade, o diretor de-e optar pela estrutura matricial funcional 40- (!E)PE *P" 4505 Analista Administrativo) !o propor a departamentali3ao, o diretor de-e considerar que as ati-idades com maior participao para a consecuo dos ob=eti-os da organi3ao de-ero estar subordinadas ao n.-el hierrquico mais pr/"imo @ base da pirNmide organi3acional 44- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) ! &ia :ndustrial de %in$rios +\! se situa na cidade de +o Paulo, regio +udeste do Crasil e opera em outras regi4es ;esse sentido, como as diferenas e peculiaridades de cada regio so melhores apreendidas por administra4es locais, a empresa possui 9 filiais, conforme organograma a seguir
&om base no organograma apresentado e sabendo0se que h ampla descentrali3ao de ati-idades, de decis4es e de resposta hierrquica, pode0se afirmar que a empresa apresenta !E departamentali3ao de ati-idades e descentrali3ao por per.odo CE departamentali3ao de comando e descentrali3ao por cliente &E departamentali3ao geogrfica e descentrali3ao funcional 1E departamentali3ao por processo e descentrali3ao de autoridade *E departamentali3ao por produto e descentrali3ao de ati-idades 46- (!B@)"+P+A@ Pre;eitura de Porto Jel,o 4504 Administrador) &entrali3ao e descentrali3ao referem0se principalmente ao grau de delegao de tomada de deciso aos n.-eis mais bai"os da organi3ao 1iante do e"posto, marque ? para as afirmati-as -erdadeiras e ) para as falsas D E O grau de descentrali3ao independe do tamanho da organi3ao e do tipo de ati-idades que so desen-ol-idas D E O grau de descentrali3ao depende das tend'ncias pol.ticas e econPmicas do pa.s e da filosofia do ser-io D E ! centrali3ao refere0se @ distribuio do poder nas organi3a4es *st ligada a tomar decis4es
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D E Pode0se encontrar uma gama de -aria4es na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centrali3ao at$ uma descentrali3ao muito ampla D E &omo -antagens da centrali3ao, considera0se que as decis4es so tomadas por quem tem uma -iso geral da organi3ao, criando uniformidade nas decis4es ! sequ'ncia est correta em !E ), ?, ?, ?, ? CE ?, ?, ), ), ) &E ?, ?, ), ), ) 1E ?, ), ?, ), ? *E?, ?, ?, ?, ? 47- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) ! organi3ao estruturada de forma simples e centrali3ada em torno de uma autoridade m"ima adota estrutura funcional 41- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) ! estrutura em que os pro=etos so as unidades de trabalho, ou se=a, unidades organi3acionais, en-ol-endo recursos humanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Dou chefe, ou l.derE, desen-ol-em ati-idades -isando resultados definidos em pra3os estabelecidos um tipo de estrutura organi3acional com caracter.sticas pr/prias Trata0se de# !E *strutura matricial CE *strutura funcional &E *strutura por produtos ou ser-ios 1E *strutura por clientes *E *strutura geogrfica 49- (!B@)"+P+A@ !onsel,o ederal de En;erma&em E !B E@ 4500 Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode0se afirmar que, *U&*TO# !E ! delegao no $ indicada quando uma funo cresce al$m da capacidade de trabalho de seu titular CE O processo de delegao abrange# definio de metas, delegao da permisso, criao da obrigao para e"ecutar e a-aliar a e"ecuo &E !s decis4es importantes no de-em ser delegadas 1E ! sensao de perda de poder Dbarreira psicol/gicaE impede a delegao por parte dos administradores *E %esmo que um chefe tenha delegado uma ati-idade, continuar respons-el por ela perante sua pr/pria chefia
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,4
43- (!E)PE *P" 4505 TMcnico Administrativo) 1e acordo com um dos princ.pios da departamentali3ao, as ati-idades de controle de-em estar separadas das que sero ob=eto de controle 48- (!B@)"+P+A@ Kndstrias @ucleares do Lrasil )-A- E K@L 4559 Administrador) !o optar pela departamentali3ao por pro=eto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do <aborat/rio <!CO%*1 <tda solicitou a -oc' que tradu3isse esta opo em um no-o organograma, sendo escolhido o organograma# !E *scalar CE C&2 &E 1e linha 1E <inha " [staff[ *E %atricial 4:- (!B@)"+P+A@ !om$an,ia de Entre$ostos e Arma=Mns Cerais de )o Paulo E !EACE)P 4559 A&ente TMcnico rea Analista de Br&ani=ao e *Mtodos) ! empresa &riati-a + ! optou por desen-ol-er a departamentali3ao por pro=etos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto )oi solicitado a -oc' que apresentasse um organograma da no-a estrutura O organograma escolhido foi# !E %atricial CE 1e linha &E C&2 1E &ru3ado ou con=ugado *E <inha " staff 65- (!B@)"+P+A@ ederal de Educao Tecnol%&ica !elso )ucQoR da onseca E !E ET DJ 4559 Administrador) Wuanto @ departamentali3ao, podemos afirmar que# !E um processo utili3ado por empresas que no possuem crit$rios ob=eti-os de organi3ao CE um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso &E um processo longo e demorado, onde a efici'ncia e a eficcia no so pontos cruciais 1E um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com fun4es relacionadas *E um processo pelo qual o grau de incerte3a nas decis4es $ maior, pois as fun4es no possuem similaridade 60- (!E)PE *P) 4505 Administrador) ! estrutura de uma organi3ao di-ide0se em formal e informal ! estrutura informal $ composta pela rede de rela4es sociais e pessoais com 'nfase em termos de autoridades e
