Samenvatting logistiek H3 Week 1

Het klant-order-ontkoppel-punt (KOOP) is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in de bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Oftewel hoeveel invloed heeft de consument op het maak proces van de producent? Stroomafwaarts: er wordt voorraad gehouden dicht bij de klant. Stroomopwaarts: meer voorraadvorming bij de leverancier.

Proces tussen producent en consument bevat 5 mogelijke KOOPs waaruit een producent kan kiezen: Koop 1: maken en zenden naar lokale voorraad (decentraal). De producten worden de fabriceert en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dicht bij nog onbekende klanten liggen. De winkels zijn de ontmoetingsplaats. Consument heeft gn invloed. o Producten zijn volledig gedistribueerd: Coca Cola, schoenen, koffieapparaten, scheerapparaten, ingeblikte groenten. Koop 2: De consument krijgt eindproducten uit de opslag. De producent bepaalt zelf welke producten. Er zijn grote distributiecentra en grote opslagplaatsen. Gn invloed op maakproces. Eindproduct wordt zonder klantorder geproduceerd voor een centrale voorraad. Levering vanuit centrale voorraad naar klant. o producten zijn nog niet gedistribueerd (soms nog kleine bewerking nodig, zoals handleiding toevoegen): postorderproducten, kopieerapparaten Koop 3: assembleren op order (maken voor een specifieke klant). Je mag keuze maken uit bestaande half fabricaten die al voor ontworpen zijn. Vaak korte levertijd. Voorwerk is al gedaan en hierdoor is het snel klaar. Grondstoffen en onderdelen zijn op voorraad. o Computers Koop 4: maken op order bij een bekend/standaard ontwerp. Alle materialen zijn er al, maar daar is nog niks mee gebeurd. De productieorder is klantspecifiek, maar er wordt gewerkt met een voorraad die er al is. Koop 5: inkopen en maken op order. Er wordt in dit voorbeeld in het geheel geen voorraad aangehouden. Alles (inkopen + ontwerpen) gebeurd op basis van specifieke klantenorders. De order wordt vaak voor slechts n klant uitgevoerd. Maatwerk voor klant. o Huizen, Jacht

Een goed gekozen productiebesturingssysteem kan voor een bedrijf voordelen opleveren. Van doorslaggevend belang voor die keuze is het soort product dat doorstroomt in de productie. Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Product heet ook wel SKU: verhandelbare eenheden. Product wordt gedentificeerd met een productnummer, de form, fit en function (FFF) van een product staan dan vast. Form: aansluiten bij de omgeving van het product Fit: de mogelijkheid tot aansluiting op andere producten (stekkers en aansluitingsgaten) Function: de wijze van presteren van het product Branches kiezen voor standaardisering van de productnummers. Ze gebruiken handel via de EANcode: gestandaardiseerde code die wereldwijd wordt toegepast als artikelcodering en opmaak van labels in de supply chain voor onder andere winkels ten behoeve van kasafhandeling voor voorraadadministratie. Productopbouw: Inkoopdelen: betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van klantspecificaties geleverd. Maakdelen: geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd. Keuze van productienummers heeft veel te maken met de wijze van construeren van het product. Informatie over het product is in het productnummer opgenomen. In de informatiewereld spreekt men ook wel van entiteit van het productnummer. BOM: Bill Of Material De samengesteldheid van een product bepaalt in de maakbaarheid en de wijze waarop een product door een fabriek stroomt. Vanuit de wijze waarop het ontworpen product is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties: de stukslijst (=BOM). Hierin staat nadere informatie over materiaalspecificatie. De BOM geeft de opbouw van het product in aantalen onderdelen en/of samenstellingen weer. De ontwerper van een product maakt de BOM. De BOM dient voor de inkoper, de klant, de planning en de veiligheid.

Drie soorten productiegrondvormen: hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage: de producten worden per stuk bewerkt, ze liggen in principe nergens stil binnen het proces. De machines hoeven niet continu aan het bewerken te zijn. (frietjes) o De mensen die nodig zijn om het product te maken werken samen in n afdeling o Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht, vaste werkwijze o De taken zijn per medewerker vastgelegd en onderling afgestemd. o Men werkt voortdurend aan het product o Lopende band (lijnproductie) o Geen voorraadvorming

Functionele fabricage: de producten worden in series vervaardigd en op speciale machines bewerkt. Deze machines worden zo efficint mogelijk gebruik en staan nauwelijks stil. Om dit te bereiken zijn vaak tussenvoorraden nodig. (fietsenfabrikant) o Gelijksoortige bewerkingen in n afdeling/groep bij elkaar o Meerdere afdelingen met het product bezig. Zagen, knippen, frezen en lassen wordt in aparte afdelingen opgesteld. Afdelingen wel op elkaar afstemmen. o Gewacht tot de volgende afdeling verder kan met het product, tussen de afdelingen ligt de voorraad in behandeling.

Groepsgewijze fabricage (mengvorm): men heeft de producten en/of de machines op zon manier gegroepeerd dat er in kleinere series gewerkt kan worden zonder veel tussenvoorraden. Dit vraagt om zorgvuldige studie voor een machineopstelling. o Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order o Specialisten die bij elkaar zitten en maken een onderdeel samen. o Combinatie van bepaalde afdelingen die samenwerken. o Productie wordt opgedeeld in zelfstandige groepen, waarbinnen de werknemer zelfstandig het gehele product vervaardigen.

Productiebesturing: Materiaalgeorinteerd produceren (complexe producten) o Aanvoer en voorraadbeheersing van het materiaal staan centraal o Afhankelijk van aanvoer van grondstoffen. o Input = knelpunt o Voorbeeld: wasmachine Capaciteitsgeorinteerd produceren (massaproductie) o De beheersing van de gebruikte machines staat centraal o De machines kunnen een bottleneck zijn o Mensen en machines = knelpunt o Voorbeeld: Heineken Vroeger werd er handmatig gepland door middel van kaartenbakken waarin voorraadgegevens werden vermeld. Elke bak bevatte verschillende producten. Toen de computer in het bedrijfsleven kwam automatiseerde de kaartenbak. Er werd een overkoepelend systeem ontworpen namelijk: MRP 1 (material Requirements Planning) MRP 2 (manufacturing resource planning) MRP 1: een set rekenregels waarmee de toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Er wordt gekeken naar de toekomstige behoefte, daarom is het een voorwaarts gekoppelde besturing (pushsysteem). Het systeem is gebaseerd op twee basisprincipes: 1. Tijdfasinering: men verdeelt de tijdshorizon in gelijke perioden; meestal weken of dagen, ook wel buckets genoemd. Wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn. 2. Afhankelijke vraag: de vraag naar onderdelen uit de productstructuur afgeleid uit de behoefte aan eindproducten. Dit wordt berekend en hoeft niet te worden voorspeld. Onafhankelijke vraag: de behoefte aan eindproducten. Dit wordt berekend op basis van prognose. Als je de vraag van een klant naar een product kent (= de onafhankelijke vraag) en weet wanneer (= tijd) de klant het product wil hebben kun je de afhankelijke vraag (welke eindproducten wil de klant) middels MRPI berekenen. Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de Bruto behoefte.

Informatie voor een MRP 1: BOMs beschikbaar Voorraadstanden bekend Lopende inkooporders bekend Lopende productieorders bekend Inkooptijden/doorlooptijden bekend MRP 2: bij dit systeem zijn een aantal terugkoppelingen aangebracht. Vanuit het management worden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een productie- en verkoopplan opgesteld. Dit plan geeft aan welke totale hoeveelheid moet worden geproduceerd. Het gaat bij MRP 2 niet alleen om de materialen, ook om personeel en machines. Kan precies worden aangegeven wanneer het personeel op vakantie is etc. Er is terugkoppeling mogelijk met MPS (master production schedule).

Informatiesysteem ERP (Enterprise Resourse Planning): dit is een logische uitbreiding op MRP-systemen. Standaard informatiesystemen die verantwoordelijk zijn voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. Het ERP systeem werkt met gentegreerde software, wat betekent dat je gegevens slechts n keer hoeft in te voeren. De structuur is een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor productie, financile activiteiten, voorraad/inkoopactiviteiten, HRM, verkoop/marketing, distributie, verslagleggingactiviteiten. ERP koppelt de hele organisatie aan elkaar.

Week 2
Taich Ohno heeft de economie van Japan na de tweede wereldoorlog een hele boost gegeven. Hij heeft het kwaliteitshuis van Ohno ontwikkeld. Toyota Production System (= PULL) Pull (=oosters): bedrijf gaat produceren als er daadwerkelijk vraag naar is. Het voordeel is dat je heel erg flexibel bent. Het nadeel is dat de productie vaak stil ligt, en de klantorder is er al dus moet je moet leveren. Het werkt alleen waar hoge formules met een zekere regelmaar verwerkt kunnen worden. Toyota Production System is gebaseerd op twee kenmerken: Just In Time (JIT): het precieze aantal benodigde onderdelen wordt op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap gebracht. Dit voorkomt verspillingen. Jidohka: gaat over beslissingsbevoegdheid op de werkvloer. Leg productie stil, spoor fout op en los definitief op. Hierdoor is er continu ondersteuning. Voorkom verspillingen, zoals: Overproductie; seriegrootte mag 1 zijn Nodeloos wachten Nodeloos transport tussen bewerkingen Overprocessing: processen die niet optimaal functioneren Excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn! Overbodige bewegingen medewerkers Fout: defecte producten

Just In Time: Kanban systeem Bij JIT laat je de onderdelen pas naar de volgende schakel gaan als ze daar echt nodig zijn (pull). De onderdelen worden als het ware de fabriek uitgetrokken. Dit leidt tot een aanzienlijke afname in de voorraadniveaus. Het JIT-concept werkt met kanbans (=kaartjes).l Het wordt in het systeem als communicatiemiddel gebruik. Een kanban wordt bevestigd aan iedere bak met onderdelen die naar de volgende schakel gaat. Als de bak in de volgende schakel van de productieketen verbruikt is, kan de kaart weer teruggezonden worden. Deze vorm nu een signaal dat de volgende serie aangemaakt kan worden. Er zijn productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruik is het two-bin systeem, dat houdt in dat er twee bakken zijn.

