Plan de negocios y estratgico para la estructuracin y puesta en marcha de una empresa de capacitacin en el idioma ingls Autores: Benjamn Perdomo

Betancourt Trabajo de Grado para optar por el ttulo de: Administrador de Empresas Esteban Pineda Posada Trabajo de Grado para optar por el ttulo de: Comunicador Social (Organizacional) Director de Proyecto: Jaime Humberto Sierra PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL Bogot 2008

Bogot, marzo 27 de 2008

Dr. Jrgen Horlbeck Decano Acadmico Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Estimado Jrgen: Presento a su consideracin el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicacin Social y Benjamn Perdomo Betancourt de la Carrera de Administracin de Empresas, como requisito para optar al ttulo de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente. Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicacin y entrega presente en el documento. En l se desarrolla el proyecto de implementacin de una empresa innovadora. Por otro lado cabe destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes. En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las facultades.

Cordialmente,

Jaime Humberto Sierra

Bogot, marzo 27 de 2008

Dr. Andrs Hernn Meja Director de Carrera Administracin de Empresas Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Estimado Andrs: Presento a su consideracin el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicacin Social y Benjamn Perdomo Betancourt de la Carrera de Administracin de Empresas, como requisito para optar al ttulo de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente. Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicacin y entrega presente en el documento. En l se desarrolla el proyecto de implementacin de una empresa innovadora. Por otro lado cabe destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes. En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las facultades.

Cordialmente,

Jaime Humberto Sierra

Bogot, marzo 27 de 2008

Dr Jrgen Horlbeck Decano Acadmico Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad

Estimado Jrgen:

Nosotros, Esteban Pineda Posada y Benjamn Perdomo Betancourt, presentamos a su consideracin el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), para optar por el ttulo de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente.

Cordialmente,

Esteban Pineda Posada Comunicacin Social

Benjamn Perdomo Betancourt Administracin de Empresas

Tabla de Contenido 1. Introduccin....1 1.1. Planteamiento del Problema...1 1.1.1. Situacin del aprendizaje de ingls en la actualidad...1 1.1.2. Situacin del aprendizaje de ingls en Colombia....3 1.2. Justificacin.......6 1.3. Marco Conceptual.8 1.3.1. Modelos de enseanza/aprendizaje...8 1.3.1.1. Modelos Presencial y A Distancia......8 1.3.1.2. Aprendizaje Colaborativo.....13 1.3.1.3. E-Learning (Aprendizaje por Auto-Formacin)...15 1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista...16 1.3.1.5.Modelo Convencional19 1.3.1.6.Modelo A Distancia...20 1.4. Propuesta...24 1.5. Objetivo General...25 1.6. Objetivos Especficos25

2. Anlisis del mercado y de la competencia...26 2.1. Anlisis del Mercado......26 2.1.1. Tamao del mercado......26 2.1.1.1.Objetivo general...26 2.1.1.2.Objetivos especficos....26 2.1.1.3.Datos secundarios.27 2.1.1.4.Datos primarios.....34 2.1.1.5.Unidad de muestreo......34 2.1.1.6.Procedimiento de muestreo y tamao de la muestra.34 2.1.1.7.Resultados de la encuesta......36 2.1.1.8.Demanda potencial53

2.2. Anlisis de la competencia....56 2.2.1. Quines son la competencia?................................................................57 2.2.2. Caractersticas de la competencia directa...61 2.2.3. Oportunidades y dificultades......65 2.3. Producto y servicio.67 2.3.1. Estrategia de precios68 2.3.2. Plan de ventas..73 3. Metodologa..84 3.1. Blended Learning.....84 3.2. Consideraciones de la metodologa....86 3.2.1. Blackboard (WebCT)...89 3.2.1, El rol de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) en el aprendizaje virtual.......90 3.3. Estructura metodolgica.92 3.3.1. Recursos...93 3.3.2. Mdulos...94 3.3.2.1.Breaking the ice..95 3.3.2.2.Living abroad.95 3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes)..96 3.3.3. Modalidades.97 3.3.3.1.Modalidad Grupal..97 3.3.3.2.Modalidad Individual97 3.4. Servicios Complementarios.....98 3.5. Compromiso....98 3.6. Evaluacin......99 3.7. Escenario: ciclo de servicio........99 4. Anlisis interno de BLL103

4.1. Anlisis Administrativo..103 4.1.1. Naturaleza jurdica.103 4.1.2. Organizacin..104 4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organizacin..................105 4.2. Anlisis tcnico...110 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. Proceso del servicio...111 Proceso interno......111 Proceso externo.115 Instalaciones fsicas...119 Herramientas y material didctico........119 Sistemas de seguridad y evaluacin..120

4.3. Anlisis econmico.121 4.3.1. Inversin en activos fijos...121 4.3.2. Gastos de arranque.127 4.3.3. Inversin en capital de trabajo...128 5. Anlisis Financiero.130 5.1. Anlisis financiero: escenario promedio..131 5.1.1. Flujo de caja: escenario promedio..131 5.1.2. Estado de resultados: escenario promedio..136 5.1.3. Balance general: escenario promedio.139 5.2. Anlisis financiero: escenario pesimista....143 5.2.1. Flujo de caja escenario pesimista....143 5.2.2. Estado de resultados: escenario pesimista...............147 5.2.3. Balance general: escenario pesimista..149 5.3. Anlisis financiero: escenario optimista.....152 5.3.1. Flujo de caja: escenario optimista...152 5.3.2. Estado de resultados: escenario optimista...155 5.3.3. Balance general: escenario pesimista..158 6. Cultura Organizacional Estrategia de Comunicacin...161

7. Notas Finales....165 8. Bibliografa..168 9. Anexos..172 9.1. Anexo 1 (Encuesta 1)......172 9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente - BLL)....176 9.3. Anexo 3 (Documento de constitucin de Sociedad Limitada)....180

1. Introduccin 1.1. Planteamiento del problema 1.1.1. Situacin del aprendizaje de ingls en la actualidad Durante la dcada de los setentas y los ochentas, el ingls se consagr como uno de los idiomas de mayor importancia en el mundo. En el British Council, se consideraba una lengua privilegiada que otorgaba competencias no solo en el mbito empresarial, sino que a nivel internacional representaba el idioma extranjero (Graddol, 2006). Sin embargo los bruscos cambios demogrficos, tecnolgicos y culturales que el mundo ha presenciado en la actualidad, han cambiado esa imagen del ingls. Lo que antes se conoca como una competencia internacional, ahora es una obligacin y una necesidad. A continuacin se analizan los cambios que, a nivel internacional, han contribuido a dicha transformacin que resulta contradictoria. Por una parte, aparentemente, la participacin del ingls en los diversos escenarios podra haber disminuido. Con el crecimiento demogrfico acelerado, especialmente en pases en vas de desarrollo como India, China y algunas comunidades latinas, se dieron cambios en las participaciones de los diversos idiomas. Se pueden, por ejemplo, observar cambios en Internet y en los medios de comunicacin masivos. En Internet, anteriormente primaba el ingls y quien no saba hablarlo no poda navegar libremente. Con el cambio demogrfico, muchos usuarios de diferentes lenguas ingresaron a Internet y disminuy proporcionalmente el uso del ingls debido a la proliferacin de nuevas pginas web, blogs y otras en diversos idiomas. En 1998, Geoof Nunberg y Schulze encontraron que alrededor del 85% de las pginas web estaban en ingls. Un estudio realizado por Excite Home encontr que haba disminuido en 72% para el ao de 1999; y una encuesta realizada por Catalan ISP Vila

Web en el ao 2000 estima una cada ms aguda al 68% (Graddol, 2006) (Traduccin propia) Luego, algunos medios masivos de comunicacin y canales de noticias internacionales pasaron de estar en manos del habla inglesa a pertenecer a importantes cadenas en diversos idiomas (entre otros el espaol y el rabe.) Por mucho tiempo, tal vez, la prensa internacional ha sido dominada por los proveedores del idioma ingls, tales como Prensa Asociada, Reuters, BBC o CNN; canales que han alcanzado una posicin tan importante como para transmitir hasta durante noticias de ltima hora. Sin embargo, las tendencias recientes diversificarn ambos puntos de vista en las noticias internacionales que se desarrollen en ingls, y los idiomas en el cual las noticias globales son producidas. (Graddol, 2006) (Traduccin propia) Tambin la cantidad de estudiantes extranjeros que buscan aprender ingls ha disminuido en las universidades. Esto es posible debido a que el inters general que la gente tiene por el ingls puede haber descendido en comparacin con el inters de la lengua de otros imperios emergentes como China. El ingls ya no es el nico idioma importante. Otros idiomas ahora retan el dominio del ingls en algunas regiones. El mandarn y el espaol, especialmente, se han convertido en lo suficientemente importantes como para influenciar las prioridades de la poltica nacional en algunos pases. (Graddol, 2006) (Traduccin propia) Sin embargo hay evidencia de que el idioma Ingls no ha perdido su importancia mundial. Precisamente el segundo gran cambio as lo indica. Esta transformacin se refiere a una clase media ascendente y urbanizada. Los desplazamientos de personas hacia las urbes dentro de distintos pases, han trado como consecuencia gigantescas necesidades. Entre otros, programas para orientar, capacitar y preparar frente a una vida globalizada con informacin ilimitada. (Graddol, 2006)

Lo que significa que el ingls pas de ser un idioma sofisticado a ser una herramienta bsica en el intercambio internacional, en la comunicacin global y en el funcionamiento general de las cosas. La gente aprende mandarn, aprende espaol o cualquier otro idioma como un idioma adicional que les aporte positivamente a su nivel cultural u otro tipo de satisfacciones. En cambio, se aprende ingles porque es una necesidad: Estamos entrando en una fase de ingls global que es menos glamurosa, con menos importancia de noticias, y lejos de llevar a cabo ideas excitantes. Esta es la etapa de implementacin, la cual moldear las futuras identidades, economas y culturas. (Graddol, 2006) (Traduccin propia) Las futuras grandes potencias y los creadores principales de los cambios demogrficos (China, India y en general Latino Amrica), estn implementando en su mayora enormes programas de capacitacin y enseanza del idioma Ingls como lengua indispensable. 1.1.2. Situacin del aprendizaje de ingls en Colombia En Colombia, la situacin es similar y el gobierno comprende que es indispensable ensear ingls para poder dinamizar las relaciones comerciales, econmicas y culturales internacionales, desde el surgimiento de nuevos negocios y mercados en pases como China, hasta la posibilidad de nuevos tratados de comercio como el TLC (Tratado de Libre Comercio) con Estados Unidos. El Ministerio de Educacin reconoce esta necesidad y comprende que las cifras en Colombia son preocupantes: () solo 450 mil personas (uno por ciento) tienen nivel de ingls intermedio, mientras que 35 mil lo tienen avanzado (menos del 0,08 por ciento). (Ministerio de Educacin Nacional, 2006) Se ha puesto como objetivo para el 2019 un programa que abarque el bilingismo, en especial para colegios. La idea es realizar programas que ya han sido probados exitosamente a nivel internacional. Segn la Ministra de Educacin Cecilia Mara Vlez, el problema radica no tanto en el inters de los colombianos por aprender otros idiomas, o 3

bien por la cantidad de cursos disponibles, sino que tambin es por la pedagoga y los mtodos utilizados para ensear. Pero sta no es la nica barrera que limita a los colombianos para aprender ingls. Es un problema de recursos, pues los programas que manejan los colegios bilinges son mucho ms costosos que los dems. Dentro del marco colombiano, destacamos un mercado ms pequeo: el empresarial. El gobierno est centrando sus esfuerzos en las nuevas generaciones, como se est haciendo a nivel mundial. Existe una poblacin econmicamente activa de 19956.000 (Departamento Administrativo Nacional De Estadstica, 2006), de la cual una parte oscila entre los 25 y los 55 aos, que an estn dispuestos a aprender ingls y sern los primeros en enfrentar los grandes y cercanos cambios que propone el futuro inmediato. Para este grupo de personas existen ya varios institutos de enseanza del ingls. A continuacin se presenta una tabla que ilustra la situacin de los Institutos para la enseanza de idiomas con base en la informacin del Directorio Telefnico de la ciudad de Bogot en los ltimos 10 aos (Betancourt, 2007.) Actualmente existen 85 institutos de enseanza de idiomas, dentro de los cuales se pueden destacar cuatro lderes del mercado los cuales tienen la mayor cantidad de contratos corporativos (Torres, 2007) Consejo Britnico Instituto Colombo Americano Wall Street Institute Berlitz

Con el fin de conocer la evolucin del nmero de institutos, el periodo de consulta cubri una dcada que corresponde al momento en el que se fortalece la idea de intensificar las lenguas extranjeras, como se indica a continuacin: (Betancourt, 2007)

Figura 1 Relacin Institutos de Idiomas en Bogot 1997 2007

Fuente: (Betancourt, 2007) De hecho, muchas multinacionales, empresas grandes e incluso PYMES financian la capacitacin de su personal (si no en su totalidad, pagan una parte,) pues entienden la gran importancia del bilingismo. Oracle financia en distintos rangos y niveles cursos de ingls a sus trabajadores, al igual que Productos Roche y otras ms, para que tengan la facilidad de hablar dos idiomas. (Pertuz, 2007) Existe un mercado especial dentro de este rango de aos que es comprendido entre el ao 1997 al ao 2007, que es el objetivo de este proyecto. Algunos de los trabajadores no disponen de tiempo; su vida agitada no les da espacio para visitar un instituto y tomar con calma clases de ingls que garanticen su aprendizaje. Las largas jornadas laborales hacen cualquier actividad adicional extenuante y los complejos desplazamientos en ciudades como Bogot representan un tropiezo enorme. Algunos institutos capacitadores en idiomas han intentado disear nuevos modelos que se acoplen mejor a las necesidades de este segmento del mercado incluyendo el aprendizaje en lnea. Existe, entonces, un segmento del mercado de empresarios y trabajadores que por los motivos explicados no logran encontrar un sistema o un instituto que les brinde un servicio completo en cuanto a comodidad, metodologa, pedagoga moderna y adecuada para llevar a cabo un proceso de aprendizaje del idioma ingls.

1.2. Justificacin del problema La importancia de ensear ingls actualmente tiene que ver con la coyuntura internacional. Como se observa en el planteamiento del problema, a nivel internacional el ingls pas de ser una herramienta privilegiada a una necesidad bsica, un factor sumamente importante para la comunicacin internacional. As bien, si observamos el desarrollo econmico de Colombia, no es difcil identificar la necesidad del dominio de esta lengua. Cada vez existen ms negociaciones comerciales y econmicas con distintas naciones del mundo, con el objetivo de mejorar las relaciones y de lograr mejores niveles de comunicacin a nivel mundial. Desde los crecientes negocios con China hasta un posible Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Entonces se observa un mercado potencial supremamente interesante de casi 2,495.797 personas, dentro de la poblacin econmicamente activa que se encuentran en un rango de edades entre los 25 y los 55 aos, en la ciudad de Bogot (DANE, 2006). Si observamos con ms detenimiento este grupo, encontramos que los mejores institutos de ingls en Bogot han tenido en los ltimos 5 aos empresarios y ejecutivos interesados en aprender. Es por esta razn que los diferentes institutos han centrado sus esfuerzos en disear programas que se adapten a las necesidades cambiantes del mercado con un enfoque en ingls empresarial o para negocios. Debido a lo descrito anteriormente, El Instituto Meyer cuenta con un programa diseado slo para empresarios con mtodos presenciales; el centro Colombo Americano cuenta con un programa para adultos; el British Council ofrece becas para estudiar en el Reino Unido. Tambin existe el caso del Instituto Technology For Learning, donde se utiliza una metodologa ms contempornea que ofrece el aprendizaje de un idioma en tan solo 4 meses. Pero ninguno est estricta y rigurosamente enfocado al segmento del mercado que se menciona en el planteamiento del problema: trabajadores con poca disponibilidad de tiempo y muchas dificultades para asistir a institutos durante jornadas laborales. (Matern, 2007)

El problema radica entonces en la complejidad de la rutina de muchos de los empresarios y trabajadores y que por ello no logran aprender el un nuevo idioma. Primero, que sea de fcil acceso para los clientes. Que las distancias y las restricciones de horarios no representen un inconveniente. Existe un conjunto de herramientas que han tenido un interesante desenvolvimiento en los ltimos treinta aos a nivel mundial: Se trata del E-Learning. Segundo, el E Learning requiere contar con la metodologa del aprendizaje. En un principio se consider como una oportunidad empresarial y lucrativa, pero en el afn por conseguir rentabilidad muchos de los modelos aplicados dejaron a un lado el concepto de aprendizaje. Al olvidar que las plataformas de E-Learning deban esencialmente tener metodologas que buscaran la maximizacin en el proceso de enseanza y aprendizaje, el sistema sencillamente fall. Pero posteriormente, con el desenvolvimiento del concepto y nuevas incursiones en el mbito, surgieron propuestas interesantes y modelos viables. Hoy en da, existen un sin nmero de ejemplos donde el E-Learning ha tenido grandes desempeos y personalidades como Tony Bates, fomentan y soportan fuertemente la propuesta de una educacin apoyada por mecanismos a distancia. A pesar de que a nivel mundial ya se han presenciado tanto fracasos como triunfos en el ELearning, este sistema apenas est comenzando a utilizarse en Colombia y son muy pocas las empresas que a nivel nacional estn incursionando en ello. El 17 y el 18 de abril de 2007 se organiz en Bogot, el primer congreso de educacin virtual: Sin Lmites, donde distintas empresas contaron sus experiencias al respecto y donde invitaron a algunos representantes de Canad, pas pionero en este campo, que presenta algunos de los casos ms exitosos. El diario El Tiempo nos menciona algunos de los casos estudiados en el congreso: Exxon Mvil, con su sistema de aprendizaje de 800 personas y el Banco Davivienda, quienes recortaron enormemente sus costos al utilizar estas herramientas. Esencialmente, resolver la primera de las necesidades propuestas en el problema: Facilitar el acceso al programa de aprendizaje de ingls desde cualquier punto con Internet, en 7

cualquier lugar y en diversas horas. Eliminar las barreras de distancia y las limitaciones temporales y geogrficas, que a nivel ms especfico representa un beneficio enorme en ciudades como Bogot. El otro aspecto se refiere a la metodologa de enseanza y aprendizaje. Dentro de ello se destacan dos puntos importantes. Primero, la funcionalidad del E-Learning frente a los profesores y a los estudiantes. Ambos debern estar capacitados para utilizar todas las herramientas que el E-Learning pueda prestar. La tecnologa deber manejar el concepto de friendly consumer de tal forma que su complejidad sea minimizada. Segundo, la metodologa implementada deber ser moderna, prctica y eficiente. Adecuada para un pblico interesado en un mundo globalizado y moderno. Esta se fundamentar en el concepto Aprendizaje Abierto, el cual es similar al concepto de CRM (Customer Relationship Management). La metodologa, los temas, el lugar etc., son elegidos por el mismo consumidor, es decir el estudiante. De tal forma que la clase se convierte en una sesin mucho ms didctica, dinmica y eficiente. 1.3. Marco Conceptual El siguiente captulo presenta un breve recorrido histrico de los diferentes modelos de enseanza/aprendizaje. Es muy importante analizar los momentos significativos en la historia de la educacin y especialmente de idiomas para posteriormente poder plantear una alternativa viable, que permita crear una metodologa de enseanza del idioma ingls para el pblico objetivo. 1.3.1. Modelos de Enseanza/Aprendizaje 1.3.1.1.Modelos Presencial y A Distancia La educacin tradicional, a travs de una mirada rpida y significativa de la historia, se remonta al Siglo XV cuando no exista la imprenta y el acceso a los libros se limitaba para 8

una lite de privilegiados que tenan el ttulo no slo para tener acceso a la educacin sino por consiguiente a la cultura tambin, lo cual desencadenaba cierto respeto. La clase magistral se converta entonces en la modalidad ms utilizada para transmitir el conocimiento y naturalmente se haca a travs de un profesor o tutores familiares. Se puede afirmar que esta modalidad centraba sus esfuerzos en la memorizacin de la informacin, haba poco espacio para el anlisis y el profesor se converta en un monopolio del conocimiento. (Esteban Mateo & Lpez Martn, 1994) El siguiente paso significativo para el desarrollo de este trabajo se presenta con la aparicin de la imprenta como invento tecnolgico y de desarrollo en trminos de la educacin. Su creacin se remonta a China en el ao de 1010, pero el verdadero uso que se le da para la educacin slo aparece hasta 1449, cuando el alemn Guttenberg imprime varios ejemplares de La Biblia y el fenmeno de la imprenta comienza a tener un auge impresionante en Europa. (Briggs & Burke, 2002) La llegada de la imprenta supone un cambio en el desarrollo de la educacin, el material que contiene el conocimiento se convierte en ms accesible para las personas. El nivel de cultura de las personas fue creciendo y esto gracias a la creacin de muchas bibliotecas y la rpida difusin del conocimiento. El papel del profesor tiene un cambio drstico, pues ya no realiza una labor de transmisin de conocimiento y experiencias, sino que est a cargo del acompaamiento del alumno en un proceso donde habr cabida a preguntas y cuestionamientos y la verdad no la tendr nicamente el profesor. Los libros son un material que fomenta el estudio auto didacta y su aparicin apoy el desarrollo del estudiante como un individuo que tiene que procesar cierta informacin, pero de todas maneras en esta poca el proceso de enseanza/aprendizaje se queda en la simple transmisin de conocimiento, un modelo completamente memorstico. (Briggs & Burke, 2002) Por otra parte, los libros tambin tenan un componente adicional que era el acompaamiento de ejercicios, lo cual de cierta manera ayudaba a que el profesor pudiera

tener un control mucho ms completo en trminos de cunto aprendi el alumno pero no tanto de la aplicacin de ese conocimiento en una situacin real, por ejemplo. El Modelo de La Escuela Activa (Dewey, Freinet y Montessori)1 aparece como una evolucin de esta fusin entre los libros y sus ejercicios correspondientes para corroborar el aprendizaje memorstico de la informacin. Este modelo se basa en el estudiante, ste pasa a un primer plano y el profesor no es relegado, pero ocupa ahora un lugar de tutor en trminos del apoyo del contenido. Los avances tecnolgicos marcan un punto importante en la historia de la comunicacin, pues el slo hecho de transmitir ya no era suficiente para los alumnos. Aparece entonces el concepto de Sociedad de la informacin donde se integran todos los procesos educativos anteriores para brindar lo que ahora llamamos Enseanza Abierta Colaborativa. Ahora podemos hablar de que en el proceso de enseanza/aprendizaje entra a jugar un papel muy importante el trmino de investigacin, pues se evidencia cierto inters por parte de los estudiantes por indagar acerca de diferentes temas que para ellos resultaban interesantes o relevantes. (Marqus Graells, 1999) Se puede entonces destacar la historia del aprendizaje se puede dividir en dos grandes momentos, antes de la llegada de las nuevas tecnologas y despus. Hablar sobre la inmersin de las TIC (Tecnologas de Informacin y Comunicacin) en la educacin y la formacin de personas en procesos de enseanza/aprendizaje supone analizar diferentes corrientes y modelos que han ido evolucionando acorde se han ido desarrollando avances en trminos tecnolgicos. Sin embargo, hoy en da no se puede hablar de un total involucramiento de las tecnologas en la educacin, pues se siguen implementando metodologas pasadas de moda, que no se han acomodado al gran cambio que proponen las TIC. Pero debemos tener presente que la tecnologa multimedia interactiva puede potenciar considerablemente las actividades de enseanza/aprendizaje. (Silva, 2005)
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Dewey, Freinet y Montessori, son autores contemporneos que se interesaron por el estudio de los procesos de enseanza desde diferentes mbitos y combinando su especial inters por la comunicacin y su influencia en los procesos educativos, crearon el Modelo de La Escuela Activa.

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Con la finalidad de brindar educacin en diferentes partes de difcil acceso, se crean los primeros modelos de educacin a distancia. En primera instancia es necesario destacar que en estos nuevos modelos aparece un tercer actor, que viene a ser el punto intermedio entre el profesor y el alumno, analizando los diferentes modelos se puede afirmar que este mediador siempre ha sido una herramienta de la tecnologa. Las herramientas tecnolgicas estn al servicio de muchos, pero las instituciones educativas no han hecho mucho para incorporarlas en sus mtodos de enseanza, siguen educando a travs de la transmisin y no han permitido el libre desarrollo de los estudiantes como seres forjadores de su propio futuro. Es importante ahora mencionar un concepto que a lo largo de este recorrido ser uno de los principales en el momento de referirse al enfoque especial que las nuevas metogologas deberan tener implcito, la comunicacin. El movimiento de las tecnologas digitales nos ensea que comunicar no es simplemente transmitir, sino proporcionar la libertad de conectividad y de intervencin del interlocutor. La comunicacin slo se realiza mediante su participacin. (Silva, 2005)

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LA COMUNICACIN MODALIDAD UNIDIRECCIONAL MENSAJE: Cerrado, inmutable, lineal, secuencial. EMISOR: (de manera <presentador> ms y/o a su o por o MODALIDAD INTERACTIVA MENSAJE: modificable, en mutacin, en la medida en que responde a las solicitudes de quien opera el mensaje. EMISOR: Programador de software o diseador de la red que construye una red (no una ruta) y define un conjunto de territorios a explorar; no ofrece una historia para or, sino un conjunto intrincado (laberinto) de territorios abiertos a y navegaciones, modificaciones. RECEPTOR: "usuario" que manipula el RECEPTOR: asimilador pasivo. mensaje como coautor, co-creador, verdadero responsable de su concepcin. En el anterior cuadro se puede apreciar la diferencia entre una modalidad de enseanza/aprendizaje presencial y una interactiva, no necesariamente a distancia, pero que involucre las nuevas tecnologas en la metodologa de aprendizaje. Se puede evidenciar una clara distincin principal, la modalidad unidireccional es rgida, cerrada, restringida, mientras que la modalidad interactiva, permite cambios, es modificable y su alteracin no genera inconvenientes, sino al contrario, es su finalidad que sea modificada, que pueda ser moldeable de modo que cada individuo geste su propia lnea de investigacin En cuanto a los roles que se desarrollan dentro de cada modo de enseanza, se puede ver que en la modalidad unidireccional los actores son mucho ms pasivos que en la modalidad interactiva. El espacio para el intelecto y el desarrollo del potencial de pensamiento no tiene mucha cabida en la modalidad unidireccional, mientras que en el caso de la modalidad interactiva la persona puede manipular el mensaje y se hace responsable de la concepcin 12 interferencias

narrador que atrae al receptor menos tal universo seductora imposicin) <receta>.

mental, su imaginario o su

que le d. Los estudiantes deben tejer su propio proceso de enseanza/aprendizaje, de lo que se encarga el emisor es que por medio de diferentes herramientas tecnolgicas tiene una variedad de elementos y territorios abiertos donde el estudiante dependiendo de sus necesidades y gustos decide cmo quiere recorrer el camino. La comunicacin entra a jugar un papel fundamental en este espacio, pues la virtualidad supone retos de construccin de conocimiento mucho ms exigentes que cuando se hace en un ambiente presencial. El rol del tutor cambia por completo, apoyando el proceso pero ms como un observador o moderador que como un transmisor de conocimiento. 1.3.1.2.Aprendizaje Colaborativo El modelo de aprendizaje colaborativo parte de algunas premisas para el desarrollo de su nocin. Una de las premisas es que el sujeto que aprende se forma como persona, es decir, este modelo pone como el actor ms importante al estudiante, pues es la persona que decide cmo quiere que sea su proceso acadmico, adicionalmente relaciona directamente la educacin con la formacin de la persona. El hecho de crear un vnculo entre la educacin y la formacin del ser humano como persona supone un valor supremamente importante en el desarrollo personal del estudiante, pues en gran medida, su desempeo como alumno influir directamente en su formacin profesional y en lo que pueda hacer posteriormente. (Johnson, Johnson, & Holubec, 1999) Este modelo de aprendizaje colaborativo se realiza por medio de actividades de pequeos grupos en los que un profesor lidera la dinmica en trminos de la transmisin de conocimiento, pero tambin hay una cooperacin por parte del resto de participantes para complementar o analizar la informacin obtenida. En este sentido se puede ver que hay un gran sentido de participacin, que los estudiantes tienen la posibilidad latente de interactuar con el profesor y el resto de sus compaeros y obtener puntos de vista diferentes que ayudan a la construccin de su propio conocimiento del tema. Se fomenta tambin la resolucin de dudas o preguntas, hay un ambiente abierto y colaborativo donde las personas se sienten seguras a la hora de querer hacer algn cuestionamiento. 13

La diferencia clara de este modelo de aprendizaje colaborativo con el modelo tradicional radica en el hecho de que el alumno siente ms confianza, el ambiente del aprendizaje colaborativo facilita la comprensin y as mismo fomenta la crtica, y por estas razones se desarrollan habilidades de razonamiento mucho ms profundas que en el modelo tradicional. Investigadores de la Universidad de Antioquia (UDEA) han formulado que existen 5 elementos fundamentales que constituyen la construccin del aprendizaje colaborativo, estos son: 1. Cooperacin: Tiene que ver con desarrollar la habilidad de trabajar en equipo, y por medio de este objetivo se logra que los participantes puedan entender y aprender sobre el rol de cada uno de sus compaeros, y as mismo a compartir sus logros con los dems y los logros de los dems. 2. Responsabilidad: Se busca una responsabilidad principalmente individual pues en este sentido posteriormente se crea una responsabilidad de grupo, donde cada persona sepa asumir sus propias tareas y aprender las tareas de los dems de modo que se realicen las actividades de la manera ms eficiente. 3. Comunicacin: La comunicacin es importante en el sentido en que se debe fomentar el hecho de compartir la informacin y el conocimiento con los dems, que exista una retroalimentacin sobre el material para que en el futuro haya una estructura mucho ms slida. 4. Trabajo en Equipo: Probablemente es el elemento ms importante de este modelo y se basa en desarrollar las siguientes habilidades: a) Liderazgo. b) Comunicacin. c) Confianza. d) Toma de decisiones. e) Solucin de conflictos. 14

5. Autoevaluacin: Es importante pues en este punto es donde se determinan cules sern las metas correspondientes para el aprendizaje, tiene que ver tambin con la forma en que se evalan las actividades y se desarrollan diferentes cambios con el fin de mejorar el proceso de aprendizaje. (Universidad de Antioquia, 2006) Este modelo de aprendizaje deja al estudiante llevar su propio camino en la medida en que es l quien debe disponer de cierto tiempo para asistir a las clases, teniendo en cuenta que no se trata de una adquisicin de conocimiento impuesta sino que ha sido realmente aceptada por el estudiante y es su propia decisin llevar a cabo este proceso de aprendizaje. Es importante que se rescate dentro de este modelo el hecho de que la colaboracin es importante cuando se trata de aprender, sin embargo, no es el nico punto importante, y ciertamente la colaboracin fomenta el trabajo en equipo, pero de todas maneras queda faltando una parte utilizacin de tecnologas. La combinacin de diferentes mtodos de enseanza ayudan al libre desarrollo del pensamiento y de las ideas por parte de los alumnos y no es completamente indispensable que haya otros estudiantes cerca para poder desarrollar un conocimiento. 1.3.1.3. E- Learning (Aprendizaje por Auto- Formacin) Hace ms o menos 30 aos apareci el concepto de CBT (Computer Based Training), que era utilizado principalmente en universidades de Estados Unidos para agilizar el proceso de aprendizaje, tanto de los estudiantes como de los profesores. A medida que Internet progres y la era digital se volvi una realidad, las distancias se acortaron y el concepto de CBT fue tomando importancia y forma. La posibilidad de una educacin o capacitacin a distancia y sin fronteras, dio cabida a lo que hoy se conoce como E-Learning. Este importante concepto ha sido tratado por muchos escritores y especialistas en el rea, con diversas interpretaciones y definiciones. Debido a la gran variedad de conceptos, se mencionarn solo algunas de las definiciones ms importantes y relevantes. (ROSENBERG, 2006)

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En trminos de comunicacin el E-Learning ha abierto las puertas a la comunicacin abierta, flexible y rpida e instantnea. A travs de las herramientas que ofrece la comunicacin se pueden establecer relaciones entre los alumnos participantes en un proceso de E-Learning. Adicionalmente existen diferentes formas de comunicacin que son adoptadas en los mtodos de enseanza-aprendizaje los cuales sern citados a continuacin:

Correo electrnico: es una herramienta de comunicacin asincrnica (se establece en distinto espacio de tiempo) de comunicacin que permite enviar mensajes a los participantes del curso. Estos mensajes pueden ser ledos en cualquier programa de correos. Este suele ser el medio ms generalizado para realizar tutoras a travs de Internet.

Foro: el foro es una herramienta de comunicacin asincrnica, al igual que el correo electrnico. A travs de esta herramienta, el tutor puede organizar debates, resolver dudas, convocar un Chat, etc. La ventaja que posee el foro, es que las consultas enviadas, pueden ser resueltas no slo por el equipo de tutores sino por los propios alumnos, provocando as una mayor interaccin entre ellos.

Chat: es una herramienta de comunicacin sincrnica (se establece en el mismo espacio de tiempo) que permite que los participantes del curso puedan comunicarse en tiempo real: todas las personas que estn en el Chat pueden leer los mensajes de los dems en el momento. (GIO UPM) 1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista

Una definicin de aprendizaje es la que plantea el documento escrito por Anita E. Woolfolk: El enfoque conductista y cognitivista. Parte diciendo, que para conocer lo que implica el aprendizaje como tal se debe entender que ste es el cambio interno causado por medio de la experiencia en una persona, ya sea deliberado o no (Woolfolk, 1992). Partiendo de ello, se comprende que de la experiencia y el cambio se puede definir el aprendizaje. Para responder, Woolfolk formula la siguiente pregunta:

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"En qu aspectos de la persona se da ese cambio?" Las dos principales corrientes que definen el aprendizaje mencionan los siguientes conceptos: La primera corriente es el conductismo, que dice: De acuerdo con este grupo, el aprendizaje es un cambio en la conducta, en la forma cmo acta una persona ante una situacin particular. (Woolfolk, 1992). Esta primera corriente se conoce tambin, segn Esperanza Torres Directora del Departamento de Comunicacin y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana, como el Mtodo Tradicional y se fundamenta en el estudio de la gramtica y sus componentes, principalmente los dilogos y la prctica de ejercicios de repeticin de oraciones con el objetivo de mejorar la memorizacin. La segunda corriente, es la cognoscitiva y sostiene lo contrario de la anterior, que el aprendizaje se da slo al observar las conductas y las respuestas de las personas, ante una situacin en cuestin: el aprendizaje mismo es un proceso interno que no puede observarse directamente, El cambio ocurre en la capacidad de una persona para responder a una situacin particular (Woolfolk, 1992). Para Esperanza Torres, en este tipo de metodologa el enfoque es la comunicacin como tal, ya no tanto los ejercicios de repeticin y de memorizacin sino ms una parte de interaccin, pues afirma que el lenguaje es un vehculo de comunicacin y es por esta razn que podemos ver que es muy importante que en la parte de aprendizaje se vean involucrados ejercicios conversacionales, que involucren procesos como el intercambio de informacin, la negociacin de significados y la interaccin. Otro de los modelos dentro de la parte cognitiva es el aprendizaje abierto que se basa en el concepto de que el estudiante es quien decide como se debe hacer el proceso de aprendizaje y abarca todos los aspectos dentro de l, tal como lo menciona Ibez al citar a Lewis y Spencer: 17

En el aprendizaje abierto, independientemente de la distancia o de si la enseanza es presencial, la toma de decisiones sobre el aprendizaje la toma el estudiante o los estudiantes mismos. Estas decisiones afectan a todos los aspectos del aprendizaje (Lewis y Spencer, 1986):

si se realizar o no; qu aprendizaje (seleccin de contenido o destreza); cmo (mtodos, media, itinerario); dnde aprender (lugar del aprendizaje); cundo aprender (comienzo y fin, ritmo); a quin recurrir (tutor, amigos, colegas, profesores, etc.); cmo ser la valoracin del aprendizaje (y la naturaleza del feedback); aprendizajes posteriores, etc. (Ibez, 1997).

