Universidad de Concepcin

Conceptos Bsicos en Gestin de Recursos Humanos

Docente: Ps. Francisco J. Daz Pincheira

1. Conceptualizacin

Anlisis de los Recursos Humanos en las Empresas

En que consisten?

Qu funciones poseen?

Qu importancia deben tener Qu importancia deben tener dentro de las Organizaciones? dentro de las Organizaciones?

Qu dificultades tienen dentro de las Organizaciones?

Objetivos Organizacionales
Supervivencia Crecimiento Sostenido Rentabilidad Productividad

Objetivos Individuales
Mejores Salarios Mejores Beneficios Estabilidad en el Empleo Calidad de Vida en el Trabajo

Calidad en los productos y servicios Satisfaccin en el Trabajo Reduccin de costos Consideracin y Respeto

Participacin en el Mercado
Nuevos Mercados. Imagen Nuevos Clientes Competitividad

Oportunidades de Crecimiento
Libertad para trabajar Liderazgo Participativo Orgullo de la Organizacin.

Concepto de Gestin de Recursos Humanos

Consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desarrollo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. (Chiavenato,
2009)

La Administracin de Recursos Humanos es la utilizacin de las personas como recursos, para lograr objetivos organizacionales (Mondy, 2005) Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin (Chruden y Sherman, 1987)

Objetivos de la Gestin de RRHH.

1. Ayudar a la Organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.

2. Proporcionar competitividad a la Organizacin.

3. Suministrar entrenados. a la Organizacin empleados bien motivados

4. Permitir el aumento de la Autorrealizacin y la Satisfaccin de los empleados en el trabajo.

5. Desarrollar y mantener la Calidad de Vida en el Trabajo.

6. Administrar el Cambio 7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Los Procesos de la Gestin de RRHH.

Admisin de Personas Aplicacin de Personas Compensacin de Personas

Monitoreo de Personas

Mantenimiento de Personas

Desarrollo de Personas

 Admisin: Reclutamiento, Seleccin. Aplicacin: Diseo de Cargos,. Compensacin : Remuneracin, Beneficios y Servicios. Desarrollo: Entrenamiento, Comunicacin, Trabajo en equipo.

Mantenimiento: Disciplina, Higiene, Seguridad y Calidad de Vida, Sindicatos.

Monitoreo: Bases de datos, evaluacin de desempeo.

La Importancia de una Visin Estratgica de los RR.HH

Cuando la poltica de RR.HH. de la empresa es coherente y alineada con la misin y estrategia organizacional, entonces se tiene: Las conductas de las personas son funcionales al propsito estratgico de la empresa.

Se genera una base slida para una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

La Gestin de RR.HH. en las Empresas es Situacional

La gestin de RRHH tiene carcter contingente o situacional, es decir depende de: La situacin organizacional Del ambiente De la tecnologa empleada por la organizacin De las polticas y directrices vigentes De la filosofa administrativa Principalmente de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles.

A medida que cambian estos elementos cambia la gestin de RRHH

La Gestin de RR.HH. en las Empresas es Situacional

Un modelo de gestin de RR.HH. que tiene xito hoy, quizs no lo tenga en otra organizacin o en otra poca en la misma organizacin puesto que todo cambia. La gestin de RR.HH. no es un fin en si mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas que permite establecer condiciones favorables para que estas consigan los objetivos individuales.

Tipos de Estructura Organizacional

Centralizado:

Centralizado
El responsable de los RR.HH. en el nivel institucional depende del mximo ejecutivo de la organizacin, es decir del Gerente General. El gerente de RR.HH. es responsable de la organizacin completa porque le competen las decisiones acerca de las dinmicas y destinos de toda la empresa y de los recursos disponibles destinados a la gestin de RR.HH. de acuerdo a las polticas institucionales. Este modelos se justifica para empresas de gran envergadura.

Descentralizado

Descentralizado
A nivel departamental o de divisin la responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea por ejemplo, el jefe o el gerente.

Cada jefe o gerente de RR.HH. responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en su unidad ,ya sea esta de lnea o de staff, de produccin, finanzas, ventas etc. Esto quiere decir que cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en su rea de desempeo. El jefe de RR.HH. toma decisiones respecto de sus subordinados
Se utiliza en empresas de gran envergadura y que otorgan un lugar importante a los RRHH.