Kaizen: continue procesverbeteren. Er wordt in kleine stappen verbeterd. Iedereen vanuit de organisatie moet meedoen. Voordat er besluiten worden genomen moet iedereen het met elkaar eens zijn. Er wordt verbeterd vanuit medewerkers zelf. Hierdoor ontdek je zelf dat het werkt.

TOC (Theory Of Contraints): dit is een thoerie van Eli Goldratt (natuurkundige). De bottleneck (knelpunt) bepaalt de uiteindelijke output en daarmee ook de geldstroom in een productieproces. Dus moet men er alles aan doen om het knelpunt te elimineren. Het gaat erom de beperkingen die de organisatie als geheel in haar functioneren belemmeren op te sporen en te elimineren. Hierdoor kan de organisatie haar doelstellingen beter realiseren. (catering in kantine) OPT (Optimized Production Technology): software pakket voor een vriend gemaakt.

Er zijn verschillende plaatsen waar voorraden kunnen ontstaan. Afhankelijk van de vraag of er op order of op voorraad wordt geproduceerd of geleverd, hebben deze voorraden een verschillende functie en omvang.

De voorraden bieden de mogelijkheid bepaalde deelprocessen los te koppelen in een bedrijfkolom. De kosten van het voorraadbeheel moet worden afgezet. Als hulpmiddel bij die afwegingsproces is een aantal modellen ontwikkeld. DRP 1 (Distribution Requirements Planning): methodiek waarmee we in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen. Doel: een beter beheer van voorraden in distributieketens. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraad aanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit een keteneffect en ongebalanceerde voorraden. Keteneffect/opslinger effect: schakels in een keten werken niet samen; ze nemen eigen beslissingen.Voorraad verhoging bij de eindklant zorgt voor productieverhoging bij de producent (=keteneffect).

Voorraadaanvulsystemen worden ook wel aangeduid als systemen die uitgaan van een onafhankelijke vraag tussen de verschillende schakels in de distributieketen. DRP 1 behandelt de vraag tussen de verschillende schakels in een distributieketen als een afhankelijke vraag van de klanten naar eindproducten. Afhankelijke vraag: de vraag die gegenereerd wordt door orders in een voorafgaande schakel. Of de vraag die berekend wordt op basis van een onafhankelijke vraag. Onafhankelijke vraag: de vraag die niet afhankelijk is van orders/vraag in voorafgaande schakel, maar bepaald wordt door de finale afnemer. Of toekomstige vraag die voorspeld wordt. (voorbeeld: eindproducten, handelsartikelen en servicedelen). Bij DRP 1 is geen rekening gehouden met capaciteitsproblemen. Er bestaat de mogelijkheid dat door DRP 1 voorgestelde wijzigingen in de bevoorrading van twee of meer schakels in de distributieketen niet kan realiseren. DRP 2 (Distribution Resources Planning): er wordt wel rekening gehouden met beschikbare capaciteiten. Er wordt gekeken naar optimale toepassing van beschikbare capaciteiten (transport, magazijnen, voorraden) in het traject fysieke distributie.

Distributielogistiek Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoop- en productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad/beter benutten van capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Functies van een distributiecentrum (DC): 1. Opslaan van goederen (voorraadfunctie) 2. Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) 3. Het overladen op andere transportmiddelen (overslag) Transportmodaliteiten:

Variabiliteit: hoever kan je begin en eind tijd vervoel bepalen.

Week 3
Supply Chain Management (=ketenmanagement): de activiteiten die er op gericht zijn alle partijen in de teken zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn. Het gaat niet alleen om je eigen bedrijf, maar de logistiek binnen de keten leverancier klant relatie, minstens 3 partijen. Doel: Kosten omlaag, customer serviceniveau omhoog. Supply Chain Management: kijkt naar de integratie van de informatie-, goederen- en geldstromen tussen en binnen meerdere ondernemingen in een bedrijfskolom. Bedrijfskunde: er wordt geprobeerd om te komen tot de functionele integratie van de verschillende management gebieden binnen n organisatie.

Pie- sharing: de situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek voor henzelf te verkrijgen ten koste van de ander. Het probleem doorgeven/verplaatsen. De taart wordt er niet groter van. Pie- growing: samenwerken; men streeft niet alleen naar optimalisatie van de eigen operaties, maar van de keten als geheel via de vrijwillige cordinatie van SCM. Daardoor wordt de totale te verdelen koek groter, zodat alle partijen een groter stuk krijgen dan in de oorspronkelijke situatie.

Suppy Chain Management Paradox

Fabrikant Groothandel Afnemer Iedere schakel binnen de teken heeft haar eigen voorraadkosten, magazijnkosten en transportkosten. Deze kosten kun je lager krijgen door bijvoorbeeld de groothandel uit te schakelen binnen de keten.

Oorzaken van de steeds groter wordende druk op voorraden: Hyperconcurrentie Groot aantal nieuwe producten Consumenten gedrag

PUSH

PULL

4 vormen van keten- integratie: Fysieke integratie: het beperken van efficiency verliezen in handling en transport. In veel branches is het gebruikelijk dat men aandacht schenkt aan de afmetingen van omdozen in relatie tot de afmetingen van de pallet of de rolcontainer. Informatie-integratie: activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Het online doorzenden van verzendgegevens van de verlader naar de transporteur. Belangrijk hulpmiddel is EDI: elektronische uitwisseling zonder interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partij. (barcode, lange reeks met tekens) Besturings- integratie: op systematische wijze gebruikgemaakt van stuurinformatie van andere schakels binnen de keten. Door koppeling vanj de stuurinformatie tussen de schakels in de keten, kan de totale keten sneller en effectiever inspelen op ontwikkelingen aan de marktzijde. Grondvormintegratie: de aansturende activiteiten bij een andere partij in de schakel gelegd. Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke- planningstaken.

Week 1 Onrechtmatige daad en bedrijf

Rechtshandeling: een handeling van een of meer rechtssubjecten waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg

Onrechtmatige daad: art. 6:162 BW (restartikel)

Vereisten: 1. Onrechtmatige daad (lid 2) De onrechtmatigheid ontplooit zich door: a. Inbreuk op een recht van een ander (eigendom, auteursrecht, zaakbeschadiging) b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht (door rood rijden) c. Doen of nalaten in strijd met maatschappelijke zorgvuldigheid (bedrijfsspionage) Gevaarzetting Kelderluikcriteria: Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent Kans op een ongeval Ernst van de mogelijke gevolgen Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen (bordje) Afweging van belangen (pleger en benadeelde) Onrechtmatige daad kan worden opgeheven door bijzondere omstandigheden: - Overmacht, noodtoestand (art. 40 Sr) - Noodweer (art. 41, lid 1 Sr) - Wettelijk voorschrift (art. 42 Sr) - Ambtelijk bevel (art. 43, lid 1 Sr) - Toestemming van de benadeelde 2. Toerekening (lid 3) Schuld: verwijtbaar gedrag. Benadeelde moet bewijzen dat de dader schuldig is. Risico: via de wet +verkeersopvattingen toerekenbaar. Art. 6:164 BW: de gedragingen van een kind onder de 14 kan niet als onrechtmatige daad aan dat kind worden toegerekend. De ouder/voogden zijn risicoaansprakelijk. Art. 6:165, lid 1 BW: de gedragingen van iemand van 14 jaar en ouder die geestelijke of lichamelijke tekortkoming kan wel gewoon als onrechtmatige daad worden toegerekend. Art. 6:166 BW: iemand die deel uitmaakt van een groep is ook aansprakelijk voor de daden van n persoon uit de groep. Er is een hoofdelijke aansprakelijkheid, iedereen kan aangesproken worden voor de volledige schade. 3. Schade (lid 1) Twee soorten schade (art. 6:95 BW): 1. Vermogensschade: alles waar een prijskaartje aan gehangen kan worden . (inkomsten, medisch, kleding) 2. Ander nadeel: geleden pijn, verdriet, imago schade, trauma, belediging, etc.

4. Causaal verband ( lid 1) verband tussen de onrechtmatige daad en de geleden schade. (art. 6:163 extra vereiste) Voorzienbaarheid (is de schade redelijkerwijs te verwachten als gevolg van de OD.) Redelijkheid (art. 6:98 BW) 5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) Relativiteit: het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd. De onrechtmatigheid kan worden gerelativeerd. De geschonden norm moet doelen op bescherming van een belang van de benadeelde. De onrechtmatige gedraging is alleen tegenover degene die een door de geschonden norm een veilig gesteld belang heeft onrechtmatig. Had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen? Religieus dorp: in de algemene politie verordening stond dat er geen reclame van naakte mensen vertoont mocht worden in het dorp, omdat God dat verbiedt. o Friettent 1: houdt zich keurig aan de regels o Friettent 2: hangt poster van de playboy op. Er is niet voldaan aan de relativiteitseis, omdat God wordt behartigd i.p.v. de concurrent. Schadevergoeding op grond van een onrechtmatige daad ontstaat pas wanneer aan alle vijf vereisten is voldaan. In de praktijk wordt de schade veelal gedragen door een derde (verzekeraar).