El proceso busca la autonoma del estudiante. Procura otorgarle la libertad de elegir cmo, cundo, qu y dnde aprender, de tal forma que independientemente de si es presencial o a distancia, el estudiante conseguir el aprendizaje de la mejor forma posible. Como seala Holmberg (1985), el grado ms elevado de "distancia" lo encontramos cuando una persona estudia sin apoyo alguno, lo que Moore describe como "programas sin dilogo ni estructura", y esto desgraciadamente, tambin sucede en la enseanza presencial. (Ibez, 1997). Dicho mtodo deber ser eficiente, moderno, acorde con las exigencias de un mundo globalizado, de fcil aprendizaje y dirigido al mercado objetivo, que como se establece anteriormente se trata de empresarios o trabajadores que buscan capacitacin en el idioma Ingls. De esta forma, se utilizar la definicin de este autor, para responder a la primera pregunta:

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Aprendizaje es un cambio interno en la persona -la formacin de asociaciones nuevas- o el potencial para dar respuestas nuevas. El aprendizaje es por tanto un cambio relativamente permanente en las capacidades de una persona. Partiendo de lo anterior, la enseanza tiene dos modelos de enseanza que sern presentados a continuacin. 1.3.1.5. Modelo Convencional Se denomina en algunos textos como en el de Jess Salinas Ibez (1997), convencional, se refiere a la enseanza presencial. Este mtodo corresponde a la forma ms antigua y tradicional de enseanza y aprendizaje. Tiene como principio que ambas partes, estudiantes y profesores, se pueden relacionar cara a cara. Si observamos, la gran mayora de escuelas, institutos, universidades etc. an cumplen con esta metodologa y hay quienes consideran que sin importar que tan avanzada est la tecnologa, los sistemas de informacin y en general la comunicacin global, el sistema presencial no podr ser reemplazado. Podramos asumir que la mejor formacin posible es sin duda la formacin presencial. Un buen profesor haciendo gala de su claridad expositiva, un contundente carisma y una buena capacidad comunicativa no tienen rivales en el terreno de la formacin.(Ibez, 1997). Aunque preferida por gran cantidad de personas e institutos, la enseanza presencial puede ser algo limitada. Frente a un mundo moderno y comunicado, donde constantemente las relaciones son ms estrechas y las distancias ms cortas, podra llegar a ser limitante y en cierta medida desaprovecha oportunidades: Pero los sistemas de enseanza deben atender a los cambios sociales, econmicos, tecnolgicos. Cada poca ha tenido sus propias instituciones educativas, adaptando los procesos educativos a las circunstancias. En la actualidad, los cambios que afectan a las instituciones educativas configuran un nuevo contexto, donde la omnipresencia de las telecomunicaciones en la sociedad, la necesidad de formar profesionales para tiempos de cambio, la continua actualizacin de estos profesionales, exigen nuevas situaciones de 19

enseanza-aprendizaje y exigen, tambin, nuevos modelos adecuados a ellas. (Ibez, 1997). Con el objetivo de continuar revisando los modelos pertinentes, que se relacionan con este proyecto de investigacin, se analizar con mayor profundidad el modelo a distancia, sus diferentes procesos de enseanza 1.3.1.6.Modelo A Distancia El segundo modelo es el que se hace a distancia. Esta toma especial cabida a raz de las nuevas oportunidades creadas por los adelantos tecnolgicos y de informacin, desde hace aproximadamente 30 aos. La aparicin de las conocidas TICs (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin), brindan un sin nmero de nuevas oportunidades y opciones a la formacin y aprendizaje, eliminando barreras y facilitando obstculos que el aprendizaje presencial no logra cubrir (distancia, tiempo etc). Presenta otros problemas tanto conceptuales como prcticos. Primero, existe la posibilidad de que la enseanza se vuelva de carcter impersonal y por tanto no cumpla las expectativas que el presencial puede asumir. Segundo, el estar sentado en una plataforma tecnolgica, requiere que tanto el profesor como el estudiante tengan plena nocin y conocimiento de cmo utilizar las distintas herramientas de dicha plataforma, de tal manera que no existan limitantes en este campo. Sin embargo, el modelo a distancia hace que el estudiante sea un partcipe activo en el proceso de enseanza/aprendizaje, el profesor se convierte en un mediador o instructor que da apoyo a los diferentes cuestionamientos que van surgiendo a lo largo del proceso. La educacin a distancia, lugar en el cual podramos ubicar al E-Learning. Este tipo de educacin utiliza modelos de comunicacin mucho ms que en la educacin presencial, tratando de lograr una comunicacin bidireccional, de modo que en ese mismo momento se puedan resolver dudas tanto del profesor como del alumno, pues la herramienta del feedback no es tan fuerte. 20

Se puede decir que en la educacin a distancia la comunicacin escrita se convierte en principal, mientras que en la educacin presencial la comunicacin oral es fundamental. Esta diferencia se da en el sentido en que en la educacin a distancia las relaciones se dan de forma no presencial, y esto hace que el mensaje deba tener una permanencia en el tiempo. As mismo, se puede visualizar un cambio en los roles, el alumno deja de ser un ente pasivo, y se convierte en un ente activo, pues influye completamente en su aprendizaje, de s mismo depende el ritmo con el que se lleven a cabo las actividades. El profesor por su parte deja de asumir el rol autoritario, de estar por encima del resto de las personas dentro del aula, como se consideraba en la modalidad presencial, y se convierte en un facilitador del aprendizaje, en un instructor, que provee una gua para que el estudiante siga durante su proceso de aprendizaje. El aprendizaje a distancia en lnea tiene unas caractersticas particulares en cuanto a la definicin de roles y actividades. Los alumnos crean su propio conocimiento y deben ser gestores de su misma bsqueda de informacin que les apoye en el proceso de aprendizaje. De la misma manera es importante que el profesor disponga de un tiempo mayor en cuanto al apoyo del proceso se refiere. En su significado literal, E-Learning se refiere al aprendizaje por medios electrnicos y/o tecnolgicos. Para Marc J. Rosenberg el E-Learning es: () se refiere al uso de las tecnologas de Internet para proveer un amplio despliegue de soluciones que mejore el conocimiento y el desempeo. Est basado en tres criterios fundamentales: 1. El e-Learning est vinculado en redes, las cuales lo hacen capaz de actualizacin instantnea, almacenamiento y recuperacin, distribucin e intercambio de instruccin o informacin. 2. Es enviado a un usuario final va computador, usando tecnologa estndar de Internet. 3. Se enfoca en la ms amplia visin del aprendizaje soluciones de aprendizaje que van ms all de los paradigmas tradicionales del entretenimiento- (Rosenberg, 2002)

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Adicionalmente, Rosenberg expone algunos de los beneficios ms importantes que brinda el E-Learning, entre los cuales se encuentran los siguientes: - Reduccin de costos. - Mejor capacidad de respuesta. - Contenido a tiempo. - Escalabilidad. - Universalidad de entrega. Posteriormente el autor expone ciertas caractersticas para que se d el aprendizaje: - Estar disponible - Ser promovido - Ser flexible, para motivar la participacin - Adicionalmente, los empleados deben tener el tiempo disponible para aprender. Aunque indica de una forma muy prctica algunas de las cualidades que puede tener el eLearning y aclara la importancia que presenta el factor de tiempo, donde se involucra la rapidez de la adquisicin de conocimiento e informacin, existen crticas acerca de esta postura y algunos autores consideran que su definicin es algo limitante y ha sido fuertemente criticada. Sin embargo estos criterios son fuertemente restrictivos. El aprendizaje electrnico no slo se produce a travs de estndares tecnolgicos de Internet, las plataformas ad hoc son un elemento cada vez ms importante; y los materiales off line o descargables de apoyo al resto de la formacin son un componente primordial mientras no mejoren las infraestructuras de las comunicaciones en la propia red. (Rubio, 2007) Mara Jos Rubio, de la Revista Electrnica de Investigacin y Evaluacin Educativa, observa que Rosenberg pasa inadvertido muchos de los suplementos que hoy en da son indispensables para complementar una plataforma de E-Learning.

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La definicin que brinda Daniel Prieto Castillo y Meter Van de Pol en su libro ELearning, comunicacin y educacin, aunque mucho ms sintetizada, abarca con mayor amplitud el concepto al que se pretende llegar: E-Learning es la ampliacin del entorno de aprendizaje ms all de sus tradicionales lmites fsicos, geogrficos y temporales a travs del uso de tecnologas digitales en red. (Prieto Castillo & van de Pol, 2006) De aqu se puede tomar un concepto mucho ms tcnico que abarca ms el funcionamiento como tal de la herramienta que su contenido y viabilidad. Entre unos de los importantes investigadores en e-Learning, est Tony Bates, quien considera que hay cuatro grandes modelos de aprendizaje basados en tecnologas: la enseanza presencial, el modelo de apoyo en clase, el modelo mixto (presencial y en lnea) y el modelo de enseanza a distancia. Este autor afirma que las personas parten del no eLearning (enseanza presencial) y se hace un proceso de aprendizaje donde finalmente se llega al e-Learning total, donde ya todo es a distancia. Sin embargo el documento de Jess Salinas Ibez, Enseanza flexible, aprendizaje abierto. Las redes como herramientas para la formacin, nos propone que no es del todo necesario limitar el concepto al decir que es educacin nicamente a distancia. De hecho y segn J. Salinas, la educacin presencial no deja de ser el mejor mtodo. Pero la diferencia est en que los suplementos por medio de las redes garantizan un complemento, una herramienta adicional que perfeccione y facilite la enseanza. Por otro lado, existe un enorme reto en el E-Learning, referente a que tan prctico realmente es el mtodo. Tanto los profesores como los estudiantes deben tener conocimiento pleno de las distintas herramientas y las funciones del programa. Si alguna de las dos partes no comprende el E-Learning y sus capacidades, el sistema no tiene funcionalidad. De tal forma, el E-Learning no es una herramienta limitada, no se debe comprender como una nica herramienta por la cual se adquiere el aprendizaje y tampoco se deben dejar a un

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lado sus capacidades lucrativas y beneficios de costos y tiempos. As bien, partiendo de lo anterior y para propsitos de este proyecto se define E-Learning como: Un sistema integrado de herramientas en el campo virtual que complementa la forma de educacin tradicional o presencial, mediante el uso de tecnologas que permiten la eliminacin de barreras geogrficas, de tiempo, de espacio, con reduccin de costos y movimientos que brindan al usuario un acceso rpido y completo a la informacin y promueven de la misma manera el desarrollo de la educacin sostenible en un mundo globalizado. Ambas partes, los profesores y los estudiantes, debern tener suficiente conocimiento para utilizar adecuadamente el programa. 1.4. Propuesta En este proyecto se utilizar una metodologa contempornea de enseanza comunicativa, implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o clientes. Este mtodo personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados especficamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos aspectos crticos: Debe existir tutores para comunicarse, este debe ser el encargado de seguir a cada estudiante y su desarrollo en el curso. El tutor no podr dirigir en promedio, a ms de 15 estudiantes y si las reuniones son de carcter presencial se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada reunin. Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante, sobre cul ser la dedicacin y el nmero de horas dictadas. Debe existir una planta fsica o un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea virtual o presencial. 24

De esta forma, cada caso particular puede ser cubierto de la mejor forma para lograr prestar el mejor servicio posible. 1.5. Objetivo general Disear y elaborar un Plan de Negocios para la creacin de una empresa de capacitacin en ingls, combinando las modalidades presenciales y a distancia, para apoyar un aprendizaje comunicativo, con el propsito de servir a aquellos trabajadores en un rango de edad entre los 25 y 50 aos pertenecientes al sector de las PYMES, cuyas jornadas laborales y rutinas diarias no les permiten llevar un curso completamente presencial. 1.6. Objetivos Especficos: 1) Investigar las tecnologas actuales y modernas en las plataformas y herramientas del E-Learning para as elegir la ms adecuada para el proyecto. 2) Buscar y cotizar una plataforma estable en Internet, con las herramientas necesarias elegidas en el objetivo anterior. 3) Investigar y elegir materiales didcticos, libros u otros elementos que se van a utilizar en el programa. Estos debern estar acordes con el concepto de Enseanza Abierta. 4) Identificar los distintos programas y niveles de ingls que se van a ensear, as como el tipo de estudiante que deber hacer parte de cada nivel y programa. 5) Presentar una metodologa con la cual se va a trabajar, combinando los modelos presencial y a distancia. 6) Determinar los costos y precios que se van a ofrecer a los estudiantes y clientes. 7) Elaborar un primer estudio de factibilidad del proyecto.

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2. Anlisis del mercado y de la competencia 2.1. Anlisis del mercado La siguiente investigacin de mercado tiene como propsito justificar y corroborar lo mencionado en el captulo anterior. Es decir, demostrar que dentro del mercado general en Bogot, de personas que quieren aprender o mejorar su nivel de ingls, existe un segmento ms pequeo, compuesto por personas ocupadas con un perfil especfico y que a su vez demandan unas necesidades particulares que no estn siendo suplidas en su totalidad y que por ello representan una oportunidad de negocio, propuesta como mtodo y modelo en este proyecto llamado Blended Learning for Languages (BLL). 2.1.1. Tamao del mercado Para comenzar, se debe definir y calcular el tamao del mercado potencial, es decir, segmentar y encontrar el nicho de mercado. Para ello se deber cumplir con los siguientes objetivos: 2.1.1.1.Objetivo general Identificar el cliente potencial y definir su perfil. 2.1.1.2.Objetivos especficos Segmentar el mercado general. Encontrar un tamao aproximado del mercado potencial. Para cumplir con estos objetivos eficientemente, se deber recolectar la informacin pertinente a travs de diferentes herramientas. Este proceso est dividido en dos principales anlisis: Datos primarios y datos secundarios.

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2.1.1.3.Datos secundarios Los datos secundarios son informacin existente y disponible que se ha conseguido para otro propsito (Lpez, 2001). El objetivo de este primer proceso es el de lograr segmentar el mercado general, de tal forma que se pueda aplicar el anlisis de datos primarios sobre una poblacin ms real, pequea y asequible. Para ello primero se debe comprender la demanda potencial, es decir, todas las personas en Bogot que estn interesadas en aprender o mejorar su nivel de ingls. De dicha poblacin se debe encontrar un segmento ms pequeo que cumpla con las caractersticas mencionadas en el Captulo 1: Personas ocupadas, con capacidad adquisitiva, que tienen la necesidad de aprender el idioma, y su disponibilidad es limitada para asistir a cursos en institutos de idiomas pero tienen los conocimientos y eventualmente las herramientas para abordar el estudio de la lengua a distancia. Para acercarse a dicho perfil y lograr definir su poblacin, se encontraron varias investigaciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE), que a continuacin se analizan:

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Figura 2

La Figura 2 muestra los indicadores laborales dentro de Bogot en el 2005 y 2006. La poblacin total en el 2006 fue de 7288.464, dentro de los cuales 3363,415 son ocupados; esta ltima cifra se increment con respecto al ao anterior. Este primer concepto de personas ocupadas se define como las personas que durante un perodo de referencia, se encuentran en cualquiera de las siguientes situaciones: Ejercieron una actividad en la produccin de bienes y servicios de por lo menos una hora remunerada a la semana. Los trabajadores familiares sin remuneracin que laboraron por lo menos 15 horas a la semana.

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 Las personas que no trabajaron en la semana de referencia pero tenan un empleo o trabajo. Adicionalmente se incluyen a los policas bachilleres y guardias penitenciarios que regresan en las noches a sus hogares (DANE). Con esta cifra se hace el primer acercamiento a la poblacin final del segmento objetivo. A continuacin se analiza con mayor detalle la poblacin ocupada en Bogot. Figura 3

La figura 3 expone las distintas actividades de aquellas personas ocupadas en Bogot. La gran mayora se ubica en los servicios comunales, sociales y personales con 980,254 en el 2006, as como en el comercio de restaurantes y hoteles con 846,594. Para efectos de este proyecto, resulta importante saber en dnde se encuentra la mayora de los posibles clientes. Para esto primero se deben observar por estratos, cada una de estas actividades, como se puede observar en la Figura 4.

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Figura 4

Comprendiendo que los estratos 1 y 2 tienen unos ingresos significantemente inferiores, se puede hacer una primera aproximacin del mercado potencial seran los estratos 3, 4, 5 y 6. Sin embargo no se encontraron datos sobre la poblacin ocupada segn actividad y estrato para el ao del 2006. Con una aproximacin simple, relacionando la poblacin del ao 2004 y la del 2006 de la figura 3, se deduce un incremento del 14%. Este porcentaje se aplica a cada uno de los estratos y se proyecta una poblacin en los estratos, 3, 4, 5 y 6 de aproximadamente 2004,413 personas. Dentro de los cuales, los sectores que podran tener mayor inters por aprender ingls, sera el de comercio y turismo, por su inmediato contacto con el exterior y el de la intermediacin financiera, porque todo el lenguaje financiero es en ingls al igual que las comunicaciones con los bancos internacionales. En la figura 5, se hizo la misma proyeccin estratificada, con relacin a los 2 sectores mencionados. Figura 5 Poblacin Rama Comercio y Financiera, proyeccin 2006 Sector 3 4 90.954 30.928 5y6 52.263 18.637 Total Fuente: Creacin Propia 30 Total 620.220 112.233 732.453 Comercio 477.003 Financiero 62.668

La Figura 6 muestra la poblacin ocupada segn el grupo de edad en Bogot. Otro de los elementos importantes a tener en cuenta para definir el perfil del cliente, es su edad. BLL estara interesado en personas que laboran, lo que significa en su gran mayora personas entre los 25 y los 55 aos. Si se observa la tabla este es el grupo ms grande con 2495.792 y creci un 7% con relacin al ao anterior. Los dos grupos etarios, de 18 a 24 y 25 a 55 corresponden a una poblacin de 2965,203 y representan el 88,16 % de la poblacin total. Adems, su tasa de crecimiento ha sido del 6,05 %. Figura 6

Ahora se analiza el ltimo criterio de la segmentacin, que es el ingreso. Como se puede observar en la figura 7, en el ao 2004 las cifras reflejan un principal grande salto en el ingreso promedio per-cpita segn el estrato en Bogot. Del estrato 3 con $539,926 pesos, al estrato 4 con $ 1335,515 pesos, lo que significa una diferencia del 247%. Para poder definir quienes pueden tener poder adquisitivo del servicio, se puede tomar como referencia el salario mnimo legal en Colombia, $461.500 (Banco de la Repblica, 2008). Es decir, que en promedio las personas del estrato 3 tendrn solo $ 78,426 pesos por encima del salario mnimo, mientras que las del estrato 4 tendrn $ 874,015 pesos por encima. Partiendo de esto, se puede afirmar que solo los estratos 4, 5 y 6 pueden llegar a tener poder adquisitivo suficiente para pagar un curso de ingls, como se explicar ms adelante.

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Figura 7

Para profundizar un poco ms sobre los gustos y consumos de los 3 estratos que se estudiarn, se consigui la siguiente informacin, sobre la Distribucin porcentual de activos fijos segn estrato. La informacin ayuda a corroborar, que dichos estratos, al tener un ingreso mayor tienen ms facilidad para gastar en otro tipo de activos. Se puede ver en la Figura 8 que los estratos 4, 5 y 6 tienen un alto porcentaje de uso de internet en la casa; el 39% del estrato 4 utiliza este servicio, lo mismo que el 51% en los estratos 5 y 6. Cifras que difieren enormemente con respecto a los otros 3 estratos. Es importante adems saber cuntas personas saben hablar ingls, as como el uso que le dan al computador y el internet, para determinar la habilidad y la facilidad que tienen para utilizar las herramientas del computador.

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Figura 8

Con la informacin secundaria recolectada y analizada, se concluye que el segmento donde se har el anlisis de datos primarios, es la poblacin ocupada de estratos 4, 5 y 6 en Bogot. Justificacin dada por los argumentos expuestos anteriormente: ingreso per cpita, ingreso por hogar, uso de internet y la marcada diferencia de estas tres variables en comparacin con los otros tres estratos socio-econmicos (1, 2 y 3). La poblacin que se tendr en cuenta en este estudio suma 528,207 personas.

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2.1.1.4.Datos Primarios Los datos primarios son la informacin que se recaba para el propsito del momento (Lpez Carlos, 2001). Existen varios mtodos para recolectar la informacin; cada uno necesita distintas cantidades de recursos de tiempo, de personal y de dinero. Por las limitaciones en los anteriores recursos y por su facilidad descriptiva y objetividad, en este proyecto se utilizarn las encuestas (Anexo 1) como herramienta de investigacin para el anlisis de los gustos del consumidor, sus opiniones, necesidades y comportamientos. La encuesta se aplic aleatoriamente a trabajadores de distintas empresas en Bogot, y la tabla de tabulacin se puede consultar en los anexos de esta investigacin. Este proceso comienza con el plan de muestreo, constituido por tres factores fundamentales: Unidad de muestreo, tamao de la muestra y procedimiento de muestreo (Lpez, 2001). 2.1.1.5.Unidad de Muestreo Este proyecto est interesado en las personas que no disponen de tiempo suficiente y que, por complicaciones laborales u otros factores, no pueden asistir a institutos de ingls con mtodos presenciales convencionales. Con base en los argumentos expuestos en el anlisis de datos secundarios, se ratifica que la unidad de muestreo por analizar son las personas ocupadas entre los estratos 4, 5 y 6 en Bogot, es decir 528,207 personas (DANE, 2004). 2.1.1.6.Procedimiento de Muestreo y Tamao de la muestra Muestreo Proporcional: Para calcular el tamao de la muestra de tal forma que sea representativa en el mercado, se utiliz el mtodo de Muestre proporcional, donde los fundamentos son los siguientes: Elemento: Tomar Cursos de Ingls Unidades de Muestro: Personas ocupadas de estratos 4,5 y 6. Alcance: Bogot, D.C. Poblacin: 528,207 Elementos: Personas 34

La frmula de Muestreo Proporcional es la siguiente: n= ____NZPQ____ (N-1) e + ZPQ

De donde: Z: Margen de confiabilidad (en d.e.) al 95% E: Error de estimacin P: Probabilidad de que el evento ocurra Q: 1- P N: Universo de Estudio S: PQ: Varianza Debido a que no existen estudios previos que permitan establecer la probabilidad de ocurrencia del evento (P), se asumir la varianza de la variable de inters como el mayor valor de una distribucin binomial, la cual est dada por PQ = P(1-P) = 0,5*0,5 = 0,25. N P Q Z PQ n= ___528,207 (3.92)x 0.25____ (528,207 -1)0,1+ 3.92 (0.25)
Tamao Muestra 9801 2451 1090 613 393 250 201 154 122 99 de

528,207 0.50 0.50 3.92 0.25

Error 1% 2% 3% 4% 5% 6,27% 7% 8% 9% 10%

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Con un margen de confiabilidad del 95%, se opt por un error del 6,27% por limitaciones de recursos tanto financieros como de disponibilidad de tiempo, lo que resulta en una muestra de 250 personas a encuestar. 2.1.1.7.Resultados de la encuesta. A la pregunta Habla usted Ingls? El 34% de los encuestados respondieron que s hablan ingls, mientras que el 66% respondieron que no. Es importante aclarar que, a pesar de que muchos encuestados contestaron que s hablan ingls, esta pregunta es completamente subjetiva. En la mayora de los casos, como se ver en las respuestas ms adelante, tienen intencin de mejorar su nivel Figura 9

A la pregunta: Le gustara aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de ingls? El 87% de los encuestados respondieron que les gustara aprender ingls, mientras que el 13% restantes dijo que no. Esta cifra resulta especialmente interesante si la comparamos con la primera pregunta. De los que inicialmente respondieron que hablaban ingls, tienen inters en mejorarlo el 86%. Dentro de las personas que contestaron que no hablaban ingls el 88 % respondieron que les gustara aprender. Esto indica que el inters por tomar

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cursos de ingls no vara dependiendo de si la persona considera que habla o no ingls. En ambos casos los individuos estn interesados en aprender o mejorar su nivel de ingls . Figura 10

Figura 11

En cuanto a la pregunta Por qu tiene usted inters en aprender ingls? existi la opcin de contestar ms de una pregunta. Por esta razn, el nmero total de respuestas no concuerda con el nmero total de encuestados. El 37% de los encuestados respondi que les interesa por cultura general; el 27% lo hace por negocios; el 27% respondi que desea aprender por mltiples razones (todas las anteriores); el 1% manifest que por exigencia de la empresa (trabajan en empresas grandes o multinacionales); el 7,6% restante respondi otras razones, dentro de las cuales se destaca la necesidad en los estudios. Por ltimo, el 1,2% de los encuestados menciona que requiere el ingls por necesidad y exigencia de la empresa. 37

Figura 12

Con relacin a la pregunta Qu tan urgente es para usted aprender ingls?, se analizaron dos grupos de respuestas. Primero, entre las personas que hablan ingls y tienen inters en mejorarlo, y entre las personas que les urge aprenderlo. Como se puede apreciar en figura 13, el 33% contest que muy urgente, el 27% dijo que es medianamente o poco urgente y solo el 11% dijo que no les urge. La tendencia muestra que para aquellas personas que ya hablan ingls, les es urgente mejorarlo, ya sea por negocios, por cultura general o por otros motivos.

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Figura 13

Por otro lado, el segundo grupo que se analiz con esta pregunta, fueron aquellas personas que no saben ingls pero que tienen inters en aprenderlo. Dentro de este grupo podemos observar que el 22% dijo que le era muy urgente aprender ingls, el 31% dijo que era urgente, el 21% dijo que era medianamente urgente y el 26% dijo que no les urga. Figura 14

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A continuacin podemos observar la suma de estas dos respuestas en la figura 15: Figura 15

La comparacin entre las personas que quieren mejorar su nivel de ingls y las que quieren aprenderlo, concuerda con la hiptesis de que el hablar ingls en el momento de la encuesta no es una variable determinante para saber quienes podran tomar el curso. Es decir, que hay personas interesadas con igual urgencia en tomar cursos de ingls, sin importar si hablan o no el idioma en este momento. Tambin se debe resaltar, que de est pregunta en adelante, aquellas personas que contestaron que no les urge aprender o mejorar su nivel de ingls, se les peda contestar exclusivamente la ltima pregunta del cuetionario (ver anexo 1). De tal forma que el 21% de los encuestados, forman parte de la poblacin no interesada por aprender el idioma. A la pregunta Cunto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del ingls? El 44 % de los encuestados respondieron que le dedicaran solamente 1-2 horas semanales, el 39 % 2-4 horas semanales, el 16 % 4-6 horas y ninguna persona respondi que le dedicara ms de 6 horas semanales.

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Figura 16

La encuesta indica que entre la poblacin ocupada, muy pocos tienen disponibilidad de tiempo para asistir a institutos de idiomas convencionales. Estos mismos resultados se pueden observar ms especficamente, si se analizan en 3 grupos a los encuestados: personas que respondieron que era muy urgente, medianamente urgente y poco urgente (recordando que quienes contestaron que no les urga, no se incluyeron en la encuesta). Los resultados de la figura 17 muestran el grupo de personas a las que les es muy urgente aprender ingls con relacin a su disponibilidad semanal. Se ve en este grupo que no le dedicara ms de 6 horas semanales. Lo que concuerda con la hiptesis del proyecto que sostiene que las personas ocupadas no disponen de tiempo suficiente para programas intensivos de aprendizaje. Analizando los resultados de la encuesta en comparacin con los otros 3 grupos, el 30% respondi que le dedicara entre 1 y 2 horas, el 35% respondi que preferir tomar entre 2- 4 horas y otro 35 % respondi que 4-6 horas semanales.

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Figura 17

En la figura 18 se observa al segundo grupo, aquellas personas que les es medianamente urgente tomar cursos de ingls con relacin a su disponibilidad semanal. De nuevo el grupo muestra que sin importar que tan urgente es aprender ingls, su disponibilidad no les permite tomar ms de 6 horas semanales. Necesitan de un modelo flexible que se acople a sus ocupaciones. El 56 % respondi que solo podra dedicarle 1-2 horas semanales; el 38% de 2- 4 horas semanales, el 6 % de 4-6 horas semanales. Ninguna persona respondi que le dedicara ms de 6 horas semanales. La figura 18 muestra estos resultados: Figura 18

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En la figura 19 a continuacin se observa al tercer grupo, que son aquellas personas que les es medianamente urgente aprender o mejorar su ingls con relacin a su disponibiidad semanal. La tendencia es similar a pesar de que en este ms personas podran dedicarle entre 2- 4 horas (46 %). De aquellas personas que respondieron que les era medianamente urgente, la gran mayora (92 %) respondi que le dedicara poco tiempo. Finalmente dentro de este grupo, solo la minora (8%) estara dispuesta a dedicarle ms de 6 horas semanales o entre 4- 6 horas semanales. Figura 19

En sntesis, los resultados muestran que sin importar la urgencia inmediata que tengan por aprender ingls, la disponibilidad no vara. Solo los encuestados que contestaron Muy Urgente, muestran una variacin, al contestar que le dedicaran ms tiempo semanal. En general, se puede observar que para las personas ocupadas, les es muy difcil dedicar muchas horas semanales a cursos de ingls. En la figura 20 se muestra el resultado de la pregunta En cul franja horaria tiene disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del ingls?. Se poda responder ms de una opcin, razn por la cual el total de respuestas no concuerda con el total de personas encuestadas. En los resultados se puede observar que la mayora (69%), tiene disponibilidad en la tarde, entre las 6:00 p.m. a las 9:00 p.m. El 13% de los encuestados respondieron que en la maana entre las 6:00 a.m. a 9:00 a.m. El 6% respondi que en la 43

franja del medio da, entre las 12:00 m y las 4:00 p.m. El 13% restante respondi que en otros horarios, dentro de los cuales varias personas respondieron que preferiran las clases en los fines de semana o concretamente el da sbado. Estos resultados ayudan a determinar los horarios en que los profesores dictaran las clases, como tambin a qu horas tendran los estudiantes o clientes disponibilidad para trabajar en los programas o en los ejercicios ofrecidos a travs de internet. A continuacin se pueden observar estos resultados: Figura 20

A la pregunta Dispone usted de conexin a Internet en su hogar o trabajo? el 90% de los encuestados respondieron que tienen conexin a internet en el hogar o en el trabajo, mientras que el 10% respondi que no. Esto significa que el segmento al que se encuest, tiene facilidad de acceso y disponibilidad para los programas a distancia, como se observa en la figura 21:

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Figura 21

En cuanto a la pregunta Sabe utilizar Internet de manera fluida? el 88% de los encuestados contestaron que saben utilizar internet fluidamente, mientras que el 12% dijo que no, como se puede observar en la figura 22. Significa esto que la gente en su gran mayora estara en capacidad de utilizar la pgina que ofrecera este proyecto de enseanza a travs de internet. Figura 22

Con relacin a la pregunta Alguna vez ha utilizado programas de multimedia para el aprendizaje (Cds, Dvd's, Internet)? el 48% de los encuestados respondi que s han utilizado programas multimedia para el aprendizaje como Cds, Dvds o Internet. El 52% respondi que no. Esta respuesta muestra la popularidad de estos programas. La mitad de la 45

gente no conoce los beneficios del aprendizaje por estos medios a pesar de manejar y conocer las herramientas adecuadas de internet y multimedia. Sin embargo, aunque no hayan utilizado programas virtuales o de multimedia para el aprendizaje, no se observa dificultad para poder participar, familiarizarse y entender los programas y actividades que BLL propone a distancia, ya que un medio de educacin tan nuevo en nuestra cultura ya ha sido utilizado por el 48% de la gente del grupo encuestado. Figura 23

A la pregunta Ha estudiado ingls antes? el 69% de los encuestados respondieron que si han estudiado ingls de alguna forma antes, mientras que el 31% dijo que no. Figura 24

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En la pregunta En qu tipo de institucin? se permiti ms de una respuesta, por lo que el total de respuestas no necesariamente es el mismo nmero de encuestados. Sin embargo el resultado se calcul porcentualmente. El 30% de las personas respondi que anteriormente ha estudiado ingls en el colegio, el 19% en institutos de idiomas, el 22% en la universidad, 2% dijo que en cursos de internet, 8% cursos multimedia, 10% dijo que autodidactas y el 10% dijo que en otros esquemas, dentro de las cuales todos contestaron que con profesores privados, como se puede observar en la figura 25. Con esta pregunta se pretenda conocer exactamente en qu actividades han invertido los posibles clientes su tiempo para aprender el ingls. Los resultados evidentemente muestran que los programas de internet y multimedia son poco usuales o conocidos hasta la fecha. Ello implica, que la metodologa de BLL es una innovacin para muchos de ellos. Figura 25

A la pregunta En donde preferira tomar las clases de ingls? el 47% de las personas respondi que preferiran tomar las clases en el hogar o en la oficina, el 27% dijo que en las instalaciones del instituto, el 24% es indiferente y un 2% respondi que en otros lugares, especficamente por internet. Estos resultados permiten comprender por qu el segmento del mercado no puede darse geogrficamente. Muchos de los clientes que tomarn los cursos de BLL tendrn sus hogares lejos del trabajo y preferirn, dependiendo de las 47

circunstancias, tomar las clases en uno o en el otro. Los resultados anteriores estn expresados en la figura 26. Figura 26

Sobre la pregunta Cunto tiempo est dispuesto a dedicar para mejorar su ingls? el 20% dijo que preferira mejorar su ingls antes de 6 meses, el 46% dijo que entre 6 meses a 1 ao. El 34% dijo que ms de un ao. Los resultados de esta pregunta ayudan a concluir dos aspectos importantes. Primero, que las personas ocupadas son conscientes que por su poca disponibilidad no pueden aprender un idioma en un corto plazo. Segundo, que los mdulos que BLL ofrecer debern estar sujetos al desempeo de cada estudiante. Es decir que dependan estrictamente del desempeo de cada estudiante, sin obligaciones temporales. Los resultados se pueden observar en la figura 27. Figura 27

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A la pregunta Prefiere usted tener un profesor nativo? el 52% de los encuestados prefieren tener un profesor nativo, solo el 4% dijo que no y el 44% dijo que le es indiferente. Estos resultados demuestran que casi la mitad de las personas (52%) cree que se aprende mejor con un profesor nativo, pero de igual forma hay un gran porcentaje que opina lo contrario o es indiferente (48%). BLL entonces ofrecer profesores no necesariamente nativos, pero bilinges con algn diploma que lo certifique como tal o alguna experiencia lo suficientemente larga como haber vivido en un pas de habla inglesa. Figura 28

Frente a la pregunta Le interesara utilizar el internet como un recurso para aprender ingls? la inmensa mayora (90%) de los encuestados dijeron que les interesara utilizar el internet como recurso para aprender el ingls, contra el 10% que dijo que no. Este resultado muestra que las actividades a distancia y los programas por internet que BLL ofrecer, definitivamente les interesar.

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Figura 29

Al preguntar Cunto est dispuesto a invertir en el aprendizaje del ingls? el 28% de los encuestados estn dispuestos a invertir en un curso de ingls menos de $100,000 pesos mensuales. El 50% estara dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 y el 22% invertira ms de $200,000 pesos mensuales. Figura 30

Los resultados se compararon con la pregunta 14, que corresponde a la inmediatez con la que les gustara aprender el idioma. Dentro de esto se compar aquellos que contestaron que les gustara aprender en menos de 6 meses, con respecto a las tarifas. Los resultados muestran que el 30% estara dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 30% dijo 50

que estara dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 40% dijo que estaran dispuestos a invertir ms de $200,000 mensuales. Como se observar ms adelante, aquellas personas que tienen mayor urgencia por aprender ingls o que les gustara aprenderlo en menos tiempo, estaran dispuestos a pagar ms proporcionalmente. Figura 31

La figura 32 muestra la relacin entre las personas que quieren aprender ingls en un plazo de 6 meses a un ao y cuanto estaran dispuestos a invertir mensualmente en los cursos. El 30% respondi que estara dispuesto a invertir menos de $ 100,000 mensuales, el 52 entre $100,000 y $ 200,000 mensuales y 18% dijo que ms de $ 200,000.

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Figura 32

La figura 33 muestra las personas que les gustara aprender el ingls en ms de un ao, el 24% dijo que estara dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 59% estara dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 17% dijo que invertira ms de $200,000 mensuales. Figura 33

Respecto a la pregunta Por qu razn no quiere aprender ingls o no tiene planeado hacerlo en los prximos 6 meses?, se hizo solo a aquellos que respondieron que no tenan 52

inters o urgencia por aprender ingls. De los cuales el 29% dijo que por falta de recursos, el 53% dijo que porque su nivel de ingls es suficiente para las exigencias de su trabajo, el 12% dijo que tena prioridad o inters en otros idiomas como el francs y el 6% dijo que tiene inters en aprenderlo por otros medios como programas de intercambios al exterior. Sin embargo, varios respondieron que la posibilidad de aprender ingls estaba contemplada dependiendo de la oferta que se les hiciera. Figura 34

2.1.1.8.Demanda Potencial Ya completado el anlisis de datos primarios, secundarios y comprendiendo los resultados que arroj la encuesta, se puede definir la demanda potencial y aproximar el tamao del nicho de mercado real donde BLL se conformar. La encuesta arroj unos porcentajes que representan las personas interesadas en aprender o mejorar su nivel de ingls. Dichos porcentajes se aplicarn entonces al total de poblacin ocupada de los estratos 4, 5 y 6 expresada a continuacin: En la figura 35 se puede observar nuevamente la poblacin ocupada por estrato. Los estratos 4, 5 y 6 suman 528,207 personas. Esta poblacin es la cantidad de personas que cumplen con el perfil especfico que se busca, pero no demuestra cuntas realmente tienen inters en aprender o mejorar ingls.