Nivel Intermedio

Nivel Intermedio
El encargado de RR.HH. es parte de una unidad mayor de administracin. Tiene el rango de oficina, unidad, departamento, etc. Generalmente es usado en empresas de menor tamao que no justifican una estructura organizacional ms grande.

Modelo de Gestin Del Talento Humano (Chiavenato)

Incorporar a las Personas

Desarrollar a las Personas

Recompensar a las Personas

Colocar a las Personas Retener a las Personas Monitorear a las Personas

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos

N Hrs capacitacin v/s total hrs trabajadas Rotacin de personal Ausentismo laboral N de accidentes laborales por mes/ao Nmero de ingresos mes/n de reclutados y seleccionados Promedio hrs extras por trabajador % salarios/ingresos Satisfaccin laboral Motivacin laboral Valoracin Incentivos no monetarios Tiempo medio para la resolucin de conflictos Distribucin de incentivos asociado al rendimiento Productividad laboral

2. Admisin, Reclutamiento y Seleccin.

Mercado Laboral
Es el espacio de Transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio

OFERTA
Abundancia oportunidades de empleo

DEMANDA
Escases de oportunidades de empelo

Mercado Laboral
Mercado Laboral en que predomina la Oferta Inversiones en Reclutamiento para atraer candidatos Mercado Laboral en que predomina la Demanda Bajas inversiones en Reclutamiento debido a la oferta de candidatos

Criterios de seleccin mas flexibles y menos rigurosos

Inversin en entrenamiento para compensar las desviaciones del perfil Inversiones en beneficios sociales para atraer candidatos y retener empelados nfasis en el reclutamiento interno Ofertas Salariales estimulantes.

Criterios de Seleccin mas rgidos y rigurosos.

Pocas inversiones en entrenamiento Ofertas Salariales ms bajas Pocas inversiones en beneficios sociales nfasis en el Reclutamiento Externo

Tendencias fuertes de cambio en el Mercado Laboral Mundial

1. Reduccin del nivel de Empleo Industrial. (Produccin industrial mayor y con menos personas, oferta del empleo en expansin el rea de servicios, migracin del empleo industrial hacia el terciario). 2. Sofisticacin gradual del empleo. (Trabajo industrial cada vez mas intelectual, mayor automatizacin). 3. Conocimiento como Recurso mas importante. 4. Tendencia a la Globalizacin

Reclutamiento
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar un cargo en la Organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la Organizacin divulga y ofrece en el Mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar (Chiavenato, 2002).

Tipos de Reclutamiento

Reclutamiento Interno
Ventajas Aprovecha el potencial humano de la Organizacin. Motiva el Desarrollo Profesional en los trabajadores. Incentiva permanencia y fidelidad. No se requiere socializacin. Probabilidad de mejor seleccin. El costo financiero es menor. Desventajas Puede bloquear la entrada a nuevas ideas. Se mantiene la Cultura Organizacional, no existen cambios. Mayor probabilidad de error en la seleccin.

Reclutamiento Externo
Ventajas Introduce nuevas ideas en la Organizacin, talentos, habilidades. Enriquece el patrimonio humanos. Aumenta el Capital intelectual. Renueva la Cultura Organizacional. Desventajas Afecta la Motivacin de los empleados de la Organizacin. Reduce la fidelidad. Es mas costosa, onerosa y prolongada. Exige esquemas de Socializacin Organizacional.

Escuelas, Universidades

Formas de Reclutamiento Externo

Recomendacin de otros empleados

Publicacin de Avisos por Medios Digitales

Avisos en Peridicos

Bases de Datos internas

Reclutamiento

Cubrir las necesidades, tanto inmediatas como futuras, de personal de la empresa

Seleccin

Elegir a los mejores candidatos para cada situacin y evitar errores en los procesos de seleccin de los mismos

Induccin

Minimizar los costes de los procesos de seleccin e integracin

Lograr la adaptacin con xito del personal contratado a su puesto en el menor tiempo posible
Objetivos

Minimizar las necesidades de acciones de formacin y de motivacin de los nuevos empleados

Seleccin de Personal
Por qu se realiza la Seleccin de Personal? Qu esperamos encontrar? Cmo debiera ser un buen proceso de Seleccin de Personal?