Werkgeversaansprakelijkheid: art. 6:170 BW Schade DOOR werknemer

Werkgevers zijn risico- aansprakelijk voor hun ondergeschikten (=werknemers) Indien voldaan aan volgende eisen: In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1) o Fout van een ondergeschikte o Kans op fout vergroot door opgedragen taak o Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) Voorbeelden: particuliere verpleegsters, tuinlieden, hulp in de huishouding o Fout van een ondergeschikte o Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak Indien er sprake is van een onrechtmatige daad dan zijn werkgever en werknemer beide hoofdelijk aansprakelijk. Op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Kwalitatieve aansprakelijkheid: aansprakelijkheid voor de onrechtmatige gedragingen van anderen. Kwalitatieve aansprakelijkheid voor personen is risicoaansprakelijkheid. Het is dus niet relevant of degene die aansprakelijk wordt gehouden enig verwijt ter zake treft. De kwalitatieve aansprakelijkheid voor personen betreft voor: Kinderen o 0-14 jaar (art. 6:169 lid 1) o 14 en 15 jaar (art. 6:169 lid 2)

Niet-ondergeschikten: een opdrachtgever kan ook aansprakelijk zijn voor fouten van nietondergeschikten bij werk ter uitvoering in diens onderneming. Het gaat om personen die zelfstandig en bedrijfsmatig werkzaamheden uitvoeren op contractbasis (onderaannemer of vervoerder). Art. 6:171 stelt twee voorwaarden voor deze aansprakelijkheid: Er moet door de niet-ondergeschikte een toerekenbare onrechtmatige daad zijn begaan. Deze fout moet zijn begaan bij werkzaamheden ter uitoefening van het bedrijf van de opdrachtgever.

Week 2 Onrechtmatige daad en bedrijf Werkgeversaansprakelijkheid art. 7:658 BW Schade AAN werknemer
Civielrechtelijke aansprakelijkheid op grond van art. 7:658 BW Lid 1: zorgverplichting van de werkgever. Vereisten: Lokaal werktuig/gereedschap? Arbeid? Ingericht of onderhouden schade lijdt? In uitoefening van werkzaamheden? Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Dus: werkgever is aansprakelijk als er een causaal verband is tussen de geleden schade en de onveilige situatie. TENZIJ de werkgever kan aantonen dat er aan de zorgverplichting is voldaan OF er is sprake van opzet of bewuste roekeloosheid. Jurisprudentie op grond van art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuis Dienstongeval militair Dakbedekkers-arrest Verankerde ladder Hydraulische ketel

Productaansprakelijkheid art. 6:185 BW Schade door PRODUCT

Er moet schade zijn ontstaan ten gevolge van een gebrek in een product, er is sprake van risicoaansprakelijkheid. Het voordeel is dat de benadeelde de schuld van de dader niet hoeft aan te tonen. Daarnaast mogelijkheid om aansprakelijk te stellen op grond van art. 6:162 BW. Bedoeling van productaansprakelijkheid is het beschermen van de consument. Het gaat om de vergoeding van de schade dr het gebrekkige product. Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Fabrikant van een eindproduct Fabrikant van een onderdeel Producent van een grondstof Quasi- producent: degene die zich presenteert door zijn naam, merk of een ander onderscheidingsteken op het product aan te brengen. (lid 2) Importeur in de EU o Eventueel leverancier Product (art. 6:187 lid 1 BW) Roerende zaak Elektriciteit Gebrek (art. 6:186 BW) Product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Bij vaststellen van gebrekkigheid wordt gelet op: o Presentatie (beeld van reclames) o Redelijkerwijs te verwachten gebruik (lekkende kruik arrest, baby) o Tijdstip waarop product in het verkeer werd gebracht (product van 20 jaar oud minder veilig dan een product van 1 jaar oud) Schade (art. 6:190 BW) Gevolgschade: schade als gevolg van een kapot product, niet aan het product zelf. (niet transactieschade) Persoonsschade Zaaksschade: schade aan een andere zaak die ontstaan is doordat er een gebrekkig product geleverd was. Minimale schade: 500,Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW) De consument moet als hij een procedure start het volgende bewijzen (art. 6:188 BW): Schade Gebrek Causaal verband (tussen gebrek en schade) Producent kan tegenbewijs leveren door Verweren als vermeld in artikel 6:185 lid 1 sub a t/m f BW

Aansprakelijkheid producent: Letselschade: dood of lichamelijk letsel Zaakschade: De zaak moet gewoonlijk voor gebruik in de priv sfeer zijn bestemd en door de benadeelde ook hoofdelijk in de priv sfeer zijn gebruikt. De schade kan slechts gevorderd worden van de producent voor zover deze meer bedraagt dan 500. Verhouding met art. 7:24 BW: Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW dan is de verkoper niet aansprakelijk voor de gevolgschade, tenzij: Verkoper kende het gebrek Verkoper heeft afwezigheid van het gebrek toegezegd Zaaksschade onder de 500, Schade aan het gebrekkige product betreft (zonder gebruiksaanwijzing) Verhouding met art. 6:173 BW: Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW: dan bezitter niet aansprakelijk, tenzij: Zaaksschade onder de 500, Het gebrek later is ontstaan Verhouding met art. 6:162 BW: Art. 6:162 BW restartikel, als artikel 6:185 BW niet van toepassing is, bijv: Zaaksschade in bedrijfsmatige uitoefening Er is geen sprake van een product Er is geen sprake van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW

Week 3 Arbeidsovereenkomst werk

Art. 7:610 BW Art. 7:610a BW Art. 7:610b BW Werken kan juridisch op een aantal manieren: Art. 7:610 BW arbeidsovereenkomst: alle gevallen die niet onder een van de andere valt. Art. 7:750 BW aanneming van werk: de aannemer verbindt zich voor de aanbesteder tegen een bepaalde prijs een bepaald concreet werk tot stand te brengen, terwijl er geen sprake is van een arbeidsrelatie. Komt veel voor in de bouw;onderneming laat pand bouwen. o Vereisten: Een bepaald werk van stoffelijke aard Geen arbeidsovereenkomst Tegen een bepaalde prijs Art. 7:400 BW overeenkomst van opdracht: de opdrachtnemer verbindt zich tot het verrichten van diensten voor de opdrachtgever, terwijl er g een sprake is van een arbeidsrelatie. Oftewel het verrichten van diensten. (advocaat, accountant, notaris, arts, kapper, architect, reisgids) o Vereisten: Verrichten werkzaamheden Geen arbeidsovereenkomst Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard Art. 7:690 tm art. 7:692 uitzendovereenkomst: arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer in dienst treedt van het uitzendbureau die de werknemer vervolgens beschikbaar stelt aan een andere werkgever. Het gaat hierbij om in- en uitlenen, dat wil zeggen dat feitelijk de opdrachtgever leiding en toezicht uitoefent en niet de formele werkgever. Het verschil tussen werknemer en zelfstandige is van belang voor de belasting, afdracht van sociale premies en eventuele loonvordering. Voorbeelden verschil tussen: franchisenemer/werknemer en handelsvertegenwoordiger/handelsagent. Arbeidsovereenkomst (art. 7:610 BW): Arbeid worden verricht ruim begrip, wel rele prestatie Loon tegenprestatie van de werkgever (dus niet van derden) geld, goederen of diensten onkostenvergoeding is geen loon Gezagsverhouding (werknemer is in dienst van werkgever) eenzijdige instructies tijdens het werk kunnen nog opdrachten gegeven worden Extra criteria: Is er sprake van continuteit? Wat is de bedoeling van de contracterende (partijen)? wat er een regelmatige loonbetaling? Gedurende zekere tijd

Verplichtingen werknemer: Persoonlijk verrichten van arbeid (art. 7:610 BW) Opvolgen redelijke instructies werkgever (art. 7:660 BW) Zich in het algemeen als een goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW) Verplichtingen werkgever: Betalen van loon (art. 7:616 BW) Geven van vakantie (art. 7:634 BW) Zich gedragen als een goed werkgever (art. 7:611 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW) Vertrekken van gegevens (art. 7:655) Op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Het doel van arbeidsrecht is bescherming van de werknemer. Mate van bescherming: Dwingend recht: rechtsregels waarvan volgens de wet niet mag worden afgeweken. Aanvullend recht: te allen tijde is afwijking mogelijk. Semi- dwingend recht: bepalingen waarvan slechts mag worden afgeweken indien is voldaan aan de door de wet gestelde voorwaarden. Driekwart- dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO

Week 4 Omgevingsrecht (bundel 2)

WABO: wet algemene bepalingen omgevingsrecht Gaat over bescherming fysieke leefomgeving Belang bedrijfsleven: gebonden aan regels Maar ook beschermd door regels Het gaat erom dat je geen aparte vergunningen aanvraagt (milieuvergunning, bouwvergunning etc.). Maar je vraagt n omgevingsvergunning aan voor alle deelactiviteiten. Belangrijkste aspecten van omgevingsrecht staan sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wabo. De uitwerkingen staan in Besluit omgevingsrecht (Bor) en Ministerile regeling omgevingsrecht (Mor). Wabo betreft bestuursrecht, maar toch is het belangrijk voor bedrijfskunde omdat het vergunningstelsel en vooral de handhaving ervan cruciaal is voor bedrijven.