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Figura 35 Poblacin Ocupada por estrato Estrato 4 5y6 Total Poblacin 329,397 198,810 528,207

De la encuesta, el 34% dijo que hablaba ingls, mientras que el 66% dijo que no. Si se aplican estos porcentajes a la poblacin total mencionada, resulta que aproximadamente 179,590 personas hablan ingls, mientras que 348.617 no, como se puede observar en la figura 36. Cabe aclarar que estas cifras corresponden solo a las personas ocupadas dentro de la ciudad de Bogot, a diferencia de las que se expusieron en la pgina 10 presentadas por el ministerio de educacin. Figura 36 Personas que hablan ingls Habla Ingls Si Respuestas (%) Total 34% 179,590.4 66% 348.616,6 No

De dicha poblacin, el 86% de las personas que hablan ingls, quieren mejorarlo y el 88% de las personas que no lo hablan, quieren aprenderlo. Es decir, aproximadamente 154,448 personas quieren mejorar su ingls y 306,783 quieren aprenderlo, para un total de 461,230 personas, como se puede observar en la figura 37.

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Figura 37 Total de Personas que Quieren Aprender o Mejorar su Ingles HABLA INGLS SI Total de Personas que hablan o no 179.590,38 348.616,62 ingls Quiere Mejorar 86% Sub Total Total 154.447,7 461.230,35 Quiere Aprender 88% 306.782,6 NO

Adicionalmente, se le resta el porcentaje de personas que no tienen urgencia por aprender el idioma (Ver Figura 13), es decir el 21%.

Total de Personas que Hablan o No 179.590,38 348.616,62 Ingls Quiere Aprender o Mejorar el Nivel de 86% ingles Sub Total No les Urge Sub Total 2 Total 88%

154.447,73 306.782,63 21% 21%

122.013,70 242.358,27 364.371,98

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El valor final representa la demanda potencial, es decir el segmento que cumple con las caractersticas especficas y el perfil particular que BLL atender. Con la metodologa y el modelo organizacional adecuado, se podrn suplir las necesidades del mercado y atacar la oportunidad de negocio identificada. 2.2. Anlisis de la competencia Para el siguiente anlisis se identificaron las empresas, institutos, entidades y sociedades que estn dentro del mercado potencial al que ingresar BLL con el fin de identificar la competencia directa y la oferta del mercado. El anlisis se divide en 3 pasos: Quines son la competencia: Identificar quines estn en capacidad de llevarse clientes potenciales y cules son los competidores directos e indirectos del mercado. Caractersticas de la Competencia directa: Tamao de las organizaciones, precio promedio del mercado, metodologa de enseanza, servicios, promocin, instalaciones fsicas o establecimientos y horarios. Oportunidades y Dificultades: determinar en qu aspectos hay oportunidades de negocio en el mercado y en cuales pueden surgir dificultades. El anlisis se hizo con base en varias fuentes: El estudio sobre la relacin de institutos en idiomas: De la prctica educativa de profesores de ingls no licenciados a partir de tres rasgos: experiencial, cognoscitivo y cultural. (Betancourt, 2007), entrevistas y consultas a personas con experiencia y conocimiento en el rea: Esperanza Torres, Directora de Departamento de Lenguas de la Pontificia Universidad Javeriana. Jorge Martnez, Presidente de Market Research. Empresa de servicios integrales de investigacin Mercados.

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 Daniel Pertuz, Gerente y Capacitador de Focus On English. Instituto de Ingls con Docentes domiciliarios en Bogot. Hernn Correa, Gerente de Focus On English. Instituto de Ingls con Docentes domiciliarios en Bogot. Santiago Fonseca Salazar, Jefe de Registros, Cmara de Comercio de Bogot. Juan Carlos Matern, Presidente de High Technology in Learning. Instituto de idiomas en bogot, enfocado al desarrollo de mtodos eficientes para el aprendizaje. 2.2.1. Quines son la competencia? Nmero de competidores Lo primero que se debe determinar es el nmero de competidores en relacin con el mercado potencial. Para ello se debe comprender que toda la competencia de enseanza de ingls hace parte de lo que para el Consejo Nacional de Acreditacin (CNA) es educacin No Formal. Que se define como: Artculo 36. Definicin de la educacin no formal. La educacin no formal es la que se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar, en aspectos acadmicos o laborales sin sujecin al sistema de niveles y grados establecidos en el artculo 11 de esta ley. (CNA, 2008). El sector incluye a los institutos formalmente constituidos de idiomas, sociedades y empresas pequeas, y una importante poblacin de docentes particulares y domiciliarios. Poblacin que no tiene forma de ser calculada porque tiene un alto grado de informalidad, es decir no estn registrados en cmara de comercio y no tienen autorizacin de la secretaria de educacin. (Martnez, 2008). Por consiguiente, la competencia de BLL se divide en dos grupos: El primero conformado por institutos formalmente constituidos ante la Cmara de Comercio de Bogot y autorizados por la secretara de educacin del distrito y el segundo grupo aquel que no lo est y que est conformado por una cantidad no determinada de empresas informales y 57

docentes particulares. En este segundo caso, resulta imposible estimar el nmero preciso de competidores. Para tener entonces una idea de la cantidad de actores involucrados en la enseanza de ingls, se utilizar la informacin recolectada sobre el primer grupo de institutos formalmente constituidos. Segn el Ministerio de Educacin hay 450 institutos de instruccin No Formal que ensean ingls en Colombia, dentro de los cuales se podra decir que en Bogot, segn el estudio sobre la relacin de institutos en idiomas, en el ao 2007 haba 85 institutos, como se puede observar nuevamente en la figura 38 (Betancourt, 2007). Figura 38 Institutos de Idiomas en Bogot 1997 2007

Es decir, al observar la cantidad de entidades registradas en el directorio telefnico de Bogot (pginas amarillas), se puede concluir que el mercado est altamente competido y ms an, si consideramos el nmero de entidades informales o docentes particulares. Sin embargo indicador no da con precisin si hay o no una oportunidad de negocio, razn por lo cual, en esta investigacin se decide segmentar la competencia. Competidores Directos e Indirectos Para segmentar la competencia se debe identificar a los competidores directos e indirectos.

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Competencia Directa: Son todos los negocios que venden un producto o servicio igual al del proyecto y por tanto estn dirigidos al mismo mercado, es decir que buscan los mismos clientes para venderles o ofrecerles lo mismo. (Espinoza, 2007) En trminos generales la necesidad que tienen los clientes es la de aprender o mejorar el ingls y por ello todo instituto o entidad en el mercado estar enfocada a cubrir dicha necesidad. Para identificar a los competidores directos se debe destacar el segmento del mercado, es decir, los consumidores que cumplen con el perfil identificado: Personas ocupadas, con dificultades para tomar cursos presenciales en instalaciones de institutos, pero, y especialmente, que tienen inters en aprender o mejorar su ingls con metodologas eficientes que den resultados. Solo las organizaciones o entidades que tengan una propuesta metodolgica moderna, comunicativa y bien planificada, con un modelo lo suficientemente flexible (tanto en sus horarios como en la forma en que dicten sus cursos), podrn acatar este segmento del mercado con facilidad. Con base en la anterior afirmacin se identifican los siguientes competidores directos: Institutos Domiciliarios sin instalaciones fsicas: Representan la principal competencia directa y la que se analizar con mayor detalle ms adelante en la investigacin. Son pequeas y medianas organizaciones sin instalaciones fsicas y con docentes domiciliarios que dictan el curso donde el estudiante desee. Son simples y muy similares entre ellos en cuanto al mtodo, funcionamiento y la flexibilidad que brindan. Se estudiaron 5 casos de que se acomodan a este modelo, de los cuales se pudo obtener informacin: Focus On English, Peterson, Front Desk English, First Class English y Alliance. Docentes Particulares: Existe una grande poblacin incalculable de docentes particulares domiciliarios, que por su modo de dictar los cursos con horarios y lugares flexibles, se debe considerar, pues muchos de los estudiantes y clientes toman clases de ingls de esta forma. 59

 Pequeas Sociedades de Docencia: As como los docentes particulares, hay pequeas sociedades de docentes que tampoco se pueden registrar y aunque no son casos tan comunes, se deben tener en cuenta Competencia Indirecta: Son los dems negocios que intervienen de forma lateral en el mercado y clientes, buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente con productos sustitutos. (Espinoza, 2007) Dentro de la competencia indirecta se deben incluir las dems opciones posibles no mencionadas, que a pesar de no estar directamente enfocadas hacia el mismo nicho de mercado, pueden brindar otro tipo de alternativas o soluciones a la necesidad. Se contemplaron 3 principales actores: Institutos con Instalaciones fsicas: Primero estn los ms grandes, reconocidos e importantes institutos de ingls en Bogot. El British Council, Instituto Meyer, el Instituto Colombo Americano, el Wall Street Institute y el Berlitz (Torres, 2007). Sus ventas ascienden a los $ 1000, 000,000 de pesos anuales (CCB, 2008). Todos tienen en comn las instalaciones fsicas para dictar cursos presenciales. Algunos brindan enfoques a distancia o cursos empresariales, como el British Council, pero sus esfuerzos estn enfocados a la enseanza presencial. Dentro de este mismo grupo tambin existen otros institutos de tamao pequeo o mediano, que cumplen con las mismas caractersticas (instalaciones fsicas y cursos presenciales). Este primer actor se considera competencia indirecta pues a pesar de que no se enfocan en el mismo nicho de mercado, muchos de los institutos ofrecen mtodos modernos con resultados sorprendentes, que los clientes podran llegar a considerar. Por ejemplo High Technology in Learning, instituto que ofrece ensear ingls o cualquier otro de los idiomas que dictan (portugus, mandarn, francs, alemn o italiano) en 4 meses (Matern, 2007). Cursos Universitarios: El segundo actor que se considera competencia indirecta son los cursos independientes que se dictan en las universidades u otras entidades 60

educativas en Bogot. Esto se debe a que dentro de los encuestados algunas personas estaban tomando cursos de capacitacin, diplomados o especializaciones en universidades. Si estas instituciones ofrecen cursos a horarios que se puedan acomodar a sus estudios y trabajo, cabe la posibilidad de que lo tomen. Cursos a Distancia: Por ltimo, al tener los clientes tan poco tiempo para desplazarse hacia las instalaciones fsicas, pueden considerar incluso no tomar cursos domiciliarios, sino que exclusivamente a distancia (e-Learning). Existen una inmensa cantidad incalculable de cursos internacionales, algunos con precios supremamente bajos e incluso gratis, que se deben tener en cuenta dentro de la competencia indirecta. 2.2.2. Caractersticas de la Competencia Directa Con la competencia segmentada y habiendo identificado a los actores distintos actores, se profundizar a continuacin en los competidores directos. Con base en la entrevista a Daniel Pertuz y Hernan Correa, gerentes de Focus On English, se recolect informacin sobre los siguientes 4 institutos: Focus On English, Peterson, Front Desk English y Alliance. Se resaltaron las siguientes similitudes y caractersticas comunes: Tamao de las organizaciones Los 4 institutos son empresas pequeas con un mximo de 30 empleados y un promedio de 16 docentes. Sus ventas estn limitadas por 2 principales variables: La capacidad o nmero de docentes y su disponibilidad y los contratos o cantidad de alumnos que atiendan. En promedio cada docente dicta 3 horas diarias de lunes a viernes y en algunos casos los sbados.

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Precio promedio del Mercado El precio promedio del mercado es una de las variables ms complicadas de calcular para este caso particular. Por una parte, como se mencion ya, hay una inmensa incertidumbre en el mercado compuesta por docentes particulares y sociedades pequeas. Sus precios fluctan indefinidamente y es imposible calcular un precio promedio entre ellos. Por otro lado, los institutos que se estn analizando fijan los precios con cada cliente dependiendo de una negociacin previa con cada empresa, por ejemplo: Si un instituto va a dictar cursos a varios trabajadores dentro de una empresa, se negocia antes el costo de cada hora dictada y a ese precio se fija el contrato, ya sea de 6 o de 12 meses, pero dicho precio variar con la siguiente negociacin. Sin embargo, segn la informacin recolectada, estas negociaciones fluctan entre $45,000 y $90,000 pesos. Ventas e Ingresos Con la informacin acerca del tamao de las organizaciones y los precios promedios del mercado, es posible hacer una estimacin de las ventas y los ingresos mensuales de estos institutos. Como se puede observar en la figura 39, cada docente dicta en promedio 3 horas diarias, semanalmente dictar 15 horas (3*5). Es decir que al mes, dicta aproximadamente 64,95 horas (15*4,33). Si se multiplican cada uno de estos valores por 16, que es el nmero promedio de profesores, nos da que al mes el instituto dicta cerca de 1039,2 horas. Figura 39 Horas Dictada Diarias Docente Instituto 3 48 Semanales 15 240 Mensuales 64,95 1039,2

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Para calcular el ingreso total, se debe multiplicar las horas dictadas por el precio promedio. Debido a que no existe un valor fijo sino que hay un rango de $45,000 a $90,000, se calcul el ingreso posible con 3 valores significativos: El precio mximo ($90,000), el mnimo ($45,000) y el promedio ($67,500), como se puede observar en la Figura 40. Figura 40 Ingreso Total Precio Promedio Horas Dictadas Mensuales Ingreso Mensual Ingreso Anual 1039,2 46.764.000 Total $ 561.168.000 1039,2 $ 70.146.000 $ 841.752.000 1039,2 $ 93.528.000 $ 1.122.336.000 Total $ $ 45.000 $ 67.500 $ 90.000

La anterior tabla ayuda a estimar cuanto estn vendiendo los institutos mencionados y alrededor de cuanto son sus ingresos mensuales. Sin embargo, la estimacin anual no tiene en cuenta factores fundamentales como la estacionalidad del mercado. Es decir, que muchos de los alumnos no toman clases en algunos meses del ao, como Diciembre o Junio (Pertuz, 2007). Metodologa de enseanza La metodologa es comunicativa y muy abierta a las sugerencias de los estudiantes. Tienen como material metodolgico distintos libros con editoriales distintas, enfocados tambin hacia un aprendizaje comunicativo. Por ejemplo, Focus On English utiliza los libros de Top Notch de la editorial de Pearson Education. El proceso de aprendizaje de los estudiantes vara dependiendo del rendimiento de cada uno. Es decir, que cada estudiante impone el ritmo de aprendizaje y la intensidad con la cual quiere tomar el curso. Las clases a pesar de

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seguir un material didctico, suelen ser conversacionales en gran parte y los temas suelen ir dirigidos al inters del cliente. Servicios El servicio que prestan es sencillo, el docente se desplaza prcticamente a donde el estudiante desee y dicta la clase ah. En el caso de Peterson y Focus on English tienen una pgina de internet, con algunos documentos para los estudiantes, pero no tienen ningn tipo de actividad interactiva con el estudiante, son exclusivas para el uso de los docentes y el funcionamiento interno de la organizacin. El control del rendimiento se da a partir de los comentarios y reclamos de los estudiantes, o en el caso de Focus On English por medio de grabaciones de las clases que los docentes deben entregar a la empresa cada determinado periodo de tiempo. Promocin No existen planes promocionales ms all de las negociaciones previas con cada cliente, sin embargo si hay actividades extra curriculares que los estudiantes pueden optar por pagar y asistir, con el fin de mejorar o acelerar su proceso de aprendizaje. En el caso de Focus On English son inmersiones de 8 horas un sbado al mes. Instalaciones Fsicas o Establecimientos Como se explic ya, ninguno de los institutos dictan las clases en sus instalaciones fsicas. De hecho, algunos como Focus On English no tienen ningn tipo de oficina o cede, funcionan exclusivamente por medio de la pgina en internet o telefnicamente. Otros como Peterson, tienen una pequea oficina de direccin y administracin.

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Horarios Por ltimo, la disponibilidad de los docentes es supremamente amplia. Los horarios de las clases dictadas se pueden extender desde las 6am hasta las 10pm de Lunes a Viernes y los sbados toda la maana. Dentro de estos horarios las clases dictadas tienen una duracin de 1,5 a 2 horas cada una, lo que significa que si el estudiante desea tomar 2 sesiones semanales para cumplir con el nmero que preferira (2,5 horas segn la encuesta realizada), estaran tomando 3 horas semanales y 12 mensuales. 2.2.3. Oportunidades y Dificultades Con base en el anlisis de demanda y de la competencia, se identificaron las siguientes posibles oportunidades y dificultades del mercado y como se pueden aprovechar o solucionar respectivamente. Oportunidades Pocas metodologas estructuradas: A pesar de que la informalidad en el segmento de mercado trae consigo complicaciones como el de aproximar el nmero de competidores, tambin se puede como una oportunidad importante de negocio. Esa parte informal del mercado, compuesta por una incalculable cantidad de docentes particulares, pequeas sociedades y organizaciones menores, no suelen proponer metodologas estructuradas. Sus enfoques pueden ser comunicativos y modernos, al igual que el material didctico que usen, incluso pueden tener una gran habilidad para la docencia, pero para este tipo de consumidor, especficamente empresario, es fundamental una presentacin previa, estructurada, que prometa resultados reales y cumpla con las metas estipuladas. Caractersticas que segn la informacin recolectada, la mayora no las tienen. Pocos cumplen con estndares de calidad: La segunda razn viene conectada con la primera, se refiere a la estandarizacin del servicio o producto. Dentro de los casos 65

estudiados, ningn instituto en el segmento de mercado tiene unos estndares de calidad realmente definidos, que se cumplan rigurosamente (no se descarta la posibilidad de que algunos si los tengan). Por consiguiente si se logra estandarizar el servicio, es decir la calidad de cursos de ingls, resultar en un atractivo enorme para el rea empresarial y los clientes potenciales, nuevamente porque buscan un servicio estructurado y bien definido. Pocas alternativas que se adapten a las necesidades del mercado: Actualmente existen muy pocas alternativas realmente cmodas para el segmento del mercado seleccionado. Los pocos ejemplos que se encontraron, se analizaron en la seccin anterior de este captulo. Pero dichos ejemplos carecen flexibilidad en algunas circunstancias. Si bien sus modelos organizacionales les permiten dictar clases a la hora y en el lugar en el que el estudiante desee, muchos de sus clientes tienen una disponibilidad mnima, con lo cual no alcanzan a progresar lo suficiente solo con clases presenciales y las limitadas pginas web. Pero tampoco pueden dedicarse exclusivamente a los cursos a distancia, pues como se explicar en el siguiente captulo, estos suelen ser deficientes en muchos aspectos. Por esta razn, la oportunidad de negocio est en encontrar un modelo que se acomode mejor a sus necesidades. Bajas barrera de entrada y Salida: Una de las ms importantes caractersticas del mercado son sus bajas barreras de entrada y salida. Principalmente, como se explicar en el anlisis financiero, por la inversin tan baja que el proyecto exige y por la inmensa demanda, que permite prcticamente, que cualquiera ingrese o salga del mercado. Esto trae consigo una oportunidad para BLL, que es el fcil acceso al mercado. Al haber una demanda potencial tan amplia como se observ en el estudio de la demanda, no debera ser un problema el conseguir los clientes iniciales necesarios. Sin embargo, las bajas barreras de entrada y salida pueden significar tambin dificultades para BLL, como se explica a continuacin.

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Dificultades Bajas barreras de entrada: Al haber tan pocas exigencias financieras y un mercado tan amplio, invita constantemente a nuevos competidores. Ser una posible dificultad para BLL, pues siempre est el riesgo de competidores nuevos, que podrn copiar incluso su modelo de enseanza. Para evitar o prevenir esto, se debe innovar constantemente en la metodologa de enseanza, intentando cada vez dar mejores resultados. As como incluir valores agregados que no sean fciles de imitar, como lo es una pgina web compleja, con suficientes actividades y beneficios. Difcil reconocimiento en el mercado: Al haber una competencia tan masiva y un acceso tan fcil para los nuevos empresarios, resulta ms difcil destacar y ser reconocido en el mercado. Por ello, BLL deber presentarse como un producto y servicio nico en el mercado, en donde pueden obtener resultados excepcionales con su metodologa. Analizando las dificultades y las oportunidades identificadas en el mercado, se llega al planteamiento del Instituto de Ingles BLL. 2.3. Producto y servicio Descripcin detallada del servicio: Blended Learning For Languages (BLL) surge como respuesta a la necesidad de aquellos empresarios o trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados en aprender o mejorar su nivel de ingls, que no disponen de tiempo suficiente o se les dificulta desplazarse dentro de Bogot, limitndoles la posibilidad de asistir a las instalaciones fsicas de otros institutos. Por ello propone un modelo:

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 Flexible Cmodo Fcil de Usar Con una metodologa comunicativa de Blended-Learning explicada en el captulo 3, que brinda actividades: Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y en el lugar en el que el cliente lo desee. A Distancia: Por medio de la pgina web oficial www.bllcolombia.com 2.3.1. Estrategia de Precios. Para determinar el precio del servicio o el valor de la hora dictada, se debe tener en cuenta el precio promedio sugerido por la demanda, los precios ofrecidos por la competencia y los costos unitarios, con el servicio prestado por BLL y su valor agregado frente a los clientes. A continuacin se analizan cada uno de estos componentes. Precio promedio sugerido por la demanda Retomando los resultados de la encuesta, el 27% dijo que estara dispuesto a invertir menos de $ 100,000 pesos mensuales, el 49% dijo estara dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 24% dijo que invertira ms de $200,000 mensuales (ver Figura 31). Para calcular el precio promedio, se multiplic cada uno de los porcentajes por el valor que estaran dispuestos a invertir respectivamente y se sumaron los 3 valores. Como se expresa en la figura 41.

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Figura 41 Precio Promedio Sugerido

% de Respuestas Invertiran menos de 28% $ 100,000 Invertiran entre 50% $100,000 y $200,000 Invertiran ms de 22% $200,000 Precio Sugerido $ 100.000 $ 150.000 $ 200.000 Precio Promedio Relacin Respuestas * Precio Sugerido $ 28.000 $ 75.000 $ 44.000 $ 147.000

Los clientes estaran dispuestos a invertir $ 147,000 pesos mensuales en promedio. De igual forma se calcula el promedio de horas que estn dispuestos a tomar semanalmente (Ver Figura 16). Figura 44 Promedio de Horas dispuestos a Tomar Semanalmente Horas Dedicadas Semanales 1,5 3 5 6 Respuesta 47% 39% 14% 0% Relacin Horas Dedicadas * Respuesta 0,7 1,2 0,7 0,0

Horas Promedio Dedicadas Semanalmente 2,6

Horas Promedio Dedicadas Mensualmente 11,15

Los estudiantes tomarn aproximadamente 2,6 horas semanales, es decir 11,15 horas mensuales. Lo que significa que el precio promedio sugerido por hora es de $13,184 pesos 69

por persona ($ 147,000 / 11,15). A esto, se debe agregar, que en promedio por clase se espera tener 4 estudiantes (Ver metodologa, captulo 3). Es decir que grupalmente estn dispuestos a pagar $ 52,737 pesos. Precio ofrecido en el mercado El siguiente elemento que se debe tener en cuenta, es el precio promedio de la competencia y en especfico la directa. Este valor ya se estudi en el anlisis de la competencia y se explic que hay una inmensa incertidumbre en el mercado compuesta por docentes particulares y sociedades pequeas, que dificultan un clculo real. Tambin se explic que el nico acercamiento es mediante el estudio de los institutos que presentaban modelos similares. Dentro de ellos, los precios se fijan mediante una negociacin previa con las empresas y que dichos valores oscilan los $45,000 y $90,000 pesos por hora dictada. Costos Unitarios Por ltimo, se debe tener en cuenta los costos y gastos que estn implcitos en la prestacin unitaria del servicio, es decir los que afectan el valor de dictar una hora de ingls. Para ello se debe resaltar, como se profundizar ms adelante en el anlisis financiero, que la estructura de costos y gastos de BLL depende de los gastos por prestaciones de servicios (en el caso de los docentes) y de las comisiones tanto al representante de ventas como a los cargos administrativos. (Ver captulo 6). En la figura 45 se resumen dichos gastos, que se pueden consultar en el captulo 6:

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Figura 45 Gastos Variables Unitarios Gastos Variables Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Gastos Administrativos y Docencia Honorarios (incluye IVA) Gerente (asociado) Gerente (asociado) de Docencia 8% Administrativo 8% Docentes $ 40.000,00 Del final Del final Precio Precio 5% Del Final precio Valor Unitario

El precio an no se puede calcular con base en los gastos variables, puesto que 3 de las cuentas (Gerente administrativo, de docencia y comisiones por ventas) representan el 21% del precio final. Pero se deben tener en cuenta para calcular la rentabilidad unitaria del negocio. Precio fijado por BLL Se tienen los siguientes datos: Los clientes en promedio, estn dispuestos a pagar $ 13,184 por persona. Lo que grupalmente (4 estudiantes por clase) representa $ 52,737 pesos. El precio de los competidores oscila los $45,000 y $90,000 pesos, dependiendo de la negociacin con el cliente. Es decir una media de $ 67, 500. Los gastos son de $40,000 pesos, ms el 21% del precio final. Estos datos, se comparan con la propuesta de BLL y los posibles valores agregados que tenga en su servicio para llegar a fijar el precio final. A continuacin se sintetizan las cualidades de BLL: 71

 Metodologa adecuada: Como se explic anteriormente y se profundizar ms adelante, la metodologa de BLL tiene un enfoque comunicativo y dinmico, que permite el aprendizaje fcil de los estudiantes. Docentes capacitados: Como se explicar ms adelante y se cuantificarn los costos en el anlisis tcnico y econmico, los docentes de BLL sern capacitados en la enseanza de ingls. Cualidad que no todos los institutos del mercado disponen. Flexibilidad nica: Su modelo de Blended-Learning no solo le permite mayor cobertura en el segmento, sino que complementa las actividades presenciales con otras a distancia, que maximizan los resultados en los estudiantes. Pgina de internet interactiva: Su pgina web con distintas actividades interactivas, desde chats, foros y consultas, hasta ejercicios complementarios y conferencias, genera un valor agregado adicional que ninguna de las organizaciones estudiadas contiene. Se puede decir que BLL es un instituto de lujo en el mercado, pues ofrece un modelo completamente adaptable al cliente. Adicionalmente tiene valores agregados, entre los cuales se destaca una pgina de internet nica entre sus competidores. E puede decir que BLL apunta a la ms alta calidad de servicio en el segmento y por consiguiente su estrategia de precio podra oscilar los rangos altos del mercado. Pero con el fin de generar un mayor impacto en el mercado y una penetracin ms fcil y exitosa, se tendr en cuenta tambin la sugerencia de la demanda. Por ltimo, la estructura eficiente de costos y gastos de la empresa (como se explicar en el anlisis financiero), le permite fijar un precio por debajo de la media de sus competidores ($67,000) y an generar utilidades. Como resultado, se fija una tarifa de $ 65,000 pesos por hora dictada. Cifra que supera los costos variables, permitindole una utilidad cmoda, es un valor asequible para los consumidores siendo aproximadamente solo $12,300 pesos por encima del precio sugerido, lo que se deduce en $ 3,075 pesos adicionales por persona y por ltimo es un precio competitivo en el mercado, pero ofreciendo un servicio de la mejor calidad.

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2.3.2. Plan de ventas El siguiente plan de ventas tiene como objetivo definir el porcentaje de mercado que se espera tomar en un determinado tiempo y proyectar los clientes y las ventas necesarias para cumplirlo. La forma ms precisa para lograrlo sera calculando el mercado efectivo, restarle el nmero que est siendo atendido por la competencia y proyectar en torno al porcentaje que no est siendo atendido. Sin embargo este proceso, como se sustent en el anlisis de la competencia, no es posible llevarlo a cabo con precisin, debido a la alta incertidumbre del mercado y la poca informacin existente. Por ello se hizo una aproximacin a lo que sera la oferta del mercado, observando y recolectando informacin puntual sobre algunos de los competidores directos del mercado. El plan de ventas se divide en las siguientes partes: Clientes Promedio Anuales atendidos por la competencia Directa. Clculo de la poblacin atendida de la demanda efectiva. Desviacin estndar: Lmite Inferior y Superior. Proyeccin de Clientes a 5 aos en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista. Proyeccin de Ventas a 5 aos en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista. La siguiente informacin es confidencial, se reserv tanto la fuente, como el nombre de las organizaciones en cuestin. La informacin recolectada se obtuvo por medio de un estudio de Market Research, que brind informacin sobre 5 institutos que cumplen con el modelo de la competencia directa. Clientes promedio Anuales Para calcular el nmero de estudiantes que atiende cada uno de los institutos en promedio anuales se deben tener en cuenta las dos siguientes variables: El mtodo de cada instituto, ya sea comunicativo y flexible al aprendizaje de cada estudiante, o con evaluaciones peridicas y medicin de resultados. As como el

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nmero de mdulos que ofrece y el tiempo en que tarda en promedio un estudiante en cumplirlo (puede ser mensual, bimestral, semestral o anual). La rotacin natural que tenga el instituto: Es decir, muchos ingresarn al instituto pero al cabo de un mdulo o un periodo de tiempo, por varias razones como econmicas, desinters en el curso o inconformidad del servicio se retiran del instituto. En el estudio se le pregunt a cada uno de los institutos, cuantos estudiantes haban atendido en el ao del 2007 y los resultados fueron los siguientes: En promedio atendieron 690 estudiantes al ao, de los cuales el mayor fue de 1150 mientras que el menor fue de 250 estudiantes anuales, como se puede apreciar en la figura 46. Figura 46 Clientes atendidos Simultneos Estudiantes Atendidos Instituto 1 2 3 4 5 Promedio Poblacin atendida de la demanda efectivo Tomando el anterior promedio para proyectar la informacin de la oferta, se multiplicaron los 690 por 34, que son el nmero de institutos sobre los cuales se encontr que ofrecen cursos domiciliarios. Esto resulta en 23.460 estudiantes, lo que de la demanda efectiva (Ver seccin 2.1.1.8) representa el 5,09%. Anuales 1150 400 900 750 250 690

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Figura 48 Porcentaje de la competencia con relacin a la demanda Efectiva

Clientes Atendidos Simultneos

886

Promedio de Rotacin Anual 2,8 Estudiantes Atendidos Anuales

690

Nmero de Empresas 34 Aproximacin de Estudiantes cubiertos 23.460 Poblacin efectiva 364.371,98 Porcentaje de la Poblacin Efectiva 6,44%

Esta cifra, da una primera aproximacin a la poblacin que est siendo atendida por institutos adaptados y condicionados a sus necesidades. Representativamente se puede ver que la competencia directa cubre una mnima porcin (6,44%) del mercado, Pero no incluye dos elementos fundamentales, que a pesar de que no existe forma de investigar o calcular los valores reales o aproximados, se deben mencionar. El primero se refiere a los docentes particulares y la gran porcin de institutos informales. Al no presentar ningn tipo de estado de resultados a ninguna entidad competente, no hay forma de calcular el volumen que estn atendiendo dentro de la demanda efectiva. Sin embargo se debe entender que forma una importante parte de la competencia. El segundo hace alusin a la competencia indirecta. Dentro de los cuales, como se explic ya, se encuentran institutos como el Wall Street Institute, el British Council, el Berlitz y el Meyer, al igual que cursos a distancia de e learning nacionales e internacionales y cursos en otras entidades como las Universidades. Estos a pesar de no estar enfocado directamente al 75

segmento de BLL, no se puede descartar que una parte de la demanda est siendo atendida por los competidores indirectos. Sin embargo, dicha cifra es incalculable ya que no existe ninguna variable de sensibilidad en los clientes, que mida con exactitud cuntos estn actualmente tomando clases o cuantos estaran dispuestos a tomar cursos de ingls con otras metodologas que no necesariamente se acomoden en la totalidad a sus necesidades. De estos dos elementos se deduce, que no hay informacin exacta sobre la demanda real no atendida. Razn por lo cual, se aplic un factor de seguridad sobre el promedio de clientes atendidos anuales del 0,652, informacin brindada por Market Research, de tal forma que los resultados finales no se muestren demasiado optimistas y se logr acercar a unos escenarios mucho ms reales. Lmite Inferior y Superior El siguiente paso para lograr la proyeccin de ventas es calcular la desviacin estndar de la informacin obtenida sobre los competidores. Esto con el propsito de conocer la variacin esperada con respecto de la media aritmtica. Es decir el grado de dispersin con respecto al valor promedio de clientes atendidos anualmente por cada uno de los competidores. Para llegar a la desviacin estndar se debe calcular primero la varianza, que se entiende como la raz cuadrada de la desviacin estndar.

