3.1 MTODO DE GRADACIN PREVIA.

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo previamente establecidos. La ventaja de este mtodo es el ser fcil, rpido y se puede comprender por todos los colaboradores Es de utilidad en empresas con escaso personal. Para la elaboracin de este mtodo es necesario segmentar o clasificar los niveles en los que se divide la organizacin y elegir un nombre para cada nivel, despus se anexara en el inciso: a) Una descripcin breve acerca del perfil de las personas que se encuentran dentro de dicho nivel. b) Se anexan el o los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel correspondiente. En el mtodo de Gradacin Previa, los puestos son comparados contra una escala predeterminada de funciones o actividades ordenadas por grupos en forma creciente, en diferentes grados de dificultad. Procedimientos 1. Fijacin previa de grados de trabajo. (Tomando en consideracin las caractersticas de las funciones que se desarrollan en la organizacin, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, en los que puede quedar clasificado todos los puestos de la organizacin. 2. Se define la Conceptualizacin de cada grado numerndolo ordinalmente. Los grados que se definan tienen que abarcar desde el menor y mayor categora. 3. Para clasificar los puestos dentro de los grados se realiza la comparacin de los datos que consignan las especificaciones de los puestos con cada uno de los grados para determinar en cul de stos debe quedar catalogado el puesto. Escala predeterminada de funciones, para las cuales hay un peso en % el cual sirve despus para evaluar el puesto. Ejemplo 1. Grado descripcin para calificar (factor).

1 Trabajo repetitivo bajo supervisin inmediata, comprende peligros comunes o esfuerzo extra. No requiere entrenamiento previo. 2 Trabajo repetitivo bajo supervisin general. Comprende peligros no comunes o aplicacin de esfuerzo extra fsico y/o mental; ningn entrenamiento especial antes de empleo y un entrenamiento cuy corto; ya en el empleo. 3 Trabajo semi-especializado que requiere que el empleado aplique criterio al tomar decisiones, Requiere entrenamiento, experiencia especializada para operar las herramientas necesarias. 4 Trabajo especializado que comprende amplios conocimientos de un oficio reconocido. Leer e interpretar planos fciles. Responsabilidad por materiales y equipo. Ajuste y operacin de una variedad de mquinas herramientas.

3.2 MTODO DE ALINEAMIENTO.

Ordena los puestos de una empresa valindose de series formadas por cada uno de los miembros del comit de valuacin. La informacin del comit es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinin de diversos valuadores para obtener un valor promedio. (Tomando como plataforma el ejemplo de Restaurante el pulpo loco mencionado en el tema anterior hicimos lo siguiente)

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe hacerse en este mtodo es formar un comit de 4 personas que influyan en la empresa para la toma de decisiones.

Despus se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados. Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5 para su nivel de importancia, es importante establecer en un principio cual ser el valor de mayor importancia, es decir si ser el 1 o el 5 la ponderacin ms elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como el valor de mayor jerarqua).

Despus se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comit para obtener al final un promedio de cada puesto. En los resultados de promedios, ser el promedio menor el de mayor importancia.

Previamente tenamos establecidos los siguientes sueldos para cada empleado:

Despus se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada empleado con el valor de importancia que se le dio.

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que estamos pagando menos a quien se supone es ms importante para la empresa; en este caso se deben de hacer ajustes para que al final los puestos de mayor importancia tenga el mejor sueldo y as sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente hay que cambiar los sueldos, tambin se puede cambiar el nivel de importancia de cada uno.

3.3 MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

El mtodo de comparacin de factores emplea el principio del ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de factores de valuacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a EUGENE BENGE que propuso cinco factores generales, a saber. Requisitos mentales Habilidades requeridas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

1.- Eleccin de los factores de valuacin. Los factores constituyen criterios de comparacin Son instrumentos de comparacin que permitirn colocar en orden de importancia los puestos que valuaran. La eleccin de los factores de valuacin depender de los tipos de y las caractersticas de los puestos que se valuaran. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos factores, pero ms amplios, que permitan hace comparaciones sencillas con rapidez.

2.-Definicion del significado de cada uno de los factores de valuacin.

Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.