Procedure: Aanvraag indienen bij bevoegd gezag (=gemeente) Procedure afhankelijk van aanvraag Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde- belanghebbenden (Heineken: financiers, aandeelhouders, Rijkswaterstaat, omwonenden/bedrijven, burgers, milieu, fauna) Er is een omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten. Een project bestaat uit een of meer activiteiten. De vergunningsverplichtige activiteiten staan in: Artikel 2.1 Wabo (regels vanuit centrale overheid) Artikel 2.2 Wabo (regels vanuit de gemeente en provincie) Twee activiteiten bekijken we nader: Activiteit bouwen: geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. Kleine bouwwerken zijn uitgesloten van vergunningplicht in Bor (voorbeeld: dakkapel). o Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a Wabo o Toetsingskader in 2.10, lid 1 Wabo Strijd met bouwbesluit: technische toets bouwplan op gebied Veiligheid Gezondheid Bruikbaarheid Energiezuinigheid Strijd met bouwverordening (bijvoorbeeld: parkeergelegenheid) Strijd met bestemmingsplan Bestemmingsplan bevat goede ruimtelijke ordening is het bouwplan op locatie toegestaan? Ontheffingsmogelijkheden Redelijke eisen van welstand Betreft uiterlijk bouwplan Welstandscommissie adviseert Activiteit milieu: voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorien van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht. o Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO o Toetsingskader in artikel 2.14 Wabo Er is alleen een algemene weigeringsgrond als het in het belang van de bescherming van het milieu is. Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te voorkomen. Daarvoor zijn doel- of middelvoorschriften (bijvoorbeeld: uitstoot).

Samenvatting HRM, H3
Krappe arbeidsmarkt: veel vraag, weinig aanbod personeelstekort Ruime arbeidsmarkt: weinig vraag, veel aanbod werkeloosheid

Dit blok wordt aandacht besteed aan: doorstroom van de medewerker.

Week 1
Hoofdstuk 2 Selectie Beheersing van personeelsstromen vanuit drie perspectieven: 1. Organisatie: de organisatie heeft om haar lange termijn doelen te verwezenlijken een juiste en wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig. Rekening gehouden met algemene plannen en doelen van de organisatie en het personeelsbeleid. a. Lifelong employment: medewerkers komen een organisatie binnen met de bedoeling een zeer lange periode bij de organisatie te blijven. Ontslag alleen vanwege slecht functioneren/presteren, nooit door economische crisis. b. Up-or-out-systeem: medewerker die in een organisatie binnenkomen klimmen omhoog in de organisatie via vastgelegde paden, totdat zij hun eindniveau bereiken. Wanneer een medewerker zijn pad niet kan volgen, moet hij de organisatie verlaten. (adviesbureaus, accountantskantoor) c. In-and-out systeem: medewerkers komen op elk niveau in de organisatie binnen en verlaten de organisatie weer op een willekeurig punt in hun loopbaan. Je koopt arbeid als je het nodig hebt (uitzendbureau). d. Mixed systeem: een organisatie moet beslissen op wat zij haar medewerkers wil en kan aanbieden. Ze kunnen ook een mix van de bovengenoemde systemen toepassen. 2. Individu: er moet rekening gehouden worden met de behoefden van de medewerkers. Je kunt denken aan levensdoelen, loopbaandoelen en eerlijke behandeling. 3. Maatschappij: ook moet rekening gehouden worden met de veranderingen in de maatschappij. Je kunt denken aan overheid, vakbonden, opleidingsinstituten en maatschappelijke normen. Employability (=duurzame inzetbaarheid): betekent dat medewerkers hun talenten optimaal benutten, steeds op de goede plek zitten of ernaar toe bewegen en maximaal bijdragen aan de organisatie. De medewerkers moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen. En daardoor zo lang mogelijk inzetbaar zijn voor een organisatie. De organisatie en de medewerker zelf is hier verantwoordelijk voor. Definitie 2: het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers, kwaliteiten en talenten van een organisatie. De werkgever biedt de medewerker mogelijkheden (opleidingen en mobiliteit) en is de medewerker verantwoordelijk voor het oppakken van die mogelijkheden. Binden: identificeren met normen, kernwaarden, missie, verbinding met de identiteit van een bedrijf. Verbinden aan de organisatie. Boeien: op zoek naar goede deal; geld, leuk werk, leuke collegas, status, goede sfeer. Het leuk maken oftewel het geboeid zijn met je werk. binden en boeien sluit elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan! Organisatie en leidinggevenden moeten kunnen binden n boeien.

Hoofdstuk 3 - Prestatie Er zijn een aantal factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen benvloeden: Communiceren: leidinggeven begint met communiceren! Door leidinggevenden Mondeling of schriftelijk Formeel of informeel Werkoverleg: iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/leidinggevende en zijn medewerkers. (inspraak, iedereen, regelmaat en structuurgericht). De verschillende functies van werkoverleg zijn: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motiveren: actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Te blijven werken voor de organisatie Goed te presteren

Maslow: hirarchie in behoefte, eerst het ene vervullen daarna pas het ander: 1. Fysiologische behoeften: honger en dorst 2. Veiligheidsbehoefte: zekerheid en bescherming (schone lucht inademen) 3. Sociale acceptatie: erbij horen en liefde krijgen 4. Waarderingsbehoefte/erkenning: zelfrespect, waardering en status. 5. Zelfrealisatie: behoefte aan zelfverwezenlijking (kunstwereld). Herzberg: motivatie/hygineconcept. Niet alle factoren zijn op dezelfde wijze van invloed op de motivatie van de mens. Er zijn twee hoofdcategorien: Motivatoren: dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de medewerker in het werk en daarmee aan motivatie, inzet en arbeidsprestatie. Zijn ze aanwezig dan ben je blij en gemotiveerd, zijn ze er niet, dan ben je neutraal. (bovenste drie lagen Maslow) Voorbeelden: goede docenten, goed lesmateriaal, goed rooster. Hyginische factoren: factoren die demotiveren als er niet door het bedrijf aan wordt voldaan, maar die slechts weinig bijdragen aan de motivatie wanneer er wel aan wordt voldaan. Met kan hooguit tijdelijk gemotiveerd worden. Er wordt verwacht dat deze factoren er gewoon zijn. Zijn ze er niet dan raak je gedemotiveerd. Zijn ze er wel, ben je niet ineens super blij. (onderste twee lagen Maslow)Voorbeelden: kapot meubilair, beperkte printfaciliteiten, te weinig stopcontacten. Empowerment: het inzetten van medewerkers in meer opzichten dan alleen het verrichten van een voorgeschreven handeling. Medewerkers kunne meer verantwoordelijkheid dragen en ook meer bevoegdheid hanteren voor de beheersing, controle en verbetering van hun eigen activiteiten. De medewerker wil eigen verantwoordelijkheid waarmaken en heeft een eigen visie die hij/zij wil bijdragen. (Voorbeeld: individuele leerlijn).

Week 2
Hoofdstuk 4 Beoordelen

Michigan model: Human Resource- cyclus

Beoordeling en beloning Beoordeling van medewerkers heeft impact op de beloning en de ontwikkeling van medewerkers, en daarmee ook op de ontwikkeling van de organisatie. Performance management (PM): een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Het draait hierbij om de jaarlijkse cyclus van 4 fasen: 1. Plannen: leidinggevende en de medewerker spreken aan het begin van de cyclus doelstellingen die betrekking hebben op de te bereiken resultaten en competenties af om succesvol te presteren. De medewerker weet wat hij/zij moet doen en hoe hij/zij dat gaat doen. Alles wordt vastgelegd en is een basis voor een vervolg. o Organisatiedoel -> afdelingsdoel -> teamdoel -> individueel doel: watervalmethodiek o SMART 2. Functioneren/coachen: de medewerker krijgt en vraagt naar ondersteuning in het functioneren. Bij deze stap ga je werkelijk aan de slag! o Functioneringsgesprek: hoe gaat het? Doel: verbeteren van het functioneren van de medewerkers. De manager zoekt voor het gesprek naar informative van de medewerkers. Dit kan over resultaat en/of gedrag gaan. o Coaching: stijl van (bege)leiding geven o Meten is weten: Informatie verzamelen van en over medewerkers Over resultaat n gedrag 360 graden feedback: vanuit verschillende lagen/mensen feedback krijgen. 3. Beoordelen: de medewerker weet of hij/zij goed gefunctioneerd heeft. o Meer eenrichtings: de leidinggevende doet vooral het woord. o Beoordelingsgesprek: hierbij wordt achteraf naar het functioneren in het verleden gekeken. o Consequenties voor beloning o Eventueel: vooruitblik en maken van nieuwe afspraken 4. Belonen: het functioneren van de medewerker wordt gewaardeerd en beloond. Waarom belonen? o Aantrekken van personeel (instroom) o Motiveren en stimuleren tot gewenst arbeidsgedrag (doorstroom) o Vasthouden en binden van talent (en loslaten en ontbinden) (door-, en uitstroom) = Compensatie voor geleverde prestatie (arbeidsvoorwaarden) Gedurende het jaar volgen een of meer gesprekken om te coachen en eventueel bij te sturen, aan het eind van de cyclus staan de beoordeling en de daaraan gekoppelde beloning op het programma.

Performance Management Korte termijndoelen: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling Gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te boeken (sturen op gedrag is moeilijk). Resultaat: is de toegevoegde waarde, de meetbare output.