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responsabilidades ! formal $ deliberadamente plane=ada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma 64- ( !! TDE2!E 4554 Analista Judicirio rea Administrativa) ! estrutura organi3acional que centrali3a o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados $ a !E por processo CE matricial &E di-isional 1E por produto *E funcional 66- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia E Administrao) ! descentrali3ao atinge, geralmente, di-ersos n.-eis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe0se a um >nico n.-el 67- (!E)PE EL! 4500 TMcnico Administrao de Em$resa de !omunicao Pblica Administrao) (ma organi3ao pode adotar estrutura organi3acional mecanicista ou orgNnicaT esta >ltima $ mais utili3ada em ambientes est-eis, com bastante segurana, pre-isibilidade para tomada de deciso, onde se desen-ol-em ati-idades rotineiras e burocrticas 61- (!B@)"+P+A@ !onsel,o ederal de En;erma&em E !B E@ 4500 Analista de Pessoal) O desenho organi3acional por fun4es ou departamentali3ao funcional apresenta algumas -antagens, *U&*TO# !E Tira o m"imo pro-eito da especiali3ao CE Tende a redu3ir custos &E )acilita a coordenao dentro da funo 1E )acilita a pro=eo da liderana por toda a organi3ao *E )acilita a estreite3a de -iso 69- ( !! TDT2*C 455: Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo de estrutura organi3acional mais adequado para lidar com situa4es de maior comple"idade nos ambientes e"ternos e internos $ a !E matricial CE departamental &E linha0staff 1E funcional *E linear 63- (!B@)"+P+A@ !onsel,o De&ional de En&en,aria# Ar'uitetura a A&ronomia !DEA 4500 Tecn%lo&o) +obre os fundamentos da administrao, pode0se afirmar que, *U&*TO#
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!E *m um mundo cada -e3 mais globali3ado e competiti-o, o sucesso ou o insucesso das organi3a4es depende da qualidade de sua administrao +o os administradores que estabelecem ob=eti-os e guiam a organi3ao de forma a alcan0los CE Organi3a4es so grupos informais de pessoas que se =untam para alcanar ob=eti-os comuns &E &om o surgimento das organi3a4es, surge a necessidade de administr0las ! administrao foi definida como a arte de produ3ir bens ou ser-ios por interm$dio das pessoas 1E !s organi3a4es t'm um prop/sito ou uma finalidade Os ob=eti-os so in>meros, desde produ3ir um produto, proporcionar entretenimento, atender @s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa.s, entre muitos outros *E !dministrao $ um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organi3ao e na alocao dos recursos organi3acionais para alcanar os ob=eti-os estabelecidos de uma forma efica3 e eficiente 68- (!E)PE ALK@ 4505 B;icial TMcnico de Knteli&Gncia E Administrao) Wuanto maior for o n>mero de decis4es tomadas na parte inferior da hierarquia administrati-a, maior ser o grau de descentrali3ao 6:- ( !! TDT2!E 455: Analista Judicirio rea Tecnolo&ia da Kn;ormao) (ma estrutura organi3acional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matri3 o cru3amento das caracter.sticas dos tipos de departamentali3ao por !E pro=eto e funcional CE cliente e funcional &E processo e territorial 1E pro=eto e produto *E cliente e produto 75- ( !! A+2)P 4505 A&ente TMcnico +e&islativo Es$eciali=ado rea Administrao Ceral) ! estrutura organi3acional na qual e"istem os /rgos principais de trabalho, que t'm -ida limitada @ durao do pro=eto e os /rgos de apoio funcional, permanentes, que ap/iam os pro=etos e os orientam em assuntos especiali3ados denomina0se !E departamentali3ada CE funcional &E matricial 1E di-isional *E setorial
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GABARITO 5 ? C > D E F 8 G 5H D E A E C E C C E C 55 5? 5C 5> 5D 5E 5F 58 5G ?H C A C C B D E B C C ?5 ?? ?C ?> ?D ?E ?F ?8 ?G CH E C A E A A C E A D C5 C? CC C> CD CE CF C8 CG >H C E C E E A B C A C
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> R1I1,J&*03)
&X:!?*;!TO, :dalberto :ntroduo @ Teoria 2eral da !dministrao H ed Rio de Vaneiro# *lse-ier, 788I &O*<XO, )bio (lhoa %anual de direito comercial +o Paulo# +arai-a, 7889 %!U:%:!;O, !ntonio &esar !maru Teoria 2eral da !dministrao# 1a Re-oluo (rbana @ Re-oluo 1igital G ed +o Paulo# !tlas, 7888 %*:R*<*+, %anuel Teorias da administrao# clssicas e modernas Paulo# )utura, 788I +o
%OR!*+, !nna %aris Pereira :ntroduo @ !dministrao +o Paulo# Prentice Xall, 7889 ROCC:;+, +tephen P 1*&*;]O 1a-id ! )undamentos de !dministrao# conceitos essenciais e aplica4es 9 ed +o Paulo# Prentice Xall, 7889 <!&O%C* )rancisco Teoria 2eral da Administrao. +o Paulo# +arai-a, 788J !R!(VO, <uis &esar 2 de Organi3ao, sistemas e m$todos +o Paulo# !tlas, 7855
###.$%&'%(%)*%&*+,)%).*%-..,
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR MARCO AUR!