Modelo General de Proceso de Seleccin de Personas

Descripcin y Anlisis del Puesto de Trabajo

Seguimiento de Resultados

Preseleccin de Curricula

Presentacin al Sistema Cliente

Entrevista Focalizada

Formacin de Candidaturas

Entrevista en Profundidad

Evaluacin

Conceptualizacin del Proceso de Seleccin.

Es el Proceso mediante el cual una Organizacin elige, entre una lista de Candidatos la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del Mercado. (Chiavenato, 2002).
Requisitos del Cargo, (Descripcin del Cargo)

Proceso de Comparacin

Caractersticas del Sujeto

Proceso Integral de Evaluacin

Perfil de requerimientos crticos del cargo. Perfil de Competencias Conductuales.

FASE 1 Levantamiento de Informacin.

Perfil Motivacional. Caractersticas de la Cultura Organizacional. Planes y Proyectos Organizacionales. Caractersticas del Entorno

FASE 2 Proceso Integral de Evaluacin.

Preseleccin de Curricula Entrevistas Pruebas Situacionales Pruebas Psicolgicas. Otras Evaluaciones.

Anlisis de Curriculum
Es el conjunto de experiencias (educacionales, laborales y vivenciales) de una persona. Se aplica comnmente en la bsqueda de empleo. En la mayora de los casos su presentacin en forma de documento es requisito indispensable para solicitar empleo
El Evaluador se fija en dos aspectos centrales:
La Presentacin. (Orden, limpieza, Ortografa, Sntesis, Calidad) El Contenido

Tipos de Currculo
Tipos de CV Cronolgico Finalidad
Cuando se postula a un puesto de trabajo en Enumera la formacin y la experiencia, el mismo sector donde ya ha trabajado y su generalmente invirtiendo el orden CV refleja una clara progresin profesional. cronolgico, es decir de lo mas reciente a lo mas remoto

Funcional
Resalta las profesionales principales

Cuando se postula al primer empleo o se competencias requiere cambiar de rubro profesional, puesto que no se destacan las experiencias, si no la competencias del candidato. La informacin se presenta agrupndola por habilidades o competencias

Cuando se postula a cargos directivos, para Resume sus experiencias y presenta sus os que buscan trabajar en forma independiente y tambin para temporeros. antecedentes

Resumen de una Pagina

Proceso de Seleccin.
Curriculum vitae recibidos

Inadecuados

Preseleccionados

Postulantes de Reserva

Postulantes
llamados a Entrevistas.

Errores de los CV
Alta rotacin en empleos y de poca duracin. No ponen fecha de inicio y fin del empleo. La presentacin Errores cronolgicos Errores Ortogrficos o Gramaticales No orientar el curriculum para el trabajo especifico. Hablar con las referencias Pretensiones de Renta Excesivas. Condiciones

Entrevista Laboral.
Proceso de comunicacin verbal y no verbal que permite a la empresa recabar directamente informacin sobre el candidato que no puede obtenerse por otros medios, y unirla a la ya obtenida, a fin de decidir su eleccin para ocupar el puesto. Tambin proporciona al candidato informacin til y directa sobre la empresa y el puesto

Entrevistas Laborales
Segn forma y contenido:
Caractersticas

Estructurada

A todos los entrevistados se les hacen las mismas preguntas con la misma formulacin y el mismo orden Se dispone de una estructura pero hay libertad para abordar los diversos temas.
No esta preestablecido ni el contenido, ni al forma de la entrevista.

Es objetiva. Singularidad de las situaciones. Se evitan respuestas imprevisibles Cultura del entrevistado No es capaz de profundizar

Semi Estructurada

El entrevistado solo abordara los temas propuestos por el guion, pero podr abordar con mayor profundidad cada situacin.
El entrevistado debe conocer a cabalidad el tema en cuestin, desempea a su vez un papel de motivador y de control. Influye en dems el tipo de relacin que se da en la entrevista.