De donde la varianza es igual a 87.554,35 y por consiguiente la desviacin estndar equivale a 238,96.
238,96 Varianza 87.554,35

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Ahora se puede obtener el lmite inferior y superior, restando y sumando respectivamente la desviacin estndar al promedio, como se observa en la Figura 49. Figura 49 Lmite Inferior y Superior
Lmite Superior 605,84 Promedio 450 Lmite Inferior 294,16

El lmite inferior representa el peor escenario que se podra obtener en el proyecto, el promedio es el escenario ms probable y el lmite superior es el mejor escenario o el ms optimista que se puede obtener. Teniendo como objetivo estos tres posibles resultados, se puede hacer la proyeccin de clientes atendidos. Proyeccin de Clientes atendidos anual y mensual. Para hacer la proyeccin de los clientes lo primero que se debe hacer es definir un el periodo de tiempo al que se proyectar BLL. Para definirlo, se observ de nuevo a la competencia y se lleg a que suelen tener entre 3 y 7 aos. Por lo que se decidi proyectar con un valor promedio de 5 aos. Con el periodo de tiempo definido, se calculan las tasas de crecimiento en cada uno de los escenarios, de tal forma que al finalizar el 5 ao se alcance el objetivo. Es decir, que en el escenario pesimista al final del ao 5 haya 294,16 estudiantes, en el escenario promedio 450 y en el optimista 605,84. Debido a la dificultad para captar informacin, se tuvo un punto de partida de 150 clientes anuales, cifra que representa el tamao con el que comenz uno de los institutos estudiados y por consiguiente representa un posible arranque para este proyecto. Con lo anterior, se define las siguientes tasas de crecimiento anual (Figura 50), teniendo como objetivo en el quinto ao los 3 escenarios calculados con la desviacin estndar y las tasas de crecimiento mensual:

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Figura 50 Tasa de Crecimiento Anual

Escenario Pesimista Promedio Optimista Tasa de Crecimiento Anual 14,42% 24,57% 32,21%

Figura 51 Clientes atendidos anuales

Escenario Preliminares ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 Pesimista 150,0 Promedio 150,0 Optimista 150,0 171,6 196,4 224,7 257,1 294,2 186,9 232,8 290,0 361,2 450,0 198,3 262,2 346,6 458,3 605,8

Figura 52 Tasa de Crecimiento Mensual

Escenario Pesimista Promedio Optimista

Tasa de Crecimiento Mensual 1,231% 2,020% 2,570%

Figura 53 Estudiantes mensuales

Escenari Mes o 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 169,5 183,2 193,3 Mes 12 85,8 93,4 99,2 Fin ao 1 171, 6 186, 9 198, 3

Pesimist 150,0 151,8 153,7 155,6 157,5 79,7 a Promedi 150,0 153,0 156,1 159,3 162,5 82,9 o Optimist 150,0 153,9 157,8 161,9 166,0 85,1 a

161,4 163,4 165,4 167,5 169,1 172,5 176,0 179,6 174,7 179,2 183,8 188,5

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Es importante resaltar, que durante junio y Diciembre, la demanda disminuir considerablemente, debido a que muchos de los clientes toman vacaciones. Por ello los periodos 6 y 12 estn sealados en rojo. Segn la informacin recolectada de Focus On English, las ventas disminuyen aproximadamente a la mitad (Correa, 2008). Sin embargo, en enero del siguiente ao, o bien el Fin del ao 1, las ventas incrementan nuevamente y concluyen el ao con los objetivos mencionados en la proyeccin anual. Proyeccin de Ventas Totales Para llegar a las ventas totales y concluir con el plan de ventas, se deben tener en cuenta algunos aspectos. Por una parte, cada cliente representa varias horas dictadas al ao, razn por lo cual no se puede asumir, un cliente como una sola sesin. Por otro lado, las clases no sern individuales en su mayora, de hecho y como se especifica ms adelante en el mtodo, (captulo 3) en promedio habr 4 estudiantes por sesin. De tal forma, que no se puede multiplicar el nmero de estudiantes directamente por el precio sugerido, sino que primero se debe multiplicar el nmero de estudiantes por el promedio de horas que tendrn en un mes, que como se haba calculado son 11,15. Luego se divide sobre 4 que es el promedio de estudiantes por clase y resulta en el promedio de horas dictadas. Valor que se puede multiplicar por el precio sugerido ($65,000) para obtener los ingresos totales. La figura 54 muestra los elementos que se tuvieron en cuenta para calcular el ingreso total en ventas. Figura 54 Precio, Horas y estudiantes Promedio
Precio Hora Dictada 65000

Horas promedio tomadas Mensuales 11,258 Estudiantes Promedio por clase 4

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A continuacin se proyectan los 3 escenarios mensualmente durante el primer ao y despus se proyectan anualmente durante los 5 primeros aos. Proyecciones de ingresos mes a mes, primer ao. Escenario Pesimista La Figuras 55 son la proyeccin de los primeros 12 meses bajo el escenario Pesimista. Se puede observar que en el mes 6 y 12, las ventas disminuyen a la mitad por la estacionalidad de los clientes. En este primer escenario, como se calcul ya, el crecimiento mensual sera del 1,231% (Figura 52) y representara el peor de los casos para BLL. Figura 55 Escenario Pesimista Mensual

Escenario Pesimista Horas Dictadas Ingreso Total

Mes 1 422 27.441.375

Mes 2 427 27.779.045

Mes 3 433 28.120.870

Mes 4 438 28.466.902

Mes 5 443 28.817.191

Mes 6 224 14.585.896

Mes 7 454 29.530.754

Mes 8 460 29.894.135

Mes 9 466 30.261.986

Mes 10 471 30.634.364

Mes 11 477 31.011.325

Mes 12 241 15.696.462

Ao 1 4.958 322.240.305

Escenario Promedio El escenario promedio, con el crecimiento del 2,02% calculado (Figura 52), tendra los siguientes ingresos en el primer ao:

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Figura 56 Escenario Promedio Mensual

Escenario Promedio Horas Dictadas Ingreso Total

Mes 1 422 27.441.375

Mes 2 431 27.995.569

Mes 3 439 28.560.955

Mes 4 448 29.137.760

Mes 5 457 29.726.213

Mes 6 233 15.163.275

Mes 7 476 30.939.012

Mes 8 486 31.563.843

Mes 9 495 32.201.292

Mes 10 505 32.851.615

Mes 11 516 33.515.072

Mes 12 263 17.095.964

Ao 1 5.172 336.191.945

Escenario Optimista Por ltimo est el escenario optimista. En este caso la tasa de crecimiento mensual sera del 2,570% (Figura 52) como se calcul y los ingresos del primer ao seran los siguientes: Figura 57 Escenario Optimista Mensual

Escenario Optimista Horas Dictadas Ingreso Total

Mes 1 422 25.330.500

Mes 2 433 25.981.535

Mes 3 444 26.649.303

Mes 4 456 27.334.233

Mes 5 467 28.036.767

Mes 6 240 14.378.679

Mes 7 492 29.496.469

Mes 8 504 30.254.576

Mes 9 517 31.032.168

Mes 10 530 31.829.745

Mes 11 544 32.647.821

Mes 12 279 16.743.462

Ao 1 5.329 319.715.259

Con el primer ao de ingresos calculado para los 3 escenarios, se puede proyectar con base en la tasa de crecimiento anual (Ver Figura 50). Esta tasa sirve para corroborar si los datos calculados coinciden con los datos recolectados. Es decir, que al finalizar el ltimo ao de

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la proyeccin se podr ver si el tamao es adecuado y est dentro del promedio que se calcul anteriormente sobre la competencia directa. Proyeccin Anual En la figura 58 se puede observar el escenario pesimista, donde al finalizar el quinto ao, se habrn dictado 8.497 horas al ao con un ingreso total de $552299.771 pesos. Si comparamos esta cifra con la estimacin que se hizo en el anlisis de la competencia, se puede observar que est muy acorde con el rango inferior de ingresos. Es decir con los $561168,000 pesos anuales (Figura 40). Figura 58 Ventas Anuales Escenario Pesimista
Escenario Pesimista Horas Dictadas Ingreso Total Ao 1 4.958 Ao 2 5.672 Ao 3 6.490 Ao 4 7.426 Ao 5 8.497

322.240.305 368.704.647 421.868.756 482.698.682 552.299.771

La proyeccin de la figura 59 representa el escenario Promedio. En este, al finalizar el quinto ao las ventas se habrn duplicado, dictando 12.456 horas al ao y generando $809.625.693 pesos. Cifra que est dentro del rango alto calculado de los competidores directos y que al ser el promedio, es el ms probable de que suceda. Figura 59 Ventas Anuales Escenario Promedio
Escenario Pesimista Horas Dictadas Ingreso Total Ao 1 5.172 Ao 2 6.443 Ao 3 8.026 Ao 4 9.999 Ao 5 12.456

336.191.945 418.804.701,53 521.717.966,47 649.920.202,76 809.625.692,64

Para finalizar, est el escenario Optimista. En el quinto ao se esperan dictar 16.279 horas y generar $ 1.058.129.490 de pesos al ao. Cifra que concuerda con el rango superior de ingresos de los competidores (Figura 40).

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Figura 60 Ventas Anuales Escenario Optimista

Escenario Pesimista Horas Dictadas Ingreso Total Ao 1 5.329 Ao 2 7.045 Ao 3 9.314 Ao 4 12.313 Ao 5 16.279

319.715.259 457.908.607 605.385.680 800.360.195 1.058.129.490

Con la proyeccin de ventas establecidas y los tres escenarios elaborados, se puede continuar con la estructuracin interna de BLL. Dentro de esto se incluye el mtodo detallado que se utilizar, el anlisis tcnico, econmico y administrativo de la empresa y los estados financieros, donde se concreta y se concluye el proyecto.

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3. Metodologa 3.1. Blended Learning Si los avances tecnolgicos son usados expeditamente y los profesores estn menos encadenados por la necesidad de proveer a los estudiantes con el acceso al conocimiento, sus habilidades en pedagoga pueden ser dirigidas hacia un nivel ms alto de habilidades de pensamiento, as como desarrollar un clima contextos de aprendizaje positivos y entusiastas en el cual el trabajo intelectual y riguroso puede florecer. Esto en cambio mejorar la autoestima de los estudiantes como aprendices efectivos. (Arnold & Ryan, 2003) El modelo presencial o convencional ha sido el mtodo de enseanza por excelencia a travs de la historia, sin embargo, la evolucin de las herramientas tecnolgicas suponen un vnculo fuerte entre stas y los procesos de enseanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos, aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a distancia, involucrando la tecnologa y realizando diferentes actividades que tienen excelentes resultados a nivel de aplicacin del conocimiento. En el modelo presencial, las actividades se deben limitar a tres componentes (Torres, 2007): Las conversaciones, que ms all de ejercicios de escucha y habla, se refieren a la comunicacin, donde se tienen en cuenta componentes como el lenguaje corporal, que a distancia son mucho ms limitados. Las aclaraciones de dudas, las cuales a distancia pueden llegar a ser posibles con medios como el Chat o el correo electrnico. Pero en una forma presencial y personalizada es mucho ms sencillo solucionar dudas y aclaraciones. El lenguaje tcnico, en especial con empresas y sus trabajadores, ya que es mucho ms sencillo tratar de manera personalizada estos casos, pues a distancia se

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requerira mucho ms esfuerzo construyendo una plataforma viable para este tipo de soluciones. En el modelo a distancia, se pueden tratar las dems actividades del proceso de aprendizaje: Lectura, escucha, habla y escritura. Para estas existen diversos ejercicios y formas de cubrirlos, como los programas Multimedia o programas de ingls online. El Blended Learning debe ser un sistema flexible y para ser implementado eficientemente en este proyecto se evaluarn tres aspectos a los estudiantes: Autonoma del estudiante: Que tan autodidacta es cada estudiante y que tanto prefiere estudiar o hacer ejercicios solo o acompaado por un profesor. Alfabetizacin de la Tecnologa: Cuanta facilidad tiene para utilizar la tecnologa y que tanto le gustara aprender por medio de ella. Nivel de Ingls: Cuanto ingls sabe el estudiante, medido en sus habilidades comunicativas. Estos tres aspectos son los ms importantes a la hora de definir el mtodo personalizado que se va a aplicar a cada persona interesada en aprender ingls. A medida que son ms diestros en la tecnologa y ms autodidactas, se podrn implementar ms actividades tecnolgicas y a distancia y limitar cada vez ms las presenciales. Por el contrario, quienes tienen dificultades asociando la tecnologa y son menos autnomos, tendrn ms actividades presenciales que a distancia. Una mezcla eficiente de Blended Learning, con un sistema flexible y personalizado para cada estudiante, ms un mtodo contemporneo de Enseanza Abierta o Comunicativa, presenta una solucin viable para la prestacin de un servicio de enseanza/aprendizaje del idioma ingls. Carlos Pelegrn Director de Desarrollo y Formacin de Telefnica de Espaa afirma que La formacin online, e-Learning, deja paso a la formacin mixta, Blended Learning, que 85

se impone como una frmula ms potente en la que se deben analizar los costes, los proveedores y el desarrollo a medida. Con el objetivo de desarrollar las diferentes actividades presenciales se evaluarn diferentes programas que proveen este servicio para posteriormente elegir el que ms se adecue a las necesidades de la metodologa propuesta como Blended Learning. 3.2. Consideraciones de la metodologa En este proyecto se utilizar una metodologa contempornea de enseanza comunicativa, implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o clientes. Este mtodo personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados especficamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos aspectos crticos: Deben existir tutores disponibles para que se puedan comunicar con los estudiantes, estos deben ser los encargado de seguir a cada estudiante durante su desarrollo en el curso. El tutor no podr dirigir, en promedio, a ms de 15 estudiantes y, si las reuniones son de carcter presencial, se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada reunin. Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante, sobre cul ser la dedicacin y el nmero de horas dictadas. Debe existir un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea virtual o presencial.

Teniendo en cuenta la filosofa de la metodologa que se propone, se exponen las diferentes habilidades a desarrollar y los diferentes ambientes en los cuales se llevarn a cabo (presencial o en lnea). Es importante mencionar que la mayora de las habilidades pueden 86

ser desarrolladas en cualquiera de los dos escenarios y proveern resultados diferentes que sern beneficiosos para los distintos objetivos del programa. Lectura: El proceso de lectura se debe realizar a distancia pues provee el material previo a la clase como tal. El profesor o facilitador de aprendizaje se encargar de que el material o las lecturas se encuentren colgados en el sistema online de modo que los estudiantes puedan acceder a ste a cualquier hora y lugar a travs de una conexin a Internet. De la misma manera es posible que se realice un control de lectura online previo a la clase presencial de modo que el profesor tenga la plena seguridad que sus estudiantes realizaron la lectura y estn preparados para atender a la clase. La justificacin de que esta actividad sea realizada online se debe a que, como el tiempo de las actividades presenciales es limitado con el fin de satisfacer las necesidades de los estudiantes, es necesario que la lectura se realice personalmente de modo que el tiempo presencial sea utilizado exclusivamente para resolver dudas. Escucha: El proceso de escucha principalmente se realiza de manera presencial, donde el estudiante est atento a las explicaciones o resolucin de dudas por parte del profesor, teniendo en cuenta diferentes aspectos como el acento, la pronunciacin y los tiempos. Sin embargo, este tipo de habilidades tambin pueden ser tratadas de manera online por medio de ejercicios de escucha prediseados que contengan diferentes ejercicios que puedan ser revisados de manera online para probar la efectividad del ejercicio. El sistema Blackboard provee la posibilidad de que el estudiante escuche por ejemplo, apartes de entrevistas donde se proporcione vocabulario al estudiante as como un quiz donde se realice un control de escucha. Pronunciacin: Aunque en el mercado existen diferentes mtodos de reconocimiento de voz, que podran ser utilizados para comprobar la pronunciacin correcta de los estudiantes, en el caso de la metodologa propuesta en este trabajo, limitaremos el ejercicio y control de la pronunciacin a ejercicios principalmente presenciales, donde se abrirn espacios para el dilogo colaborativo, donde todos los estudiantes tendrn la oportunidad de participar y el

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profesor guiar el proceso de tal manera que pueda corregir tanto la pronunciacin como ayudar a la fluidez en el momento de hablar. Fluidez: Es importante destacar que esta habilidad se puede desarrollar de manera presencial y a distancia, pues se puede aprovechar el ambiente tecnolgico y online para que la persona desarrolle no slo la habilidad de pensar rpidamente en ingls sino tambin la habilidad de escribir a un buen ritmo en el computador (teclear). Por otro lado, de manera presencial, a travs de presentaciones en clase y discusiones alrededor de diversos temas, se trabajar la fluidez del estudiante. Es muy importante que el profesor en esta etapa NO corrija al estudiante si comete errores que correspondan a vocabulario, pronunciacin o cualquier otro aspecto, esto se debe a que el estudiante bajar el ritmo de su presentacin y no se trabajar de manera completa este aspecto. Gramtica-Vocabulario: Esta habilidad se potenciar por medio de actividades combinadas online y presencial. Por medio de la lectura y de la escucha se proporcionan bases para la construccin del vocabulario y la gramtica. Es importante destacar que en esta metodologa no se impondr un modelo en el cual se estudien impositivamente las reglas gramaticales, sin embargo, estas estructuras estarn disponibles en el sistema online de modo que los estudiantes por decisin propia puedan ahondar en estos conocimientos si lo desean. Escritura: En todas las actividades anteriores a excepcin de la fluidez, se practica la escritura. Es importante que la actividad de escritura se realice en una segunda etapa cuando se trata de grupos iniciales, es decir, que lo primero debe ser la escucha y posteriormente la escritura, esto desarrollar mucho ms sus habilidades. Los ejercicios de escritura dependiendo de los niveles, van desde completar frases hasta escribir ensayos, debe formar parte de no ms del 25% del total de la duracin de la clase.

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3.2.1. Blackboard (WebCT) Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente acerca de las competencias a evaluar y las distintas modalidades y actividades para el proceso de aprendizaje de la lengua, BLL decide utilizar la plataforma Blackboard, que permite realizar las actividades interactivas que la empresa pretende desarrollar. A continuacin se describe esta plataforma. Una de las caractersticas importantes del WebCT es que incluye una comunidad virtual que permite que los materiales, las experiencias, los contenidos, y las ideas sean compartidos por los profesores. Adicionalmente, una de las funciones del WebCT, llamado Content Showcase hace posible que se puedan crear materiales para un curso personalizado, incorporando animaciones en video, notas de lectura, quices, nacos de exmenes y glosarios. Uno de los puntos importantes de este sistema es el beneficio que provee la herramienta de encuesta, la cual permite al estudiante a dar retroalimentacin al profesor de manera annima. Esta herramienta permite que se realice un solo tipo de examen que es de seleccin mltiple, de manera que para efectos de una evaluacin sustanciosa que provea resultados contundentes, la plataforma WebCT no sera la ms apropiada para utilizar en caso de evaluaciones de final de curso, mientras que se puede utilizar en el caso de evaluaciones sencillas como los controles de lectura, por ejemplo. A travs de la red estatal, regional y de los distritos locales, Blackboard sirve a ms de 1.200 colegios estadounidenses en 46 estados (www.blackboard.com, 2005). Blackboard provee soluciones por medio de software para ayudar a administrar los ambientes acadmicos. Blackboards Course & Portal Solutions por ejemplo, provee administracin de cursos, comunidades acadmicas y servicios administrativos online (Schmidt, 2002). Hoy en da, este es uno de los sistemas ms utilizados para el desarrollo de ambientes de enseanza/aprendizaje, tiene la posibilidad de comunicacin entre los diferentes participantes de un curso con su respectivo profesor de manera privada o pblica. La 89

interaccin se hace efectiva en diferentes mbitos dentro del sistema Blackboard, por ejemplo, es posible realizar discusiones, foros, video-conferencias, quices, chats y otras diferentes actividades que enriquecen el proceso de aprendizaje. 3.2.2 El rol de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) en el aprendizaje virtual Los principales avances en trminos de modelos de educacin en los ltimos aos se deben en una parte muy importante a la incorporacin de las TIC. Las TIC han apoyado de manera positiva las metodologas contemporneas y resultan beneficiosos para mejorar la eficiencia de la interaccin entre el estudiante y el tutor, as como del estudiante con otros estudiantes, para que a travs del Aprendizaje Colaborativo (1.3.1.2.), se construya el conocimiento con una base ms slida. (Vigostky, 1978). Los entornos virtuales no slo se basan en la transmisin de conocimiento sino tambin, y lo ms importante, en la construccin de conocimiento, que los estudiantes se apropien del conocimiento pero que tambin tengan las facultades de apoyar el conocimiento de otros con su propio conocimiento. El rol del tutor en este caso se convierte en uno tan importante como el del mismo estudiante. De forma colaborativa, en este tipo de ambientes virtuales, el tutor tiene encomendado el reto de moderar la clase virtual, procurar un ambiente donde fluya la comunicacin, facilitar el acceso a los contenidos, realizar la labor de que siempre exista un dilogo entre los estudiantes, para que sean agentes de transmisin y recepcin de conocimiento. Un proceso interactivo y colectivo de produccin de conocimiento en donde los alumnos producen el conocimiento activamente formulando las ideas por escrito que son compartidas y construidas a partir de las reacciones y respuestas de los dems. (Harasim, Hiltz, Turoff, & Teles, 2000). La inmersin de la tecnologa en los procesos de enseanza-aprendizaje obligan a los participantes a tener un mayor nivel de independencia y volunta, pues las personas por s solas debern ser capaces de llevar su proceso de aprendizaje al ritmo que para ellos sea ms conveniente de acuerdo a todo el resto de actividades que puedan tener. Las personas 90

que ya han culminado sus estudios universitarios y que se dedican a trabajar, podrn obtener el mejor beneficio de esta intervencin de la tecnologa, pues podrn utilizar su tiempo de la manera ms productiva, dejando un espacio para el aprendizaje del idioma ingls en un ambiente virtual. Las TIC, en la medida en que intervienen en los modos de aprendizaje, al acceso de la informacin, la adquisicin de los conocimientos y en las formas de comunicacin, introducen elementos nuevos en la formacin y la educacin de las personas. (Gros, 2000). Sin embargo la creciente facilidad de acceso a Internet ha permitido que muchos contenidos sean de gran utilidad para el proceso de aprendizaje y su inmediatez lo convierte en un medio muy apetecido. Por otro lado, para Bates (2001), existen diferentes temticas donde se puede apreciar con mayor nfasis, la influencia de las TIC en el proceso de enseanza y aprendizaje: La tecnologa, en toda su gama, resulta cada vez ms accesible a los participantes. Los costos de distribucin de la informacin por medio de la tecnologa descienden permanentemente. La tecnologa resulta cada vez ms fcil de utilizar por parte de los participantes y de los tutores. (Bates, 2001) La eficiencia de los modelos de enseanza y aprendizaje mediados por tecnologas dependen en gran medida del esfuerzo y la dedicacin que el mismo alumno imponga a su proceso personal. Sin embargo, el rol del tutor se convierte en elemento fundamental de motivacin para los estudiantes, su tarea, en trminos de dificultad, resulta de un grado mucho ms exigente de lo que sera de manera presencial. Se podra reducir el rol del tutor a la utilizacin de la escritura, a la habilidad de hacerse entender y explicar de manera clara lo que desea decir por medio del modelo virtual. Sin embargo, lo explicado anteriormente sobre la evolucin de las herramientas de Internet, han permitido que los estudiantes puedan acceder a un nmero ilimitado de contenidos para que comiencen un proceso de autoformacin. 91

La eficiencia de los modelos a distancia se puede evidenciar en la reduccin de costos, la facilidad de acceso a la informacin y a los contenidos, el desarrollo de la habilidad de autoformacin y la flexibilidad en cuanto a horario para tomar las clases. Cabe anotar que la historia ha demostrado que el mtodo por excelencia para la enseanza es el modelo presencial, pero tambin la historia ha demostrado que las personas dipuestas a estudiar tienen cada vez menos tiempo para hacerlo y por esta razn deben acudir a otro tipo de metodologas que les permitan realizar diversas actividades y organizar su tiempo de tal manera que puedan hacer varias actividades a la vez. Entre algunos de los aspectos que pueden considerarse como una dificultad en el aprendizaje virtual se pueden sealar por ejemplo el exceso de informacin que se encuentra en Internet, pues cualquier cosa se puede encontrar, la calidad de la informacin se convierte en un factor determinante en el proceso de enseanza y aprendizaje en un entorno virtual, por tal razn, el rol del tutor es clave para que se convierta en un gua que modere la comunicacin y la obtencin de informacin. De igual manera se pueden identificar problema tcnicos que pueden surgir en cualquier momento de la interaccin entre los participantes del proceso, con respecto a la conexin y alguna configuracin del sistema que no permita ciertas acciones. Sin embargo, estos son los riesgos que se deben tomar, teniendo en cuenta que la tecnologa, en este caso, puede fallar en cualquier momento. La habilidad est, en saber retomar la informacin y continuar desde cualquier punto donde haya quedado el proceso. 3.3. Estructura metodolgica Los cursos que ofrece BLL se adaptan a las necesidades especficas del pblico objetivo que fue definido anteriormente en este trabajo. Con el fin de definir la metodologa a utilizar, se tuvo en cuenta la encuesta realizada (Anexo 1), los alumnos requieren ms gramtica, ms conversacin y una prctica personalizada de habilidades de negocios.

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Se utilizar una combinacin de los modelos presencial y a distancia, previamente analizados en los captulos anteriores con el fin de suplir las necesidades de los clientes potenciales. Es preciso recordar que el pblico objetivo de BLL son personas que ya han tenido una experiencia previa con algn tipo de estudio, sea de nivel primario, secundario o universitario, que estn vinculados a una empresa, y que el tiempo que puede dedicar al estudio del idioma ingls es muy reducido. Por esta razn el componente que ofrece BLL en trminos del proceso de enseanza/aprendizaje se fundamenta en realizar una parte del mismo de manera presencial y otra, la ms importante y que requerir ms tiempo, con la modalidad virtual. A travs de la utilizacin de la plataforma WebCT, los estudiantes tendrn acceso a un portal virtual en el cual podrn encontrar diversos recursos que se rigen bajo un programa flexible en trminos de tiempo y contenido. 3.3.1. Recursos Tutor virtual 24 horas: Esta persona ser quien de manera virtual pero sincrnica, responder dudas o inquietudes que tengan los estudiantes, as mismo, funciona como un gua con respecto a la utilizacin del portal virtual en s. Es decir, ser una persona con plenos conocimientos del idioma ingls, as como un dominio de conocimiento sobre el funcionamiento tcnico y de contenidos del portal virtual. Acceso a noticias de inters general o particular: Previo al ingreso formal del portal virtual ser necesario que de una manera muy sencilla, los estudiantes respondan a una encuesta acerca de sus gustos y temas de inters. De esta manera podremos filtrar el tipo de informacin de inters de la persona, para que diariamente cuando acceda al portal, encuentre noticias en ingls que sean de todo su agrado e inters y que fomenten la lectura y la participacin en foros y discusiones. Foros y discusiones: Teniendo en cuenta la informacin del punto anterior, el portal virtual abrir las puertas para que las personas accedan a chats programados o foros y discusiones que se pueden realizar de forma asincrnica, con el objetivo de 93

que haya participacin. Siendo que el trabajo del tutor virtual es estar al tanto de la pgina, ste deber revisar los contenidos de estos foros y discusiones en busca de errores, de modo que pueda corregir a los estudiantes y fomentar la participacin activa de ellos constantemente. Ejercicios en lnea: Los ejercicios son una parte muy importante en el proceso de aprendizaje, habr algunos que se podrn realizar de manera voluntaria y otros que harn parte fundamental del proceso de aprendizaje de acuerdo al nivel de cada persona. 3.3.2. Mdulos El objetivo principal de los cursos que ofrece BLL es que el estudiante se encuentre en una inmersin total, sin embargo, lograr esto resulta difcil teniendo en cuenta que la mayora del tiempo la persona no estar dentro de un saln de clases. Por esta razn el porcentaje de tiempo presencial que tendr el estudiante en acompaamiento de un tutor y en algunas ocasiones (dependiendo de la necesidad de la persona), en compaa de otras personas, es supremamente valioso y debe ser aprovechado al mximo. De la misma manera, el tiempo que el estudiante dedica a distancia debe ser necesariamente un espacio dedicado exclusivamente La seleccin de los estudiantes que integrarn cada curso se realizar mediante una evaluacin que incluye las siguientes secciones: Comprensin escrita. Expresin escrita. Gramtica y vocabulario. Comprensin oral. Expresin oral.

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De acuerdo al examen anterior, los niveles en los que se puede ubicar al estudiante son: BSICO, INTERMEDIO Y AVANZADO. Por esta razn, BLL, propondr los siguientes niveles: As mismo, posterior a la obtencin de los resultados de la prueba anterior, alguno de los tutores de BLL realizar una entrevista en la cual determinar las habilidades y destrezas de la persona con respecto a su conocimiento del idioma ingls y sta ser clasificada en alguno de los siguientes niveles: BREAKING THE ICE LIVING ABROAD ESP 3.3.2.1.Breaking the ice Este ciclo est diseado para aquellos alumnos que no han tenido ningn acercamiento con el idioma, que como su nombre lo indica se trata de romper el hielo y familiarizar al estudiante con una nueva lengua. Cada curso trata situaciones del diario vivir con las que se pueden encontrar los alumnos, siempre enfatizando la prctica conversacional y un mejor desenvolvimiento en las distintas funciones gramaticales del idioma. El material a utilizar ser TOP NOTCH (1, 2 o 3) de la editorial Pearson Education. 3.3.2.2.Living abroad Este ciclo est diseado a las personas que tienen un nivel de ingls bsico pero que tienen un conocimiento previo y su inters est enfocado a adquirir un conocimiento que les permita vivir en cualquier lugar donde se hable ingls. Las necesidades de los clientes

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potenciales de BLL indican que hay porcentaje que le interesara vivir en otro lugar del mundo con el objetivo de aprender el idioma. Por esta razn BLL ofrece un curso intensivo de manera que las personas logren los resultados que buscan en un plazo menor al resto de los cursos, realizando actividades de la vida cotidiana, para esto BLL requerir de una logstica especial pues se requiere desplazamiento, seguridad y alimentacin. El objetivo de este curso es realizar una inmersin total donde se simula el vivir en una ciudad extranjera y se potencializa la obtencin de resultados. 3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes) Este ciclo est diseado para aquellos alumnos que ya cuentan con el suficiente desenvolvimiento conversacional para poder practicar nuevas habilidades relacionadas con un rea especfica del conocimiento. Cada nivel cuenta con distintas unidades sobre las diferentes reas que componen una empresa. Mientras ms alto sea el nivel ms especfico ser el tema de la unidad. El material utilizado es la serie Market Leader, la mejor serie en el momento para cursos de ingls de negocios. Cada unidad cuenta con: Ejercicios de lectura de publicaciones tales como Financial Times o The Economist. Ejercicios de comprensin auditiva con entrevistas reales a ejecutivos de grandes multinacionales. Practicas gramaticales y de vocabulario aplicadas a distintas reas de negocios. Cada unidad se resume con un caso de estudio que debe ser completado en clase por los alumnos 96

Los niveles definidos por Longman en sus libros Market Leader son los siguientes: Pre Intermediate Intermediate Upper Intermediate 3.3.3. Modalidades Hay dos modalidades para clases en las empresas: Grupal Individual 3.3.3.1.Modalidad Grupal Ideal para alumnos que se puedan ajustar a un horario de clases. Ambiente ideal con soporte tanto del profesor como de los dems integrantes del grupo. Entre ms alto sea el nivel, ms reducido debe ser el nmero de integrantes por grupo. 3.3.3.2.Modalidad Individual Modalidad ventajosa para aquellos alumnos de nivel alto dentro de la empresa que no se puedan ajustar a un horario rgido debido a sus obligaciones laborales o a viajes de negocios. Pnsum hecho a la medida y en coordinacin con el interesado para cubrir sus necesidades especficas. Libertad para programar clases en cualquier horario.

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3.4. Servicios Complementarios Nuestro compromiso va mucho ms all de las clases, ofrecemos consultora permanente en polticas de idiomas para cubrir todas las necesidades de la empresa en el tema del ingls. Por esto cada estudiante tiene derecho a: Asesora en la preparacin de presentaciones. Evaluacin de nivel de ingls para procesos de reclutamiento. Asesora para tele conferencias. Traducciones. Redaccin de correos electrnicos. 3.5. Compromiso Es el rea ms importante para el desarrollo del programa, el servicio busca fortalecer el seguimiento al proceso de aprendizaje de cada estudiante mediante una supervisin diaria que arroja un indicador porcentual. Para ayudar a lograr un nivel de asistencia del 100%, los estudiantes: Podrn revisar en nuestra pgina los das y horas de clase. Recibir un recordatorio el da anterior a su clase. Podrn programar y reprogramar sus clases para facilitar el logro de la meta mensual previamente acordada. El coordinador del programa de ingls de la empresa y los alumnos recibirn quincenalmente un reporte indicando el porcentaje de horas de cumplimiento hasta ese punto, destacando los casos ejemplares y aquellos donde consideramos pertinente tomar medidas correctivas. As mismo puede consultar la asistencia de cualquier alumno por medio de nuestra herramienta online.

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3.6. Evaluacin Los profesores entregarn un reporte al finalizar cada clase, que incluya comentarios especficos sobre: gramtica, fluidez, vocabulario, comprensin auditiva, motivacin y pronunciacin. Estos tienen un componente acadmico puntual que pasa automticamente a una base de datos cuyo objetivo es enriquecer en tiempo real el perfil de cada estudiante con relacin a su desarrollo y al logro de objetivos. El coordinador del programa de ingls de cada empresa recibir mensualmente un reporte de progreso con un resumen reflejado en indicadores porcentuales para cada alumno. El uso de la plataforma Blackboard, permite la realizacin de evaluaciones de seleccin mltiple, que cumplirn los siguientes propsitos en el escenario de aprendizaje virtual: Control de lectura. Adquisicin de vocabulario. Habilidades conversacionales (va telefona IP, a travs de contacto directo con el Tutor) Gramtica. Participacin en foros y discusiones. 3.7. Escenario: ciclo de servicio Descubrimiento de la necesidad (Cliente) Existen diferentes situaciones en las que nuestros clientes potenciales pueden identificar la necesidad de contratar los servicios de BLL, algunos de los ms comunes hoy en da son: Invitaciones a eventos internacionales. Realizacin de presentaciones para extranjeros. Lectura de documentos en ingls. 99

 Traslado de trabajo a pas angloparlante. Cultura general. Vacaciones. Una vez la persona se encuentra en una de las situaciones mencionadas anteriormente, y descubra que tiene la necesidad de aprender ingls, buscar contactar algn Instituto que le ofrezca este servicio. Contacto Cliente BLL A travs de diferentes medios, BLL puede contactar al cliente potencial, lo ideal es que este acercamiento se d antes de que el cliente identifique la necesidad, es decir, BLL se encargar de mostrarle al cliente que tiene la necesidad de aprender ingls y ms que eso, tener una compaa de asesora bilinge. Este approach se puede hacer a travs de publicidad, de marketing directo que llegue a las empresas que BLL previamente ha seleccionado como clientes potenciales. En el caso de que el contacto del cliente con BLL sea por iniciativa del cliente, se realizar un estudio en trminos de encuesta y entrevista al cliente potencial, para evaluar las necesidades que lo llevaron a contactar a BLL y que sta ltima optimice sus procesos de promocin y divulgacin para que permita un acercamiento ms completo en el futuro con las otras empresas. Aproximacin BLL Cliente Despus de tener contacto con el cliente y su necesidad, BLL se acercar al cliente por medio de contacto directo, es decir, una reunin acordada previamente, durante la cual se presentar BLL frente al cliente. Esta presentacin pretende ser cautivadora y espera captar la atencin del cliente, mostrar que BLL tiene la capacidad de ser un apoyo para la compaa en trminos de capacitacin 100

de idiomas y posteriormente expondr la metodologa propuesta, es decir, el Blended Learning. Identificacin de las necesidades del cliente Durante la misma reunin expuesta anteriormente se otorgar un espacio al cliente para exponga sus necesidades puntuales en cuanto al idioma, para lo cual BLL responder con una propuesta de curso. Propuesta de curso BLL recibir y analizar las necesidades del cliente identificadas en la primera reunin, y trabajar en una propuesta de curso que ser presentada en un plazo no mayor a 5 das hbiles. Esta presentacin ser la exposicin del curso base de BLL adaptado y personalizado para el cliente. La presentacin debe ser sustancialmente diferente a la primera y debe evidenciar a ojos del cliente la adaptacin de la propuesta inicial con las necesidades recogidas del cliente en la primera reunin. Aceptacin del curso (Firma de contrato) El contrato estar listo en el momento de la segunda reunin y se podr llevar a cabo la firma del mismo al final de esta reunin de acuerdo a conformidad de las dos partes. Sin embargo, hay que tener el cuenta que la tramitologa de algunas empresas no permite que se firme el contrato inmediatamente se realiza un acuerdo verbal, por lo cual estipulamos un plazo de 15 das hbiles para que el cliente analice la propuesta y decida aceptarla o denegarla. Desarrollo del curso El desarrollo del curso es precisamente lo explicado al comienzo de este captulo. Despus de una evaluacin inicial, cada persona ser ubicada en un nivel de acuerdo a su 101

conocimiento del idioma y posteriormente BLL agrupar a las personas de acuerdo a las siguientes variables: Disponibilidad de tiempo y horarios. Nivel de ingls. Capacidad de aprendizaje. Relacin con las personas que integrarn el grupo.

Se ha dicho que hay dos modalidades en las cuales se puede inscribir el estudiante, grupal o individual. Cuando se habla de modalidad grupal se tienen en cuenta las caractersticas anteriores que sern evaluadas por BLL en acuerdo con el cliente para establecer el mejor escenario posible para el proceso de enseanza-aprendizaje. Evaluacin final de servicio (Cliente) Realmente, la evaluacin se realiza permanentemente, es decir, el cliente puede en cualquier momento acudir a Servicio al Cliente de BLL, con el objetivo de sugerir, proponer o felicitar cualquiera de las acciones de BLL. Sin embargo, cuando el curso termine, el cliente deber asistir a una reunin de evaluacin final, en donde estar presente BLL y recibir los comentarios, recomendaciones y sugerencias de parte de los estudiantes.

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4. Anlisis interno de Blended Learning For Languages En este captulo se analizan los aspectos internos de BLL, con el fin de definir todos los costos y gastos que se necesitan para su funcionamiento. Est compuesto por las siguientes tres partes: Anlisis Administrativo Anlisis Tcnico Anlisis Econmico 4.1. Anlisis Administrativo Para definir los costos y gastos de BLL, se debe exponer un organigrama con las distintas posiciones y relaciones entre cargos y se debe conceptualizar y definir los perfiles de cada uno. Partiendo de esto se podr comprender mejor qu procesos importantes tiene la empresa y qu se requiere para poder ejecutarlos. 4.1.1. Naturaleza Jurdica Blended Learning for Languages estar regido por las siguientes condiciones: Es una Sociedad Limitada, de acuerdo con los estatutos de la Cmara de Comercio de Bogot (ver anexo 4). Por consiguiente, deber tener un mximo de 25 socios y una junta de socios directiva de la organizacin. As como otras especificaciones consultables en ese mismo documento. Es un instituto de educacin no formal, segn el Consejo Nacional de Acreditacin (ver anexo 5), por lo que no se ven obligados a presentar estados de resultados financieros al Ministerio de Educacin, as como diplomar o certificar formalmente a los estudiantes que cursen dentro de los programas ofrecidos.

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4.1.2. Organizacin El Organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organizacin. (DAmbrosio, 2007) La figura 60 muestra el organigrama de BLL. En l se expresan los niveles de mando y las lneas de autoridad entre los distintos cargos. Figura 60
Junta de Socios

Gerente Administrativo

Gerente de Docencia

Asesores Externos

Representante de Ventas

Docentes

Asesores Externos

Asesores Jurdico

Contador

Asesor Informtico

La organizacin es horizontal, tiene pocos niveles jerrquicos, esto ayuda a que la comunicacin entre los gerentes y sus colaboradores sea ms rpida y eficiente. En orden jerrquico se encuentra primero la Junta de Socios, los gerentes administrativo y de docencia que se encuentran en el mismo nivel, seguido por el Asesor de Ventas que deber responder al Gerente Administrativo y los Docentes que respondern al Gerente de Docencia. Tambin existe una rama importante de asesores externos, que incluye los asesores jurdicos, el contador y el asesor informtico, que se entiende como cualquier gasto o actividad en el cual debe incurrir BLL pero que se debe asesorar por una empresa externa, como el mantenimiento, la inclusin de nuevas actividades y herramientas o la actualizacin de datos e informacin.