Hoofdstuk 6 Ontwikkelen van medewerkers Competenties: de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Dit uit zich in gedrag. VISIE (waar naartoe) MISSIE (waartoe: hoofddoel) KERNWAARDEN OPERATIONELE DOELEN/RESULTATEN (wat) STRATEGIE (hoe) COMPETENTIES VAN DE MEDEWERKERS. Competetenties zijn het middelpunt van allerlei activiteiten binnen de organisatie. Hierbij kun je denken aan POPs, teamontwikkeling, beloningsvormen, wervingsmethoden en personeelsplanning. Competentiemanagement: het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers. Je zorgt ervoor dat je medewerkers steeds beter bij de organisatie passen. Statische benadering: bestaande resources volledig benutten om op korte termijn concurrentie voordeel op te bouwen. Dynamische benadering: gericht op het opbouwen van cuncurrentievoordeel door voortdurend te werken aan de uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. Competantiemanagement richt zich op: De ontwikkeling van de mensen in de organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM In lijn met de kerncompetenties van de organisatie Uitgaande van De competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak De ambities van de medewerker Het hoofddoel van competentiemanagement is: Win-win situatie scheppen daarmee wordt bedoeld succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers.

Subdoelen van competentiemanagement zijn: Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Duurzame inzetbaarheid 5 fasen van competentiemanagement: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie-en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Doel van competentieontwikkeling is het opleiden en ontwikkelen van personen, om zo te komen tot betere prestaties. Dit moet weer leiden tot medewerkers die de gewenste competenties toepassen, waardoor een prestatie wordt geleverd. De prestaties zijn bepalend voor de mate waarin ondernemingsdoelen worden gerealiseerd. Competentieontwikkeling door middel van: POP Afspraken neergelegd over de ontwikkeling van de individuele medewerker. Denk aan afspraken over scholing, advies en begeleiding door derden. Opleiden Management Development en Loopbaanontwikkeling Management development: loopbaanbegeleiding/ontwikkeling voor het hogere personeel. Mobiliteit en employability Geografische mobiliteit: als medewerkers bereid zijn letterlijk fysiek mobiel te zijn om naar hun werk toe te komen of bereid zijn om op een andere geografische locatie te gaan werken. Functiemobiliteit: een medewerker is bereidt om een andere functie te aanvaarden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid Demotie: teruggaan uit een hogere functie naar een lagere.

Week 3
Naast beoordeling, belonen en ontwikkelen is ook arbobeleid een doorstroominstrument. Arbobeleid heeft een directe relatie met: Goed werkgeverschap: zorgen voor je werknemers (employer Branding). Goed ondernemerschap: kosten door verzuim zo laag mogelijk houden. Relevante wetgeving Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemers geregeld. Je kunt denken aan veiligheidsmaatregelen, voldoende pauzes, bescherming tegen agressie, pesten en geweld. WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (eerst WAO: wet arbeidsongeschiktheid) Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA- instroom omlaag te krijgen. Dit wordt gedaan door middel van: Verzuimdrempel omhoog Hersteldrempel omlaag Leidinggevende casemanager! De verantwoordelijkheid ligt bij de werkgever! Arbobeleid gaat over: 1. Arbeidsomstandigheden (arbo) Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: Veiligheid Gezondheid Welzijn Doel: tijdelijke en langdurige uitval voorkomen 2. Ziekteverzuim: afwezigheid werknemers om gezondheidsredenen. Kort (6 dagen), gemiddeld (6 weken), lang (6 maanden) Fysiek en mentaal verzuim Frequentie Kosten ziekteverzuim: (kost per dag 250 per werknemer) Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten In NL was het gemiddeld ziekteverzuim 4,1% in 2012. Er is een gemiddelde variatie van 2% tot 20%. Een klein bedrijf heeft in het algemeen een lager ziekteverzuim dan een groot bedrijf. Een leidinggevende moet actief aan preventie en beheersing doen: Signaleren Gesprekken Ingrijpen

Leidinggevende in de hoofdrol met betrekking tot ziekteverzuim: Kijk goed bij instroom Zorg voor voldoende kennis en vaardigheden bij je werknemers (ontwikkeling) Toon waardering en geef persoonlijke aandacht Zorg voor goede balans Binden en Boeien Bekijk mogelijkheid voor sport/ontspanning via werk Breng risicofuncties en -personen in kaart en onderneem zo nodig gerichte stappen Stress: lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis. Stress is de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting. Het treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid). Kenmerken van stress zijn: snel gerriteerd, concentratiegebrek, teveel roken of drinken, zich isoleren van anderen, neerslachtigheid en afnemende prestaties. Stressgevoeligheid hangt af van: Invloed/inspraak/mate van vrijheid Job-Demand-Control-model van Karasek Persoonlijkheid

Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collegas 5. Structuur en cultuur organisatie

Burn out: een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken Bore out: dit is een vervelingsziekte. Een bore out wordt veroorzaakt door routinematig werk, of werk onder het niveau van de medewerker. 3. Terugkeer naar het werk na ziekte Werkhervatting gedeeltelijke en re-integratie WIA (wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen): Hier valt een medewerker onder na 104 weken ziekte Nadruk op wat de medewerker nog wl kan (arbeidsgeschiktheid) Doel: medewerker stimuleren zo veel mogelijk te werken als de ziekte of beperking toelaat (werken naar vermogen). Werknemer gestimuleerd, doordat hij met werken een hoger inkomen heeft dan wanneer hij niet werkt. Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende Uitstroom?

Het Nieuwe Werken (HNW)

Ontwikkelingen in maatschappij en wereld, met name: Web 2.0: ontwikkeling op het terrein van informatie- en communicatietechnologie en social media, die impact hebben op traditionele arbeidsprocessen en arbeidsverhoudingen. (democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot, personaliseert) Medewerker 2.0: nieuwe generatie medewerkers die opgegroeid zijn met ontelbaar mogelijkheden die ICT hun biedt. Het is een leefstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat. (Wil meer flexibiliteit en zeggenschap) Web 2.0 en medewerker 2.0 betekent voor veel organisaties een nieuwe manier van werken. Er ontstaat organisatievormen die beter aansluiten op de nieuwe werkelijkheid. Het Nieuwe Werken (HNW) is een hiervoor een mogelijkheid. HNW is een combinatie van vier principes: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken 2. Sturen van medewerkers op resultaat 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen 4. Flexibele arbeidsrelaties Organisaties die deze principes toepassen, gaan uit van een zo groot mogelijke regelruimte voor de medewerker, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Medewerkers worden beoordeeld op resultaat, niet op aanwezigheid of wijze van taken uitvoeren. De medewerker kan vrij beschikken over kennis en informatie. Leidt tot vernieuwende inrichting van arbeidsorganisaties Teller- effecten: gericht op het vergroten van toegevoegde waarde door het vergroten van opbrengsten. Noemer- effecten: gericht op een efficintere bedrijfsvoering, oftewel lagere kosten. 3 hefbomen van het nieuwe werken: Bricks: huisvesting- en facilityaspecten o Huisvestingsconcept gericht op flexibel werken o Inspirerende kantooromgeving ingericht als ontmoetingsplek en thuishonk o Werkplekken ingericht volgens het principe van activiteit gerelateerd werken o Open netwerkomgeving waarbij fysiek ruimte wordt gecreerd om de buitenwereld naar binnen te halen. Bytes: het gebruik van nieuwe technologie (hardware en software) o Gebruik van laptop en smartphone om plaatsonafhankelijk en virtueel te kunnen werken o Slim vergaderen door gebruik van web- conferencing o Inzet van web 2.0-software voor werkdoeleinden o Real- time beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie voor iedereen o Technologie die zich aanpast aan de gebruiker Behaviour: gedragsaspecten HRM o Autonomie voor medewerker en maximaal delegeren van besluitvorming o Situatieonafhankelijk anticiperen op verschillende werkstijlen en persoonlijkheden o Projectmatig werken in tijdelijke communities o Balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en controle en regels anderzijds o Allround rollen in plaats van vastomlijnde functies o Maatwerk in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden

Eigen verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren door hen aan te sturen op resultaat. Gevolgen voor de medewerkers Andere competenties: 1. ICT- vaardigheden 2. Solist EN teamplayer 3. Medewerker is ondernemer in eigen organisatie 4. Leren om resultaatgericht te werken 5. Communiceren (ook niet face-to-face) 6. Concentreren en zelfsturend Wat betekent het nieuwe werken voor HRM? Werving en selectie: Sociale netwerken Nieuwe eisen aan medewerkers Gericht op generaties / leeftijdsfasen Arbeidsvoorwaarden: Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) Aandacht in caos Nieuwe beloningsvormen Flexibele arbeidsrelaties en contracten Gezondheidsmanagement: Arbo thuis Work/life-balans Functioneren en beoordelen: Transparantie in (verwachte) performance Gesprekscyclus informeler en frequenter Globale rolbeschrijvingen Functies vervagen en worden breder Ontwikkelen van talenten: Gericht op brede inzetbaarheid Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad Sterke link naar organisatieverbetering Horizontaal en verticaal in projecten en communities Leiderschapsontwikkeling: Mens staat centraal, niet het proces of de regels Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer Leren omgaan met nieuwe vrijheid Voorbeeldgedrag cruciaal Organisatieontwikkeling: Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing Van regels naar kaders Kernwaarden

Samenvatting Kwaliteit H3 Week 1

Kwaliteit: de klant verwacht dat een product gedurende een bepaalde gebruikstijd voldoet aan zijn verwachting. De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren. Integrale kwaliteitszorg (IKZ): een proces dat zich uitstrek over alle deelprocessen binnen een organisatie en daarbij dus alle hirarchische niveaus in de organisatie betrokken zijn. De kwaliteit (zie hierboven) moet goed zijn. Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar.