Abierta

Segn Contenidos:
Caractersticas

Focalizada

Entrevista personal breve, cuyo fin es establecer una aproximacin general del candidato respecto de su adecuacin al cargo

A partir de ella se cuenta con una hiptesis preliminar. Recabar informacin inicial Explorar la trayectoria y personalidad del candidato. Explorar el rea motivacional Entregar informacin al candidato sobre el puesto de trabajo. Fase final del proceso de seleccin. Se requiere de una evaluacin integral y pertinente previa. Solo se realizara con aquellos candidatos que hayan superado todas las etapas

En Profundidad

Entrevista detallada sobre los puntos fuertes y debilidades de cada sujeto.

Planeacin

Esquemas de una Entrevista Laboral

Cierre Cuerpo Tratar los puntos bsicos. Evaluar competencias conductuales. Esquemas STAR (situacin, tarea, accin, resultado) Crear clima de cierre, Indicar prximos pasos Comprobar disponibilidad. Pedir informacin complementaria.

Consiste en la preparacin de la entrevista. Debe estar contemplado: examinar los documentos bsicos, planificar las lneas generales, preparar informacin para el candidato, generar hiptesis.

Errores de una Entrevista Laboral

Efecto halo Prejuicios

Estereotipos.
Proyeccin Hablar excesivamente Excesiva confianza en la intuicin.

reas de Exploracin.
Presentacin y Aspecto Fsico. Comunicacin. Antecedentes Acadmicos. Antecedentes Laborales. Motivacin al Cargo. Antecedentes Familiares Competencias Conductuales

Pruebas de Seleccin
PRUEBAS SITUACIONALE S Test de Naturaleza conductual que consisten en enfrentar a los candidatos con la resolucin practica de situaciones conflictivas reales del puesto

Tipos. Ventajas Role Playing Estudios de Casos. Bandeja de Entrada Discusin de Grupo Presentaciones escritas Presentaciones Orales - Aportan informacin realista. - Pueden evaluarse diferentes competencias al mismo tiempo. - Permiten ejecucin grupal e individual

Pruebas de Inteligencia

PRUEBAS PSICOLOGICAS

Pruebas de Personalidad

Pruebas Especificas

Test de Inteligencia

Test de Domino 70 Test de Otis. Test de Raven Test de Barsit

Test de Personalidad

Cuestionario de Preferencias Personales de Edwards. 16 PF Test de Zulliger Test de Lusher

Pruebas Especificas

Test de Planificacin. Test de Alerta Test de Instrucciones Complejas

FASE 3 Toma de Decisiones y Contratacin

FASE 4 Evaluacin y Seguimiento

Responsabilidad de lnea Proceso de Formacin de Candidatos Decisin Final

Evaluacin proceso de seleccin. Permite garantizar la satisfaccin del cliente.

Cociente de Seleccin: N Candidatos seleccionados X100 N Candidatos examinados

Etapa Final de Seleccin

Seleccin

Comprobacin de las Referencias

Eleccin de Candidatos.

Contratacin

Integracin Revisin Medica

Induccin Nuevos Trabajadores

Seguimiento

Contratacin

Formacin

Manual de acogida, Entrevistas individuales Reuniones en grupo, Formacin inicial Visitas, Presentaciones, Asignacin mentor

La Contratacin
Obligaciones del Puesto. (Horarios, Objetivos, Actividades, Polticas y Procedimientos. ) Derechos del puesto Salarios, bonificaciones, beneficios, retenciones. Contrato de trabajo. Razones de suspensin de contrato. Perodo de prueba.

3. Diseo de Perfiles de Cargo.

El Cargo de Trabajo
Se basa en las nociones de tarea, obligacin y funcin: Tarea: es toda actividad realizada por el ocupante de un puesto (actividades repetitivas) Ej.: Montar una pieza, tallar un componente, etc. Obligacin: es una tarea un poco mas sofisticada, ms mental y menos fsica. Funcin: es un conjunto de tareas y de obligaciones ejercidas de una manera sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto

Ubicacin del Cargo en el Organigrama

A: Nivel Jerrquico del Puesto. B: Subordinacin C: Supervisin. D: Relaciones Laterales.