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4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organizacin A continuacin se explica el perfil detallado, los deberes, las responsabilidades y las labores de cada uno de los cargos dentro de BLL. Junta de Socios: La junta de socios representa la directiva ltima de Blended Learning For Languages. Al ser una sociedad Limitada, solo puede haber un mximo de 25 socios. La junta se encarga de dirigir las decisiones ms importantes y trascendentes de la empresa. Son los encargados de elegir tanto el gerente administrativo como el gerente de docencia quienes a su vez estarn obligados a presentar resultados a la junta cada determinado periodo de tiempo. Gerente Administrativo: El gerente administrativo deber hacerse cargo de dos principales ramas de ejecucin: las asesoras externas y los procesos internos. Dentro de las asesoras externas se encuentra: Bsqueda de las asesoras jurdicas adecuadas de cualquier tipo de ndole. Revisin de los estados contables mensualmente generados por el contador externo. Asesor Informtico: Dentro de la pgina web ambos gerentes (administrativo y de docencia) se hacen cargo del control y manejo. En el caso del gerente administrativo debe revisar que el mantenimiento externo sea adecuado y que las actualizaciones y nuevas implementaciones estn acorde con las decisiones de la junta directiva. Con respecto a las responsabilidades internas que deber cumplir: Se hace cargo del pago de nmina y manejo de cualquier discrepancia con relacin a esto. Controlar el cumplimiento de los contratos con las empresas as como la consecucin de los pagos oportunos por las clases dictadas. 105

 Al igual que el gerente de docencia, deber atender y responder a las quejas, reclamos y sugerencias de los clientes por cualquiera de los canales comunicativos que brinda la empresa a sus empleados, tales como: el e-mail, el telfono, la pgina web o las citas y consultas presenciales. Por ltimo deber presentar los estados financieros de la organizacin con cualquier duda, sugerencia o reclamo a la junta directiva cada determinado tiempo. Para cumplir con las responsabilidades anteriores el gerente administrativo deber tener los siguientes requerimientos: Ttulo profesional de administrador de empresas o ingeniero industrial. Experiencia de 1 ao en el rea administrativa de servicios, preferiblemente relacionado con docencia. Conocimientos bsicos en manejo de office. Conocimientos bsicos de internet y facilidad para aprender al respecto. Ingls avanzado: Escritura, lectura y habla fluida. Gerente de Docencia: EL gerente de docencia es el encargado en groso modo de la enseanza y el cumplimiento del mtodo. Por esta razn deber cumplir con algunas actividades referentes a los docentes y otras a labores administrativas. A continuacin estn las responsabilidades referentes a la docencia: Contratar los docentes buscando siempre el perfil adecuado para el cargo que se explica ms adelante. Capacitar y orientar a los docentes desde su ingreso. La capacitacin se refiere a la introduccin de la empresa, el mtodo, el material y las herramientas con las que el docente contar. As como la orientacin hacia como usar la pgina web debidamente y las distintas opciones que hay dentro de ella.

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 Gestin del Talento Humano: Al ser BLL un servicio, el elemento ms importante dentro de la organizacin es el conocimiento y el uso del mismo por los integrantes dentro de la organizacin. Por esta razn, una de las principales responsabilidades que recaen sobre el gerente de docencia, est en gestionar correctamente los docentes, su conocimiento, la retroalimentacin y los aportes que puedan dar a la organizacin. Controlar los docentes, actividad que se da de dos formas: Por medio de las quejas, sugerencias, reclamos y comentarios de los estudiantes y mediante las grabaciones y monitoreos de las clases, que deber evaluar mensualmente, para definir el rendimiento de cada uno de los docentes. Por otro lado estn las siguientes responsabilidades administrativas: Dirigir y establecer los horarios semanales. Por medio de la pgina web estar encargado de colgar semanalmente cuales clases deber dictar cada profesor, el horario debe estar siempre actualizado para garantizar el buen funcionamiento de BLL. Debe estar al tanto de cualquier tipo de sugerencia sobre la pgina web. Estas sugerencias pueden venir tanto por parte de los docentes como de los estudiantes. Las sugerencias las deber consultar con el gerente administrativo y con la junta de socios para llegar a una solucin. Al igual que el gerente administrativo, atender a las quejas, reclamos y sugerencias de los estudiantes, por medio de los distintos canales comunicativos: e-mail, el telfono, la pgina web o las citas y consultas presenciales. Para cumplir con las actividades anteriores el gerente de docencia deber tener los siguientes requerimientos: Titulo o diplomado en pedagoga (preferiblemente en ingls). Experiencia en Docencia de mnimo 3 aos. Conocimientos bsicos en manejo de office. 107

 Conocimientos bsicos de internet y facilidad para aprender al respecto. Facilidad para dirigir y organizar. Certificado bilinge de ingls: Deber escribir, leer y hablar fluidamente. Representante de Ventas: Es el encargado de la consecucin de nuevos clientes, tanto contratos empresariales como con particulares. Al ser la primera persona que causa impacto en el cliente su presentacin debe ser impecable, desde el manejo del vocabulario tanto en espaol como en ingls, hasta conocer en detalle el servicio para estar en capacidad de aclarar y responder a cualquier duda que los clientes tengan en el momento de la negociacin. Se le exigir cumplir con un mnimo de crecimiento en ventas mensuales orientado por los tres escenarios mencionados en el captulo 2. Su desempeo ser recompensado con una remuneracin proporcional a las ventas que logre, es decir que cuantas ms clases se dicten, mayor ser el monto que recibir. Para cumplir con esta labor debe tener los siguientes requerimientos: Experiencia en ventas de servicios de un ao, preferiblemente relacionadas con docencia y pedagoga. Certificado o diploma de ingls: Debe hablar, escribir y leer fluidamente. Conocimiento bsico en manejo de office. Conocimiento bsico de internet y facilidad para aprender al respecto. Habilidades destacadas comunicativas: Facilidad para hablar en pblico y exponer, carisma y buenas relaciones inter-personales. Docentes: Los docentes representan el grueso de la organizacin y es posiblemente la figura ms importante en el momento de garantizar el servicio de BLL. Las tres principales responsabilidades que tendrn son las siguientes: 108

 La principal y ms importante, es ensear y garantizar el aprendizaje en las clases, ya sea por sesiones presenciales, en la oficina, empresa, o hogar del estudiante o por medio de la pgina web, donde deben plantear actividades novedosas para enriquecer el proceso de aprendizaje de los estudiantes, de una manera personalizada, ajustada a las necesidades individuales. Deben utilizar constantemente la pgina de internet para distintos propsitos, como consultar el horario a principio de cada semana para saber dnde tienen que dictar las clases, a quienes y a qu horas. Tambin utilizarn la pgina para contactarse con los estudiantes y ayudar a resolver dudas, as como organizar talleres, foros y dems actividades como se expres en el captulo anterior. Son la ms directa y principal fuente de informacin sobre el cliente, el mtodo y el funcionamiento del proceso de BLL. Por esta razn, deben reportar cualquier tipo de comentario, queja, reclamo o sugerencia sobre el desempeo tanto de los estudiantes como de la organizacin. As mismo BLL est consciente de que la figura del docente, es fundamental e indispensable en el proceso de creacin de nuevas ideas, metodologas y mejoramiento de procesos internos y externos. Para cumplir las anteriores actividades el docente deber tener los siguientes requisitos: Titulo o diplomado en pedagoga (preferiblemente en ingls). Un mnimo de 3 aos de experiencia en docencia (preferiblemente enseando ingls). Certificado bilinge de ingls: Deber escribir, leer y hablar fluidamente. Conocimiento bsico de internet y facilidad para aprender al respecto. Asesores Externos: Las asesoras externas o Outsourcing es el proceso de sub-contratacin de terceros, con el fin de evitar procesos que internamente en la empresa no se elaboraran tan bien. Ya sea por

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capacidad tecnolgica o tcnica de la empresa, o sencillamente por eficiencia y costos. BLL contar con la sub-contratacin de 3 procesos. Asesora Jurdica: Se acudir cada vez que la empresa precise ayuda de cualquier ndole jurdica, como la creacin de contratos ya sea con clientes y empresas o con docentes y colaboradores. Contador: Se contratar tambin, mensualmente, a un contador que ayude a crear los estados contables (Flujo de Caja, Estado de Resultados y Balance General), con el fin de disminuir los costos y hacer del proceso ms eficiente. Asesor Informtico: Se sub-contratar a una empresa especializada en creacin y diseo de pginas web y se acudir a ellos cada vez que la pgina necesite mantenimiento, o se desee implementar cualquier actividad o opcin nueva. De igual forma se espera una retroalimentacin constante con la empresa, sobre cules son los mtodos, herramientas y diseos ms recientes en las pginas web para lograr tener el mejor servicio posible. Una vez definido el perfil y las responsabilidades que cada uno de los integrantes dentro de la empresa debe tener, se puede empezar a evaluar el costo de cada uno de los procesos internos de la organizacin. 4.2. Anlisis Tcnico Dentro del anlisis tcnico se determinan los procesos internos y externos necesarios para la prestacin del servicio, teniendo en cuenta la calidad del servicio, el nmero de prestaciones del servicio (cantidad de sesiones enseadas) y los costos requeridos. Se identifican y se explican las tecnologas, la planta fsica necesaria, las herramientas y material didctico, los insumos, suministros y consumos unitarios que requieran los procesos internos, es decir, se explicar tericamente de donde vienen todos los costos y gastos internos de la organizacin, para luego poderlos cuantificar y calcular en el anlisis econmico.

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4.2.1. Proceso del Servicio Para comprender el servicio que BLL prestar, se debe analizar desde sus dos procesos fundamentales, el Interno y el Externo. 4.2.2. Proceso Interno Se refiere a la relacin entre colaboradores (Gerentes, docentes y asesor de ventas) y la organizacin. Se tratan 2 temas dentro de este proceso: La Seleccin y contratacin, y el desarrollo profesional y la gestin del talento humano. Para referirse a la estructura de la organizacin y comprender la relacin interna entre los distintos colaboradores, se puede observar la Figura 60. A continuacin se enumeran las distintas etapas dentro de este proceso. Seleccin y Contratacin La seleccin y contratacin es un tema crucial para toda empresa. Sin un personal capacitado y adecuado para cada labor, los resultados se vern directamente afectados. Por eso la bsqueda de personal con los perfiles mencionados en el anlisis administrativo es fundamental. La forma en que se seleccionarn es dependiendo del cargo, es decir, los gerentes tanto administrativos como de docencia, sern elegidos por la Junta de Socios. Estos debern buscar las personas con los requerimientos necesarios ya expuestos, y deben comprender la importancia de estos dos cargos. Son el pivote de la organizacin, pues sern quienes manejarn lo que suceda internamente en la organizacin. De igual forma, la responsabilidad recae sobre los dos gerentes, pues a su vez deben elegir personal que genere los resultados esperados. El gerente administrativo contratar al representante de ventas, al asesor jurdico y al contador. Por otro lado, el gerente de docencia contratar a los docentes, y entre ambos buscarn una empresa capacitada para crear, mantener y actualizar la pgina web.

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Dentro de la contratacin y seleccin es importante enfatizar en el proceso de los docentes. Como se explic en el anlisis administrativo, son la figura ms importante dentro de la organizacin, depende de ellos que todo el proceso de la empresa, desde la elaboracin de la pgina web, la administracin de los gerentes, hasta el mtodo, se cumpla, haciendo de su proceso de contratacin fundamental. Se deber contratar con rigurosa precaucin a aquellos profesores que cumplan con el perfil mencionado anteriormente (docentes con experiencia, bilinges, abiertos a cambios en la metodologa, con habilidad para aprender sobre el ingls). El gerente de docencia ser el encargado de recibir y aprobar las hojas de vida de aquellos que considere son aptos para el cargo, seguido de la entrevista laboral. Una vez hayan aprobado la entrevista, pueden comenzar el proceso de contratacin. Dentro de este proceso, se da una previa capacitacin e introduccin a la empresa. El gerente de docencia se debe encargar de presentar el mtodo y las herramientas con las que contarn. Es decir, el material didctico para las clases como libros, cds y DvDs y la cuenta de la pgina web, donde tendrn acceso al horario de clases, a un correo gratuito, foros, chats, material didctico que podrn implementar en clases y otras actividades. Cuando el gerente de docencia considere que el docente en cuestin est en capacidad de abordar el trabajo y comenzar a dictar las clases, se le entrega el contrato de prestacin de servicios, para que lo firme y formalmente ingrese a BLL. Desarrollo Profesional y Gestin del Talento Humano El desarrollo Profesional se refiere a la forma en que los distintos integrantes de BLL se pueden desempear, mejorar y desarrollar dentro de la organizacin. Para comprender este proceso primero se debe explicar mecnicamente cmo funciona el proceso laboral de los integrantes. Antes de que el cliente inicie las clases, el representante de ventas juega un papel

indispensable en la presentacin del servicio. Debe dejar claro, como se explic en su perfil, cualquier duda que pueda surgir durante la exposicin. De tal forma, que cuando

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comience el proceso, las discrepancias, aclaraciones y reclamos sobre el servicio sean mnimos. Una vez comienzan las clases, los sbados, se actualizar la base de datos de la pgina de internet y se cargarn las nuevas clases que cada profesor deber dictar. Dentro de dicha informacin estar el grupo que dictarn, la direccin en donde debern dictarla, la hora, el nivel de ingls del grupo al que dictarn y el mdulo o leccin donde qued el estudiante la sesin anterior, para que el programa tenga continuidad. El profesor deber dictar la clase con puntualidad y grabar cada sesin con un dispositivo que BLL le brindar, el cual ser utilizado como se explicar ms adelante para evaluar su desempeo. Tras finalizada cada sesin, debern escribir un reporte en un apartado exclusivo para docentes en la pgina web, especificando cualquier punto destacable del grupo. Desde las necesidades y debilidades apreciables en los estudiantes, hasta sus reclamos y sugerencias. De igual forma debern detallar el mdulo o sesin donde terminaron la sesin y si hay alguna actividad que los estudiantes deben realizar en la pgina web. Estos reportes son fundamentales para el desempeo y el funcionamiento de la empresa, pues no solo son una herramienta de control del mtodo y los docentes, sino que representan un comprobante de que el docente s dict la clase. Para efectos de agilizar el proceso y evitar contratiempos, se da un plazo mximo de 10 horas a partir de la finalizacin para escribir el reporte en internet. Los docentes, sern evaluados y controlados de dos formas: Primero la retroalimentacin de los estudiantes al final de cada unidad, donde podrn dar sus crticas, comentarios y dems referentes al desempeo de sus profesores. Tambin podrn enviar correos directos a los gerentes por medio de la pgina web, que estarn en constante revisin, tanto por el Gerente Administrativo como por el Gerente de Docencia.

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Segundo, con los monitores y las grabaciones de las clases. Al finalizar cada semana, los docentes entregarn las grabaciones de todas las clases dictadas durante dicho periodo, y estas sern evaluadas por el gerente de docencia, quien con base en esto podr definir cuales docentes estn desempendose correctamente y cuales necesitan asistencia. Con lo anterior concluye el proceso resumido interno de la organizacin. Dentro del cual todos los integrantes de la empresa son fundamentales: la exposicin del representante de ventas que permitir ahorrar dudas y reclamos de los clientes, la administracin precisa y puntual por parte de los gerentes, el mantenimiento de la pgina web adecuada y por supuesto, las clases dictadas por los docentes. En cuanto al desarrollo profesional, se da de dos formas durante todo este proceso: Cultura Organizacional: Dentro de BLL todos los colaboradores, gerentes y socios se sentirn identificados con la cultura organizacional y responsables de su desempeo. Esto se lograr mediante una comunicacin dinmica y abierta, todos podrn opinar, consultar, sugerir o reclamar. Se contar con una pgina web, donde constantemente se dialogar no solo sobre temas organizacionales y funcionales, sino tambin habr un espacio en los foros de dialogo abierto sobre cualquier tema, poltico, social, econmico, ldico o cotidiano, para uso tanto de los integrantes de la organizacin como de los estudiantes y clientes. Por otro lado, existir una relacin directa entre docentes, representante de ventas y gerentes. Podrn llamarse a cualquier hora, para permitir agilizar cualquier proceso y hacer de la empresa ms eficiente. Por ltimo, mensualmente se reunirn todos los integrantes de la organizacin, incluyendo la Junta de socios para evaluar el desempeo durante dicho periodo. Incentivos Econmicos: Todos los actores dentro de la organizacin, la junta de socios, los gerentes, el representante de ventas y los docentes reciben ingresos directamente proporcionales al trabajo que han realizado. En el caso de los socios, los gerentes y el representante de ventas, reciben un porcentaje de las ventas totales. Por otro lado, los docentes, en la medida en que elaboren mejor su trabajo, en que 114

los estudiantes comenten positivamente sobre ellos y sus resultados sean positivos, se les asignarn ms clases mensuales, lo que significa directamente, ms ingresos. Se implement este sistema de incentivos econmicos, pues cada uno de los integrantes se ver directamente relacionado con su remuneracin. Cuantos ms clientes satisfechos tenga BLL, mayor ser el nmero de horas dictadas mensuales y por tanto mayor ser el beneficio para todos los integrantes de la empresa. Otros Incentivos: Adicional a la cultura organizacional y los incentivos econmicos, la empresa contar con una capacitacin de docentes constante. Esta, la ejecutar el Jefe de docencia, quien asignar 4 horas mensuales a capacitacin de los docentes, aclaracin de dudas y mejoramiento del proceso y el servicio. Estas horas, como se cuantificar en el anlisis econmico se le pagarn al jefe de docencia, como horas laborales, y representan un costo adicional a la empresa, pero un interesante incentivo para los docentes y colaboradores. De esta forma, la gestin del talento humano es prioritaria para que el servicio se cumpla satisfactoriamente. BLL debe tener siempre presente, que al prestar un servicio son los mismos integrantes quienes siempre representen la empresa. Como consecuencia, el proceso de retroalimentacin interno tanto por parte de los docentes, como del asesor de ventas o la gerencia es fundamental. Partiendo de los docentes, deber provenir la mayora de sugerencias con respecto al mejoramiento de la organizacin. Esto abarca desde la relacin con los estudiantes, hasta los procesos internos de la organizacin. La principal herramienta para asegurar que este proceso sea exitoso, ser la comunicacin abierta y dinmica, siempre dispuesta a resolver y solucionar cualquier conflicto interno. 4.2.3. Proceso Externo El proceso externo se refiere a la relacin entre clientes y BLL. Dentro de esto est la forma en que se contactarn, el proceso de contratacin e inicio de los cursos, el uso del servicio (las herramientas y los beneficios con los que contarn), y el proceso de seguimiento del desempeo y satisfaccin con el servicio.

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Bsqueda, contratacin e inicio de Cursos La primera de las etapas dentro del proceso, es la localizacin y bsqueda de clientes. Para lograrlo se cuentan con las dos siguientes actividades: Se buscarn distintas citas o reuniones dentro de distintas empresas interesadas en capacitar a sus trabajadores, que cumplan con el perfil del servicio (estrato 4,5 y 6). Otros mtodos publicitarios: Se utilizarn volantes, que se repartirn aleatoriamente en zonas de alta densidad comercial e industrial, esperando que algunos clientes interesados que cumplan con el mismo perfil mencionado anteriormente, logren contactar con BLL. Ejemplos: Unicentro, Santa F, Avenida Chile, Centro Internacional, Zona Industrial (avenida las Amricas). Se buscar gente interesada, desde nuevas empresas hasta particulares, que podrn visitar la pgina virtual o localizar a BLL por medio de las lneas telefnicas, para consultar sobre la propuesta y sus distintos aspectos. Una vez localizados los clientes, inicia el proceso de contratacin. El contrato de prestacin de servicios que BLL presenta a sus clientes, se puede observar en los anexos de este documento. En l, ambas partes (empresa y cliente) acatan todas las polticas y trminos de uso del servicio. Una vez aceptado y firmado el contrato se entra en un proceso de negociacin para determinar el nmero de horas que quieren tomar semanalmente, as como la organizacin de los grupos dependiendo de la cantidad de estudiantes interesados y el nivel de ingls de los mismos. Para determinar dicho nivel y la cantidad de alumnos por grupo (con un mximo de 5 por sesin), se evaluarn, como se explic en el captulo anterior. Uso del Servicio Blended Learning For Languages brinda un servicio que va ms all de solo dictar clases de ingls. Para comprender mejor su alcance y las distintas facultades que tiene, se debe observar las herramientas y los beneficios que ofrece. 116

Herramientas: Material Didctico: El material didctico se refiere a los libros o herramientas multimedia como CDs o DvDs que los estudiantes usarn durante las clases presenciales. Como se especifica en el captulo anterior, todo el material est enfocado a un aprendizaje comunicativo, con un lenguaje moderno, adaptado a las necesidades del cliente. Pgina Web www.bllcolombia.com: como se ha explicado durante todo el proyecto, la pgina y su uso adecuado es fundamental para BLL y por tanto, es la herramienta ms importante que tendrn los estudiantes. Donde cada uno recibir una cuenta privada, que les dar acceso a todas las herramientas en ella: cuenta de correo personal, material didctico interactivo, material para descargar, foros, chats en vivo, conferencias, consultas y aclaracin de dudas entre otras. El propsito de BLL, es que a medida en que los estudiantes tomen ms horas de ingls y se familiaricen con la empresa, tambin lo hagan con la pgina web, para que puedan sacarle el mayor provecho al servicio ofrecido. Comunicacin Directa: Por ltimo, como se explica en el proceso interno de la organizacin, los estudiantes contarn tambin con una comunicacin directa, rpida y eficiente con relacin a BLL. Contarn con varios medios para consultar, sugerir o reclamar cualquier comportamiento o aspecto sobre la empresa y sus integrantes, como el correo electrnico, los foros en la pgina web, el nmero de telfono directo de la empresa, o incluso citas personalizadas. Beneficios: Metodologa Adecuada: Al igual que las herramientas, hay varios beneficios con los que contarn los clientes de BLL, pero entre todos la ms importante, y el objetivo principal de los clientes, es el de garantizar el aprendizaje del idioma. La metodologa de BLL como se explic en el captulo anterior, es moderna, comunicativa y adaptada a la cotidianidad de los usuarios. 117

 Flexibilidad en localizacin: Adems de una metodologa adecuada, BLL tambin cuenta con un modelo adecuado. El Blended-Learning le permite dictar actividades a distancia por medio de la pgina web, pero tambin cursos presenciales con profesores domiciliarios, garantizando as la maximizacin en el aprendizaje y uso del servicio. Sin embargo, BLL cmo se explica en el contrato (ver anexos), se reserva el derecho de aceptar la localizacin de la clase, puesto que puede haber casos en los que la distancia u otras razones dificulten la asistencia del profesor, en cuyo caso se le anunciar al estudiante para resolver la discrepancia. Flexibilidad en Horarios: El horario para las clases tambin lo elegirn los estudiantes, dentro de un rango de disponibilidad que ofrecen los profesores entre las 6am y las 10pm. De igual forma, BLL se reserva el derecho de cambiar la hora de la clase, esto no con el propsito de deteriorar la flexibilidad de la empresa, sino para evitar eventualidades muy ocasionales en donde quede imposible para la empresa atender dicha fecha o lugar. Si por algn motivo no se logra contactar al cliente y el docente no logra asistir a la clase, este deber reponer la clase no dictada. Seguimiento del desempeo y satisfaccin del cliente El seguimiento del desempeo y la satisfaccin del cliente, hacen parte tambin de la comunicacin dinmica y abierta de la empresa. Al finalizar cada unidad, se evaluar el aprendizaje de cada estudiante y se har un proceso de retroalimentacin con los estudiantes buscando el mejoramiento del mtodo y el proceso. Esta retroalimentacin se da de varias formas: Contacto directo con los gerentes de BLL (por medio de los medios de comunicacin explicados ya). La evaluacin del aprendizaje al finalizar cada mdulo o unidad, que permitir medir qu tan eficiente es el mtodo y en qu aspectos puede estar fallando. Por ltimo, al finalizar las horas establecidas en el contrato, se reunirn los estudiantes con la gerencia de BLL para evaluar su desempeo total en el curso, as

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como una evaluacin de la empresa, para contemplar cualquier sugerencia que pueda mejorar el servicio. 4.2.4. Instalaciones Fsicas A pesar de que BLL no depende exclusivamente de unas instalaciones fsicas para poder dictar sus clases, al igual que la mayora de sus competidores directos, si necesitar de una sede desde donde se pueda diligenciar y controlar. Sin embargo, no se pueden incurrir en gastos mayores, puesto que significara una notoria desventaja en cuanto a costos se refiere frente a la competencia, por lo que se acudir a una Oficina Virtual. Este concepto, aunque no es nuevo, se ha desarrollado con mayor facilidad por el internet. Principalmente, porque se han creado empresas dedicadas exclusivamente a operar oficinas virtuales. Por tanto, no hace falta tener una sede fsica ni incurrir en gastos mayores, pero an as se pueden recibir varios beneficios organizativos y administrativos, como se explicar en el anlisis econmico. 4.2.5. Herramientas y material didctico La principal herramienta con la que se contar ser la pgina web: www.bllcolombia.com. Representa el mayor costo entre las herramientas y material didctico, dentro del cual est el costo del dominio por montar la pgina, el mantenimiento y cualquier otra inversin que requiera para actualizar o implementar herramientas, actividades y dems opciones. Para soportar la comunicacin que garantizar la pgina web, se necesita tambin de lneas telefnicas, a las cuales se pueda contactar durante la gran mayora del tiempo laboral. Por lo que se incurrir en lneas celulares para los gerentes y el representante de ventas. Comprendiendo que estos sern quienes mayor uso les darn y a quienes ms falta les har estar en constante contacto con el resto de la organizacin.

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Con respecto a los proveedores y clientes, se necesitar un material bsico de estudio para los clientes y para cada uno de los docentes. Como se explic en la metodologa, este paquete completo es de la editorial Pearsons Education (los costos son especificados en el anlisis econmico), e incluyen adems de los libros para todos los niveles de ingls, material multimedia (CDs) con ejercicios de escucha y canciones didcticas. Por ltimo, se compraran USB (Universal Serial Bus) con grabadoras incluidas para cada uno de los profesores de la empresa, para que se puedan llevar a cabo las grabaciones y los monitoreos. 4.2.6. Sistemas de seguimiento y evaluacin Dentro de los sistemas de evaluacin y seguimiento, se plantea las distintas formas operativas que permiten que el servicio cumpla con la calidad y el costo ofrecido. A pesar de que ya se explic como es el proceso interno y externo de la organizacin en este captulo, se reenumerarn los principales sistemas de control. Control de Docentes: Por medio de la pgina web, donde el Gerente de Docencia estar en constante evaluacin de los comentarios de los estudiantes sobre las clases y sus docentes, y por medio de las grabaciones y monitoreos mensuales, se podr mantener al tanto a los docentes sobre sus falencias y como mejorarlas para garantizar el mejor servicio posible. Control del Desempeo: Similar al de los docentes, tambin tendr que haber un control sobre el desempeo de los estudiantes. Al finalizar cada mdulo o seccin, se evaluar como se explic en el captulo anterior, el aprendizaje del estudiante. Tambin habr un proceso continuo de retroalimentacin, donde las sugerencias y reclamos de los estudiantes sern siempre bienvenidas, con el fin de mejorar el aprendizaje y perfeccionar la metodologa.

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 Comunicacin abierta: garantizar que cualquier falencia en toda la empresa, sea fcil de identificar y corregir. Por medio de los distintos canales dinmicos de comunicacin, ya mencionados varias veces antes, y las reuniones al finalizar cada mes, se podrn dialogar todos los temas posibles para mejorar a BLL. Evaluacin Externa: No solo se evaluar a los estudiantes, su aprendizaje y se tendr en cuenta sus opiniones sobre cmo mejorar su proceso de aprendizaje, tambin al finalizar cada contrato, la empresa ser evaluada abiertamente en una reunin con los clientes. Donde podrn opinar sobre cualquier proceso de BLL y sugerir como mejorarlo. Asesoras Adecuadas: Por ltimo, los procesos de asesoras externas, garantizarn que la empresa nunca se salga de un marco legal, as como el mantenimiento constante de la pgina web, ayudar a un mejor control del servicio, al identificar cualquier tipo de fallo o formas en que podr mejorar. 4.3. Anlisis Econmico Dentro de este anlisis se busca determinar las caractersticas econmicas del proyecto mencionadas en el anlisis tcnico. Se divide en tres grupos: Inversin en activos fijos, gastos de arranque e inversin en capital de trabajo. 4.3.1. Inversin en Activos Fijos Dentro de la inversin en activos fijos se tiene en cuenta el anlisis tcnico, para determinar los costos internos de la organizacin. Edificios e instalaciones complementarias Como se explic en el anlisis tcnico, BLL contar con una oficina virtual. Se contemplaron las oficinas virtuales que ofrece www.regus.com. 121

Sus programas brindan grandes ventajas a costos muy asequibles en comparacin a lo que pueda requerir una instalacin fsica y tomando en cuenta las necesidades de la empresa y el mercado en el que se desenvolver, resulta mucho ms atractivo para el negocio. A continuacin se listan las ventajas que Regus brinda y que se pueden consultar directamente en su pgina web:

Domicilio comercial prestigioso: Se puede elegir entre 950 domicilios en todo el mundo para utilizarlos en las tarjetas de visita, membretes y materiales de marketing Recepcin y reenvo de correo: Reciben el correo, se firman los paquetes y se envan al cliente segn sus instrucciones Precios especiales en suministros de oficina y mensajera: Se obtienen precios con descuento en DHL, etc. Acceso a oficinas y salas de reuniones disponibles: Se puede trabajar desde cualquiera de sus ubicaciones en todo el mundo. Asistencia administrativa y tcnica a peticin: Se puede acceder a su equipo de asistencia tcnica y administrativa. Un nmero de telfono local en cualquiera de sus 400 ciudades: Proporciona un nmero de telfono local a todos sus contactos. Contestacin telefnica personalizada: Un recepcionista profesional contesta a las llamadas en nombre de la empresa de acuerdo con las especificaciones Desvo de llamadas: una tecnologa especializada permite redireccionar las llamadas al nmero principal de BLL. Buzn de voz: Configuracin remota y recuperacin del correo de voz personal las 24 horas los siete das de la semana. Faxes de entrada y salida: Se puede utilizar su nmero de fax local. Donde se recopilar y enviarn los faxes que reciban, dondequiera que BLL desee. Directorio de empresas :La empresa aparecer en el directorio del edificio o planta, con los dems clientes del centro* (coste adicional en algunas ubicaciones) 16 horas de uso de oficina privada: Se puede trabajar en una oficina amoblada y equipada de forma profesional, en su ubicacin, durante 16 horas al mes (www.regus.com) 122

Regus ofrece tres opciones de oficinas virtuales en Bogot:

Dentro de los cuales se eligi la segunda oficina, Teleport Business Park. Por la relacin que tiene ente precio, el cual es supremamente bajo en comparacin a lo que representara una oficina fsica arrendada, y en la localidad, pues la zona de la 114 con 9 es una zona concurrida comercial, donde varias empresas grandes y medianas operan, como por ejemplo: HPI, Disney, SAS, Comsat International, entre otras. Material didctico El material con el que se va a trabajar ser Top Notch de Pearson & Longman. El paquete completo de la editorial Pearson Longman tiene un costo de 120,000$ pesos, incluye los CDs con los ejercicios de escucha, costo que los estudiantes debern asumir para tomar las clases con BLL.

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El valor de la pgina web, con su mantenimiento y actualizacin, ms el valor del dominio. Representa la mayor inversin del proyecto y como se ha explicado, la herramienta fundamental para el funcionamiento de BLL. Para el dominio de la pgina se opt por la opcin que brinda Google. Tiene un costo de U$ 25 dlares anuales y la pgina corresponde a la direccin de www.bllcolombia.com En cuanto al diseo y elaboracin del software, la empresa que se eligi fue Sirius de Colombia (www.sirius.com.co). Quienes han dirigido varios proyectos exitosos y elaborado pginas de gran complejidad y estupendo diseo (zipflower www.zipflower.com.co, Sony http://www.sirius.com.co/sonyfinal/, Directorio mdico www.directoriomedico.org, Decma Ltda. www.decma.com.co entre otras). El costo total de la primera fase es de $ 7,000,000 de pesos, seguido de una inversin anual de $2,000,000, que irn dirigidos a incluir nuevas opciones, herramientas y actividades en la pgina. Adicionalmente, se requiere de un mantenimiento mensual de $300,000 pesos. Honorarios Profesionales Los honorarios profesionales se dividen en tres grupos: Docentes: Como ya se explic anteriormente, los docentes tendrn un contrato por prestacin de servicios. Para determinar la cifra por la hora dictada, se observ el promedio de pago a un docente en ingls, con experiencia de 1 a 3 aos. El salario oscila entre $ 1000,000 y $1500,000, lo que dividido sobre el nmero de horas legalmente constituidas (240), nos da un valor promedio de $6,250 pesos por hora. Tambin se observ el salario de docentes en institutos similares, que oscila entre $25,000 y $35,000 pesos por hora. Sin embargo, los docentes de BLL no solo debern estar capacitados en la enseanza del idioma ingls, sino que tambin deben estar abiertos a nuevas metodologas modernas y tener facilidad para aprender a utilizar las distintas herramientas que se brindan en la pgina web. Por lo que se ofrecer una cifra de $40,000 pesos por hora, el cual se considera adecuado para un 124

trabajador con los requerimientos mencionados en el perfil del docente en el anlisis administrativo. Esto significa, que el docente trabajando el promedio mensual de 64,95 horas, estar ganando $2,598.000. Valor que puede variar, dependiendo del flujo de clases y el desempeo del docente. Capacitacin de Docentes: Adicionalmente, los docentes tendrn 4 horas de capacitacin dirigidas por el Gerente de Docencia. Este costo lo asumir la empresa y se le pagar directamente al Gerente de docencia como horas laboradas, por el mismo costo de $40,000 pesos por hora. Dentro de dichas sesiones, se espera evaluar, aclarar dudas o mejorar cualquier aspecto del proceso de enseanza o del servicio. Representante de Ventas: El representante de ventas deber buscar nuevos clientes y contratos, como se explic ya. Para buscar su mejor rendimiento, sus ingresos sern el producto del nmero de contratos que consiga, y por consiguiente el nmero de horas dictadas por el instituto. Por ello recibir el 6% de cada hora dictada, que en un principio puede significar poco, pero en la medida en que el instituto crezca, como se demostrar en las proyecciones financieras, sus ingresos pueden ser significativamente altos. Gerente de Docencia y Gerente Administrativo: Por ltimo, estn los cargos de Gerencia Administrativa y de Docencia. Ambos cargos, como se explic en sus perfiles, requieren de personas capacitadas. Pero al igual que con el representante de ventas, no se quiso fijar un salario, pues se considera, que al largo plazo, se podrn beneficiar mucho ms si reciben una cuota proporcional al nmero de horas dictadas. Es decir, que en el transcurso del tiempo, si su direccionamiento es adecuado y el instituto cumple con el crecimiento estipulado en los distintos escenarios de la proyeccin de ventas, sus ingresos sern considerablemente buenos, como se podr observar tambin 125

en el anlisis financiero. Por eso la comisin de cada uno ser del 8% de cada hora dictada, de donde se incluir proporcionalmente todas las prestaciones y cesantas. Publicidad Como inversin inicial en publicidad, tanto en volantes como en tarjetas, se destinarn $600,000 pesos, de los cuales $ 400,000 irn dirigidos a los folletos y los restantes $200,000 a las tarjetas. Estas, como ya se explic, se repartirn aleatoriamente en distintas zonas comerciales e industriales de Bogot. El fin de estos volantes es dar a conocer a BLL un poco dentro del mercado, en zonas de inters, as como posiblemente, generar algunos clientes adicionales e incrementar el flujo de uso de la pgina web. Equipos de oficina BLL, adicional a la oficina virtual que se consult anteriormente, invertir en un computador porttil para cualquier eventualidad que permita mayor acceso a sus gerentes y mejor control sobre la pgina web. Dentro del estudio de precios que se hizo, se encontr que uno de los mejores centros de distribucin y que ofrece precios bajos, es la tienda de Kamalen, del Centro Comercial Unilago. Dentro de su lnea de productos y ms especficamente, la lnea empresarial encontramos el siguiente computador, que incluye el IVA: Computador INTEL Pentium Dual Core 2140 1.8 Ghz Precio: $ 1,529,000 Adicionalmente se incluirn dentro de los costos dos lneas de celular, una que ser utilizada por la administracin para comunicarse con los estudiantes y docentes sobre cualquier eventualidad. La segunda, para el representante de ventas, para que se le facilite

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la comunicacin con los clientes y los trmites de negociacin. Ambos celulares cumplirn con un plan corporativo de Movistar llamado: Empresas 205800 Por un valor mensual de $205,800. 4.3.2. Gastos de Arranque Para calcular los gastos de arranque totales, se debe primero calcular el nmero de profesores con los que se comenzar. Para esto se debe tomar el nmero de horas dictadas totales (677) y dividirlo sobre el promedio de horas que dictarn los docentes (64, 95). Esto da un valor de 10,4 docentes, lo que aproximndolo son 10 docentes. De esta forma, se puede multiplicar el costo de 1 paquete de libros y 1 USB por 10, y se obtiene la inversin inicial en los materiales didcticos. Sumndole a lo anterior, los dems gastos expuestos, resulta en un gasto total de $11079,000 pesos, pero para amortiguar el primer mes como se expondr en el anlisis financiero, la inversin inicial de los socios deber ser de $ 11100,000 de pesos, como se expone en la siguiente figura. Flujo de Caja Aportes Inversionistas Gastos Gastos de Ventas Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Adquisicion de Equipo Diseo de la Pgina Web Inventario y Libros USB para profesores Total Gastos de Ventas Total Gastos $ $ $ $ $ $ $ $ 400.000 200.000 1529.000 7.000.000 1200.000 750.000 10104.000 11079.000 127 Preliminares $ 11100.000

4.3.3. Inversin en capital de Trabajo Con todos los gastos de arranque contabilizados, el ltimo paso para llegar a las proyecciones financieras es el anlisis del capital del trabajo. Dentro de este, se analizan las distintas polticas de cartera, la rotacin de inventarios o material didctico y las polticas de cumplimiento que se aplicarn, para garantizar el buen funcionamiento de la empresa. Das de inventario de Material Didctico El material didctico se refiere por una parte al que necesitan los docentes para dictar las clases. Incluye los libros de todos los niveles mencionados en el mtodo, el cual tiene un costo de $130,000 pesos por docente, ms la USB regrabable que se cotiz por $70,000 pesos por docente. El material ser anualmente renovado y actualizado. Por otro lado est el material que necesitan los estudiantes para aprender y seguir con la metodologa de BLL, el cual debern asumir, por un costo tambin de $ 120,000 pesos. Polticas de cartera a clientes El nmero de horas dictadas por BLL estn relacionadas con el nmero de contratos que tengan con los clientes. Segn el cual, como se puede ver en los anexos, estipula que al finalizar cada mes, la empresa deber cancelar el nmero de horas dictadas a sus alumnos durante dicho periodo. Esto significa, que BLL espera una rotacin de cartera mensual. Polticas de cartera a proveedores Los proveedores de BLL son los siguientes: Empresa responsable de la pgina Web: Sobre este primer proveedor, existir un costo por mantenimiento mensual. Que al igual que los clientes, ser cancelado al finalizar cada mes. Adicionalmente, se necesita hacer una reinversin anual de $ 2000,000, destinados a

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actualizacin e implementacin de nuevo material, herramientas y opciones en la pgina, que ser cancelado al inicio de cada ao. Dominio Pgina Web: Google es el proveedor del domino de BLL: www.bllcolombia.com, tiene un costo anual de U$ 25. Editorial Peterson & Longman: Con este proveedor, BLL funcionar como un intermediario con los clientes. Donde los clientes al iniciar el programa debern adquirir los libros por medio de BLL (sin costo adicional). Oficina Virtual: Por ltimo estn los proveedores de la oficina virtual, el cual deber ser cancelado al finalizar cada mes por el valor de 275,500 $ mensuales, como se mencion en el anlisis anterior. Poltica cumplimiento Para lograr el oportuno pago a los docentes y a los proveedores, es fundamental que los clientes cumplan con el contrato y paguen oportunamente al finalizar cada mes. Esto, como se explic antes, garantizar una rotacin de cartera ms corta, y por consiguiente una liquidez mayor. Con lo anterior finaliza el captulo cuarto y con el todos los elementos necesarios, para elaborar la ltima parte del proyecto, es decir, los anlisis financieros y las proyecciones de los tres escenarios planteados.