Kwaliteitszorg in de historie: 1. Pre-industrile fase (tot 1900) Industrile activiteit op een zeer kleine schaal. Producten werden in kleine bedrijven gemaakt, vaak op speciale bestelling van de klant. Direct contact tussen fabrikant en opdrachtgever. Productcertificaat is de gildezegel. (ambachtsgroepen, gilden, vakmanschap) 2. Industrieel 1880-1940 Door mechanisatie werd de klant en de producent steeds verder uit elkaar gedreven. Ambachtslieden gingen zich specialiseren. Geproduceerd voor anonieme klanten. Begin met steekproeven. Wij maken het product en de klant ziet maar of hij wel/niet koopt. 3. Na WII: 1945-1960 Grote ontwikkelingen in het streven naar kwaliteit. Inspecties en keuringen verder ontwikkeld. Kwaliteitszorg gelijkgesteld met statistiek (steekproeven). Procesbeheersing begint; resultaten worden gemeten en teruggekoppeld (regelkring). Vooral nog gericht op primaire proces. Deming PDCA: continue verbeteringsproces. TQM: total quality management (=integrale kwaliteitszorg) 4. 1960- heden Flexibiliteit gaat ook een rol spelen. Efficiency, kwaliteit en flexibiliteit worden gelijktijdig en integraal toegepast. Er is een verschuiving van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit. Gelijktijdigheid van kwaliteitszorg in verschillende organisatieonderdelen en integraal kwaliteitsbeleid (hierin wordt aangegeven welke vereiste kwaliteit behaald moet worden). Niet alleen de technische, maar ook organisatorische processen. Klant denken in historisch perspectief: 1. Tot 1960: Aanbod economie Producenten verkochten en produceerden de goederen. Goederen waren schaars, daardoor hadden de klanten weinig te zeggen. Klanten werden gezien als afnemers. Breng het maar op de markt, ze kopen het toch wel. 2. Jaren 60: Concurrentie ontstaat Welvaart nam toe. Er ontstond een concurrentie- economie. Aanbieders realiseerde dat de klant de basis van hun voortbestaan is. Klantgerichtheid werd het sleutelwoord.

3. Jaren 70 Afnemers kregen steeds meer toegang tot allerlei vergelijkende marktgegevens. Producten steeds gemakkelijker te vergelijken (televisieprogrammas kassa of radar). De overheid beschermt consument door middel van wetgeving. Concurrentie neemt toe op verschillende gebieden; prijs, kwaliteit, distributie, service. Logistieke concepten ontstaan: Just In Time. 4. Jaren 80 heden Kwaliteitsdenken kreeg vorm. Klanttevredenheid werd een belangrijk item. De klant als individu kwam in beeld, iedere klant is anders. Relatie met klant is belangrijk, klant behouden en service. ISO normen en kwaliteitsmodellen ontstaan. Verschillende manieren om naar kwaliteit te kijken: Trancendente benadering: afkomstig uit de filosofie. Kwaliteit bekeken vanuit een ideaalbeeld. Kwaliteit wordt bepaald door het imago, het beeld dat men heeft. Het gevoel is hierbij belangrijk. (Rolex, Ferrari en merkkleding) Productbenadering: kwaliteit bepaald door de mate waarin een kenmerk of eigenschap aanwezig is. Kwaliteit gezien als meetbare variabele. Harde feiten en specificaties controleren. Gebruiksgerichte benadering: eigenschappen van een product/dienst worden afgezet tegen de wensen van de consument. Iedereen heeft andere mening, smaak en eisen. Klant bepaalt dus wat kwaliteit is. Inspelen op de wensen en verwachtingen van de klant, daar wordt naar geleverd. Productiegerichte benadering: kwaliteit wordt bepaald door de hoeveelheid uitval tijdens de fabricage. De nadruk ligt hierbij op het productieproces. Waarde benadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat voor de gebruikerstevredenheid weer. Reliability: kwaliteit van producten die een gebruiksfunctie hebben worden beoordeeld op reliability (=bedrijfszekerheid). Betrouwbaarheid na levering. Fasen in kwaliteitsstreven: 1. Bewustwordingsfase Vergelijkbaar met de situatie in de jaren zestig, veel productiebedrijven. Er was organisatiegerichtheid (lijnorganisatie). Er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd. De stafafdelingen doen het denkwerk. Er wordt geproduceerd volgens standaardcondities en kwaliteitsnormen. 2. Interne fase Sterke aandacht voor processen en procesbeheersing; het totaal van de verschillende deelprocessen in een organisatie als een geheel bestuurd. Marktonderzoek doet zijn intrede, er wordt voldaan aan de wensen van de klant. Organisaties richten zich op het produceren en afleveren van een goed product. 3. Integratiefase De klant wordt kritischer door de toenemende concurrentie en stijgende welvaart. Organisaties halen concurrentievoordeel door aandacht te besteden aan customer service (totale dienstverlening). Het gaat om een hoge kwaliteit van de gehele organisatie. Kwaliteit is een taak waar alle medewerkers mee betrokken zijn.

De fases kunnen worden beschouwd vanuit de organisatie en vanuit de klant. Organisatiegericht ligt de visie op goedkoop produceren van goederen/diensten en het beheersen van de verschillende deelprocessen. De capaciteit (mensen en machines) staan centraal. In de klantgerichte visie staan de behoeften van de klant centraal. Het gaat over de effectieve inzet van capaciteiten. Klantgerichtheid staat voor kwaliteitsgerichtheid.

Aspecten van integrale kwaliteitszorg: Kwaliteitsbeheer (=integrale kwaliteitszorg): een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten/diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoeften van de afnemers, tegen verantwoord lage kosten. Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie . Het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken. Kwaliteitssysteem: organisatorische structuur, verantwoordelijkheden. Procedures en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg. (zie extra schema) Kwaliteitskosten: kosten van (slechte) kwaliteit. Kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst aan gestelde kwaliteitseisen. Oftewel handhaven en verbeteren van het systeem (wig). Systeem is een samenhangend geheel van verschillende deelsystemen. Belangrijk aspect binnen het toepassen van een kwaliteitssysteem is de kwaliteitsborging. De volgende vier onderdelen moeten worden vastgesteld in een kwaliteitsborging: Overleggen met definitieve kwaliteitsplan Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan Tijdspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

Week 2
Kwaliteitsmodellen 1. KSFs en PIs
Kritische succesfactoren (KSF): voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie. Er zijn strategische en functionele KSFen. De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. (skills) Kritische prestatie indicator (KPI): prestatie indicatoren zijn er voor het meten van prestaties (kwaliteit). De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen. Het zijn grootheden, die sturing in een proces mogelijk maken. Prestatie- indicatoren zijn kwantitatief van aard. Kwaliteitsaspecten van informatie zijn: volledigheid, juistheid en tijdigheid. KPI is afgeleid van een KSF.

Voorbeelden van KPIs: doorlooptijd kwaliteit productiviteit: aantal, omzet winst, solvabiliteit leveringsbetrouwbaarheid ziekteverzuim klachtenafhandeling

2. Deming cirkel (=regelkring)

Er is een continue beweging, dat is te zien aan de cirkel die een draairichting maakt. De Deming cirkel geeft een continue verbetering van de kwaliteitsprocessen weer. PDCA geldt natuurlijk ook voor de uitvoering van het kwaliteitsplan zelf. Plan: de werkzaamheden worden zorgvuldig voorbereid en gepland. Het is een plan van actie. Do: de uitvoering van het plan en het opleveren van het eindproduct. Check: toetsingen en controles tijdens de uitvoering van de activiteiten. Act: evalueren, corrigerende maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren.

3. ISO-normen
ISO norm is een richtlijn gericht op prestatieverbeteringen van de organisatie. Het is een basis voor een kwaliteitshandboek. Ook zorgt het voor garantie en bescherming van de klant. Het standaard zijn eisen en normen waar vervolgens elke dag aan wordt gewerkt. Het geldt internationaal, landen hanteren dezelfde norm. Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van leverancier en klant. Voorbeelden: ISO 9001:2008: generieke standaard ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement ISO 19011: uitvoeren van audits ISO 14000: milieuzorgsystemen Een organisatie is niet verplicht om aan kwaliteitszorg te doen. De aanleiding ligt vaak in het bedrijf zelf, dat vindt dat processen beter en efficinter kunnen. Vervolgens kunnen klanten, de omgeving vragen naar bewijzen voor kwaliteit (diplomas, certificaten, keurmerken). Daarna kunnen klanten en/of afnemers eisen dat een leverancier aantoonbaar gecertificeerd moet zijn. Certificaten worden afgegeven door instanties (bijv. ISO) na een grondige certificatie van een controlerende instelling.