UR!LIO CORR"A AULA DEMONSTRATIVA

Prof. Marco Aurlio Corra

! metodologia utili3ada incluir as seguintes estrat$gias didticas#

Ex$osio em orma de Per&untas

Aula 6 Aula 7 Aula 1 Aula 9 Aula 3

602324506 32824506 072824504 482824506 72:24506

Prof. Marco Aurlio Corra

1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.1.3 1.4.1.4

Crit!rios de "epartamentaliza#o ...................................................................................... #"

1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.2.4 1.4.2.5 1.4.2.6 1.4.2.,

Prof. Marco Aurlio Corra

5 C3,3*'1,6)'0*3) B7)0*3) (3) O,83&093:;1) F%,-30) M%(1,&3)

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

*m -irtude de sua clare3a e didtica, importante ainda destacar a definio de %oraes#

Recursos ( )essoas ( *nformaes ( Con+ecimentos ( *nstalaes ( Capital ( etc.

Objetivos ( .lcanar lucro ( )romo-er o bem comum ( etc.

1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

O-/AN'.A01&+ FO-2A'+ 3 'NFO-2A'+

C30+ &3 P,%/3<

O-/AN'.A01&+ 2&CAN'C'+(A+ 3 O-/4N'CA+

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!E quantitati-o CE aberto &E contigencial 1E sist'mico *E fechado

1.3 Princ !ios "#sicos de Organiza$o

,N'*A*& *& CO2AN*O, CA*&'A &+CA)A- & *'+C'P)'NA

Prof. Marco Aurlio Corra

+'+(&2A *& A,(O-'*A*& 3 +'+(&2A *& -&+PON+A"')'*A*& 3 *&)&/A06O

Prof. Marco Aurlio Corra

C30+ &3 P,%/3<

Prof. Marco Aurlio Corra

En&en,aria# Tecn%lo&o) em parte, a e"ecuo de as seguintes

A2P)'(,*& A*2'N'+(-A('5A & CO2,N'CA06O

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C30+ &3 P,%/3<

C30+ &3 P,%/3<

&+(-,(,-A FO-2A) 3 'NFO-2A)

1.% &strutura Organizacional

C30+ &3 P,%/3<

Pro;essorN Br&ani=ao M a mesma coisa 'ue estrutura or&ani=acionalO

5.>.5 T0$%) (1 E)',+'+,3 O,83&093*0%&34

5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

Prof. Marco Aurlio Corra

CA2PO *& AP)'CA06O

Prof. Marco Aurlio Corra

Prof. Marco Aurlio Corra

5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

CA2PO *& AP)'CA06O

.ssessoria de )roduo 5Staff7

.ssessoria 3inanceira 5Staff7

C30+ &3 P,%/3<

5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

CA2PO *& AP)'CA06O

5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

Br&ani=ao do Ti$o !omisso

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CA2PO *& AP)'CA06O

5.>.? C,0'@,0%) (1 D1$3,'3-1&'34093:A%

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5AN(A/&N+ & *&+5AN(A/&N+

/e$artamentali=ao $or un.es

Prof. Marco Aurlio Corra

9ificulta a coordenao geral. ;ende a gerar limitao e estreiteza de -iso.

C30+ &3 P,%/3<

CA2PO *& AP)'CA06O

5 C3,3'1,6)'03) B7)0*3) (3) O,83&093:;1) F%,-30) M%(1,&3)

Recursos ( )essoas ( nformaes ( Con+ecimentos ( nstalaes ( Capital ( etc.

,N'A& & CO2ANO, CA&'A &+CA)A- & '+C'P)'NA

+'+(&2A & A,(O-'A& 3 +'+(&2A & -&+PON+A"')'A& 3 *&)&/A06O

A2P)'(,& A2'N'+(-A('5A & CO2,N'CA06O

a rede de rela4es sociais e pessoais de que $ composta a ###.$%&'%(%)%&+,)%).*%-.., 6.