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5. Anlisis Financiero Dentro del anlisis financiero se acoplan todos los conceptos y elementos, contabilizados y estudiados en los captulos anteriores. Es el resumen de todo el plan de negocios y sirve para determinar la viabilidad final del proyecto. Se elaboraron los estados financieros (flujo de caja, estado de resultados y balance general) para los tres escenarios expuestos en la proyeccin de ventas del captulo II: Promedio, pesimista y optimista. Punto de Equilibrio Antes de entrar en detalle con cada uno de los escenarios mencionados, se debe calcular el punto de equilibrio, de tal forma que cualquier venta que se d por encima de esta cantidad, significarn utilidades. Utilizando la herramienta Buscar Objetivo de Excel- Office, se determin que el punto de equilibrio se logra dictando 213,83 horas al mes, como se expone en la siguiente tabla:

Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

mes 1 13.898.921 13.898.921 806.137 12.855.867 236.917 13.898.921 -

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5.1. Anlisis Financiero: Escenario Promedio. 5.1.1. Flujo de Caja: Escenario Promedio Las siguientes dos tablas muestran el flujo de caja del primer ao de actividad de Blended Learning for Languages, bajo un escenario Promedio. Dentro de las acciones preliminares estn las inversiones y los gastos de arranque, contabilizados en el anlisis econmico. Esto tiene un valor total de $ 11079,000 pesos, sin embargo los aportes de los inversionistas sern de $ 11100,000 pesos, para amortiguar el flujo de caja del primer mes, como se puede observar. Los costos fijos y gastos no relacionados directamente con las ventas, son proporcionalmente pequeos, esto se puede corroborar, pues en el primer mes de actividad, ya se habr pasado el punto de equilibrio y se generarn utilidades de $ 2.460.796 pesos. De igual forma, los gastos ms representativos estn ligados directamente a los ingresos totales (horas dictadas), como lo son los honorarios por ventas, honorarios de gerentes y los honorarios de docentes, lo cual le genera una gran flexibilidad en la estructura de costos a BLL.

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Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) Gerente de Docencia (asociado) Capacitacin Docentes Arrendamiento Oficina Virtual Honorarios Contador (incluye IVA) Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

Preliminares $ $ 11.100.000 $ $ $ $ 11.100.000

mes 1 $ 21.000 $ $ 27.441.375 $ 4.390.620 $ $ 31.831.995 $ 31.831.995

mes 2 $ 2.481.796 $ $ 27.995.569 $ 4.479.291 $ $ 32.474.860 $ 32.474.860

mes 3 $ 5.033.599 $ $ 28.560.955 $ 4.569.753 $ $ 33.130.708 $ 33.130.708

mes 4 $ 7.678.247 $ $ 29.137.760 $ 4.662.042 $ $ 33.799.801 $ 33.799.801

mes 5 $ 10.417.616 $ $ 29.726.213 $ 4.756.194 $ $ 34.482.407 $ 34.482.407

mes 6 $ 13.253.617 $ $ 15.163.275 $ 2.426.124 $ $ 17.589.399 $ 17.589.399

$ 1.529.000 $ 7.000.000 $ 1.200.000 $ 750.000 $ 10.479.000

$ $ $ $ $ $ 1.591.600 $ $ $ 1.591.600

$ $ $ $ $ $ 1.623.743 $ $ $ 1.623.743

$ $ $ $ $ $ 1.656.535 $ $ $ 1.656.535

$ $ $ $ $ $ 1.689.990 $ $ $ 1.689.990

$ $ $ $ $ $ 1.724.120 $ $ $ 1.724.120

$ $ $ $ $ $ 879.470 $ $ $ 879.470

$ 400.000 $ 200.000 $ 600.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11.079.000 $ $ $ 21.000 $ 21.000

$ 16.887.000 $ 2.228.240 $ 2.228.240 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.388.979 $ 24.980.579 $ $ 4.390.620 $ 2.460.796 $ 2.481.796

$ 17.228.042 $ 2.273.240 $ 2.273.240 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.820.023 $ 25.443.766 $ $ 4.479.291 $ 2.551.803 $ 5.033.599

$ 17.575.972 $ 2.319.150 $ 2.319.150 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 24.259.771 $ 25.916.307 $ $ 4.569.753 $ 2.644.648 $ 7.678.247

$ 17.930.929 $ 2.365.986 $ 2.365.986 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 24.708.401 $ 26.398.391 $ $ 4.662.042 $ 2.739.368 $ 10.417.616

$ 18.293.054 $ 2.413.768 $ 2.413.768 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.166.091 $ 26.890.211 $ $ 4.756.194 $ 2.836.001 $ 13.253.617

$ 9.331.246 $ 1.231.258 $ 1.231.258 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 13.839.262 $ 14.718.732 $ $ 2.426.124 $ 444.543 $ 13.698.160

132

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado)

mes 7 $ 13.698.160 $ $ 30.939.012 $ 4.950.242 $ $ 35.889.254 $ 35.889.254

mes 8 $ 16.733.322 $ $ 31.563.843 $ 5.050.215 $ $ 36.614.058 $ 36.614.058

mes 9 $ 19.871.091 $ $ 32.201.292 $ 5.152.207 $ $ 37.353.499 $ 37.353.499

mes 10 $ 23.113.538 $ $ 32.851.615 $ 5.256.258 $ $ 38.107.874 $ 38.107.874

mes 11 $ 26.462.779 $ $ 33.515.072 $ 5.362.412 $ $ 38.877.484 $ 38.877.484

mes 12 $ 29.920.969 $ $ 17.095.964 $ 2.735.354 $ $ 19.831.318 $ 19.831.318

Total ao 1 $ 11.100.000 $ $ 336.191.945 $ 53.790.711 $ $ 389.982.656 $ 401.082.656

$ $ $ $ $ $ 1.794.463 $ $ $ 1.794.463

$ $ $ $ $ $ 1.830.703 $ $ $ 1.830.703

$ $ $ $ $ $ 1.867.675 $ $ $ 1.867.675

$ $ $ $ $ $ 1.905.394 $ $ $ 1.905.394

$ $ $ $ $ $ 1.943.874 $ $ $ 1.943.874

$ $ $ $ $ $ 991.566 $ $ $ 991.566

$ 1.529.000 $ 7.000.000 $ 1.200.000 $ 750.000 $ 10.479.000 $ 19.499.133 $ 400.000 $ 200.000 $ 20.099.133

$ 19.039.392 $ 2.512.248 $ Gerente de Docencia (asociado) 2.512.248 $ Capacitacin Docentes 160.000 $ Arrendamiento Oficina Virtual 275.500 Honorarios Contador (incluye $ IVA) 800.000 $ Costos de papalera 50.000 $ Telfonos Celulares 410.000 Mantenimiento y Servidor de $ Pgina web 350.000 Total Gastos Administrativos y $ Docencia 26.109.388 $ Total Egresos De Caja 27.903.850 $ Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado $ (IVA) 4.950.242 Diferencia de Caja Mensual o $ Annual 3.035.162 Caja Acumulada (fin de mes o $ ano) 16.733.322

$ 19.423.903 $ 2.562.984 $ 2.562.984 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 26.595.371 $ 28.426.074 $ $ 5.050.215 $ 3.137.769 $ 19.871.091

$ 19.816.180 $ 2.614.745 $ 2.614.745 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 27.091.170 $ 28.958.845 $ $ 5.152.207 $ 3.242.448 $ 23.113.538

$ 20.216.379 $ 2.667.551 $ 2.667.551 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 27.596.981 $ 29.502.375 $ $ 5.256.258 $ 3.349.241 $ 26.462.779

$ 20.624.660 $ 2.721.424 $ 2.721.424 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 28.113.007 $ 30.056.882 $ $ 5.362.412 $ 3.458.190 $ 29.920.969

$ 10.520.593 $ 1.388.192 $ 1.388.192 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 15.342.478 $ 16.334.044 $ $ 2.735.354 $ 761.920 $ 30.682.890

$ 206.887.351 $ 27.298.786 $ 27.298.786 $ 1.920.000 $ 3.306.000 $ 9.600.000 $ 600.000 $ 4.920.000 $ 4.200.000 $ 286.030.923 $ 316.609.056 $ $ 53.790.711 $ 19.582.890 $ 84.473.601

133

Con los primeros 12 meses proyectados, se puede continuar con la proyeccin anual de los primeros 5 aos de funcionamiento de BLL, siguiendo con las proyecciones de ventas del captulo 2. Para comprender los valores de los gastos, se pueden dividir en tres grupos: Directamente relacionados a los Ingresos: Dentro de este primero estn las comisiones de ventas, los honorarios de docentes y honorarios de gerentes. Como su nombre lo indica, estn proporcionalmente relacionados a los ingresos. Son un porcentaje de los ingresos totales. Gastos relacionados con el nmero de docentes: Como se explic en el anlisis tcnico, el material didctico se renovar anualmente, pero adicional, cada que se contrate un nuevo docente, es necesario invertir en un nuevo paquete que incluye los libros ms la USB. Para representarlo, se increment la inversin inicial (lo que representara la renovacin del material a los docentes ya contratados), ms la tasa de incremento anual calculada (que representa el material invertido para los nuevos docentes) y por ltimo la inflacin esperada. Gastos no relacionados con los ingresos: Se refiere a gastos como la publicidad, reinversin en equipo de cmputo, la papelera, los telfonos, todos los gastos relacionados con la pgina web, que incluye las inversiones anuales en actualizacin e implementacin de nuevo material, el mantenimiento y el servidor. Estos valores se incrementaron nicamente con la inflacin. A continuacin se muestra el escenario pesimista de los prximos 5 aos:

134

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) Gerente de Docencia (asociado) Capacitacin Docentes Arrendamiento Oficina Virtual Honorarios Contador (incluye IVA) Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

Total ao 1 $ $ $ $ $ $ $ $ 11.100.000 336.191.945 53.790.711 389.982.656 401.082.656 $

ANO 2 84.473.601 $ $

ANO 3 113.943.803 $ $

ANO 4 152.277.029 $ $

ANO 5 203.648.848 -

$ $ $ $ $

441.838.960 70.694.234 512.533.194 597.006.795

$ $ $ $ $

550.412.455 88.065.993 638.478.447 752.422.251

$ $ $ $ $

685.665.814 109.706.530 795.372.344 947.649.373

$ $ $ $

854.155.106 136.664.817 990.819.923

$ 1.194.468.771

$ $ $ $ $

1.529.000 7.000.000 1.200.000 750.000 10.479.000

$ $ $ $ $

1.605.450 2.000.000 1.577.095 985.685 6.168.230

$ $ $ $ $

1.685.723 2.100.000 1.964.636 1.227.898 6.978.257

$ $ $ $ $

1.770.009 2.205.000 2.447.408 1.529.630 7.952.047

$ $ $ $ $

1.858.509 2.315.250 3.048.812 1.905.508 9.128.079

$ $ $ $

19.499.133 400.000 200.000 20.099.133

$ $ $ $

25.626.660 422.000 211.000 26.259.660

$ $ $ $

31.923.922 445.210 222.605 32.591.737

$ $ $ $

39.768.617 469.697 234.848 40.473.162

$ $ $ $

49.540.996 495.530 247.765 50.284.291

$ $ $ $ $ $ $ $ $

206.887.351 27.298.786 27.298.786 1.920.000 3.306.000 9.600.000 600.000 4.920.000 4.200.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $

271.900.899 35.877.324 35.877.324 2.025.600 3.487.830 10.128.000 788.548 6.466.091 4.431.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $

338.715.357 44.693.491 44.693.491 2.137.008 3.679.661 10.685.040 982.318 8.055.009 4.674.705

$ $ $ $ $ $ $ $ $

421.948.193 55.676.064 55.676.064 2.254.543 3.882.042 11.272.717 1.223.704 10.034.374 4.931.814

$ $ $ $ $ $ $ $ $

525.633.911 69.357.395 69.357.395 2.378.543 4.095.554 11.892.717 1.524.406 12.500.130 5.203.064

$ $ $ $ $ $

286.030.923 316.609.056 53.790.711 19.582.890 84.473.601

$ $ $ $ $ $

370.982.614 403.410.504 8.958.254 70.694.234 29.470.203 113.943.803

$ $ $ $ $ $

458.316.081 497.886.075 14.193.154 88.065.993 38.333.226 152.277.029

$ $ $ $ $ $

566.899.516 615.324.725 18.969.269 109.706.530 51.371.819 203.648.848

$ $ $ $ $ $

701.943.115 761.355.485 26.076.543 136.664.817 66.723.078 270.371.926

135

5.1.2. Estado de Resultados: Escenario Promedio El estado de resultados muestra la utilidad real al final de cada periodo contabilizado. Al igual que en el flujo de caja, las primeras dos tablas son las proyecciones mensuales hasta cumplir el primer ao de actividad. De estos primeros meses es importante resaltar que ya se estarn generando utilidades del ejercicio. Lo que incluye impuestos y otras cuentas que en el flujo de caja no se pueden apreciar, como la depreciacin acumulada por los equipos de cmputo. Este valor se calcula dividiendo el equipo sobre el nmero de meses en que tarda en depreciarse, en este caso se depreciaron a 3 aos (36 meses). Dentro del valor de la depreciacin se incluy tambin la inversin inicial en el diseo de la pgina web, esto se debe a que es un gasto diferido (tambin a 3 aos) y es por ello que el costo total de la depreciacin mensual es de $ 236,917 pesos durante el primer ao.
Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia $ 2.550.000 $ $ $ 2.550.000 $ (2.550.000) $ (2.550.000) $ $ (2.550.000) mes 7 $ 30.939.012 $ $ 30.939.012 $ 1.794.463 $ 26.109.388 Preliminares $ $ mes 1 $ 27.441.375 $ $ 27.441.375 $ 1.591.600 $ 23.388.979 $ 236.917 $ 25.217.496 $ 2.223.879 $ (326.121) $ $ 2.223.879 mes 8 $ 31.563.843 $ $ 31.563.843 $ 1.830.703 $ 26.595.371 mes 2 $ 27.995.569 $ $ 27.995.569 $ 1.623.743 $ 23.820.023 $ 236.917 $ 25.680.682 $ 2.314.886 $ 1.988.766 $ 810.210 $ 1.504.676 mes 9 $ 32.201.292 $ $ 32.201.292 $ 1.867.675 $ 27.091.170 mes 3 $ 28.560.955 $ $ 28.560.955 $ 1.656.535 $ 24.259.771 $ 236.917 $ 26.153.224 $ 2.407.732 $ 4.396.497 $ 842.706 $ 1.565.026 mes 10 $ 32.851.615 $ $ 32.851.615 $ 1.905.394 $ 27.596.981 mes 4 $ 29.137.760 $ $ 29.137.760 $ 1.689.990 $ 24.708.401 $ 236.917 $ 26.635.308 $ 2.502.452 $ 6.898.949 $ 875.858 $ 1.626.594 mes 11 $ 33.515.072 $ $ 33.515.072 $ 1.943.874 $ 28.113.007 mes 5 $ 29.726.213 $ $ 29.726.213 $ 1.724.120 $ 25.166.091 $ 236.917 $ 27.127.128 $ 2.599.085 $ 9.498.034 $ 909.680 $ 1.689.405 mes 12 $ 17.095.964 $ $ 17.095.964 $ 991.566 $ 15.342.478 mes 6 $ 15.163.275 $ $ 15.163.275 $ 879.470 $ 13.839.262 $ 236.917 $ 14.955.649 $ 207.626 $ 9.705.660 $ 72.669 $ 134.957

Total ao 1 $ 336.191.945 $ $ 336.191.945 $ 22.049.133 $ 286.030.923

136

Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos

$ 236.917 $ 28.140.767 $ 2.798.245 $ 12.503.905 $ 979.386 $ 1.818.859

$ 236.917 $ 28.662.991 $ 2.900.852 $ 15.404.757 $ 1.015.298 $ 1.885.554

$ 236.917 $ 29.195.761 $ 3.005.531 $ 18.410.288 $ 1.051.936 $ 1.953.595

$ 236.917 $ 29.739.291 $ 3.112.324 $ 21.522.612 $ 1.089.313 $ 2.023.011

$ 236.917 $ 30.293.798 $ 3.221.274 $ 24.743.886 $ 1.127.446 $ 2.093.828

$ 236.917 $ 16.570.960 $ 525.004 $ 25.268.890 $ 183.751 $ 341.252

$ 2.843.000 $ 310.923.056 $ 25.268.890 $ 8.958.254 $ 16.310.636

El estado de resultados tambin ayuda a calcular la rentabilidad del proyecto, es decir el rendimiento e incremento del dinero invertido. Se calcul de dos formas: La primera restando las utilidades de cada periodo a la inversin preliminar, para calcular el momento aproximado en el que se recuperar toda la inversin, donde como se puede observar en la siguiente tabla, para el final del sptimo mes, bajo el escenario promedio, se habr recuperado toda la inversin inicial.
Periodo Recuperacin de la Inversin Inversin Incial $ 11.100.000 mes 1 $ (8.876.121) mes 2 $ (7.371.445) mes 3 $ (5.806.419) mes 4 $ (4.179.825)

Periodo Recuperacin de la Inversin

mes 5 $ (2.490.420)

mes 6 $ (2.355.463)

mes 7 $ (536.604)

mes 8 $ 1.348.950

137

La segunda con el clculo de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), con la cual se obtuvo el siguiente valor:

Escenario Promedio
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ (11.100.000) Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48 Mes 49 Mes 50 Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60 TIR TIR Anual $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 176.266.436 4,716% 73,848%

La siguiente tabla muestra las proyecciones de los estados de resultados para los siguientes 5 aos. Como se puede observar el primer ao es la sumatoria de los 12 meses calculados. 138

En los siguientes 2 aos, se tuvo en cuenta nuevamente la tasa de crecimiento anual ms la inflacin esperada. La depreciacin anual incluye un nuevo gasto que se refiere a los $2000,000 de pesos invertidos en la pgina web, ms la adquisicin mensual de nuevos equipos.
ANO 2 $ $ $ $ $ $ $ $ 441.838.960 441.838.960 26.259.660 370.982.614 4.044.817 401.287.091 40.551.870 $ $ $ $ $ $ $ $ ANO 3 550.412.455 550.412.455 32.591.737 458.316.081 5.306.724 496.214.542 54.197.913 $ $ $ $ $ $ $ $ ANO 4 685.665.814 685.665.814 40.473.162 566.899.516 3.788.727 611.161.405 74.504.409 $ $ $ $ $ $ $ $ ANO 5 854.155.106 854.155.106 50.284.291 701.943.115 3.978.163 756.205.569 97.949.537

Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Total ao 1 336.191.945 336.191.945 22.049.133 286.030.923 2.843.000 310.923.056 25.268.890

8.958.254 16.310.636

$ $

14.193.154 26.358.715

$ $

18.969.269 35.228.643

$ $

26.076.543 48.427.866

$ $

34.282.338 63.667.199

Al finalizar el quinto ao, se estarn generando utilidades despus de impuestos de $63667,199. 5.1.3. Balance General: Escenario Promedio

Dentro del balance general se acoplan todas las anteriores cuentas y se comparan los activos frente a los pasivos y el patrimonio. A continuacin se muestran los balances de los primeros 12 meses, seguido de los balances anuales durante los primeros 5 aos.

139

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos

Final Preliminares

Final mes 1

Final mes 2

Final mes 3

Final mes 4

Final mes 5

Final mes 6

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.033.599

$ 7.678.247

$ 10.417.616

$ 13.253.617

$ 13.698.160

0 0 0 $ 21.000 $ 2.481.796

0 0 0 $ 5.033.599

0 0 0 $ 7.678.247

0 0 0 $ 10.417.616

0 0 0 $ 13.253.617

0 0 0 $ 13.698.160

0 0 0

0 $ 8.529.000 $ $ 8.529.000 $ $ 8.550.000 $ 8.529.000 $ (236.917) $ 8.292.083 $ $ 10.773.879

0 $ 8.529.000 $ (473.833) $ 8.055.167 $ $ 13.088.766

0 $ 8.529.000 $ (710.750) $ 7.818.250 $ $ 15.496.497 $ 8.529.000 $ (947.667) $ 7.581.333 $ $ 17.998.949

0 $ 8.529.000 $ (1.184.583) $ 7.344.417 $ $ 20.598.034

0 $ 8.529.000 $ (1.421.500) $ 7.107.500 $ $ 20.805.660

Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ $ $ 11.100.000 $ (2.550.000) $ 8.550.000 $ $ $ 11.100.000 $ (326.121) $ 10.773.879 $ 810.210,26 $ 810.210,26 $ 11.100.000 $ 1.178.555 $ 12.278.555 $ 1.652.916,30 $ 1.652.916,30 $ 11.100.000 $ 2.743.581 $ 13.843.581 $ 2.528.774,41 $ 2.528.774,41 $ 11.100.000 $ 4.370.175 $ 15.470.175 $ 3.438.454,10 $ 3.438.454,10 $ 11.100.000 $ 6.059.580 $ 17.159.580 $ 3.511.123,34 $ 3.511.123,34 $ 11.100.000 $ 6.194.537 $ 17.294.537

140

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos

Final mes 7

Final mes 8

Final mes 9

Final mes 10

Final mes 11

Final mes 12

Total Ao 1

$ 16.733.322

$ 19.871.091

$ 23.113.538

$ 26.462.779

$ 29.920.969

$ 30.682.890

$ 30.682.890 0

0 0 0 $ 16.733.322 $ 19.871.091

0 0 0 $ 23.113.538

0 0 0 $ 26.462.779

0 0 0 $ 29.920.969

0 0 0 $ 30.682.890

0 0 0 $ 30.682.890

0 0 0

0 0 $ 8.529.000 $ (1.658.417) $ 6.870.583 $ $ 23.603.905 $ 8.529.000 $ (1.895.333) $ 6.633.667 $ $ 26.504.757 0 $ 8.529.000 $ (2.132.250) $ 6.396.750 $ $ 29.510.288 0 $ 8.529.000 $ (2.369.167) $ 6.159.833 $ $ 32.622.612 0 $ 8.529.000 $ (2.606.083) $ 5.922.917 $ $ 35.843.886 0 $ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 36.368.890 0 $ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 36.368.890 0 0

Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ 4.490.509,13 $ 4.490.509,13 $ 11.100.000 $ 8.013.396 $ 19.113.396 $ 5.505.807,30 $ 5.505.807,30 $ 11.100.000 $ 9.898.950 $ 20.998.950 $ 6.557.743,12 $ 6.557.743,12 $ 11.100.000 $ 11.852.545 $ 22.952.545 $ 7.647.056,52 $ 7.647.056,52 $ 11.100.000 $ 13.875.556 $ 24.975.556 $ 8.774.502,34 $ 8.774.502,34 $ 11.100.000 $ 15.969.384 $ 27.069.384 $ 8.958.253,61 $ 8.958.253,61 $ 11.100.000 $ 16.310.636 $ 27.410.636

$ 8.958.253,61 $ 8.958.253,61 0 $ 11.100.000 $ 16.310.636 $ 27.410.636

141

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos $ $ $ $ $ Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ $ $ $ $ $

Total Ao 1

Final Ao 2

Final ao 3

Final ao 4

Final ao 5

30.682.890 0 0 0 0 30.682.890 0 0 8.529.000 (2.843.000) 5.686.000 36.368.890 0

51.960.054

80.937.621

121.548.850

175.806.568

0 0 0 $ 51.960.054 $

0 0 0 80.937.621 $

0 0 0 121.548.850 $

0 0 0 175.806.568

0 $ $ $ $ $ 22.911.268 (9.287.724) 13.623.544 65.583.598 $ $ $ $ $

0 40.122.006 (20.114.482) 20.007.524 100.945.145 $ $ $ $ $

0 60.820.972 (33.447.093) 27.373.879 148.922.729 $ $ $ $ $

0 85.828.282 (49.725.729) 36.102.553 211.909.121

$ 8.958.253,61 $ 8.958.253,61 0 11.100.000 16.310.636 27.410.636 36.368.890

$ 13.360.536,66 $ 13.360.536,66

$ 17.052.729,22 $ 17.052.729,22

$ 22.760.609,83 $ 22.760.609,83

$ 30.011.450,70 $ 30.011.450,70

$ $ $ $

11.100.000 41.123.061 52.223.061 65.583.598

$ $ $ $

11.100.000 72.792.415 83.892.415 100.945.145

$ $ $ $

11.100.000 115.062.119 126.162.119 148.922.729

$ $ $ $

11.100.000 170.797.671 181.897.671 211.909.121

El escenario promedio muestra que BLL, si crece a una tasa similar a la de sus competidores en el mercado, puede llegar a generar utilidades notorias y recuperar la inversin en tan solo 7 meses. Los resultados afirman, que la estructura flexible de BLL puede dar excelentes resultados para todos los integrantes de la organizacin, desde los socios de la unta y los gerentes tanto administrativo como de docencia, a los docentes particulares y el representante de ventas. Los siguientes dos escenarios se calcularon de la misma forma que el anterior, con la nica diferencia que el crecimiento de cada periodo es mayor o menor, dependiendo del escenario. Por esta razn no se profundizar en la explicacin de cada una de las cuentas.

142

5.2. Anlisis Financiero: Escenario Pesimista 5.2.1. Flujo de Caja: Escenario Pesimista Este escenario, con el crecimiento menor establecido en la proyeccin de ventas del captulo 2, muestra el siguiente funcionamiento del primer ao:
Preliminar es $ $ 11.100.00 0

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros

mes 1 $ 21.000 $ $ 27.441.37 5 $ 4.390.620 $ $ 31.831.99 5 $ 31.831.99 5

mes 2 $ 2.481.796 $ $ 27.779.04 5 $ 4.444.647 $ $ 32.223.69 2 $ 32.223.69 2

mes 3 $ 4.998.043 $ $ 28.120.87 0 $ 4.499.339 $ $ 32.620.21 0 $ 32.620.21 0

mes 4 $ 7.570.422 $ $ 28.466.90 2 $ 4.554.704 $ $ 33.021.60 6 $ 33.021.60 6

mes 5 $ 10.199.62 5 $ $ 28.817.19 1 $ 4.610.751 $ $ 33.427.94 2 $ 33.427.94 2

mes 6 $ 12.886.35 1 $ $ 14.585.89 6 $ 2.333.743 $ $ 16.919.63 9 $ 16.919.63 9

$ $ $ $ 11.100.00 0

Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Libros USB para profesores Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)(Incluye Prestaciones) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) (Incluye Prestaciones)

$ 1.529.000 $ 1.200.000 $ 750.000 $ 7.000.000 $ 10.479.00 0

$ $ $ $ $ $ 1.591.600 $ $ $ 1.591.600 $ 16.887.00 0 $ 2.228.240

$ $ $ $ $ $ 1.611.185 $ $ $ 1.611.185 $ 17.094.79 7 $ 2.255.658

$ $ $ $ $ $ 1.631.010 $ $ $ 1.631.010 $ 17.305.15 1 $ 2.283.415

$ $ $ $ $ $ 1.651.080 $ $ $ 1.651.080 $ 17.518.09 3 $ 2.311.512

$ $ $ $ $ $ 1.671.397 $ $ $ 1.671.397 $ 17.733.65 6 $ 2.339.956

$ $ $ $ $ $ 845.982 $ $ $ 845.982

$ 400.000 $ 200.000 $ 600.000

$ $ -

$ 8.975.936 $ 1.184.375

143

Gerente de Docencia (asociado)(Incluye Prestaciones) Capacitacin Docentes Honorarios Contador (incluye IVA) Arrendamiento Oficina Virtual Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

$ $ $ $ $ $ $ $ 11.079.00 0 $ $ $ 21.000 $ 21.000

$ 2.228.240 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.388.97 9 $ 24.980.57 9 $ $ 4.390.620 $ 2.460.796 $ 2.481.796

$ 2.255.658 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.651.61 4 $ 25.262.79 9 $ $ 4.444.647 $ 2.516.247 $ 4.998.043

$ 2.283.415 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.917.48 0 $ 25.548.49 1 $ $ 4.499.339 $ 2.572.380 $ 7.570.422

$ 2.311.512 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 24.186.61 8 $ 25.837.69 9 $ $ 4.554.704 $ 2.629.203 $ 10.199.62 5

$ 2.339.956 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 24.459.06 8 $ 26.130.46 5 $ $ 4.610.751 $ 2.686.726 $ 12.886.35 1

$ 1.184.375 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 13.390.18 5 $ 14.236.16 7 $ $ 2.333.743 $ 349.728 $ 13.236.08 0

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja

mes 7 $ 13.236.08 0 $ -

mes 8 $ 16.039.98 4 $ $ 29.894.13 5 $ 4.783.062 $ $ 34.677.19 6 $ 34.677.19 6

mes 9 $ 18.903.56 1 $ $ 30.261.98 6 $ 4.841.918 $ $ 35.103.90 4 $ 35.103.90 4

mes 10 $ 21.827.54 5 $ $ 30.634.36 4 $ 4.901.498 $ $ 35.535.86 3 $ 35.535.86 3

mes 11 $ 24.812.67 9 $ $ 31.011.32 5 $ 4.961.812 $ $ 35.973.13 7 $ 35.973.13 7

mes 12 $ 27.859.71 5 $ $ 15.696.46 2 $ 2.511.434 $ $ 18.207.89 6 $ 18.207.89 6

Total ao 1

$ 11.100.000 $ $ 322.240.305 $ 51.558.449 $ $ 373.798.754 $ 384.898.754

$ 29.530.75 Clases Dictadas por Docentes 4 $ IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes 4.724.921 $ Otros $ 34.255.67 Total Ingresos 5 $ 34.255.67 Caja Mensual (Antes de Gastos) 5 Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Libros USB para profesores Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Total Inversiones $ $ $ $ $ -

$ $ $ $ $ -

$ $ $ $ $ -

$ $ $ $ $ -

$ $ $ $ $ -

$ $ $ $ $ -

$ 1.529.000 $ 1.200.000 $ 750.000 $ 7.000.000 $ 10.479.000

144

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)(Incluye Prestaciones) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) (Incluye Prestaciones) Gerente de Docencia (asociado)(Incluye Prestaciones) Capacitacin Docentes Honorarios Contador (incluye IVA) Arrendamiento Oficina Virtual Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

$ 1.712.784 $ $ $ 1.712.784 $ 18.172.77 2 $ 2.397.897 $ 2.397.897 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.014.06 6 $ 26.726.85 0 $ $ 4.724.921 $ 2.803.904 $ 16.039.98 4

$ 1.733.860 $ $ $ 1.733.860 $ 18.396.39 0 $ 2.427.404 $ 2.427.404 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.296.69 8 $ 27.030.55 8 $ $ 4.783.062 $ 2.863.577 $ 18.903.56 1

$ 1.755.195 $ $ $ 1.755.195 $ 18.622.76 1 $ 2.457.273 $ 2.457.273 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.582.80 7 $ 27.338.00 3 $ $ 4.841.918 $ 2.923.984 $ 21.827.54 5

$ 1.776.793 $ $ $ 1.776.793 $ 18.851.91 7 $ 2.487.510 $ 2.487.510 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.872.43 7 $ 27.649.23 1 $ $ 4.901.498 $ 2.985.134 $ 24.812.67 9

$ 1.798.657 $ $ $ 1.798.657 $ 19.083.89 2 $ 2.518.120 $ 2.518.120 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 26.165.63 1 $ 27.964.28 8 $ $ 4.961.812 $ 3.047.037 $ 27.859.71 5

$ 910.395 $ $ $ 910.395

$ 18.689.938 $ 400.000 $ 200.000 $ 19.289.938

$ 9.659.361 $ 1.274.553 $ 1.274.553 $ 160.000 $ 800.000 $ 275.500 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 14.253.96 7 $ 15.164.36 1 $ $ 2.511.434 $ 532.101 $ 28.391.81 6

$ 198.301.726 $ 26.165.913 $ 26.165.913 $ 1.920.000 $ 9.600.000 $ 3.306.000 $ 600.000 $ 4.920.000 $ 4.200.000 $ 275.179.552 $ 304.948.490 $ $ 51.558.449 $ 28.391.816 $ 28.391.816

Seguido por el flujo de caja pesimista de los primeros 5 aos de funcionamiento, donde se puede resaltar que los ingresos totales son casi la mitad de los que se mostraban en el escenario promedio.
Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes $ $ $ $ Total ao 1 $ 11.100.000 322.240.305 51.558.449 $ $ 388.983.402 62.237.344 $ $ 445.071.537 71.211.446 $ $ 509.247.109 81.479.537 $ $ 582.676.259 93.228.201 $ ANO 2 28.391.816 $ $ ANO 3 50.805.415 $ $ ANO 4 76.620.281 $ $ ANO 5 108.065.661 -

145

Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Libros USB para profesores Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)(Incluye Prestaciones) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) (Incluye Prestaciones) Gerente de Docencia (asociado)(Incluye Prestaciones) Capacitacin Docentes Honorarios Contador (incluye IVA) Arrendamiento Oficina Virtual Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto a la Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

$ $ $

373.798.754 384.898.754

$ $ $

451.220.747 479.612.563

$ $ $

516.282.983 567.088.398

$ $ $

590.726.647 667.346.927

$ $ $

675.904.460 783.970.121

$ $ $ $ $

1.529.000 1.200.000 750.000 7.000.000 10.479.000

$ $ $ $ $

1.605.450 1.448.547 905.342 2.000.000 5.959.338

$ $ $ $ $

1.685.723 1.657.415 1.035.884 2.100.000 6.479.022

$ $ $ $ $

1.770.009 1.896.400 1.185.250 2.205.000 7.056.659

$ $ $ $ $

1.858.509 2.169.845 1.356.153 2.315.250 7.699.757

$ $ $ $

18.689.938 400.000 200.000 19.289.938

$ $ $ $

22.561.037 422.000 211.000 23.194.037

$ $ $ $

25.814.149 445.210 222.605 26.481.964

$ $ $ $

29.536.332 469.697 234.848 30.240.877

$ $ $ $

33.795.223 495.530 247.765 34.538.518

$ $ $ $ $ $ $ $ $

198.301.726 26.165.913 26.165.913 1.920.000 9.600.000 3.306.000 600.000 4.920.000 4.200.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $

239.374.402 31.585.452 31.585.452 2.025.600 10.128.000 3.487.830 724.273 5.939.041 4.410.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $

273.890.177 36.139.809 36.139.809 2.137.008 10.685.040 3.679.661 828.707 6.795.401 4.630.500

$ $ $ $ $ $ $ $ $

313.382.836 41.350.865 41.350.865 2.254.543 11.272.717 3.882.042 948.200 7.775.240 4.862.025

$ $ $ $ $ $ $ $ $

358.570.005 47.313.312 47.313.312 2.378.543 11.892.717 4.095.554 1.084.922 8.896.364 5.105.126

$ $ $ $ $ $

275.179.552 304.948.490 51.558.449 28.391.816 28.391.816

$ $ $ $ $ $

329.260.050 358.413.426 8.156.378 62.237.344 22.413.599 50.805.415

$ $ $ $ $ $

374.926.111 407.887.097 11.369.574 71.211.446 25.814.866 76.620.281

$ $ $ $ $ $

427.079.335 464.376.871 13.424.858 81.479.537 31.445.380 108.065.661

$ $ $ $ $ $

486.649.857 528.888.132 16.848.360 93.228.201 36.939.767 145.005.428

146

5.2.2. Estado de Resultados: Escenario Pesimista Con el escenario pesimista se puede observar cual sera el peor de los casos en el que BLL se encontrar. El estado de resultados, como se explic en el escenario anterior, ayuda a calcular de cuanto sern las utilidades del ejercicio, incluyendo los impuestos y la depreciacin de equipos. En este caso, se puede ver que incluso bajo el peor de los escenarios, BLL ser capaz de generar en el primer mes $ 2223,879 de pesos, y que el total de utilidad despus de impuestos al finalizar el primer ao, ser de $ 14821,438.

Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativ os y Docencia Depreciacion de equipos

Preliminares mes 1 $ $ 27.441.375 $ $ $ 27.441.375 $ $ 2.550.000 1.591.600 $ $ 23.388.979 $ $ 236.917 $ $ 2.550.000 25.217.496 $ $ (2.550.000) 2.223.879 $ $ (2.550.000) (326.121) $ $ $ $ (2.550.000) 2.223.879

mes 2 $ 27.779.045 $ $ 27.779.045 $ 1.611.185 $ 23.651.614 $ 236.917 $ 25.499.715 $ 2.279.330 $ 1.953.209 $ 797.765 $ 1.481.564

mes 3 $ 28.120.870 $ $ 28.120.870 $ 1.631.010 $ 23.917.480 $ 236.917 $ 25.785.408 $ 2.335.463 $ 4.288.672 $ 817.412 $ 1.518.051

mes 4 $ 28.466.902 $ $ 28.466.902 $ 1.651.080 $ 24.186.618 $ 236.917 $ 26.074.615 $ 2.392.287 $ 6.680.959 $ 837.300 $ 1.554.986

mes 5 $ 28.817.191 $ $ 28.817.191 $ 1.671.397 $ 24.459.068 $ 236.917 $ 26.367.382 $ 2.449.809 $ 9.130.768 $ 857.433 $ 1.592.376

mes 6 $ 14.585.896 $ $ 14.585.896 $ 845.982 $ 13.390.185 $ 236.917 $ 14.473.084 $ 112.812 $ 9.243.580 $ 39.484 $ 73.328

mes 7 $ 29.530.754 $ $ 29.530.754 $ 1.712.784

mes 8 $ 29.894.135 $ $ 29.894.135 $ 1.733.860 $ 25.296.698 $ 236.917 $ 27.267.474 $ 2.626.660 $ 14.437.228

mes 9 $ 30.261.986 $ $ 30.261.986 $ 1.755.195 $ 25.582.807 $ 236.917 $ 27.574.919 $ 2.687.067 $ 17.124.295

mes 10 $ 30.634.364 $ $ 30.634.364 $ 1.776.793 $ 25.872.437 $ 236.917 $ 27.886.147 $ 2.748.217 $ 19.872.512

mes 11 $ 31.011.325 $ $ 31.011.325 $ 1.798.657 $ 26.165.631 $ 236.917 $ 28.201.205 $ 2.810.120 $ 22.682.632

mes 12 $ 15.696.462 $ $ 15.696.462 $ 910.395 $ 14.253.967 $ 236.917 $ 15.401.278 $ 295.184 $ 22.977.816

Total ao 1 $ 322.240.305 $ $ 322.240.305 $ 21.239.938 $ 275.179.552 $ 2.843.000 $ 299.262.490 $ 22.977.816

$ 25.014.066 $ 236.917 $ Total Gastos 26.963.767 Utilidad Antes $ de Impuestos 2.566.987 Utilidad Acumulada antes de $ impuestos 11.810.567

147

Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos

$ 898.446 $ 1.668.542

$ 919.331 $ 1.707.329

$ 940.473 $ 1.746.594

$ 961.876 $ 1.786.341

$ 983.542 $ 1.826.578

$ 103.314 $ 191.870

$ 8.156.378 $ 14.821.438

En trminos de recuperacin de la inversin tambin se habr recuperado, con una diferencia menor, para el sptimo mes, como se puede observar en la siguiente tabla.
Inversin Incial $ 11.100.000

Periodo Recuperacin de la Inversin

mes 1 $ (8.876.121)

mes 2 $ (7.394.556)

mes 3 $ (5.876.505)

mes 4 $ (4.321.519)

mes 5 $ (2.729.143)

Periodo Recuperacin de la Inversin

mes 6 $ (2.655.815)

mes 7 $ (987.273)

mes 8 $ 720.056

Es decir, que incluso en el peor de los casos, BLL podr cmodamente recuperar toda la inversin para el mes 8. En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la siguiente tabla:

Escenario Pesimista
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 $ (11.100.000) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48 Mes 49 Mes 50 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ -

148

Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60 TIR TIR Anual

$ $ $ $ $ $ $ $ $

$ 136.866.508 4,276% 65,270%

Finalizando los estados de resultados, estn las proyecciones de los primeros 5 aos, como se puede observar a continuacin.
Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos Total ao 1 $ 322.240.305 $ $ 322.240.305 $ 21.239.938 $ 275.179.552 $ 2.843.000 $ 299.262.490 $ 22.977.816 $ 8.156.378 $ 14.821.438 ANO 2 $ 388.983.402 $ $ 388.983.402 $ 23.194.037 $ 329.260.050 $ 4.044.817 $ 356.498.904 $ 32.484.498 $ 11.369.574 $ 21.114.924 ANO 3 $ 445.071.537 $ $ 445.071.537 $ 26.481.964 $ 374.926.111 $ 5.306.724 $ 406.714.799 $ 38.356.738 $ 13.424.858 $ 24.931.880 ANO 4 $ 509.247.109 $ $ 509.247.109 $ 30.240.877 $ 427.079.335 $ 3.788.727 $ 461.108.939 $ 48.138.170 $ 16.848.360 $ 31.289.811 ANO 5 $ 582.676.259 $ $ 582.676.259 $ 34.538.518 $ 486.649.857 $ 3.978.163 $ 525.166.538 $ 57.509.720 $ 20.128.402 $ 37.381.318

5.2.3. Balance General: Escenario Pesimista Por ltimo, estn los balances generales, expuestos a continuacin. Las primeras dos tablas se refieren a los 12 primeros meses, seguido de los 5 primeros aos.

149

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos

Final Preliminares

Final mes 1

Final mes 2

Final mes 3

Final mes 4

Final mes 5

Final mes 6

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 4.998.043

$ 7.570.422

$ 10.199.625

$ 12.886.351

$ 13.236.080

0 0 0 $ 21.000 $ 2.481.796

0 0 0 $ 4.998.043

0 0 0 $ 7.570.422

0 0 0 $ 10.199.625

0 0 0 $ 12.886.351

0 0 0 $ 13.236.080

0 0 0

0 $ 8.529.000 $ $ 8.529.000 $ $ 8.550.000 $ 8.529.000 $ (236.917) $ 8.292.083 $ $ 10.773.879

0 $ 8.529.000 $ (473.833) $ 8.055.167 $ $ 13.053.209

0 $ 8.529.000 $ (710.750) $ 7.818.250 $ $ 15.388.672

0 $ 8.529.000 $ (947.667) $ 7.581.333 $ $ 17.780.959

0 $ 8.529.000 $ (1.184.583) $ 7.344.417 $ $ 20.230.768

0 $ 8.529.000 $ (1.421.500) $ 7.107.500 $ $ 20.343.580

Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ $ $ 11.100.000 $ (2.550.000) $ 8.550.000 $ $ $ 11.100.000 $ (326.121) $ 10.773.879 $ 797.765,47 $ 797.765,47 $ 11.100.000 $ 1.155.444 $ 12.255.444 $ $ $ $ 1.615.177,48 2.452.477,78 3.309.911,10 3.349.395,22 $ $ $ $ 1.615.177,48 2.452.477,78 3.309.911,10 3.349.395,22 $ 11.100.000 $ 2.673.495 $ 13.773.495 $ 11.100.000 $ 4.228.481 $ 15.328.481 $ 11.100.000 $ 5.820.857 $ 16.920.857 $ 11.100.000 $ 5.894.185 $ 16.994.185

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina

Final mes 7

Final mes 8

Final mes 9

Final mes 10

Final mes 11

Final mes 12

Total Ao 1

$ 16.039.984

$ 18.903.561

$ 21.827.545

$ 24.812.679

$ 27.859.715

$ 28.391.816

$ 16.039.984

0 0 0 $ 16.039.984 $ 18.903.561

0 0 0 $ 21.827.545

0 0 0 $ 24.812.679

0 0 0 $ 27.859.715

0 0 0 $ 28.391.816

0 0 0 $ 16.039.984

0 0 0

150

Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos

$ 8.529.000 $ (1.658.417) $ 6.870.583 $ $ 22.910.567

$ 8.529.000 $ (1.895.333) $ 6.633.667 $ $ 25.537.228

$ 8.529.000 $ (2.132.250) $ 6.396.750 $ $ 28.224.295

$ 8.529.000 $ (2.369.167) $ 6.159.833 $ $ 30.972.512

$ 8.529.000 $ (2.606.083) $ 5.922.917 $ $ 33.782.632

$ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 34.077.816

$ 8.529.000 $ (1.658.417) $ 6.870.583 $ $ 22.910.567

Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ 4.247.840,85 $ 4.247.840,85 $ 11.100.000 $ 7.562.727 $ 18.662.727 $ 5.167.171,89 $ 5.167.171,89 $ 11.100.000 $ 9.270.056 $ 20.370.056 $ 6.107.645,36 $ 6.107.645,36 $ 11.100.000 $ 11.016.649 $ 22.116.649 $ 7.069.521,40 $ 7.069.521,40 $ 11.100.000 $ 12.802.990 $ 23.902.990 $ 8.053.063,39 $ 8.053.063,39 $ 11.100.000 $ 14.629.568 $ 25.729.568 $ 8.156.377,74 $ 8.156.377,74 $ 11.100.000 $ 14.821.438 $ 25.921.438 $ 4.247.840,85 $ 4.247.840,85 $ 11.100.000 $ 7.562.727 $ 18.662.727

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos

Total Ao 1

Final Ao 2

Final ao 3

Final ao 4

Final ao 5

$ 28.391.816 0

$ 50.805.415

$ 76.620.281

$ 108.065.661

$ 145.005.428

Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos $ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 34.077.816 $ 28.391.816

0 0 0 $ 50.805.415 0 0 $ 14.488.338 $ (6.887.817) $ 7.600.521 $ $ 58.405.936

0 0 0 $ 76.620.281

0 0 0 $ 108.065.661

0 0 0 $ 145.005.428

0 0 0

0 $ 20.967.360 $ (12.194.541) $ 8.772.819 $ $ 85.393.100

0 $ 28.024.018 $ (15.983.268) $ 12.040.750 $ $ 120.106.412

0 $ 35.723.776 $ (19.961.431) $ 15.762.344 $ $ 160.767.772

0 Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio $ 8.156.377,74 $ 8.156.377,74 0 $ 11.369.574,38 $ 11.369.574,38 $ 13.424.858,25 $ 13.424.858,25 $ 16.848.359,56 $ 16.848.359,56 $ 20.128.402,10 $ 20.128.402,10

151

Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio

$ 11.100.000 $ 14.821.438 $ 25.921.438 $ 34.077.816

$ 11.100.000 $ 35.936.362 $ 47.036.362 $ 58.405.936

$ 11.100.000 $ 60.868.241 $ 71.968.241 $ 85.393.100

$ 11.100.000 $ 92.158.052 $ 103.258.052 $ 120.106.412

$ 11.100.000 $ 129.539.370 $ 140.639.370 $ 160.767.772

5.3. Anlisis Financiero: Escenario Optimista 5.3.1. Flujo de Caja: Escenario Optimista El ltimo de los escenarios es el optimista. Este es el mejor de los casos que se podra dar para BLL. Se calcul de la misma forma que los dos escenarios anteriores, exceptuando el incremento peridico de los ingresos, el cual est sujeto al crecimiento calculado en la proyeccin de ventas (captulo 2). Las siguientes 3 tablas muestran el flujo de caja del escenario optimista, primero mes a mes durante el primer ao y despus anualmente durante 5 periodos.
Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas $ 1.529.000 $ 7.000.000 $ 1.200.000 $ 750.000 $ 10.479.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11.100.000 $ 27.441.375 $ 4.390.620 $ $ 31.831.995 $ 31.831.995 $ 28.146.663 $ 4.503.466 $ $ 32.650.129 $ 32.650.129 $ 28.870.078 $ 4.619.212 $ $ 33.489.290 $ 33.489.290 $ 29.612.086 $ 4.737.934 $ $ 34.350.020 $ 34.350.020 $ 30.373.165 $ 4.859.706 $ $ 35.232.871 $ 35.232.871 $ 15.576.902 $ 2.492.304 $ $ 18.069.207 $ 18.069.207 Preliminares $ $ 11.100.000 mes 1 $ 21.000 $ mes 2 $ 2.481.796 $ mes 3 $ 5.058.411 $ mes 4 $ 7.753.822 $ mes 5 $ 10.571.082 $ mes 6 $ 13.513.323 $ -

152

Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) Gerente de Docencia (asociado) Capacitacin Docentes Arrendamiento Oficina Virtual Honorarios Contador (incluye IVA) Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto de Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano) $ $ $ $ $ $ $ 11.079.000 $ $ $ 21.000 $ 21.000 $ 400.000 $ 200.000 $ 600.000

$ 1.591.600 $ $ $ 1.591.600

$ 1.632.506 $ $ $ 1.632.506

$ 1.674.465 $ $ $ 1.674.465

$ 1.717.501 $ $ $ 1.717.501

$ 1.761.644 $ $ $ 1.761.644

$ 903.460 $ $ $ 903.460

$ $ $ -

$ 16.887.000 $ 2.228.240 $ 2.228.240 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.388.979 $ 24.980.579 $ $ 4.390.620 $ 2.460.796 $ 2.481.796

$ 17.321.023 $ 2.285.509 $ 2.285.509 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 23.937.541 $ 25.570.048 $ $ 4.503.466 $ 2.576.615 $ 5.058.411

$ 17.766.202 $ 2.344.250 $ 2.344.250 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 24.500.203 $ 26.174.667 $ $ 4.619.212 $ 2.695.411 $ 7.753.822

$ 18.222.822 $ 2.404.501 $ 2.404.501 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.077.325 $ 26.794.826 $ $ 4.737.934 $ 2.817.260 $ 10.571.082

$ 18.691.178 $ 2.466.301 $ 2.466.301 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 25.669.280 $ 27.430.924 $ $ 4.859.706 $ 2.942.241 $ 13.513.323

$ 9.585.786 $ 1.264.844 $ 1.264.844 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 14.160.975 $ 15.064.435 $ $ 2.492.304 $ 512.467 $ 14.025.790

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web

mes 7 $ 14.025.790 $ $ 31.954.508 $ 5.112.721 $ $ 37.067.229 $ 37.067.229

mes 8 $ 17.227.712 $ $ 32.775.791 $ 5.244.127 $ $ 38.019.917 $ 38.019.917

mes 9 $ 20.564.501 $ $ 33.618.182 $ 5.378.909 $ $ 38.997.091 $ 38.997.091

mes 10 $ 24.039.624 $ $ 34.482.224 $ 5.517.156 $ $ 39.999.380 $ 39.999.380

mes 11 $ 27.656.635 $ $ 35.368.473 $ 5.658.956 $ $ 41.027.429 $ 41.027.429

mes 12 $ 31.419.183 $ $ 18.138.750 $ 2.902.200 $ $ 21.040.950 $ 21.040.950

Total ao 1 $ 11.100.000 $ $ 346.358.197 $ 55.417.311 $ $ 401.775.508 $ 412.875.508

$ $ -

$ $ -

$ $ -

$ $ -

$ $ -

$ $ -

$ 1.529.000 $ 7.000.000

153

Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) Gerente de Docencia (asociado)

$ $ $ $ 1.853.361 $ $ $ 1.853.361

$ $ $ $ 1.900.996 $ $ $ 1.900.996

$ $ $ $ 1.949.855 $ $ $ 1.949.855

$ $ $ $ 1.999.969 $ $ $ 1.999.969

$ $ $ $ 2.051.371 $ $ $ 2.051.371

$ $ $ $ 1.052.048 $ $ $ 1.052.048

$ 1.200.000 $ 750.000 $ 10.479.000 $ 20.088.775 $ 400.000 $ 200.000 $ 20.688.775

$ 19.664.313 $ 2.594.706 $ 2.594.706 $ Capacitacin Docentes 160.000 $ Arrendamiento Oficina Virtual 275.500 Honorarios Contador (incluye $ IVA) 800.000 $ Costos de papalera 50.000 $ Telfonos Celulares 410.000 Mantenimiento y Servidor de $ Pgina web 350.000 Total Gastos $ Administrativos y Docencia 26.899.225 $ Total Egresos De Caja 28.752.586 $ Impuesto de Renta Impuesto de Valor Agregado $ (IVA) 5.112.721 Diferencia de Caja Mensual $ o Annual 3.201.922 Caja Acumulada (fin de mes $ o ano) 17.227.712

$ 20.169.717 $ 2.661.394 $ 2.661.394 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 27.538.006 $ 29.439.002 $ $ 5.244.127 $ 3.336.789 $ 20.564.501

$ 20.688.112 $ 2.729.796 $ 2.729.796 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 28.193.205 $ 30.143.059 $ $ 5.378.909 $ 3.475.123 $ 24.039.624

$ 21.219.830 $ 2.799.957 $ 2.799.957 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 28.865.243 $ 30.865.212 $ $ 5.517.156 $ 3.617.012 $ 27.656.635

$ 21.765.214 $ 2.871.920 $ 2.871.920 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 29.554.554 $ 31.605.926 $ $ 5.658.956 $ 3.762.547 $ 31.419.183

$ 11.162.308 $ 1.472.867 $ 1.472.867 $ 160.000 $ 275.500 $ 800.000 $ 50.000 $ 410.000 $ 350.000 $ 16.153.541 $ 17.205.588 $ $ 2.902.200 $ 933.162 $ 32.352.344

$ 213.143.506 $ 28.124.286 $ 28.124.286 $ 1.920.000 $ 3.306.000 $ 9.600.000 $ 600.000 $ 4.920.000 $ 4.200.000 $ 293.938.077 $ 325.105.852 $ $ 55.417.311 $ 76.669.656 $ 87.769.656

A continuacin est el flujo de caja de los primeros 5 aos de funcionamiento:

Flujo de Caja Caja (Principio de Mes o Ano Aportes Inversionistas Ingresos de Caja Clases Dictadas por Docentes IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes Otros $ $ $ $ $

Total ao 1 $ 11.100.000 346.358.197 55.417.311 $ $ $ $

ANO 2 87.769.656 $ $

ANO 3 200.123.576 $ $

ANO 4 351.380.809 $ $

ANO 5 556.267.097 -

483.093.581 77.294.973 -

$ $ $

638.681.893 102.189.103 -

$ $ $

844.380.005 135.100.801 -

$ $ $

1.116.326.612 178.612.258 -

154

Total Ingresos Caja Mensual (Antes de Gastos) Egresos de Caja Inversiones Adquisicion de Equipo Diseo y mantenimiento de la Pgina Web Libros USB para profesores Total Inversiones Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA) Publicidad en Volantes Publicidad en Tarjetas Total Gastos de Ventas Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA) Gerente Administrativo (asociado) Gerente de Docencia (asociado) Capacitacin Docentes Arrendamiento Oficina Virtual Honorarios Contador (incluye IVA) Costos de papalera Telfonos Celulares Mantenimiento y Servidor de Pgina web Total Gastos Administrativos y Docencia Total Egresos De Caja Impuesto de Renta Impuesto de Valor Agregado (IVA) Diferencia de Caja Mensual o Annual Caja Acumulada (fin de mes o ano)

$ $

401.775.508 412.875.508

$ $

560.388.554 648.158.210

$ $

740.870.996 940.994.571

$ $

979.480.806 1.330.861.615

$ $

1.294.938.870 1.851.205.967

$ $ $ $ $

1.529.000 7.000.000 1.200.000 750.000 10.479.000

$ $ $ $ $

1.605.450 2.000.000 1.673.736 1.046.085 6.325.272

$ $ $ $ $

1.685.723 2.100.000 2.212.791 1.382.994 7.381.508

$ $ $ $ $

1.770.009 2.205.000 2.925.457 1.828.411 8.728.876

$ $ $ $ $

1.858.509 2.315.250 3.867.649 2.417.281 10.458.689

$ $ $ $

20.088.775 400.000 200.000 20.688.775

$ $ $ $

28.019.428 422.000 211.000 28.652.428

$ $ $ $

37.043.550 445.210 222.605 37.711.365

$ $ $ $

48.974.040 469.697 234.848 49.678.585

$ $ $ $

64.746.943 495.530 247.765 65.490.238

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

213.143.506 28.124.286 28.124.286 1.920.000 3.306.000 9.600.000 600.000 4.920.000 4.200.000 293.938.077 325.105.852 55.417.311 76.669.656 87.769.656

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

297.288.357 39.227.199 39.227.199 2.025.600 3.487.830 10.128.000 836.868 6.862.319 4.431.000 403.514.372 438.492.071 9.542.563 77.294.973 112.353.920 200.123.576

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

393.035.011 51.860.970 51.860.970 2.137.008 3.679.661 10.685.040 1.106.395 9.072.443 4.674.705 528.112.202 573.205.075 16.408.688 102.189.103 151.257.233 351.380.809

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

519.618.465 68.563.656 68.563.656 2.254.543 3.882.042 11.272.717 1.462.728 11.994.374 4.931.814 692.543.996 750.951.458 23.643.061 135.100.801 204.886.288 556.267.097

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

686.970.223 90.645.721 90.645.721 2.378.543 4.095.554 11.892.717 1.933.825 15.857.361 5.203.064 909.622.728 985.571.655 34.429.044 178.612.258 274.938.171 831.205.268

5.3.2. Estado de Resultados: Escenario Optimista Los estados de resultados muestran un acumulado de utilidad del ejercicio de $ 17.395.782.
Estado de Resultados Ingresos Operacionales Preliminares $ mes 1 $ 27.441.375 mes 2 $ 28.146.663 mes 3 $ 28.870.078 mes 4 $ 29.612.086 mes 5 $ 30.373.165 mes 6 $ 15.576.902

155

Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos

$ $ 2.550.000 $ $ $ 2.550.000 $ (2.550.000) $ (2.550.000) $ $ (2.550.000)

$ $ 27.441.375 $ 1.591.600 $ 23.388.979 $ 236.917 $ 25.217.496 $ 2.223.879 $ (326.121) $ $ 2.223.879

$ $ 28.146.663 $ 1.632.506 $ 23.937.541 $ 236.917 $ 25.806.965 $ 2.339.698 $ 2.013.578 $ 818.894 $ 1.520.804

$ $ 28.870.078 $ 1.674.465 $ 24.500.203 $ 236.917 $ 26.411.584 $ 2.458.494 $ 4.472.072 $ 860.473 $ 1.598.021

$ $ 29.612.086 $ 1.717.501 $ 25.077.325 $ 236.917 $ 27.031.743 $ 2.580.343 $ 7.052.415 $ 903.120 $ 1.677.223

$ $ 30.373.165 $ 1.761.644 $ 25.669.280 $ 236.917 $ 27.667.840 $ 2.705.324 $ 9.757.740 $ 946.863 $ 1.758.461

$ $ 15.576.902 $ 903.460 $ 14.160.975 $ 236.917 $ 15.301.352 $ 275.550 $ 10.033.290 $ 96.443 $ 179.108

Estado de Resultados Ingresos Operacionales Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos

mes 7 $ 31.954.508 $ $ 31.954.508 $ 1.853.361 $ 26.899.225 $ 236.917 $ 28.989.503 $ 2.965.005 $ 12.998.295 $ 1.037.752 $ 1.927.253

mes 8 $ 32.775.791 $ $ 32.775.791 $ 1.900.996 $ 27.538.006 $ 236.917 $ 29.675.918 $ 3.099.872 $ 16.098.168 $ 1.084.955 $ 2.014.917

mes 9 $ 33.618.182 $ $ 33.618.182 $ 1.949.855 $ 28.193.205 $ 236.917 $ 30.379.976 $ 3.238.206 $ 19.336.374 $ 1.133.372 $ 2.104.834

mes 10 $ 34.482.224 $ $ 34.482.224 $ 1.999.969 $ 28.865.243 $ 236.917 $ 31.102.129 $ 3.380.095 $ 22.716.469 $ 1.183.033 $ 2.197.062

mes 11 $ 35.368.473 $ $ 35.368.473 $ 2.051.371 $ 29.554.554 $ 236.917 $ 31.842.842 $ 3.525.631 $ 26.242.099 $ 1.233.971 $ 2.291.660

mes 12 $ 18.138.750 $ $ 18.138.750 $ 1.052.048 $ 16.153.541 $ 236.917 $ 17.442.505 $ 696.245 $ 26.938.344 $ 243.686 $ 452.559

Total ao 1 $ 346.358.197 $ $ 346.358.197 $ 22.638.775 $ 293.938.077 $ 2.843.000 $ 319.419.852 $ 26.938.344 $ 9.542.563 $ 17.395.782

De igual forma a que en los otros 2 escenarios, la recuperacin de la inversin se da en el periodo 8, con la diferencia de que para el periodo 7, solo harn falta recuperar $ 21.250.

Periodo Recuperacin de la Inversin

Inversin Incial $ 11.100.000

mes 1 $ (8.876.121)

mes 2 $ (7.355.317)

mes 3 $ (5.757.295)

mes 4 $ (4.080.072)

mes 5 $ (2.321.611)

Periodo Recuperacin de la Inversin

mes 6 $ (2.142.504)

mes 7 $ (215.250)

mes 8 $ 1.799.667

En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la siguiente tabla:

156

Escenario Promedio
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ (11.100.000) Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48 Mes 49 Mes 50 Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60 TIR TIR Anual $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 225.021.195 5,143% 82,549%

Y con relacin a los primeros 5 aos de funcionamiento, estos son los estados de resultados:
Estado de Resultados Ingresos Operacionales Total ao 1 $ 346.358.197 ANO 2 $ 483.093.581 ANO 3 $ 638.681.893 ANO 4 $ 844.380.005 ANO 5 $ 1.116.326.612

157

Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos De Ventas Gastos Administrativos y Docencia Depreciacion de equipos Total Gastos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Acumulada antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad despus de Impuestos

$ $ 346.358.197 $ 22.638.775 $ 293.938.077 $ 2.843.000 $ 319.419.852 $ 26.938.344 $ 9.542.563 $ 17.395.782

$ $ 483.093.581 $ 28.652.428 $ 403.514.372 $ 4.044.817 $ 436.211.616 $ 46.881.964 $ 16.408.688 $ 30.473.277

$ - $ 638.681.893 $ 37.711.365 $ 528.112.202 $ 5.306.724 $ 571.130.291 $ 67.551.602 $ 23.643.061 $ 43.908.541

$ $ 844.380.005 $ 49.678.585 $ 692.543.996 $ 3.788.727 $ 746.011.308 $ 98.368.697 $ 34.429.044 $ 63.939.653

$ $ 1.116.326.612 $ 65.490.238 $ 909.622.728 $ 3.978.163 $ 979.091.129 $ 137.235.483 $ 48.032.419 $ 89.203.064

5.3.3. Balance General: Escenario Optimista Para finalizar el tercer y ltimo escenario, se exponen a continuacin los balances generales del escenario optimista, mes a mes durante el primer ao, y anualmente los primeros 5 aos.
Final Preliminares

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos

Final mes 1

Final mes 2

Final mes 3

Final mes 4

Final mes 5

Final mes 6

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.058.411

$ 7.753.822

$ 10.571.082

$ 13.513.323

$ 14.025.790

Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos $ 8.529.000 $ $ 8.529.000 $ $ 8.550.000

0 0 0 $ 21.000 $ 2.481.796

0 0 0 $ 5.058.411

0 0 0 $ 7.753.822

0 0 0 $ 10.571.082

0 0 0 $ 13.513.323

0 0 0 $ 14.025.790

0 0 0

0 $ 8.529.000 $ (236.917) $ 8.292.083 $ $ 10.773.879

0 $ 8.529.000 $ (473.833) $ 8.055.167 $ $ 13.113.578

0 $ 8.529.000 $ (710.750) $ 7.818.250 $ $ 15.572.072

0 $ 8.529.000 $ (947.667) $ 7.581.333 $ $ 18.152.415

0 $ 8.529.000 $ (1.184.583) $ 7.344.417 $ $ 20.857.740

0 $ 8.529.000 $ (1.421.500) $ 7.107.500 $ $ 21.133.290

Pasivos

158

Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ $ $ 11.100.000 $ (2.550.000) $ 8.550.000 $ 8.550.000 $ $ $ 11.100.000 $ (326.121) $ 10.773.879 $ 10.773.879 $ 818.894,45 $ 818.894,45 $ 11.100.000 $ 1.194.683 $ 12.294.683 $ 13.113.578 $ 1.679.367,45 $ 1.679.367,45 $ 11.100.000 $ 2.792.705 $ 13.892.705 $ 15.572.072 $ 2.582.487,65 $ 2.582.487,65 $ 11.100.000 $ 4.469.928 $ 15.569.928 $ 18.152.415 $ 3.529.351,14 $ 3.529.351,14 $ 11.100.000 $ 6.228.389 $ 17.328.389 $ 20.857.740 $ 3.625.793,75 $ 3.625.793,75 $ 11.100.000 $ 6.407.496 $ 17.507.496 $ 21.133.290

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos

Final mes 7

Final mes 8

Final mes 9

Final mes 10

Final mes 11

Final mes 12

Total Ao 1

$ 17.227.712

$ 20.564.501

$ 24.039.624

$ 27.656.635

$ 31.419.183

$ 32.352.344

$ 17.227.712

Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos $ 8.529.000 $ (1.658.417) $ 6.870.583 $ $ 24.098.295

0 0 0 $ 17.227.712 $ 20.564.501

0 0 0 $ 24.039.624

0 0 0 $ 27.656.635

0 0 0 $ 31.419.183

0 0 0 $ 32.352.344

0 0 0 $ 17.227.712

0 0 0

0 $ 8.529.000 $ (1.895.333) $ 6.633.667 $ $ 27.198.168

0 $ 8.529.000 $ (2.132.250) $ 6.396.750 $ $ 30.436.374

0 $ 8.529.000 $ (2.369.167) $ 6.159.833 $ $ 33.816.469

0 $ 8.529.000 $ (2.606.083) $ 5.922.917 $ $ 37.342.099

0 $ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 38.038.344

0 $ 8.529.000 $ (1.658.417) $ 6.870.583 $ $ 24.098.295

Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ 4.663.545,55 $ 4.663.545,55 $ 11.100.000 $ 8.334.750 $ 19.434.750 $ 24.098.295 $ 5.748.500,90 $ 5.748.500,90 $ 11.100.000 $ 10.349.667 $ 21.449.667 $ 27.198.168 $ 6.881.873,00 $ 6.881.873,00 $ 11.100.000 $ 12.454.501 $ 23.554.501 $ 30.436.374 $ $ $ $ 8.064.906,25 9.298.877,01 9.542.562,82 4.663.545,55 $ $ $ $ 8.064.906,25 9.298.877,01 9.542.562,82 4.663.545,55 $ 11.100.000 $ 14.651.562 $ 25.751.562 $ 33.816.469 $ 11.100.000 $ 16.943.222 $ 28.043.222 $ 37.342.099 $ 11.100.000 $ 17.395.782 $ 28.495.782 $ 38.038.344 $ 11.100.000 $ 8.334.750 $ 19.434.750 $ 24.098.295

159

Balance General Activos Activos Corrientes Efectivo y Bancos

Total Ao 1

Final Ao 2

Final ao 3

Final ao 4

Final ao 5

$ 32.352.344 0

$ 58.714.914

97.200.685

153.970.398

234.126.168

Cuentas por Cobrar Inventario Cuentas pagadas por Anticipado Total Activos Corrientes Activos Fijos Edificios y Terrenos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Otros Activos Total Activos $ 8.529.000 $ (2.843.000) $ 5.686.000 $ $ 38.038.344 $ 32.352.344

0 0 0 $ 58.714.914 0 0 $ 23.571.648 $ (9.475.637) $ 14.096.011 $ $ 72.810.925

0 0 0 $

0 0 0 97.200.685 $

0 0 0 153.970.398 $

0 0 0 234.126.168

0 $ 42.478.109 $ (20.972.831) $ 21.505.278 118.705.962

0 $ 66.443.740 $ (35.905.416) $ $ $ 30.538.324 184.508.722

0 $ 97.046.434 $ (55.188.296) $ $ $ 41.858.138 275.984.306

$ $

0 Pasivos Pasivos Corrientes Impuestos por Pagar Total Pasivos Patrimonio Patrimonio de los Accionistas Utilidad Acumulada Total Patrimonio Total Pasivo ms Patrimonio $ 11.100.000 $ 17.395.782 $ 28.495.782 $ 38.038.344 $ 9.542.562,82 $ 9.542.562,82 0 $ 11.100.000 $ 46.200.625 $ 57.300.625 $ 72.810.925 $ $ $ $ 11.100.000 86.114.094 97.214.094 118.705.962 $ $ $ $ 11.100.000 142.855.602 153.955.602 184.508.722 $ $ $ $ 11.100.000 222.174.259 233.274.259 275.984.306 $ 15.510.300,31 $ 15.510.300,31 $ $ 21.491.867,95 21.491.867,95 $ $ 30.553.119,62 30.553.119,62 $ $ 42.710.046,26 42.710.046,26

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6. Cultura Organizacional Estrategia de Comunicacin Al concluir el plan de negocios y estratgico de comunicacin, se evidencia la necesidad de presentar un avance de lo que esta organizacin representar en trminos de comunicacin organizacional una vez se encuentre legal y estructuralmente constituida en el mercado colombiano. Despus de un anlisis crtico en trminos de imagen e identidad corporativa, se descubre la necesidad de adoptar un nombre para la organizacin que no necesariamente represente de manera explcita el objeto social de la organizacin, sino ms bien, un nombre que contenga un componente creativo, con el cual se puedan hacer analogas con respecto a la base del negocio en general. Por las razones mencionadas anteriormente, se seleccin a continuacin el avance de cultura organizacional.