3.- Eleccin de los puestos de referencia, para permitir las comparaciones de los puestos. Los puestos de referencia son escogidos para facilitar la manipulacin de los factores de valuacin. 4.- Ordenamiento delos factores de valuacin. Cada puesto de referencia es valuado por medio del ordenamiento de los factores de valuacin que se realice. TABLA DE JERARQUIZACION DE FACTORES EN DOS PUESTOS DE REFERNCIA. FORMA DE JERARQUIZACION DE LOS FACTORES ENCARGADO DE ASEO RECEPCIONISTA

1 2 3 4 5

Requisitos Fsicos Condiciones de Trabajo Habilidades Requeridas Responsabilidad Requisitos Mentales

Habilidades Requeridas Responsabilidad Requisitos Mentales Requisitos Fsicos Condiciones de Trabajo

5.- Valuacin de los factores en los puestos de referencia. Los puestos de referencia se toman como base para la comparacin. Los factores valuados deben ser ponderados y colocados con base en su contribucin individual al total (que se pueda presentar en forma de porcentaje); de modo que la suma total de salario que se obtenga para un puesto de referencia se pueda dividir y considerar en trminos absolutos en el caso de cada factor.

6.- Creacin de la matriz de ordenamiento (tambin jerarquizacin o alineamiento) y de valuacin de los factores Ahora la tarea es conciliar los resultados obtenidos en la valuacin de factores con los obtenidos en el ordenamiento original de los factores. En otras palabras, debe haber congruencia entre las diferencias relativas indicadas por el ordenamiento y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales y subjetivas. MATRIZ DE JERARQUIZACION DE FACTORES

La matriz es tan solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los puestos y no indica las diferencias absolutas, que es lo que desea. La matriz anterior se completa con los resultados de la valuacin de los factores y se transforma en una matriz de jerarquizacin y de valuacin de los factores.

7.- Escala comparativa de puestos. El paso siguiente es transformar esta matriz de jerarquizacin y valuacin de los factores en una escala comparativa de puestos, como sugiere la siguiente tabla.

ESCALA COMPARATIVA DE PUESTOS

Con la escala comparativa de puestos queda terminado el instrumento de valuacin de los puestos por medio del mtodo de comparacin de factores. Dicha escala ubica cada puesto en relacin con cada uno de los factores. LIMITACIONES DEL METODO DE COMPARACION DE FACTORES. Adecuado para puestos por horas y para otros puestos poco complejos. Se puede adaptar para puestos por mes. Es un mtodo que ha provocado muchas crticas. Las dificultades de su operacin son muy evidentes. Es una tcnica que puede sufrir contaminacin por variacin de errores y riesgos en el ordenamiento as como por la subjetividad

3.4 MTODO POR PUNTOS.

Es conocido Mtodo de evaluacin por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, es uno de los mtodos ms utilizado de evaluacin de cargos y ms

perfeccionado. La tcnica es analtica: las partes componentes de poscargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asigna valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos (conteo de puntos). ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o sub-factores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los sub-factores de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn grados y puntos. El mtodo de evaluacin por puntos se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: Eleccin de los factores de evaluacin: Los factores de evaluacin son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. En general, los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores: Requisitos Intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. Requisitos Fsicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. Responsabilidades Implcitas: Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el ocupante debe responder. Condiciones de trabajo: Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo. Ponderacin de los factores de evaluacin: La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que stos no son idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. Y consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participacin de todos los factores quizs no sea igual a 100. Indicando, la escala de puntos experimentar una reduccin constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin. Montaje de la escala de puntos: Terminada la ponderacin de los factores, la siguiente etapa es la atribucin de valores numricos (Puntos) a los diversos grados de factor. En general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) es el valor del porcentaje de ponderacin, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D, y as sucesivamente. Por tanto, se

trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria.

FACTORES Requisitos Intelectuales: 1. Instruccin Bsica Experiencia Iniciativa e Ingenio

1 PONDERACIN 15 20 15

2 PONDERACIN 15 25 15

Requisitos Fsicos: Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual

6 6

6 6

Responsabilidad por: Supervisin de Personal Material o equipo. Mtodos o procesos Informaciones confidenciales.

10 4 4 4 6 10

10 4 4 4 6 10

Condiciones de trabajo: Ambiente de Trabajo Riesgos

TOTAL:

100

105

Ventajas El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando est bien descrito u especificado. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. Reduce la influencia del ttulo del puesto.

Desventajas La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.

La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin, ventas, etc. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema. La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

3.5 MTODOS DE ESCALA, GUAS Y PERFILES

Valuacin de puestos por el mtodo de guas: en realidad, adems de combinar la valuacin y la encuesta, utiliza y combina tambin elementos de los cuatro mtodos tradicionales de la valuacin de puestos. CARACTERIZACION GENERICA Consiste en fijar grados de salario, cada uno con superposicin parcial, y con puntos medio, mximo y mnimo, sobre la base de una encuesta de salarios. La correccin de los salarios se hace comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de los puestos idnticos o similares; cuando no lo son se determina entre cuales de los puestos tipo de un grado debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos sealados en la escala. ETAPAS DEL METODO 1Ya Realizacin o aprovechamiento de una encuesta de salarios. Como se haya indicado, este mtodo supone que previamente existe una encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes en la empresa. La encuesta debe ser hecha por la empresa, o aprovecharse algunas de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello. 2- Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto tipo, se promedia, puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o de preferencia el modo, en forma de determinar cul es el salario ms tpico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el que acta la empresa. a) Abarcar desde los puestos de mnima retribucin, hasta los de la ms alta dentro del mbito en que se va a realizar la valuacin. b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino ms bien equidistantemente repartidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios. 3- Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una seria de grados, que constituir la escala de medicin. En cada uno de estos tiene que fijarse un punto medio, un mnimo y un mximo.