Etapas para Disear un Cargo

Etapas para Disear un Cargo.

PLANEACIN. Determinar los cargos a describir Elaborar el organigrama de los cargos. Elaborar el cronograma de trabajo Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear Seleccionar los factores de anlisis Dimensionar los factores de anlisis: es determinar el limite inferior y superior que un factor puede abarcar en un cargo. En el caso de que sea un cargo por horas no calificado, el limite inferior sera de alfabetizacin y el superior, educacin primaria completa. Distintos sern los limites para un cargo de supervisin.

Preparacin Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de cargos. Preparacin del material de trabajo. Preparacin del ambiente. Obtencin de datos previos.
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin.

REALIZACIN.
Obtencin de los datos sobre los cargos Seleccin de los datos obtenidos Redaccin provisional del anlisis hecho Ratificacin o rectificacin del anlisis hecho por el supervisor inmediato superior Redaccin definitiva del anlisis del cargo Aprobacin del informe por parte de las autoridades

Mtodos para Descripcin y Anlisis de Cargos

Mtodos de Observacin Directa. Caractersticas: Se realiza con la observacin directa del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones y el analista toma nota de sus observaciones. Los cargos repetitivos y rutinarios, permiten este mtodo, debido a que el amplio contenido de tareas manuales se pueden verificar visualmente.

Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos No requiere la paralizacin del ocupante del puesto Ideal para puestos sencillos y repetitivos
Desventajas: Costo elevado Falta de contacto verbal con el ocupante . No aplicable a puestos que no sean sencillos y repetitivos

Mtodo del Cuestionario

Caractersticas: la obtencin de datos sobre un cargo se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante. Ventajas: Puede ser contestado por los ocupantes del cargo o sus jefes directos en forma conjunta. Ms econmico Ms completo Es ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar sus actividades. Desventajas: Contraindicado para cargos de bajo nivel, por dificultades de interpretacin. Exige planeacin y realizacin cuidadosa

Mtodo de la Entrevista Caractersticas: la obtencin de datos del cargo se hace por medio de una entrevista con preguntas. Ventajas: Obtencin del dato del cargo a travs de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de aclarar y discutir todas las dudas. Obtencin estandarizada y racional de datos. Desventajas: Si est mal dirigida puede provocar reacciones negativas. Posibilidad de confusin entre opiniones o hechos. Perdida de tiempo si no ha sido bien preparada. Costo elevado en analistas y paralizacin del trabajo.

Ejemplos de Pauta de Entrevista.

Cul es el cargo que Ud. desempea? Qu hace Ud? Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente? Cmo lo hace?Cuales son los mtodos que ocupa? Por qu lo hace?Cuales son los objetivos y resultados de su trabajo? Cules son sus principales deberes y responsabilidades? En que condiciones fsica trabaja Ud.? Cuale son las exigencias de salud y de seguridad? Qu nivel de educacin, experiencia laboral y habilidad requiere el cargo? Quin es su supervisor inmediato? De que le informa? Quines son sus subordinados?

Concepto de Descripcin de Cargos

Es la descripcin detallada y escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes del puesto especifico. (Werther, 1995) Proceso sistemtico consistente en identificar las tareas o funciones que conforman un cargo y que le diferencian de otros, considerando lo que hace el ocupante (Funciones) , como lo hace (mtodos), cuando lo hace (periodicidad) y por que lo hace (objetivos). (Chiavenato, 1995) Incluye: - Contenido del Cargo (Tareas o funciones) - Mtodos y Procesos de Trabajo - Subordinacin. - Supervisin.

Qu Hace?

Tareas y Actividades a ejecutar

Cundo lo hace?
Descripcin Contenido del Cargo Cmo lo hace?

Periodicidad: diaria, semanal, anual

A travs de : personas, maquinas, datos. Sitios y Ambiente de Trabajo Objetivos del Cargo. Metas

Donde lo hace?
Por qu lo hace?

Contenido General de una Descripcin de Cargos.

1. Identificacin. (nombre y cdigo, seccin o rea, cargo del jefe directo, cargo de los subordinados. Rango de remuneraciones y eventuales remuneraciones). 2. Contenido del Cargo: Resumen, misin bsica, funciones o tareas a desarrollar.