La palabra bee representa en ingls a la abeja, la escogencia de este nombre para la organizacin tiene diferentes explicaciones. Cuando utilizamos la palabra be en ingls, esta representa el primer verbo que se aprende cuando se estudia la lengua inglesa. Por esta razn puede ser objeto de interpretaciones positivas en cuanto al negocio y su objeto social,

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puede connotar el hecho de que en esta organizacin se puede aprender desde el principio con unas bases slidas. De la misma manera, cuando nos referimos a las abejas, tenemos en cuenta que son uno de los grupos de animales ms organizados y mejor estructurados, sus funciones como parte de un equipo estn totalmente definidas, y esto representa lo que como organizacin Bee Ltda. quiere lograr. Este nombre es polismico, se presta para libres interpretaciones como se pudo apreciar anteriormente, por esta razn consideramos funciona como imagen corporativa de la organizacin. El logo, como se puede apreciar en la figura anterior, tiene las tres letras de la palabra bee, formando una abeja, visualmente es un logo impactante que va totalmente ligado con la imagen corporativa. Cultura organizacional

Las abejas son insectos sociales que viven en colonias altamente organizadas, donde todos los miembros tienen un trabajo especfico que cumplir. Una sola abeja no puede crecer o sobrevivir por s sola.

es una empresa organizada y flexible, que cuenta con un equipo de trabajo capacitado, que presta servicios estandarizados y una metodologa de enseanza moderna y

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adaptada a las necesidades actuales, con el fin de garantizar una completa satisfaccin a los clientes. Todo esto slo es posible por medio de una empresa saludable en su interior. Por esta razn, se entiende la cultura organizacional no slo como un ambiente de trabajo divertido, sino como un concepto mucho ms amplio que implica que los colaboradores se puedan desarrollar tanto profesional, como personalmente, resumindose en dos principales polticas: 1. Dont worry happy: los colaboradores deben disfrutar su trabajo, sentirse

identificados con los valores corporativos y con las polticas de la Compaa, proyectando individualmente un mejor ambiente de trabajo. 2. co-worker: todos los empleados deben tener una excelente disposicin para

trabajar en equipo, no slo para lograr mejores resultados laborales, sino tambin para mejorar la comunicacin interna de manera dinmica y abierta.

Somos una empresa dedicada a la enseanza de idiomas y a la consultora bilinge, innovadora y adaptada a las necesidades actuales. Proponemos un modelo flexible, cmodo y personalizado, que exceda las expectativas de nuestros clientes.

Ser en el 2013 una empresa altamente reconocida en enseanza de ingls y consultora bilinge, con altos estndares de calidad, siempre innovando sus procesos internos, siendo

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un modelo empresarial en cuanto al desarrollo profesional y la gestin del talento humano, contribuyendo al desarrollo del pas.

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7. Notas Finales Las herramientas tecnolgicas que existen actualmente para apoyar los procesos de enseanza/aprendizaje tienen un componente virtual muy importante, que permite la interaccin de las personas en un mismo escenario con la posibilidad de tener una asesora personalizada que enriquezca su proceso de formacin. Despus de un recorrido histrico analtico sobre los diferentes modelos de educacin presenciales y a distancia, as como las nuevas tecnologas que apoyan estos procesos, el Blended Learning, una combinacin de los dos modelos, es la forma de enseanza que ms se adapta a las necesidades de BLL. Cabe destacar que cada uno de los modelos, como se expuso durante el documento, tiene sus ventajas y sus desventajas, por esta razn se tomar lo mejor de cada uno, para finalmente obtener un producto de calidad. La plataforma tecnolgica que se utilizar ser Blackboard, pues permite recrear escenarios virtuales en donde los estudiantes logran un nivel de interaccin alto y pueden realizar distintos tipos de actividades que apoyan su proceso de formacin. Esta plataforma adems permite tener mtodos de control y seguimiento del proceso de formacin de los estudiantes, proveyendo contenidos actualizados y personalizados. El material impreso que se utilizar ser para los niveles bsicos Top Notch (1, 2 o 3) y para el caso de los niveles avanzados Market Leader (Pre-Intermediate, Intermediate y Upper-Intermediate). Por otra parte, la plataforma Blackboard, contar con material didctico que ser actualizado por los docentes, con el objetivo de moldearlo a las necesidades latentes del mercado. A travs de una rigurosa evaluacin inicial, BLL podr determinar el nivel en el que se encuentra cada estudiante que quiera comenzar un curso, de esta forma proporcionar una metodologa personalizada que permita la interaccin de los estudiantes con personas de su mismo nivel y que lleven a cabo su proceso de aprendizaje en un ritmo similar.

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Fue posible calcular los costos y gastos unitarios (1 hora de ingls enseada) necesarios para el funcionamiento de BLL. As como una aproximacin al precio sugerido por la demanda y una investigacin sobre los precios ofrecidos por la competencia directa. Con base en estos tres aspectos, se logr determinar el precio final del servicio ofrecido a los clientes y estudiantes. Precio que no solo es competitivo en el mercado y asequible a los clientes, sino que comparndolo con la propuesta de BLL, es decir la metodologa que aplicar, combinando herramientas presenciales y a distancia que generar un modelo flexible y adecuado a las necesidades del mercado objetivo, resulta en una empresa con un gran potencial en el mercado. Tomando como referencia el nmero de clientes promedio atendidos al ao por los competidores directos, se determinaron 3 posibles escenarios: El pesimista, el promedio y el optimista. Los cuales representan el tamao final al cual aspirar BLL dentro de un periodo de 5 aos, determinado por el tiempo promedio de funcionamiento de los competidores directos. Se definieron las tasas de crecimiento necesarias para cumplir con cada uno de los escenarios y se proyect lo que representara en ventas. Con los tres escenarios proyectados, se logr hacer un estudio de factibilidad compuesto de flujos de caja, estados de resultados y balances generales para cada uno. Los resultados muestran que el modelo impuesto por BLL es rentable, donde en los 3 casos la inversin inicial se recuperar al sptimo mes de funcionamiento. De esta forma, se logr comprobar y corroborar, que la inversin inicial es mnima en relacin a la rentabilidad que puede generar la empresa. Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, es importante aclarar que el plan de negocio que se realiz en el presente trabajo, supone un ejercicio de mirar el negocio desde dos mbitos, la comunicacin y la administracin de empresas. La fusin de estas corrientes de estudio resultan en un servicio rentable que satisface necesidades latentes en el mercado colombiano, permitiendo el desarrollo tanto de la comunicacin organizacional como de la administracin de empresas.

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Cabe destacar que este trabajo interdisciplinario fue llevado a cabo gracias a una idea que hoy en da se puede afirmar est siendo materializada y realizada tal y como se describe en este trabajo. La creacin de empresas en el pas debe ser una de las principales motivaciones a las cuales deben enfocarse los estudiantes. Colombia ha dado pasos muy grandes en este mbito, como por ejemplo, permitir que a travs de la Cmara de Comercio, en lnea se pueda planear, crear y formalizar legalmente una empresa de cualquier tipo de constitucin. Lo anterior supone un desarrollo muy importante que debera ser aprovechado por muchas personas que con buenas ideas pueden progresar y obtener una fuente de trabajo propia. La educacin en el pas tambin ha tenido grandes avances, la inmersin de las tecnologas en los procesos de enseanza y aprendizaje en Colombia estn convirtindose en los nuevos movimientos de las instituciones. Por esta razn invertir en educacin es rentable, y no necesariamente desde el punto de vista econmico, sino que por otra parte representa un paso adelante en trminos de competencia y posiciona al pas en el lugar que se merece ante los ojos del mundo.

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9. Anexos 9.1. Anexo 1 (Encuesta 1) Sobre el nmero de la muestra se reparti la siguiente encuesta: Nombre: ________________________________________________________________________ Telfono: _______________________________________________________________________ E-Mail: _________________________________________________________________________ Estado Empresa Civil: _________________________________________ donde Trabaja: ___________________________ ___________________________________________________________ Encuesta: 1. Habla usted Ingls? a. Si b. No

2. Le gustara aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de ingls? a. Si b. No Si su respuesta es No, conteste la ltima pregunta del cuestionario. 3. Por qu tiene usted inters en aprender ingls? (Puede marcar ms de una respuesta) a. Negocios b. Cultura general c. Exigencia de la empresa d. Todas las anteriores e. Otras, especifique:________________________ 172

4. Qu tan urgente es para usted aprender ingls? a. Muy urgente b. Medianamente urgente c. Un poco urgente d. No me urge Si su respuesta es d, conteste la ltima pregunta del cuestionario. 5. Cunto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del ingls? a. 1 a 2 horas semanales b. 2 a 4 Horas semanales c. 4 a 6 Horas semanales d. Ms de 6 Horas 6. En cul franja horaria tiene disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del ingls? (Puede marcar ms de una respuesta) a. De 6 am-9 am b. De 12 m-4 pm c. 6 pm-9 pm d. Otros:____________________ 7. Dispone usted de conexin a Internet en su hogar o trabajo? a. Si b. No

8. Sabe utilizar Internet de manera fluida? a. Si b. No

9. Alguna vez ha utilizado programas multimedia para el aprendizaje (Cds, Dvds, Internet)? a. Si b. No

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10. Ha estudiado ingls antes? a. Si b. No Si su respuesta es NO, vaya a la pregunta 13. 11. Cundo (aos), por cuanto tiempo (meses)? ______________________________________________________________________ ______ 12. En qu tipo de institucin? (puede marcar ms de una respuesta) a. Instituto de Idiomas b. Colegio c. Universidad d. Cursos de Internet e. Cursos multimdia (Cds, Dvds, cassetes) f. Autodidacta g. Otros:___________________ 13. En donde preferira tomar las clases de ingls? a. Hogar b. Oficina c. Instalaciones del instituto d. Es indiferente e. Otros:________________ 14. Cunto tiempo est dispuesto a dedicar para mejorar su ingls? a. 1-6 meses b. 6-12 meses c. Ms de un ao 15. Prefiere usted tener un profesor nativo? a. Si b. No 174

b. Es indiferente 16. Le interesara utilizar el internet como un recurso para aprender ingls? a. Si b. No

17. Cunto est dispuesto a invertir en el aprendizaje del ingls? a. ____ Menos de $100 mil mensuales b. ____ Entre $100 y 200 mil mensuales c. ____ Ms de $200 mil mensuales Conteste la siguiente pregunta slo si su respuesta a las preguntas 2 o 4 fue NO 18. Por qu razn no quiere aprender ingls o no tiene planeado hacerlo en los prximos 6 meses? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________

175

9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente BLL) CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS Entre los suscritos BENJAMIN PERDOMO BETANCOURT, mayor de edad, vecino de Bogot, identificado como aparece al pie de su firma y ESTEBAN PINEDA POSADA, quien obra en condicin de representante legal de BLENDED LEARNING FOR LANGUAGES LIMITADA, sociedad domiciliada en Bogot, constituida legalmente y debidamente autorizado para celebrar este contrato, sociedad cuya existencia, vigencia, representacin y autorizacin acredita con Certificado expedido por la Cmara de Comercio de Bogot, que para efectos de este contrato se denominar EL CONTRATANTE y de la otra ________________________________, mayor de edad, identificado con la cdula de ciudadana nmero ______________ de ______________, domiciliado en Bogot, quien en adelante y para todos los efectos del presente contrato se denominar EL CLIENTE hemos celebrado el presente CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS el cual se regir por las disposiciones generales que lo regulan y en particular por las siguientes clusulas CLUSULA PRIMERA OBJETO: El objeto del presente contrato lo constituye la prestacin del servicio de enseanza del idioma ingles como segunda lengua, con un enfoque comunicativo por medio del aprendizaje presencial y a distancia (blended learning) a travs de profesores domiciliarios, herramientas virtuales tales como la participacin en conferencias, chats, foros y consultas va Internet. CLUSULA SEGUNDA OBLIGACIONES DEL ASESOR. En la ejecucin de los servicios de asesora por parte del EL ASESOR deber cumplir con las siguientes obligaciones: 1. Designar durante la vigencia del presente contrato, el profesor domiciliario que dictar las clases. Para mayor dinmica en la prestacin del servicio, EL ASESOR podr designar profesores diferentes durante el curso y/o dentro un mismo mdulo. 2. Mantener a disposicin del CLIENTE una pgina de Internet para que acceda a los servicios y herramientas que se pretenden proveer bajo este mtodo, salvo fuerza mayor y caso fortuito no atribuible al ASESOR. 3. Suministrar los materiales y herramientas requeridos para el desarrollo del programa de aprendizaje, tales como libros y compact disks. 4. Evaluar al finalizar cada mdulo, el rendimiento acadmico del individuo que tome el curso. 5. Informar el resultado de las evaluaciones del individuo que tome el curso, a la persona que se indica en el presente contrato.

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6. Prestar con la debida diligencia la atencin de las inquietudes, consultas, quejas o reclamos del CLIENTE durante la ejecucin del presente contrato. CLUSULA TERCERA.- OBLIGACIONES DEL CLIENTE: EL CLIENTE deber cumplir con las siguientes obligaciones: 1.- Tener una cuenta de correo electrnico para acceder a la prestacin del servicio. 2. Adquirir el material por cada individuo que pretenda realizar el aprendizaje del idioma ingls, bajo la metodologa de Blended learning For Languages. 3. Pagar las horas de clase dictadas y las clases programadas, que no hubieren sido canceladas oportunamente. 4. Participar en las actividades obligatorias que establezca EL ASESOR en las herramientas virtuales. 5. Respetar los derechos de autor y abstenerse de hacer copias o duplicados de la informacin y herramientas del curso CLSULA CUARTA.- HORARIO DE CLASES, CANCELACION Y REPOSICION: Las horas de clase se programarn los sbados de cada semana y el cronograma se informar a cada individuo en la cuenta de correo electrnico, registrada por cada individuo en este contrato. Las clases podrn ser canceladas por EL CLIENTE con una antelacin de cuatro (4) horas hbiles. Si no se cancela dentro de la oportunidad descrita, EL ASESOR facturar la clase y el CLIENTE deber pagarla. Por su parte, EL ASESOR podr cancelar la clase con una antelacin de cuatro (4) horas hbiles y reprogramar inmediatamente la fecha en la cual podr dictarse o hacer lo en la programacin semanal establecida. En el evento en que el profesor domiciliario no asista o asista con retraso, EL CLIENTE deber informar de este hecho a la cuenta de correo electrnico del ASESOR, registrada en este contrato; para que EL ASESOR programe la reposicin del tiempo faltante o la hora de inasistencia. CLUSULA QUINTA.- DURACIN: El periodo de duracin de la presente asesora es de seis (6) meses contados a partir de la suscripcin del presente contrato. Pargrafo: El presente contrato podr prorrogarse por mutuo acuerdo de las partes. CLUSULA SEXTA.-: REMUNERACION DEL ASESOR. El presente contrato generar una remuneracin para El ASESOR equivalente a las siguientes sumas: a) b) La suma de ciento veinte mil pesos ($120.000,00) por concepto del material del curso, pagadera contra entrega de los materiales. La suma de cincuenta mil pesos ($50.000.00) por cada hora de clase dictada o clase programada no cancelada.

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El valor pactado en el inciso b) de la presente clusula, ser pagado con una periodicidad mensual vencida, previa la presentacin de la respectiva cuenta de cobro por parte del ASESOR. El cliente deber realizar el pago dentro los cinco das hbiles siguientes contados a partir de la fecha de dicha cuenta de cobro mediante consignacin en la cuenta corriente/ahorros nmero __________- a nombre del ASESOR. CLUSULA SPTIMA: CAUSALES DE TERMINACION DEL CONTRATO. Sern causales de terminacin del presente contrato, las establecidas en la ley y en especial las siguientes: 1. El vencimiento del plazo. 2. El incumplimiento de las obligaciones derivadas del presente contrato. 3. Por mutuo acuerdo de las partes. CLUSULA NOVENA.- DOMICILIO: Para todos los efectos del presente contrato se fija como domicilio la ciudad de Bogot. Todas las notificaciones que deban ser enviadas en desarrollo del presente contrato, sern remitidas a las direcciones establecidas en la clusula dcima del presente contrato. CLUSULA DECIMA: NOMBRE Y DIRECCIN DE LAS PARTES. Para todos los efectos de este contrato las partes registran los siguientes nombres, direcciones, telfonos y cuentas de correo electrnico: EL ASESOR: BLENDED LEARNING FOR LANGUAGES LTDA Atn. Benjamn Perdomo Betancourt Direccin Telfono: e-mail: EL ASESOR: BENDED LEARNING LANGUAGE LTDA Atn. Esteban Pineda Direccin Telfono: e-mail: EL CLIENTE ______________________ Atn. Direccin Telfono e-mail: CLAUSULA DECIMA PRIMERA. IMPUESTO DE TIMBRE. Para los efectos fiscales, las partes han estimado que durante la vigencia del contrato la remuneracin del 178

ASESOR no ser superior a la suma de __________________. presente contrato no causa impuesto de timbre.

En consecuencia, el

CLUSULA DCIMA SEGUNDA: AUTONOMIA DEL CONTRATISTA.- Como el presente contrato no establece relacin de carcter laboral entre EL ASESOR, los profesores domiciliarios y EL CLIENTE, para todos los efectos legales EL ASESOR tiene plena independencia y autonoma tcnica y administrativa en la prestacin de los servicios contratados y se compromete a realizarlos con sus propios recursos financieros, tcnicos y humanos y bajo su propia responsabilidad. CLUSULA DCIMA TERCERA: Toda adicin o modificacin a este contrato deber hacerse por escrito, firmarse por EL CLIENTE y el ASESOR, y para su validez se requiere la autenticacin correspondiente. La adicin o modificacin se agregar al contrato original y formar parte integrante del mismo. l En constancia de todo lo anterior, el presente contrato se suscribe en Bogot D.C. a los _________ ( ) das del mes de __________ de dos mil ocho (2008), en dos ejemplares del mismo tenor y valor. EL ASESOR EL CLIENTE

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9.3. Anexo 3 (Documento de constitucin de Sociedad limitada) Constitucin de Sociedad Limitada OTORGANTES, COMPARECIENTES CON MINUTA:---------------------------------------------------------------1.- ......................................., varn/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y residente en esta ciudad e identificado (a) con cdula de ciudadana .................... de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unin marital o casado con sociedad conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.- ......................................., varn/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y residente en esta ciudad e identificado (a) con cdula de ciudadana .................... de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unin marital o casado con sociedad conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) y manifestaron su voluntad de constituir una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada que se regir por los siguientes ESTATUTOS:---- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO PRIMERO.- SOCIOS.- (NOMBRES DE LOS SOCIOS). (mnimo dos(2) mximo 25) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEGUNDO.- RAZON SOCIAL.- XXX LTDA. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO TERCERO.- DOMICILIO.- (ciudad). Podr establecer Sucursales, Agencias y dependencias en otros lugares del pas o del exterior conforme a la ley. -------------------------------------------------------------Direccin para notificaciones judiciales y administrativas: Telfono: Correo electrnico: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO CUARTO.- DURACION.- ........ (...) AOS, contados a partir de la fecha de la presente escritura. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO QUINTO.- OBJETO SOCIAL.- La sociedad tendr como objeto principal: (Se debe detallar cada una de las actividades o negocios a los que se va a dedicar la sociedad, debe tener en cuenta que para ciertas actividades, se requiere licencia previa, o estn reservadas por ley para ciertas entidades, V. gracia. la Vigilancia Privada y la Actividad Bancaria).----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------180

En desarrollo del objeto social, la sociedad podr celebrar contratos de sociedad, tomar intereses o participacin en sociedades y/o empresas; adquirir, enajenar, dar o tomar en arrendamiento bienes, muebles o inmuebles, grabarlos, en cualquier forma, efectuar, construcciones, tomar o dar en mutuo o con sin garanta de los bienes sociales y celebrar toda clase de operaciones con entidades bancarias, de crdito, aduaneras, girar, endosar, descontar, protestar, ceder, aceptar, anular, cancelar, cobrar, recibir letras de cambio, cheques, adquirir a cualquier ttulo, conseciones, permiso, marcas, patentes, franquicias, representaciones y dems bienes y derechos mercantiles y cualesquiera otros efectos de comercio, contratar toda clase de operaciones que sean necesarias al objeto social; presentar litaciones, concursar y en general toda clase de actos, contratos que se relacionen con el objeto social principal o que sean fines o complementarios al mismo.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEXTO.- CAPITAL.- (monto del capital por el que se constituye la sociedad) dividido en ...... (........) (nmero de cuotas) cuotas o partes de inters social, de un valor nominal de Mil pesos ($VALORCUOTA), cada una, las cuales corresponden a los socios en proporcin a sus aportes, totalmente pagados y recibidos a satisfaccin de la sociedad, en dinero en efectivo y conforme se describe a continuacin: --------------------------------SOCIOS CUOTAS VALOR .......................................................... ..000 $ ....000.000. .......................................................... ..000 $ ....000.000. TOTALES .000 $ ...0.000.000. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PARAGRAFO.- La responsabilidad personal de los socios queda limitada al monto de sus respectivos aportes. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEPTIMO.- CESION DE CUOTAS.- Las cuotas o partes de inters social no estn representadas por ttulos ni son negociables libremente en el mercado y solamente son cedibles mediante el otorgamiento de la correspondiente escritura pblica de reforma estatutaria.- -------------------------------------------------Toda cesin en cuanto a procedimiento y condiciones previas y finales se sujetar en un todo a lo previsto y ordenado por los Artculos 363 y siguientes del Cdigo de Comercio. ------------------------------------------------PARAGRAFO.- La Sociedad llevar un Libro de Registro de Socios inscrito en la Cmara de Comercio del domicilio social, con los requisitos y para los efectos consagrados en el Cdigo de Comercio.------ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO OCTAVO.- ADMINISTRACION.- La administracin de la sociedad corresponde en derecho a todos y cada uno de los socios, stos la delegan expresamente en la Junta de Socios y sta a su vez en la Gerencia. (EN ESTE ARTICULO SE DEBEN CREAR LOS CARGOS QUE SE CREAN NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA SOCIEDAD, PARA LUEGO ASIGNARLOS).--------------------------------------------------------------------181

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO NOVENO.- JUNTA DE SOCIOS REUNIONES.- La Junta de Socios la constituyen todos los socios reunidos personalmente, representados por sus apoderados o mandatarios o en las formas autorizadas por la Ley, con el qurum requerido. Las reuniones de la Junta de Socios sern ordinarias o extraordinarias y se celebrarn en la sede social de la empresa. Las reuniones ordinarias tendrn lugar por lo menos dos (2) veces al ao en las fechas que determine la Junta, por convocatoria del Gerente, hecha mediante comunicacin por escrito dirigida a cada uno de los socios con quince (15) das hbiles de anticipacin y ellas tendrn por objeto examinar la situacin de la sociedad, designar los administradores y dems funcionarios de su eleccin, determinar las directrices econmicas de la compaa, considerar las cuentas y balances del ltimo ejercicio, resolver sobre la distribucin de utilidades y acordar todas las providencias necesarias para asegurar el cumplimiento del objeto social. Si convocada la junta sta no se reuniere, o si la convocatoria no se hiciere con la anticipacin indicada, entonces se reunir por derecho propio el primer (1er) da hbil del mes de abril, a las 10 a.m., en las oficinas de la administracin del domicilio principal. Las reuniones extraordinarias de la Junta de Socios se efectuarn cuando la Gerencia o un nmero plural de socios o sus apoderados representantes de la cuarta (1/4) parte o ms del capital social lo soliciten. La convocatoria para las reuniones extraordinarias se har en la misma forma que para las ordinarias, pero con una anticipacin de cinco (5) das comunes a menos que en ellas hayan de aprobarse cuentas y balances generales de fin de ejercicio, pues entonces la convocatoria se har con la misma anticipacin prevista para las ordinarias. Las reuniones de la Junta de Socios sern presididas por el Socio o apoderado del socio que designe la misma Corporacin por mayora de votos; el Presidente sealar la persona que debe actuar como Secretario y su nombramiento podr recaer en cualquier persona sea o no Socio de la Compaa. Habr qurum en la reunin de la Junta de Socios cuando concurra un nmero de ellos que representen por lo menos el noventa por ciento (90%) de las cuotas inscritas del capital social. En las reuniones de la Junta de Socios cada uno tendr tantos votos como cuotas o partes de inters social posea en la Empresa y las decisiones que se adopten para que tengan validez, debern ser aprobadas por la mayora de los votos presentes o debidamente representados a menos que se trate de adoptar resoluciones referentes a la disolucin y liquidacin de la Compaa, reforma de sus estatutos o la aprobacin de un traspaso de cuotas o partes de inters social a terceros, casos en los cuales dichas decisiones debern ser aprobadas por un nmero de votos que representen por lo menos el setenta por ciento (70%) en que se encuentra divido el capital social. ----De todas las reuniones y decisiones de la Junta de Socios se dejar constancia en un Libro de Actas debidamente rubricado y foliado y cada acta ser firmada por todos los concurrentes, el presidente y el secretario de la respectiva reunin. Cualquier resolucin de la Junta de socios que entrae una modificacin a los estatutos sociales, cesin, disolucin o liquidacin ser elevada a Escritura Pblica.----------------------------------------------------ARTICULO DECIMO.- Reuniones no Presenciales.---------------------------------------------------------Cada vez que los Socios puedan deliberar por cualesquiera medios de telecomunicaciones, las decisiones tomadas en las conferencias sern vlidas y jurdicamente vinculantes.------------------------------------------------182

Las deliberaciones por telecomunicaciones debern ser siempre sucesivas o simultneas. La evidencia de la telecomunicacin y de las resoluciones pertinentes, como una confirmacin por fax o correo electrnico, se incluir en las actas respectivas, de conformidad con los requisitos establecidos en estos Estatutos.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO PRIMERO.- ATRIBUCIONES.- Son atribuciones de la Junta de Socios: ----------1.- Autorizar la reforma de los estatutos sociales. -----------------------------------------------------------2.- Nombrar al Gerente y su suplente. (o los cargos que se creen). ------------------------------------3.- Reunirse ordinaria o extraordinariamente cuando lo estime conveniente o necesario. ----------4.- Aprobar o improbar los balances. ---------------------------------------------------------------------------5.- Decretar la venta total de los bienes sociales.------------------------------------------------------------6.- Decretar y distribuir las utilidades. --------------------------------------------------------------------------7.- Crear agencias, sucursales o filiales. -----------------------------------------------------------------------8.- Crear y proveer los cargos que la ley o los estatutos sealen. ---------------------------------------9.- Acordar las reservas para la proteccin del capital social. ----------------------------------------------10.- Decretar la disolucin y liquidacin de la Sociedad; ----------------------------------------------------11.- Aprobar la cesin de cuotas o partes de inters social. -----------------------------------------------12.- Estudiar y considerar los informes del Gerente sobre el estado de los negocios sociales. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13.- Decidir sobre la administracin, el retiro de socios. ----------------------------------------------------14.- Ordenar las acciones que correspondan contra el Gerente, o cualquier otra persona que haya incumplido sus obligaciones, ocasionando daos y perjuicios a la sociedad. ----------------------------------------------15.- Elegir y remover libremente a los funcionarios cuya designacin considere necesaria para la mejor organizacin y marcha de la empresa de acuerdo al volumen de los negocios sociales. ---------------------------------16.- Las dems funciones que le corresponden como suprema autoridad directiva y administrativa de la Sociedad. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO SEGUNDO.- GERENCIA.- El uso de la razn social de la Compaa y su representacin legal y administrativa estarn a cargo de un Gerente con su respectivo Suplente, (o de los cargos que se creen) quien remplazar al Gerente en sus 183

faltas absolutas, temporales o accidentales con las mismas facultades y atribuciones de ste, designados por la Junta de Socios. En el Gerente delegan los socios la personera de la empresa y su administracin con las ms amplias facultades dispositivas y administrativas.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO TERCERO.- FUNCIONES.- ---------------------------------------------------------------Adems de los actos de disposicin y administracin concernientes al giro ordinario de las operaciones de la Sociedad, son atribuciones del Gerente: ------------------------------------------------------------------------------------a.- Representar legalmente a la sociedad y celebrar toda clase de actos o contratos sin lmite de cuanta. (los socios pueden limitar por cuanta)--------------------------------------------------------------------------------------b.- Ejecutar las decisiones y rdenes de la Junta de Socios y convocarla cuando as lo requieran los intereses sociales.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------c.- Custodiar los bienes sociales.---------------------------------------------------------------------------------d.- Informar cada seis (6) meses a la Junta de Socios acerca de los negocios ejecutados y a ejecutarse. ---------e.- Rendir los informes respectivos y presentar los balances anuales correspondientes. -----------------------------f.- Constituir apoderados o mandatarios que representen a la sociedad judicial administrativa o extrajudicialmente. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------g.- Nombrar y remover los empleados de la sociedad que no sean de la competencia de la Junta de Socios y fijarles su remuneracin.--------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO CUARTO.- BALANCE.- El treinta y uno (31) de Diciembre de cada ao se cortarn las cuentas, se har el inventario y se formar el balance de liquidacin del respectivo ejercicio para ser sometidos al estudio y aprobacin de la Junta de Socios; una vez aprobados, de las utilidades liquidas resultantes se destinar el diez por ciento (10%) para la constitucin de la reserva legal que debe ascender al cincuenta por ciento (50%) del capital social. Adems de la anterior reserva, la Junta de Socios podr crear o decretar las que considere convenientes o necesarias, siempre y cuando tengan una destinacin especfica y se aprueben con la mayora prevista en estos Estatutos. Una vez deducidas las reservas, el saldo restante de las utilidades se distribuir entre los socios a prorrata de sus respectivos aportes. -------------------------------------------------------------------------------------Ninguno de los socios podr retirar suma alguna de la Sociedad, salvo las utilidades que le correspondan despus del balance anual respectivo. ----------------------------------------------------------------------------------------Los sueldos se estimarn como gastos generales de la Sociedad. Las prdidas si las hubiere, se distribuirn igualmente entre los Socios en proporcin a sus respectivos aportes.-----------------------------------------184

ARTICULO DECIMO QUINTO.- DISOLUCION.- La Sociedad se disolver: ------------------------------a.- Por expiracin del trmino fijado para su duracin o de las prrrogas que se hubieren acordado oportunamente; ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b.- Si las prdidas redujeren el capital de la sociedad y las reservas, a menos del cincuenta por ciento (50%) de aqul; -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------c.- Por decisin de todos los socios; ---------------------------------------------------------------------------d.- Por cualquiera otra causa legal.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DCIMO SEXTO.- LIQUIDACION.- Disuelta la Sociedad, su liquidacin se har por el Gerente o por la persona o personas que la Junta de Socios designare. La liquidacin se efectuar de conformidad con las disposiciones legales vigentes. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PARAGRAFO.- Si al tiempo de la liquidacin existieren bienes en especie para ser distribuidos entre los Socios, stos bienes se avaluarn por el liquidador y sern adjudicados a prorrata de lo que le corresponda a cada socio como utilidades o participacin. ------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO SEPTIMO.- MUERTE O INCAPACIDAD DE UN SOCIO.- En caso de muerte o incapacidad legalmente decretada de uno de los Socios, la sociedad continuar con sus herederos, quienes nombrarn una sola persona para que los represente, dentro de los treinta (30) das siguientes a la muerte del Socio; los dems tendrn derecho a adquirir las cuotas o aporte del fallecido, por el valor comercial en la fecha de su muerte. Si no se llegare a ningn acuerdo respecto del precio y condiciones de pago, sern determinados por peritos designados por las partes. Si fueren varios los Socios que desearen adquirir, las cuotas se distribuirn entre ellos a prorrata de las que posean en la Sociedad.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO OCTAVO.- NOMBRAMIENTOS.- ---------------------------------------------------------Desgnese como Gerente de la sociedad a: , identificada con cdula de ciudadana , y como Suplente del Gerente a , identificada con cdula de ciudadana , quienes estando presentes aceptaron los nombramientos. (Se deben asignar tantos cargos como hayan sido creados, no se puede asignar un cargo no creado en los estatutos)------------------------------------CLUSULA COMPROMISORIA: En caso de presentarse diferencias con ocasin o resultantes del presente acto, las partes aceptan solucionarlas, mediante trmite conciliatorio en la Notara 19 Bogot. De resultar fallida la conciliacin, las partes en forma expresa e irrevocable, aceptan obligarse a solucionar sus diferencias convocando un 185

tribunal de arbitramento, cuyos 3 rbitros se designarn de comn acuerdo por las partes, fallarn en equidad en un plazo mximo de ocho (8) das calendario y podrn transigir. Sesionaran en el lugar que los rbitros por mayora lo decidan. Las partes, de comn acuerdo deciden, que aceptarn la decisin que tome el tribunal y voluntariamente renuncian a ejercer los derechos de accin judicial que les confiere la ley. Final e igualmente, aceptan que cualquier diferencia en la interpretacin o aplicacin de este voluntario compromiso se dilucidar, aclarar o solucionar teniendo en cuenta nica y exclusivamente la bsqueda de la plena eficacia del acuerdo de no acudir, en ningn caso a la va judicial. En caso de no existir acuerdo entre las partes para designar los tres rbitros se proceder as: Cada una de las partes escoger a un rbitro; si una de las partes se niega a nombrar un rbitro dentro de los ocho (8) das siguientes al requerimiento formulado por la otra, el rbitro ser nombrado por el notario diecinueve (19) de Bogot de la lista de abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas de Bogot y/o Consultorio Jurdico de una Universidad debidamente reconocida, o Cmara de Comercio de Bogot. Los dos rbitros as escogidos, seleccionarn al tercer rbitro de comn acuerdo, de la lista de abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas de Bogot, Consultorio Jurdico de Universidad debidamente reconocida o Cmara de Comercio de Bogot, quien ser el presidente del tribunal. -------------------------------------------------------------------------------------------

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Bogot, D.C., junio de 2008 Marque con una X Tesis Seores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Seores: Yo, Esteban Pineda Posada, identificado(s) con C.C. No.81.745.124, autor de la tesis titulada Plan de negocios y estratgico para la estructuracin y puesta en marcha de una empresa de capacitacin en el idioma ingls, presentado y aprobado en el ao 2008 como requisito para optar al ttulo de Comunicador Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana. Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato CDROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. X Trabajo de Grado

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

________________________________ Firma y documento de identidad

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TTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Plan de negocios y estratgico para la estructuracin y puesta en marcha de una empresa de capacitacin en el idioma ingls AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Pineda Posada DIRECTOR (ES) Apellidos Completos Sierra Gonzlez JURADO (S) Apellidos Completos Fontalvo P. Ceballos H. ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos Bernal Maz Patricia Claudia Gloria Ins Nombres Completos Esteban Nombres Completos Jaime Humberto Nombres Completos Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Comunicador Social FACULTAD: Comunicacin y Lenguaje. PROGRAMA: Carrera _X_ Doctorado ____ Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicacin Social. CIUDAD: 2008 BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO:

NMERO DE PGINAS 189 TIPO DE ILUSTRACIONES: Tablas, grficos y diagramas

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar). ESPAOL Aprendizaje Virtual Plan de Negocios Comunicacin y educacin INGLS E-Learning Business Plan Communication and education

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: El modelo presencial o convencional ha sido el mtodo de enseanza por excelencia a travs de la historia, sin embargo, la evolucin de las herramientas tecnolgicas suponen un vnculo fuerte entre stas y los procesos de enseanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos, aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a distancia, involucrando la tecnologa y realizando diferentes actividades que tienen excelentes resultados a nivel de aplicacin del conocimiento. Por esta razn, surge Bee Ltda. como respuesta a la necesidad de aquellos empresarios o trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados en aprender o mejorar su nivel de ingls, que no disponen de tiempo suficiente o se les dificulta desplazarse dentro de Bogot, limitndoles la posibilidad de asistir a las instalaciones fsicas de otros institutos. Por ello propone un modelo: Flexible Cmodo Fcil de Usar Se utilizar una metodologa comunicativa de Blended-Learning, que brinda actividades: Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y en el lugar en el que el cliente lo desee. A Distancia: Por medio de la pgina web oficial www.bee.com.co

DESCRIPTION The conventional model of education has been by far the best teaching model in history, nevertheless, the evolution of technological tools suggest a strong link between both and the processes of teaching and acquiring knowledge. With the purpose of supplying different needs from the students or people interested in acquiring knowledge, the model Blended Learning appears. This model combines the conventional (in presence) type of education, and the distance learning, involving technology and performing different activities that have proved to have excellent results in its application. For this reason, Bee Ltda. appears, as a response to the needs of those executives and employees with enough acquisition power, interested in learning or improving their English level, that doesnt have enough time or have difficulties in moving inside Bogota. That is why Bee Ltda. proposes a model with the following characteristics: Flexible Confortable Easy to use The methodology will be based in communication and Blended Learning, that offers the following main activities: Conventional: The teachers will go the students place and teach the class in the time and place the student chooses. Distance: Through the official web page www.bee.com.co.