4. INK-model (EFQM-model)
Het INK-model is de Nederlandse versie van het EFQM-model. Er wordt gewerkt met vragenlijsten. Het INK-managementmodel heeft tien aandachtsgebieden, via deze aandachtsgebieden wordt kwaliteit gemanaged en bij een certificeringsonderzoek naar gekeken. 1. Leiderschap 2. Strategie en beleid 3. Management van medewerkers 4. Management van middelen 5. Management van processen 6. Klanten en partners 7. Medewerkers 8. Maatschappij 9. Bestuur en financiers (financile, strategische prestaties) 10. Verbeteren en vernieuwen --> relatie met de PDCA-cirkel Organisatiegebieden (1 tm 5): hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt over de richting waarin de organisatie zich zou kunnen verbeteren. (denk aan 7S model) Resultaatgebieden (6 tm 9): de strategisch relevante maatstaven wordt geregistreerd wat feitelijk is gerealiseerd. Dit is te meten (denk aan PI) Het INK-model onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeorinteerd: output/resultaat staat centraal. Kwaliteitszorg alleen op product. 2. Procesgeorinteerd: voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal. Kwaliteitszorg voor product en primaire processen. 3. Systeemgeorinteerd: gehele organisatieprocessen staan centraal. Kwaliteitszorg, systeem georinteerd: producten en alle processen. 4. Ketengeorinteerd: maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten. Kwaliteitszorg voor de gehele keten, leverancier en klant erbij betrokken. 5. Totale zorg voor kwaliteit: visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij. Kwaliteitszorg met betrekking tot de gehele maatschappij (MVO). Vijf fundamentele kenmerken INK-model: Inspirerend leiderschap Resultaatgerichtheid Continu verbeteren en vernieuwen Bouwen op vertrouwen Samenwerking

5. Balanced scorecard (BSC)

Een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financile als niet financile prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie.

Doel: integraal management meetsysteem, dat beknopt overzicht geeft van de prestaties van een organisatie, hiermee is het een kapstok voor KPIs. Het operationaliseert de missie en strategie in meetbare prestatie-indicatoren. BSC is ingedeeld naar 4 perspectieven: Financieel: alles gericht op een positief resultaat. De drie andere invalshoeken zijn hiervan afgeleid. Belangrijke prestatie indicatoren hiervoor zijn RTV en solvabiliteit. Klant: klanttevredenheid is het uitgangspunt. Belangrijke prestatie indicatoren zijn kwaliteit, doorlooptijd, productiviteit, service en prijs. Interne organisatie: hoe effectief en efficint zijn de processen intern georganiseerd. Innovatie: capaciteit van de werknemers (kwalitatief), tevredenheid, betrokkenheid, productiviteit. Capaciteit van de informatiesystemen. Motivatie en empowerment.

5. Kaizen
Zie verder in samenvatting uitleg.

6. Lean en Six Sigma

Kern van Lean denken is het elimineren van verspillingen. De belangrijkste vormen van verspilling zoals die binnen Lean worden onderkend zijn: Overproductie Te hoge voorraden Fouten Wachten Onbenutte capaciteit Transport en material handling Verplaatsen van iets, zoals een aanvraag of factuur verplaatsen langs de diverse bureaus. Twee verbeter technieken die binnen Lean worden ingezet: 5S: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Doel is afdelingen en processen zodanig in te richten dat een visueel gestuurde Lean productie mogelijk is. Kanban (kaartje): JIT toe te passen in een keten. Onderdelen voor een product worden dan pas geproduceerd wanneer via een kaartje wordt gevraagd. Reduceren van voorraden. Six Sigma: oplossing voor problemen met kwaliteit en klanttevredenheid. Het wordt gezien als een vervolg op TQM, waarbij in hoge mate wordt uitgegaan van statistische procesbeheersing als onderlinge methode.

7. Benchmarking
Methodiek die organisaties vanuit andere organisaties inspiratie levert ter ondersteuning van de eigen initiatieven die moeten leiden tot verbeteringen. Voortdurend verbeteren door te leren van anderen, het voortdurend toetsen van prestaties van een onderneming aan de prestaties van anderen.

Denkers over kwaliteitsmanagement 1. W.A. Deming

Deming gaf lezingen in Japan, daarbij legde hij de nadruk op: 1. Het begrip kwaliteit: praktische statistiek 2. Demingcirkel: PDCA beheersen van organisatorische processen meten en vergelijken, statistiek gebruiken grondslag voor regelkringen stuurmechanisme voor een organisatie geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots horizontaal organiseren in teams leveranciers zorgvuldig selecteren doelgericht naar verbetering van kwaliteit 3. Regelkring: procesbeheersing waardoor de gewenste kwaliteitseisen worden behaald. Hiermee worden de geplande en gewenste deelprocessen beheerst. 4. De veertien punten van Deming: verbetering bedrijfsprocessen op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. 5. HRM: medewerker in het kwaliteitsverhaal is belangrijk. opleiden onderlinge samenwerking, teams samen verantwoordelijk ruimte geven maatschappelijke betrokkenheid imago van de markt, uitdragen kwaliteit

2. Joseph M. Juran
Hij is specialist in de uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistieken). De nadruk ligt op het voldoen aan verwachtingen van de afnemer en op de kosten die moeten worden gemaakt om die verwachten waar te maken. Soms moeten er nog wat inspanningen worden verricht, deze inspanningen noemen we kwaliteitskosten: Preventie kosten: uitgaven om de kans of kwaliteitsafwijkingen te verkleinen. Dit wil je voorkomen door middel van opleiding en training. Beoordelingskosten: ontvangst of afnamecontrole, controle van tussenproducten en haffabricaten, eindcontrole en kwaliteitsbeoordeling van eindproducten. Faalkosten: wanneer een product voor de aflevering niet in overeenstemming is met de kwaliteitseisen. (bijvoorbeeld: remmen Toyota)

3. Philip B Crosby
Volgens Crosby bestaat er maar n optimaal kwaliteitsniveau, namelijk nul fouten (zero defects). Dit moeten zit zien als een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. In de theorie van Crosby is het kwaliteitsniveau het hoogst waar de kwaliteitskosten minimaal zijn. Hoe te bereiken: de voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen de introductie: pr, veranderen doet zeer stellen van streefdoelen vastleggen oorzaken van fouten zichtbaar maken van resultaten geven van erkenning en waardering consolideren vier pijlers die als wegwijzer gebruikt kunnen worden voor het uitvoeren, beheersen en verbeteren van bedrijfsprocessen: 1. Definitie van kwaliteit: voldoen aan vereisten 2. Hoe kwaliteit tot stand brengen: controle en beoordeling 3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren 4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor niet voldoen 5 groeistadia van de Quality Maturity Grid van Crosby: 1. Onbekendheid 2. Bewustwording 3. Verlichting 4. Wijsheid 5. Zekerheid

4. Armand Feigenbaum
Hij besteedt vooral aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en de werkprocedures. Zijn denkwijze komt op het volgende neer: de kwaliteitsafdeling is een toezichthoudend orgaan. Total Quality Control/ System (TQM): systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst. Nadruk op structuur en procedures kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken regelkringen, interne klant belangrijk doelstellingen kwaliteit van boven opleggen afrekenen op kosten en prestaties

Hoofdtaken kwaliteitsafdeling het regelmatig controleren van: Kwaliteitssysteem: procedures, instructies Marketingreview: regelmatig overleg tussen kwaliteitsafdeling en marketing afdeling. Je moet weten wat de afnemer/klant wil. Design review: samenwerking tussen ontwerpafdeling en kwaliteitsafdeling. Productinspectie: controleur die elk product inspecteert of het product in overeenstemming met de specificatie is. Procesinspectie: het bedrijfsproces moet georganiseerd worden om productdoelstellingen te kunnen behalen. Tussen productontwerp en afdeling marketing. (audit)

5. Masaaki Imai
Pijlers van kwaliteitszorg bij Imai zijn kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement. Deze uitgangspunten zijn overgenomen van Deming. In de Kaizen methodiek gaat Imai ervan uit dat integrale kwaliteitszorg een concept is dat over een periode van jaren moeizaam en door middel van kleine stappen kan worden gerealiseerd. De gehele organisatie moet zich hiermee bezighouden. Verbeteren en innoveren zonder ophouden, waarbij iedereen betrokken wordt, zowel het management als de uitvoerenden. De drie basisprincipes van Kaizen zijn: Deming cirkel (plan, do, check, act) Voortdurend meten en terugkoppelen Kwaliteitsbeheersing en verbetering door het toepassen van kwaliteitskringen: kleine groep van 10/15 medewerkers die in principe afkomstig zijn uit dezelfde afdeling en die op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen en te analyseren en om oplossingen aan te dragen). Succesvol als: Voldoende inbedding, voldoende informatie Interne pr voor problemen Opleiding en scholing, feedback en voortgang Er komen steeds meer kwaliteitskringen Dichtbij, betrokken, direct merkbaar

6. Genichi Taguchi
Vanuit Japan veel inzichten ontwikkeld met betrekking tot controle op de uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Vooral voor inkoopafdelingen die te maken kunnen hebben met het inkopen van ontwikkel- en ontwerpactiviteiten is deze theorie van belang. Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het ontwerp. Kwaliteitsfilosofie heeft als uitgangspunt dat kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces. Er moet ruime aandacht worden besteedt aan het kwaliteitsaspect tijdens het ontwerpproces, er tijdens de productie toch nog fouten kunnen voorkomen. Men moet voorkomen dat die fouten defecten worden. Dan zijn kwaliteitscontrole en beheersing overbodig. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald.

Week 3
Controle achteraf (inspectie): problemen in de kwaliteit op gespoord aan het eind van de productielijn. Controle tijdens het proces: tussen de afdelingen al controle, dus tussendoor al verbeteren.