3. Requerimientos: Estudios, cursos de capacitacin, especializaciones, experiencia laboral requerida, aos de experiencia.

4. Antecedentes Personales: Sexo, edad, movilizacin propia, lugar de trabajo, salud compatible, destrezas, habilidades fsicas. 5. Competencias conductuales (Trabajo en equipo, autonoma, tolerancia al estrs, comunicacin, liderazgo).

6. Perfil Motivacional.
7. Responsabilidades.

8. Carrera Laboral (Remuneracin mxima que puede alcanzar, cargos al que puede acceder por promocin)
9. Condiciones de Trabajo (Ambiente, seguridad).

4. Capacitacin de Personas.

Concepto de Entrenamiento
Es el proceso de desarrollo de cualidades de los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mas productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. (Chiavenato,2002)

Es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear sus cargos. (Chiavenato, 2002)

Trasmisin de Informacin

Aumentar el Conocimiento de las personas (polticas, directrices de la empresa, gestin)

Desarrollo de Habilidades Entrenamiento

Habilidades Tcnicas

Desarrollo de Actitudes

Habilidades Sociales

Desarrollo de Conceptos.

Desarrollar ideas o conceptos para pensar en trminos Globales. Autocuidado, Seguridad

Tipos de Capacitacin
1. Segn su formalidad: - Capacitacin Informal. - Capacitacin Formal. 2. Segn nivel ocupacional. - Capacitacin de Auxiliares. - Capacitacin de Profesionales. - Capacitacin de Tcnicos. - Capacitacin de Jefaturas. - Capacitacin de Administrativos.

3. Segn Modalidad. - Induccin. - Capacitacin en el Puesto de Trabajo. - Cursos Internos. - Seminarios y Talleres.
- Cursos de Actualizacin.

Proceso de Entrenamiento
1. Diagnostico. Necesidades de Capacitacin

4. Evaluacin de los resultados del entrenamiento

2. Diseo del Programa de Entrenamiento

3. Ejecucin del Programa de Entrenamiento

1. Diagnostico de Necesidades de Capacitacin.

No siempre son claras y se necesita un proceso de investigacin.

Son las carencias profesionales entre lo que es el trabajador y lo que debera ser . El Entrenamiento debe ser continuo y constante. Incluso si el desempeo es exitoso

Mtodos Empleados para el D.N.C.

Anlisis Organizacional Diagnstico Organizacional. Determinacin de la Misin y Visin.

Anlisis de los RRHH.

Determinacin de los comportamientos, actitudes y comportamientos para alcanzar los objetivos organizacionales

Anlisis de los Cargos

Examen de los requisitos exigidos por los cargos.

Anlisis del Entrenamiento

Objetivos que se deben utilizar en la evaluacin del programa.

Principales Mtodos:
Evaluacin de Desempeo Observacin Cuestionarios Solicitud de jefaturas. Examen de Empleados. Entrevistas de Salida Anlisis de Cargos. Comits Paritarios.

Indicadores de Necesidad de Entrenamiento

Expansin de la empresa Reduccin del numero de empleados. Cambios de mtodo y procesos de trabajo. Sustituciones o movimientos de personal. Premios, licencias y vacaciones del personal. Cambios en los programas de trabajo o produccin. Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas. Produccin y Comercializacin de nuevos productos o servicios.

2. Diseo del Programa de Entrenamiento

Quin debe entrenarse? Cmo entrenar? Toda la Organizacin Mtodos de Aprendizaje

En que entrenar?

Contenidos del Entrenamiento

Quin debe entrenar?

Un Experto en el rea

Dnde entrenar?

Lugar adecuado

Cundo entrenar?
Para que entrenar?

poca u horario
Objetivos

3. Ejecucin del Programa de Capacitacin.

Conferencias. Instruccin Programada. Teleconferencia. Tcnicas de Clase.

Tcnicas del Cargo.