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4- Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para valorar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa, que sean idnticos y muy similares a los de la encuesta, la correccin consistir en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la regin, o el que corresponda al punto medio en que ese puesto aparece en la escala. 5- En muchas ocasiones, puede fijarse como poltica el que el salario de un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior del grado, que al pasar determinado tiempo. Mtodo de Perfiles y Escalas Guas (Mtodo Cuantitativo) Uno de los sistemas ms usados para la valuacin de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas. Es una adaptacin combinada de: La graduacin por punto. El mtodo de comparacin de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos. Se basa en cuatro observaciones: 1.- Los factores ms importantes son: Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia). El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes. Las responsabilidades asignadas.

1.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero tambin se determinan las distancias entre categoras o posiciones. 2.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de algunas clases de puestos. 3.- La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo. Factores y sub-factores de evaluacin I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.

Habilidad tcnica. Conocimientos tericos prcticos. o Bsica. o Oficio o especialidad elemental. o Oficio o especialidad. o Oficio o especialidad avanzada. o Especializacin o tcnica. o Especializacin o tcnica madurada. o La ms alta especializacin o tcnica. o Maestra profesional.

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Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa. o Mnima. o Homognea. o Heterognea. o Total. Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posicin. o Bsico. o Importante. o Crtico.

II Solucin de Problemas. Concepcin original e iniciativa requerida para identificar, definir, resolver problemas.

Marco de Referencia. Reglas, precedentes, mtodos, procedimientos y/o principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qu y el cmo. o Rutina estricta. o Rutina. o Semi rutina. o Estandarizado. o Claramente definido. o Genricamente definido. Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema. o Sencillo. o Con modelos. o Interpolacin o interpretacin. o Adaptacin. o Pensamiento sin gua, conceptual o imaginativo.

III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organizacin.

Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que puede actuar. o Prescrito. o Controlado. o Estandarizado. o Reglamentado en general. o Dirigido. o Direccin general. o Orientacin. Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad. o Muy pequea. o Pequea. o Mediana. o Grande.

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Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa. o Remoto. o Contributario. o Compartido. o Primario.

Procedimientos 1.- Paso previo. Comit de valoracin Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visin de la empresa. Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa. 2.- Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio. Con base en la revisin y el anlisis de documentos. 3.- Promocin del programa a toda la organizacin. 4.- Reglas para el comit:

Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o departamento. Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el puesto. Lograr entendimiento comn. No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto porque el comit puede ir aprendiendo. Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo. Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones.

5.- Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores. Una empresa americana a difundido este mtodo de valuacin por diversas partes del mundo por ms de 60 aos. Grupo HAY, fundada por Edward N. Hay en 1943, tiene ms de 2600 empleados en el negocio y cuenta con 86 sucursales distribuidas en 47 Pases.

3.6 VALUACIN DE PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVO

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte ms alta de la jerarqua de una empresa, cuyas decisiones habrn de fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio

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que los anlisis de puestos, al sealar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mnimo eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que sern superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que la valuacin de estos puestos, slo podra medir uno de los elementos, quiz el de menor importancia, dentro del trabajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aqul tenga que realizar como mnimo, pasan a segundo trmino, en comparacin con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasados, los resultados que ha podido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuacin de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.

CONCLUSIN
Despus de haber desarrollado los temas relacionados con los sistemas valuacin de puestos y los distintos mtodos se puede sealar que una empresa sin importar cul sea su actividad o giro debe de tener un adecuado mtodo de valuacin de puestos para poder definir los salarios que le otorgara a sus trabajadores ya que no puede estar por debajo de los salarios del mercado ni de las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo. Sin embargo debe de tener un equilibrio y esto depender de las polticas de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores salariales, tomado en cuenta lo que necesita. Es por eso que es de gran importancia realizar un adecuado anlisis de puesto para que en base a las actividades y requerimientos designadas se tenga un equilibrio en los factores de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y ambiente de trabajo que son los que se toman en cuenta para poder otorgar un salario justo y de acuerdo a las labores que desempeara el trabajador.

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