Steekproeven
Steekproeven moeten voldoen aan: Representativiteit: de onderzochte eigenschappen van het geheel moet zo goed mogelijk aanwezig zijn in de steekproef, ook de gemeten fouten. (Hoe representatief zijn de vijf van de 100 geteste producten om iets over de andere 95 te kunnen zeggen.) Betrouwbaarheid: schatting tussen twee grenzen Nauwkeurigheid AQL (acceptable quality level) AQL- waarde : acceptabele afwijking, tolerantie-eis. > AQL- waarde: goedkeuring < AQL- waarde: afkeuring We doen steekproeven, omdat het anders te duur wordt! Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd. Het product is goed, maar komt niet door de controle heen. Consumentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd. Het product is dus niet goed, maar komt wel door de controle heen.

Instrumenten/technieken voor procesbeheersing en procesverbetering

Stappenplan voor kwaliteitsprocesbeheersing: 1. Identificeer: stel het proces vast dat verbeterd moet worden. (PLAN) 2. Definieer: stel doelen en plan volgende stappen. (PLAN) 3. Probleem: verkrijg gedetailleerde informatie over het proces, zodat duidelijk wordt waar het precies om gaat. (PLAN) 4. Oorzaak: identificeer en verifieer oorzaken van het specifieke probleem. (PLAN) 5. Oplossing: identificeer en verifieer mogelijke oplossingen van het specifieke probleem. (PLAN) 6. Implementeer: implementeer de gekozen oplossingen. (DO) 7. Controleer: hou het proces in de gaten en stuur het eventueel bij. (CHECK) 8. Beheers: begin de cyclus opnieuw met een andere verbeterkans. (ACT)

De 7 tools van Deming voor kwaliteits- procesbeheersing: 1. Het visgraatdiagram: Identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Op basis van de 7 Sen en Ms: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. In n diagram is zo te zien wat het probleem is en hoe de oorzaken zijn opgedeeld. (STAP 4, 5, 7)

1b: Oorzaak-relatiediagram: probleem in het midden, de oorzaken en gevolgen schrijf je er omheen en hierin leg je onderlinge verbanden. (STAP 4)

2. Het lijndiagram: veranderingen in een serie metingen. n verschijnsel, enkelvoudig diagram. Je kunt zien welke ploeg de meeste uitval heeft gehad. Hierna kun je visgraat toepassen. (STAP 2, 3, 5, 6, 7)

3. De controlekaart: monitoren van een proces. Door het bekijken van variatie. (STAP 1,2,3,7)

4. Het histogram,staafdiagram: verdeling van metingen laten zien. Je ziet meteen wat het meeste of minste is. Varirend in breedte, frequentiepolygoon. (STAP 3,5,6,7)

5. De Pareto-analyse: relatieve belangrijkheid in een serie metingen. Laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%) (STAP 1,3,4,5,7,8)

6. Het stroomdiagram: inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces. In een schema handelingen die in een proces zitten aangeven in stappen. (STAP 2,3, 5,8)

7. Het spreidingsdiagram: aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg. Correlatie tussen twee verschijnselen. (STAP 3,4,6,7)

Failure rate: mate en snelheid van falen van een product, in de tijd.

Abilities: wanneer is een product bekwaam. Availability: beschikbaar, op het juiste moment Reliability: werkend, niet falend Maintainability: goed te onderhouden Serviceability: goed te repareren Field service: service van de producent Veiligheid: Levensduur: technisch en economisch Uiterlijke appeal: aantrekkelijkheid Benefits: extras Overeenstemming: met standaardnormen enz.

Certificering en voortdurend verbeteren

Certificatie: een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Een diploma is geldig voor het lezen en een certificaat moet telkens opnieuw worden verdiend. Je doet certificatie omdat je kwaliteit wil leveren en dat wil je aan iedereen laten weten. Certificatie is een kwaliteitsverklaring die inhoudt dat het vertrouwen gerechtvaardigd is dat het product, dienst, proces, systeem voldoet aan specificaties en manier, waarop product enz. gemaakt is. Drie spelers bij certificering: 1. Raad van de Accreditatie: stelt de criteria vast, toezicht, controleert, platform. 2. Certificerend bedrijf: onafhankelijke en onpartijdige instantie die een verklaring kan afgeven. 3. Te certificeren bedrijf: bedrijf dat een certificaat wil. Certificeringprogrammas: 1. First party certificatie: is een soort reclame-uiting. Een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft of dat het product deugt. Er wordt beoordeeld volgens eigen maatstaaf. Eigen verklaring. 2. Second party certificatie: producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer. Klant geeft certificaat. 3. Third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier. Meest betrouwbare certificeringprogramma. (ISO-normen) Soorten certificatie: Producten- en dienstencertificatie: gebaseerd op initile keuring (=typekeuring) en wordt verkregen door regelmatig representatieve marktmonsters te nemen. Voortbrengingsproces. (bijvoorbeeld: CE- merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming) Certificatie van personen (vakbekwaamheidcertificaat): document waarin kenbaar wordt gemaakt dat een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat kennis en vaardigheden van een persoon in overeenstemming zijn met de vastgestelde eis. (vakbekwaamheid voorbeelden: adviseur, keurslager, piloot) Procescertificatie: gebaseerd op regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. (duurzaam geproduceerd) Kwaliteitssysteemcertificatie: beoordeling van inhoud en effect van de relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. Inhoud en effect van regels en procedures (bijvoorbeeld ISO).

De invloed die certificatie op aansprakelijkheid kan hebben, is voor drie partijen verschillend: Fabrikant/leverancier: een certificaat kan bij een gebrekkig product de aansprakelijkheid verlagen. Er kan aangetoond worden welke maatregelen er genomen zijn om kwaliteit na te komen. Certificatie-instellingen: de invloed van certificatie op aansprakelijkheid bestaat uit de verantwoordelijkheid voor het wel of juist niet afwegen van een certificaat. Raad voor de accreditatie: de invloed van certificatie op aansprakelijk bestaat uit het verlenen of weigeren of intrekken van een erkenning.

Week 4
Voortdurend verbeteren, de kwaliteitsgerichte organisatie
Klassieke organisatieleer: geen aandacht aan de sociologische en psychologische aspecten binnen een organisatie. Men dacht dat de mens lui en dom was en werkte om geld te verdienen. Kenmerken: 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise 2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces 7. Aanbrengen eenduidigheid in beslissingen en verantwoordelijkheden: o eenheid van leiding o optimale span of control o scheiding lijn- en staf o specialisatie (Fayol) 8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) Markt en klantgerichte organisatiestructuur: snelle ontwikkeling in streven naar kwaliteit. Inspectie en keuring wordt verder ontwikkeld en er is meer aandacht voor kwaliteitsbeheersing. Er was massaproductie. Lean and meanproductie: het voorkomen van verspillingen door nietwaardetoevoegende activiteiten te elimineren. Moderne organisatieleer: klanten hebben steeds specifiekere behoeften en verlangens. Ontstaat individualiseringstrend en een buyersmarkt. Kwaliteitseisen van afnemers worden steeds strenger. Kenmerken: 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal

De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie: 1. De klant staat centraal: leveren van kwaliteit is voldoen aan de eisen van de klant. 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen: gezamenlijk gestreefd naar goed resultaat. 3. Platte organisatiestructuur: zorgt voor heldere en korte communicatielijnen. 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie: bureaucratie zorgt dat een organisatie traaf en inefficint is. 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur: iedereen bewust van belang van kwaliteitszorg. Kwaliteitsbewust gedrag. 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden: medewerkers trainen. 9. Participatieve managementstijl: manager is de coach. 10. Verder kijken dan de eigen organisatie: procesinnovatie en ketenintegratie zijn belangrijke ontwikkelingen.

Kwaliteit van dienstverlening

Kenmerken van diensten: Niet tastbaar Kopers zijn van leveranciers afhankelijk Voorraadvorming onmogelijk Kwaliteit moeilijk te standaardiseren Moeilijk(er) meetbaar Tussen datgene wat de klant verwacht en wat een klant ontvangt kan een enorm verschil zitten: gap. Verwacht beloofd geleverd. gap gap Perceptie: zoals iemand iets ervaart en beoordeeld. voortdurend proberen info uit de markt te halen representatieve steekproeven Thomassen (2003) zegt in het boek klanttevredenheid dat er twee methoden zijn om de juiste attributen (beoordelingsaspecten) vast te stellen: 1. Het stellen van open vragen 2. Critical incident methode: klant vragen naar zijn ervaringen met contacten met organisatie. De combinatie van deze twee levert veel informatie op. Twee niveaus waarin de mate van tevredenheid kan worden ingedeeld: 1. Het gewenste niveau 2. Het acceptabele niveau

Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Het SERVQUAl-model (gap model): dit model gaat ervan uit dat er op vier plaatsen een verschil (kwaliteitsgat) kan ontstaan tussen het door de consument verwacht en het dor de onderneming geleverde product.

Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant. Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit en specificaties van de te leveren dienst. Ontstaat als er geen standaardspecificaties worden vastgesteld. Gap 3: medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Er bestaat geen teamwerk. Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst. Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit. Dit is de resultante van gap 1 t/m 4.

2. Costumer Service Assessment Scale Martin heeft een methode ontwikkeld die gebruikt kan worden bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst. Twee dimensies zijn het uitgangspunt: Procedural- dimensie: deze dimensie omvat de procedurele kant en betreft de werkwijze (wordt de dienst geleverd zoals het moet?) Convicial- dimensie: hierbij gaat het om de manier waarop het dienstverlenende bedijf zich gedraagt ten opzichte van de klant (wordt de klant oprecht vriendelijk geholpen?). Dit heet ook wel dienstbetoon.

3. Quality Control systems KING Service quality control (=procedurele dimensie)

Behavior quality control (convivial dimensie): menselijke dimensie