3. Ejecucin del Programa de Capacitacin.

La ejecucin de la capacitacin depender de: Adecuacin del programa a las necesidades de la organizacin: debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas Calidad del material utilizado: el material de enseanza busca concretar la instruccin, facilitar la comprensin mediante la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento y facilitar la tarea del instructor

 La cooperacin de los jefes: idealmente, debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Todos los jefes deberan participar de manera efectiva en la ejecucin del programa. La calidad y preparacin de los instructores: la seleccin de los instructores es fundamental. Idealmente, deben poseer facilidad para las relaciones interpersonales, motivacin, capacidades didcticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad. La calidad de los alumnos: los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin del programa y los objetivos de la capacitacin.

Modelo de un Diseo de Capacitacin.

1. Introduccin.
2. Motivar y captar el inters Generar descongelamiento y reducir la ansiedad Verificar conocimiento actual Conocer las Expectativas. Cuerpo Seleccionar pequeas unidades de informacin Ordenar contenidos Seleccionar tcnicas de capacitacin Seleccionar recursos de capacitacin Estimar tiempos.

3. Resumen. Recapitulacin Clarificacin de dudas Vincular con las sesiones siguientes Crear clima de cierre.

4. Evaluacin del Programa de Entrenamiento

Para evaluar el real impacto de un programa de capacitacin, se debe insistir en la evaluacin sistemtica. Factores a considerar: a. Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

b. Demostrar si los resultados del entrenamiento se relacionan con la consecucin de las metas de la organizacin.

La evaluacin de los programas se puede llevar a cabo en cuatro niveles:

A Nivel Organizacional
Aumento Eficacia Organizacional. Mejoramiento imagen de la empresa Mejoramiento Clima Organizacional. Mejoramiento relacin jefes y empelados.

A Nivel de Recursos Humanos

A Nivel de Cargos

Nivel de Entrenamiento
Consecucin de los Objetivos de Entrenamiento Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Reduccin de la Reduccin del Rotacin. ndice de los Cambios de accidentes de Actitudes en las trabajo. personas. Mejoramiento Aumento de las de la Calidad. Competencias Adecuacin de de las Personas. las personas a Aumento del los requisitos Conocimiento de exigidos de su las Personas. cargo.

Beneficios Capacitacin Trabajadores

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Ayuda a la comprensin y adopcin e polticas Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

5. Evaluacin de Desempeo

Referente Histrico
La evaluacin del desempeo siempre ha estado presente en medio de las organizaciones, pues desde que una persona emplee a otra, el trabajo se est evaluando en relacin costo-beneficio, es decir como es el rendimiento del trabajador frente a la productividad.

En 1842 el servicio pblico de Estados Unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de sus trabajadores, asimismo lo hizo el ejrcito de este pas

 En 1918 la General Motors desarrollo un sistema para evaluar a sus ejecutivos.

En el siglo XX aparece la Escuela de la Administracin cientfica, quien adems de estudiar la eficiencia de la maquina, dimensiono en paralelo el trabajo del hombre. Posteriormente la Escuela de las Relaciones Humanas se interesa de manera especfica por el hombre; plantendose los siguientes interrogantes: Como conocer y medir el potencial de las personas?, como conseguir que aprovechen todo ese potencial?, cual es la fuerza bsica que impulsa su energa hacia la accin?, y as surgen diversas tcnicas administrativas, para que el desempeo humano en las organizaciones mejorara efectivamente.

Despus de la segunda guerra mundial se da la proliferacin de los sistemas de evaluacin del desempeo en las organizaciones, aunque entonces todo era enfocado a la eficiencia de productividad en las maquinas

Conceptualizacin
Es la practica que ha generado mayor controversia dentro de la gestin de RRHH, dada la serie de estereotipos y prejuicios asociados a ella Es conocida tambin como Evaluacin del Rendimiento o Potencial Es un Proceso que mide el desempeo del empleado. El Desempeo de un Empleado es el grado en el que cumple los requisitos de su trabajo.

Objetivos de la ED
Mejorar el Desempeo : Fundamentado en un proceso de evaluacin cclico, basado en el seguimiento y retroalimentacin efectiva. Comunicar los Valores y Objetivos de la Organizacin: La Organizacin a travs de lo que evala esta diciendo al trabajador lo que valora del trabajo de las personas. La informacin modifica el comportamiento y moldea a los funcionarios.

3. Facilita la Toma de Decisiones: en diversas reas tales como deteccin de necesidades de capacitacin, asignaciones de sueldos, adecuacin al cargo, evaluacin del potencial de desarrollo, determinacin de causas de desvinculacin, transferencias, permutas, etc.
4. Mejora el Ajuste entre las competencias de la personas y las tareas que se le asignan 5. Alineacin de los RRHH con la estrategia de la Empresa.

Variables que afectan el Desempeo

Conocimientos y Habilidades Cualidades Personales

COMPETENCIAS

MOTIVACIN

CONTEXTO

R E S U L T A D O

Proyecto Estimulante Liderazgo Aceptado Sistemas de Evaluacin

Medios Fsicos. Medios Organizativos.

Ciclos de la Evaluacin del Desempeo

1. Establecimiento Normas de Desempeo. 2. Registro del Desempeo Individual. 3. Comparacin del Desempeo con las normas. 4. Determinacin de Acciones Futuras.

Proceso de Evaluacin
Determinacin de los Objetivos y Consecuencias del proceso. Definicin de los Participantes.

Definicin de Periodicidad. (anual, bianual)

Eleccin y diseo de Mtodos de Evaluacin

Socializacin del Proceso en la Organizacin.

Mtodos de Evaluacin del Desempeo

Varan de una empresa a otra y dentro de la misma empresa.

Su eleccin depende del tipo de cargo y los objetivos del sistema

a. Escala Grfica: Las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo, siendo calificadas las personas de acuerdo a esos criterios.

Factores Produccin

5 Optimo Siempre supera estndares

4 Bueno A veces supera estndares

3 Regular Satisface estndares

2 Apenas Aceptable A veces por debajo de los estndares

Calidad

Excepcional calidad del trabajo

Calidad superior en el trabajo

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Conocimiento del Trabajo Cooperacin

Conoce todo el trabajo Excelente espritu de colaboracin

Conoce mas de lo necesario Buen espritu de colaboracin

Conoce lo suficiente Colabora normalmente

Conoce parte del trabajo Colabora poco

b. Seleccin Forzada: consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Ac el evaluador debe elegir una o dos frases en base a cuales se acercan mas a la conducta del sujeto

c. Mtodo de Comparacin de Pares: Se comparan habilidades y desempeo

entre sujetos. Se establece un ranking.

d. Investigacin de Campo: Es uno de los mtodos mas completos. Para su ejecucin requiere de la entrevista de un especialista de los gerentes en lnea, para en su conjunto evaluar el desempeo de los diversos empleados. Se divide en cuatro etapas: Entrevista de Evaluacin Inicial Entrevista de Anlisis Complementario. Planeacin de las Medidas. Acompaamiento

e. Mtodo de Incidentes Crticos: Es un mtodo basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan un desempeo positivo (xito o uno muy negativo. El mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino que de los desempeos extremos f. Lista de Verificacin (Check list): Se basa en la relacin de factores que se deben considerar en cada empelado. Cada uno de esto factores recibe una evaluacin cuantitativa. Es una practica simplificada del mtodo de

escala grafica.

Evaluacin en 360
Es un tipo de evaluacin de desempeo basada en encuestas referidas al comportamiento individual del sujeto en reas relacionadas con su trabajo y que es completada por distintos miembros de la empresa.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Modelo de Evaluacin 360

Ventajas y Desventajas Evaluacin 360

Ventajas: El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin

Principales Aplicaciones de la Evaluacin de Desempeo

Procesos de Provisin de Personas. Mejorar Descripcin de cargos. Compensacin de Personas. Capacitacin de Personas.

Retroalimentacin sobre el desempeo

Sesgos Habituales en la Evaluacin de Desempeo

Efecto Halo: Tendencia a valorar positiva o negativamente a un trabajador en base a un solo atributo. Error de Lenidad: Indulgencia. Calificar con mejor desempeo de lo real.

Error de Severidad.
Sesgo de Tendencia Central: Evaluar con promedios todas las reas.

Efecto de Primaca y Recencia.

 Efecto de Contraste Efecto de Contagio: Las evaluaciones pasadas influyen en el la evaluacin de desempeo actual.

Error de Semejanza